ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI FACULTATEA MANAGEMENT

ECONOMIC

Metodologii manageriale

Reproiectare manageriala
Capitolul 1:Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a firmei

Documentarea preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

PREZENTARE GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE PRODPLAST S.A.

Sediu: Bucuresti, B-dul Basarabia, nr. 256, sector 3.

PRODPLASTInfiintata in 1957 sub denumirea de Fabrica de Mase Plastice Bucuresti. Din 1990
functioneazaca societate pe actiuni "PRODPLAST" S.A.Pana in luna Decembrie 2012, Sediul
Social a functionat in Str. Ziduri Mosi, nr. 23, sector 2Bucuresti. Mutarea Sediului Social a fost
facuta in baza Hotararii Directoratului nr. 92 / 01.11.2012,care a fost imputernicit prin Hotararea
AGAE / 27.04.2012.Activitatea principala este prelucrarea maselor plastice.

PRODPLAST S.A. are peste 56 de ani de experienta in domeniul prelucrarii materialelor

plastice.S.C. PRODPLAST S.A. si-a diversificat continuu fabricatia, astfel ca, in prezent,
produselesale se adreseaza unei game foarte largi de utilizatori atat industriali cat si casnici, fiind
apreciate pe piata romaneasca precum si in tari ca Germania, Franta, Olanda, Suedia, Austria,
Spania, Serbia, Bulgaria, Republica Moldova, Ungaria, s.a.
Firma are 100% capital privat (romanesc si strain), fiind cotata la Bursa de Valori Bucuresti.
Prin cele doua fabrici ale sale, S.C. PRODPLAST S.A. pune la dispozitia clientilor
saiurmatoarele produse :
- Prelucrate PVC (policlorura de vinil) :
granule PVC pentru incaltaminte, cabluri electrice, furtune, tevi, tuburi etc. ;
- Prelucrate din polietilena :
folii coextruse in trei straturi, latimi pana la 6 m pentru : folii solarii; husetermocontractibile; huse
pentru materiale paletizate; folii termocontractibile pentru baxarebauturi, conserve, detergenti;
folii pentru instalatii de ambalare tip FFS; folii de laminare cuproprietati controlate pe straturi;
folii termocontractibile, benzi avertizoare ;
saci (inclusiv in role);
pungi si sacose ;
PRODPLAST S.A. prin experienta, profesionalismul si motivarea angajatilor sai, printehnologiile
si utilajele de care dispune, prin controlul atent aplicat produselor sale - are capabilitateatehnica si
umana de a satisface cele mai exigente cerinte ale clientilor sai.

Misiunea companiei

Misiunea companiei Prodplast este producerea si furnizarea de produse competitive de inalta

calitate, respectand angajamentele pentru clienti si pentru progresul continuu al companiei-
prin dezvoltarea personala a angajatilor, produselor, proceselor si prin protectia mediului
inconjurator.

Viziunea noastra

Sa ramanem o companie respectata si dinamica, varianta preferata a clientilor nostri pentru

calitate, servicii si inovatie. Ne propunem sa devenim o companie recunoscuta ca unul dintre
cei mai puternici si de incredere producatori de mase plastice din Romania si sa crestem
constant valoarea de piata companiei noastre.
Principiile noastre se bazeaza pe urmatoarele valori:
Performanta;
Orientare spre client;
Respect acordat clienilor, colaboratorilor si tuturor celor implicati in activitatea companiei;
Respect pentru valoarea i efortul angajailor companiei;
Respect pentru Mediul nconjurtor;
Incredere n Inovaie i Calitate.

Denumire societate PRODPLAST S.A. BUCURESTI

Cod fiscal / CUI 108
Cod Registrul Comertului J40/161/1991
Adresa B-dul Basarabia,nr 256, sector 3
Localitate Bucuresti
Judet Bucuresti
Tara RO
Pagina internet www.prodplast.ro
E-Mail office@prodplast.ro
Telefon 021 252 35 78;021252 71 80
Fax 021 252 3617
Domeniu de activitate Fabricarea altor produse din material plastic
2524
Cod CAEN (Rev.2)

*Presedinte: Dimitriu Matei

Vedel Alexandru
Director general : Vedel Aexandru

*Conform hotararii Adunarii Generale Extraordinare a Actionarilor din 28.04.2007

prinmodificarea actului constitutiv, s-a adoptat sistemul de administrare dualist format din
Consiliul de Supraveghere si Directorat.

Actionarii semnificativi ai SC Romtatay SA sunt:

- societatea Plasticos Tatay Spania = 54,45% ;
- societatea Prodplast SA Romania = 45,54% ;
- alti actionari = 0,01%.

Conducerea executiva a societatii, a fabricilor si sectiilor de productie :

- Director General - Chim. Vedel Alexandru
- Director Economic - Ec. Neacsu Ion
- Director Comercial - Ing. Ciochirca Diana
- Director Fabrica PVC - Ing. Gavrila Ecaterina
- Director Fabrica PE - Ing. Vladescu Anda Michaela
- Sef SMEA - Sing. Herea Gabriel

Atributiile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in

Regulamentul de ordine interioara . In fisele de post sunt descrise sarcinile individuale,
competentele si responsabilitatile personalului de management si de executie. Aspectele
privind reguli ce privesc conduita salariatilor, precum si drepturile si obligatiile acestora sunt
evidentiate in Regulamentul Intern ( RI ).

1.1.2Situatia economico financiara

 Situatia principalilor indicatori financiari calculati pe baza datelor din bilant si din contul
de profit si pierdere este urmatoarea:
Pe baza informatiilor din bilant si din contul de profit si pierdere observam dinamica urmatorilor
indicatori :
Cifra de afaceri
Scade in anul 2012 fata de anul 2011 cu 133,46% si cu 109,53% fata de 2010.

Profitul net
Scade in anul 2012 cu 235,14% fata de 2011 si cu 228,58% fata de anul 2010.

Venituri totale
Scad in anul 2012 cu 93,50% fata de anul 2011 si cu 72,63% fata de anul 2010.

Cheltuielile totale
In anul 2012 scad cu 69,64% fata de 2011 si cu 54,77% fata de 2010 .

Puncte tari/slabe Termen de Cauza Efect Observatii

comparatie
Obtinere de pierdere Posibilitati limitate
in anul 2012 - CA<CH de extindere, Punct slab
dezvoltare
Scaderea profitului Scaderea cifrei de
mult fata de ultimii 2 Anul 2011 si afaceri si a veniturilor Rentabilitate
ani 2010 comparativ cu anul scazuta fata de Punct slab
2011 si 2010 anul 2011
Scaderea cifrei de Anii 2011 si Scaderea veniturilor Scaderea gradului
afaceri 2010 din exploatare, mai de lichiditate.
mult decat scaderea
cheltuielilor din Punct slab
exploatare
Cresterea datoriilor Anii 2011 si Neefectuarea unor Scaderea cifrei de
totale 2010 plati catre furnizori afaceri si a
profitului pe viitor Punct slab
Scade lichiditatea
Lichiditatea
Lichiditatea curenta= Active curente/Datorii curente
Lichiditatea imediata= (Active curente stocuri) /Datorii curente

2010 2011 2012 optim

Lichiditate curenta 17,83 14,7 39,9 >1
Lichiditate imediata 13,95 12,0 39,3 >1

1.1.3Sistemul de management si componentele sale

a)Sistemul metodologico managerial

Sistemul metodologico-managerial cuprinde 3 categorii de elemente: sistemele de

management, metodele, tehnici de management.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute si eficace utilizate in firma mentionam:
managementul prin obiective , managementul prin bugete.
Managementul prin obiective se regaseste sub forma unor liste de obiective stabilite pentru
fiecare nivel ierarhic.Obiectivele sunt stabilite,pornind de la cele strategice ale intregii
organizatii prin defalcare pe diferitele subunitati componente.
Managementul prin bugete-folosit doar la elaborarea,realizarea si urmarirea bugetului de
venituri si cheltuieli.
Managementul Calitatii Urmarire Investitii isi desfasoaraactivitatea in subordinea
Directorului General si are atributii in urmatoarele domenii :
- managementul calitatii ;
- investitii - cheltuieli de capital casarea mijloacelor fixe ;
- planificare - prognoza, dezvoltare ;
- activitati tehnice generale.

METODELE SI TEHNICILE DE MANAGEMENT:

SEDINTA :raspindita la toate nivelurile organizatorice,se desfasoara ad-hoc sau periodic.

Delegarea:metoda de management folosita de directorul general pentru plasarea anumitor
sarcini si responsabilitati in sarcina celorlalti manageri tot de nivel superior avind in vedere
ca ceilalti asociati cunosc foarte bine potentialul organizatoric si uman al firmei.
Metode de control-se efectueaza asupra derularii activitatilor conduse.
Metode de calculatie a costurilor-cu ajutorul carora se tine evidenta cheltuielilor si veniturilor.
Graficul GANTT-pentru urmarirea anumitor comenzi in derulare.

b) Sistemul decizional

Sistemul decizional este o componenta a sistemului managerial. Acesta constituie un

adevarat sistem de comanda ce regleaza ansamblul activitatilor implicate, a carui calitate
marcheaza decisive functionalitatea si performantele firmei.
Numarul si caracteristicile acestora prezinta o mare varietate. O influenta dominanta asupra
calitatii deciziei rezulta din interventia decisive pe care o are managerul firmei in toate fazele
procesului decizional.
ATRIBUTIILE ADUNARII GENERALE A ACTIONARILOR

- sa discute, sa aprobe sau sa modifice situatiile financiare anuale, pe baza rapoartelor

prezentate de Directorat si Consiliul de Supraveghere si auditorul financiar si sa fixeze
dividendul;
- sa aleaga si sa revoce membrii Consiliului de Supraveghere;
- sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs membrilor Consiliului de
Supraveghere;
- sa se pronunte asupra gestiunii membrilor Directoratului si activitatii Consiliului de
Supraveghere si sa ii descarce de raspundere;
- sa numeasca si sa fixeze durata minima a contractului de audit financiar precum si sa revoce
sau sa demita auditorul financiar;
- sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate pe
exercitiul financiar urmator;
- sa hotarasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale societatii;
- sa aprobe rapoartele Consiliului de Supraveghere cu privire la activitatea de supraveghere
desfasurata de acesta.

Societatea este administrata in sistem dualist : Consiliul de Supraveghere

compus din 3 membri alesi pe o perioada de 2 ani de Adunarea Generala a Actionarilor si
Directorat compus din maxim 7 membri (dar nu mai mic de 3 membri) alesi pe o perioada de
ani de Consiliul de Supraveghere .

