REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ
NCLEO VALERA

PARTICIPANTES:
YELISBETH MAOLY VILLEGAS
FRANCISCO JAVIER TERN
LUIS DAVID BENITEZ
MARA JOS CAMARGO
MARCOS MANUEL GONZALEZ
CURSO: GESTIN A LA TECNOLOGA
FACILITADOR: DR. FREDY PREZ MNDEZ
EQUIPO N 06
SECCIN D

VALERA, OCTUBRE 2016

LA GESTIN DE TECNOLOGA Y EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS
ORGANIZACIONES
La gestin del conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y
sistemas, busca que el capital intelectual de una organizacin aumente de
forma significativa, mediante la administracin de sus capacidades para la
solucin de problemas en forma eficiente (en el menor espacio de tiempo
posible), con un objetivo final generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Gestionar el conocimiento implica la gestin de todos los activos
intangibles que aportan valor a la organizacin para conseguir capacidades,
o competencias esenciales, distintivas.
El gran reto de la gestin del conocimiento es que el conocimiento
propiamente dicho no se puede gestionar como tal. Slo es posible gestionar
el proceso y el espacio para la creacin de conocimiento. Devolver a las
personas la capacidad de pensar y auto organizarse ser el gran paso,
cuando se cree que las personas llevan dentro, intrnsecamente, la
capacidad de mejorar y crear cosas nuevas. La empresa del conocimiento es
una empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las personas,
todo lo cual se refleja en sistemas avanzados de formacin, motivacin,
remuneracin, etc. y tambin, desde luego, en el uso creativo de las
tecnologas de la informacin.
La gestin del conocimiento y el capital intelectual, sin dudas, estn
cambiando la forma en que se maneja hoy la economa de las
organizaciones en un mundo globalizado, con el fin de socializar el
conocimiento y elevar la competencia y valor en el mercado de las
organizaciones.
LA GESTIN EN EL CAPITAL INTELECTUAL

EL CAPITAL INTELECTUAL
Lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en
el futuro (Euro frum, 1998).

Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual, es el

conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que
no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y
que puede producir valor. Otra definicin de Capital intelectual: es la suma y
la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la
experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en
trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia
en el mercado e influencia en la comunidad.

El valor de un negocio se mueve cada vez ms de los activos fijos a

los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de
investigacin, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar inters
en las compaas en medir este activo, que contribuye a crear una brecha
cada vez ms grande entre el valor contable y el valor de mercado; este
cambio es cada vez ms dramtico en las empresas de amplia base
tecnolgica (internet, software, biotecnologa entre otros).

GESTIN DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES EN LAS

ORGANIZACIONES MODERNAS

Es indudable que durante los ltimos aos se ha avanzado de manera

significativa a la hora de considerar la gestin de los intangibles (marca,
reputacin corporativa, tica empresarial, responsabilidad social corporativa,
buen gobierno, capital humano, capital organizativo o capital tecnolgico)
como elementos vitales y estratgicos para asegurar el xito de las
organizaciones.

La mayora de los profesionales que tienen relacin con esta rea de

conocimiento son unnimes a la hora de considerar que su influencia y su
trabajo son cada vez ms decisivos en la evolucin de los diferentes
aspectos que condicionan el xito de empresas y marcas. Esta toma de
conciencia est viniendo acompaada de un mayor reconocimiento
profesional, acadmico y social. Del mismo modo, ltimamente las grandes
corporaciones comienzan a constituir departamentos especializados para
gestionar adecuadamente estas nuevas disciplinas.

Todo apunta a que, en un futuro prximo, el valor de la marca y los

otros activos y recursos intangibles llegarn a tener un respaldo financiero y
a ser considerados en los sistemas contables de las empresas.
Se necesita que la labor que se est desarrollando sea respaldada por
metodologas rigurosas y por la aportacin de evidencias empricas. Es
evidente que las empresas, los profesionales y los mercados necesitan
organismos independientes que analicen, evalen y certifiquen los activos y
recursos intangibles mediante mtodos generados a partir de criterios de
objetividad.

Existe, por tanto, unanimidad en que hay una demanda empresarial y

social que hasta el momento se ha alimentado del trabajo pionero de unos
pocos y que ahora necesita del establecimiento de reglas homogneas y
normalizadas que cuenten con el reconocimiento de los diversos agentes
que operan en todos los mbitos de la gestin empresarial.

MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO BASADO EN LA

TECNOLOGAS
El modelo de gestin de capital humano, comprende el alineamiento
de estrategias empresariales con la revisin de polticas, estructura,
procesos, indicadores, procedimientos y sistemas de informacin que
soportan los servicios de capital humano. El objetivo de este modelo de
gestin consistente en generar valor y capacidad de respuesta a las
cambiantes exigencias de la organizacin, el mercado y el entorno.
 Las Organizaciones modernas se desarrollan en un entorno altamente
cambiante, donde las tecnologas caducan rpidamente y con ellas sus
ventajas de ingreso y competitividad, dejando atrs toda una infraestructura
creada para tal efecto, poniendo a las Organizaciones en puntos crticos para
mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situacin es un elemento
constante del futuro de las Organizaciones, las cuales estn obligadas a
buscar alternativas para superarlas y mantenerse con vida en la competencia
internacional, alcanzando niveles de eficiencia, eficacia y calidad
estandarizados para la actividad que desempean.

La respuesta a esta incertidumbre se ha convertido en el motor

impulsor de todas las tendencias terico prcticas que se expresan en la
literatura actual con respecto al sector empresarial, las cuales buscan trazar
modelos que las ayuden a superar esa situacin tan convulsa. Lograr la ms
acertada es la clave del xito.
LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL
Es la clave de la competitividad sostenida de las compaas en la
nueva era del conocimiento. Su capacidad para adaptarse a un entorno
dinmico y generar valor en un futuro. Ninguna compaa, con
independencia de su naturaleza, escapa a la necesidad de considerar los
valores intangibles, especialmente los relacionados con la gestin,
transferencia y explotacin del conocimiento. El conocimiento es una facultad
que permite a los hombres decidir y actuar. La informacin puede ser una
expresin de carcter verbal, textual, numrico, y grfico con un significado
muy especfico en un determinado contexto y habita fuera e
independientemente del individuo. Los datos son el resultado de nuestras
observaciones sobre el estado del mundo. Por lo tanto se debe mencionar
que el capital intelectual se concentra bsicamente en crear, conseguir y
gestionar eficazmente todos los activos intelectuales los cuales son
necesarios para conseguir as los objetivos de las empresas u
organizaciones y poderlos terminar con xito.

MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

MODELO SKANDIA

Diseado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de

creacin de activos en la empresa. Edvinson desarroll una teora del
"Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del "Balanced
Score Card" (Kaplan y Norton). En los modelos econmicos tradicionales se
utiliza normalmente el capital financiero nicamente, pero la empresa sueca
Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se propone que el
capital intelectual est compuesto por:
 1) Capital humano

2) capital estructural

Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo,

referido este ltimo a todo aquello que permanece cuando los empleados se
han ido a casas: sistemas de informacin, bases de datos, software de
tecnologas de informacin, entre otros. El capital organizativo puede
descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos
que no crean valor), cultura y capital de innovacin (derechos intangibles,
marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales). Como
seala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un proceso
de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y
estructural, donde la renovacin continua -innovaciones- transforma y refina
el conocimiento individual en valor duradero para la organizacin.
 Como se puede observar, el modelo aparenta la forma de una casa
smbolo de fuerza y unin. Si uno de ellos falta, la organizacin podra
desaparecer o simplemente se encontrara ms dbil en cuanto a su
competencia. Debido a ello el modelo se compone de cinco reas de
enfoque:

Enfoque Financiero: Este representa el desvn, es decir, la parte

superior de la casa, el cul integra el pasado de la firma en un momento
especfico (Balance General). Este enfoque es el ms comn en el rea de
negocios pues es fcil de identificar y calcular.

Enfoque Clientela y Proceso: Estos integran las paredes de la casa

del capital intelectual, en ella encontramos el presente y las actividades de la
compaa que se orientan hacia este activo intangible, siendo el segundo
una medida ms amplia del capital estructural. En la actualidad el enfoque
clientela es difcil de calcular debido a que algunas empresas no llevan un
control de la relacin que se tiene con sus clientes. El caso del enfoque
proceso es muy diferente al anterior pues las entidades deben de llevar una
evaluacin precisa de todos los medios necesarios para lograr su producto
final.
 Enfoque Renovacin y Desarrollo: Son los cimientos de la casa, en
donde todos los elementos que lo integran son necesarios para mantener a
la organizacin en un futuro. Ejemplo de ello, es el entrenamiento que se les
da a los empleados, desarrollos de nuevos productos, acciones estratgicas,
mercados en los que operar la organizacin. Por un lado, tambin se refleja
que tan eficientemente est abandonando el pasado por medio de la rotacin
de productos y la actualizacin de tecnologa.

Enfoque Humano: Se localiza en el centro de la casa, pues se puede

decir que ste es el corazn de la organizacin, el recurso humano. Este
representa los activos que no son propiedad de la empresa y que se van
todos los das a su casa. Gracias a ellos la organizacin cuenta con un valor
agregado, pues simboliza la capacidad e inteligencia que otorgan y aplican a
la entidad, lo cual hacen la diferencia ante su competencia.

MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)

El modelo responde a un proceso de identificacin, seleccin,

estructuracin y medicin de activos hasta ahora no evaluados de forma
estructurada por las empresas .Pretende ofrecer a los gestores informacin
relevante para la toma de decisiones y facilitar informacin a terceros sobre
el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la
empresa a su valor de mercado, as como informar sobre la capacidad de la
organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y
crecimiento a largo plazo.

Estructura del Modelo Intelect:

1. Bloques: Es la agrupacin de Activos Intangibles en funcin de su
naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).
2. Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de
 cada bloque. Cada empresa en funcin de su estrategia y de sus
factores crticos de xito, elegir unos elementos concretos
3. Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La
definicin de indicadores debe hacerse en cada caso particular.

El siguiente grfico presenta los tres grandes bloques en los que

se estructura el modelo, cada uno de los cuales debe ser medido y
gestionado con una dimensin temporal que integre el futuro.

Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til

para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como
su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El
Capital Humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo
de tiempo.
Nota: Para entender ms el conocimiento tcito y explicito se utiliza la
analoga del Iceberg

Capital Estructural: Es el conocimiento que la organizacin consigue

explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente
en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia
interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la
tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de
gestin, El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la
organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital
Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organizacin.

Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el

conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito,
como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con
otros agentes del entorno (alianzas, proveedores).
 Cada uno de ellos establece un alcance temporal referido al presente
y al futuro, determinando los intangibles que considera y proponiendo para
cada uno de ellos, los indicadores ms adecuados para poder medirlos.

MODELO BALANCED SCORED CARD

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el

proceso de planeacin estratgica que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara.

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC y tiene como

objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin
resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento.
Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste
en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna
y relevante.

La mayora de las organizaciones actuales reconocen que la

ventaja competitiva proviene ms del conocimiento, de las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en
activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos
los empleados, as como todas las unidades de negocio y de apoyo, estn
alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton.

Beneficios:

1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y
su cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican

un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son
las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas
que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de
negocios.

Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros

han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con
las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas
que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera. El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, anlisis de rentabilidad
de cliente y producto, gestin de riesgo.
Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto.
La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar
unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).

El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con

los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para
ello, hay que definir previamente el segmento de mercado objetivo y realizar
un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque los indicadores son el
conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la
relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los
indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de
adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.

Perspectiva procesos internos: Analiza la adecuacin de los

procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a
travs de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
 Procesos de Innovacin. Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia.

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,

tiempo de respuesta, entre otros.

Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva

donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y
crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de

drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar
y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la
formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma,
la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
sealizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyright.

Cultura clima motivacin, para el aprendizaje y la accin.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la

informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae
en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de
perspectivas.

CAPITAL HUMANO

LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

La gestin del Capital Humano debe ser concebida como la

integracin de varios procesos: captacin, seleccin y contratacin del
personal; induccin; evaluacin del desempeo; capacitacin; motivacin,
remuneracin y estimulacin; promocin y otros.

La determinacin de las competencias necesarias para el eficiente

desempeo del contenido de trabajo o de las funciones de cada uno de los
cargos que necesita una entidad u organizacin para el logro de su misin,
es la base de lo que se conoce como gestin por competencias y es esa, en
nuestra opinin, la ms efectiva forma de gestin del Capital Humano.

Tratando de llevar estos conceptos a una secuencia lgica para la

accin, podemos definir qu: Una organizacin cualquiera, despus de
determinada su misin y sus objetivos estratgicos y diseados sus
principales procesos, para el logro de los objetivos, debe definir los cargos
que necesita, las funciones o contenidos de los mismos y por ltimo, las
principales competencias que debern tener las personas, para desempear
dichas funciones o, lo que es lo mismo, ocupar los mencionados cargos o
puestos de trabajo.

CAPITAL ESTRUCTURAL

Se incluye todos los elementos de tipo organizativo interno que pone en

prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms
ptima posible entre los cuales se puede sealar las bases de datos los
manuales de procesos la propiedad individual como marcas patentes o
cualquier elemento que est protegido por los derechos de propiedad
intelectual. Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las
personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia
interna de la empresa:

Los sistemas de informacin y comunicacin.

La tecnologa disponible.
Los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin.

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la

organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital
Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organizacin. Las empresas que capaciten deben
preocuparse de transformar el capital humano en estructural y as enriquecer
el capital intelectual de la compaa, compartiendo los conocimientos en la
organizacin, estructurado el aprendizaje, creando monitores que se
encarguen de ensear al interior de la empresa, rotando al personal y
generando polticas de retencin de personal, entre otras acciones.

