Management general.

Note de curs 1

MANAGEMENT GENERAL

PROCESE DE PLANIFICARE

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

2 Management general. Note de curs

Una dintre principalele responsabiliti ale managerilor este de a decide direcia viitoare de
dezvoltare a organizaiei, unde ar trebui s ajung n viitor i cum s ajung acolo. A planifica
viitorul este ns o sarcin foarte dificil, avnd n vedere incertitudinile i schimbrile continue
din mediu.
n unele organizaii, n special n cele mici, planificarea este un proces informal. n altele,
managerii utilizeaz un cadru de planificare foarte riguros definit. Compania i definete o
misiune i dezvolt, n mod formal, obiective i planuri strategice care s conduc la realizarea
misiunii. Companii cum ar fi Royal Dutch/Shell, IBM, Mazda, etc. desfoar anual un exerciiu
de planificare strategic revizuiesc misiunea, obiectivele i planurile pentru a face fa
schimbrilor din mediu sau ateptrilor celor mai importani stakeholderi, cum ar fi acionarii,
proprietarii, clienii sau comunitatea. Multe dintre aceste companii dezvolt de asemenea planuri
de contingen, pentru situaii neateptate, sau planuri de redresare a organizaiei n cazul unui
dezastru natural sau economic.
ntre funciile managementului, planificarea este considerat fundamental. Totul pornete de la
planificare. n caelai timp ns este i cea mai controversat funcie. Planificarea nu poate citi
incertitudinea din viitor. Planificarea nu poate disciplina, ordona, un mediu turbulent.
Urmtoarea afirmaie a Gen. Colin Powel (US Secretary of State) poate fi considerat un semnal
de alarm pentru manageri:

Nici un plan de btaie nu supravieuiete contactului cu inamicul.

1. INTRODUCERE

Conceptele de obiectiv i plan au devenit concepte larg utilizate n societatea contemporan.

Un obiectiv (major) reprezint o viitoare stare dorit pe care organizaia ncearc s o realizeze.
Obiectivele sunt importante deoarece organizaiile exist cu un anumit scop, iar obiectivele
definesc i exprim acest scop.
Un plan reprezint un proiect, un tipar, o schem, de atingere a obiectivului care specific
resursele necesare, alocarea acestora, sarcinile i alte aciuni necesare.
Obiectivele precizeaz finaliti viitoare; planurile specific mijloace actuale.
Termenul planificare incorporeaz ambele concepte anterioare se refer la determinarea
obiectivelor organizaiei i la definirea mijloacelor de atingere a acestora.
Procesul de planificare ncepe cu o exprimare formal a misiunii care definete scopul de baz
al organizaiei, n special pentru audiene externe. Misiunea constituie baza pentru obiectivele i
planurile de nivel strategic (ale organizaiei), care la rndul lor contureaz nivelul tactic
(divizional) i nivelul operaional (departamental). Managerii de vrf au responsabilitatea
definirii obiectivelor i planurilor strategice care reflect angajamentul pentru eficien i
eficacitate organizaional. Obiectivele i planurile tactice reprezint responsabilitatea
managementului de mijloc, respectiv efii diviziilor majore sau unitilor funcionale. Managerul
unei divizii va formula planurile tactice focalizate pe aciunile majore pe care divizia trebuie s
le ntreprind pentru a contribui la realizarea planurilor strategice stabilite de managementul de
vrf. Planurile operaionale identific procese i proceduri specifice necesare la nivelele
inferioare ale organizaiei, dela departamente pn la anagajaii individuali. Procesul de
planificare de la fiecare nivel susine celelalte nivele.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 3

Mesaj extern
Legitimitate pentru
investitori, clieni,
Misiune furnizori, comunitate

Obiective/planuri
strategice
Management de vrf
(Organizaia ca ntreg)
Mesaj intern
Legitimitate, motivare,
Obiective/planuri tactice ghidare, raionalitate,
Management de mijloc standarde
(Divizii majore, funcii)

Obiective/planuri operaionale
Management de linie
(Departamente, indivizi)

Figura 1. Ierarhia obiectivelor i planurilor

Complexitatea mediului de afaceri contemporan i incertitudinea viitorului se pot dovedi a fi

copleitoare pentru muli manageri i pot determina o focalizare excesiv pe aspecte operaionale
i rezultate pe termen scurt, n detrimentul obiectivelor i planurilor pe termen lung. Totui,
practica afacerilor demonstraz c procesul de planificarea are un impact pozitiv asupra
performanei firmei. Pe lng mbuntirea performanei operaionale i financiare a firmei,
dezvoltarea de obiective i planuri explicite la fiecare nivel organizaional este important i
datorit mesajelor pe care acestea le trimit n exteriorul i n interiorul organizaiei i care pot
furniza avantaje importante organizaiei:

Confer legitimitate1 misiunea unei organizaii descrie valorile majore ale acesteia i
raiunea existenei sale. Simbolizeaz legitimitatea acesteia fa de audiene externe cum sunt
investitorii, clienii i furnizorii. Misiunea ajut ca att acestea ca i comunitatea local s
priveasc organizaia ntr-o lumin favorabil i astfel s accepte existena acesteia. O
misiunea puternic are n acelai timp un impact pozitiv i asupra angajailor, ajutndu-i s
devin ataai i dedicai organizaiei deorece se pot identifica cu scopul major al acesteia i
cu raiunea sa de a exista.
Constituie o surs de motivare i angajare/dedicare/implicare obiectivele i planurile
faciliteaz identificarea angajailor cu organizaia i contribuie la motivarea acestora prin
reducerea incertitudinii i clarificarea / exprimarea a ceea ce trebuie s realizeze. Lipsa unor
obiective clare poate influena negativ motivaia i ataamentul angajailor. Un obiectiv ofer
un rspuns la ntrebarea DE CE? exist organizaia / subunitatea, n timp ce un plan

1
Legitimitate calitatea a ceea ce este legitim; legitim just, echitabil, justificat, ndreptit, Mic dicionar
enciclopedic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

4 Management general. Note de curs

comunic angajailor ce aciuni vor fi ntreprinse, deci explic CUM? vor fi atinse
obiectivele.
Constituie ghiduri de aciune att obiectivele ct i planurile confer un sens al direciei.
Focalizeaz atenia supra unor inte specifice i direcioneaz eforturile angjailor ctre
rezultate importante.
Constituie o baz raional pentru luarea deciziilor prin procesele de stabilire a
obiectivelor i planificare managerii contientizeaz ceea ce organizaia ncearc s realizeze.
Ei pot astfel lua decizii prin care s se asigure c politicile interne, rolurile atribuite,
performana realizat, structura adoptat, produsele realizate, ca i cheltuielile efectuate sunt
toate n concordan cu rezultatele dorite. n ntreaga organizaie deciziile trebuie aliniate
planurilor.
Constituie standarde de performan deoarece obiectivele definesc rezultatele pe care
organizaia dorete s le obin, acestea pot juca rolul de standarde de performan i pot
constitui o baz de evaluare.
Exemplu: Dac o organizaie dorete o cretere anual a veniturilor de 15% i realizeaz o
cretere de 17%, atunci se poate considera c managerii au depit standardul prestabilit.

n ansamblul su, procesul de planificare determin managerii s nu gndeasc numai n

termeni de activiti zilnice i s aib n vedere permanent perspectiva de ansamblu. Atunci cnd
organizaiile se ndeprteaz de la obiective i planuri, de cele mai multe ori ntmpin probleme.
Discuii: procesele de planificare n firmele romneti dup 1990.

2. OBIECTIVE I PLANURI

2.1. Misiunea organizaiei

se situeaz la vrful ierarhiei obiectivelor, exprim raiunea existenei organizaiei i descrie

valorile i aspiraiile organizaiei
corect definit, constituie baza dezvoltrii tuturor obiectivelor i planurilor ulterioare
n absena unei misiuni clare, obiectivele i planurile pot fi definite la ntmplare i pot
conduce organizaia ntr-o alt direcie dect cea n care trebuie s mearg
Declaraia de misiune (DM) o declaraie formal prin care se ofer o definiie larg a
scopului de baz al afacerii i a operaiilor/activitilor care difereniaz organizaia fa de
altele similare
Coninutul unei DM este focalizat de cele mai multe ori asupra pieelor i clienilor i
identific domeniile principale de activitate. Unele DM descriu unele caracteristici ale
organizaiei cum ar fi: valorile majore, calitatea produselor, amplasarea facilitilor,
atitudinea fa de angajai. De multe ori DM dezvluie att filosofia ct i obiectivul major al
organizaiei.

EXEMPLE

THE COCA-COLA PROMISE2

The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.
The basic proposition of our business is simple, solid and timeless. When we bring refreshment, value, joy and fun
to our stakeholders, then we successfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to
fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business.

2
http://www2.coca-cola.com

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 5

IBM3
At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced
information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics.
We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services
and consulting businesses worldwide.

FORD MOTOR COMPANY4

Our Vision
To become the world's leading consumer company for automotive products and services.
Our Mission
We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people
around the world.
We anticipate consumer need and deliver outstanding products and services that improve people's lives.

Microsoft's mission5: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.