ATRIBUTIILE CONSILIULUI DE SUPRAVEGHERE

Consiliul de Supraveghere, format din 3 membri, asigura administrarea societatii, alaturi de

Directorat in conformitate cu legea si actul constitutiv.
Membrii Consiliului de Supraveghere sunt numiti pe o perioada de 2 ani de Adunarea
Generala a Actionarilor. Candidatii pentru Consiliul de Supraveghere sunt nominalizati de
catre membrii existenti ai Consiliului de Supraveghere sau de catre actionari.
Consiliul de Supraveghere are urmatoarele atributii principale, conform legii:
a) exercita controlul permanent asupra conducerii societatii de catre Directorat;
b) verifica conformitatea cu legea, cu actul constitutiv si cu hotararile adunarii generale a
operatiunilor de conducere a societatii;
c) creaza comitetele de specialitate cerute de lege;
d) raporteaza cel putin o data pe an Adunarii Generale a Actionarilor cu privire la activitatea
de supraveghere desfasurata;
e) in cazuri exceptionale, cand interesul societatii o cere, Consiliul de Supraveghere poate
convoca Adunarea Generala a Actionarilor.

De asemenea, Consiliul de Supraveghere, in limitele prevazute de lege, Adunarea

Generala a Actionarilor si actul constitutiv, are si urmatoarele atributii :
a) in anumite situatii si ori de cate ori Directoratul solicita, Consiliul de Supraveghere
analizeaza, aproba/respinge anumite operatiuni sau exprima o opinie asupra acestora;
b) orice propunere, proiect, raport, documentatie, etc., prevazute de legile in vigoare in
sarcina(competenta) Directoratului privind dizolvarea, fuziunea, divizarea, lichidarea
societatii, nu se inainteaza catre Adunarea Generala a Actionarilor sau nu se publica fara
aprobarea Consiliului de Supraveghere ;
c) in oricare din cazurile de mai sus, in care Consiliul de Supraveghere nu isi da acordul,
Directoratul poate cere acordul Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor care hotaraste in
conformitate cu legea;
d) face recomandari actionarilor, de regula la propunerea Directoratului, cu privire la
distribuirea/utilizarea profitului ;
e) numeste si stabileste mandatul reprezentantilor societatii in Consiliul de Administratie si
Adunarea Generala a Actionarilor de la Romtatay SA ;
f) aproba trecerea pe costuri a debitelor neimputabile pana la maximum 20.000 lei punctual (pe
factura, lista, document, etc.) pe baza propunerilor Directoratului ;

ATRIBUTIILE DIRECTORATULUI

Conducerea societatii revine Directoratului care, sub supravegherea Consiliului de Supraveghere,

indeplineste actele necesare si utile pentru realizarea obiectului de activitate al societatii, cu
exceptia celor rezervate de lege si actul constitutiv, Consiliului de Supraveghere si Adunarii
Generale a Actionarilor. Directoratul isi exercita atributiile sale sub controlul Consiliului de
Supraveghere. Directoratul este format din maxim 7 membri desemnati de Consiliul de
Supraveghere pe o perioada de 2 ani (cu posibilitatea de a fi reeligibili). Numarul membrilor va fi
determinat de Consiliul de Supraveghere cu conditia ca acel numar sa nu fie mai mic de trei si
nici mai mare de sapte.
Consiliul de Supraveghere atribuie unuia dintre ei si functia de presedinte al Directoratului.
Acesta poate fi si Director General al societatii, prin hotarare a Consiliului de
Supraveghere.

Directoratul are in principal urmatoarele atributii si competente:

a) supune spre aprobare Adunarii Generale a Actionarilor situatiile financiare, raportul anual al
Directoratului in conformitate cu legile in vigoare, insotite de raportul Consiliului de
Supraveghere si al auditorilor financiari;
b) propune proiectul de program de activitate si al Bugetului de Venituri si Cheltuieli;
c) stabileste sistemul contabil, de control financiar, aproba planificarea financiara si regimul de
amortizare a mijloacelor fixe in conditiile legii;
d) stabileste, cu aprobarea Consiliului de Supraveghere, modificarea (completarea) obiectului de
activitate al societatii si a activitatilor societatii, altele decat domeniul principal de activitate si
activitatea principala;
e) aproba propunerile de valorificare si casare a mijloacelor fixe scoase din uz;
f) numeste, la propunerea presedintelui Directoratului, alti directori si functionari ai societatii si
stabileste remuneratia acestora (dupa caz);
g) supravegheaza activitatea directorilor;
h) aproba sau modifica structura organizatorica a societatii (organigrama), numarul de personal,
regulamente interne, regimul de salarizare, grila de salarizare si alte forme de remunerare a
personalului, angajeaza si concediaza personalul;
i) hotaraste cu privire la orice plan de restructurare a societatii;
j) poate recurge la experti sau consultanti pentru domenii specifice si deosebite;
k) stabileste delegari de atributii pentru conducerea executiva si functionari ai societatii, in
limitele celor prevazute prin Regulile Interne ale Directoratului;
l) aproba dupa caz norme, proceduri si stabileste cadrul de desfasurare al unor operatiuni ale
societatii si altele decat cele stabilite prin ROF, RI;
m) negociaza contractul colectiv de munca in cadrul comisiilor paritare;
n) aproba contracte de sponsorizare pentru valori cuprinse intre 2.000 lei - 4.000 lei
pe contract, iar pentru valori mai mici de 2.000 lei pe contract aproba Directorul
 General;

INCADRAREA TIPOLOGICA A DECIZIILOR

Nr Decizia Cer- In- Risc Strate- Tact Curen Uni- Mul Uni A- Pe- A- In-
crt ta certa gica -ica ta Crite- - - le- rio vi- te-
riala ticri ca atoa dic za gra-
- - a - ta
Teri re ta
-
ala
1 DEC1 * * * * *

2 DEC2 * * * * *
3 DEC3 * * * * *
4 DEC4 * * * * * *
5 DEC5 * * * * *
6 DEC6 * * * * *
7 DEC7 * * * * *
8 DEC8 * * * *
9 DEC9 * * * * *
10 DEC10 * * * * ***

Total 70 30 50 50 30 90 10 70 20 10 90

a)dupa natura variabilelor implicate:

certe: 70% (cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor)
incerte: 30%
b) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este
urmatoarea:
tactice: 50%, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in cadrul firmei;
strategice: 50%, a caror pondere redusa evidentiaza insuficienta orientare previzionala a
managementului de nivel superior.
c.) dupa numarul de criterii decizionale:
multicriteriale: 90%.
unicriteriale: 10%
dupa peridiocitatea adoptarii:
aleatoare: 70% ;
periodice: 20%.
unice: 10%

e) dupa amploarea competentelor decidentilor:

integrale: 90%, adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
superior;
avizate: 10% necesita avizul esalonului superior.
INCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCTII ALE
MANAGEMENTULUI

NR DECIZIA PREVI ORGANI COORD ANTRE CONTROL PRO

CRT P - -ZARE O - - C
ZIUN ZARE NARE NARE EVALUAR DE
R E MAN

1 DEC 1 *
2 DEC2 *
3 DEC3 *
4 DEC4 *
5 DEC5 *
6 DEC6 *
7 DEC7 *
8 DEC8 *
9 DEC9 *
10 DEC10 *
TOTA 20 50 10 20
L

decizii de previziune: 20%;

decizii de organizare: 50%
decizii de coordonare: 0%
decizii de antrenare: 10%
decizii de control-evaluare: 20%
decizii privind procesul de management: 0%

INCADRAREA DECIIZILOR PE FUNCTIUNI ALE FIRMEI

NR CRT DECIZI C-D P C PS F-C SC

A
1 DEC1 *

2 DEC2 *
3 DEC3 *
4 DEC4 *
5 DEC5 *
6 DEC6 *
7 DEC7 *
8 DEC8 *
9 DEC9 *
10 DEC10 *
TOTAL 20 10 30 40

Semnificatia simbolurilor:
C-D-cercetare dezvoltare
P-productie
C-comercial
PS-personal
F-C-financiar-contabila
SC-societatea comerciala in ansamblul ei

decizii in domeniul cercetare-dezvoltare: 20%

decizii in domeniul productie: 0%
decizii in domeniul comercial: 10%
decizii in domeniul personal: 30%
decizii in domeniul financiar-contabil: 0%
decizii privind societatea comerciala in ansamblul sau: 40%

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR

DECIZIA C1 C2 C3 C4 C5

1 * * * *
2 * * * * *
3 * * * * *
4 * * *
5 * * *
6 * * * *
7 * * *
8 * * * *
9 * * *
10 * * * *
TOTAL 60 100 100 80 40

Semnificatia simbolorilor:
C1-fundamentarea stiintifica: 60%
C2-imputernicirea deciziei: 100%
C3-integrarea in ansamblul deciziei: 100%
C4-oportunitatea deciziei: 80%
C5-formularea corespunzatoare a deciziei: 40%

c)Sistemul informational
Sistemul Informatic al societatii este subordonat Directorului Economic si are rolul de a
coordona si raspunde de buna desfasurare a activitatilor informatice.
Sistemul informational cuprinde datele si informatiile, fluxurile si circuitele informationale,
procedurile informationale si mijloacele de tratare a datelor.
Ca si definitie, sistemul informational reprezinta ansamblul informatiilor, fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la
realizarea obiectivelor principale ale firmei. Concret, sistemul informational apare ca un
complex de oameni si de activitati practice, de echipamente si proceduri, orientat catre
modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operatii de prelucrare a informatiilor,
bazate pe folosirea mijloacelor de automatizare.
Sistemul informational managerial presupune folosirea metodelor moderne de calcul si
analiza economica, programarea, optimizarea proceselor manageriale si elaborarea modelelor
previzionale, precum si tipizarea unor scheme de circuite informationale la nivelul
managerului, a ajutoarelor sale imediate, a sefilor de subunitati si salariatilor.
Intr-o societate comerciala datorita specificului obiectului de activitate sistemul informational
Joaca un rol strategic aparte. El contribuie intr-o anumita masura la elaborarea si indeplinirea
obiectivelor stabilite. Prin intermediul sau se pot obtine informatiile necesare fundamentarii si
implementarii deciziilor.
Informatiile despre activitatea firmei din punct de vedere al directiei de vehiculare sunt
ascendente. Dupa modul de exprimare informatiile care circula zilnic si periodic prin firma
pot fi Orale scrise si audio vizuale.Cele mai intilnite informatii sunt cele audiovizuale pentru
care se folosesc calculatoarele aflate in dotarea firmei.
Dupa criteriul provenientei firma beneficiaza atit de informatii exogene cit si informatii
endogene.Cele exogene se refera la cererile si comenzile de lucru ale clientilor firmei,iar cele
endogene sunt toate informatiile referitoare la intreaga activitate a firmei.
Dupa natura procoselor reflectate in firma exista informatii cu privire la personal,financiar-
contabile,comercialesi de productie.
Dupa modul de organizare al inregistrarii si prelucrarii informatiile pot fi delimitate in
informatii tehnico-operative .Acest tip de informatii sunt utilizate de managerul de productie.
Informatiile de evidenta se oglindesc in informatiile contabile ale firmei-se refera la aspectele
economice ale activitatilor firmei.
In aceasta firma majoritatea informatiilor se introduce pe calculator sub forma de proiecte ale
lucrarilor de executat, planuri,documentatie tehnica.
In procesul de productie datele se introduce,prelucreaza si stocheaza pe calculator(comanda,
materialele utilizate,etc)
Se mai stocheaza si consumul specific de manopera centralizat.La departamentul productie se
emit bonuri de materiale, care mai apoi ajung la magazie (unde se trec codurile
materialelor),dupacare se trimit departamentului financiar-contabil pentru a se face
centralizarea pe comenzi pe luna respective.Tot la departamentul financiar-contabil ajung si
centralizatoarele pentru manopera.
Exista si un program pentru evidenta stocurilor de materiale reactualizate permanent pe baza
NIR-urilor si a bonurilor de consum.