ELEMENTOS DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones,

integrados por los siguientes elementos:
 1. Capital clientes: Activos relacionados con los clientes marcas
registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc.

2. Procesos: Referido a la forma como la organizacin aade valor a

travs de las diferentes actividades que desarrolla.

3. Capacidad de innovacin: Entendida como la capacidad de

mantener el xito de la organizacin a travs del desarrollo de nuevos
productos o servicios.

EL CONOCIMIENTO EN EL CAPITAL ESTRUCTURAL

Se debe mencionar que este capital es conocimiento de la empresa el
cual se encuentra alojado en las personas y sistemas de la misma, donde se
puede decir que es el conocimiento que las organizaciones consiguen
explicitar, sistematizar e internalizar que en un principio puede estar latente
en las personas y equipos de las organizaciones. De tal modo se puede decir
que el capital estructural es propiedad de la empresa, el cual queda en la
organizacin cuando sus personas la abandonan, asimismo se puede decir
que si el anteriormente mencionado facilita una mejora en el flujo de
conocimientos, estara facilitando una mejora en la eficacia de la
organizacin.

CAPITAL RELACIONAL

Hace referencia a los posibles clientes que va dirigido el producto de

una empresa; a los clientes fijos de esta (carteras de clientes y listas
establecidas entre otros) y la relacin empresa cliente (acuerdo, alianzas
entre otros) y tambin a los procesos de produccin y comercializacin del
productos (estrategia de cara al logro). La red de relaciones de la empresa
no se limita al intercambio de conocimientos entre los individuos dentro de la
empresa, se extiende a las relaciones con clientes y proveedores, a las
alianzas, entre otros agentes.

Las empresas no son sistemas aislados, sino que, por el contrario, se

relacionan con el exterior. Por tanto, el Capital Relacional resulta del valor de
las relaciones de la empresa, con sus clientes, proveedores y accionistas y
todos los restantes grupos de inters, Es decir, es el conocimiento que se
encuentra incluido en las relaciones de la organizacin con el exterior.

El Capital Relacional es el resultado de la inteligencia competitiva y

social, consubstanciada por el valor de las relaciones y acciones de la
empresa compartidas con los agentes externos o sociales. Es el
conocimiento individual de los canales de mercado, clientes y proveedores,
bien como el conocimiento del impacto de las asociaciones gubernamentales
o industriales.

El Capital Relacional es ms individual que organizacional, puesto que

se basa en las relaciones de las personas con el exterior de la empresa, hay
autores que consideran que se trata de una forma intermedia de Capital
Intelectual. Muchas veces este elemento del Capital Intelectual es olvidado
puesto que es el ms difcil de desarrollar por ser externo a la base de la
organizacin y por hacer referencia al capital basado en las relaciones
externas a la empresa.

ELEMENTOS DEL CAPITAL RELACIONAL.

Para el efecto hacemos una descripcin de los elementos que conforman

el capital intelectual:

1. Capital Humano: Que corresponde al conjunto de conocimientos,

 habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las
organizaciones.

2. Capital estructural: Conocimiento desarrollado y explicitado por las

organizaciones, integrado por los siguientes elementos.

3. Capital clientes: Activos relacionados con los clientes (marcas

registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc.).

4. Procesos: Referido a la forma como la organizacin aade valor a

travs de las diferentes actividades que desarrolla.

5. Capacidad de innovacin: Entendida como la capacidad de

mantener el xito de la organizacin a travs del desarrollo de nuevos
productos o servicios

LA GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL VERSUS GESTION DE

CONOCIMIENTO

El capital intelectual no es un trmino novedoso, sino que ha estado

presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena
relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Sin
embargo, en el transcurso de las dos ltimas dcadas ha ocurrido una
explosin en determinadas reas tcnicas claves, incluidos los medios de
comunicacin y las tecnologas de la informacin, que han proporcionado
nuevas herramientas para edificar una economa global. Muchas de ellas,
aportan beneficios inmateriales que ahora es difcil percatarse de su
existencia, pero que antes no existan, hasta el punto que la organizacin no
puede funcionar sin ellas. La propiedad de dichas herramientas proporciona
ventajas competitivas y, por consiguiente, constituye un activo.
 Es, por lo tanto, un concepto dinmico. Existen diferentes definiciones
para el capital intelectual. Para Brooking, por ejemplo, "con el trmino capital
intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que
permiten que una empresa funcione. El gran reto de la gestin del
conocimiento es que el conocimiento propiamente dicho no se puede
gestionar como tal. Slo es posible gestionar el proceso y el espacio para la
creacin de conocimiento. Devolver a las personas la capacidad de pensar y
auto organizarse ser el gran paso, cuando se cree que las personas llevan
dentro, intrnsecamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas. La
empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe
liderazgo, confianza en las personas, todo lo cual se refleja en sistemas
avanzados de formacin, motivacin, remuneracin, etc. y tambin, desde
luego, en el uso creativo de las tecnologas de la informacin.

Steward, define el capital intelectual como el material intelectual, el

conocimiento, la informacin, la propiedad intelectual y la experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de
identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien la encuentra y la
explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es
producto del conocimiento. Este y la informacin se han convertido en las
materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms
importantes.

Los conocimientos de las personas claves de la empresa, la

satisfaccin de los empleados y de los clientes, el know-how de la institucin,
entre otros, son activos que explican buena parte de la valoracin que el
mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no se recogen en
su valor contable.
 Est claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del
que nadie informa dentro de la organizacin, pero que, sin lugar a dudas,
tiene un valor real. Identificar y medir el capital intelectual (activos
intangibles) tiene como propsito convertir en visible un activo que genera
valor en la organizacin.

Dicho de otra forma, el capital intelectual, es un concepto casi

contable. La idea es implementar modelos de medicin para los activos
intangibles, denominados habitualmente modelos de medicin del capital
intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no
pueden valorarse mediante unidades de medida uniformes y, por lo tanto, no
puede presentarse una contabilidad de intangibles propiamente dicha. De
cualquier forma, la medicin del capital intelectual, permite crear una imagen
aproximada del valor de los intangibles de una organizacin. Lo interesante
es determinar si los intangibles de la organizacin mejoran o no (si presentan
una tendencia positiva).

La Gestin del Conocimiento debe actuar como motor del cambio

dentro de la organizacin, y anticipar los cambios en la cultura de la misma.
La globalizacin de la economa y del conocimiento, gracias a la relativa
facilidad de acceso a la informacin y del perfeccionamiento de los medios
de comunicacin entre las naciones, abren nuevas perspectivas de insercin
competitiva de los pases menos desarrollados en el nuevo orden econmico
internacional. El gestor del Conocimiento dentro de la empresa debe
identificar y definir los roles genricos que crean y mantienen la cultura del
conocimiento, definir las competencias para cubrir esos roles, identificarlas
principales competencias que son necesarias para crear conocimiento, flujos,
consenso y uso.

EL CAPITAL INTELECTUAL EN EL SECTOR PBLICO

 Las administraciones pblicas vienen desarrollando en los ltimos
aos un proceso de modernizacin que tiene como objetivos, acercar la
Administracin a los ciudadanos y, por otra parte, mejorar la satisfaccin de
stos en relacin con los servicios pblicos que reciben.

El empleo del modelo de Capital Intelectual revaloriza el trabajo

humano de forma tal que lo considere un verdadero recurso estratgico?
Para aplicar la gestin del conocimiento en la administracin pblica es
necesario, previamente, superar una serie de elementos estructurales que
actan como condicionantes del proceso. A saber, el desarrollo de una
cultura organizacional que fomente la idea de que el verdadero poder no es
la informacin sino compartir el conocimiento til que se posee. Compartir y
usar el conocimiento disponible de las organizaciones no son hechos
"naturales", debe crearse una actitud solidaria y en colaboracin para que el
conocimiento fluya en el sector pblico para que se produzca un
fortalecimiento institucional y pueda cumplir con sus funciones en pro del
bienestar general. Favorecer que el aprendizaje no sea individual sino
colectivo, de manera que incremente el conocimiento de la organizacin.

Es imprescindible el trabajo en equipo, una tarea de gestin de

conocimiento presupone tender en lo posible al trabajo colectivo. El
desarrollo de tal trabajo grupal exige de una organizacin flexible, con
comunicacin horizontal entre los distintos departamentos. Se debe tender y
favorecer aquellas prcticas que hagan compatibles la experiencia con la
innovacin. Ni la innovacin se puede transformar en un cambio por el
cambio mismo, ni la experiencia se puede confundir con la rutina.

Se pretende, de esta manera, que la Administracin pueda cumplir

adecuadamente su labor de promocin de los derechos fundamentales,
ajustndose a los principios constitucionales de eficacia y de servicio al
inters general. En tal sentido "La dcada de los 90 ha sido testigo de un
movimiento todava inconcluso de cambios sin precedentes en la
configuracin contempornea de la administracin pblica". El desarrollo de
las ciencias del management estuvo vinculado al mundo empresarial en el
que las presiones competitivas promovan la renovacin de los sistemas de
gestin.

En cambio, los principios de organizacin y funcionamiento en las

administraciones pblicas se orientaban a cumplir el legado burocrtico de la
aplicacin universal y uniforme de las normas, sin tener en cuenta
demasiado los recursos y resultados basndose en diferentes posturas que
sostienen desde que la administracin pblica es nica y completamente
diferente a la que se aplica en el mbito privado hasta aquellas que
sostienen que no es ms que una modalidad menos eficiente de gestin
empresarial. Ambas posiciones predicaban la sustantividad de la gestin
pblica.

LA INNOVACION EN EL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO Y SU ACTIVIDAD INNOVADORA

La innovacin es una actividad marcadamente intensiva en capital

humano. Por tanto el nivel de conocimientos (formacin) de las
personas determinar en gran medida la cantidad y calidad de nuestra
innovacin.

El capital humano influye y determina el desarrollo de los sistemas

institucionales. As la educacin de las personas influye
necesariamente en la actitud de la sociedad ante la inversin en la
estimulacin de la actividad innovadora, y ante, por ejemplo, el
 desarrollo y respeto de los derechos de propiedad intelectual e
industrial.

El desarrollo de los talentos est tambin en el origen de movimientos

migratorios que favorecen el mantenimiento tecnolgico en regiones
desarrolladas pero necesitadas de personas cualificadas en algunos
campos especficos. Pases como Alemania, Reino Unido o Estados
Unidos recurren a la capacitacin de profesionales extranjeros en
ramas como la informtica o las telecomunicaciones. Adicionalmente
cuando este movimiento es temporal se posibilita que los pases de
origen se beneficien de la experiencia y los nuevos conocimientos
adquiridos por los emigrantes.

Finalmente, el nivel de formacin de las personas est directamente

relacionado con la actividad emprendedora. Una mayor capacitacin
del capital humano se relaciona con un aumento del espritu
emprendedor y de la inversin en el desarrollo de nuevas ideas
innovadoras.

Y Cmo afecta la innovacin al capital humano?

La actividad innovadora genera conocimiento y, por tanto, conlleva la
posibilidad de mejora del nivel de cualificacin de los ciudadanos.

La innovacin es fuente de riqueza y en la medida en que la

innovacin genera recursos, pueden stos ser destinados en mayor
cuanta en el apoyo de estrategias de desarrollo de los individuos.

Sabemos que la utilizacin de nuevas tecnologas (en constante

desarrollo innovador) tiene un impacto extraordinario en la formacin y
desarrollo de las personas.

El desarrollo de las nuevas tecnologas es una de las causas que

propician la creacin de una brecha salarial entre trabajadores ms y
 menos cualificados.

Esto hace que se desencadene un incentivo social para la inversin en

talento cualificado.
En definitiva, la innovacin no puede vivir sin capital humano
desarrollado. Ahora bien en la base del desarrollo de nuestras sociedades
est la innovacin.
INNOVACION Y CAPITAL RELACIONAL

Innovacin tecnolgica en los ltimos tiempos en las empresas se ha

venido generando una dinmica orientada a fomentar su capacidad de
innovacin tecnolgica. Las organizaciones que incorporan la innovacin a
sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en
el mercado. Se trata de una innovacin continua que implica que en las
organizaciones que emprenden este camino, la innovacin no tiene un punto
final, no se formula para alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a
la propia estrategia de la empresa (COTEC, 2001).

