La gestion des risques

et sa relation avec la
performance
financire et la
cration de valeur
Encadr par : M. Hicham
MEGHOUAR

Nidal BAKASEM 3222

Hiba TOUGHI 3426

Salma SAMBATY 4593

Zineb LEMNAOUAR 3240

Nabila EZZAROUALI 3362

 Introduction
Tout le monde saccorde pour affirmer que les entreprises voluent dans
un environnement de plus en plus incertain, de plus en plus mouvant. En effet,
la mondialisation, avec son corollaire, la complexification des activits et des
rglementations, a rendu floues les frontires entre lentreprise et ses sous-
traitants. Les fusions-acquisitions-cessions ont accentu cette impression
dinstabilit quasi gnrale. Les anciens modles organisationnels ne
correspondent plus aux enjeux actuels. Lentreprise doit faire face
lmergence des risques de plus en plus nombreux et diversifis. Face cet
environnement de moins en moins prvisible et de plus en plus agressif ,
susceptible de compromettre latteinte des objectifs des entreprises, il devient
urgent pour toutes les organisations de mettre en place un dispositif de
management des risques consistant identifier, valuer et grer les risques
aussi bien rels que potentiels. La complexit est effectivement gnratrice de
risques dans la mesure o elle projette l'entreprise et l'entrepreneur au-del de
l'incertitude, dans l'inconnaissance c'est--dire dans une zone o les risques ne
peuvent plus tre tous identifis pralablement. Les mmes causes ne
produisant plus les mmes effets, l'analyse des faits ne suffit plus. Mais se
rsigner ne peut tre une solution satisfaisante. D'une dmarche analytique, il
faut sans doute aller vers une dmarche systmique, faite d'observations de
tendances et d'anticipations de leurs effets.
 Sommaire
Introduction
Premier chapitre : La gestion des risques
1. Notion de base
2. Le processus de gestion des risques
3. Analyse du risque
4. Evaluation du risque
5. Traitement du risque
Deuxime chapitre : Les gnralits sur la performance financire et
sa relation avec la gestion des risques
1. La cration de valeur
2. Les critres de la performance financire
3. Les indicateurs de la performance financire
4. Les mesures de la performance financire
5. Lincidence de de la gestion des risques sur la performance financires

Troisime chapitre : La cration de la valeur et sa relation avec la

gestion des risques
1. Notion de valeur
2. Analyse gains, charges, pertes et transferts
3. Incidence entre la gestion des risques et la cration de valeur
Conclusion
Bibliographie
Premier chapitre : La gestion des
risques
Le risk management au sens moderne du terme est une matire assez nouvelle en France.
Suivant quil est utilis par la doctrine, dans le monde de lentreprise, ou dans le langage
courant, il ne revt pas la mme signification. Il est donc important de dfinir les termes de
risque, gestion des risques et risk manager avant de poursuivre. Le vocabulaire propre
cette discipline nest pas encore standardis voici donc quelques dfinitions tires de la
littrature sur ce sujet.

1. Notion de base
La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui
s'attache identifier, valuer et prioriser les risques relatifs aux activits d'une organisation,
quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter mthodiquement de
manire coordonne et conomique, de manire rduire et contrler la probabilit des
vnements redouts, et rduire l'impact ventuel de ces vnements.
ce titre, il s'agit d'une composante de la stratgie d'entreprise qui vise rduire la
probabilit d'chec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet
d'entreprise. La gestion en continu de la grille de risques d'une entreprise suppose vision et
vigilance du dirigeant et de ses conseils et cadres, pour la radapter aux ralits du terrain et
des systmes rgulatrices qui s'y appliquent.
Le risk manager est une personne engage pour identifier les risques purs significatifs que
rencontre une socit et pour prescrire des techniques efficaces pour les manager.

1.1. Facteurs Externes et Internes

Les risques auxquels fait face une organisation sont dorigine interne ou externe. Le
diagramme au verso propose des exemples des principaux risques, et montre que certains
d'entre eux rpondent des facteurs la fois internes et externe : de ce fait ces zones se
recoupent. Le classement des risques peut tre affin en distinguant par exemple les risque
purs et ceux dordre stratgique, financier, oprationnel et cetera.
 2. Le processus de gestion des risques
La gestion du risque protge le patrimoine de lorganisation et cre de la valeur pour celle-ci et
ses parties prenantes en:

fournissant un cadre
mthodologique qui permet toute
activit future dtre mise en place
de faon cohrente et matrise,
amliorant le processus des
dcisions, leur planification et leur
hirarchisation par une
comprhension exhaustive et
structure des activits de
lorganisation, de la volatilit de ses
rsultats et par lanalyse des
opportunits ou menaces sur ses
projets,
contribuant loptimisation
de lutilisation/allocation du capital
et des ressources dans lorganisation
rduisant la volatilit dans les
secteurs non essentiels de
lorganisation,

3. Analyse du risque :
3.1. Identification des risques
Lidentification des risques vise identifier lexposition dune organisation lincertitude.
Elle requiert une connaissance prcise de lorganisation, des marchs o celle-ci opre,
de son environnement juridique, social, politique et culturel. Elle requiert galement de
dvelopper une solide comprhension de ses objectifs stratgiques et oprationnels, des
facteurs critiques de succs et des menaces et opportunits qui sy rapportent.
Lidentification des risques requiert une approche mthodique pour garantir que chaque
activit significative de lorganisation a t identifie et que chaque risque qui en
 dcoule a bien reu une dfinition. Toute volatilit associe ces activits sera identifie
et classe dans une catgorie.