Sistemul Informatic al societatii este subordonat Directorului Economic si are rolul de

a coordona si raspunde de buna desfasurare a activitatilor informatice.

ATRIBUTIILE IN DOMENIUL INFORMATIC

- Raspunde de crearea sistemului informatic integrat al societatii comerciale, colabornd cu

utilizatorii lui la redactarea temelor de proiectare pentru elaborarea modelelor si proiectelor de
aplicatii informatice.
- Transmite temele de proiectare pentru elaborarea modelelor si a proiectelor de aplicatii
informatice firmelor specializate in domeniul informatic; incheie contracte de servicii cu acestea.
- Avizeaza modelele si proiectele de aplicatii informatice elaborate de firmele specializate in
domeniul informatic, implementeaza si dezvolta sistemele proiectate, in sfera operationala.
- Elaboreaza modele si proiecte de aplicatii informatice cu forte proprii, pentru domenii de
activitate desfasurate in cadrul societatii.
- Elaboreaza, testeaza, implementeaza, actualizeaza si dezvolta aplicatiile informatice in sfera
operationala, conform cerintelor societatii.
Principalele relatii ale compartimentului :
1. Primeste sarcini, lucrari, transmite informatii privind sistemul informatic.
2. Primeste date spre prelucrare, arhivare. Transmite si implementeaza aplicatiile proiectate spre
utilizare. Ofera asistenta de specialitate.
3. Primeste date spre prelucrare, arhivare. Transmite si implementeaza aplicatiile
proiectate spre utilizare. Ofera asistenta de specialitate.
4. Incheie contracte, transmite cereri de oferta. Receptioneaza furnitura.
5. Colaboreaza in probleme specifice. Ofera asistenta de specialitate.
6. Primeste Registrul Actionarilor pentru participarea si prezenta la Adunarea
Generala a Actionarilor.

Analiza fluxurilor informationale contabilitate

Flux trezorerie

Flux 1 Aprovizionare si plata catre furnizori

(Factura/Bon fiscal)

Furnizor SC Prodplast SA
Plata (Cont banca/cash)

Reguli :
Contabilul inregistreaza zilnic facturile si platile efectuate prin casa in ziua respectiva ;
Se transmite la sfarsitul lunii situatia financiara.
Trimit Trezorierului prin fax Registrul de Casa din ziua respectiva.
Flux 2 Aprovizionare centralizata/locala si plata centralizata

Reguli:
1. Factura trebuie sa fie inregistrata de catre contabilitate, obligatoriu cu data scadenta in
cel mult 24h.
2. Toate contractele si documentele legate de platile facute, trebuie sa fie in
compartimentul contabilitate-trezorerie, iar contabilul trebuie sa aiba acces la acestea.
3. Facturile in original impreuna cu Procesul verbal de receptie, trebuie sa ajunga la
contabil iar acesta trebuie sa verifice.
4. Platile sunt aprobate de Directorul General si de Directorul Economic. Daca din
motive ce tin de planificarea trezoreriei, Directorul General si Directorul Economic
amana o plata, trezorierul are obligatia sa urmareasca propunerile de plata restante, sa
informeze Directorul Executiv cu noul termen aprobat si, ulterior, sa confirme plata.

Sistemul informational specific activitatilor financiar-contabile se prezinta sub forma

urmatoarelor documente elaborate de acest compartiment si lista documentelor ce se
indosariaza in acest compartiment.

LISTA DOCUMENTELOR ELABORATE DE COMPARTIMENTUL FINANCIAR-

CONTABIL

NR.CRT DOCUMENTUL INTOCMIT TIPUL

DOCUMENTULUI
1 BILANTUL CONTABIL TIPIZAT
2 BALANTA DE VERIFICARE TIPIZAT
3 NOTA DE CONTABILITATE TIPIZAT
4 ORDIN DE PLATA TIPIZAT
5 DISPOZITIE DE PLATA TIPIZAT
6 CEC CU LIMITA DE SUMA TIPIZAT

LISTA DOCUMENTELOR CARE SE INDOSARIAZA IN

COMPARTIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL

NR.CRT DOCUMENT ELABORAT TIPUL

 DOCUMENTULUI
1 NOTA DE RECEPTIE PENTRU TIPIZAT
MATERIA
LE,MATERII PRIME
2 BONUL DE CONSUM TIPIZAT
3 FOAIE DE PREZENTA TIPIZAT
4 NOTA DE PREDARE TIPIZAT
5 FISA LIMITA DE CONSUM TIPIZAT
6 BONUL DE MISCARE TIPIZAT
7 EXTRASUL DE CONT TIPIZAT
11 NOTA DE INTRARE RECEPTIE A TIPIZAT
MIJLOACELOR FIXE
12 CHITANTE TIPIZAT
13 FACTURI TIPIZAT
14 DECONTUL PE TVA TIPIZAT
15 DECLARATIA DE PROFIT TIPIZAT
16 DECLARATIA PRIVIND EVIDENTA NO TIPIZAT
MINALA A PLATILOR CATRE
BUGETUL
ASIGURARILOR-SOCIALE

SOCIETATEAPRODPLAST S.A.-dispune si de alte aplicatii informatice:

Programul pentru calculul salariilor angajatilor
Programul pentru stocurile de materiale
Programul pentru comenzi
Programul pentru evidenta service-urilor effectuate in perioada de garantie si post garantie
Programul pentru determinarea consumurilor specifice.
Dotarea cu tehnica de calcul compusa din calculatoare unde se stocheaza informatiile legate
de
Productie, costuri,salarii,stocuri furnizori,clienti.
Firma mai dispune de xeroxuri.imprimante,faxuri si telefoane.

Deficiente ale sistemului informational:

Deficientele sistemului informational constau in deficientele generale caracteristice

tuturor sistemelor informationale:distorsiunea consta modificarea neintentionata n timpul
parcurgerii circuitelor informationale, filtrajul presupune schimbarea intentionata a
continutului unor informatii, redundanta reprezentand inregistrarea repetata a acelorasi
informatii sau a datelor cu un continut asemanator ( exceptie : fisierele arhiva care provoaca
redundanta in mod obiectiv ), si supra incarcarea canalelor de informatii.
Distorsiune si filtrajul sunt foarte des intalnite .Acest lucru se intampla deseori datorita lipsei
de calificare a unora dintre angajati,sau datorita neintelegerii corecte a informatiilor.

d) Subsistemul Organizatoric

Structura organizatorica a Societatii Comerciale Prodplast S.A. se prezinta astfel :

1. Directorul General - este si presedintele Directoratului si are in subordine
urmatoarele compartimente si fabrici de productie :
1.1. Oficiul Juridic
1.2. Compartimentul Managementul Calitatii Sinteze Urmarire investitii
1.3. Compartimentul Organizare - Resurse Umane
1.4. Compartimentul Mediu - Prevenire si Protectie
1.4.1. Cabinetul Medical de Intreprindere
1.5. Laboratorul de Incercari
1.6. Compartimentul Control Financiar Intern
1.7. Directorul Economic - are in subordine urmatoarele compartimente:
1.7.1. Compartimentul Financiar - Contabilitate
1.7.2. Actionariat
1.7.3. Sistemul Informatic
1.8. Directorul Comercial -are in subordine urmatoarele activitati:
1.8.1. Export
1.8.2. Aprovizionare - Import
1.8.3. Vanzari prin Magazine Targuri si Expozitii
1.8.4. Transport
1.9. Fabrica de Prelucrare PVC
1.10. Fabrica de Prelucrare Poliolefine
1.11. Sectia Mecano - Energetica si de Automatizari / Administrativ - PSI
FIA POSTULUI MANAGER MARKETING
Cod C.O.R.: 244104
Departamentul: marketing
Obiective:
promovarea imaginii organizaiei;
studiul pieei i al concurenei;
atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firm;
Integrarea postului de munca in structura organizatorica:
subordonari:
are in subordine: agent vnzri;
relatii:
ierarhice: director general;
funcionale: director economic, director resurse umane, director logistica, director producie,
personalul din cadrul firmei;
de reprezentare: colaboratori, poteniali clieni ai firmei;
Condiii materiale ale muncii:
instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon mobil)
echipamente i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop, camera
digitala)chestionare, materiale documentare;pliante, cataloage publicitare, materiale
publicitare;
Sarcini si atributiialepostului de munca:
Promoveaz imaginea organizaiei:
informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin
intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri)
ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);
analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att
din perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor);
proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte);
colaborarea cu ageniile de publicitate i mass-media n vederea promovrii produselor;
coordoneaz campaniile de marketing;
Efectuarea de studii de pia:
identificarea modului de structurare a pieei: clieni actuali, clieni poteniali;
analiza preurilor practicate pe pia pentru domeniul de activitate i realizarea de propuneri
fundamentale de modificare a preurilor practicate de organizaie;
proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii
statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei;
ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor
asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane;
Studiul concurenei:

Competenelepostului de munc:
cunotine si deprinderi:
cunotine de operare pe calculator: Microsoft Office (word, excell, power point), navigare
Internet;
cunoaterea unei limbi de circulaie internaional;
cunotine din domeniul economic, management, marketing;
abiliti de negociere, vnzri;
cerine aptitudinale:
nivel de inteligen general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat
rapid);
 aptitudini speciale:
creativitate;
exprimare verbal;
vocabular bogat;
originalitate;
raionament matematic i numeric;
capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informaii;
atenie selectiv, concentrat dar i distributiv;
cerine comportamentale:
capaciti persuasive;
echilibru emoional;
responsabilitate personal;
capacitate de planificare i organizare;
eficien personal (capacitate de ;
capacitate de integrare n mediile de lucru;
spirit de echip;
profil etic/integritate;
domenii de interes:
interese intelectuale multivariate;
motivaie personal:
dorin de dezvoltare personal i profesional;
Condiiile postului de munc:
condiii fizice ale muncii -munc de birou ct i munc de teren;
program de lucru: flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n funcie de obiectivele
ndeplinite;
natura muncii: individual ct i munc de echip;
deplasri: prospectare de pia, semnri de contracte, etc... ;

