Sunteți pe pagina 1din 22

1.

Artai 3 motive care au stat la baza introducerii managementului n


cadrul sectorului public.
Necesitatea modernizrii serviciilor publice provine din faptul c, la ora
actual acestea sunt supuse din ce n ce mai mult concurenei, iar unele dintre
rezultatele lor sunt criticabile.
Concurena se dezvolt odat cu posibilitatea de alegere datorat
liberalizrii care a avut loc n cadrul sectorului public. Ca urmare, serviciile
publice trebuie s se poziioneze fa de concureni i s obin adeziunea celor
crora li se adreseaz care pot fi: ceteni, utilizatori sau clieni.
Criza de legitimitate: managementul public reprezint sistemul de
gestiune dezvoltat n organizaiile a cror legitimitate tradiional a devenit
inoperant, aceasta se resimte ca n organizaiile private, att i n cele publice.
Necesitatea obinerii unor rezultate cuantifcabile i gestionarea efcient a
resurselor n scopul maximizrii efectelor.

2. Artai 3 avantaje ale introducerii planificrii strategice i


managementului strategic n cadrul instituiilor publice.
Eficiena sporit a sistemelor sociale extinse (colaborarea cu alii, adesea
itersectorial, pentru a aborda problemele unui public ct mai larg).
mbuntirea legitimitii organizaionale (bazat pe satisfacerea
principalilor stakeholderi i crearea valorii publice reale la un cost rezonabil).
Benefcii directe pentru persoanele implicate (construirea unui capital
uman i social, ntrirea moralului, ndeplinirea responsabilitatilor la locul de
munc, mbuntirea competentelor, mbunttirea perspectivelor la locul de
munc, reducerea anxietii).

3. Artai 3 avantaje ale introducerii planificrii strategice i


managementului strategic n cadrul comunitilor locale.
Permite decidenilor s raspund mai eficient i mai rapid la nevoile actuale i
viitoare ale statului pe care l administreaz.
Asigur alocarea resurselor limitate (pe baza alocrilor bugetare) ntr-o manier
mai raional i mai clar orientat spre obiective.
mbuntete comunicarea ntre toate palierele administraiei unei comuniti i
asigur o coordonare superioar n procesul de alocare bugetar i de redactare a
politicilor publice.

4. Explicai n ce const diferenierea dintre conceptul de planificare


strategic i conceptul de management strategic.
Planificarea stratetigc presupune alocarea resurselor pentru activitiile
programate cu scopul de a realiza un set de obiective de afaceri ntr-un mediu
extrem de complex. Pe de alt parte, managementul strategic trateaz gandirea
strategic ca fiind un aspect unviersal al derulrii unei afaceri i consider
planificarea strategic ca fiind un instrument n jurul crora pot fii integrate toate
procesele i sistemele de control-bugetare, informare, compensare, organizare.
5. Elaborai un model de proces de management strategic la nivelul unei
instituii publice innd seama de modelele existente n literatura de
specialitate.
6. Enumerai 5 modele ale procesului de management strategic existente
n literatura de specialitate i prezentai unul dintre acestea.
1. Modelul de management strategic al lui Th. Poister, Pitts i Edwards.
2. Modelul de management strategic "holistic" al lui Thomas Plant.
3. Modelul de management strategic romnesc.
4. Modelul de planificare strategic al lui Osborne i Gaebler.
5. Modelul de planificare strategic al lui Olsen i Eadie.
Modelul de management strategic romnesc:
n plan naional, Drago Jaliu i Mihail Dumitrescu identific urmatoarele
elemente ale unui model de management strategic:
Formularea strategiei sau procesul de planificare strategic care cuprinde
urmatorii pai:
1. Definirea viziunii i misiunii unei organizaii n concordan cu analiza
mediului intern i extern.
2. Stabilirea obiectivelor strategice.
3. Formularea strategiei sau a planului strategic.
Implementarea planului strategic care presupune implementarea la nivelul ntrgii
organizaii i la nivelul fiecrui departament.
Msurarea i evaluarea performanelor.

7. Explicai modelul britanic de management strategic.


n cazul Marii Britanii se poate afirma c politicienii s-au implicat n
gandirea strategic i au cutat i pregtit cei mai eficieni funcionari publici de
rang nalt pentru realizarea strategiilor elaborate de minitri.
n aceast situaie a fost necesar existena unui serviciu public care s
dezvolte lideri care ar putea duce la ndeplinire schimbrile strategice solicitate
de politicieni - era necesar ca funcionarii publici s susin minitrii n realizarea
strategiilor, i nu ca politicienii s sprijine funcionarii publici n realizarea
planurilor strategice elaborate de acetia din urm.
Un exemplu n acest sens a fost infiintarea unei noi agenii
guvernamentale, prin comasarea a dou departamente guvernamentale i
crearea unui serviciu integrat.