Les activits et les dcisions de lorganisation peuvent tre classes dans un ventail de
catgories, dont par exemple:

stratgique : concerne les objectifs stratgiques long terme de lorganisation;

peut tre affecte par des facteurs tels que disponibilit des capitaux, risques
politiques ou souverains, changements lgaux et rglementaires, rputation et
changements dans lenvironnement matriel,
oprationnelle : concerne les questions quotidiennes auxquelles lorganisation
est confronte alors quelle poursuit ses objectifs stratgiques,
financire : concerne la gestion et la matrise efficace des finances de
lorganisation, et les effets de facteurs externes comme la disponibilit du crdit
ou encore les fluctuations des taux de change, des taux dintrts ou encore
dautres rfrences de march,
gestion des connaissances : concerne la gestion et de la matrise efficace des
connaissances et des savoirs, de leur production, de leur protection, et de leur
communication; cette catgorie peut tre affecte par
des facteurs externes comme lusage non autoris ou la violation de proprit
intellectuelle, les pannes de secteur lectriques ou encore lapparition de
technologies concurrentes; au nombre des facteurs internes figurent les dfaut
de fonctionnement informatique ou la perte de personnes clef,
conformit : concerne entre autres lhygine, la scurit et lenvironnement, les
lois sur la publicit et la protection des consommateurs, la protection des
donnes, les pratiques en matire demploi et les questions rglementaires.

Mme si lidentification des risques peut tre mene par des conseils externes, une
approche interne sera probablement plus efficace si elle est dote d'un ensemble doutils et
de mthodes cohrents, coordonns et bien communiqus (cf. appendice, page 14). Il est
essentiel que les acteurs internes soient les "propritaires" du processus de gestion des
risques.

3.2. Description des Risques

La description des risques consiste prsenter les risques identifis,. La structure de ce
format sera conue avec soin pour sassurer que les risques sont bien identifis, dcrits et
apprcis exhaustivement et avec prcision. En examinant les consquences et la probabilit
de chaque risque prsent dans le tableau, il devrait tre possible de dterminer les risques
clefs qui doivent tre analyss plus en dtail. Lidentification des risques lis aux activits
conomiques et la prise de dcision peut recourir des catgories comme "stratgique",
"projet/tactique" ou encore "oprationnel". Il est important dintgrer la gestion des risques
dans chaque projet spcifique ds sa conception et pendant toute sa dure de vie.

4. Evaluation du risque
Aprs avoir analys les risques, il est ncessaire de comparer les risques estims aux critres
de risque que lorganisation a tablis. Les critres de risque peuvent comprendre les cots et
bnfices associs, les contraintes juridiques, les facteurs socio- conomiques et
environnementaux, les proccupations des parties prenantes, et cetera. Par consquent
lvaluation du risque aide dcider de limportance de chaque risque spcifique pour
lorganisation, et dterminer sil convient daccepter ce risque en l'tat ou bien de le
traiter.

5. Traitement du risque
Le processus de traitement du risque consiste slectionner et mettre en place des mesures
propres modifier le risque. Le traitement du risque a pour principales composantes la
matrise et l'attnuation du risque, mais il ne sy limite pas et stend entre autres
lvitement, au transfert et son financement du risque, et cetera.

Tout systme de traitement de risque doit assurer au minimum:

le bon fonctionnement de lorganisation,

lefficacit du systme de contrle interne,
la conformit avec les lois et les rglements.

Le processus danalyse de risque aide au bon fonctionnement de lorganisation en identifiant

les risques qui exigent lattention des responsables. Ceux-ci devront dterminer les actions
de matrise du risque qui sont prioritaires en terme de bnfice potentiel pour
lorganisation. Lefficacit du systme de contrle interne se mesure au degr dlimination
ou de rduction du risque que procurent les mesures de matrise proposes. Lefficacit
conomique du systme de contrle interne dpend du rapport entre les cots
dimplmentation de celui-ci et les bnfices attendus de la rduction du risque.

Pour valuer un projet de dispositif de matrise des risques, il convient de mesurer et de

comparer:

leffet conomique potentiel si aucune mesure nest prise,

le cot de laction (ou des actions) propose(s).