Posibilitile de promovare:
n sfera de activitate actual nu este posibil;
Transferul pe o poziie ierarhic superioar sau n cadrul unui alt departament este condiionat
de nevoile organizaiei i dar i de achiziia de noi abiliti i deprinderi din domeniul
respectiv;
Sistemul de resurse umane
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, iar functiunea lor capata
(astazi, tot mai mult -n.n.) statutul de functiune strategica

e)Sistemul de resurse umane

Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii firmei depind ntr-o covrsitoare masura de
gradul n care este nteles, motivat si coordonatfactorul uman. Aceasta importanta se explica
prin faptul ca resursele umane au devenit obiectiv de preocupare majora, mai buna utilizare a
factorului munca plasndu-se printre caiie si sursele majore de crestere a eficientei si
profitabilitatii firmei.
DIRECTORUL GENERAL

Directorul General, presedinte al Directoratului societatii este subordonat Consiliuluide

Supraveghere.
Directorul General al societatii asigura conducerea curenta si coordonarea operativa a
activitatii societatii, prin :
- Directorul Economic;
- Directorul Comercial;
- Directorii de Fabrici :
- Fabrica de Prelucrare PVC;
- Fabrica de Prelucrare Poliolefine;
- Seful Sectiei Mecano - Energetice si Automatizari / Administrativ PSI (denumita pe scurt
SMEA);
- Sefii urmatoarelor compartimente subordonate direct :
- Oficiul Juridic;
- Compartimentul Managementul Calitatii Sinteze Urmarire Investitii;
- Compartimentul Organizare - Resurse Umane;
- Compartimentul Mediu - Prevenire si Protectie;
- Laboratorul de Incercari;
- Controlul Financiar Intern.

Directorul General este ales dintre membrii Directoratului si, ca presedinte al acestuia,
asigura aducerea la indeplinire a hotarrilor Adunarii Generale a Actionarilor si ale
Consiliului de Supraveghere, in care scop :
- Organizeaza si conduce, prin personalul de conducere aflat pe treptele ierarhice imediat
inferioare, activitatile tehnico - productive, financiar - contabile, comerciale, sociale si de alta
natura ale societatii, asigurnd un grad mare de flexibilitate, adaptarea la cerintele pietei,
modernizarea si dezvoltarea societatii, in scopul :
- cresterii eficientei economice a activitatilor societatii;
- imbunatatirii nivelului tehnic si calitativ al produselor;
- folosirii eficiente a resurselor materiale, tehnologice, financiare si umane;
- reducerii cheltuielilor prin eliminarea cheltuielilor neproductive, optimizarea
stocurilor de valori materiale, reducerea consumurilor specifice, crestereaproductivitatii
muncii, etc..
- Deleaga autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare,
pentru decizii de rutina.
- Asigura prospectarea pietei, elaborarea de studii privind piata, prin compartimentele
societatii sau prin compartimentele de resort de la nivelul fabricilor.
- Aproba contractele economice incheiate de societate. Reprezinta societatea la tratativele
comerciale cu furnizorii si beneficiarii.
- Aproba operatiunile de incasari si plati curente ale societatii.
- Aproba documentele financiar - contabile.
- Aproba incheierea de contracte de sponzorizare pentru valori mai mici de 2.000 lei.
- Decide asupra aplicarii de sanctiuni disciplinare personalului care se face vinovat
de abateri disciplinare prin incalcarea Contractului Colectiv de Munca, RIN si ROF si a
legislatiei in vigoare.
- Acorda recompense personalului in cazul obtinerii de rezultate profesionale sau economice
exceptionale.
- Aproba efectuarea concediilor de odihna pentru directorii de fabrici, directorii executivi si
sefii compartimentelor subordonate.
OFICIUL JURIDIC

-Oficiul juridic asigura cunoasterea si aplicarea legilor, fundamentarea din punct devedere
legal a hotarrilor si deciziilor ce se iau in cadrul societatii comerciale.
- Reprezinta interesele societatii in fata instantelor judecatoresti si a altor organe de
jurisdictie, a organelor de urmarire penala si a notarilor publici, precum si in raporturile cu
persoanele juridice si cu persoanele fizice pe baza delegatiei date de conducerea societatii
comerciale.
- Ia masuri pentru respectarea dispozitiilor legale, cu privire la apararea si gospodarirea
patrimoniului societatii, a drepturilor si intereselor legitime ale angajatilor societatii
comerciale, analiznd cauzele care genereaza savrsirea de infractiuni, litigii comerciale,
administrative si de munca.
- Ia masuri necesare pentru realizarea creantelor prin obtinerea titlurilor executorii si
urmareste executarea acestora.
- Asigura respectarea stricta a legalitatii de catre toate compartimentele si la toate nivelurile
societatii comerciale.
- Sustine, apara si reprezinta in fata instantelor interesele societatii si, dupa caz, ale
salariatilor acesteia, legate de derularea contractului de munca.
- Acorda consultari si da lamuriri salariatilor unitatii pentru clarificarea aspectelor juridice ale
problemelor de serviciu, pentru cunoasterea drepturilor salariatilor, ocrotite de legislatia
muncii.
- Tine evidenta titlurilor legale privind ocuparea terenurilor din societate.

Principalele relatii ale compartimentului :

1. Primeste decizii, procese verbale, etc., in vederea avizarii. Transmite toate actele normative
nou aparute, informeaza si consiliaza in probleme litigioase care apar.
2. Reprezinta societatea in relatia cu organele judecatoresti, notari publici si organede
urmarire penala; transmite si primeste documente, titluri executorii, hotarri judecatoresti in
vederea aplicarii, conform actelor normative in vigoare.
3. Transmite actele normative pentru domeniul de activitate pentru insusire si respectare.
Avizeaza note, decizii, colaboreaza in probleme specifice.
4. Transmite actele normative pentru domeniul de activitate pentru insusire si respectare.
Avizeaza contracte, decizii si intreaga corespondenta in legatura cu rezolvarea problemelor
litigioase in care este implicata societatea.
5. Transmite actele normative pentru insusire si respectare. Avizeaza contracte si
corespondente privind recuperarea unor prejudicii produse societatii de beneficiarii
nesolvabili sau rau platnici.
COMPARTIMENTUL MANAGEMENTUL CALITATII SINTEZE- URMARIRE
INVESTITII
Compartimentul Managementul Calitatii Sinteze Urmarire Investitii isi desfasoara
activitatea in subordinea Directorului General si are atributii in urmatoarele domenii :
- managementul calitatii ;
- investitii - cheltuieli de capital casarea mijloacelor fixe ;
- planificare - prognoza, dezvoltare ;
- activitati tehnice generale.

ATRIBUTII IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITATII

- Planifica, elaboreaza si implementeaza un sistem al calitatii in functie de politica si
obiectivele trasate de catre Directorul General al societatii.
- Asigura cunoasterea politicii si a obiectivelor pentru calitate de catre intregul personal al
societatii.
- Elaboreaza, implementeaza si gestioneaza urmatoarele documente ale sistemului calitatii :
- manualul calitatii;
- procedurile functiilor sistemului calitatii;
- procedurile operationale de la nivelul societatii.
- Avizeaza si gestioneaza standardele de firma (fise tehnice de produs, norme interne, etc.)
- Analizeaza documentele sistemului calitatii de la furnizorii ce urmeaza sa fie acceptati.
- Evalueaza periodic gradul de satisfactie al clientilor societatii.
- Planifica si efectueaza audituri interne si intocmeste documentele legate de aceasta
activitate.

ATRIBUTII IN DOMENIUL INVESTITIILOR(CHELTUIELILOR DE CAPITAL)

- Pentru realizarea investitiilor din programul aprobat colaboreaza cu fabricile de productie la
elaborarea si intocmirea de :
- teme de proiectare, cereri de oferte de proiectare pe care le transmite catre institute si firme
specializate;
- cereri de oferte de executie catre firme de constructii specializate in care scop intocmeste
caiete de sarcini impreuna cu proiectantul lucrarii;
- cereri de oferte tehnice si comerciale pentru firme producatoare de utilaje;
- analize tehnice si valorice ale ofertelor primite.
- Face propuneri Directorului General sau dupa caz supune aprobarii Directoratului sau
Consiliului de Supraveghere, pentru desemnarea proiectantului, constructorului si respectiv a
furnizorilor de utilaje pe baza analizelor tehnice si comerciale efectuate.
- Asigura receptionarea obiectivelor din programul de investitii in conformitate cu legislatia
in vigoare.
- Obtine autorizatii de constructie, certificate de urbanism si orice alte avize necesare
lucrarilor de investitii si constructii.
- Intocmeste darile de seama statistice privind indicatorul "Investitii".

ATRIBUTII IN DOMENIUL ACTIVITATII TEHNICE GENERALE

- Procura standarde romnesti si straine si le actualizeaza pe cele utilizate de catre specialistii
societatii.
- Elaboreaza documentatii pentru inventii, inovatii (realizari tehnice) in domeniul proprietatii
industriale.
- Inregistreaza si raspunde de reinnoirea marcilor de fabrica si de comert la OSIM,tine
evidenta acestora si pastreaza originalele marcilor de fabrica.
- Colaboreaza cu institute de specialitate pentru rezolvarea unor probleme de interes pentru
societate.

Principalele relatii ale compartimentului :

1. Transmite spre aprobare : programul de productie, programul de investitii, contractele cu
proiectantii, constructorii, furnizorii de utilaje, documentatia de casare a mijloacelor fixe,
procedurile functiilor sistemului calitatii, manualul calitatii, programul anual de audit,
abonamente la standarde si publicatii in domeniul de activitate al societatii.
2. Transmite lista furnizorilor agreati dupa evaluarea acestora.
3. Transmite referate pentru efectuarea diverselor plati catre furnizori, colaboratori, etc.
4. Transmite contracte spre avizare. Primeste acte normative spre insusire si
aplicare.
5. Transmite documente ale sistemului calitatii. Primeste corespondenta interna,
faxuri, etc.
6. Asigura legatura societatii cu furnizorii de bunuri si servicii in domeniul cheltuielilor
de capital (prognoza, dezvoltare, investitii), in domeniul managementului calitatii si al
modernizarilor tehnologice. Transmite situatii statistice.