The Toyota Motor Sales U.S.A., Inc.6

Mission Statement
"To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership
experience in America."
Vision Statement
"To be the most successful and respected car company in America."

2.2. Obiective i planuri

La nivel strategic
Obiective strategice declaraii generale (extinse) privind ceea ce dorete
organizaia s devin n viitor; se refer la organizaie ca ntreg i nu la anumite divizii
sau departamente. Se mai numesc i obiective oficiale deoarece exprim intenii
privind ceea ce dorete s realizeze organizaia. Dezvoltri recente sugereaz c
obiectivele organizaiei trebuie s aib n vedere nu numai profitul i c organizaiile au
de suferit atunci cnd profitul i valoarea oferit acionarilor devin obiective primordiale.
Peter Drucker sugereaz c organizaiile ar trebui s se focalizeze asupra urmtoarleor 8
domenii atunci cnd i definesc obiectivele: poziia pe pia, inovare, productivitate,
resurse materiale i financiare, profitabilitate, performana i dezvoltarea managerilor,
performana i atitudinea angajailor i responsabilitatea social a organizaiei.
Planurile strategice definesc etapele de aciune prin care organizaia intenioneaz
s-i ating obiectivele strategice. Reprezint un proiect prin care sunt definite activitile
organizaionale i alocrile de resurse (sub form de bani, personal, spaiu i faciliti)
necesare pentru atingerea standardelor (intelor) stabilite. Se ntocmesc de regul pe
termen lung i definesc etapele de aciune pe o perioad de timp de la 2 la 5 ani. Scopul
major al planurilor strategice este de a transforma obiectivele strategice n realiti
corespunztoare unui anumit interval de timp.

Exemplu: O firm mic dorete s-i mbunteasc segmentul de pia de la 15% la

20% n urmtorii 3 ani. Acest obiectiv strategic urmeaz a fi atins prin realizarea
urmtoarelor planuri:

3
http://www.ibm.com
4
http://www.ford.com
5
http://www.microsoft.com
6
http://www.toyota.com

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

6 Management general. Note de curs

1. alocarea resurselor necesare pentru dezvoltarea de produse noi, competitive,

cu potenial mare de cretere
2. mbuntirea metodelor de producie, pentru a putea obine rezultate mai
mari cu costuri mai reduse
3. desfurarea de activiti de cercetare, cu scopul de a identifica noi
alternative de utilizare ale produselor i serviciilor curente

La nivel tactic
Obiective tactice sunt obiective care definesc rezultatele pe care trebuie s le obin
diviziile i departamentele pentru ca organizaia s-i ating obiectivele majore. Corespund
managementului de mijloc al organizaiei i descriu ceea ce trebuie s fac / s realizeze
subunitile majore pentru ca organizaia s poat realiza obiectivele de ansamblu.
Exemplu: un obiectiv tactic poate fi comunicarea n scris cu clienii i consumatorii, prin
intermediul unei gazete / brouri de prezentare, o dat pe lun; acest obiectiv tactic contribuie
parial la atingerea obiectivului strategic de a avea comunicare eficace cu clienii i angajaii
Planuri tactice au rolul de a contribui la execuia planurilor majore, strategice, i de a
realiza o anumit parte a strategiei organizaiei. Au un orizont de timp mai redus dect
planurile strategice, de obicei de un an sau (cel mult) doi. Definesc ceea ce trebuie s fac
departamentele majore / subunitile organizaionale pentru a implementa planul strategic
general. n mod normal, sarcina de a defalca planul strategic general n aciuni tactice
specifice revine managerilor de mijloc.
Exemplu: termenul tactic fiind n esen un termen militar, discuii referitoare la folosirea
diferitelor tactici/arme de lupt n rzboiul mpotriva terorismului

La nivel OPERAIONAL
Obiective operaionale definesc rezultate specifice, msurabile, care se ateapt de la
departamente, grupuri de munc i indivizi din cadrul organizaiei.
Exemple: realizarea a 90% din livrri la timp, reducerea timpului suplimentar de lucru cu 10% n
luna urmtoare, procesarea a 150 de cereri de produse n fiecare sptmn, etc.
Planuri operaionale sunt dezvoltate la nivelele cele mai joase ale organizaiei;
specific etape de aciune n vederea atingerii obiectivelor operaionale i susin activitile
de planificare tactic; planul operaional este instrumentul de baz al managerului de
departament pentru conducerea activitilor zilnice i sptmnale; prin planificarea
operaional se specific sarcinile de lucru pentru managerii de departamente, supervizori i
angajaii individuali; Planificarea calendaristic reprezint o component important a
planificrii operaionale, prin care se definesc intervale de timp precise pentru atingerea
fiecrui obiectiv operaional; Bugetarea este de asemenea important n planificarea
operaional deoarece cuantific alocarea resurselor necesare desfurrii activitilor
planificate