Capital relacional en la actualidad, las empresas necesitan ser

flexibles y responder a los nuevos retos; la formacin de redes empresariales
(Matopoulos, 2003; Sawhnye, 2001:79) y agrupaciones industriales surgen
como un medio de supervivencia para competir en el nuevo ambiente
empresarial; en el caso de las pequeas y las medianas empresas, a travs
de una red empresarial es posible afrontar los problemas que les puede
ocasionar su tamao y mejorar de alguna manera su posicin competitiva
(Matopoulos, 2003).
En la actualidad, la innovacin ha dejado de ser un aspecto tcnico y
se ha convertido en un proceso relacional que incluye: proveedores, clientes,
y centros tecnolgicos, por mencionar algunos (Arbones, 2006). Uno de los
aspectos que enfatiza la naturaleza innovadora de una empresa es la
externalizacin de servicios (outsourcing) (Kulmala, 2005:170).
La interaccin y la cooperacin con clientes, con proveedores, con
asociaciones industriales, con agencias pblicas y con otros agentes
externos a la empresa pueden proporcionar a una empresa el acceso a
recursos que por s misma sera difcil disponer, lo que es quiz la interaccin
ms significativa con clientes y proveedores (Shameen, 2006; Muscio, 2006;
Romijn, 2002:1055).
Estudios empricos han encontrado que la innovacin es influenciada
por muchos actores, tanto dentro como fuera de la organizacin; se ha
encontrado que los ms importantes del sector comercial son: los clientes en
primer lugar (33.5%) y los proveedores en segundo (21.9%); la cooperacin
con universidades ocurre nicamente en un 8.9% (Pittaway, 2004:150). La
evidencia emprica muestra que aunque este ltimo porcentaje es
relativamente bajo, las empresas que tienen ms relacin con las
universidades y centros de investigacin son las que realizan mayor cantidad
de innovaciones radicales, mientras que las que tienen ms relacin con los
proveedores realizan mayor cantidad de innovaciones incrementales, y en el
caso de los clientes, su contribucin es en el desarrollo de productos que
mejor encajan en las nuevas necesidades de mercado (Romijin, 2002:82).
Las empresas que son consideradas como innovadoras exitosas
utilizan mltiples fuentes de informacin e ideas que incluyen, entre otras
(Schilling, 2005): a) investigacin y desarrollo bsico dentro de la propia
empresa (in-house), b) vnculos con clientes u otros usuarios potenciales de
las innovaciones, c) vnculos externos con fuentes de informacin cientfica y
tcnica, tales como universidades y laboratorios del gobierno, d) vnculos con
redes externas de empresas, que pueden incluir competidores, proveedores
y empresas complementarias (complementors).
Dentro de los vnculos que pueden establecerse con otras entidades,
stos pueden darse con clientes, proveedores, empresas complementarias e
incluso con empresas de la competencia, con la finalidad de trabajar de
manera conjunta en proyectos, intercambio de informacin o recursos que
conlleven a la bsqueda de la innovacin (Shameen, 2006; Arbones,2006;
Schilling, 2005). La colaboracin puede hacerse en forma de alianzas,
participacin en consorcios de investigacin, acuerdos de licencias, contratos
de investigacin y desarrollo, proyectos conjuntos (joint ventures) u otros
acuerdos (Schilling, 2005).
LA TECNOLOGIA UN ACTIVO IMPORTANTE EN LA
ORGANIZACIN

GESTION DE TECNOLOGIA EN LA PRESERVACION DEL CAPITAL

INTELECTUAL
El capital intelectual es una pieza sumamente importante en las
organizaciones, sin embargo, no es una tarea fcil encontrar, cultivar,
administrar, almacenar, compartir y vender el capital Intelectual, puesto que
en su mayora no se pueden tocar, mover o valorar fcilmente. El desarrollo
de todo un conjunto de atributos de carcter intangibles se est convirtiendo
en los pilares de las empresas al encontrarse stas inmersas en una
economa basada en el conocimiento.

Difcilmente se pueden adelantar cambios en una organizacin o

empresa si estos no estn soportados por los valores, actitudes y conducta
de su empleados; por lo que resulta importante el compromiso a la hora de
iniciarlos. Es decir en la medida en que el trabajador internaliza y se hace
coparticipe de esos cambios se siente ms protagonista de los procesos y no
vctima de ellos. En esta lnea, la tecnologa ha sido el elemento impulsor de
cambios. En la globalizacin, la innovacin tecnolgica (IT) y el capital
intelectual (CI) son fuerzas que ayudan a las instituciones a crecer y a
alcanzar sus objetivos. Para lograrlos, se han desarrollado herramientas que
ayudan a las organizaciones a identificar los puntos medulares y sus
relaciones para traducir las acciones en resultados concretos.

Edvinsson, presenta su concepto mediante la utilizacin de la

siguiente metfora: "Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que
es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te
preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y
contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas.
Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los
resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no
subsistir a largo plazo.

EL CAPITAL TECNOLGICO EN LAS ORGANIZACIONES

Son aquellos recursos conocidos como conocimientos tcnicos

ordenados cientficamente, la misma cuenta con dotaciones tecnolgicas
orientadas a las funciones comerciales. De igual manera se debe sealar que
la competitividad de una organizacin depende fundamentalmente de la
productividad con que gerencia sus recursos tecnolgicos, materiales y
financieros como tambin de la eficiencia de sus procesos (es decir su nivel
de calidad, su velocidad de produccin y su flexibilidad o adaptabilidad a los
cambios del entorno). Asimismo es de resaltar que el reto de las empresas de
hoy no es aplicar la tecnologa, ya que por s sola no se desarrolla ni se
aprovecha, se hace necesario planificarla, identificando y evaluando las
oportunidades y amenazas, tal como se disean los planes estratgicos de
las empresas

RELACION

EL PAPEL DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA DINMICA DEL NUEVO