COMPARTIMENTUL ORGANIZARE - RESURSE UMANE

Compartimentul Organizare - Resurse Umane, subordonat Directorului General, asigura

indeplinirea sarcinilor ce revin societatii comerciale in domeniul recrutarii, pregatirii,
utilizarii si conservarii fortei de munca, incadrarii si promovarii personalului.
In activitatea sa, raspunde de: stabilirea si asigurarea necesarului de personal pe meserii,
functii si specialitati, conform solicitarilor fabricilor, sectiilor si compartimentelor
functionale, pentru productia curenta.
Atributiile si raspunderile compartimentului sunt in domeniile :
- organizare;
- personal - salarii;
- perfectionare profesionala - instruire;
- secretariat - protocol.

ATRIBUTII IN DOMENIUL ORGANIZARII

- Intocmeste si completeaza Regulamentul de Organizare si Functionare a societatii, si il
prezinta spre aprobare Directoratului.
- Elaboreaza propuneri privind structura organizatorica a societatii pe care le supune aprobarii
Directoratului.
- Asigura difuzarea la compartimente a atributiilor stabilite prin ROF.
- Raspunde de elaborarea atributiilor si sarcinilor directorilor executivi, directorilor de fabrici
si sefilor de compartimente de la nivelul societatii si de actiunea de intocmire a fiselor
posturilor de catre compartimentele functionale, fabricile de productie.
- Redacteaza decizii si note de serviciu in vederea desfasurarii corespunzatoare a activitatii
societatii si le supune spre aprobare Directorului General; tine evidenta acestora si urmareste
respectarea lor.
- Intocmeste orice alte lucrari solicitate de Directorul General.
- Asigura conditii de lucru in sistem de calitate si raspunde de aplicarea procedurilor pe linia
managementului calitatii.

ATRIBUTII IN DOMENIUL DE PERSONAL SALARII

-Asigura recrutarea, incadrarea, promovarea si conservarea personalului necesarderularii
corespunzatoare a programului de productie.
- Stabileste impreuna cu conducerea fabricilor, sectiilor si compartimentelor functionale
deficitul sau excedentul de personal pe meserii si functii.
- Intocmeste preavize personalului disponibilizat, in conformitate cu prevederile legale in
vigoare.
- Elibereaza adeverinte salariatilor sau fostilor salariati si raspunde de corectitudinea datelor
inscrise.
- Intocmeste si vizeaza legitimatii de serviciu pentru salariatii societatii.
- Raspunde de intocmirea, completarea, pastrarea si evidenta carnetelor de munca in
conformitate cu prevederile legale.

- Intocmeste dosare de pensionare pentru limita de vrsta, anticipata, anticipatapartiala,

invaliditate, de urmas, aplicnd reglementarile in vigoare, pe care le inregistreaza la
Casele Teritoriale de Pensii.

ATRIBUTII IN DOMENIUL PERFECTIONARII PROFESIONALE - INSTRUIRI

- Intocmeste planul anual de instruire pe baza necesitatilor de instruire intocmite de fabrici si
compartimente.
- Raspunde de calificarea si perfectionarea fortei de munca necesara societatii comerciale.
- Tine evidenta formularelor pentru evaluarea personalului societatii pe fabrici si locuri de
munca.
- Intocmeste contracte cu institutii specializate pentru perfectionarea personalului in
domeniile solicitate de conducerea fabricilor si compartimentelor.
- Organizeaza si urmareste desfasurarea cursurilor, avizeaza facturile de plata,
intocmeste acte aditionale la contractul individual de munca al personalului care beneficiaza
de specializari si calificari al caror cost este suportat de societate.

ATRIBUTII IN ACTIVITATEA DE SECRETARIAT - PROTOCOL

- Asigura activitatea de secretariat a Directorului General.
- Intocmeste proiectul planului de fonduri necesare actiunilor de protocol pe fabrici si la nivel
de societate; il supune aprobarii Directorului General, urmareste respectarea prevederilor
acestuia.
- Raspunde de primirea si insotirea delegatiilor straine, de vizitele in spatiile de productie,
cazarea si transportul acestora.
- Tine evidenta activitatilor de protocol.

LABORATORUL DE INCERCARI
Laboratorul de incercari este structurat pe doua domenii :
- incercari fizico - mecanice;
- incercari chimice.
- Asigura efectuarea corespunzatoare si operativa a incercarilor de laborator de lot si tip a
materiilor prime si produselor finite si certifica rezultatele prin emiterea de rapoarte de
incercari; tine evidenta operativa a acestora.
- Raspunde de corectitudinea efectuarii incercarilor.
- Asigura buna functionare a aparaturii de laborator, solicitnd in acest sens :
a) vize metrologice de verificare si etalonare periodica;
b) revizii, reparatii si service efectuate att de specialistii din societate ct si din exterior;
c) dotari cu aparate si dispozitive de control;
d) dotari cu piese de schimb sau materiale necesare bunei functionari a aparatelor.
- Face propuneri si se preocupa de dotarea laboratoarelor cu reactivi, sticlarie si materiale
specifice.

Principalele relatii ale compartimentului :

1. Transmite rezultatele incercarilor si deficientele constatate, ca si lucrari, referate, etc. spre
aprobare. Primeste lucrarile aprobate.
2. Transmite lucrari spre avizare sau plata, inventare, etc.
3.Comanda materiale si lucrari necesare laboratorului. Primeste comenzile solicitate.
4. Transmite date. Primeste date prelucrate, corespondenta interna, faxuri.
5. Transmite date. Primeste date prelucrate.
6. Primeste prin delegat probe de materii prime si produse spre incercare. Transmite
rapoarte de incercari.

COMPARTIMENTUL CONTROL FINANCIAR INTERN

- Compartimentul Control Financiar Intern verifica activitatea economico-financiara a

societatii, activitatea de gestionare, pe baza planului de control (anual si trimestrial) aprobat
in prealabil de Directorul General.
- Organizeaza desfasurarea si valorificarea potrivit normelor legale, a actiunilor de control
planificate.
- Cnd exista o sesizare de sustragere din bunurile societatii, Compartimentul
Control Financiar Intern va efectua de indata inventarierea si va informa conducerea
societatii.
- La finalizarea controlului informeaza conducerea fabricilor si a societatii asupra
concluziilor desprinse, pentru eliminarea deficientelor.
- Solicita tragerea la raspunderea patrimoniala sau disciplinara, dupa caz, a celor vinovati,
asigurnd recuperarea pagubelor aduse societatii.
- Interzice sau sesizeaza operatiuni sau activitati ilegale sau neeconomice.
- Prezinta informari asupra activitatii controlului financiar intern, in vederea stabilirii
masurilor pentru imbunatatirea acestei activitati.

DIRECTORUL ECONOMIC
Directorul Economic este subordonat ierarhic Directorului General al societatii si asigura si
raspunde de organizarea, conducerea, coordonarea si controlul urmatoarelor compartimente la
nivelul societatii :
- Financiar Contabilitate ;
- Actionariat ;
- Sistem informatic.
- Directorul Economic coordoneaza, indruma si controleaza din punct de vedere profesional
activitatea contabililor sefi ai fabricilor.
- Asigura contabilizarea corecta si la timp a incasarilor si platilor prin banca si casa att in lei
ct si in valuta.
- Asigura evidenta furnizorilor interni si externi si urmareste plata corecta a acestora.
- Asigura evidenta clientilor interni si externi urmarind incasarile de la acestia.
- Urmareste si asigura inchiderea operatiunilor in valuta, in banci, in conformitate
cuRegulamentele BNR.
- Asigura evidenta corecta a creditorilor si debitorilor si ia masuri pentru lichidarea acestora
intr-un timp ct mai scurt.
- Raspunde de efectuarea corecta si la timp a inregistrarilor contabile privind :
1. Contabilitatea operatiunilor de capital;
2. Contabilitatea imobilizarilor;
3. Contabilitatea stocurilor si a productiei in curs de executie;
4. Contabilitatea tertilor;
5. Contabilitatea trezoreriei;
6. Contabilitatea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor pe total societate si pe fiecare centru de
profit;
7. Contabilitatea angajamentelor si a altor elemente nepatrimoniale;
8. Contabilitatea de gestiune pe fiecare centru de profit.
- Raspunde de intocmirea si conservarea documentelor contabile, conform legii contabilitatii,
opozabile in justitie :
a) registrul jurnal;
b) registrul inventar;
c) cartea mare.

COMPARTIMENTUL FINANCIAR CONTABILITATE

Compartimentul Financiar - Contabilitate, aflat in subordinea Directorului Economic,asigura
indeplinirea sarcinilor societatii in domeniul financiar, asigura si raspunde de evidenta si
cunoasterea situatiei patrimoniului, a modului de realizare a indicatorilor prevazuti in plan si
modul in care se gospodaresc fondurile materiale si banesti, in colaborare cu contabilii sefi ai
fabricilor.

Principalele relatii ale compartimentului :

1. Transmite situatiile financiare, BVC, incadrarea in BVC lunare, trimestriale,semestriale si
anuale. Transmite date de evidenta patrimoniului, situatii cu modul cum se gospodaresc
fondurile materiale si banesti (incasari, plati, disponibilitati, etc.).
2. Primeste titluri executorii in vederea realizarii creantelor si acte normative spre insusire si
respectare. Asigura reintregirea patrimoniului.
3. Primeste date ale personalului privind : functia, salariul, sporurile, fisele posturilor, decizii,
note interne, corespondenta interna, servicii de protocol. Colaboreaza la realizarea lucrarilor
statistice aferente si efectueaza lucrarile de salarii pentru salariatii societatii.
4. Primeste la plata facturi, CEC-uri si avansuri spre decontare, inventare.
5. Primeste deconturi, compensari. Primeste planul cheltuielilor de PSI, aparare, inventare.
Transmite situatia incasarilor de la clientii interni si externi, retineri din salariu, debitori,
compensari. Executa controlul financiar preventiv. Primeste bugetul de venituri si cheltuieli si
situatia cheltuielilor materiale realizate.
6. Primeste planul cheltuielilor laboratorului.
7. Primeste planul cheltuielilor privind securitatea si sanatatea in munca, protectia mediului,
cabinetului medical de intreprindere, deconturi, etc..
8. Primeste rezultatele controlului gestionar. Colaboreaza la valorificarea rezultatelor
inventarelor.
9. Primeste documentele pentru plata cheltuielilor legate de investitii, documentare tehnica,
rapoarte de productie. Transmite BVC, incadrarea in BVC, Contul de Profit si Pierdere,
disponibilitatile banesti, s.a.
ACTIONARIAT

In conformitate cu Legea nr. 297/2004, Legea nr. 31/1990 republicata cu modificarile si

completarile ulterioare si Regulamentul Bursei de Valori Bucuresti indeplineste urmatoarele
atributii:
- Transmite catre Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare, Bursa de Valori Bucuresti, presa,
raportarile conform prevederilor legale.
- Raspunde de realizarea contractului incheiat cu Bursa de Valori Bucuresti Depozitarul
Central.
- Transmite catre Depozitarul Central, in ordine cronologica, toate modificarile in detinerea
proprietatii asupra actiunilor, altele dect cele urmare tranzactiilor prin Bursa de Valori
Bucuresti : cesiuni speciale, succesiuni, hotarri judecatoresti, etc..
- Solicita Registrul Actionarilor ori de cte ori este convocata o Adunare Generala Ordinara
sau Extraordinara, cel putin o data pe an.
- Asigura pregatirea Adunarilor Generale a Actionarilor, prin :
- preluarea Registrului Actionarilor de la Depozitarul Central;
- intocmirea anunturilor legale si transmiterea spre publicare in presa;
- tinerea evidentei procurilor speciale de reprezentare (conform Actului Constitutiv si
legislatiei in vigoare);
- inregistrarea computerizata a prezentei actionarilor la sedinta pentru stabilirea corecta si la
timp a procentului de prezenta (conform Actului Constitutiv).
- Se ocupa si raspunde de distribuirea dividendelor catre actionari prin procedeul si la
termenele stabilite de Adunarea Generala a Actionarilor: plata in numerar prin casa, prin
mandate postale, ordine de plata, etc.
- Tine permanent legatura cu actionarii, da informatii asupra drepturilor lor, asupra situatiei
societatii si asigura consulting privind actiunile detinute de acestia.