Caracteristici ale unor obiective eficace

Specifice i msurabile definirea obiectivelor n termeni cantitativi, ori de cte ori este
posibil;
Exemple: creterea profitului cu 2%, reducerea deeurilor cu 10%, etc.
Nu toate obiectivele pot fi exprimate n termeni numerici, dar obiectivele vagi au o foarte redus
putere de motivare a angajailor.
La nivelul managementului de vrf, de multe ori obiectivele sunt exprimate i n termeni
calitativi, pe lng cei cantitativi:
Exemplu: reducerea numrului de angajai la 2.500, descentralizarea n uniti mai mici,
dezvoltarea i comercializarea unui produs nou.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 7

Indiferent dac sunt definite n termeni cantitativi i/sau calitativi, obiectivele trebuie s permit
msurarea progresului n atingerea acestora.
S se refere la domenii rezultat cheie
Obiectivele nu pot avea n vedere toate aspectele comportamentelor angajailor sau
performanei organizaionale; dac ar fi aa, atunci ar deveni nesemnificative, inutile
Managerii au sarcina de a identifica cteva domenii rezultat cheie pn la 4 sau 5 pentru
fiecare departament sau post
Domeniile rezultat cheie se refer la acele activiti care aduc cea mai mare contribuie la
performana organizaiei
Exemplu: Deaprtamentul de marketing al ALLTEL, o companie telefonic care i desfoar
activitatea n cteva regiuni din SUA, a identificat urmtoarele domenii rezultat cheie pentru care
a definit obiective specifice: identificarea apariiei unor noi domenii n care pot fi oferite servicii,
acoperirea regiunilor cu informaii semnificative care s susin programele actuale de marketing,
mbuntirea marketing-ului produselor existente i dezvoltarea unui plan strategic de marketing
pe baza nevoilor clienilor, studiilor asupra concurenei i tendinelor pieei.
S stimuleze dar n acelai timp s fie realiste
Obiectivele trebuie s fie provocatoare, dar n acelai timp s aib un grad rezonabil de
dificultate
Atunci cnd sunt nerealiste, obiectivele pot determina eecul angajailor i pot contribui
astfel la scderea moralului acestora
n acelai timp, dac obiectivele sunt prea uoare, angajaii pot de asemenea s nu se
simt motivai
Managerii au responsabilitatea de a se asigura c obiectivele sunt stabilite lund n
considerare resursele existente, intervalul de timp atribuit departamentului, echipamentele i
resursele financiare disponibile.
S aib o limit de timp definit
Trebuie precizat perioada de timp alocat pentru realizarea obiectivului o dat limit la
care va fi msurat gradul de atingere a obiectivului
S fie legate de recompense
Impactul final al obiectivelor este determinat de msura n care creterile salariale,
promovrile i recompensele se bazeaz pe gradul de atingere a obiectivelor
Oamenii care i ating obiectivele ar trebui recompensai pentru aceasta
Recompensele confer neles i semnificaie obiectivelor i ajut la angajarea i
implicarea oamenilor n atingerea obiectivelor
De cele mai multe ori eecul n atingerea unui obiectiv se datoreaz unor factori situai
dincolo de aria de control a angajatului; totui se pot acorda recompense dac anagajatul a
realizat parial obiectivul, n funciede circumstanele existente.

3. TIPURI DE PLANURI I MODELE DE PLANIFICARE

Factorii critici pentru o planificare de succes sunt flexibilitatea i adaptabilitatea la

schimbrile din mediu
Cele mai utilizate modele de planificare sunt: managementul prin obiective7, planurile cu
utilizare unic8, planurile stabile9 i planurile de contingen (sau scenariile).

7
MBO Management by objectives
8
single-use plans (Daft, 1998)
9
standing plans (Daft, 1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

8 Management general. Note de curs

3.1. Managementul prin obiective

este o metod de management prin care managerii mpreun cu angajaii definesc obiective
pentru fiecare departament, proiect i persoan, obiective care sunt ulterior utilizate pentru
monitorizarea nivelului de performan realizat

PLANURILOR DE ACIUNE

Analiza progresului
2. DEZVOLTAREA

Planuri de aciune

3. ANALIZA PROGRESULUI NREGISTRAT

Figura 2. Cadrul conceptual al managementului prin obiective

Obiective departamentale

Obiective individuale
Obiective strategice

Aciuni corective
1. DEFINIREA

Evaluarea performanei
4. EVALUAREA

de ansamblu

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 9

Principalele etape care definesc managementul prin obiective sunt:

Stabilirea obiectivelor
Este etapa cea mai dificil
Implic angajaii de pe toate nivelele ierarhice
Implic necesitatea de a privi dincolo de activitile zilnice i de a rspunde la ntrebri
cum ar fi: Ce ncercm s realizm?
Un obiectiv bun ar trebui s fie concret i realist, s ofere o int specific, o limit de
timp precis i s permit alocarea de responsabiliti
Obiectivele pot fi cantitative sau calitative, dup cum rezultatele sunt sau nu
cuantificabile
Obiectivele cantitative sunt descrise n termeni numerici; ex.: Agentul de vnzri
Ionescu va atrage 16 noi clieni n luna decembrie
Obiectivele calitative sunt descrise prin fraze, cum ar fi: Departamentul de Marketing va
reduse reclamaiile de la clieni prin mbuntirea service-ului ctre acetia n urmtorul
an.
Obiectivele trebuie stabilite mpreun de ctre angajat i managerul su, printr-un acord
comun, determinnd astfel ataamentul fa de realizarea obiectivelor
n cazul grupurilor de munc (echipelor), ntrega echip trebuie s participe la stabilirea
obiectivelor
Dezvoltarea planurilor de aciune
Un plan de aciune definete un curs de aciune necesar pentru ndeplinirea obiectivelor
stabilite
Planurile de acinue se stabilesc att pentru indivizi ct i pentru departamente
Analiza progresului realizat
Analiza periodic a progresului realizat este important pentru a vedea dac planurile de
aciune funcioneaz cum trebuie
Analizele pot lua forma unor ntlniri informale ntre manageri i subordonai i se pot
desfura lunar, trimestrial sau bianual
Acest control periodic permite managerilor i angajailor s sesizeze dac se ndreapt
ctre inta dorit (dac sunt pe drumul cel bun) i dac sunt necesare aciuni corective
n acest sens, nici managerii i nici angajaii nu trebuie s rmn blocai n anumite
comportamente, ci trebuie s fie pregtii s ntreprind orice aciuni se dovedesc a fi
necesare pentru a obine rezultate semnificative. Obiectivul major al managementului prin
obiective este atingerea obiectivelor, astfel nct planurile de aciune pot fi schimbate
oricnd se sesizeaz nendeplinirea obiectivelor
Evaluarea performanei realizate
Are loc att la nivel individual ct i departamental
Poate avea loc n cadrul procesului general de management i msurare a performanei n
organizaie
Este legat de creterile salariale i de alte recompense acordate angajailor
Evaluarea performanei la nivel de departament i de organizaie prefigureaz obiectivele
ce trebuie stabilite pentru anul urmtor
Ciclul MBO se repet pe baze anuale

Avantaje i limitri ale managementului prin obiective

Avantaje
Eforturile att ale managerilor ct i ale angajailor sunt focalizate asupra unor activiti care
vor conduce la realizarea obiectivelor

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

10 Management general. Note de curs

Performana poate fi mbuntit la toate nivelele organizaiei deoarece angajaii sunt

dedicai atingerii obiectivelor i sunt motivai pentru aceasta ei contribuind la definirea a ceea
ce este ateptat de la ei i au libertatea de a gsi noi modaliti, mai bune, de a atinge acele
ateptri
Obiectivele la nivel individual i departamental sunt aliniate cu i contribuie la atingerea
obiectivelor la nivel organizaional

Limitri
Apar atunci cnd organizaia trebuie s fac fa unor schimbri rapide / constante /
periodice; n aceste cazuri mediul i activitile interne nu au acea stabilitate necesar pentru
a putea msura performana realizat i a o compara cu obiectivele stabilite
Existena unui mediu organizaional cu relaii defectuase angajat angajator reduce
considerabil eficacitatea MBO, datorit nencrederii dintre angajai i manageri
Obiectivele strategice pot fi nlocuite cteodat cu obiective operaionale; cteodat
angajaii se focalizeaz excesiv pe obiectivele lor operaionale, n detrimentul obiectivelor
altor echipe sau departamente sau chiar a celor strategice
Existena unei organizri mecaniciste, caracterizat de sarcini i reguli strict definite, mai
puin compatibil cu accentul pus de MBO pe colaborarea dintre manager i angajat la
stabilirea obiectivelor i care poate descuraja participarea angajailor n acest proces
Exist pericolul ca MBO s devin doar un proces de completare a unor formulare, o dat pe
an, care s nu aib nici o finalitate; odat formularele completate, angajaii uit i de acestea
i de obiective