8. Explicai modelul american de management strategic.


Experiena american n ceea ce privete planificarea strategic are la
baz cartea din anul 1992 a cercettorilor americani Osborne i Gaebler,
"Reinventing Covernment" care a reprezentat un adevarat fenomen pentru
reforma i modernizarea managementului din sectorul public i punctul de
plecare al politicii guvernamentale a administraiei prezideniale.
Potrivit lui Joyce, n conformitate cu GPRA, planul strategic al unei agenii
federale trebuia s acopere o perioad de cel puin 5 ani, s fie revizut la fiecare
3 ani.
Cel tarziu pn in 1997, ageniile federale trebuiau s pregateasc i s
prezinte primul lor plan strategic, urmnd ca ulterior, n 2000 i 2003, planurile
s fie revizuite. Astfel, primele dou runde de elaborare a planurilor strategice a
avut loc n timpul Administraiei Clinton, fiind elaborate sub influena GPRA, iar a
treia rund a aparut n timpul Administraiei Bush.
Ca atare, GPRA a oferit managerilor ageniilor federale responsabilitatea
pentru pregatirea i elaborarea planurilor strategice, iar politicienilor le-a conferit
un rol de supraveghere al procesului de planificare strategic.
n concluzie, experiena Statelor Unite pare s fi poziionat planificarea
strategic ca un instrument de management care solicit existena unui mediu
politic corect i conectarea subtil la procesul politic.
9. Explicai caracteristicile modelului de planificare strategic al statului
Texas.
n ceea ce privete modelul de planificare strategic aplicat n statul
Texas, menioneaz c acesta a debutat n anul 1991, cnd Texas a adoptat o
lege prin care solicita ca fiecare agenie de stat s-i pregteasc planuri
strategice. Planurile strategice trebuiau sa aib un orizont de planificare de la
cinci la ase ani i urmau s fie actualizate la fiecare doi ani. Astzi, sistemul de
planificare strategic n Texas, a avansat i a fost integrat cu sistemul de
bugetare bazat pe performan. Sistemul de planificare strategic i de bugetare
al Texasului este numit oficial Sistemul de Planificarea Strategic i Bugetare
Bazat pe Performan.
Practic, statul Texas a nceput s integreze elemente de planificare
strategic mpreun cu indicatorii de performan n bugetul executiv i n
procesul de alocare legislativ, iar pn n 1994 a implementat mai multe
componente cheie ale SPPB i anume:
Misiuni strategice, obiectivele i documente programatice, mpreun cu planuri
de aciune;
Indicatori de performan constnd n indicatori de intrri i de ieiri (de rezultate
i de producie);
Sisteme de monitorizare a bugetului, bazate pe legislaie;
Standardizarea costurilor unitare;
Abordarea Texasului, n ceea ce privete planificarea strategic, se
aseamn foarte mult cu modelul lui Bryson dar i cu abordrile altorexperi.
Astfel, SPPB ncearc s stabileasc o direcie strategic multianual la nivelul
ntregului stat dar i la nivelul fiecrei agenii n parte, care s rspund proactiv
nevoilor i ateptrilor statului.

10. Explicai caracteristicile modelului de planificare strategica al oraului


Vancouver (SUA)
Vancouver a elaborat o strategie care dup aproximare ar trebui s fie
ndeplinit n 2028. n primul rnd, acesta s-a axat pe viziunea comunitii, valori
cheie ale oraului, misiunea oraului, viziunea organizaional, principii
operaionale, angajamente strategice.
n ceea ce privete cele ase angajamente strategice, asumate prin
intermediul noului planul strategic, trebuie spus c scopul acestora este acela de
a sublinia acele aspecte pe care comunitatea i reprezentanii guvernrii locale
le-au au identificat ca avnd nevoie de o atenie concentrat i de efort pentru a
realiza viziunea comunitii i a ndeplini misiunea a oraului.
Modul n care sunt formulate i construite aceste angajamente strategice
evideniaz i atenia acordat de autoriti procesului de formulare i de
implementare a acestor angajamente, precum i efortului de stabili anumite
standarde de performan n realizare lor.
De asemenea, n cazul oraului Vancouver, se poate observa ca
activitatea de management strategic se desfoar ntr-un mod integrat, planul
strategic al oraului aflndu-se n strns legtur cu Obiectivele anuale ale
Consiliului Municipal, Planul de buget bienal al oraului i Rapoartele anuale
privind dezvoltarea economic i dezvoltarea comunitii.
11. Explicai caracteristicile modelului de planificare strategica al oraului
Ottawa.
Experiena oraului Ottawa este destul de complex n ceea ce privete
efortul de planificare i management strategic. Acest efort a fost nceput n anul
2001, iar ulterior planurile strategice elaborate au fost revizuite din patru n patru
ani pentru a rspunde obiectivelor, intereselor i cerinelor noului Consiliu
Municipal investit n funcie.
Procesul de planificare strategic al oraului cuprinde patru etape:
Elaborarea planului strategic - care presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
- definirea viziunii strategice, a prioritilor i obiectivelor stabilite pe de ctre
Consiliul aflat n exerciiu,
- identificarea iniiativelor strategice i a resurselor necesare,
dezvoltarea planurilor de performan pentru msurarea rezultatelor obinute,
- desfurarea de consultri publice pentru a obine informaiile necesare
stabilirii prioritilor strategice,
- asigurarea c prioritile strategice stabilite pentru serviciile publice ale
oraului (Poliie, Servicii de asisten medical i social, Infrastructur, etc.)
corespund prioritilor stabilite de ctre Consiliul.

Executarea sau implementarea planului strategic presupune:


- implementarea iniiativelor strategice (servicii i programe cheie) n vederea
realizrii prioritilor stabilite de Consiliu,
- asigurarea ca planurile departamentelor i direciilor sunt n concordant cu
prioritile stabilite de Consiliu,
- adoptarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor necesare pentru realizarea
prioritilor.
Monitorizarea i raportarea presupune:
- colectarea rezultatelor privind performana i compararea acestora cu
indicatori
- furnizarea de rapoarte Consiliului Municipal i Comisiilor de Specialitate pentru
informarea acestora cu privire la rezultatele nregistrate
- desfurarea unor revizuiri regulate ale strategiilor
- analizarea i comunicarea public a rezultatelor.
Evaluarea i adaptarea presupune:
- analiza faptului c ipotezele care stau la baza Planului Strategic al Oraului
sunt nc valide
- adaptarea la oportunitile i noile probleme care apar
- revizuirea prioritilor pe termen mediu i actualizarea Planului Strategic al
Oraului, dac este necesar.
12. Explicai caracteristicile modelului de planificare strategica al oraului
Barcelona.
Primul plan strategic al Barcelonei a fost publicat n anul 1990, efortul de
planificare ncepnd nc din anul 1987.
n prezent Barcelona se afl n procesul de implementare al celui de al
doilea plan strategic (Strategic Metropolitan Plan of Barcelona PEMB 2020),
pregtirea acestui plan debutnd la nceputul anului 2009 i finalizndu-se la
sfritul anului 2010.
n ceea ce privete procesul de elaborare a acestui plan, precum i
procesul de consultare i implicare a publicului, trebuie spus c planul a fost
elaborat pe baza eforturilor unui Comitet de Prospectare a Planului i a 17 sub-
comitete, care au analizat principalele domenii economice pe parcursul a 50 de
ntlniri la care au luat parte peste 220 de antreprenori i experi (manageri,
academicieni, oameni de tiin, jurnaliti, ageni economici, etc.)
O prim etap a acestui plan strategic const n analiza contextului
economic, politic, social i global pe baza cruia planul este elaborat i urmeaz a
fi implementat.
PEMB a fost elaborat n contextul actualei crize economice i financiare
globale, ceea ce a impus o schimbare categoric a viziunii i a strategiilor
dezvoltate.
n cazul Barcelonei, autoritile si-au concentrat mai mult atenia asupra
coninutului, principiilor i modului de implementare al planului strategic i mai
puin pe aspectele ce in de corelarea acestui plan cu resursele bugetare
existente la nivelul metropolei.