Principalele relatii ale compartimentului :

1. Primeste dispozitii, sarcini. Transmite registrul actionarilor, situatii privind problemele
specifice.
2. Primeste situatiile financiare pentru transmiterea lor catre Comisia Nationala a Valorilor
Mobiliare, Bursa de Valori Bucuresti, situatiile privind dividendele de plata..
3. Furnizeaza informatii actionarilor.
4. Transmite Registrul Actionarilor pentru participare si prezenta la Adunarea Generala a
Actionarilor.
5. Transmite rapoarte curente, situatii financiare, modificari actionariat prin mosteniri,
cesiuni, etc.

1.2Analiza viabilitatii economice si manageriale a Prodplast S.A.

Prin viabilitate economic se nelege obinerea de performane financiare eficiente i
abilitatea de a opera n activitatea operaional. Firma trebuie s demonstreze cii poate plti
obligaiile i datoriile n mod regulat, fr s supun la nici un risc des-furarea normal a
activitii.
Potentialul viabilitatii economice s-a realizat pe baza documentelor specifice puse la
dispozitie de personalul de specialitate.
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de orga-nizaii care
apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resursvital, de azi i de
mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvol-tarea i succesul
competiional al acestora.Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale,
resurse fi-nanciare, informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii.
Dintretoate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei
afaceri.Fr angajai capabili, o firm produce ineficient i risc falimentul.Resursele umane
reprezint una dintre cele mai importante investiii ale uneiorganizaii, ale crei rezultate
devin tot mai evidente n timp. Acestea sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia uneiorganizaii.Viabilitatea economic a
ntreprinderii, performanele acesteia sunt dependentede volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor umane, materiale i financiare.

Analiza vitezei de rotatie a stocurilor

Analizam categoria stocurilor de active circulante care includ:

Stocuri de materii prime, materiale
Stocuri de produse finite
Stocurile la data de 31.12.2012 inregistreaza o scadere de 4.344.085 lei (-88 %) fata de cele
existente la 01.01.2012, ca urmare a intreruperii, la data de 01.05.2012, a activitatii de
productie pentru relocare si a eliberarii spatiilor din Ziduri Mosi.
Materiile prime, materialele, ambalajele, obiectele de inventar, sunt evidentiate la pretul de
achizitie. Produsele finite, productia neterminata si semifabricatele sunt raportate in bilant la
costul efectiv. La inventarierea anuala a patrimoniului s-au constatat deprecieri valorice ale
unor stocuri, care au fost inregistrate in contabilitate pe seama ajustarilor. Metodele de
evaluare a stocurilor la intrarea si iesirea din gestiuni s-au mentinut neschimbate pe tot
parcursul anului 2012.

Indicatorul principal de eficienta a utilizariiactivelor circulante il reprezintaviteza de rotatie,

exprimataprin :
Coeficient (numar de rotatii) - Nr
Duratauneirotatii D

Formulele de calcul pentrucei 2 indicatorisunt :

Nr= Ca/Ac

D = 360/Nr= (360*Ac)/Ca unde: Ca= cifra de afaceri; Ac= active circul

Nivel realizat

Nr.crt. Indicatori
2012 2011 2010
1 Numar rotatii 10.49 10.70 4.91
Durata unei rotatii
2 (zile) 34.31 33.64 73.31

1.1.2Analiza cheltuielilor

Activitatea desfasurata in cadrul SC Prodplast este urmarita prin centre de profit pe baza de
Bugete de venituri si cheltuieli pe fiecare centru de profit.
Bugetele de venituri si cheltuieli / centre de profit constituie elemente de analiza si decizii
pentru conducerea executiva si administrativa a societatii.
Informatiile privind cheltuielile si rezultatele pe centre de profit nu sunt disponibile, ele avand
un caracter confidential si de uz intern.
CHELTUIELI CU MATERII PRIME SI MATERIALE CONSUMABILE

Dupa cum se poate observa in anul 2012 fata de 2011 cheltuielile cu materii prime si materiale au
inregistrat o scadere drastica, aceasta fiind de aproximativ 24.000.000 lei. Aceasta scadere a fost
cauzata de oprirea productiei in anul 2012.

CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA

CHELTUIELI CU PERSONALUL

Anul 2012 a inregistrat cheltuieli cu personalul mai mici decat anul 2011. Aceasta scadere este
cauzata in principal de cheltuielile cu salarii si indemnizatiile.

CHELTUIELI CU PROVIZIOANELE, AJUSTARILE PENTRU DEPRECIERE SI

AMORTIZAREA
CHELTUIELI CU PRESTATIILE EXTERNE:

In cursul anului 2012 volumul reparatiilor a crescut semnificativ comparativ cu anul 2011
caurmare a lucrarilor de amenajare a spatiilor inchiriate pe platforma Faur (reparatii cladiri si
utilaje). De asemenea, s-a inregistrat o crestere substantiala a cheltuielilor cu comisioanele
generate de volumul mare de actiuni tranzactionate pe piata de capital (cumparari de
29.674.879 lei si vanzari de 14.244.087 lei).
Cheltuielile cu alte servicii executate de terti au crescut ca urmare a inregistrarii de cheltuieli
cu demontarea utilajelor, asistenta de specialitate privind relocarea, comisioane de
intermediere, paza, s.a.

1.2.3Analiza veniturilor

VENITURI DIN EXPLOATARE

1. VENITURI DIN VANZARI

Veniturile inregistrate in exercitiul 2012 sunt mult mai mici comparative cu cele din anul
2011 datorita opririi activitatii de productie la data de 01.05.2012 pentru relocare.
Structura veniturilor din vanzari 31.12.2011

vanzari pe piata externa; 26%

vanzari pe piata interna; 74%

vanzari pe piata interna

vanzari pe piata externa

Informatii privind cifra de afaceri in anul 2012 defalcata pe segmente de activitati si pe

zone geografice conform IFRS 8 :

Activitatea desfasurata in cadrul SC Prodplast este urmarita prin centre de profit pe baza de
Bugete de venituri si cheltuieli pe fiecare centru de profit.
Bugetele de venituri si cheltuieli / centre de profit constituie elemente de analiza si decizii
pentru conducerea executiva si administrativa a societatii.
Informatiile privind cheltuielile si rezultatele pe centre de profit nu sunt disponibile, ele
avand un caracter confidential si de uz intern.

1.2.4Analiza rentabilitatii

Rcomerciala=Profit brut/Cifra de afaceri

Reconomica=Profit brut/Capital permanent
Rentabilitatii veniturilor = Profit brut/Venituri totale
 Nr.crt. Indicatori 2012 2011 2010
1 Rata rentabilitatii veniturilor -7.24% 5.97% 3,84%
2 Rata rentabilitatii comerciale -9,40% 6,43% 3,84%

3 Rata rentabilitatii economice 12,69% 20,27% 11,64%

1.2.5 Analiza sistemului de management

a)Analiza sistemului metodologico-managerial

Cele mai utilizate metode si tehnici sunt sedinta si delegarea.

Sedinta este foarte des folosita, iar ca principal tip de sedinta cel mai des intalnita este
sedinta de informare. Deciziile sunt luate in general de managementul superior prin
consultarea personalului direct afectat de deciziile respective, prin urmare sunt folosite si
sedintele decizionale.
Directorul general foloseste delegarea atunci cand se afla in imposibilitatea de a participa
la anumite licitatii sau evenimente cu interes de serviciu. In principiu prima persoana delegata
in acest caz este directorul adjunct. Totusi, o serie de reguli nu se respecta in cazul folosirii
acestei metode: de multe ori se deleaga realizarea de sarcini de importanta majora, ale caror
consecinte esentiale sunt dificil de evaluat de catre subordonati, datorita faptului ca nu au o
vedere de ansamblu asupra firmei la fel de buna ca cea a directorului general si nu au
specializarea necesara pentru a lua decizia.

b) Analiza sistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta urmatoarei situatii, analizate si anterior, pe
baza celor 10 decizii manageriale selectate:
a) dupa natura variabilelor implicate:
certe: 70% (cu variabilecontrolabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor)
incerte: 30%
Mentionam faptul ca nu se iau decizii in conditii de risc.

b) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este
urmatoarea:
tactice: 50%, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in cadrul firmei;
strategice: 50%, a caror pondere redusa evidentiaza insuficienta orientare previzionala a
managementului de nivel superior.

c.) dupa numarul de criterii decizionale:

multicriteriale: 90%.
unicriteriale: 10%

d)dupa peridiocitatea adoptarii:

aleatoare: 70%
periodice: 20%.
unice: 10%
e) dupa amploarea competentelor decidentilor:
integrale: 90%, adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
superior;
avizate: 10% necesitaavizulesalonului superior.