3.2. Planuri cu utilizare unic i planuri stabile

Planurile cu utilizare unic sunt planuri dezvoltate pentru atingerea unui set de obiective pentru
care exist o probabilitate foarte mic de a se repeta n viitor. De obicei includ programele i
proiectele.
Programele includ de obicei mai multe planuri care s conduc la atingerea unui acelai obiectiv
organizaional (major). Au un orizont, o ntindere larg i constituie de cele mai multe ori o
asociere de proiecte. Ca urmare, realizarea unui program poate dura mai muli ani. Exemple de
programe: aparatul de zbor 777 al companiei Boeing, staia spaial NASA, etc.
Proiectele constituie de asemenea seturi de planuri de atingere a unui acelai obiectiv. Au o arie
de ntindere i o complexitate mai reduse dect programele, avnd i un orizont de timp mai mic.
De obicei un plan este o parte component a unui program. Ex: dezvoltarea unui suport de
rachet pentru o staie spaial NASA, etc.

Planurile stabile sunt planuri continue utilizate pentru a oferi linii directoare de realizare a unor
sarcini care se desfoar n mod repetat n organizaie. De obicei se stabilesc sub form de
politici, reguli i proceduri i se refer la specte cum ar fi: mbolnviri ale angajailor,
absenteism, fumat, disciplin, angajri, concedieri, etc.
Politicile au un orizont larg, constituind mai mult un ghid general. Se bazeaz pe obiectivele
majore i planurile strategice ale organizaiei i definesc graniele (limitele) n interiorul crora
pot fi luate deciziile. Ex: politici privind discriminare / hruirea sexual, mbuntirea continu,
etc.
Regulile au un orizont restrns i descriu de obicei o aciune specific care urmeaz a fi
desfurat. Sunt aplicabile unui anumit context bine definit. Ex: reguli de interzicere a
fumantului n anumite zone unde sunt depozitate materiale inflamabile, etc.
Procedurile (denumite cteodat proceduri standard de operare) definesc o serie precis de
pai de aciune n vederea atingerii anumitor obiective. Ex: proceduri de rezolvarea reclamaiilor
primite de la clieni, proceduri de acordarea acontravalorii produsului, etc.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 11

3.3. Planuri de contingen (scenarii)

Definesc rspunsurile organizaiei n cazul unor situaii criz sau a apariiei unor obstacole
Pentru a devolta planuri de contingen persoanele responsabile trebuie s identifice unii
factori necontrolabili, cum ar fi: recesiunea, inflaia, dezvoltri tehnologice, accidente de
munc, etc,
pentru a minimiza impactul acestor factori o echip de planificare poate prognoza scenariile
cele mai pesimiste; Ex: ce trebuie s fac o firm dac vnzrile scad cu 20% iar preurile
cresc cu 8%?
pot fi dezvoltate planuri de contingen privind poteniale concedieri, bugete de urgen sau
eforturi de vnzri; Ex: exist studii care estimeaz c mai puin de un sfert din firmele mici
supravieuiesc pierderii celui mai important manager, respectiv fondatorul. Dezvoltarea unui
plan de contingen pentru o astfel de situaie poate ajuta pe ceilali angajai ai afacerii s
gseasc soluii care s menin afacerea pe linia de plutire
au o importan deosebit pentru unele industrii (cu importan/rol strategic), cum ar fi de
exemplu industria petrolier, computere, software, etc.

3.4. Orizontul de timp al planificrii

Planificarea pe termen lung include obiective i planuri strategice; se poate extinde pe o

durat de pn la 5 ani
Planificarea pe termen mediu include obiective i planuri tactice; se poate extinde pe o
durat de 1 pn la 2 ani
Planificarea pe termen scurt include obiective i planuri operaionale; se poate extinde pe o
durat de pn la 1 an

Una din problemele majore cu care se confrunt companiile din ntreaga lume la ora actual o
reprezint focalizarea excesiv pe rezultatele pe termen scurt. Planificarea pe termen lung este
dificil datorit incertitudinii mari n ce privete viitorul. Mai mult dect att, comunitatea
financiar exercit presiuni asupra companiilor n privina rezultatelor pe termen scurt. Aceste
presiuni sunt n concordan cu nclinaia natural a unor manageri orientai ctre rezultate, care
sunt preocupai de rezultatele obinute astzi sau mine i nu de cele ce vor fi obinute n anul
urmtor sau peste cinci ani. n acelai timp, aceste presiuni tind s recompenseze performana pe
termen scurt i s submineze planificarea pe termen lung.

