Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bazele Managementului
Bazele Managementului
MANAGEMENT
Suport de curs
2015 - 2016
1
DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI
2
DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES
SUBSISTEM
MANAGERIAL
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL
3
MANAGEMENTUL NTRE ART I TIIN
Mircea Malia publica n anul 1971, la editura Dacia, lucrarea Aurul cenuiu.
Susinea, autorul acestei lucrri, n privina raportului dintre arta i tiina
managerial, c managementul este o art veche, aa cum i medicina a fot o art n
evul mediu. Spunea n continuare c o dat cu trecerea timpului, artele medievale s-
au transformat n tiine, iar intuiiei, vocaiei, experienei i talentului li s-au
substituit treptat reguli i tehnici bine elaborate. Arta precede tiina n management..
Pornind de la aceste valoroase afirmaii ale lui Mircea Malia, putem spune c
managementul nu trebuie privit doar ca un set de abloane sau reete de aplicat cu
strictee, ci este nevoie de mult discernmnt, talent i intuiie din partea managerilor,
pentru ca acetia s aleag cele mai potrivite metode i procedee n funcie de
condiiile concrete.
Cu siguran c, privit din perspectiva evoluiei sale, managementul a fost o
art n prima perioad a evoluiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric
trebuie abordat aceast tem, ci i n prezent exist opinii ce consider
managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaie comprim tot
ce nseamn abilitate, inovaie, creativitate, intuiie, imaginaie, talent, capacitate de
reacie, aceste fiind caracteristicile de baz ale managerului artist. Arta
managementului se transfer n totalitate ctre manager. Acesta devine un maestru n
gsirea de soluii la problemele deosebit de diversificate cu care se ntlnesc
organizaiile n activitatea lor.
Managementul ca art, n perspectiva evoluiei sale, nglobeaz semnificaii de
pricepere, miestrie i iscusina de a conduce oamenii, care n interaciunea lor cu
mediul, i propun s obin rezultate deosebite n condiii de eficien.
Edificator n sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care,
considernd succesul unei ntreprinderi ca rezultat al muncii conductorilor, spunea :
nu principiile lipsesc; dac ar fi destul s la proclami pentru a le impune, ne-am
bucura peste tot de cea mai bun administraie posibil.conducerea este o art grea,
care reclam inteligen, experien, hotrre i msur msur dobndit prin tact
i experien. Mai spunea nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai
principiu n condiii identice, ci trebuie s socotim mprejurrile diferite i variabile
ale oamenilor, deopotriv de deosebii i schimbtori. Nimic nu poate fi mai
edificator, n sensul considerrii managementului ca art, dect cuvintele celui care a
fost unul dintre pionierii managementului tiinific.
n nelesul larg pe care l ocup poziiile unui dirijor al unei orchestre
simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artiti-manageri, la fel i
poziia unui conductor al unei organizaii poate fi considerat de manager-artist.
4
Managementul modern a devenit, ncepnd cu prima jumtate a secolului XX, o
tiin, prelund tot ce are mai bun managementul ca art. n concepia modern,
specialitii spun c, se poate conduce prin intuiie dar s nu ne bazm numai pe
aceasta. Pentru obinerea de rezultate pozitive, intuiia i imaginaia pot fi aciuni
necesare, dar nu i suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime.
Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar s se recurg i la metode
tiinifice care s fie baz dimensionrii precise a fenomenelor.
Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat i sedimentat,
devenind transmisibile, iar n complexitatea i diversitatea lor confer
managementului titlul de tiin multi i interdisciplinar.
Managementul implic o munc intelectual, ce necesit competene deosebite
i o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca tiin presupune
stabilirea de principii, metode i tehnici cu caracter general, a cror utilizare s
asigure eficientizarea maxim a muncii n organizaie prin implicarea total a
resurselor de care dispune.
tiina conducerii nseamn studiu, sistematizare, generalizare care s conduc
la formulare de principii, reguli i metode cu caracter universal. De altfel,
managementul ca tiin nseamn un ansamblu compact de cunotine, concepte,
principii, metode, tehnici i instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se
petrec la nivelul organizaiilor.
Managementul ca tiin se prezint sub forma unui sistem bine nchegat,
susinut de principii, legi i teorii. El folosete informaia nu doar n scopul de a o
stoca i apoi a o refolosi n situaii identice, ci mai cu seam pentru a o supune unui
proces continuu de analiz tiinific, cu caracter interdisciplinar, n scopul
perfecionrii metodelor i tehnicilor specifice.
Managementul i-a formulat preteniile i i-a ctigat dreptul la titlul de tiin.
Decizia, ca produs finit al procesului managerial, se ia n condiiile utilizrii
instrumentelor tiinifice de conducere. Mai mult dect att, managerului
contemporan eficient i sunt indispensabile, pe lng noiunile tiinifice din domeniul
managementului i cunotine din cadrul altor tiine, cum ar fi informatica,
matematica i statistica, ce d un caracter interdisciplinar managementului tiinific.
Managementul ca tiin nu s-a creat doar pentru a se mai aduga o pagin la
istoria tiinei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea tiinei manageriale este o art.
Nica Panaite prezenta o paralel edificatoare, n sensul celor prezentate mai sus,
n lucrarea publicat n 1994 Managementul firmei, paralel ce va fi reprodus n
tabelul de mai jos.
5
Managementul ca art i tiin
M AN AG E M E N T U L
ART TII
Bazarea pe caliti personale Bazarea pe caliti personale i
(intuiie, imaginaie, talent, bun cunoaterea realitii prin mijloace
sim) tiinifice
Observarea experimentelor i Analiza proceselor, identificarea
acumularea experienei principiilor i legalitilor
Folosirea n mod exclusiv a Corelarea experienei cu cercetarea
experienei prospectiv a evoluiei i impactul
factorilor interni i externi
Rezolvarea problemelor dup Analiza complex a aciunii
metoda ncercrilor succesive i diverilor factori de influen
eliminarea erorilor
Orientare prioritar pe termen scurt Orientarea prioritar pe termen lung
Informaii limitate i unilaterale Informaie complet i complex
Capacitate redus de inovare i Orientarea spre aciune, creativitate
adaptare la schimbri i adaptabilitate
6
CURENTE N GNDIREA MANAGERIAL
1 coala clasic
7
prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru salariat. Se
desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependen biunivoc ntre manager i salariat,
ce conduce la necesitatea munci colective n scopul atingerii obiectivelor comune.
Fiind direct implicat n activitile productive, Taylor a analizat i cercetat n
amnunime activitile la nivel industrial, cutnd i identificnd cauzele generatoare
ale nerealizrilor organizaionale, ce se manifestau prin scderi ale randamentului,
risipei de timp i efort. Aceste cauze erau legate de deficiene n sistemul de
conducere, aplicarea unor metode de munc ineficiente i o slab implicare afectiv a
muncitorilor.
Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru i cele mai bune
tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele
managementului tiinific. Acestea sunt:
nlocuirea metodelor tradiional experimentale cu metode fundamentate
tiinific ce au la baz analiza tuturor componentelor organizaie
crearea unor condiii optime de munc
selectarea personalului s se fac utiliznd metode moderne i s fie urmat de
instruirea i perfecionarea acestuia
cooperare activ ntre conductori i angajai n scopul utilizrii principiilor de
organizare tiinific a muncii
diviziunea corect a muncii i responsabilizrii intelectuale i fizice
normarea muncii i evidenierea timpului de munc
introducerea controlului tehnic n activitile productive
aplicarea unor indicatori de salarizare n acord
introducerea structurilor organizatorice funcionale
delimitarea strict a activitilor de conducere de cele de execuie
standardizarea proceselor tehnologice
Multe dintre principiile enunate de ctre Taylor se regsesc i astzi,
meninndu-i valabilitatea. Dar el a fost i contestat datorit faptului c a considerat
muncitorul ca o unealt n mna managerului, ca o persoan ce reacioneaz eficient
numai la stimuli materiali, dovedind c pentru acetia nu exist dect motivarea
primar, de natur fiziologic.
Contribuiile soilor Gilbreth, la fundamentarea managementului tiinific, sunt
recunoscute, mai ales, prin gsirea de soluii privind mbuntirea eficienei i
performanelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, n ultimii ani de via,
profesor universitar de management, efectund cercetri i n domeniul psihologiei
industriale.
Cele mai importante domenii ale activitii de cercetare a soilor Gilbreth s-au
orientat spre studiul timpului i metodelor de munc, studiul motivaiei profesionale,
inginerie industrial i cercetri operaionale.
Realizrile cele mai de seam pe trmul cercetrii manageriale, sunt:
- performana profesional este determinat i de importana recompensei
8
- clasificarea micrilor de baz ale minii
- introducerea timpilor de munc i a unor standarde specifice
- au deschis calea studiului muncii
Frank i Lillian Gilbreth, n teoriile lor, nu au inut seama de faptul c oamenii
sunt diferii din punct de vedere al pregtirii profesionale i au minimalizat rolul pe
care acetia l pot juca n procesul de producie prin ideile i sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului tiinific, i primul care a aplicat aceste
principii n instituiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia c
eficiena i eficacitatea dobndesc aceeai valoare att n cadrul organizaiilor cu scop
lucrativ, ct i n cele non-profit.
H. Emerson a emis i aplicat o serie de principii ale managementului tiinific,
reuind s aduc profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate.
Principiile enunate de el sunt urmtoarele:
definirea cu exactitate a obiectivelor i orientarea activitilor spre atingerea
acestora
utilizarea raional a tuturor resurselor disponibile
nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaiei
principiul echitii i disciplinei n munc
normarea muncii
creterea productivitii prin stimulare material i moral
elaborarea i aplicarea unor sisteme de eviden strict a activitilor
9
Insistnd n explicitarea funciunii administrative a ajuns la concluzia c
aceasta cuprinde cinci atribute de baz, i anume: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul, delimitnd n felul acesta funciile managementului.