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor
cerinte precum:
fundamentarea stiintifica
Aplicate prin terorie deciziile analizate valorifica informatii relevante, transmise operativ
si in cantitatea solicitata de decident.
,,imputernicirea deciziei
Reprezinta adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este
circumscrisa commpetenta necesara.
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
Este necesara stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de
obiective al firmei
oportunitatea deciziei
Cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim.
Pentru Societatea Prodplast SA situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor
decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore,
complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea
acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele
preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;
formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei)
formularea corespunzatoare a deciziei
Are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul
acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului
superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau
indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa
fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.
c) Analiza sistemului informational

Prin intermediul sistemului informational se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si

pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

1. Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma

unor algoritmi de calcul.
2. Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce
la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de
management cat si a celor de executie.
3. fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse
documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la
nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament
de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii PRODPLAST SA nu se respecta. Nu se
fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai
greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere
calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.
4. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.
5.Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile
si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente
informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele
decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore,
cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nr. Principiul Continut Deficinte sau aspecte

Crt. pozitive
1 Principiul Pentru o functionare adecvata a Dificultati in realizarea
corelarii managementului firme, se functiilor decizionale si
sistemului permite corelarea cu sistemul operationale, nu exista un
informational cu decizional si cu cel sistem informational unitar,
sistemul organizatoric iar managementul este
decizional si foarte departe de a fi
organizatoric eficient
2 Modul de tratare a
Presupune o adaptare optima a diferitelor situatii
parametrilor sistemului informationale mai are si
informational la factorii metode clasice, manuale.
Principiul endogeni si exogeni ai
flexibilitatii companiei
3 Principiul unitatii Asigurarea compatibilitatii intre Nu se tine cont de cerintele
metodologice a componentele informationale si sitemelor metodologic si
tratarii integrarea deplina a decizional, iar metodele de
informatiilor informatiilor pe verticala culegere, prelucrare a
sistemului managerial se face informatiilor nu sunt
 prin abordarea unitara a
culegerii, transmiterii si
preluarii informatiilor din punct
de vedere metodologic
4 Principiul Informatiile primare sunt
asigurarii valorifiate la maxim prin
maximului de folosirea unor proceduri
informatii finale informationale mai rafinate,
din fondul de selectate in functie de cerintele
informatii proceselor de management
primare
5 Principiul Informatiile se transmit selectiv
concentrarii pe verticala, mai ales a
asupra informatiilor care reprezinta
abateriloresentiale abateri esentiale de la
6. Cerinte de Se verifica veridicitatea
rationalitate fata de informatiilor si corespunderea lor
informatii cu realitatea
coerente
Vehicularea unor mari
cantitati de informatii, care
vehiculare decurge din
nerespectarea celorlalte
principii
Pentru a fi respectat partial
acest principiu, se
folosteste ca instrument
managerial bugetul
Informatiile sunt sigure,
precise, de calitate, adecvate
si veridice

7. Subordonarea Se asigura informatii

conceperii si Asigurarea cu informatii neceseare pentru realzarea
functionarii sufieciente pentru realizarea in eficienta a proceselor
sistemului buna stare a proceselor manageriale si de executie
informational
cerintelor
managementului
organizatiei

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui
sistem informatic integrat.

d) Analiza sistemului organizatoric

Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordarefuncional, drept scheletul

ntregului organism care este firma, funcionareaacesteia fiind dependent de modul n care
sunt plasate i utilizate resurseleumane de care dispune la un moment dat.
Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice ial relaiilor
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintreacestea astfel constituite
nct s asigure premisele organizatorice adecvaterealizrii obiectivelor prestabilite, structura
orgnizatoric este un importantsubsistem al sistemului de management.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia,compartimentul,
relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,
structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;
1)Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale
Analiza activitatilor firmei PRODPLAST

Nr
Activitatea Situatie in actuala structura organizatorica
crt

Previzionare Este realizata de catre Consiliul de administratie, iar

1 implementarea va fi facuta de catre Directorul
General.

2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului Resurse

Umane
Marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului Marketing.
3
Aprovizionare Departamentul de aprovizionare se subordoneaza
ca si compartimentul Marketing, directorului
5 comercial.

Bugetare Aceasta activitate este preluata de catre

compartimentul financiar-contabil, cu supravegherea
6 directorului economic

7 Financiar- contabila Activitatea este urmarita de catre directorul economic.

Fabricatia Se deruleaza atat in incinta fabricii PRODPLAST SA
8 .
Control financiar de Auditurile se fac de catre firme specializate.
9 gestiune
Control tehnic de calitate La nivelul societatii exista un director de calitate care
10 are in subordine seful CTC si subordonatii acestuia,
cei responsabili cu CTC.
Selectia si incadrarea Se regaseste la nivelul compartimentului Resurse
11 personalului umane, in incadrarea personalului insa un cuvant
important de spus il are si conducerea.
Evaluarea si motivarea Salariul se face pe baze orelor de munca efectuate,
personalului acordandu-se dublu pentru zilele de week-end.
Salariatii primesc cate o prima pentru realizarile
12 generale ale intreprinderii, un ticket de vacanta in
valoare de 1200 de lei si un al 13-lea salariu rezultat
din media de salarii din anul curent.
Protectia salariatilor In cadrul societatii exista serviciul intern de protectia
14 muncii care asigura masurile de siguranta a
angajatilor stabilite conform legii.
 Investitii Sunt stabilite la nivelul AGA si cu posibilitatea de
propunere a acestora de catre Consiliulul de
15 administratie si Directorul General, cu aprobarea
AGA.
Intretinerea si repararea Se realizeaza la nivelul compartimentului de reparatii
16 echipamentelor de a utilajelor.
productie
17 Informatica Se regaseste la nivelul compartimentului IT.
In cadrul societatii exista 2 tehnicieni specialisti de la
18 Public relations compartimentul de marketing care se ocupa cu
relatiile publice.

2)Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii

organizatorice

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Deficientedatoratenerespectariiprincipiului
Localizare in
Nr.crt. Principiul
Mod de manifestare structura
organizatorica
Principiul suprematiei obiectivelor Activitatile sunt bine Structura
1 delimitate organizatorica de
ansamblu a NGF
Principiul managementului Directorul general se Structura
participativ ocupa de luarea deciziilor organizatorica de
in cadrul sedintelor. ansamblu a NGF
La aceste sedinte participa
si manageri de la un nivel
inferior deoarece ei cunosc
cel mai bine situatia la
2 nivelul productiei.

Principiul unitatii de decizie Se respecta deoarece Structura

fiecare departament
3 raspunde in fata
managerului asociat
acestuia.
Principiulapropieriimanagementulu Structura organizatorica
4 i de executie ierarhic-functionala
5 Principiul interdependentei Acest principiu este
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
 organizatorice minime respectat, fiecare isi
cunoaste clar sarcinile.
Principiul permanentei Cand lipseste un manager
managementului de la nivelul superior, se
6 asigura un inlocuitor
pentru acesta.
organizatorica de
ansamblu a firmei
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Principiul economiei de Volum ridicat de informatii Structura

7 comunicatii organizatorica de
ansamblu a firmei
Principiul definirii armonizate a Fisele de post redau Structura
functiilor si posturilor sarcinile,competentele si organizatorica de
8 responsabilitatile ansamblu a firmei
salariatilor

Principiul concordantei cerintelor In organizatie au avansat Compartimentele

postului cu caracteristicile de pe posturi de ingineri functionale si
9
titularului foarte multe persoane operationale
crescand la alta functie.
Principiul instituirii de echipe Nu se respecta Structura
intercompartimentale dincauzadimensiuniifirmei organizatorica de
10
. ansamblu a firmei

Principiul flexibilitatii Organizatia este flexibila Structura

organizationale si din acest punct de organizatorica de
11
vedere, ca si in cadrul ansamblu a firmei
sistemului informational
Principiul eficacitatii si eficientei Se analizeaza per Structura de
12 structurilor ansamblu, odata cu analiza ansamblu a firmei
economica a organizatiei
Principiul determinarii variantei Decizia finala se bazeaza Structura de
optime a subsistemului intotdeauna pe mai multe management
13
organizatoric variante, din care se alege
varianta optima
Principiul reprezentarii structurii Imbunatatirea fiselor de Structura
sistemului organizatoric in post organizatorica de
14
documente ansamblu a firmei,
posturile

3) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare este elaborat de Consiliul de Administratie si de catre Directorul

General.
Organigrama este piramidala, conceputa si realizata pornind de la tipul de structura
organizatorica ierarhic-functionala.
Fiele de post - prezinta specificatiile postului si descrierea acestora; se ragasesc la o orice
nivel in cadrul organizatiei.
 e)Analiza subsistemului de resurse umane

Personalul PRODPLAST SA a fost in continua scadere in ultimii ani , acesta ajungand de la

708 angajati in anul 2000 la 75 de angajati in anul 2012. Se preconizeaza faptul ca si in anul
2013 numarul de salariati va scadea.

1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

In tabelul urmator sunt prezentate cateva punte forte ale companiei PRODPLAS SA:
Nr.Crt. Puncte forte Termen de Cauze Efecte
comparatie
1 Folosirea tehnicilor si Cerintele Concurenta O activitate mai
metodelor de managementulu Orientarea catre eficienta
management i stiintific dezvoltare
2 Obtinere de profit pe Un management eficient Cresterea productiei
perioada 2000-2011 Dezvoltarea imaginii
companiei
3 Echipamente Anii trecuti Investii de modernizare a O productie sporita
moderne utilajelor
4 Specialisti Anii trecuti Pregatirea superioara a O calitate crescuta
personalului
5 Scaderea datoriilor Anii trecuti Eficientizarea veniturilor Cresterea profitului

1.4 Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

Nr.Crt. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

1 Obtinerea de profit
negativ
2 Scaderea numarului
de angajati
3 Scaderea veniturilor
comparatie
Anii trecuti Oprirea productiei Scaderea cifrei de afacere si
a veniturilor din activitatea
de exploatare
Anii trecuti Automatizarea Cresterea profitului prin
procesului de productie diminuarea cheltuielilor cu
salariile
Cresterea ratei somajului
Anii trecuti Oprirea productiei Diminuarea profitului

1.5Recomandari strategicotactice privind amplificarea potentialului de

viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale
 I. Evidentierea a puntelor forte si slabe de mai sus , permit evidentierea a catorva
recomapndari:

II. Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate;

III. Mobilizarea resurselor si repornirea productiei;

IV. Eficientizarea deciziilor adoptate;

V. Diminuarea timpului pierdut prin modernizarea mijloacelor de tratare a informatiilor;

VI. Imbunatatirea managementului pe proiecte;

VII. Noi metode de stimulare a salariatilor;

VIII. Organizarea de training-uri pentru angajati pentru cresterea cunostintelor salariatilor

cresterea productivitatii

IX. Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala

2.1Formularea misiunii
A) Scopul principal

Scopul societatii este producerea si comercializarea pe piata interna si externa aproduselor

din mase plastice, precum si alte activitati prevazute in obiectul de activitate.

B)Ce realizeaza firma ?

PRODPLAST SA se ocupa de :
- Prelucrate PVC (policlorura de vinil) :
granule PVC pentru incaltaminte, cabluri electrice, furtune, tevi, tuburi etc. ;
- Prelucrate din polietilena :
folii coextruse in trei straturi, latimi pana la 6 m pentru : folii solarii; huse termocontractibile;
huse pentru materiale paletizate;
folii termocontractibile pentru baxare bauturi, conserve, detergenti;
folii pentru instalatii de ambalare tip FFS;
folii de laminare cu proprietati controlate pe straturi;
folii termocontractibile, benzi avertizoare ;
saci (inclusiv in role);
C Unde actioneaza ?