13. Explicai caracteristicile modelului de planificare strategica al oraului


Londra.
Planul Strategic Londonez (The London Plan) a fost adoptat de ctre
Autoritatea Marii Londre n anul 2003 i reprezint cel de al treilea plan
strategic pentru Londra
Planul Londonez reprezint:
- planul strategic general pentru Londra, care stabilete cadrul integrat de
dezvoltare economic, social, de mediu i transport al oraului, n urmtorii 20-
25 de ani;
- documentul care reunete aspectele de ordin geografic i spaial ale altor
strategii stabilite de ctre primar;
- cadrul pentru dezvoltarea i utilizarea terenurilor n Londra, care face legtura
cu mbuntirea infrastructurii (mai ales de transport);
- contextul mai larg al politicii strategice la nivelul ntregului ora, n care
burgurile londoneze ar trebui s-i stabileasc politicile detaliate de planificare
local;
- cadrul de politic pentru deciziile proprii ale primarului;
- o parte esenial ce ine de asigurarea unei dezvoltri durabile, a unei
economii sntoase.

14. Explicai 5 principii care trebuie luate n considerare n procesul de


management strategic la nivelul sectorului public.
Aceste principii se bazeaz pe luarea n considerare a unor aspecte
i elemente eseniale pentru procesul de management strategic ce in de:
1) definirea clar a scopului efortului de planificare;
2) de implicare i participare a celor interesai n procesul de planificare;
3) de modul de abordare al acestui proces;
4) de existena unei legturi ntre procesul de management i planificare
strategic i procesele de msurarea i evaluarea performanei;
5) de stabilire a unei legturi strnse ntre procesul de management
strategic i cel de alocare a resurselor existente i de stabilire a planurile
bugetare anuale sau multianuale ale unei comuniti.

15. Explicai 3 roluri ale stakeholderilor n procesul de planificare strategic


n sectorul public.
Esenial este faptul c rolul stakeholderilor este acela de a crea i a
susine coaliiile de sprijin, de a asigura viabilitatea pe termen lung a unei
organizaii, precum i a politicilor, planurilor i programelor elaborate.
Stakeholderii au un rol important i n evaluarea i ntrirea fezabilitii
aciunilor politice, mai ales cnd acestea au ca scop articularea i realizarea
binelui comun.
Luarea n considerare i analiza stakeholderilor este important,
deoarece acetia pot avea o contribuie covritoare la crearea valorii publice
prin impactul i influena pe care o au asupra funciilor i activitilor specifice
managementului strategic.

16. Explicai dou tehnici de analiz a stakeholderilor i artai n ce etap


a procesului strategic se folosesc.
I. Tehnici privind elaborarea, revizuirea i adoptarea propunerilor
strategice
Aceast categorie se refer la analizele suplimentare care sunt necesare
pentru definirea acelor propuneri care pot obine suportul necesar n procesul de
formulare i adoptare al acestora i putem identifica aici trei tehnici de
identificare i analiz a stakeholderilor i anume:
Matricea privind suportul versus opoziia stakeholderilor
Tehnica privind jucarea rolurilor stakeholderilor
Matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor.

II. Tehnici de implementarea a politicilor


Aceste dou tehnici se folosesc n etapa de Organizare a participrii la
procesul management strategic.

17. Explicai n ce const Mapa strategic i City Balanced Scorecard.


Mapa Strategic este o reprezentare vizual a prioritilor i obiectivelor strategice ale
oraului.
Mapa Strategic a oraului cuprinde urmtoarele elemente cheie:
o Obiective de dezvoltare durabil pe termen lung;
o Viziunea Consiliului;
o Elemente constitutive;
o Prioriti strategice;
o Obiective Strategice;
o Initiative strategice.
Sistemul de Balance Scorecard este folosit pentru msurarea realizrilor privind
obiectivele identificate. Sistemul de Balanced Scorecard al oraului susine i suplimenteaz
Mapa Strategic cu msurile i indicatorii de performan stabilii prin acestea. Aceste msuri
de performan au rolul de a oferi precizie asupra modului n care va fi realizat progresul
obinut prin punerea n practic a strategiei. Aceti indicatori stabilesc nivelul ateptat de
performan, care permite strategiei s fie aplicat mai departe.
18. Definii 5 principii pe care se bazeaz planificarea strategic la nivel
guvernamental n Romnia.

Necesitatea de coeren i claritate a activitii guvernului, concretizat printr-o bun i


eficient guvernare;
mbuntirea procesului de adoptare a deciziilor la nivel guvernamental
mai bun gestionare a programului de guvernare, a strategiei de dezvoltare na ional i a
politicilor publice pe diverse domenii;
Realizarea unei legturi mai strnse i eficiente ntre activitatea de planificare strategic a
politicilor publice i procesul de elaborare a bugetului;
Garantarea dezvoltrii unei economii puternice i competitive la nivel naional;

19. Definii cele 7 etape cheie formeaz ciclul de planificare strategic n


Romnia.
Exista apte etape cheie care definesc i formeaz ciclul de planificare strategic n
Romnia, i anume:
1) analiza situaiei,
2) planurile strategice,
3) bugetarea,
4) planificarea aciunilor,
5) implementarea,
6) monitorizarea i evaluarea
7) raportarea.
20. Explicai care sunt nivelurile de planificare, monitorizare i evaluare la
nivel guvernamental.
Nivelurile de planificare, monitorizare i evaluare pe baza crora
instituiile de la nivel guvernamental i ghideaz i orienteaz procesul
de elaborare i implementare a strategiilor:
Strategia Naional pe termen lung (Viziunea) la nivelul administraiei
publice centrale din Romnia se impune necesitatea existenei unui document
programatic care s cuprind viziunea de dezvoltarea a Romniei pe urmtorii 20
de ani, s ghideze stabilirea intelor i obiectivelor pe termen lung precum i
elaborarea tuturor politicilor publice.
Planul Strategic pe termen mediu format din cele dou componente
componenta de management i cea financiar-bugetar acoper o
perioad de patru ani i a nceput s fie implementat n ministerele de linie.
Politicile, planurile i strategiile sectoriale au caracter inter-instituional i
se concretizeaz n strategii, planuri i propuneri de politici publice.
Politici intersectoriale - acestea permit interaciunea ntre diferite sectoare i
trebuie accentuat faptul c majoritatea politicilor publice se nscriu n aceast
categorie.
21. Artai care sunt cadrele de planificare strategic n Romnia.
1 Viziunea - contureaz evoluia Romniei pe parcursul unei perioade de 20-25 de
ani;
2 Planul Naional de Dezvoltare const n elaborarea unui plan pe termen lung (7
- 10 ani), necesar pentru implementarea Viziunii;
3 Politici i strategii sectoriale vizeaz dezvoltarea de planuri strategice pentru
diferitele sectoare de activitate;
4 Planuri Strategice pe Termen Mediu const n elaborarea de planuri pe termen
mediu (4 ani), n care aspectele de ordin financiar (care reprezint componenta
bugetar) sunt legate de componentele planului strategic (acestea din urm fiind
incluse n Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu - CCPTM);
5 Mandat, Viziune i Valori - acestea reprezint elementele comune ale
Metodologiei de Planificare Strategic, care ar trebui s fie incluse n planurile
strategice elaborate de fiecare minister, instituie public i autoritate local;
6 Descentralizarea toate instituiile publice i autoritile locale care sunt supuse
principiilor descentralizrii i de-concentrrii trebuie s se conformeze Viziunii i
Planurilor;
7 Ghiduri de planificare i bugetare acestea sunt elaborate anual emise n scopul
actualizrii Planului Strategic i a CCPTM pe patru ani.

22. Artai care sunt elementele componentei de management n Romnia.


Componenta de management include urmtoarele elemente:
1.mandat,
2.viziune,
3.valori comune,
4.analiza mediului intern i extern,
5.prioritii pe termen mediu,
6.direcii de activitate.

23. Artai care sunt elementele componentei bugetare n Romnia.


Situaia actual
Scopurile i obiectivele programului bugetar
Lista principalelor acte normative
Lista principalelor documente de politici publice
Rezultate i indicatori de performan
Noi iniiative de finanare
Descrierea sistemului de implementare
Finanare
24. Explicai cele 4 diferene dintre planurile strategice ale instituiilor
publice i cadrul cheltuielilor publice pe termen mediu.
Tabelul. Analiz comparativ intre PSI i CCPTM

PSI CCPTM
Un nivel tehnic mai sczut; Un nivel tehnic ridicat;
Cuprinde contextul, motivele i Prezint sintetic numai cteva aspecte ale
raionamentele din spatele misiunii, Planului Strategic;
viziunii, obiectivelor i intelor stabilite; Conine activiti i costuri detaliate;
Se adreseaz att personalului din cadrul Se adreseaz publicului familiarizat
instituiei ct i persoanelor din exterior; cu instituia;
Este folosit n special pentru comunicarea Este folosit pentru analiza financiar.
ideilor i obiectivelor instituionale i pentru
obinerea consensului.
25. Explicai care sunt recomandrile pentru revizuirea i actualizarea
planurilor strategice.
n ceea ce privete termenul de aplicare, procesul de revizuire i
reactualizare a planurilor strategice, dei metodologia de elaborare a
PSI a prevzut elaborarea acestora pe o perioad de trei ani, este
recomandat elaborarea lor pe o perioad de 4 ani care s corespund
perioadei de aplicare a CCPTM-ului i care s aib urmtoarea frecven.
Astfel, primul an (anul de referin) al procesului de planificare trebuie s
includ o analiz detaliat a situaiei, sesiuni de planificare intense i s se
concretizeze n elaborarea unui document strategic complex i cuprinztor.
Urmtorii trei ani presupun o revizuire i o actualizare anual a planului
strategic iniial pentru a include schimbrile relevante produse pe parcursul
desfurrii procesului de planificare.
n cazul apariiei unor situaii neprevzute cnd circumstanele se
schimb fundamental, se impune ca actualizarea planurilor strategice s se
efectueze n momentul respectiv, indiferent de stadiul n care se afl ciclul de
planificare strategic.

26. Explicai condiiile unui plan strategic eficient i aspectele pe care


echipa de management trebuie sa le evite.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un plan strategic
eficient provocator, orientat spre schimbare i viitor, clar, uor de neles,
analitic, participativ, flexibil, etc., precum i o serie de aspecte pe care echipa
de management ar trebui s le evite leadership necorespunztor,
neincluderea stakeholderilor, procese mult prea formale i complexe, lipsa de
programare logistic, lipsa de claritate a planului, lipsa unei analize detaliate a
instituiei i a mediului extern, durata prea mare a procesului de planificare
comparativ cu durata proceselor de implementare i monitorizare, etc

27. Numii cele 3 hotrri de guvern care reglementeaz planificarea


strategic la nivel central n Romnia.
1.HG nr. 1807/2006 prevede aprobarea Componentei de management din
cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen
mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central.
2. HG nr. 870/2006 curpinde Strategia pentru mbuntirea sistemului de
elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul
administraiei publice centrale.
3. HG nr. 158/2008 prevede aprobarea Componentei de programare bugetar
din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen
mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central.
28. Explicai etapele procesului de planificare strategic n Romnia.
Pregtirea aceast etap presupune activiti ca: stabilirea metodologiei
utilizate n procesul de planificare; stabilirea sarcinilor echipei de planificare;
organizarea grupurilor de lucru i stabilirea persoanelor care vor participa la
aceste grupuri; identificarea factorilor interesai externi i stabilirea nivelului
implicrii i a rolurilor acestora; elaborarea unui plan de lucru i diseminarea
acestuia tuturor prilor implicate.
Analiza situaiei - aceast etap presupune identificarea aspectelor critice,
informaii ce vor fi utilizate n urmtoarele dou etape. Activitile care se impun
a fi ntreprinse n aceast etap sunt: determinarea i nelegerea percepiilor,
intereselor i ateptrilor stakehlder-ilor (prin intermediul sondajelor, focus
grupurilor i ntlnirilor cu acetia); analiza mediului intern i extern n care
funcioneaz instituia (prin intermediul unei analize SWOT sau a unor analize de
tip cauz-efect sau arbore al problemelor) i evaluarea performanei actuale a
instituiei respective (prin autoevaluare i benchmarking).
Misiune i Viziune dincolo de caracteristicile pe care acestea ar trebui se le
ndeplineasc, declaraia misiunii i a viziunii urmrete dou scopuri principale:
1)influeneaz alte elemente ale planului strategic, n special stabilirea i
formularea obiectivelor; i 2) conduce ctre o re-evaluare a funciilor eseniale ale
instituiei (prin reconsiderarea sau reformularea politicilor publice sau
parteneriatelor public-private promovate).
Formularea obiectivelor o organizaie trebuie se aib aproximativ 7-10
obiective generale care trebuie s respecte urmtoarele caracteristici pentru o
definire clare i eficient a acestora: s fie orientate ctre rezultat (sau impact);
s descrie o stare final; s conduc la realizarea misiunii/viziunii; s fie complet
i exprimat n formatul SMART; s fie exprimat ntr-un limbaj clar, non-tehnic; i
s se refere la problemele cheie identificate n etapele anterioare.
Formularea intelor i stabilirea prioritilor n mare intele au aceleai
caracteristici ca i obiectivele i reprezint rezultatele furnizare efectiv clienilor
(concretizate n dezvoltarea capacitii instituionale, furnizarea de servicii i
investiii de capital).
Formularea indicatorilor de performan aceast etap presupune
elaborarea unei Strategii de Monitorizarea i Evaluare, care s permit pe baza
unor rapoarte evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor i de atingere a
intelor stabilite. Principalii pai care trebuie urmai n realizarea procesului de
monitorizare i evaluare sunt: 1) agregarea rezultatelor privind monitorizarea i
evaluarea; 2) stabilirea indicatorilor cheie sau aplicarea unui sondaj pentru
obinerea acestora; 3) colectarea datelor care prezint situaia actual; 4)
mbuntirea situaiei curente prin stabilirea unor inte ambiioase dar realiste;
5) stabilirea proceselor de colectare a informaiilor; 6) realizarea studiilor i
colectarea datelor; 7) elaborarea rapoartelor i comunicarea rezultatelor; 8)
luarea de msuri de pentru mbuntirea performanei.
Documentarea planului strategic acesta reprezint documentul final,
rezultat ca urmare a efortului de planificare strategic i cuprinde ca structur
elementele
29. Explicai aspectele componente pe care trebuie sa le conin
documentul final de planificare strategic n Romnia.
Documentarea planului strategic acesta reprezint documentul final,
rezultat ca urmare a efortului de planificare strategic i cuprinde ca structur
elementele:
1 Rezumat executiv;
2 Mandatul instituiei;
3 Viziunea;
4 Valori comune;
5 Analiza mediului instituional;
1 Analiza mediului intern;
2 Analiza mediului extern;
6 Prioritatile instituiei;
7 Direcii de aciune;
1 Situaia curent;
2 Obective i inte
3 Instituii subordonate;
4 Acte normative i documente de politici publice relevante;
5 Actele normative i documente de politici publice planificate;
6 Programe bugetare care finaneaz direcia de aciune
1 Prezentarea programului;
2 Obiective;
3 Sinteza rezultatelor i indicatorilor;
4 Msuri de implementare;
8 Monitorizarea planului strategic institutional.

30. Explicai cum se realizeaz planificarea strategic la nivel instituional


i guvernamental.
Sistemul de planificare strategic este introdus la nivel instituional prin
intermediul a dou componente, respectiv:
componenta de management, care const n mandat, viziune, valori comune,
analiza mediului intern i extern, priorittile pe termen mediu i direciile de
activitate.

componenta de programare bugetar, care asigur legtura necesar dintre


procesele de planificare a politicilor publice i cele care in de pregtirea
bugetului.
Privind nivelul guvernamental prin activitatea Componentei de Planificare
Strategic a Departamentului de Politici Publice de la nivelul Secretariatului
General al Guvernului. Potrivit paginii oficiale de web a SGG, aceast este
organizat pe dou axe principale:
introducerea unui sistem concret i coerent de planificare strategic prin
elaborarea de planuri strategice la nivelul tuturor ministerelor, n concordan cu
Metodologia de planificare strategic care prevede desfurarea procesului de
planificare pe dou componente: componenta de management i cea de
programare bugetar;
colaborarea cu Ministerul Finanelor Publice n vederea corelrii procesului de
planificare a politicilor i strategiilor publice cu elaborarea bugetului.

31. Artai care pot fi rolurile politicienilor n procesul de planificare


strategic.
Stabilirea agendei privind politicile publice ce urmeaz a fi formulate i
promovate;
Conturarea cadrului general al politicilor publice;
Stabilirea intelor i prioritilor;
Evaluarea propunerilor de politici publice;
Realizarea analizelor politice privind impactul politicilor publice asupra
cetenilor;
Promovarea i organizarea de dezbateri sociale;
Consultarea societii civile, a grupurilor int i a electoratului;
Adoptarea deciziilor;
Stabilirea sarcinilor pentru funcionarii publici;
Asumarea rspunderii politice.

32. Artai care pot fi rolurile funcionarilor n procesul de planificare


strategic.
Colectarea informaiilor i datelor necesare elaborri politicilor publice;
Realizarea analizelor, stabilirea soluiilor i evaluarea impactului;
Formularea propunerilor de politici publice;
Consultarea factorilor implicai, a grupurilor int i a instituiilor din administraia
public;
Prezentarea argumentelor n favoare elaborrii politicilor publice respective;
Planificarea politicilor publice i a strategiilor;
Asigurarea efortului de implementare a politicilor formulate;
Controlarea procesului i a rezultatelor;
Organizarea evalurii i raportarea;
Asumarea rspunderii profesionale

33. Enumerai cele 5 aspecte critice ale gestiunii strategiilor i politicilor


publice n Romnia.
Legtura deficitar dintre politicile publice i planificarea financiar;
Nivelul slab al calitii deliberrilor de politici publice;
Predominana deciziilor luate ad-hoc;
Indisponibilitatea informaiilor privind performana;
Deficiene n organizarea funciei de politici publice i a Centrului Guvernului.

