Uno de los grandes motivos para un nuevo anlisis es el cambio productivo por fuerzas y

presiones ajenas a la organizacin. En la dcada de l970 el mundo se estremeci con el

impacto de los precios del petrleo que se cuadruplicaron y las organizaciones, desde
General Motor. Hasta la oficina de correos, tuvieron que decidir cmo reconfigurarse para
absorber esta circunstancia externa. En la dcada de 1990 las nuevas tecnologas de
comunicacin y procesamiento de informacin (desde baratos aparatos de fax y
computadoras porttiles, hasta novedosas computadoras potentes), as como las
transformaciones geopolticas revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones,
de hecho, todos estos factores y muchos ms forman parte del ambiente de las
organizaciones.

La administracin consiste en darle forma consiente y constante a las organizaciones.

Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el cargo de servirles para
alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes, entrenadores,
directores, ejecutivos de ventas, tal vez resulten mas evidentes en una organizacin que en
otra, pero si estos no tienen una administracin eficaz es probable que fracases.

Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la

empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero
no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas que
condicionan su actividad.

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan
la categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y
la organizacin. Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno,
esta deber tener una actitud de anlisis permanente del entorno para identificar a tiempo
las repercusiones que tiene en ella. As, este anlisis le permitir:

o Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su

supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y facilitar
que transforme las amenazas en oportunidades.

o Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su
relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.

El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los

factores que en l se manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que afectan de
forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma especfica a cada
una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el entorno especfico.

1. Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la
realidad exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre
los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o menos
directamente, a todas las empresas.

2. Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo
tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms
cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.
2.1 Introduccin
2.2 Modelos de los sistemas abiertos
Un sistema puede definirse como: Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad operacin o proceso del sistema, para lograr un objetivo o propsito, operando con
datos/energa/materia, unidos al ambiente que rodea el para suministrar informacin/energa/materia.

Ahora la empresa como sistema abierto: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente
con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse.

LA EMPRESA ABIERTA

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTCNICO

Es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman el aparato productivo de la Sociedad. Es
toda organizacin que desarrolla actividades que culminan con la entrega de bienes y/o servicios que van a
satisfacer las necesidades de un mercado. Dicha empresa ejerce dos funciones:

o A nivel individual: Producir bienes y/o servicios

o A nivel social: Crear riqueza.

Enfoque de Sistemas

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por
separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito, y est compuesto por partes
que se interrelacionan. Estas posiciones permiten a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y
como parte del ambiente externo ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actitud de un segmento de la
organizacin afecta en diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.

La organizacin como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones

renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna
estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La

organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.

4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste
en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.

5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para
reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que
proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.

7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan
por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua
 exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las
relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.

8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae

tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.

9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el
campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

2.3 Medio Externo de las empresas

Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo que influye de la manera de hacer
negocios. Los principales factores de este medio externo son econmicos, sociolgicos, polticos y
tecnolgicos. Dentro de este medio externo hay factores que afectan ala organizacin de manera inmediata
estos son las acciones, bancos, proveedores, sindicatos y clientes.

Los demogrficos estudian los cambios en la poblacin, predicen que la fuerza laboral se esta haciendo
vieja, tiene menos experiencia actual, esta integrada por mas mujeres que antes, por lo que estn cambiando del
noreste al sureste, por nmeros crecientes en nuestro pas se deben tomar en cuenta estos cambios, adems se
deben considerar las dificultades as como la tica laboral de los empleados en los planes de la administracin
para el futuro de la empresa.

Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el mas importante de estos es el poltico
y legal, para asegurar el xito comercial, todos los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el xito y el
estado actual de la poltica y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos cambios en el rea poltica
o en los cdigos legales es buscar problemas.

Toda compaa existe dentro de un ambiente tecnolgico y la administracin debe decidir:

1. El nivel apropiado de tecnologa de la empresa.

2. Que nuevos niveles de tecnologa se introduciran.

Una manera eficaz de introducir la tecnologa nueva, es que los directivos consideren trminos financieros
y humanos. Algunos trabajadores no se pueden adaptar a otra nueva tecnologa y esto ser lo que posibilite o
no el cambio.

2.4 Medio Interno de las empresas

El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para cumplir con sus metas. stos son
los recursos humanos, tecnolgicos, financieros y fsicos. La labor del directivo, consiste en adquirir estos
recursos y hacer uso eficaz y eficiente de ellos dentro de la empresa.