Exemplu: Matsushita Electronics cel mai mare productor de produse electronice de larg
consum
Acum 60 ani, Konosuke Matsushita a anticipat ziua n care Statele Unite vor furniza att
principalele piee de desfacere ct i centre de fabricaie pentru produsele firmei sale. n
1932 a fcut cunoscut un ambiios plan de dezvoltare a companiei pentru urmtorii 250
ani, plan care probabil constituie un record n materie de planificare pe termen lung.
Dar planificarea pe termen lung nu trebuie s ajung totui la asemenea extreme. Astzi,
directorii executivi ai companiei redirecioneaz Matsushita ctre patru domenii care se
previzioneaz a susine dezvoltarea viitoare a firmei: semiconductori, automatizarea
proceselor de fabricaie, electronice de birou i produse audiovizuale. Aceste produse
genereaz numai 13% din vnzrile actuale dar se estimeaz c vor avea succes n
mileniul abia nceput, astfel nct 70% din cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt
direcionate ctre aceste familii de produse.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

12 Management general. Note de curs

3.5. Managementul crizei prin planificare

Un caz particular al planurilor de contingen l reprezint planurile de management al crizelor.

Cteodat, evenimentele sunt att de neateptate i de devastatoare nct necesit intervenia
imediat. Ex: evenimentele de la 11 septembrie 2001 din SUA, explozia rachetei Challenger din
1986, etc. Dei nu ntotdeauna crizele au asemenea proporii, totui constituie o trstur curent
a mediului organizaiilor. Pentru a oferi un rspuns adecvat, managerii trebuie au nevoie de
planuri bine fundamentate i coordonate. Dei tipul sau anvergura crizei poate varia, un plan bun
trebuie s ofere un rspuns adecvat la orice or din zi sau din noapte.
Un plan de management al crizei cuprinde trei etape majore:
Prevenire
" Dei apar evenimente i dezastre neateptate, managerii ar trebui s fac tot ceea ce
pot pentru a preveni crizele. O component critic a etapei de prevenire o reprezint
construirea de relaii cu stakeholderi cheie: angajai, clieni, furnizori, organisme
guvernamentale, sindicate, comunitatea n general. Dezvoltarea unor relaii
favorabile poate, cel mai adesea, preveni crizele. De asemenea, organizaiile care i
construiesc o reputaie de companie solid, onest, de ncredere, dovedesc abiliti de
a preveni crizele sau de a rspunde mai bine atunci cnd acestea nu pot fi evitate.
" Comunicarea deschis cu angajaii, clienii i ali stakeholderi ofer att organizaiei
ct i grupurilor posibilitatea de a se nelege reciproc i de a dezvolta respectul
mutual. (ex. evitarea unor greve)
" De asemenea, comunicarea deschis poate ajuta managerii s identifice din timp
unele probleme, astfel nct acestea s nu se transforme n situaii criz.
" Exemplu: compania Nike a primit semnale de alarm de la distribuitorii si din
orientul Mijlociu c flacra utilizat drept logo, care aprea pe pantofii de
basketball, arat similar cu transcrierea n limba arab a cuvntului Allah i c
ar putea fi considerat o ofens la adresa comunitii musulmane. Dei compania a
implementat unele schimbri minore, managerii nu au luat n serios avertizrile
primite. n final, compania Nike a trebuit s retrag de pe pia 40.000 perechi de
pantofi i s cear scuze comunitii musulmane.
Pregtire
" Etapa de pregtire presupune parcurgerea a trei pai: desemnarea unei echipe de
management al crizei i a unui purttor de cuvnt, elaborarea unui plan detaliat de
management al crizei i implementarea unui sistem de comunicare eficace.
" Echipa de management al crizei reprezint o echip multidisciplinar
(crossfunctional) alctuit de persoane care au rolul de a intra n aciune n situaia
apariiei unei crize. Ei sunt pe deplin implicai n elaborarea planului de management
al crizei i ei sunt cei care vor fi chemai s implementeze acest plan n situaia de
criz. Exist organizaii care au zeci sau chiar sute de angajai, special pregtii, care
au rolul de a aciona n cazul apariiei unui dezastru, ncepnd chiar cu evacuarea
cldirilor.
" Purttorul de cuvnt simbolizeaz vocea companiei n situaie de criz.
" Exemplu: n zilele ce au urmat atacului terorist asupra World Trade Center,
primarul Rudolph Giulliani a fost purttorul de cuvnt al oraului New York;
Donald Carty, CEO al American Airlines, a fost purttorul de cuvnt al companiei
n urma prbuirii zborului 587
" De obicei ns, organizaiile desemneaz mai multe persoane pentru acest rol, cu
scopul de a fi pregtite pentru situaia n care managerul de vrf nu este disponibil