34. Enumerai 5 factori critici de succes n procesul de reform a procesului


politicilor publice din Romnia.
1. Primul Ministru va prelua personal conducerea reformei
2. Deciziile luate ad-hoc vor fi treptat eliminate.
3. Primul Ministru si Ministrii vor aloca timp luarii de decizii strategice si nu privind
chestiuni juridice sau administrative.
4. Redactarea actelor normative va fi precedata si ghidata de o eleborare bine
fundamentata a politicilor
5. Reforma finantelor si politicilor publice va fi desemnata drept o prioritate de varf
a guvernului.

35. Numii cele 3 ghiduri care orienteaz planificarea strategic la nivel


local n Romnia.
Ghidul metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare local (2007),
Ghidul de bune practici pentru consolidarea unei bune guvernri locale
(2008),
Ghidul instituiilor administraiei publice pentru aplicarea procesului politicilor
publice la nivel local (2011).
36. Artai care sunt cele 3 tipuri de politici publice care se ntlnesc la
nivel local n Romnia.
Strategiile autoritilor publice locale pe baza crora se stabilesc
prioritile de dezvoltare, obiectivele i direciile de aciune pentru
atingerea acestor prioriti pe termen mediu i lung (3-10 ani);
Planurile strategice reprezint documentele care descriu direcia viitoare
a unei instituii i care urmresc corelarea obiectivelor i prioritilor
stabilite cu resursele financiare disponibile, pe termen mediu i lung;
Notele de fundamentare i rapoartele nsoitoare acestea reprezint
documente care nsoesc hotrrile Consiliilor Locale i sunt elaborate de
direciile de specialitate din cadrul primriilor n vederea fundamentrii
acestor hotrri din punct de vedere legal, tehnic precum i al eficienei,
oportunitii i eficacitii.

37. Enumerai 4 avantaje ale utilizrii planificrii strategice n Romnia.


Permite stabilirea unor inte i obiective comune pentru autoritile deliberative i
cele executive, iar cunoaterea acestora faciliteaz colaborarea dintre cele dou
entiti;
Asigur o evaluare mai uor de realizat a performanei activitii autoritilor APL,
aceast evaluare realizndu-se pe baza rezultatelor nregistrate prin ndeplinirea
intelor, prioritilor i obiectivelor care au fost definit de o manier clar i
concret;
Alocarea resurselor bugetare pe termen mediu pentru prioritilor i obiectivele
locale stabilite prin strategiile i planurile strategice elaborate se face pe baza
importanei acestora;
Asigur o mai mare transparen cu privirea la evaluarea i aprecierea de ctre
public a eficienei i eficacitii politicilor publice implementate de autoritile
publice locale.

38. Enumerai 4 aspecte care constituie principii de bun guvernare la


nivel local.
1) respectarea i aplicarea legislaiei i a reglementrilor n vigoare;
2) asumarea deplin a rspunderii fat de comunitate a factorilor de decizie;
3) participarea echitabil i nediscriminatorie a tuturor stakeholderilor n procesul de
planificare i implementare a politicilor, strategiilor i planurilor strategice;
4) garantarea eficienei i calitii serviciilor publice furnizate cetenilor.

39. Enumerai cele 5 etape recomandate de Coaliia pentru o bun


guvernare pentru guvernarea la nivel local.
40. Enumerai cele 5 categorii de documente de care trebuie s se in
seama n elaborarea strategiilor de dezvoltare la nivel local.
Metodologia de elaborare a planurilor strategice ale instituiilor publice, aprobat
prin HG 1807/2006,
Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea
impactului (2006),
Strategia pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare
a politicilor publice la nivelul administraiei centrale (2006),
Manualul de planificare strategic (2009)
Ghidul de monitorizare i evaluare a politicilor publice.
41. Enumerai paii recomandai n procesul de planificare strategic la
nivel local.
Formarea unui grup de iniiativ ceteneasc (GIC);
Identificarea nevoilor i prioritilor cetenilor comunitii;
Realizarea unei strategii de dezvoltare local;
Evaluarea calitii guvernrii local;
Implementarea strategiei de dezvoltare local.

42. Artai n ce const analiza de potenial a unei localiti (domeniile


sale) i care este rolul acesteia n procesul de planificare strategic.
Un element important care st la baza elaborrii unei strategii de
dezvoltare local este realizarea unei analize de potenial a comunitii locale
respective, care potrivit Ghidului metodologic de elaborare a unei strategii de
dezvoltare local se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori: poziia oraului
(respectiv a comunitii locale); aezarea geografic i mediul natural; populaia
i nevoile sociale;infrastructura de transport; aspecte tehnico-edilitare; economia;
mediul nconjurtor; aspectele care asigur mediul adecvat pentru dezvoltare
durabil; sntate; nvmnt i cultur.
Analiza faciliteaz procesele de identificare i nelegere a problemelor
precum i a soluiilor i oportunitilor. Aceste procese conduc n final la stabilirea
misiunii strategiei, a direciilor de dezvoltare strategic i implicit a prioritilor i
obiectivelor strategice.

43. Explicai care este schema logic a unui document de planificare


strategic la nivel local i cele dou aspecte importante care trebuie avute
n vedere.

De asemenea, dou elemente extrem de importante care trebuie


s fie luate n considerare i a cror ntocmire corect determin
succesul strategiei de dezvoltare a unei comuniti sunt:
planul local de aciune care presupune respectarea urmtoarelor criterii i
exigene n elaborarea sa:
1) stabilirea unui numr realist de axe prioritare de aciune,
2) identificarea celor mai adecvate domenii de intervenie,
3) stabilirea grupurilor de interes (a stakeholderilor) implicai n procesul de
implementare, precum i
4) trasarea responsabilitilor i atribuiilor i
5) stabilirea perioadei de realizare i a termenelor limit pentru efectuarea
activitilor i operaiunilor necesare;
portofoliul de proiecte prioritare acesta cuprinde programele i proiectele
prin care se realizeaz planul de aciune, avnd obligaia de a rspunde i
soluiona problemele identificate la nivelul colectivitii locale respective.

44. Explicai n ce const procesul de validare i implementare a unei


strategii de dezvoltare local.
Procesul de validare a strategiei de dezvoltare local prin
supunerea acestuia dezbaterii publice, organizarea de seminarii, conferine,
ntlniri de lucru, publicare n reviste, ziare, precum i online a documentului
strategic propus spre aprobare. n cadrul acestui proces trebuie s fie consultai
cetenii, n primul rnd, pentru a pune accent pe rolul ceteanului vzut ca
partener n luarea deciziilor la nivelul comunitii i n elaborarea strategiei de
dezvoltare local a acesteia i reprezentanii administraiei locale, ai
organizaiilor politice, ai societii civile, ai mediului de afaceri local, ai instituiilor
i ai presei. Pe baza acestor consultri i a validrii publice a strategiei de
dezvoltare local se impune aprobarea i asumarea acesteia de ctre Consiliul
Local al comunitii locale respective.
Etapele finale i care determin n mod concret succesul unei strategii de
dezvoltare local sunt cele de implementare i monitorizare permanent a
acesteia. Astfel n ceea ce privete procesul de implementare, Ghidul (2007:65)
recomand acordarea unei atenii sporite urmtoarelor aspecte:
soluionarea urmtoarelor puncte critice care afecteaz efortul de
implementare i anume: neluarea n serios a procesului de implementare a
planului strategic; nerespectare i depirea termenelor limit stabilite;
nediscutarea elementelor, operaiunilor, activitilor rmase neimplementate i
ignorarea sau respingerea contient a anumitor oportuniti;
identificarea surselor de finanare, care pot fi urmtoarele: bugetul se stat,
bugetul local, fonduri externe, donaii, sponsorizri, parteneriate public-private,
precum i alte surse de finanare, prevzute i acceptate de legislaia n vigoare.

45. Explicai care sunt avantajele i dezavantajele celor dou tipuri de


modele de bugetare.
Bugetarea de linie
Avantaje
- Uureaz controlul financiar;
- Constituie o baz adecvat de alocare cnd resursele sunt limitate;
Dezavantaje
- Este rigid, incapabil s rspund rapid unor prioriti n schimbare sau
crerii unor noi servicii publice;
- Asigur o evaluare dificil a rezultatelor, neexistnd o legtur direct ntre
ceea ce trebuie achiziionat i ceea ce trebuie realizat;
- Este greu de evaluat eficacitatea atingerii obiectivelor;
Bugetarea multianual
Avantaje:
- Asigur o contientizare i o pre-specificare a intelor de atins;
- Permite o mai mare flexibilitate n realocri ntre articole i activiti/programe;
- Administraia public devine mai contient de costurile necesare atingerii
rezultatelor;
- Transfer decizia alocrii resurselor la nivele inferioare;
Dezavantaje:
- Costurile programelor existente mpreun cu unele ce pot fi nou introduse tind
s depeasc nivelul de colectarea veniturilor;
- Control insuficient al proceselor n interiorul administraiei locale.
46. Explicai n ce const procesul de monitorizare i evaluare a strategiei
de dezvoltare local i cum trebuie acesta realizat.
Procesul de monitorizare are un rol extrem de important dat fiind
faptul c permite evaluarea impactului strategiei, a programelor i politicilor
promovate prin aceasta, reconsiderarea i redefinirea prioritilor i obiectivelor
strategice n funcie de rezultate nregistrate i de dificultile ntmpinate,
precum i acumularea de experien i bune-practici pentru urmtoarele runde
de planificare strategic.
Monitorizarea se poate realiza n diverse stadii ale procesului de
implementare a strategiei de dezvoltare i la diferite nivele instituionale sau ale
planului strategic:
Monitorizare general efectuat de instituia care a declanat procesul de
planificare strategic;
Monitorizare sectorial realizat de ctre o direcie specializat din cadrul
primriei, care are competene i responsabiliti pe domeniul respectiv;
Monitorizare la nivel de proiecte de dezvoltare efectuat de coordonatorii
echipelor de implementare ai proiectelor i programelor dezvoltate pe baza
strategiei de dezvoltare a comunitii locale respective.
Monitorizare intermediar efectuat pe parcursul perioadei de implementare a
planului strategic;
Monitorizare final - efectuat la sfritul perioadei de implementare a strategiei;
Monitorizare ex-post - efectuat dup finalizarea unei runde de planificare
strategic, aceasta ofer informaii utile care pot fi folosite ntr-o nou rund de
planificare.
47. Artai n ce constau programele multianuale de modernizare a
instituiilor publice.
Programul Multianual de Modernizare (PMM avnd o perioada de
trei ani) poate fi definit n mod clar ca un instrument specific managementului
strategic, dat fiind faptul c acesta presupune elaborarea urmtoarelor 3
instrumente sau elemente de planificare strategic:
Strategia proprie de modernizare a fiecrei instituii publice care se
bazeaz pe evaluarea contextul intern al acesteia, pe identificarea
prioritilor sectoriale, pe stabilirea aciunilor de modernizare i a
procedurilor de implementare, monitorizare i evaluare;
Planurile de aciune care cuprinde urmtoarele elemente: masurile
preconizate, rezultatele ateptate, indicatorii de progres, termene de
realizare, responsabili si surse de finanare;
Raportul anual de monitorizare prin care se evalueaz gradul de ndeplinire
al obiectivelor stabilite, se revizuiesc i reprogrameaz aciunilor restante
i se stabililesc noi prioriti pentru planul de aciune al anului viitor .
48. Artai n ce const Cadrul de auto-evaluare a funcionrii instituiilor
publice.
Cadrul de Auto-evaluare a modului de funcionare a instituiilor
administraiei publice (CAF) este un instrument de msurare a performanelor
unei organizaii, prin stabilirea unei analize diagnostic i, n mod cert, un
instrument specific managementului strategic lund n considerare elementele i
factorii pe care acesta i evalueaz (1) Strategie i planificare; (2) Gestiunea
proceselor i a schimbrii; (3) Rezultatele legate de beneficiari i (4) Rezultatele
legate de performanele cheie. Se bazeaz pe patru obiective principale:
identifica trsturilor specifice ale organizaiilor din sectorul public; mbuntirea
performantei organizaiei; asigurarea unei conexiuni ntre diferitele modele
utilizate n managementul calitii; analiza comparativ a performanelor
(indicatorii de benchmarking) ntre organizaiile din sectorul public.

49. Artai n ce const procesul de elaborare a Conceptului Strategic al


Municipiului Bucureti.
Conceptul strategic al Municipiului Bucureti (CSB 2035) n mod surprinztor dei
Bucuretiul este capitala Romniei aceasta nu are n prezent o strategie de dezvoltare pe
termen lung elaborat, asumat de executiv (respectiv de Primarul General) i supus
dezbaterii i aprobrii Legislativului, adic a Consiliului General al Municipiului Bucureti.
50. Formulai 5 aspecte critice sau deficiene ale procesului de
management strategic la nivel local n Romnia.

Legtura deficitar dintre politicile publice i planificarea financiar;


Nivelul slab al calitii deliberrilor de politici publice;
Predominana deciziilor luate ad-hoc;
Indisponibilitatea informaiilor privind performana;
Deficiene n organizarea funciei de politici publice i a Centrului Guvernului.

51. Enunai 5 recomandri pentru procesul de management strategic la


nivel local n Romnia.
Dezvoltare i implementare continu a strategiilor comunitilor locale
Gestionarea eficient a resurselor prin dezvoltarea de parteneriate public-
private, atragerea de fonduri europene i atragerea la nivelul instituiilor publice
locale de resurse umane profesioniste i performante.
Existena i promovarea diferitelor avantaje competitive i a unui
strategii de brand, care s conduc la o dezvoltare economic i social,
precum i la o cretere a prestigiului i recunoaterii naionale si internaionale a
comunitii locale respective.
Viziune integrat i global la nivelul comunitilor locale, care s
cuprind toate strategiile proprii ale instituiilor/autoritilor din subordinea
administraiilor publice locale.
Stabilirea unei misiuni, a unei viziuni a viitorului i a unor prioriti i
obiective strategice clare, concrete i precise.
52. Formulai un obiectiv general i 3 obiective specifice SMART ce decurg
din acesta pentru o comunitate local.
Obiectiv general : Cresterea atractivitatii orasului din punct de vedere turistic
Obiective specifice :
Creterea cu 30 % a locurilor de cazare pn n anul 2020, n orasul X.
Modernizarea a 50% din infrastructura turistic pana n anul 2025, n Romnia.
Modernizarea a 25% din infrastructura edilitar a oraului.

53. Formulai un obiectiv general i 3 obiective specifice SMART ce decurg


din acesta pentru o instituie public.
Obiectiv general : Eradicarea fraudelor;
Obiective specifice:
Diminuarea cu 20% a faptelor de corupie culturale pn n anul 2020, n
Romnia;
Diminuarea cu 30% a fradudelor la nivelul cultural pana in anul 2020, n Romnia;
Cresterea investitilor cu 25% in vederea finanrii organizaiilor culturale din
Romnia pn n anul 2020;

54. Formulai 3 puncte forte ale unei localiti sau ale unei instituii
publice.
Existena terenurilor agricole fertile;
Diversitatea i bogia din punct de vedere al culturii i al istoriei Romniei.
Multitudinea obiectivelor culturale specifice pe teritoriul naional.

55. Formulai 3 puncte slabe ale unei localiti sau ale unei instituii
publice.
Scderea numrului de biblioteci cu 6% din anul 2007 pn n 2011 i a
cminelor culturale cu 80%.
Starea de degradare avansata in care se afla multe cladiri si monumente
nationale. Din cauza aceasta, turitii i ndreapt atenia ctre alte obiective.
Lipsa interesului fa de cultur i din partea autoritilor centrale, prin
neacordarea fondurilor necesare pentru ca instituiile specifice s-i desfoare
activitatea corespunzator.

56. Formulai 3 oportuniti ale unei localiti sau ale unei instituii publice.
Potenial turistic neexploatat;
Posibilitatea atragerii de fonduri europene pt dezvoltarea agriculturii;
Fora de munc disponibil care poate fi atras de domeniul agricol.

57. Formulai 3 ameninri ale unei localiti sau ale unei instituii publice.
Nr redus de subvenii din bugetul statului;
Nivel sczut al veniturilor populaiei;
Migraia generaiei spre alte zone din ar sau strintate.
58. Artai care sunt elementele unui plan de aciune pentru o strategie de
dezvoltare local.
Planul de aciune cuprinde lista activitilor prin care se poate realiza
implementarea proiectelor sectoriale descrise n politicile/programele de
dezvoltare, pornind de la probleme i ajungnd la operaionalizarea tehnic i
fizic a proiectelor, prin urmtorii opt pai (Baros, 1991):
Identificarea problemelor din domeniile pe care le abordeaz programelor de
dezvoltare;
Identificarea instituiilor responsabile pentru rezolvarea acestor probleme;
Stabilirea obiectivelor, care trebuie s fie realiste, delimitate n timp i spaiu i
cuantificabile;
Modul de utilizare a forelor/resurselor existente;
Identificarea proiectelor prin care pot fi atinse obiectivele precizate;
Analiza opiunilor de implementare;
Stabilirea prioritilor;
59. Formulai o viziune i 3 direcii strategice pentru o comunitate local.
n 2025, oraul Hardstone este un loc unde diversitatea cultural este exprimat n
ficare moment, un ora dinamic i susintor al creativitii.
Direciile strategice:
1 Calitate n prestarea serviciilor;
2 Seriozitate i respect pentru toate tipurile de cultur;
3 Originalitate n prezentarea produselor.

60. Formulai o viziune i 3 direcii strategice pentru o instituie public.


n 2020, muzeul nostru va deveni un punct central de atracie, o institu ie de renume
att pe plan naional. ct i international i un adevarat monument cultural al secolului 21.
Direciile strategice:
1 Calitate pt serviciile i produsele oferite;
2 Promovarea serviciilor i produselor oferite;
3 Originalitate i invovaie n prezentarea produselor i n prestarea serviciilor.