Eseniale n cercetarea sa sunt enunarea celor 14 principii ale managementului,
cele mai multe dintre ele devenind, n timp, adevrate legi privitoare la aplicarea
noiunilor generale ale managementului tiinific n practica economic. Aceste
principii sunt:
1. Diviziunea muncii eficiena muncii personalului este determinat de
specializare
2. Autoritatea managerii trebuie s aib autoritate i, n acelai timp, s
manifeste i rspundere
3. Disciplina personalul trebuie s respecte regulile impuse de organizaie
4. Unitatea de comand dependena fiecrui angajat fa de o singur persoan
din structurile de conducere
5. Unitatea de direcie un grup de oameni cu aceleai obiective i activiti s fie
condus de ctre un singur manager
6. Subordonarea intereselor individului fa de cele ale organizaiei interesul
organizaiei trebuie s primeze
7. Remunerarea salarizarea trebuie s fie corect n raport cu efortul depus
8. Centralizarea gradul de implicare al personalului n luarea deciziilor optime
9. Ierarhia informaiile trebuie s parcurg ierarhia managerial a organizaiei n
ambele sensuri
10.Ordinea toate resursele trebuie s se gseasc la momentul potrivit n locul
potrivit, de cte ori este nevoie de ele
11.Echitatea managerii trebuie s manifeste amabilitate i corectitudine n
relaiile cu subordonaii
12.Stabilitatea personalului planificarea personalului s asigure permanen n
ocuparea posturilor
13.Libera iniiativ trebuie ncurajat i tolerat iniiativa personalului, chiar
dac sunt posibile greeli
14.Spiritul de echip dezvoltarea unui climat de armonie n i de apartenen la
cultura organizaiei.
10
o Ierarhia este clar definit n care fiecare nivel se gsete sub autoritatea celui
imediat superior
o Nu exist tratamente difereniate
o Diviziunea corect a muncii cu delimitarea clar a autoritii i responsabilitii
fiecruia
o Toate documentele vor fi elaborate n scris i vor fi arhivate pe perioade mai
lungi de timp
o Selecia i promovarea personalului se face n baza cunotinelor, deprinderilor
i experienei profesionale
o Managerii vor fi separai de poziiile proprietarilor organizaiei
o Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme ce vor fi aplicate n mod identic
tuturor angajailor
Cu toate c birocraia este nc foarte extins, la nivelul diverselor organizaii,
aceasta are o serie de limite, dintre care numim:
- se descurajeaz iniiativa personalului prin programarea deciziilor
- adaptarea la schimbrile mediului este dificil
- regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaiei i
doar pentru aplicarea lor.
Un alt susintor la managementului birocratic este englezul Charles Handy,
care l consider logic i raional, oferind n acelai timp securitate i siguran
angajailor.
Reprezentanii teoriei clasice a managementului, cu toate c au emis opinii
diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului tiinific impunnd o
manier de abordare economic n implementarea teoriei manageriale.
Cercetrile lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice i a
unor principii de organizare care s permit eliminarea tuturor greutilor posibile n
activitatea managerilor. Fayol i Urwick au considerat c un manager devine eficient
atunci cnd are n subordine un numr de trei sau patru angajai. H.A. Simon i W.
Suojanen au demonstrat c pentru majoritatea organizaiilor teoria lui Fayol i Urwick
nu este valabil, deoarece un manager are mai mult de patru subordonai, prin
existena unui numr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui
OShaugnessy numrul subordonailor unui manager este determinat de nevoia de
coordonare, gradul de dificultate n elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii n
echip, timpul necesar controlului, etc.
Au mai existat i alte curente ce au operat n cadrul colii clasice, cum ar fi
mecanicitii (care msurau productivitatea prin eficacitate), reionalitii (care
considerau c oamenii se comport n mod raional), materialitii (care legau
comportamentul oamenilor de salarizare i asigurarea securitii muncii),
universalitii (care considerau c experiena permite definirea unor principii
universale de conducere).
11
Principalele contribuii ale colii clasice n dezvoltarea managementului
tiinific sunt:
- definirea unui ansamblu compact de principii i concepte care au stat la baza
dezvoltrii conducerii tiinifice a organizaiilor
- diminuarea implicrii intuiiei i experienei n conducerea tiinific
- elaborarea unor reguli de construcie i funcionare a structurilor organizatorice
- condiionarea atingerii obiectivelor organizaiei de rolul important al
structurilor organizatorice
- organizaia a fot tratat n planul laturii sale formale.
Cu siguran c se pot aduce i critici acestei coli n gndirea managerial,
cum ar fi viziunea mecanicist, caracterul contradictoriu al principiilor centralizrii i
celui al excepiei precum i ignorarea motivaiilor factorului uman, orientarea cam
exclusivist spre funciunea de producie i funcia de organizare.
12
n diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiiile de iluminat la locul de
munc. Astfel au fost create dou grupuri de muncitori, care la nceput lucrau n
aceleai condiii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiiile de
iluminat. Rezultatele obinute nu au fost pe msura ateptrilor. Nu s-au constatat
diferene privind performanele muncitorilor, ambele grupuri lucrnd mai bine ca
urmare a acumulrii experienei i nu datorit mbuntirii condiiilor de iluminat.
ntr-un alt experiment, din nou dou grupuri de muncitori, care iniial lucrau n
aceleai condiii, unuia dintre grupuri i s-au pstrat condiiile iniiale iar pentru
cellalt s-au operat modificri n sensul scurtrii zilei de lucru, a mririi perioadelor
de odihn i chiar o cretere salarial. Pe tot parcursul derulrii experimentului,
persoanele care au supervizat cele dou grupuri au creat o atmosfer destins i
relaxant de lucru. Rezultatele obinute s-au manifestat, din nou, contrar ateptrilor,
n sensul c pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fr s in seama de
modificrile efectuate. ntr-o ultim etap a cercetrii au fost anulate toate condiiile
favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurndu-se condiiile iniiale.
Cu toate acestea rezultatele muncii celor dou grupuri au crescut i mai mult.
n urma testelor efectuate s-a putut concluziona c productivitatea muncii nu
este direct proporional cu mbuntirea condiiilor de munc, ci ea crete datorit
faptului c muncitorii se simt mulumii i satisfcui, datorit climatului social mai
plcut i atmosferei de lucru mai relaxante. Aceast situaie se datoreaz ateniei de
care s-au bucurat muncitorii, din partea cercettorilor, i a sentimentului c acetia
aparin unei echipe bazat pe relaii de competen i afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit creia condiiile fizice de munc au un impact
neglijabil n obinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaiile n care se
instituie reguli de cooperare i se creeaz un sistem social compact. Atmosfera din
grupul de munc, relaiile inter-personale, comunicarea direct, supravegherea
participativ a muncii, precum i crearea sentimentului de importan a activitilor
desfurate sunt factori eseniali n creterea performanelor umane.
Un alt cercettor, Mary Parker Follet, s-a preocupat, n studiile sale, de
importana abordrii echipei de munc n atingerea performanelor umane prin
sedimentarea relaiilor pe orizontal n cadrul structurilor organizatorice. A susinut
autonomia individului, dar, n acelai timp, a concluzionat c managementul trebuie
s stimuleze munca n echip i s dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrtori.
Oamenii, indiferent de poziia lor ierarhic din cadrul organizaiei, trebuie s se
considere parteneri i s-i uneasc eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercettor i profesor universitar n SUA, a
studiat comportamentul uman i a fost iniiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O
dat iniiat aceast teorie, ea a fost demonstrat practic, de ctre autorul ei, ntr-o
ntreprindere de produse electronice din SUA. ntr-o lucrare publicat n anul 1970,
Maslow spunea: odat ce nevoile fiziologice (hran, locui, securitate personal) au
fost satisfcute, nevoile de tip superior (stim, amiciie, desvrire) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului..
13
Teoria motivaional a factorilor de igien i motivatori a fost iniiat de ctre
un alt adept al colii relaiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog i profesor
universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale i n urma chestionrii a
muli ingineri i economiti, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar
insatisfacia, factorilor de igien.
Douglas McGregor, speecialist n psihologie social i profesor universitar de
management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce st la baza
activitilor manageriale. Acesta emite dou seturi de teorii, pe care le denumete X i
Y, a cror teze se refer la natura comportamentului membrilor unui colectiv.
Tezele teoriilor X i Y
Teoria Teze
- omul de condiie medie i manifest aversiunea
fa de munc i face tot posibilul s o evite
- pentru c oamenii resping munca, acetia trebuie s
fie controlai, contientizai, obligai i ameninai
X pentru a-i determina s munceasc. Se pare c nici
un fel de motivare nu este suficient.
- Marea majoritate a acestei categorii de persoane
prefer s fie ndrumai, nu-i asum
responsabiliti, au puine ambiii i doresc, nainte
de toate, securitate
- manifestarea individual prin depunerea de efort
fizic i intelectual este la fel de natural precum
odihna i distracia
- pe lng controlul extern i ameninare, un mijloc
eficient pentru determinare i ndreptarea eforturilor
ctre ndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul i
autoconducerea
Y - recompensele sunt mereu asociate cu angajarea fa
de obiective, semnificativ fiind nevoia individual
de autoafirmare
- omul nva, n condiii propice, s accepte i s
caute responsabilitatea muncii sale
- oamenii sunt capabili s ofere att creativitate ct i
ingeniozitate n rezolvarea problemelor organizaiei
- n condiiile existenei organizaiei de tip modern,
potenialul inteligenei umane este doar parial
utilizat
14
Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducnd la
structuri tradiionale de tip paternalist, autoritar, direcionate spre controlul membrilor
organizaiei.
Teoria Y lanseaz principiul integrrii i al autocontrolului, ceea ce impune
organizaiei s creeze condiii pentru membrii acesteia, astfel nct acetia s-i poat
ndeplini sarcinile n condiii optime. Integrarea scopurilor individuale ale
personalului cu cele ale obiectivelor organizaiei, o vor conduce pe aceasta spre
atingerea elurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducndu-i o
contribuie esenial n promovarea managementului resurselor umane. Conform
teoriilor emise de ctre Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sistemul I impune un stil managerial autoritar, structurat i orientat spre
sarcini.
- sistemul II comportament managerial caracterizat prin lips de ncredere fa
de angajai, cu foarte puine situaii de delegare a autoritii.
- sistemul III se manifest ncrederea managerilor fa de angajai, dar aceasta
nu este deplin. Deciziile strategice sunt luate la vrf.
- sistemul IV cel al managementului bazat pe munca n echip, ncredere i
orientare ctre dezvoltarea relaiilor umane.
Deceniul nou al secolului XX a adus mbuntiri ale teoriilor lui McGregor
prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z, conform creia pentru
finalizarea aciunilor organizaiei trebuie realizat consensul ntre manageri i
subordonai i scoate n eviden importana managementului participativ. Teoria lui
Ouchi poate fi rezumat n urmtoarele cinci concepte:
elaborarea deciziilor se face prin consens
relaiile dintre manageri i colaboratori se bazeaz pe ncredere
se acord importan sporit responsabilizrii individuale
angajarea pe termen lung a personalului
promovarea personalului i evaluarea performanelor sunt relativ incerte
coala relaiilor umane a adus contribuii importante n mbuntirea relaiilor
de munc i n motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la
acordarea unei importane deosebite echipei de lucru i nivelului de cooperare. Prin
nlocuirea autoritii oficiale s-a dat putere de decizie i nivelurilor inferioare. S-a
demonstrat c deciziile luate ct mai aproape de locul aplicrii lor, precum i
descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii i la posibilitatea
atingerii obiectivelor organizaiei ntr-un timp mai scurt.
15
coala sistemelor sociale, deschiztoare a managementului modern, i are
originile n a doua jumtate a secolului XX. Avnd n vedere creterea n complexitate
a activitilor organizaiilor, se simea nevoia integrrii n tiina managerial a unor
noiuni din matematic, cibernetic, statistic, informatic, sociologie, analiz
economic, rezultnd n felul acesta o abordare sistemic a managementului, capabil
s surprind organizaiile n dinamismul lor. Aceast teorie integratoare a
managementului permite o orientare strategic a organizaiilor, prin exercitarea tuturor
funciunilor ntreprinderii.
coala sistemelor sociale are ca reprezentani de baz pe: Norbert Wiener,
Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy,
Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc.
Teoria ce st la baza existenei colii sistemelor sociale este aceea care trateaz
organizaia ca un ansamblu dinamic al unor pri interdependente, a cror integrare
este condiionat de o serie de factori de decizie, psihologici i sociologici ce
determin armonizarea activitilor organizaiei i orientarea ei spre atingerea
obiectivelor.
Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate n strns legtur i
interdependen reciproc, funcioneaz datorit interaciunii directe a prilor sale i
se gsete n echilibru atta timp ct deciziile luate conduc la adaptarea organizaiei la
schimbrile mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunat n
anii 30, valabil i n prezent), fiecare organizaie este un sistem deschis ce
interacioneaz permanent cu mediul extern, dispunnd de supape de intrare i ieire,
n interiorul cruia se deruleaz un complex proces de transformare. Aceste proces
poate fi privit att ca un proces tehnic, ct i ca unul strict legat de relaiile interumane
din interiorul organizaiei.
n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii sistemelor sociale n
dezvoltarea acestui curent, nominalizm cteva dintre lucrrile de referin:
- Norbert Wiener, n lucrarea Cybernetics (1948), dezvolt teoria sistemelor i
aduce nouti n domeniul ciberneticii;
- Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie n anul 1978), n lucrarea sa
Administrative Behavior (1947), prezint limitele aciunii umane ca fiind
determinate de capacitile individuale i de scopurile personale. Pornind de la
aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din
determinarea situaiei prezente, actul de concepie i activitatea de selecie;
- Peter Drucker, n lucrarea care la impus ca cel mai de seam reprezentant al
managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria
managementului prin obiective, spunnd c acestea trebuie s fie operaionale,
motivante, multiple, stabilite n sectoare cheie, s permit concentrarea
resurselor i eforturilor. Elaboreaz principii ale managementului modern i
abordeaz problematica organizrii structurale a organizaiilor;
- Thomas Peters, n lucrrile n cutarea excelenei (1982) i O pasiune pentru
excelendezvolt mitul pentru excelen i emite opt caracteristici comune ale
16
managementului pentru excelen, avnd la baz un studiu efectuat la 43 dintre
cele mai competitive firme din lume;
- Henry Mintzberg i canalizeaz cercetrile spre trei domenii de maxim interes
pentru toate organizaiile, i anume: utilizarea timpului de munc al
managerilor, strategia produciei i stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun
cuprinse n lucrarea Natura muncii manageriale (1973);
- Robert Mathis, n lucrarea Personal human resource, i aduce contribuia la
dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care l consider ca un
ansamblu de activiti menite s conduc la utilizarea eficace i eficient a
capitalului uman ntr-o organizaie.
Esena gndirii integratoare n abordarea exponenilor colii sistemelor sociale
poate fi sintetizat prin urmtoarele teze:
Sistemul dinamic la organizaiilor este format din subsisteme a cror grad i
nivel de integrare condiioneaz realizarea obiectivelor propuse;
Comunicarea are rol esenial n integrarea subsistemelor;
Procesul de luare a deciziei reprezint activitatea esenial n funcionarea
organizaiei;
Recompensa material nu este singurul stimulator n munc, existnd i ali
factori (condiii de munc, satisfacie personal, etc.);
Creterea performanelor organizaiilor este dependent de capacitatea acestora
de a se adapta la modificrile mediului n care i desfoar activitatea;
Abordarea organizaiei n manier interdisciplinar.
Cu siguran c exist i limite i au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii a teoriei sistemice;
Exacerbarea poziiei ierarhice
Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afecteaz activitile interne
ale organizaiei;
4 coala cantitativ
17
- introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor
- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis n activitile de
conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natur economic (cost,
profit, venit).
Cea mai substanial contribuie a colii cantitative a fost cea legat de
fundamentarea deciziilor i aciunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului
matematic i statistic, folosind tehnica de calcul modern. Au aprut noi concepte,
precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, i altele, acestea
datorit utilizrii pe scar larg a sistemelor informaionale computerizate (sisteme
informatice), ce satisfac cerinele moderne impuse de conducerea unei organizaii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audien deosebit n rndul
managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor colii cantitative. Firma
AVON, n planificarea i dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru
analiza implicaiilor schimbrii politicii sale de preuri. SEEQ TECHNOLOGY,
productor de microcipuri, i-a mbuntit managementul stocurilor i procesul de
producie atunci cnd surplusul de pe pia a fcut s scad vertiginos preurile, sub
costul de fabricaie.
Au fost aduse i critici ale acestor teorii, pe care unii le consider ca fiind limite
ale colii cantitative:
- simplificarea realitii prin ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de
rezolvare;
- limitarea la aspectele de natur cantitativ a avut ca efect minimalizarea
elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregtirea deciziilor fr a se oferi alternative la
variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare
funcionalitatea modelelor este limitat;
- abordarea insuficient a tuturor funciilor managementului.
5 coala empiric
18
se contureaz metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,
sau de costuri);
se aduc argumente faptului c eficacitatea activitilor organizaiilor este direct
proporional cu gradul de descentralizare a responsabilitilor i cu existena
unui sistem de control riguros;
este elaborat teza conform creia organizaia este performant n msura n
care personalul este motivat corespunztor i exist un autentic climat de
competitivitate.
Dintre criticile aduse colii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicrii conceptelor la marile corporaii;
o supraevaluarea interesului reprezentat de experienele unor organizaii
reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerat a studiilor de caz n programele de
perfecionare a cadrelor de conducere
19
Preocupare pentru pregtirea Eforturi impresionante privind
personalului pregtirea personalului
Misiunea organizaiei este de a Colaboratorii au datoria s
proteja pe colaboratorii si protejeze organizaia n care
lucreaz
Viaa economic, social, politic este n continu schimbare, ceea ce determin
profunde modificri ale culturii organizaiilor. Ambiia pe care ne-o mrturisim de a
reinventa organizaia viitorului, ne conduce la expresii radicale, precum transformare,
cotitur, renatere, restructurare. n redesenarea tabloului organizaional trebuie avut
n vedere att rolul, locul, ct i dimensiunea acesteia n scenariul economic al
viitorului. Firma i va ctiga existena ntr-un loc n care se poate identifica.
Managerii, pentru a se adapta i supravieui acestei lumi noi, vor trebui s gseasc
acele obiective de performan care s asigure anvergura organizaiei, vor avea nevoie
de noi competene care s permit dezvoltarea organizaiei i vor fi nevoii s asigure
controlul la 360 grade.
Tot mai adesea se pune problema existenei managerilor generaliti ce se
specializeaz, sau a specialitilor ce se generalizeaz. Se pare c abilitile creatoare i
cele de sintez, precum i cele de disponibilitate de a renuna la cunotinele
specializate sunt vitale n viitorul organizaiilor. Managementul eficient al viitorului
nglobeaz capacitatea de a comunica, de a fi abordabil, de a ncuraja i reaciona la
fluxul de idei i de a adopta flexibilitate comportamental.
n acest context, este posibil ca :
- managementul relaiilor s fie mai important dect cel al rezultatelor;
- managerii de carier vor fi promovai pentru competenele lor manageriale i
mai puin pentru cunotinele tehnice;
- vor fi acceptai tot mai mult managerii cu competene dobndite genetic, fr a
mai fi supui unor programe de inducere a acestor caliti;
- se va scurta foarte mult timpul n care managerii trebuie s-i dovedeasc
eficiena, acetia fiind supui unor programe de pregtire, ce vor deveni afaceri
n sine.
Werner Ketelholhn, profesor de strategii la IMD Lausanne, spunea c
managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea
condiiilor n care oamenii pot s-i ndeplineasc eficient obiectivele. Gndirea i
aciunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.
20
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
21
conductorului de a da dispoziii subordonailor si, cu caracter de
obligativitate, n virtutea autoritii cu care a fost investit. Este posibil doar
printr-un proces permanent de comunicare. Motivarea ca activitate ce
urmrete corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor colaboratorilor cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv (se
bazeaz pe amplificarea satisfaciilor colaboratorilor ca urmare a realizrii
sarcinilor) sau negativ (bazat pe ameninarea colaboratorilor cu reducerea
satisfaciilor n cazul nerealizrii obiectivelor). Funcia de antrenare nglobeaz
ansamblul proceselor de munc prin care personalul unei organizaii este
determinat s contribuie la realizarea obiectivelor prevzute. Antrenarea trebuie
conceput pe baza unor scri motivaionale, ca elemente ce prezint interes
pentru membrii organizaiei. Motivarea trebuie s fie complex i difereniat.
Coordonarea. Are ca int armonizarea i sincronizarea activitilor
organizaiei privind direcionarea unitar a eforturilor n scopul atingerii
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este obligatorie
existena unei comunicri adecvate ntre nivelurile manageriale, mai exact
transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
Coordonarea poate fi bilateral (implic comunicarea ntre un manager i un
subordonat) i multilateral (implic o comunicare concomitent ntre un
manager i mai muli subordonai). Coordonarea depinde n mare msur de
latura uman a potenialului managerilor. Capacitatea conductorului de a-i
nelege colaboratorii i de a se face neles de ctre acetia este o condiie
esenial a coordonrii.
Controlul. Acesta const ntr-o verificare permanent i complet a modului de
desfurare a activitilor, comparativ cu programele i standardele propuse, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
i luarea de msuri corective pentru nlturarea lor. Dreptul control aparine att
organelor colective de conducere, ct i fiecrui manager, n virtutea autoritii
cu care a fost investit. Trsturile de baz ale controlului sunt: caracterul
preventiv; trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat; trebuie
executat de organe competente i n drept; trebuie realizat cu tact i msur;
trebuie s fie eficient.
22
ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A FIRMEI
ORGANIZAREA PROCESUAL
23
potenialului uman. Activitile de baz sunt: planificarea, recrutarea, selecia,
angajarea, motivarea, perfecionarea, salarizarea i protecia personalului.
ORGANIZAREA STRUCTURAL
24
satisfacerea unor interese personale. Aceste relaii poart denumirea de relaii
informale i pot fi de tip: uvi, ciorchine, margaret i necoerent.
Organigramele sunt reprezentrile grafice ale structurilor de conducere
specifice unei organizaii. Acestea au ca principal obiectiv punerea n eviden a
funciilor i repartizrilor ntre diferitele servicii, a responsabilitilor serviciilor, al
ntinderii autoritii, precum i a relaiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip
vertical, orizontal i circular.
ABORDRI CONCEPTUALE
25
principiilor, folosirea metodelor, procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii
proceselor economice cu rezultate prestabilite.
n accepiunea definit, tehnicile permit efectuarea unor analize economice
rapide i precise, prin care se prelucreaz informaiile despre activitatea practic i se
fundamenteaz tiinific deciziile. Metodele sunt ntregul, iar tehnicile de
management sunt pri ale acestui ntreg.
Procedeele de management reprezint felul sau maniera de a aciona n cadrul
exercitrii unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor
folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul crora se ajunge la un rezultat.
Instrumentele managementului se identific prin mijloacele tehnice i
conceptuale care determin funcionalitatea metodelor i tehnicilor de management.
26
- diagnoza situaiei existente cunoaterea situaiei reale n comparaie cu
performanele pe plan mondial;
- definirea sistemului de obiective strategice particularizarea strategiei pe
domenii (producie, comercial, tehnic, financiar, uman);
- elaborarea planurilor i programelor de aciune aeaz n timp aciunile de
baz ce fac funcional o strategie;
- coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate se declaneaz n
momentul trecerii la aciune i d via strategiei. Se verific realismul gndirii
n perspectiv, a obiectivelor stabilite n vederea formulrii strategiei.
METODE DE MANAGEMENT
ETAPA 1 stabilirea
obiectivelor generale ale
firmei
Analiz Identificare
Figura I.
Prin obiective se nelege elul i scopul propus spre realizare ntr-un termen
stabilit, cu mijloace predeterminate. Esena acestei metode const n stabilirea precis
a obiectivelor fiecrui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei.
27
Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru
etape (figura I):
- etapa 1 este necesar documentrii i este foarte important pentru nivelurile
ierarhice superioare n vederea atingerii politicii i strategiei generale, a
planurilor de medie i lung durat;
- etapa 2 se definesc obiectivele specifice pentru compartimente i se stabilesc
nivelurile de performan;
- etapa 3 aici au loc activitile de execuie direct a obiectivelor ce revin
conductorului ct i execuia indirect a subordonailor;
- etapa 4 se analizeaz rezultatele, se compar cu obiectivele propuse, se
revizuiesc obiectivele i se actualizeaz.
Se compar
rezultatele obinute cu obiectivele
i se fixeaz obiectivele pentru
Rezultate Obiective
globale etapa urmtoare globale
realizate
CONDUCTOR
Conductorul Conductorul
urmrete rezultatele repartizeaz obiectivele
subalternilor i mobilizeaz resursele
Rezultate Obiective
Subaltern
Mijloace
Figura II.
28
Numrul obiectivelor trebuie stabilit la 3 7 pentru fiecare compartiment sau
persoan.
Obiectivele unei firme se caracterizeaz prin:
- orienteaz modul de aciune
- sugereaz mijloacele pentru msura i controlul eficienei activitii economice
- stabilesc anumite niveluri de atins
- se bazeaz pe resurse interne i externe
Activitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup
analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare
(figura II).
29
- cu stat major
- mixte
Managementul pe produs
30
TEHNICI DE MANAGEMENT
1. Analiza diagnostic
Diagnosticare stabilirea cu exactitate a strii de moment a unor procese
(activiti) la nivelul organizaiei ca fundament pentru stabilirea
deciziilor.
Diagnostic:
- faz a activitii manageriale exercitarea sarcinilor de control, coordonare,
evaluare
- faz de investigaie pe problematici complexe
2. edina
31
Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea
unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor probleme.
Tipuri de edin:
- decizionale
- de armonizare
- de explorare
- eterogene
Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze:
- pregtire
- deschidere
- desfurare
- finalizare
3. Delegarea
Principalele elemente sunt:
- nsrcinarea atribuirea de sarcini unui subordonat, de ctre un manager,
precizndu-se att perioada ct i rezultatele scontate
- atribuirea de competene asigurarea libertii decizionale pentru sarcinile
atribuite
- asumarea responsabilitii executantul se oblig s realizeze performant
sarcina delegat. Managerul i menine responsabilitatea final.
4.Tehnica Brainstorming
Const n mobilizarea colectivelor prin motivarea i stimularea creativitii n
grup. Se obin mai multe idei i soluii de rezolvare a unor probleme.
Etape:
- pregtirea discuiei stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei
puse (se stabilete i componena grupului, consistena lui i conductorul)
- analiza problemei compus din faza iniial, discuii propriu-zise,
comparaia soluiilor
- etapa de selecie inventarierea soluiilor, selecionarea celor utile, calcule
de eficien, alegerea soluiei finale
5. Tehnica Delphi
Const ntr-un dialog permanent ntre dou grupuri de oameni (specialiti) n
vederea obinerii prerilor acestora pe diverse probleme puse.
Etape:
- pregtirea i lansarea reuniunii
- desfurarea reuniunii
- prelucrarea datelor obinute
6. Sesiunea Sinectica
32
Stimularea i antrenarea creativitii unor persoane (grupuri) bazat pe
asocierea de idei folosind principiile creativitii.
7. Reuniunea Philips 66
Stabilirea unui sistem de comunicaii ntre mai muli participani (aprox. 30)
pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru
luarea deciziilor.
33
NTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Definiii ntreprindere:
- principala verig a unei economii naionale;
- unitate economic de producie, prestri servicii, comer;
- form de organizare a activitii economice autonom i autorizat legal
avnd ca scop obinerea de profit;
- etc.
34
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
35
rbaii
Pertu
Flux de inform. Flux de inform.
Procese de conducere
de la alte unit. spre alte unit.
Fig. 6.1
rbaii
Pertu
Perturbaiile sunt cauzele care determin abateri pozitive sau negative de la
obiectivele organizaiei.
Sistemul conductor are sarcina de a compensa influena perturbaiilor i de a
asigura echilibrul necesar ntreprinderii.
36
Un Sistem Informaional Managerial bine construit, pentru a fi eficient i a-i
exercita rolul pozitiv asupra reuitei muncii managerilor, trebuie s previn bolile
informaiei i fenomenele negative ce apar.
Dup Ioan i. Pop acestea sunt:
37
3 Structura Sistemului Informaional Managerial
4.1.2 Informaia
Definiii
Definiie 1: Informaia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate,
de cunoatere pe care le conine declaneaz decizii i aciuni din partea managerului.
38
n activitatea de conducere managerii se ntlnesc cu informaii tiinifice i
informaii economice.
Definiia 2: Informaiile tiinifice sunt cele care se refer la fapte tiinifice,
ipoteze tiinifice, concepte, teorii ale cunoaterii tiinifice.
Definiia 3: Informaiile economice sunt informaiile care aduc elemente noi de
cunoatere n privina organizrii i desfurrii proceselor tehnologice, activitii
financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizrii muncii, a resurselor umane,
a impactului acestora asupra realizrii obiectivelor organizaiei.
Clasificarea informaiilor
1. Dup provenien:
Tabelul 6.1
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaii
1. exogene provin din mediul extern, din suprasistemele
din care face parte organizaia;
se regsesc n decizii, instruciuni, indicaii,
norme, etc.;
majoritatea sunt obligatorii.
2. endogene sunt produse n interiorul unitii;
sunt rspndite n ntreaga organizaie i se
refer la toate activitile;
sunt eterogene, fapt ce rezult din multitudinea
aspectelor la care se refer.
39
cei de nivel inferior sau la persoanele operative;
apar sub form de decizii, instruciuni,
recomandri.
2. ascendente circul pe vertical de jos n sus;
se transmit de la nivelele ierarhice inferioare
spre cele superioare
se prezint sub form de rapoarte, informri,
propuneri, cereri.
3. orizontale se transmit ntre manageri aflai pe acelai
nivel;
au un caracter funcional i operativ i servesc
la integrarea pe orizontal a activitii
organizaiei.
40
organizaiei i previzionarea de noi obiective.
Tabelul 6.6
Nr. Categorii de Caracteristici principale
crt. informaii
1. imperative se transmit pe vertical, de sus n jos, de ctre
manageri spre nivelele inferioare;
mesajul lor este obligatoriu de luat n seam de
catre cei crora le sunt adresate;
au caracter decizional pronunat.
2. nonimperative sunt emise de executani i conductori i se
41
adreseaz colegilor sau managerilor de pe
nivelele ierarhice superioare;
au caracter informativ pronunat;
nu este obligatorie luarea n seam a mesajului
lor.
7. Dup destinaie:
Tabelul 6.7
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaii
1. interne beneficiarii acestora sunt managerii i
executanii din cadrul organizaiei;
se refer la toate activitile din organizaie;
au un grad redus de formalizare;
au nivele de agregare diferite.
2. externe sunt adresate suprasistemelor din care face
parte organizaia i colaboratorilor externi;
se refer doar la aspectele eseniale ale
activitilor organizaiei;
au un ridicat grad de formalizare i agregare.
42
au caracter decizional;
se adreseaz ndeosebi managerilor de vrf i
celor de nivel mediu.
43
financiar-contabile, impuse de ncasri, pli i
gestionarea patrimoniului.
5. resurse se refer la activitile desfurate ndeosebi de
umane compartimentul de resurse umane (asigurarea
cu personal, promovarea personalului,
motivarea, dezvoltarea carierei, disciplina
muncii, etc.).
Cantitatea de informaie
Interpretri:
44
H
se calculeaz cu relaia R 1 , care ne conduce la urmtoarele valori
H max
extreme:
1) R = 1 dac H = 0
2) R = 0 dac H = Hmax 1.
45
Ion Mihu desprinde din multitudinea fluxurilor informaionale existente ntr-o
organizaie pe cel managerial i-l prezint sugestiv prin schema din figura 6.2.
Baze de date
Fig. 6.2.
Strategia
de
conducer
e
Sistemul Sisteme de Sistemul
Inform. Inform. primare
conductor prelucrate calcul condus
(managerial) distribuite
Decizii Decizii
Decizii
46
Emitor Informaiile se emit din exteriorul
exterior organizaiei, de ctre suprasistem sau
organizaii din sfera de colaborare.
Receptor Informaiile se transmit din interiorul
exterior organizaiei spre exterior ctre suprasisteme
sau colaboratori.
Traiectoria Verticale Informaia circul ascendent sau descendent
informaiilor ntre nivele ce au relaii nemijlocite.
Orizontale Fluxul informaional se propag ntre
persoane i/sau compartimente de pe acelai
nivel.
Oblice Informaiile se transmit ntre persoane i
compartimente de pe nivele diferite, fr a fi
n relaii de subordonare.
47
posibiliti nelimitate de stocare. Performanele lor sunt n evoluie
ascendent.
Receptorul R;
Mesajul M;
Fig. 6.3.
48
Codificare Zgomot Decodificare
sau
Perturbaie
Emitor E Receptor R
sau sau
Sursa S Canal de transmitere inta T
Re Rr
Fig. 6.4.
Re Rr
49
n primul rnd este vorba de efecte n achiziie de informaii i dezvoltarea unor
capaciti intelectuale.
n al doilea rnd sunt efectele afective exprimate prin emoii, sentimente i
atitudini.
n al treilea rnd i de mare importan apar efectele comportamentale care se
manifest prin maniera de a aciona n toate mprejurrile dnd via normelor,
deprinderilor, ndemnrilor, cunotinelor i convingerilor.
n orice proces de comunicare se poate identifica una din urmtoarele cinci stri
de interaciune ntre sursa i receptorul de informaii:
Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. n acest caz comunicarea nu se
poate realiza i este nevoie ca unul din cei doi s se familiarizeze cu
limbajul celuilalt sau fiecare s nvee
S
o parte
R
din limbajul celuilalt.
O reprezentare intuitiv arat astfel
ntre interlocutori se realizeaz o comunicare acceptabil. O parte a
limbajului lor este comun aa nct mesajele transmise s poat fi
nelese n mare parte de fiecare din cei doi.
Intuitiv se reprezint prin dou cercuri secante. Intersecia lor corespunde
limbajului comun. S R
50
Recunoaterea de ctre receptor a autoritii n domeniu a
sursei;
Mesajul transmis de surs s fie credibil pentru receptor;
Acceptarea de ctre receptor a scopului i obiectivelor ce
decurg din mesaj.
51
Este o modalitate mai pretenioas de comunicare, care nu ofer attea liberti
de exprimare dect cea verbal i solicit mai mult creativitate i timp de redactare a
documentelor prin care se transmite mesajul.
Cuvntul scris are greutate mai mare dect cuvntul rostit.
Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informri rapoarte, memorii, norme,
faxuri, brouri publicitare, etc.
n comunicarea scris trebuie respectate anumite reguli i anume:
scrierea corect a datelor de identificare a expeditorului i
destinatarului;
s se fac distincie n ce privete modul de adresare n
corespondena oficial i cea informal.
folosirea unor meniuni de confidenialitate (confidenial,
personal, secret, etc.) pentru limitarea accesului la anumite
documente.
comunicarea s nu depeasc anumite dimensiuni, n primul rnd
din respect pentru timpul destinatarului i n al doilea rnd, pentru a
avea sigurana c textul va fi parcurs n ntregime de ctre destinatar.
S-a constatat c mesajele mai mari de o pagin nu sunt citite.
folosirea cu discernmnt a stilului de redactare, care poate fi
imperativ sau amabil.
Avantaje:
- asigur o reflectare mai profund i densitate mai mare a discursului,
o exprimare mai clar i mai precis;
- comunicarea nu este influenat de perturbaii exterioare;
- permite alegerea cuvintelor i revenire asupra textului nainte de
expediere;
- suporturile de informaii transmise pe aceast cale se pot pstra pentru
a se reveni asupra coninutului;
- scutete sursa de a da rspunsuri;
- informaiile transmise pot constitui dovad n instan;
- permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele, scheme, imagini,
grafice, etc.);
- permite transmiterea simultan a informaiilor mai multor persoane,
fr a le convoca la edine.
Dezavantaje:
- costuri mai ridicate dect comunicarea verbal;
- necesit consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de
informaii n mai multe exemplare i depozitarea acestora pentru care
e nevoie i de spaii.
52
Este strns legat de comunicarea oral.
n comunicarea oral informaiile se transmit prin cuvinte. n majoritatea
cazurilor cuvintele sunt nuanate prin: tonul vocii, nlimea vocii, utilizarea pauzelor,
tcerea, poziia corpului, mimica feei. Aceste elemente se constituie n conceptul de
comunicare nonverbal.
Eficacitatea comunicrii orale n activitatea managerial este cu att mai mare
cu ct managerul stpnete mai bine tehnica emiterii sau descifrrii mesajelor
nonverbale.
Acelai mesaj are semnificaii diferite dac este transmis de un tenor, bareton,
sau bas. Tcerea n momentul potrivit a comunicrii poate nsemna un rspuns.
n privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis
pe alt cale.
Pentru a-i ndeplini rolul de conductor managerul trebuie s fie un bun actor
n discuiile pe cale le poart cu subalternii, colaboratorii i cei crora li se
subordoneaz.
54
- reale.
Informaiile vehiculate n cadrul Sistemului Informaional Managerial trebuie
s circule cu o vitez suficient de mare i pe cele mai scurte canale pentru asigurarea
operativitii muncii manageriale.
Sistemul Informaional Managerial trebuie s asigure conexiunea invers n
procesul de comunicare dintre manager i subordonai.
55
- diferenierea timpilor de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor;
- utilizarea raional a mijloacelor de prelucrare i transmitere.
Asigurarea de maxim de informaii finale din fondul de informaii primare:
n acest scop:
- se vor aplica proceduri informaionale ct mai rafinate;
- deciziile tactice i strategice se vor fundamenta pe informaiile finale.
Asigurarea flexibilitii sistemului prin:
- conceperea modular a Sistemului Informaional Managerial;
- posibilitatea modificrii sistemului, mai ales n domeniul funcional.
Eficiena Sistemului Informaional Managerial.
Proceduri:
- evaluarea permanent i compararea efectelor cu costurile necesare
funcionrii;
- luarea n considerare a efectelor de propagare.
1. Stabilirea necesitii modificrii sau realizrii unui nou sistem care s-ar
datora urmtoarelor cauze:
creterea volumului datelor de prelucrat;
schimbarea obiectului principal de activitate;
apariia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a
informaiilor;
modificri n structura informaiilor de pia.
2. Obinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea
utilizatorilor i a celorlali membrii ai echipei de proiectare.
Trebuie determinat:
Costul lucrrilor;
Timpul prognozat pentru terminarea proiectului;
Contravaloarea personalului implicat;
Experiena specialitilor implicai n proiectare.
3. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care s se
urmreasc:
Definirea clar a problemei, a obiectivelor, a oportunitilor, a
direciilor de aciune;
Analiza mediului, a cauzelor i efectelor pe care le implic
problema stabilit;
56
Definirea cerinelor n funcie de care s se gseasc soluia
viabil;
Identificarea soluiilor alternative;
Selectarea celor mai bune soluii;
Proiectarea i implementarea soluiei selectate;
Observarea i evaluarea impactului pe care l are soluia gsit.
4. Stabilirea fazelor i activitilor pe parcurs:
Planificarea sistemului;
Analiza sistemului;
Proiectarea conceptual i de detaliu a sistemului.
5. Standardizarea informatizat cu avantajele:
Utilizarea unui singur limbaj;
Planificarea activitilor n funcie de cerinele utilizatorului.
6. Justificarea dezvoltrii sistemului din punct de vedere al eficienei
investiiei de capital, prin:
Analiza mai multor soluii posibile;
Evaluarea fiecrei soluii din punct de vedere al fezabilitii i n
mod special, al raportului cost-eficien.
7. Corecii dup implementare.
8. Descompunerea proiectului realizat n subsisteme.
9. Acoperirea plajelor de toate subsistemele. Noul sistem s permit
dezvoltarea i schimbarea organizaiei pentru care este realizat.
57
sporirea capacitii de memorare a sistemului;
creterea operativitii i dinamismului informaiilor;
nlocuirea treptat a procedeelor manuale i mecanice de culegere,
prelucrare, stocarea i transmiterea informaiilor cu cele automate;
perfecionarea sistemului de indicatori, definirea clar a coninutului lor
informaional, eliminarea a ct mai multe probleme de calcul i
raportare;
perfecionarea sistemului de eviden, eliminarea unor documente inutile
primare i intermediare, adaptarea documentelor la cerinele prelucrrii
automate a datelor.
I C t1 *100 %
ct
C t2
58
D CTSI * ani
rp
E TA
59
automatizarea subdiviziunilor organizatorice;
posibilitatea controlului n reea (din birou) a rezultatelor;
posibilitatea atestrii permanente a eficienei sau ineficienei aciunilor;
delimitarea aportului fiecrei subdiviziuni organizatorice la realizarea
obiectivelor.
Procese informatice
stocare
sortare
Intrri clasificare
actualizare Ieiri
Surse de identificare i Informaii sintetice Luarea
date nregistrare date corectare deciziilor
calcule comunicate pe
ecran manageriale
Fig. 6.6.
60
9 Tabloul de bord managerial
10 Culturi informaionale
61
Prin cultur informaional vom nelege ansamblul valorilor, atitudinilor i
comportamentelor care influeneaz gestionarea informaiilor.
Este un element decisiv n gestionarea schimbrii.
Formarea culturii informaionale trebuie s fie pe agenda oricrui manager din
cel puin trei motive:
o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaiei
de ctre echipele manageriale i o mare parte a personalului
operativ;
o tehnologia informaiei faciliteaz conectarea organizaiilor n reea
i distribuia informaiei ntre manager i angajai;
o culturile informaionale ale unor servicii funcionale ale aceleiai
organizaii pot fi diferite. Cei mai muli manageri accept ideea c
n elaborarea i implementarea schimbrii, culturile informaionale
joac un rol deosibit de important.
62
o Complexul controlului, apare cnd managerii nu caut informaii
noi pentru rezolvarea unor probleme noi ci folosesc aceleai
informaii orientate spre control;
o Regresia comportamental se manifest cnd managerii
confruntai cu apariia unor situaii noi cer informaii la niveluri
inferioare;
o Paralizia mentalitii, apare cnd capacitatea managerului de a se
adapta la noile situaii este blocat de metodele de folosire a
informaiei acceptate;
o Comportamentul de tip reacie, se ntlnete atunci cnd
organizaiile sunt confruntate cu perioade de criz i se manifest
prin reacii agresive fr a avea certitudinea eficienei acestei
reacii.
nalt
ANTICIPARE CREARE
Evit erorile i Redefinete
problemele criteriile de succes
i eec
sczut
nalt
complexitate
63
Pentru a asigura succesul organizaiei orice manager trebuie s dispun de
competena de a gestiona circulaia informaiei i comportamentul informaional al
tuturor angajailor.
Este o condiie sine qua non pentru statutul de conductor ce promoveaz un
management al schimbrii n vederea atragerii unei nalte cote de performan a
organizaiei.
Pentru o bun gestionare a culturilor informaionale managerii trebuie s fie n
msur:
s identifice sursele de informaii i cunotine care ofer un caracter
durabil i competitiv al organizaiei;
s stabileasc modul n care sunt influenate n prezent culturile i
practicile informaionale de ctre cultura, organizarea i practicile
organizaiei;
s evalueze dac organizaia dispune o combinaie adecvata de culturi
i comportamente informaionale care sa-i permit s se angajeze n
procesul schimbrii;
s stabileasc i s nlture lipsurile n atitudini i comportamente
pentru a putea dirija cu succes schimbarea i pentru a alinia cultura
informaional cu strategiile de dezvoltare ale organizaiei.
Tehnologia informaional nu reprezint n sine un atu competitiv. Ea trebuie
folosit cu suport pentru o strategie competitiv.
64
11. PROCESUL DECIZIONAL
65
METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT
INDIVIDUAL
Criterii C1 C2 .. Cj .. Cn
Variante
V1 U11 U12 U1j U1n
V2 U21 U22 U2j U2n
Vi Ui1 Ui2 Uij Uin
Vm Um1 Um2 Umj Umn
Coeficient
de K1 K2 Kj Kn
importan
V variante decizionale
C criterii decizionale
K coeficieni de importan
Uij utilitatea variantei i dup criteriul j
2. Metoda ELECTRE
66
C (Vg,Vh) = ( Kj) : ( Kj) , unde Kj pentru acele criterii pentru care
Ugj Uhj
- se calculeaz coeficienii de discordan dup relaia:
d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj Uhj , diferena se calculeaz pentru Ugj Uhj
- se completeaz matricea concordan-discordan
- se completeaz matricea diferenelor, ntre C i d
- se completeaz matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru
diferene pozitive, valoare 0 pentru diferene negative i valoare 0,5
pentru valori mediane)
- se stabilete varianta optim, care este corespondenta maximului sumei
pe orizontal din matricea de surclasare.
Variante V1 V2 Vi Vm
V1 ********
V2 ********
********
Vi ********
********
Vm ********
3. Metoda ONICESCU
67
Problem : O societate comercial i propune realizarea unei investiii
pentru o plantaie de vi de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea
investiiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au gsit
patru variante de realizare a investiiei, cu valori diferite. S se gseasc varianta
decizional optim.
Matricea consecinelor
Valoare Durat Profit scontat Calitate
investiie recuperare produs
Mld/ha ani Mil/an Puncte
V1 4,5 9 700 9
V2 5,2 10 720 8
V3 5,0 8 760 6
V4 4,8 8 780 10
k 0,2 0,2 0,3 0,3
Matricea utilitilor
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,5 0 0,75
V2 0 0 0,25 0,5
V3 0,29 1 0,75 0
V4 0,57 1 1 1
k 0,2 0,2 0,3 0,3
Matricea concordan-discordan
V1 V2 V3 V4
V1 ******* 0,7 / 0,25 0,5 / 0,75 0,2 / 1
V2 0,3 / 1 ****** O,3 / 1 0/1
V3 0,5 / 0,75 0,7 / 0,5 ****** 0,2 / 1
V4 0,8 / 0,43 1/0 1/0 ******
Matricea diferenelor
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 0,45 -0,25 -0,8
V2 -0,7 ****** -0,7 -1
V3 -0,25 -0,2 ****** -0,8
V4 0,37 1 1 ******
Matricea de surclasare
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 1 0,5 0 1,5
68
V2 0 ****** 0 0 0
V3 0,5 1 ****** 0 1,5
V4 1 1 1 ****** 3
69
12. Manageri i management
70
Munca managerului este o munc de concepie
Managerii trebuie s se foloseasc tot timpul, n relaiile cu angajaii, de
puterea, exemplul personal;
Managerii trebuie s aib o dubl profesionalizare, cea de specialist n
domeniul condus i cea de management;
Obiectivele muncii managerilor sunt superioare fa de ale executanilor;
Managerii folosesc multe mijloace de comunicare;
Managerii au contacte personale multiple;
Activitatea managerilor este fragmentat de multe ntreruperi;
Ziua de munc a managerilor este aglomerat. Ei lucreaz ntre 50 - 90 ore
pe sptmn.
Caracteristica definitorie a managerului dup I. Mihu iii, este puterea. Aceasta
nseamn capacitatea unei persoane de a determina o alt persoan sau un grup s
realizeze un anumit lucru i are dou componente. Prima const n dreptul de a
influena i reprezenta autoritatea (latura formal a puterii), iar cea de a doua const n
abilitatea (talentul) de a influena i reprezint latura informal a puterii, determinat
de trsturile personale ale conductorului.
O poziie informal adecvat presupune ca managerul s fie persoana central,
n jurul creia se orienteaz grupul i graviteaz preocuprile membrilor organizaiei,
dar i persoana cea mai influent din organizaie.
71
funcia de control i relaii interne. Managerul organizaiei stabilete
i ntreine o reea de relaii cu angajaii, dar i ntre acetia, menit s
susin ndeplinirea obiectivelor stabilite.
El organizeaz controlul ndeplinirii obiectivelor de ctre subordonai,
folosind att controlul nemijlocit, ct i delegarea de autoritate.
Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui n activitatea de
conducere care s-i permit managerului, intervenia n executarea
unor aciuni, n cazul unor demersuri, greite de executani.
Funciile de meninere (psihologice) se refer la modul n care managerul
este reprezentat n organizaie i n acest context managerul este:
punctul focal al organizaiei
cristalizator de energie. Concretizeaz dorinele i aspiraiile
angajailor
surs de ideologie. n cadrul democraiei, managerul reprezint
centrul real de decizie i important surs de creativitate.
ideal i model. n exemplul personal trebuie s impun un anumit
sistem de valori. El trebuie perceput de colaboratori i subalterni c
are anumite caliti, chiar dac nu le are.
obiect de identificare. Subordonaii i identific trsturile ce le
caracterizeaz conduita n organizaie cu cele ale managerului, pe care
le mprumut.
substitutul de responsabiliti individuale. Managerul preia o mare
parte din responsabilitile pentru aciunile celor din subordine.
imagine a printelui. Fr a fi paternal, managerul stabilete i
ntreine o relaie afectiv cu subalternii.
Dup Krech i Crutakfieldv, gruparea se face n trei funcii executive i
dou axate pe grup.
Funciile executive sunt:
funcii ce se refer la calitile managerului (planificator, organizator,
decident, etc.).
funcia de reprezentare a grupului n exterior (motivat mai nainte).
funcia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaiilor
interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii.
Funciile axate pe grup sunt:
funcia de impulsionare. Se refer la mobilizarea membrilor grupului
pentru ndeplinirea obiectivelor, managerul fiind n acest caz
distribuitor de decizii, recompense i sanciuni
funcia de reprezentare n interiorul organizaiei. n acest context
managerul este: model, simbol al grupului, substitut al
responsabilitilor colective, imaginea printelui, ideolog.
B. Rolurile managerului
72
n concepia lui Henry Mintzbergvi, exist trei roluri manageriale fundamentale
i zece roluri secundare. O sintez a modului n care este prezentat aceast teorie de
ctre I. Mihu3 i Ion Dijmrescuvii arat ca n tabelul 1.
Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de
tipul de activitate i de nivelul managerial.
Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz
rolurile fundamentale n aceast activitate.
Tabelul 1
Rolul
Descriere Exemplu
funda- Rolul secundar
mental
Realizator de Director simbol, Primirea
contacte ndeplinete datorii vizitatorilor,
interumane legale sau sociale semnarea
unor
documente.
Rolul de reprezentare
73
Diseminator Transmite Prezentarea
(Dispecer) informaii altor de rapoarte i
membri ai memorii,
organizaiei informri
telefonice,
organizarea
de ntruniri.
Purttor de Transmite Prezentarea
cuvnt informaii celor din de rapoarte i
afara organizaiei memorii,
informri
telefonice,
organizarea
de ntruniri.
Rolul decizional
74
Negociator Reprezint Negocieri cu
organizaia la sindicate, cu
negocieri furnizorii, cu
partenerii.
Fiecare rol n parte se manifest mai mult sau mai puin intens, n funcie de
tipul de activitate i de nivelul managerial.
Eficiena activitii manageriale depinde de raportul n care se acioneaz
rolurile fundamentale n aceast activitate.
75
Responsabilitatea orientrii i nscrierii activitii pe coordonatele
strategice ale organizaiei;
Responsabilitatea asigurrii armoniei sociale;
Responsabilitatea gestionrii corecte a resurselor.
Pentru ndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abiliti manageriale
fundamentale, pe care Robert Katrviii le prezint n raport cu cele trei niveluri
manageriale, sugestiv prin diagrama 1.
Diagrama 1
Conceptuale
Conceptuale
Conceptuale
Umane
Abiliti
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Management de Management de Management
vrf nivel mediu operaional
Activitate
Manageri
managerial
de vrf
Manageri
de mijloc
Manageri Activitate
operaionali profesional
Personal de excuie 76
Diagrama 2.
2 Personalitatea managerului
77
pentru munc, loialitate fa de organizaie, sinceritate, integritate,
dreptate, principialitate, generozitate, toleran (la nevoie).
4. Caliti psihice. O condiie esenial a reuitei activitii manageriale,
este echilibrul psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea
urmtoarelor caliti psihice: inteligen, perspicacitate, capacitatea de a
decide, imaginaie, puterea de previziune, tact buntate, pasiune,
receptivitate la nou, originalitate n gndire, stabilitate emoional,
reacie rapid, iniiativ, autocontrol, om de caracter, (rbdtor, dar activ,
bun organizator dar nelept, cu capacitate de receptare, pricepere i
intuiie).
Cele trei categorii de caliti nmnunchiate contureaz personalitatea
managerului.
78
o Sexul: nu s-au identificat diferene majore ntre brbaii i femeile
care ocup funcii de manager. Cu toate acestea majoritari pe
posturi sunt brbaii.
o Gndirea pozitiv, orientarea spre viitor, ncrederea deplin n
propriile capaciti. Un rol mare l are autosugestia.
o Preferina emisferelor: dominaia emisferelor cerebrale este
responsabil de caracteristicile comportamentale. Astfel:
- Managerii caracterizai prin predominaia emisferei stngi
promoveaz un stil de conducere autocrat.
- Cei caracterizai prin predominaia emisferei drepte
promoveaz un stil de conducere permisiv.
- Cei la care opereaz simultan cele dou emisfere
promoveaz un stil de conducere democrat.
o Simul timpului: un manager care i gestioneaz corect timpul de
care dispune, care l trateaz ca o resurs limitat i ireversibil i
nu i permite s-l risipeasc pe nimicuri, este un manager de
succes.
o Percepia raportului ef-subordonai: un manager de succes este i
cel care i construiete relaiile cu angajaii pe baza respectului
reciproc, care tie s-i motiveze subordonaii, s coopereze cu ei
n luarea deciziilor, s-i asume rspunderea pentru activitatea
proprie i pentru cea a subordonailor.
o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale
personalitii umane. Din mbinarea rezultatelor obinute n urma
studierii a dou trsturi de personalitate i anume intensitatea
exteriorizrii i nivelul echilibrului psihic, rezult cele 4 tipuri de
temperament. Cunoaterea i descrierea lor este deosebit de
nsemnat pentru studierea personalitii managerului de succes.
1. Colericul (extravertit i dezechilibrat). Manifest un grad
sporit de autoritate. Este inegal i imprevizibil. De aici
decurge faptul c este generator de conflicte i tensiuni. i
asum iniiativa. Este eficient ca manager operaional.
2. Melancolicul. (introvertit i dezechilibrat). Se caracterizeaz
prin rbdare, sim analitic, sensibilitate emoional, labilitate
psihic, nu rezist conflictelor. Este autoritar incompetent sau
permisiv.
3. Flegmaticul (introvertit i echilibrat). Este calm, consecvent,
meticulos, inert, pasiv, realist i practic. Poate fi un bun
conductor, dar nu este lider.
4. Sanguinul (extravertit i echilibrat). Este: creativ, flexibil, om
de aciune. Are sim practic, dublat de instinct. i centreaz
79
activitatea pe relaii umane i proces. ntrunete calitile unui
lider adevrat. Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalitii managerului (caliti, aptitudini,
temperament i caracter), cea mai important n opinia lui Ion Ceauu 10 este
caracterul. Acesta nsumeaz atitudinea fa de oameni, de munc, de via, de propria
persoan.
Dac temperamentul managerului este nnscut, caracterul se formeaz ca
urmare a influenei educaionale a colii, a mediului n care triete i muncete.
Personalitile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au
doz mare de sinceritate, curaj civic, toleran i integritate moral i social.
Este demn de reinut faptul c pentru munca de conducere sunt preferai
indivizii cu personalitate puternic i un coeficient mai redus de inteligen, n
comparaie cu cei inteligeni dar cu personalitate tears.
Trsturile personalitii managerului se manifest n comportamentul acestuia.
n funcie de aceasta managerii au fost clasificai n categorii numite tipuri de
manageri, care se manifest prin stiluri manageriale de conducere.
80
potenialul subordonailor, folosete foarte puin delegarea de autoritate sau
aproape deloc.
n practic se ntlnesc sub form de:
- autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesiv,
egoism, conservatorism, fr dialog cu subordonaii, dar
corect.
- autoritarul binevoitor care se consult subordonaii, dar
decide singur.
- autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule,
inegal, nesigur. Nu tie nimic dar crede c le tie pe toate.
Adeptul monologului. Amenin. Adopt decizii aberante.
Stilul democratic, cuprinde managerii care colaboreaz cu subalternii n
luarea deciziilor, i convinge prin argumente i i respect. Acetia ating
performane nalte. n cadrul acestui stil se disting trei categorii:
- pseudo-democratul: aparent binevoitor i participativ, dar nu
se intereseaz de oameni
- democratul-consultativ. Acesta consult colaboratorii i
subalternii dar decide singur.
- democratul-participativ este conductorul autentic, deleag
autoritate, ine cont de prerile subalternilor, se comport ca
un coleg, i asum rspunderea att pentru propria activitate
ct i pentru a subordonailor
Stilul permisiv (anarhic). Conductorii care aparin acestui stil, intervin
sporadic n activitatea angajailor (numai cnd apar abateri vizibile), sunt
apatici i excesiv de tolerani. Au o anume eficien doar n organizaiile a
cror membri au o bun pregtire profesional i un nalt grad de contiin
a muncii.
81
Autoritatea
decizional
1
1. ncrezui, nechibzuii
2. Speculativi
2 3. Dispui la risc
4. Echilibrai
3 5. Ezitani
6. ovielnici
4 7. Fricoi
5 6 7
Volumul informaiilor
Fig. 1.
82
9
8
7
1 2 3 4 5 6
Interesul pt. oameni
1-9 9-9
83
sgp super incompetentul caracterizat prin: incompeten,
iresponsabilitate, imoralitate cu implicaii negative ce decurg asupra
organizaiei.
Sgp - aberantul. Corespunztor managerilor preocupai doar de
interesul lor, nepstori fa de subalterni i problemele organizaiei,
care adopt unilateral decizii pguboase. Acetia au rezultate slabe i
sunt abandonai de subalterni.
sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupai
doar de meninerea relaiilor de colaborare. Nu se recomand ca
manageri de vrf.
sgP - tehnocratul. n aceasta categorie se ncadreaz managerii
preocupai doar de rezultate maxime, care renun la orice plceri
personale i impun un ritm alert activitii organizaiei. Rezult o
eficien redus.
SGp - umanistul. Managerii umaniti trec cu vederea anumite scpri
n domeniul produciei. Nu corespund ramurilor clasice.
SgP - dictatorul. Pe managerii aparintori acestui stil i intereseaz
rezultatele organizaiei doar dac acestea-i satisfac interesele
personale. Nu este recomandat pentru economia modern.
sGP - speriatul. Corespunde celor aflai la nceput de carier care
sunt foarte prudeni i privesc cu spaim poziia lor n societate.
SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt inclui cei pasionai de
activitatea managerial i se dovedesc de a fi adevrai lideri.
84
Instabil
Susceptibil
Anxios
Agresiv
Morocnos
Fr
Defensiv
astmpr
Serios
Excitabil
Introvertit
Pesimist
Schimbtor
Rezervat
Impulsiv
Nesociabil Optimist
Simit Melancolic Coleric Activ
Extrovertit
Flegmatic Sangvin
Sociabil
Pasiv
Preventiv
Prudent
Vorbre
Gnditor
Spontan
Panic
Bine dispus
Constant
Degajat
Calm
Autoritar
Stabil
Fig. 3
85
Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (s planifice,
s organizeze, s armonizeze, s antreneze subordonaii, s controleze i s evalueze).
Eficiena reprezint msura costului resurselor asociat standardelor stabilite i
se exprim prin raportul dintre rezultatele obinute i resursele consumate sau prin
raportul dintre rezultatele scontate i resursele planificate.
Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie.
Eficiena muncii managerului implic:
derularea tuturor aciunilor;
comensurarea consumului de resurse;
identificarea i cuantificarea efectelor.
Eficiena nu este o predispoziie nnscut. Exist oameni care strlucesc n
inteligen, imaginaie, dotai intelectual, dar care nu sunt eficieni.
n schimb se gsesc oameni care nu au o dotare psihic i intelectual nativ,
dar muncesc mult i perseverent i sunt foarte eficieni.
Capacitatea devine eficient numai prin aport susinut spune Peter F.
Dnicher14.
n accepia aceluiai autor este mai important s rezolvi sarcini care trebuie
(eficacitate), dect s rezolvi alte sarcini aa cum trebuie (eficien).
Peter F. Dnicher14 consider c sunt cinci deprinderi ale minii care trebuie
nsuite pentru a fi factor de decizie eficient.
1. Factorii de decizie eficieni tiu de ct timp dispun
2. Ei i ndreapt atenia spre contribuia exterioar i se ntreab ce rezultate
se ateapt de la ei i nu ce activiti se ateapt s desfoare.
3. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale colaboratorilor i ale
subalternilor, pe ceea ce pot s fac.
4. Stabilesc prioriti i fac mai nti lucrurile de importan major pentru
organizaie.
5. Iau decizii bazate pe preri contradictorii i nu pe consens.
86
delegarea subordonailor pentru rezolvarea problemelor de rutin
folosirea delegrii de autoritate
folosirea specialitilor n rezolvarea problemelor
folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de
activitate anual, trimestrial, sptmnal, dosar cu probleme complexe,
agenda zilnic, fie individuale pe probleme)
inventarierea i ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate
folosirea agendei personale i a fielor
gruparea problemelor n urmtoarea ordine:
- probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaiei
- probleme care pot fi rezolvate n etapa urmtoare celei programate
- probleme care nu pot fi rezolvate n etapa actual
- probleme care pot fi soluionate de ctre colaboratori i subordonai
- rmn cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aeza n ordinea
importanei.
87
- de adresare direct a managerului
- de legtur i filtru
- de reprezentare
- de tratare a informaiilor
Aceleai cerine vor fi ndeplinite i de secretarele existente pe post. n acest
scop managerul se va ocup n permanen de instruirea i dezvoltarea
profesional secretarei, de dezvoltarea cazului acesteia.
Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia.
Secretara se transforma n manager administrativ.
Se va constitui echipa manager-secretar.
88
Principalele deficiene n utilizarea timpului sunt:
- depirea duratei zilei de munca
- structura necorespunztoare a zilei de munc care se manifest prin:
Ponderea redusa a muncii de concepie
Ponderea ridicat a timpului destinat edinelor
Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mrunte
Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de
timp al managerilor de vrf, este format din secvene de pana la
10 minute).
89
acceptarea tuturor vizitelor neanunate
discuii cu personalul la o cafea.
Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natur
subiectiv.
Efectul lor este oboseala, surmenaj i ineficien n conducerea organizaiei.
De aceea trebuie gsite mijloace de prevenire i combatere a acestor cauze n
vederea unei gestionari eficiente a timpului.
Planificarea timpului
90
2-3 module de cte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme
importante;
30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente;
restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puin
importante.
Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul
organizaiei (domeniului).
Soluionarea problemelor importante i dificile n partea zilei
corespunztoare randamentului maxim pe care-l poate avea managerul
(ntre orele a 3-a i a 5-a din program, vezi graficul)
Randamentul
0 Asigurarea
1 2 3unor4 intervale
5 6 compacte
7 8 de timp pentru munca intelectual.
9 Timpul
Programarea unor rezerve de timp pentru rezolvarea unor probleme
neprevzute.
Evitarea suprancrcrii nceputului de sptmn.
Rezervarea de timp pentru pregtirea reuniunilor, nu numai pentru
participare.
Respectarea legilor timpului:
a) Legea lui Pareto conform creia 20% din timpul consumat
contribuie la a 80% rezultate.