MODELO ECONMICO
Esta proposicin pretende reconocer la existencia y la funcin
generadora del capital intelectual, ello sustentado en que estamos inmersos
en la consolidacin y desarrollo de la Sociedad del Conocimiento. La cual es
todava una realidad inacabada, pero que evidencia la evolucin de la
economa a lo largo de los aos, pasando de una era agrcola, a una era
industrial, para finalizar en la actual era del conocimiento o de los intangibles.
Cabe sealar que en este proceso de transformacin del modelo econmico,
que ha llegado a la era de la economa del conocimiento, se ha iniciado el
crepsculo de los tangibles como factores de produccin crticos, siendo
sustituidos paulatinamente por el conocimiento, como recurso productivo y
capacidad dinmica principal en el proceso de creacin de valor en la poca
actual. En efecto, cuando el conocimiento se pone en accin en el seno de la
organizacin se inicia el proceso de creacin de capital intelectual como
concepto clave en la creacin de valor, de rentas, y como exponente de la
nueva riqueza de las organizaciones.
En su estudio sobre el efecto del capital intelectual en la caracterstica
emprendedora de la empresa, Hayton (2005) seala empricamente la
relacin positiva entre la diversidad del capital humano, tanto educativa
(considerando reas de ciencia, empresa y humanidades) como funcional
(experiencia funcional) y la innovacin; ya que la diversidad acta
como desencadenante de la bsqueda de conocimiento y procesos de
aprendizaje organizativo y los diferentes enfoques cognitivos promueven
la creatividad. Adems, este estudio mide la innovacin teniendo en
cuenta, entre otros, el nmero de nuevos productos y servicios, por
tanto se incluye dentro de los estudios sobre innovacin de
producto.
RELACION ENTRE EL CAPITAL ESTRUCTURAL Y HUMANO

Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional

Capital El componente humano Es la base para el CapitalEs la base para el Capital
Humano se conforma por el Estructural, porque sin l Relacional.
conocimiento, los valores, no se crea tecnologa, Ejemplo: Trabajador
la creatividad, destrezas, contribuye en la motivado, identificado con la
potencial de innovacin, materializacin de institucin, y adems con el
talento, experiencias y conocimientos, conocimiento necesario,
competencias de los habilidades y talento. entonces las relaciones con
individuo dentro de la Ejemplo: Se puede tener los agentes externos ser
organizacin. computadoras a favorable, y el Capital
 disposicin, ltima Relacionar estar generando
tecnologa, medios valor a la organizacin
necesarios para
desarrollarse, que si el
cliente interno, (el
profesor), no se siente
motivado e identificado
con la institucin, y
adems sin el
conocimiento necesario,
pues entonces el capital
estructural no generar
valor a la institucin.
Capital Pueden existir El Capital Estructural se Si contamos con los medios
Estructuraltrabajadores motivados, refiere a la estructura necesarios para la formacin
satisfechos, con organizativa, formal e integral de profesionales y
conocimientos, informal, a los mtodos y cuadros, entonces el
experiencias, talento, procedimientos de desarrollo del Capital
creatividad, categora trabajo, al software a las Relacional ser favorable, y
cientfica, capacidad bases de datos, a los crear valor y prestigio a la
innovadora, deseos de sistemas de I+D, a los organizacin.
trabajar, con sentido de sistemas de direccin y Ejemplo: Si el profesor, no
pertenencia, que si no gestin y a la cultura de cuenta con la tecnologa y
existe el Capital necesariola empresa bibliografa actualizada,
para materializar los entonces la calidad del
elementos anteriores, servicio no ser la requerida.
entonces, el Capital
Humano no generar
valor a la institucin.
Ejemplo: Un profesor con
capacidad para generar
un artculo y no cuenta
con computadoras.
Capital Si las relaciones con los Si las relaciones con los Est compuesto por las
Relacional agentes externos son agentes externos son relaciones que tiene la
favorables, basadas en unfavorables, basadas en empresa con sus clientes,
entendimiento mutuo, en un entendimiento mutuo, canales de distribucin,
la calidad del servicio, en en la calidad del servicio, proveedores, competidores,
el cumplimiento de en el cumplimiento de alianzas, bancos, accionistas,
nuestras expectativas, y nuestras expectativas, y etc.
en el cumplimiento de la en el cumplimiento de la ;
alianza estratgica, es alianza estratgica, es
porque la base es el porque existe una buena
Capital Humano, estructura que genera
entonces este estar valor a la institucin.
generando valor a la
organizacin.

IMPORTANCIA DEL CAPITAL RELACIONAL

Su importancia radica para las organizacin, se refiere al valor de las

relaciones que mantiene la empresa con el exterior, la calidad y sostenibilidad
de la base de clientes de una empresa y la potencialidad que la misma pueda
tener para generar nuevos clientes en el futuro son cuestiones claves para
que una organizacin un empresa consiga el xito, as como tambin lo es el
conocimiento que se puede obtenerse mediante las relaciones con otros
agentes del entorno los cuales pueden ser proveedores o alianzas.