Invariablement ceci demande des informations et des hypothses plus dtailles que celles
dont on dispose dans limmdiat. Tout dabord il convient dtablir le cot de mise en place,
avec une certaine prcision dans la mesure o ce chiffre devient rapidement la rfrence de
base pour la mesure de la rentabilit du dispositif. Il convient galement dvaluer la perte
escompte si les mesures proposes ne sont pas prises. Aprs comparaison, les responsables
peuvent dcider ou non de mettre en place les mesures de matrise du risque tudies. La
conformit avec les lois et les rglements ne peut pas se discuter. Une organisation doit
comprendre les lois auxquelles elle est soumise et doit mettre en place un systme de
contrle pour sassurer de sa conformit. Une certaine flexibilit nest possible que lorsque
le cot de rduction dun risque est en disproportion totale avec celui-ci. Une mthode pour
se protger financirement contre limpact du risque rside dans le financement du risque,
qui comprend lassurance. Cependant, il faut noter que certaines pertes sont non-assurables
comme par exemple certains cots lis la sant, aux conditions de travail, la sret ou
aux incidents environnementaux, qui peuvent comporter des atteintes au moral du
personnel et la rputation de lorganisation.
 Deuxime chapitre : Les
gnralits sur la performance
financire et sa relation avec la
gestion des risques
1. La cration de valeur
La performance dune entreprise sarticule autour de tout ce qui contribue amliorer le
couple valeur-cot et qui tend ainsi vers la maximisation de la cration nette de valeur.

On peut ainsi traduire une entreprise performante par :

Une entreprise prenne, qui gagne de largent et qui est durablement profitable
Une entreprise qui dfie ses concurrents en termes de qualit et de rapidit de
service
Une entreprise innovante, efficiente, ractive et qui volue srement, constamment
et durablement
Une entreprise qui cre de la valeur tout en rpondant aux exigences du march avec
une longueur davance
Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour
tablir des stratgies de dveloppement gagnantes
Une entreprise intelligente financirement, socitalement, environnementalement,
technologiquement et qualitativement
Une entreprise o rgnent valeurs, motivation, comptences, intelligence collective
et autonomie
Une entreprise ayant russi fidliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grce une veille permanente et une projection continue dans le futur
2. Les critres de la performance financire
Les entreprises les plus performantes dveloppent en elles, les lments d'un dynamisme
cumulatif. Ces lments sont lis entre eux et dterminent la qualit gnrale de
l'entreprise. Ils peuvent tre regroups comme suit:

- Adaptation rapide l'volution :

Il s'agit de l'orientation dynamique des ressources en fonctions des possibilits et des

changements du march. Celle-ci se caractrise par ses transformations ponctuelles. Et
l'entreprise qui veut progresser doit s'y adapter sans cesse et se dfinit constamment en
fonction de celle-ci.

- Ouverture au progrs :

C'est l'ensemble des politiques qui permettent l'entreprise de prparer temps les
transformations ncessaires. C'est le dveloppement d'un esprit de recherche ainsi que des
forces de cration et de renouvellements ncessaires la stratgie du progrs.

- Dveloppement de la gestion :

Il s'agit d'un systme de gestion qui favorise la mise en uvre d'un progrs continu, qui
assure une meilleure prparation et un meilleur contrle de l'action. Il permet aux dirigeants
de consacrer moins de temps aux oprations courantes et plus de temps la croissance et
la crativit, qui facilite l'accomplissement des structures qui exige une structure
d'innovation.

- Flexibilit des structures :

C'est le choix des structures qui favorisent le progrs et diminuent la rsistance au

changement, il s'agit d'tablir les structures selon les buts atteindre et de dfinir les
liaisons selon les impratifs de mouvements afin d'augmenter les initiatives et faciliter
combinaison des ressources les plus dynamiques.

- Direction participative et dveloppement des hommes :

Il s'agit de dvelopper et diffuser un mode de direction qui consiste mieux prciser les
buts, dlguer les pouvoir et contrler les rsultats plutt que les moyens. C'est
l'ensemble des options qui condensent une participation vritable. Cela devient possibl e
grce aux outils modernes de gestion et ncessaires pour rpondre aux conditions de la
cration et au changement.

- Dveloppement et justification du pouvoir de l'action :

C'est l'ensemble des politiques permettant l'entreprise de disposer d'un pouvoir suffisant,
pour mettre en uvre une stratgie de progrs. Ce sont les choix qui feront des pouvoirs le
support autant que les rsultats de cette stratgie. Il sera ainsi au centre d'un processus
cumulatif de croissance lorsqu'une partie des surplus cres par la stratgie de progrs sera
justifie et les politiques de concertation et de relations extrieure trouvent ici leur place.

Toutes ces caractristiques sont lies et contribuent former un processus unique qui est
celui du progrs et de la croissance.
 3. Les indicateurs de la performance financire
Les indicateurs de la performance d'une entreprise sont des grandeurs financires qui
permettent de mesurer la performance des entreprises en valeur montaire. Ces indicateurs
sont multiples et dpendent d'une organisation une autre. De manire gnrale, ces
indicateurs peuvent tre regroups en indicateurs de structures et ceux d'activits.

- Les indicateurs de la structure financire :

Les indicateurs de structure sont ceux qui sont fournis par les lments manant du bilan tel
que le fond de roulement, le besoin en fond de roulement, la solvabilit, la liquidit, la
trsorerie.

Le fond de roulement :

C'est la part des capitaux permanents qui n'est pas absorbe par le financement des valeurs
immobilises et qui par suite est disponible pour financer les besoins lis au cycle
d'exploitation.
Le fonds de roulement est l'excdent des capitaux sur les valeurs immobilises.

Il est l'excdent des capitaux permanents qui reste la disposition de l'entreprise aprs avoir
financ les actifs acyclique.

Il exprime la part des capitaux dont le degr d'exigibilit est stable et sert financer les
lments d'actifs dont le degr de liquidit est assez lev.

Le besoin en fonds de roulement :

Le fonds de roulement ne suffit pas pour juger l'quilibre financier d'une entreprise car un
fonds de roulement positif traduit une bonne situation pour une entreprise industrielle, ce
qui ne pas le cas pour une entreprise commerciale. Raison pour laquelle les analystes
financiers ont mis au point la notion du besoin en fonds de roulement.

Le besoin en fonds de roulement rpond plusieurs dfinitions. Nous en tirons deux

seulement

Le besoin en fonds de roulement est la partie des actifs circulants d'exploitations non
couvertes par les ressources d'exploitation.

Le besoin en fonds de roulement est la part des besoins cycliques dont le financement n'est
pas assur par les ressources cycliques et qui se trouve par la suite la charge de
l'entreprise.
 Etude de la liquidit et la trsorerie :

Les analystes financiers compltent les informations en tudiant le risque que court
l'entreprise en matire de liquidit.

La liquidit est l'aptitude d'un actif devenir liquide c'est--dire s'changer commodment
et rapidement contre numraire. Cest la caractristique d'un actif qui peut tre transform
rapidement et sans cot de transaction en monnaie.

La solvabilit :

La solvabilit est la capacit d'une entreprise rgler la totalit de son passif exigible par son
actif.

- Les indicateurs d'activits :

Les indicateurs d'activits sont des grandeurs financires tires du tableau de formation des
rsultats comme la rentabilit, le cash flow, l'autofinancement...

Il faut noter que deux ratios interviennent dans l'analyse de la performance financire,
savoir le Return On Equity (ROE), et le Return On Assets (ROA).

Return on Equity (ROE) :

Le Return On Equity est un terme comptable et financier mesurant la rentabilit des capitaux
mis la disposition de l'entreprise par les actionnaires. Le ROE est l'quivalent du retour sur
fonds propres. Il est calcul en faisant le rapport entre le rsultat net et les fonds propres.

Cest un ratio important, mais il doit tre valu en fonction du type d'entreprise et du
secteur en question. Certaines activits ncessitant un besoin d'investissement important
auront tendance avoir un ROE moins lev que d'autres activits ne ncessitant pas ou peu
de capitaux.

Return on Assets (ROA)

Le Return On Assets (ROA) fait rfrence la rentabilit des actifs nets. Il donne des
informations sur l'utilisation que fait une entreprise de ses actifs nets pour gnrer de la
rentabilit. Ce ratio est calcul en comparant le rsultat net avec le total des actifs nets
d'une entreprise. Le ROA ne doit cependant pas tre confondu avec un autre ratio important
qui est celui du return on capital employed ou ROCE.
 - Autres indicateurs de la performance :

En plus ROE et ROA, deux autres indicateurs peuvent tre utiliss savoir : le taux de
rendement interne (TRI) , le taux de rendement des titres (TRT).

Le taux de rendement interne (TRI)

Cet indicateur reste privilgi pour mesurer le rendement d'un investissement dans la dure,
calcul sur base de cash-flow engendre. Il consiste actualiser tous les flux financiers :
investissements de dpart ou apports en cours de vie, flux positif issus des dividendes ou des
cessions de titres, avec une hypothse de sortie complte la date de calcul. La valorisation
de sortie est calcule sur base de la dernire situation nette connue. On intgre les plus -
values latentes dans le portefeuille de placement.

Le taux de rendement des titres (TRT)

Pour l'actionnaire, c'est le taux de rendement instantan qui prend en compte les dividendes
rapportes la valeur d'acquisition du titre.

4. Les mesures de la performance financire

La cration de valeur devient un impratif absolu pour toutes les entreprises et plus
particulirement pour celles qui interviennent dans le monde de la finance. La survie d'une
profession vulnrable comme celle des banques, passe par une recherche de qualit, de
valeur ajoute, d'volution technologique, de mise en place de nouvelles mthodes de
surveillance des risques et de "compliance". Dans un march satur, l'attractivit des
banques suppose l'imprative russite de cette dmarche de cration de valeur, seule
capable de permettre au secteur bancaire de disposer d'une offre de qualit. La cration de
valeur totale doit servir rtribuer les contributions des diffrentes parties prenantes.

Dans lapproche cration de valeur, cest le cot moyen pondr du capital qui est appliqu
aux capitaux engags, pour dterminer la charge que gnrent ces capitaux engags. La
cration de valeur permet de mettre en vidence les conditions dune relle cration de
richesse pour lactionnaire savoir couvrir au minimum le cot des capitaux mis la
disposition de la banque par eux et les prteurs.

Les mthodes de mesure de la cration de valeur financire (ou conomique) sont

nombreuses. Nous pouvons classer ces mesures de la cration de valeur financire en deux
catgories :

celles qui nutilisent que des donnes comptables, ventuellement corriges,

associes un cot du capital : ce sont des mesures internes de la cration de valeur;
 celles qui utilisent des donnes de march et qui refltent la cration de richesse : ce
sont les mesures externes de cration de valeur.

- LEVA (economic value added)

LEVA (economic value added) est la mesure interne de cration de valeur la plus usite. Il
peut tre dfini comme la diffrence entre le cash-flow oprationnel et la rmunration du
capital investi. EVA= (re-k)*C

Avec :

re, ratio de rentabilit conomique ;

k, cot moyen pondr des capitaux investis ;
C, capitaux investis, propres et emprunts.

5. Lincidence la gestion des risques sur la performance

financire
Rappelons que la rduction des risques nest que lune des composantes de la politique de
gestion qui vise galement lamlioration de la performance, la rduction des cots, des
dlais et des dfauts.

Une gestion proactive du risque oprationnel, outre qu'elle permette de se conformer aux
exigences du comit de Ble, aboutit ncessairement une amlioration des conditions de
production : rationalisation des processus d'o gain de productivit, amlioration de la
qualit d'o meilleure image de marque. En particulier une telle dmarche permet de
mettre en place des outils quantitatifs permettant de fixer aux quipes oprationnelles
des objectifs mesurables en termes de rduction des risques oprationnels.

D'autre part la complexit et la technicit croissante des oprations, l'augmentation des

volumes et le dveloppement du temps rel rduisent de plus en plus le droit l'erreur
, quand le cot de l'erreur peut rapidement se chiffrer en centaines de milliers voire en
millions de francs. Le contexte est favorable une prise de conscience car les risques
oprationnels deviennent, comme le risque de crdit et le risque de march, une
composante intrinsque du mtier bancaire.

La mise en place d'une mthode de suivi des risques oprationnels se heurte pourtant
de nombreux obstacles d'ordre psychologique ou organisationnel en interne : Les quipes
sont en ce moment mobilises sur d'autres projets de place : normes IAS, partie risque
de crdit de Ble II. Les tches de reporting et de suivi reprsentent une charge
supplmentaire pour les oprationnels.
 Troisime chapitre : La
cration de la valeur et sa
relation avec la gestion des
risques
1. Notion de valeur
La notion de valeur est au centre de lanalyse conomique. On distingue traditionnellement
la valeur dusage lie lutilit du produit et la valeur dchange, cest--dire la capacit dun
bien de permettre dacheter dautres biens.

Les conomistes classiques, tels Adam Smith et David Ricardo, vont montrer que lorigine de
la valeur des biens est lie au travail humain, notamment au temps de travail.

Dans son ouvrage, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776),
Adam Smith part dun exemple simple et concret, une activit pratique dans un grand
nombre de socits : la chasse. Si, dans une communaut de chasseurs, il faut deux fois plus
de temps pour capturer un castor que pour piger un daim, un castor vaudra plus cher quun
daim. En fait, la valeur de la viande du castor sera deux fois suprieure celle du daim. Dans
une socit dveloppe, la valeur mesure par le prix est souvent fonde sur le temps de
travail. Ainsi un produit artisanal sera plus cher sur le march quun produit issu de la grande
industrie. Le temps de travail est un lment important de la facture dun prestataire de
services auprs dun particulier ou dune entreprise.

Cependant lactivit productive suppose lusage dinstruments et doutils, ce que lon appelle
le capital physique ou technique. Les chasseurs dont parle Adam Smith ont besoin darcs et
de flches, voire de piges sophistiqus, pour capturer le gibier. Le garagiste ou le plombier
utilise des outils pour mener bien son travail. David Ricardo, dans la filiation de Smith,
montre que la valeur des biens et des services dcoule, certes, du temps de travail, mais
aussi des instruments de production. Ces derniers sont indispensables et leur fabrication
suppose du temps. Aussi Ricardo voque-t-il la notion de travail incorpor pour dsigner la
fois le travail direct de lhomme, entendu en termes de temps de travail, et le travail indirect
qui dpend des outils et instruments divers utiliss par les travailleurs. Ce temps de travail
indirect doit alors tre pris en considration pour dterminer la valeur des biens et services
offerts au consommateur.

Karl Marx, notamment dans son ouvrage publi en 1867, Le Capital, montre que le chef
dentreprise se procure la fois le travail vivant (le travail direct, pour Ricardo) et le capital,
quil dnomme travail mort ou travail cristallis. Marx ne remet pas en cause lhritage
classique, mais la rpartition de la valeur cre entre les travailleurs et les propritaires des
moyens de production (la classe capitaliste).

Le capitaliste achte le travail humain sa valeur dchange sur le march mais lutilise sa
valeur dusage. Si le salaire en vigueur est de 57 euros pour une journe de travail (salaire de
subsistance) et que louvrier cre pour 80 euros de valeur, la diffrence que Marx appelle
la plus-value est confisque par le propritaire des moyens de production. Quant au
capital, travail cristallis, il ne peut tre, pour Marx, dtenu par des personnes prives dans
la mesure o il a pour origine le travail dun grand nombre dindividus qui ont cr et
perfectionn les instruments de production.

Les conomistes noclassiques abandonnent la thorie de la valeur travail en renouant avec

la valeur utilit. On passe ainsi dune conception objective de la valeur (la valeur travail)
une conception subjective ne de lutilit que les agents conomiques accordent aux biens
conomiques dans un monde ncessairement assujetti la raret.

La valeur des biens nest pas dtermine par la quantit totale de produits que lon peut
acqurir mais par le cot ncessaire la production de la dernire unit, dite utilit
marginale. Le concept dutilit marginale se trouve au croisement de lutilit et de la raret
des biens conomiques. Il ne sagit plus de dfinir la valeur des biens par leur utilit globale
mais par les chances caractristiques qua un agent conomique de se procurer la dernire
unit du bien considr. Le principe du raisonnement la marge a t tendu tous les
domaines de lactivit conomique, quil sagisse de la production ou de la consommation.

Ce dilemme entre vision objective et vision subjective de la valeur sera dpas s par
lconomiste britannique, Alfred Marshall. Dans son ouvrage, Principes dconomie politique
(1890), il opre la synthse entre les deux dfinitions de la valeur. Loffre dun bien est
fonction des cots de production (vision objective), alors que la demande dun bien est
dtermine par lutilit (vision subjective). court terme, les capacits de production ne
peuvent tre modifies (capitaux, quipements, stocks de produits finis), cest donc
lintensit de la demande qui dterminera la valeur des biens libelle par les prix. En longue
priode, les entrepreneurs ont la possibilit de moduler les capacits de production ; les
cots de production sont dterminants dans la formation des prix qui gnrent alors la
valeur des produits.
Crer de la valeur pour une entreprise cest augmenter sa richesse. Plus prcisment, cest
mettre en place des stratgies pour augmenter la fidlit de ses clients, lancer de nouveaux
services afin de rpondre une demande, diminuer les cots, se dmarquer de sa
concurrence, grer de lencaisse, racheter des actions, acqurir des entreprises, etc. Cest
aussi se prparer transfrer votre entreprise. En augmentant sa valeur, vous aurez de
meilleures conditions de vente. Vous assurez galement sa viabilit long terme.

Le capital productif na pas t cr par les apporteurs de fonds. ct de la terre, les biens
accumuls pour former le capital fixe qui est utilis un moment donn, cest--dire les
biens dquipement et les btiments, ont t produits par lactivit des travailleurs au cours
de priodes antrieures. Il en est de mme pour le capital circulant, reprsent par les
produits bruts ou en cours dlaboration. Il en est de plus en plus du savoir, du mtier qui est
le produit de lactivit humaine La cration de valeur est donc imputable lensemble de la
population active au travail, soit nationale, soit trangre dans le cas des importations. Ces
travailleurs ne se rduisent pas aux seuls ouvriers puisquils comprennent les employs, les
cadres administratifs et commerciaux, les ingnieurs qui sont lorigine des innovations, et
au premier chef les entrepreneurs qui organisent la production afin de satisfaire la demande.
La somme des valeurs ajoutes se traduit ainsi par le Produit Intrieur Brut, fruit de l a
population travaillant dans lagriculture, lindustrie ou les services. Le capital financier est
dune autre nature. Les dtenteurs de fonds apportent les moyens de financement qui sont
ncessaires lachat des diffrentes formes de capital productif, produites antrieurement.
Ils sont rmunrs en contrepartie de leur effort dpargne, cest--dire de leur renonciation
une consommation immdiate. Cette rmunration, parfaitement justifie, sopre soit
sous la forme dintrts (les prts donnant lieu remboursement ultrieur), soit sous celle
de dividendes (la proprit de lentreprise impliquant une prise de risque)

2. Analyse des gains, charges, pertes et transferts

La rception et le paiement de toutes les crances clients et dettes fournisseurs doivent faire
lobjet dun enregistrement comptable.

Lors de lmission ou la rception dune facture, il convient de lenregistrer dans sa

comptabilit. Quand les factures sont libelles en devises trangres, il faut dabord les
convertir en euro, la devise de comptabilit pour les entreprises belges. Cest le cours
interbancaire de clture du jour de rception et dmission de la facture qui est utilis pour
estimer la valeur de la facture en euro.

Le gain et la perte de change sont constats lors du rglement de factures en devises

trangres. Le risque a t estim laide de lcart type, qui offre lavantage dtre
compatible avec la thorie du choix rationnel. Cela revient supposer que les dcideurs ne
dforment pas les probabilits vis--vis des valeurs objectives : ils namplifient pas ou ne
rduisent pas les probabilits des vnements favorables ou dfavorables. Les chercheurs
imprgns du behaviorisme recommandent un calcul longitudinal, plutt que transversal, de
lcart type quand il sagit de comprendre le comportement du directeur gnral face au
risque. Si la variance du profit de chaque entreprise est calcule sur la priode dtude,
avant de dterminer la variance moyenne du secteur, la variance du secteur reflte la
variance des profits individuels (i.e., si les profits des groupes sont stables au fil des ans, la
variance sectorielle est peu leve et vice versa). Un calcul en coupe dnature au
contraire la volatilit. Si les moyennes sectorielles sont les valeurs pivot des variances
annuelles, la variance reflte simplement les carts entre les groupes : la forte volatilit
ventuelle des rsultats des groupes est gomme sur la priode. Cette diffrence de calcul
est la source des conclusions opposes que les prdcesseurs de Bowman ont pu tirer de
leurs tudes empiriques.

Le risque de transfert fait aussi partie des risques externes. En effet, il peut arriver que votre
partenaire soit solvable et quil soit en mesure deffectuer le paiement en monnaie locale,
mais que la banque centrale de son pays ne mette aucune devise sa disposition en raison
dune pnurie. Comment se prmunir ? louverture dun crdit documentaire confirm par
votre banque. Dans ce cas, votre banque sengage irrvocablement avec la banque
mettrice payer le montant du crdit contre remise des documents exigs. Elle couvre le
risque commercial de la banque qui ouvre le crdit ainsi que le risque politique du pays et la
dfaillance de cette banque. Louverture dune lettre de crdit stand-by confirme par votre
banque. Cette garantie de paiement est dlivre par la banque de lacheteur. Cette banque
sengage payer lexportateur sa premire demande, sans condition. R Demander votre
banque une garantie de paiement (soumise aux Uniform Rules for Demand Guarantees) en
contrepartie dune garantie du banquier de votre acheteur. R Contracter une assurance-
crdit.

3. Incidence de la gestion des risques sur la cration de valeur

Le risque est lventualit dun vnement ne dpendant pas exclusivement des parties et
pouvant causer la perte dun objet ou tout autre dommage ; par extension, *le risque est un+
vnement contre la survenance duquel on sassure. Le Petit Robert

Le risque est constitu par tout vnement susceptible de faire perdre de largent
lentreprise. Un incendie dans un atelier, la perte de parts de march, un mauvais
positionnement stratgique sont des risques qui peuvent affecter la sant financire dune
entreprise.

Le risque est la menace quun vnement , une action, ou une inaction affecte la capacit
de lentreprise atteindre ses objectifs stratgiques et compromette la cration de valeur .
Cabinet Ernst & Young

The culture, processes and structures that are directed towards the effective management
of potential opportunities and adverse effects. (La culture, les processus et structures qui
sont dirigs vers la gestion efficace dopportunits potentielles ou deffets dfavorables).
Standard australien et no-zlandais de risk management AS/NZS 4360 :1999

Le risk management vise identifier et anticiper les vnements, actions ou inactions

susceptibles dimpacter la mise en uvre de la stratgie dans un horizon donn, dfinir les
options de traitements et sassurer quune option optimale est choisie, mettre en uvre
cette option et contrler lefficacit de la solution retenue par rapport aux attentes .
Cabinet Ernst & Young Plus gnralement applique aux entreprises, la gestion des risques
s'attache identifier les risques qui psent sur les actifs (financiers ou non), les valeurs ainsi
que sur le personnel de l'entreprise. La gestion des risques dans l'entreprise passe par
lidentification du risque rsiduel, son valuation, le choix d'une stratgie de matrise et un
contrle.

Il existe de nombreuses classifications de risques dont lutilisation diffre suivant les

entreprises. Par exemple, les risques peuvent tre classs suivant leur nature : De nature
conomique, ils rsultent dun brusque changement dans lenvironnement conomique de
lentreprise Sils sont oprationnels, ils sont lis un dysfonctionnement dans les processus
industriels ou de production de lentreprise Ils peuvent aussi survenir dun vnement
naturel Ou bien tre lis une action volontaire ou involontaire de lhomme. Mais les
risques peuvent aussi tre classs selon quils touchent aux actifs financiers ou quils sont
oprationnels ou de conformit. Par exemple, parmi les risques financiers, nous pouvons
trouver : Ceux lis aux crises montaires et financires : les risques pays. Les risques de
contrepartie, lis au non respect dune obligation par un cocontractant.

Ceux de taux de crdit sils voluent dfavorablement Ceux de change avec la variation des
cours des monnaies Ceux de march et de la loi de loffre et de la demande Les risques sur la
facilit acheter ou revendre un actif : c'est--dire de liquidit.

Organisation et mthodes pour la gestion des risques La mise en place dune dmarche
moderne de risk management implique une adaptation de lorganisation de lentreprise et
modifie les relations entre les diffrents acteurs. Des formations sont frquemment mises en
place afin de sensibiliser les collaborateurs de lentreprise aux changements amens par la
gestion de risque dans lorganisation.

La mise en uvre dune fonction de risk management pose la question de sa place dans
lorganisation et lentreprise. Tous les grands groupes franais nont pas choisi de mettre en
place une fonction de risk manager, ni mme adopt une organisation similaire en la
matire. Pourtant, la prise en compte des risques a conduit dans la majeure partie des
entreprises, rendre visible la dmarche de gestion des risques dans la rpartition des
responsabilits de haut niveau.
Le choix de la fonction gestion des risques dpend de la stratgie dentreprise Diffrentes
fonctions de lentreprise peuvent exercer les missions et activits lies aux risques : Le
responsable de laudit interne peut exercer des fonctions de gestion des risques par le biais
de laction de reporting quil exerce dans toutes les branches de lentreprise.

Dans les entreprises o la production dpend essentiellement de linformatique, la plupart

des risques du groupe sont lis aux systmes dinformation. La gestion des risques intgre
donc une forte composante relative la scurit des systmes dinformation. Le responsable
de la scurit des systmes dinformation peut jouer dans ce cas un rle majeur dans la
dmarche de risk management. Le transfert des risques vers un assureur est la mthode la
plus anciennement utilise en matire de gestion des risques. Actuellement, la gestion des
risques ne se limite plus uniquement cette mthode mme si cette mthode est encore
largement utilise. Le responsable assurances de lentreprise a donc encore une place
prpondrante dans la dmarche de gestion des risques. La responsabilit de la dmarche
de gestion des risques implique une relle comptence financire. Un des directeurs
(financier, opration, organisation selon le cas) de lentreprise peut aussi tre amen
exercer des fonctions de gestion des risques. Avant que la fonction de risk manager ne soit
cre dans les entreprises, le directeur financier, du reste, a souvent exerc des activi ts
relatives la gestion des risques. Le Directeur Gnral dlgue le plus souvent cette
responsabilit. Par rapport aux fonctions cites prcdemment, la fonction de risk manager
est une fonction rcente. Elle a t dfinie spcifiquement pour prendre en charge la
dmarche de gestion de risque dans son ensemble. Elle apparait donc comme tant la plus
adapte la vision contemporaine des risques. Nanmoins, il nexiste pas de risk manager
ou directeur des risques dans toutes les entreprises. Il est aussi possible de cumuler la
fonction de risk manager avec une fonction traitant de problmatiques similaires comme par
exemple un directeur assurance ou un responsable scurit des SI. Ce cumul de fonction est
motiv par la volont de communiquer autour de la dmarche de gestion des risques et de
la rapprocher de disciplines connexes partageant les mmes enjeux. Le rattachement du risk
manager Le niveau de rattachement du risk manager dans le groupe est un indicateur
reprsentatif du niveau de maturit de lentreprise face au risque. Gnralement, le risk
manager est rattach la direction financire de lentreprise. Ce rattachement permet la
dclinaison dune politique globale de gestion des risques de par lappartenance du
directeur financier au comit excutif. Nanmoins, il peut aussi traduire une priorit donne
aux risques financiers par rapport aux autres risques.

Lapparition de nouveaux risques et le renforcement de certains ont pouss les entreprises

adapter leur faon dagir. Cela a aussi engendr nombre dopportunits pour les entreprises
innovantes et cratrices qui ont russi profiter de ces nouvelles tendances pour relever des
dfis et atteindre de nouveaux marchs. Par exemple, larrive de le-commerce a ouvert
des possibilits dexploitation de niches grce laccs un plus grand march et plus de
clients. Cela a ncessit une adaptation rapide des procdures traditionnelles, et une
innovation importante pour se dvelopper sur ces nouvelles niches. De nouveaux sous -
secteurs sont ainsi apparus, tels que le webdesign, limpression 3D, le-marketing Avec ses
clusters et autres formes de collaboration entre entreprises mais aussi au niveau des
universits et avec dautres institutions pour favoriser la recherche et linnovation, la
Belgique possde un atout pour profiter des volutions et faire des risques une opportunit.
Ces systmes de collaboration contribuent une meilleure diffusion des connaissances et
la cration dinnovation, ce qui son tour permet aux entreprises de gnrer des activits et
des produits plus sophistiqus, donc plus difficiles copier par dautres.
 Conclusion
Prendre la mesure des risques, cest donc faire voluer lentreprise. Plus
une entreprise sengage dans une logique de risk management avec lide que
les risques peuvent tre "valoriss", plus elle sen trouve transforme. En effet,
cest en dfinissant prcisment les enjeux associs aux risques que lon peut
rendre les valeurs de lentreprise plus accessibles.
Comment alors ne pas privilgier une vision du monde, une intention
stratgique long terme qui se dcline, ensuite, en plans daction plus courts ?
Cest tout lintrt de la cartographie et de la prospective des risques. Les
auteurs ne manquent pas ici den tmoigner quels que soient les risques quils
traitent : managriaux, psycho-sociaux, thiques, juridiques, informatiques,
scuritaires, climatiques, politiques, etc. lapproche quantitative qui a
prdomin durant les Trente Glorieuses, doit succder, dsormais, une
perspective du futur de nature qualitative
 Bibliographie
Glossaire du Credit Research Foundation
FEDERATION OF EUROPEAN RISK MANAGEMENT ASSOCIATIONS
BACQUEROET Daniel, LUTHI Thierry (2011), Amliorer la performance de votre
entreprise, Editions Eyrolles, Paris,
BOUCHET Michel-Henry, GUILHON le Fraper du Hellen Alice (2007), Intelligence
conomique et gestion des risques, Editions Pearson, paris
DESROCHES Alain, LEROY Alain & VALLEE Frdrique (2003), Gestion des risques
: principes et pratiques, Editions Lavoisier, Paris