91
b) Legea lui Parkinson Fiecare ndatorire tinde s se dilate
nedefinit pn ocup tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa
complet.
c) Legile lui Murfy:
1. Nimic nu este aa simplu cum pare.
2. Totul necesit mai mult timp dect s-a prevzut iniial.
3. Dac ceva poate s mearg ru, atunci va merge ru.
d) Legile lui Acosta:
1. Timpul necesar pentru soluionarea unei probleme, este cu
att mai mare cu ct o vom ntrerupe i relua de mai multe
ori.
2. A programa i/sau a realiza o activitate complex sau
lung presupune dificulti mult mai mari dect a
programa i/sau a realiza o activitate simpl sau scurt.
3. Valoarea unei activiti nu crete proporional cu timpul care
i se dedic.
92
aliniate n reviste, a celor ngroate n toate, sublinierea pasajelor
utile.
o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice.
o Diminuarea numrului de edine i scurtarea duratei acestora.
o Convocarea la edine doar a personalului direct interesat n
problemele care se discut.
o Practicarea delegrii de autoritate.
o Evitarea ntreruperilor n activitate. Conductorul eficient are
nevoie de timp nentrerupt. Frnturile n-au valoare.
o Alegerea unei direcii proprii de aciune.
o Rectigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dac trebuie
prelungit durata zilei de munc.
o Desfurarea activitii n afara biroului personal, cu pauze de 5
min. la fiecare or.
o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri.
o Respectarea orelor fixate pentru ntlniri i diminuarea timpului
dedicat acestora.
o Asigurarea c o activitate amnat pentru ziua urmtoare, se poate
realiza, pentru a nu se amna de mai multe ori.
Modelul temporar al managerului, prezentat n figura 4, are n
vedere dou variabile: preocuparea pentru activiti urgente i
preocuparea pentru activiti importante i grupeaz managerii n
patru categorii:
Iresponsabil care i organizeaz timpul la ntmplare.
Depit de evenimente simte care sunt activitile
importante, dar le neglijeaz pe cele secundare , urgente, nu
poate fructifica oportunitile.
Hiperstresat se preocup de activiti cu finalitate
imediat, n daune celor mai importante, dar posibil de
amnat.
Realist face fa ntregului set de probleme tiind s
echilibreze cele dou categorii de activiti.
depit de
realist
evenimente
93
activiti importantePreocuparea pentru
iresponsabil hiperstresat
Preocuparea pentru
activiti urgente
Figura 4
94
Dimensiunea obiectiv se refer la diferenierea ctigurilor angajailor n
funcie de: calificare, eficien pe post, prosperitatea firmei, calitatea de
membru fondator, iniiativ, inovaie i creativitate.
Dimensiunea subiectiv nu folosete efectul recompenselor pecuniare.
Ea cuprinde:
- stimularea moral a angajailor;
- capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptrii
colaboratorilor aa cum sunt;
- stimularea i dezvoltarea simului de decizie la subordonai;
- crearea condiiilor de dezvoltare a carierei pentru angajai.
Reuita n carier. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita
individului;
- asigurarea accesului subalternilor la manager;
- asumarea de ctre manager a responsabilitii pentru activitatea
proprie i pentru cea a subordonailor;
- o mare transparen.
Emery i Thorsrud n Forma i coninutul democraiei industriale
aprut n 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motiveaz:
1. angajarea rezistenei fizice ntr-o munc puin motivant;
2. a nva prin munc;
3. a cunoate natura muncii;
4. a lua decizii i a avea iniiativ;
5. contact social pozitiv i de recunoatere n organizaie;
6. a-i pune activitatea n slujba obiectivelor organizaiei;
7. sigurana viitorului.
Eficientizarea comunicrii prin urmtoarele modaliti:
- asigurarea unui flux informaional operativ accesibil i integru;
- informatizarea managementului;
- mbuntirea capacitii de exprimare i ascultare;
- promovarea unor stiluri participative;
- motivarea comunicrii (argumentarea);
- perfecionarea structurilor organizatorice.
mbuntirea controlului, care trebuie s fie: realist, constructiv,
continuu, cauzal i s permit adoptarea de decizii pentru mbuntirea
muncii.
Promovarea unor reguli specifice n raportul manager-angajai. (vezi pag
73 Verboncu)
Respectarea unor reguli de conduit a managerului cu persoanele dificile.
Persoanele dificile pot fi ncadrate n trei categorii:
1. Manipulatorii ncearc s inoculeze sentimentul de
vinovie, chiar dac nu e cazul, folosind antajul emoional.
95
2. Cei caracterizai prin insatisfacie pasiv Acetia
ntmpin greuti n exprimarea propriilor nervi i dorine.
n schimb comunic prin limbaj nonverbal (ncletarea
flcilor, bti dintr-un picior, micare sacadat cu degetul,
ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc. Managerii
trebuie s tie deslui acest limbaj).
3. Cei care se manifest prin furie i agresiune.
Conduita managerului cu aceste persoane, dup I. Ceauu10,
trebuie s respecte urmtoarele reguli:
Cnd catalogai pe cineva ca persoan dificil, asigurai-v c nu
dumneavoastr ai generat acest lucru.
Toi avem moduri diferite de a vorbi i argumenta.
Dac v-a suprat cineva luai poziie ct mai rapid.
nelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.
Nu v plngei c cineva v deranjeaz, fr a-i da ocazia de a
pune singur lucrurile la punct.
Evitai confruntrile n public.
Evitai tonul acuzator. Fii receptivi la soluii alternative.
Pstrai-v calmul.
Ascultai nainte de a aciona.
ntrebai-o direct pe persoana potrivnic.
Nu devenii defensiv.
Nu pasai rspunderea.
Dup Ioan I. Pop2 exist anumite trsturi comune ale managerilor eficieni
precum i ale celor ineficieni.
96
o este preocupat continua autoperfecionare;
o muncete cu pasiune;
o este prompt n luarea deciziilor,
o identific problemele i urmrete rezolvarea lor.
De aici decurg cinci stiluri de conducere eficient.
97
o i gndete cariera i obine rezultate durabile;
o Accept influene nonformale.
98
vrea sa fie conductor de avangarda, dar realitatea este alta;
nu stabilete corespunztor obiectivele. Las libertate fiecruia s-
i exercite influena;
nu rezolv problemele n profunzime i nici conflictele.
Managerul temperat i autocrat cu urmtoarele trsturi:
face totul pentru a-i apra poziia ierarhic;
are un comportament autoritar dictatorial;
agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei;
acorda importan fundamentului tehnic a deciziilor;
este paternist i dur.
5. Leadership.
99
n funcie de aceste categorii liderul folosete diferite tipuri de putere. Ioan
Lazr prezint n tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ n baza a 11
caracteristici i subliniaz c lidershipul obinea eficaciti manageriale pe baza
spiritului de echip a managerilor.
100
Concluzii.
Individual sau n cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dac
sunt cerute rezultate care depind de comportamentul orientat spre relaii interumane
n echipe subalternii necesit mai mult conducere tranzacional.
Pe msura maturizrii echipei este necesar mai mult lidership transformaional
pentru satisfacerea sentimentelor angajailor: de mndrie, realizare, recunoatere.
Conductorii care pot alterna cu uurin ntre formula tranzacional si cea
transformaional vor juca un rol pozitiv n organizaiile ale cror lideri sunt.
BIBLIOGRAFIE
1. Ghenea, M., Antreprenoriat, Ed. Universul Juridic, Bucuresti 2011
2. Jansen, J., Managementul carierei, Ed. Polirom, Bucuresti 2007
101
3. Silard, A., Leadership total, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010
4. Owen Jo., Cum s fi un bun manager, Ed. Polirom, Bucureti 2008
5. Newton, R., Managementul schimbrii pas cu pas, Ed. All, Bucureti 2009
6. Hamel, G., Viitorul managementului, Ed. Publica, Bucureti 2010
7. Popa, I., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti
8. Burdu, E., Tratat de management, Ed. Pro Universitar, 2013
9. Bridges, W., Managementul tranziiei, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2004
10. Dygert, C.B., Jacobs, A.R., Managementul culturii organizaionale, Ed. Polirom, Bucureti
2006
11. Blanchard, K., Conducerea la un nivel superior, Ed. Meteor Press, Bucureti 2011
12. Roubini, N., Mihm, S., Economia crizelor, Ed. Publica, Bucureti 2010
13. Rees, D., Porter Christine, Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti
14. Cornescu, V., Managementul organizaiei, Ed. C H Beck, Bucureti 2004
15. Tidd, J., From knowledge management to strategic competence, Ed. Imperial College Press,
2007
16. Leinenbach, J., ELearning Management, Ed. Polirom, Bucureti 2013
17. Fusalba, T., Managementul crizei, Ed. C H Beck, Bucureti 2012
18. . Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureti 2012
19. Sauret, J.M., Managementul postmodern, Ed. C H Beck, Bucureti 2012
20. Bell, C.R., Manageri i mentori, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010
21. Bruksos, R., Schimbarea ca oportunitate, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2010
22. Kalderon Adizes, I., Cum sa identifici si sa-ti perfectionezi stilul de management, Ed.
Polirom, Bucureti 2010
23. Gigerenzer, G., Metode euristice simple pentru decizii inteligente, Ed. Publica, Bucureti
2010
24. Trifu, A., Universul multidimensional al deciziei, Ed. Economic, Bucureti 2009
25. Wagner, R., Cele 12 elemente ale managementului performant, Ed. All, Bucureti 2009
26. Nica Elvira, Psihosociologia managerial, Ed, Economic, Bucureti 2009
27. Burciu, A., .a. Introducere n management, Ed. Economic, Bucureti 2008
28. Russu, C., .a. Calitatea managementului firmei, Ed. Economic, Bucureti 2008
29. Lazr, I., .a. Management general, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004
30. Hinescu, A., Management strategic, Ed. Napoca Star, Cluj Napoca 2006
31. Dnia, I., .a. Management bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara 2004
32. Pleoianu, G., Management consulting, AMCOR, Bucureti 1992
33. Hinescu, A., .a. Managementul calitii, Ed. Aeternitas, Alba Iulia 2003
34. Stanciu, I., Managementul calitii totale, Ed. Cartea Universitar, Bucureti 2003
35. Moldoveanu Maria, Dobrescu, E.M., tiina afacerilor, Ed. Expert, Bucureti 1995
36. Lazr, I., .a. Management general, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2002
37. Lazr, I., .a. Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2004
38. Radu, E., Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2000
39. Hinescu, A., Ursu, D., .a. Management, Ed, Star Soft, Alba Iulia 1998
40. Hinesc, A., Ursu, D., .a. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Star Soft, Alba
Iulia 1999
41. Ursu, D., Managementl resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj Napoca 2005
102
i
ii
iii
iv
v
vi
3
vii
viii
ix
x