En esto, la administracin de las empresas est en competencia con todas las dems. Los recursos
organizacionales son, por tanto, escasos, y el xito de la administracin depende de qu tan bien se adquieran
y usen estos recursos.

o Recuros Financieros
Todas las organizaciones requieren recursos financieros para permitir sus operaciones actuales y para
tener fondos para el crecimiento. Si esto es muy rentable, el dinero ganado puede quedarse en la
empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado. Estos fondos se llaman
utilidades retenidas (porque se retienen en la empresa, no se pagan como dividendos a los
accionistas): sta es la manera ms barata de financiar el crecimiento de la empresa.

Desde una perspectiva de planeacin gerencial, lo que hay que hacer es empatar el uso de fondos con
su fuente. El uso de fondos a corto plazo debe ser financiado con deuda a corto plazo (por ejemplo,
un prstamo), que luego puede ser repagada rpidamente cuando se venda la mercanca de
temporada.

En general, las tareas financieras ms importantes que confrontan los administradores son adquirir
los fondos necesarios mediante una combinacin de utilidades retenidas, capital de deuda y capital
propio, y destinar los recursos financieros obtenidos para el uso de la empresa.
 El contador, mediante sus registros y procedimientos contables, proporciona a la administracin una
perspectiva financiera sobre cmo se usan los fondos. Los datos contables proporcionan al ejecutivo
una herramienta poderosa para controlar los asuntos financieros de una empresa.

o Recursos Fisicos

Incluyen la planta y equipo de produccin, as como las instalaciones para la distribucin y los
inventarios de materias primas. La tarea del administrador es asegurar que las plantas estn
localizadas en reas donde los valores del lugar sean propicios para la empresa productora y exista
una oferta adecuada de mano de obra.

Tambin se debe de contarse con una oferta adecuada y confiable de materias primas. La
disponibilidad de materias primas y los valores locales de la comunidad donde la planta est ubicada,
ejercern influencia en la toma de decisiones gerenciales. Los administradores peridicamente
evalan la manera en que los recursos fsicos de una empresa se adquieren y utilizan. Estos recursos
finalmente son las herramientas que usa la administracin para mejorar la productividad y asegurar la
rentabilidad.

o Recursos Humanos

ste satisface las necesidades de la organizacin de adquirir las capacidades necesarias para conducir
un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el rea de los
recursos humanos.

o La primera de stas es captar los trabajadores necesarios.

o La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede
requerir una capacitacin amplia del empleado.

o La tercer tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es motivar
un desempeo humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad.

o o La obligacin final de un gerente es evaluar el desempeo de un empleado.

o Recursos Tecnolgicos Se refieren al nivel de tecnologa aplicado dentro de la empresa. El nivel de

tecnologa que tiene una empresa puede ser considerablemente diferente del nivel de tecnologa que
va a la vanguardia, y est disponible en el medio externo. La administracin debe decidir el nivel
apropiado de tecnologa para la empresa respecto a sus metas y a las capacidades apropiadas de los
recursos humanos necesarias para que apliquen la tecnologa.

Puede que la organizacin no necesite lo ltimo en tecnologa para operar eficazmente, pero s se
requieren altos niveles de capacidades para operar la tecnologa nueva. La empresa puede capacitar a
los empleados en las nuevas habilidades o contratar a nuevos que ya las tengan.
2.5 Cultura Corporatva
La cultura corporativa se define como un conjunto compartido de creencias, mitos y prcticas.
Como en cualquier otro sistema social, esta cultura compartida une y vincula a las personas. En
su investigacin, Burt empieza con la cultura corporativa, pero no se preocupa de las creencias
especficas ni de cmo se forman. En cambio, es la fuerza de la cultura corporativa de una firma
en una industria particular lo que es el foco de su estudio Competencia, Contingencia y la
Estructura Externa de los Mercados1, escrito en conjunto con Miguel Guilarte del Fielding
Institute de Santa Brbara, California, Holly Raider del INSEAD en Fontaibleau, Francia y Yuki
Yasuda de la Universidad Rikkyo en Tokio, Japn.

CULTURA CORPORATIVA:
FACTOR DETERMINANTE PARA EL XITO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN DE LA
EMPRESA

Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto hacen que se

establezca como punto de contacto entre la comunidad y la empresa privada el departamento
de relaciones pblicas, recursos humanos, publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco
de escepticismo entre los grupos de inters de la empresa. Es por esta razn, que han surgido
en muchas industrias los muy llamados departamentos de relaciones con la comunidad,
asuntos corporativos, asuntos pblicos o asuntos gubernamentales.

En el caso de los bancos es el departamento de reinversin en la comunidad el que se encarga

de crear el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que se creo como resultado de una
regulacin federal. El rea desde dnde se coordinan las relaciones comunitarias de una
empresa nos puede decir mucho sobre el enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa
en la comunidad.

Cada da ms empresas reconocen la importancia de su participacin en la construccin en la

solucin de los problemas del pas. Por lo tanto, hay que estar muy claros en que el perfil de un
profesional que trabaja en el rea de relaciones con la comunidad es vital para el xito de los
proyectos de inversin social de la empresa.

Sin embargo, hay que distinguir en que el perfil del profesional que trabaja para salvaguardar la
imagen pblica de una corporacin, no debe ser necesariamente igual al que crea proyectos
efectivos de alianzas educativas, o el corre un programa de voluntariado. Para Nancy Stanford,
coordinadora del programa de voluntariado de MACYS East, su manera simple de comunicarse y
su vibrante personalidad han sido fundamentales para lograr el xito del programa.

Una persona cuya educacin esta enfocada en cuidar la imagen de una empresa, tal vez no
pueda estar suficientemente relajada para romper llegar a sus empleados y mucho menos a la
comunidad. Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho xito como resultado de
integral personal con conocimiento en el negocio, pero con amplia experiencia en el campo
social. Queramos alguien que fuese ms all del gabn y corbata comento Sonia Vsquez,
Vice-Presidenta de Auditoria Interna y Quality Control.

Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de Reinversin en la Comunidad de Santander, nos
articul la importancia de trabajar la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) a manera de
equipo con las comunidades. Hay que llevar el banco a la comunidad y traer la comunidad al
banco, ya que al final somos parte de la misma sociedad Para lograr esto reclutamos a
alguien con experiencia en outreach comunitario para de esta manera poder ser efectivos a la
hora de llevar nuestro mensaje El rea de capacitacin en el manejo de proyectos de inversin
social, es una que todava est en crecimiento en Puerto Rico. Estados Unidos, America Latina y
Europa proveen muchos recursos para mejorar las capacidades de los profesionales del sector
privado en el rea de RSE.

2.6 La Globalizacin y la Administracin

El trmino Globalizacin lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin, tratando de
interpretarlo como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del mercado internacional.

Michael Czinkata indica que la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado

a ser ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes.
Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado
para nuestras compaas y competidores.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar
en nuevos mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar
sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una
fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no
representar mayores dificultades.

La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados. La proximidad, la Ubicacin

y la Actitud. En conjunto estas tres facetas de la globalizacin enmarcan una complejidad, hasta
ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

La globalizacin afecta todos los mbitos de los sistemas econmicos, dentro de los cuales se
encuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que adems, debe
transformar toda su estructura a fin de poder lograr sus objetivos dentro del nuevo entorno.

As todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias globalizadoras.
Especficamente el rea de produccin es una de las ms exigidas dentro del nuevo paradigma.
Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz
debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de
problemas en las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para cada problema hay una solucin, que
sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la organizacin, y que una vez implantada
permanece como vlida y debe evalursele slo como solucin.

Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la
manera en que los restaurantes de comida rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de
mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una rotacin de 150 a 300%, y el
promedio de toma de decisiones ejecutiva: clases y estilos 101 duracin del empleado era de cuatro meses.

El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que para resolver el problema de
rotacin, a solucin era "contratar ms adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero
cuando la composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una
solucin simplista no funcionaba.

Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor, hacer el trabajo ms interesante,
contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer ms prestaciones y otras. Estas soluciones influirn e
interactuarn con otros aspectos de la organizacin: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes
administradores y estructura de supervisores, capacitacin, etc.

Como vean los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la
influencia de ste en toda la organizacin. Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para
los ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales.

Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres
dificultades:

1. Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino tambin a toda la empresa, no se pueden
anticipar los resultados de la solucin. Partes de la organizacin no consideradas en los esfuerzos
originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solucin y reaccionar de manera no
anticipada. El ejecutivo puede lograr ms de lo esperado.

2. Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola rea ignora
las interrelaciones entre los elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas que no
resuelven el problema ms grande.

3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, stas
son siempre vlidas e ignoran la naturaleza rpidamente cambiante de las empresas.

Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques
para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teora de sistemas.

Teora de sistemas
La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la solucin de problemas, el cual
supone que stos son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el
problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas, qu tan bien resuelven el
problema y afectan a toda la empresa, y adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones
cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.

Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la
empresa. Las empresas estn formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un
aspecto afecta a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas
interrelaciones antes de implantar una solucin, la cual deber ser evaluada con base en todos los resultados
producidos.

Asimismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las
soluciones tambin reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de
implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar retroalimentacin a la empresa cuando
comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico
porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.

El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no afectan al resto de la organizacin, y
una vez hallada una solucin, permanece constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los
problemas son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una solucin, y que estn interrelacionados
con el resto de la organizacin. Considera que el proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin de
los efectos de stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene que los problemas y sus consecuentes
soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de manera constante, porque la
solucin de problemas es un proceso dinmico.
3.2 Niveles de toma de decisiones en una
organizacin
As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos nivele de toma de
decisiones dentro de una empresa. stos son los estratgicos o administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratgicas

Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos. La direccin de toda
la organizacin. Se debe hacer notar aqu que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la
tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los
elementos de una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo
coherente.

Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su
medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben
decidir en los altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas
porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las
decisiones estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general
de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.

Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente
analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de
divisin o departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las
metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones
estratgicas de estos ltimos no son especficas porque se aplican a todos los departamentos de la
organizacin, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera
departamental especfica.

Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las
estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin de producir una clase de cereal, en este
caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se
refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan cmo se dirigen las
operaciones -las operaciones diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los
ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir
con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer un
programa de produccin y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas. Para
continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisin operativa sera producir 10
000 cajas de 12onzas a la semana.
3.3 Estilo de toma de decisiones
As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de
decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables
en la empresa.

Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo
deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos. La
tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto
puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compaa
especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de
decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus
decisiones.

El "sereno" o el que evita los problemas

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir
cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto puede
no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado
prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de
suavizar o ignorar por completo las dificultades.

Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del
entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los supuestos
problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las dificultades y ser la persona ms
resistente a los cambios, aun cuando stos sean por el bien de la empresa.

Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicar
grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de preplaneacin intensivos. stos
presentarn y justificarn los esfuerzos de la empresa diseados para minimizar el cambio.
Evitarn los problemas buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este
estilo puede ser el ms eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en donde
no hay necesidad de cambios.

No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser ms

eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas. A este ejecutivo con ese estilo
de toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los problemas".

El que resuelve los problemas

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La mayora de los
ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de
hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y
necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado
por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son
necesarios.

Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos

organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de progreso
mientras slo confunden a todos. Como ya vimos en el captulo anterior, el cambio es ms
aceptable cuando los afectados por ste comprenden las razones de dichos cambios.

El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en
condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo estn en
un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las
empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y
rentables, y pueden desaparecer finalmente.

Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar

cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el
riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. l enfrenta los problemas
3.4 Toma de decisiones en diferentes
condiciones
Condiciones de certidumbre

En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada

accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados
no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre
son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a
mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricacin.

Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del

inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones,
muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto slo es
posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan todos los resultados
posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o
accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango
conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la
"probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, Y si la probabilidad del
resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por
completo".

Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por

completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de toma de
decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de automvil
en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao;
un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de
probabilidad de - - 000 de ventas el primer ao.

Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo del
automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la probabilidad de xito para el
diseo nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripcin: 1) aunque los resultados
actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los
lmites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.

En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades
de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto
totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sera
posible estimar probabilidades.

En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los

resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones
de incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin,
existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar
probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la situacin pero es
insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables
y el conocimiento de stas es insuficiente.

La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto

al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado.
Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introduccin de un producto, se
desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales
se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de
decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no obstante que
fueron bien concebidos, diseados y producidos.

3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones

1. Determinar la necesidad de una decisin El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Identificar los criterios de decisin Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

3. Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

4. Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar

las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las
 alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez seleccionada la mejor

alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.

La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto;
pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico
se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores
estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores
son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5. Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que
una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.