S.C. PRODPLAST S.A. si-a diversificat continuu fabricatia, astfel ca, in prezent, produsele
sale se adreseaza unei game foarte largi de utilizatori atat industriali cat si casnici, fiind
apreciate pe piata romaneasca precum si in tari ca Germania, Franta, Olanda, Suedia, Austria,
Spania, Serbia, Bulgaria, Republica Moldova, Ungaria, s.a.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Cresterea veniturilor in anul urmator cu 3.000.000 RON

Imbunatatirea calitatii proceselor de productie
Repornirea si cresterea productiei
Cresterea profitului net cu 20%.

2.3Conturarea principalelor optiuni strategice

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor, un rol esenial l au strategiile elaborate

de ctre organismele manageriale.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi
produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin,
specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei,
modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.

1 . Calificarea personalului
Numarul de angajati la 31.12.2007 : 303 din care 225 muncitori calificati, 11 maistrii si
tehnicieni, 44 persoane cu studii superioare, 23 persoane cu alte incadrari. Gradul de
sindicalizare a fortei de munca - 96 %.
Exista Contract Colectiv de Munca (Administratie - Sindicat) la nivelul societatii
comerciale, contracte individuale de munca si de administrare.
2 . Retehnologizarea unor departamente ale intreprinderii, care va duce la o imbunatatire a
procesului de productie si o usurare a sarcinilor angajatiilor . Aceasta strategie va fi aplicata
in departamentele care au nevoie de imbunatatiri, respectiv cele ale caror utilaje sunt defecte
sau foarte uzate.
3. Pentru Societatea PRODPLAST SA se incearca reproiectarea prin intermediul
managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi
mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective
implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific
la care se apeleaza- bugetul.

In cadrul acestora folosirea mai multor metode si tehnici manageriale cum ar fi delegarea de
autoritate de catre manager ,diagnosticarea si tabloul de bord.
Ca argumente penru folosirea mai intense a acestei forme de management mentionam:
 Aceasta forma de management asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor
,rezultatelor si recompenselor generind ordine, disciplina si rigurozitate la nivelul
fiecarei componente procesuale si structurale.
Prezinta o pronuntata dimensiune economica,facilitata si operationalizata de bugete
intocmite la nivel de compartimente si firma
Permite descentralizarea manageriala in interiorul firmei de jos in sus prin asumarea
de sarcini, competente si responsabilitati de principalele compartimente
Asigura utilizarea si promovarea unor sisteme de cointeresare materiala.
Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte
sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiective;

2.4Dimensionarea resurselor alocate

Resursele listate mai jos sunt alocate pentru desfasurarea procesului strategic:

resurse materiale: materii prime, materiale, echipamente de productie,instalatii,

utilaje, calculatoare etc;

resurse financiare sunt reprezentate de profitul din anii trecuti precum si din diverse
credite la banci.

resurse umane contribuie cel mai mult la realizarea obiectivelor propuseastfel :

o calitativ se doreste calificarea personalului existent prin punerea la dispozitie

a unor traininguri de specialitate si conferinte specifice postului.
o cantitativ se doreste angajarea unui personal competent care sa faca fata
cerintelor si calificarilor impuse.

resurse informationale sunt redate de firma de consultanta cu care Prodplast

colaboreaza.

2.5Precizarea termenelor

Din momentul aplicarii strategia ocupa urmatorii 2 ani.

2.6.Stabilirea avantajului competitiv

Un obiectiv de baza al implementarii strategiei Prodplast este reprezentat de obtinerea

avantajului competitiv.

Directiile in care se recomanda a se actiona sunt:

Imbunatatirea raportului cost-pret se poate efectua prin mai multe actiuni :
 stabilirea nivelului de rentabilitate pentru fiecare produs
compararea costurilor prelucrarii cu cele determinate de stocare
redimensionarea consumurilor de materiale materii prime si manopera in functie de
modificarile intervenite ca urmare a inlocuirii unor utilaje
stabilirea zonelor in care se poate actiona in vederea reducerilor de costuri
Producerea si comercializarea de produse cu parametric tehnici si calitativi mult
imbunatatiti fata de produsele similare oferite de concurenta.
Continuarea la aceeasi parametrii a activitatii de aprovizionare ceea ce presupune
procurarea la timp in bune conditii si intr-o structura sortimentala adecvata cererii,
Negocierea si incheierea contractelor cu furnizorii,urmarirea realizarii contractelor si
asigurarea ritmicitatii aprovizionarii.
Extinderea volumului de activitate ceea ce determina cresterea vinzarilor si
veniturilor,implicit a profitului.
Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate trebuie sa se realizeze treptat in functie
de termenele prevazute,de resursele existente de influenta factorilor de mediu precum
si de actiunile intrprinse de concurenta.

2.7Implementarea strategiei globale

Pregatirea implementarii
Remodelarea manageriala
Executia schimbarilor manageriale
Evaloarea strategiei

Modalitati de
Optiuni obtinere a
Misiune Obiective Resurse Termene
strategice avantajului
competitiv
Cresterea veniturilor in -resurse a) Termen Strategia de
anul urmator cu materiale: initial anul focalizare
3.000.000 RON Calificarea materii prime, 2013
personalului materiale,
Imbunatatirea calitatii echipamente de b) Termen final
Scopul proceselor de productie Imbunatatirea productie,instal anul 2016
principal este productiei atii, utilaje,
atingerea unui calculatoare c) Termene
nivel la care Repornirea si cresterea Cresterea etc. intermediare:
firma noastra productiei calitatii sfarsitul
sa fie preferata proceselor de -resurse fiecarui an din
consumatorilo Cresterea profitului net productie financiare: sunt intervalul
r. cu 20%. reprezentate de strategic
profitul din anii
trecuti precum
 Imbunatatirea calitatii si din diverse
produselor fabricate si credite la banci.
alinierea majoritatii
parametrilor la -resurse umane
performantele existente contribuie cel
pe plan mondial, in mai mult la
principal UE; realizarea
obiectivelor
Cresterea cu minim 20% propuse.
a profitului net.
-resurse
informationale
Modernizarea
echipamentelor de lucru, sunt redate de
precum si modernizarea firma de
in totalitate a mijloacelor consultanta cu
de tratare a informatiilor care Prodplast
in urmatorii 3 ani. colaboreaza.

Scaderea cheltuielilor cu
cel putin 10% in anul
urmator.

Capitolul 3:Reproiectarea manageriala la S.C. PRODPLAST S.A.

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementuluisocietatii

comerciale

Imbunatatiri constante aduse sistemului de management prin obiective

-Dezvoltarea implicarii acestora in atingerea obiectivelor propuse

Efecte ale imbunatatirilor indreptate sistemului de management:

-Dezvoltarea unor game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale care permit
derularea fiecarei etape de aplicare a managementului prin obiective
-Dimensiune motivationala complexa, care permite pastrarea celor mai buni angajati in
cadrul organizatiei
-Sporirea de disciplina si armonie in cadrul organizatiei

Resurse necesare:
-resurse informationale: instructiuni
-resurse umane: implicarea intregului personal in realizarea obiectivelor
 Imbunatatirea managementului prin proiecte

Managerul de proiect planifica proiectul, stabileste echipa, isi asuma o responsabilitate foarte
mare, dar nu realizeaza o coordonare atat de buna, iar antrenarea personalului nu are loc
niciodata. Asta din cauza faptului ca salariatii respectivi au o legatura foarte stransa cu
managerul de proiect doar in cadrul proiectului respectiv.
Efecte:

-Se ofera posibilitatea de diversificare a activitatilor salariatilor prin implicarea acestora in proiect
-Managerul de proiect asigura si participa la planificarea proiectului, organizarea proiectului,
coordonarea si antrenarea colectivului de proiect si control-evaluarea proiectului.

Resursele utilizate sunt:

-resurse informationale
-resurse umane: managerul de proiect si echipa de proiect formata din salariatii selectati pentru
proiectul respectiv

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Imbunatatiri ale managementului prin obiective

-Rigurozitate sporita asupra salariatilor
-Dezvoltarea implicarii acestora in atingerea obiectivelor propuse

Efecte:

-Utilizarea unor game variate de sisteme, metode si tehnici manageriale care permit
derularea fiecarei etape de aplicare a managementului prin obiective;
-Dimensiune motivationala complexa, care permite pastrarea celor mai buni angajati in cadrul
organizatiei;

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Termen
Nr Masura de Cauze Resurse Responsabil
Efecte de Observatii
crt perfectionare vizate necesare cu aplicarea
aplicare
Modernizarea Mijloacele Fiecare -calculatoare Compartimentu 3 ani
mijloacelor de manuale sunt subdiviziune l IT
1 tratare a ineficiente organizatorica
informatiilor va dispune de
calculatoare
Computerizarea Procesari -Cresterea -resurse Compartimentu 3 ani
proceselor de intarziate ale gradului de materiale l IT
munca informatiilor fundamentare
2 importante a deciziilor
3.4 Remodelarea sistemului de management al resurselor umane

Punctele forte precum si cele slabe ,cauzele care le-au generat constituie stau la baza
formularii de recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea viabilitatii
manageriale a firmei .

Cele mai importante sunt :

Utilizarea intr-o proportie mult mai mare a managementului prin obiective si a celui prin
bugete.
Imbunatatire parametrilor functionali ai subsistemului informational si decisional.
Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice.
Asigurarea functionarii unor activitatii ca marketingul . Realizarea unor intense campanii
publicitare destinate clientilor finali care sa traga produsele prin canalele de distributie
spre acesti clienti.
Imbunatatirea structuri socio-profesionale a factorului uman-ridicarea nivelului de pregatire
profesionala a muncitorilor dintr-un compartiment de productie.
Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului pe baza tendintelor
existente pe plan mondial in acest domeniu.
Delimitarea si functionarea de cantrede gestiune la nivelul carora se vir concepe si elabora
bugetele desprinse din bugetul general al firmei.

3.5. Remodelarea sistemului de management al resurselor umane

Angajare de nou personal tanar si motivat

Firma doreste angajarea de tineri in cadrul fiecarui departament pentru a asigura

continuitate firmei.
Efecte:
- Motivarea morala a angajatilor tineri si a celor care doresc un loc de munca stabil

Resurse:

resurse financiare:cooptarea acestora

resurse umane:personalul din cadrul firmei

Calificarea personalului existent

Cresterea calitatii serviciilor oferite si a lucrarilor efectuate

Cresterea gradului de incredere al clientilor

Efect:
- Nivel crescut de cunsotinte al resurselor umane care duce la cresterea productivitatii
muncii;
- O mai buna implicare a personalului in realizarea obiectivelor individuale si a celor
generale ale firmei.