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

 Management general. Note de curs 13

" Planul de management al crizei (PMC) ar trebui s fie un document detaliat, care s
specifice paii care trebuie parcuri i de ctre cine n situaia apariiei unei crize. Ar
trebui s cuprind :
Informaiile de contact ale tuturor membrilor echipei de management al
crizei, ca i ale unor actori cheie externi: ambulan, asigurri, mijloace de
trasport, etc.
Planuri pentru asigurarea siguranei angajailor, clienilor, etc.
Proceduri pentru recuperarea sistemelor informatice i protejarea
informaiilor confideniale
Detalii privind destinaiile n caz de evacuare
Planuri pentru amenajarea unor spaii de munc alternative
Linii directoare pentru relaiile cu mass-media i comunicarea cu exteriorul
" PMC trebuie s fie un document viu, care s fie revzut i actualizat periodic, n
funcie de necesiti
" O component major a PMC o reprezint planul de comunicare prin care ar trebui
desemnat un centru de comand i ar trebui definite sistemele de comunicare i de
transmitere a mesajelor. Centrul de comand servete drept loc de ntlnire a echipei
de management al crizei, culege date i monitrizeaz toate informaiile primite,
transmite informaiile adecvate ctre mass-media i public
" PMC ar trebui, de asemenea, s stabileasc centre de comunicare de rezerv, pentru
situaia n care centru de comand nu poate funciona, i s precizeze metode
alternative de comunicare i de redirecionare a traficului de date
" Tuturor angajailor trebuie s li se ofere posibilitatea de a intra n contact cu
organizaia i de a transmite informaii; n mod similar, organizaia trebuie s aib la
dispoziie metode i mijloace alternative de a comunica cu anagajaii
Control
" Unele crize sunt inevitabile, indiferent ct de bine pregtit este organizaia, iar n
momentul declanrii crizei un rspuns rapid este crucial. Echipa ar trebui s fie
capabil s implementeze planul imediat, astfel nct instruirea i exerciiul sunt
foarte importante. n plus, organizaia ar trebui s spun adevrul , angajailor i
publicului, ct mai repede posibil. Acesta este momentul n care este foarte important
ca organizaia s vorbeasc cu singur vone, astfel nct angajaii, clienii i publicul
larg s nu primeasc informaii contradictorii despre ceea ce s-a ntmplat i despre
reacia organizaiei. Ascunderea adevrului reduce ansele organizaiei de a se
recupera n urma crizei.
" Exemplu: n cazul scurgerilor petroliere din Marea Nordului10, ca urmare a
neglijenei Exxon Shipping Company, a durat o sptmn pn cnd Lawrence
Rawls, Exxon CEO, a comunicat poziia oficial a companiei, ceea ce a ntristat i
nfuriat att angajii ct i opinia public; mai mult dect att, n discursul su a
ncercat s minimizeze dezastrul sugernd c moartea celor peste 30.000 de psri
nu era un fapt semnificativ; inabilitatea sa de a nelege i de a rspunde la emoiile
oamenilor au deteriorat att imaginea sa ct i pe cea a companiei
" n astfel de situaii de criz, dup asigurarea siguranei fizice a oamenilor (i uneori a
florei i a faunei), principala preocupare ar trebui s fie rspunsul la nevoile
emoionale ale angajailor, clienilor i publicului larg.
" Organizaiile n general au misiunea de a oferi oamenilor un sentiment de siguran i
de apartenen. Astfel nct, reluarea afacerilor este esenial deoarece ajut oamenii
s cread c lucrurile pot reveni la normal. Companies that cannot get up and

10
Exxon Valdez oil spill - http://www.evostc.state.ak.us/facts/

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

14 Management general. Note de curs

running within 10 days after any major crisis are not likely to stay in business.
Oamenii doresc s tie c vor avea o slujb n continuare i c vor putea avea grij de
familiile lor. De aceea, n aceast etap sunt foarte importante i aciunile destinate
protejrii oamenilor fa de poteniale pericole viitoare.
" n acest sens, planificarea i managementul crizei devin o bucl nchis deoarece
managerii pot folosi crizele pentru a-i dezvolta abilitile de prevenire i a fi mai
bine pregtii n viitor. O criz poate reprezinta un moment bun pentru o companie
de a-i ntri relaiile cu stakeholderii. Prin abordarea crizei cu deschidere i
onestitate i prin considerarea oamenilor ca fiind prima prioritate, o organizaie poat
construi legturi puternice cu angajaii, clienii i ali stakeholderi i poate dobndi
reputaia unei companii de ncredere.
" Dei n unele situaii pot fi necesare concedieri, acestea trebuie considerate ca o
ultim soluie, deoarece au un impact negativ asupra ncrederii n companie,
moralului angajailor i reputaiei companiei.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci