SPECIFICUL REALIZRII PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

PROFESIONALE N GERMANIA

Igor TOFAN,
Masterand, Academia de Administrare Public

SUMMARY

Germania este o republic federal format din state/landuri cu o structur policentric.

Administraia german are trei niveluri: federal, land i local. Fiecare nivel avnd o autonomie
recunoscut, autoguvernarea local fiind o caracteristic a statului german.
Serviciile publice sunt realizate de funcionari publici de carier (Beamte), funcionari
contractuali (Angestellte) i ali angajai (Arbaiter) de pe toate nivelurile administraiei. Statutul
unui Beamte este stabilit de legile publice, n timp ce acela al unui Angestellte sau Arbaiter este
stabilit prin ncheierea unui contract individual potrivit legii private. Statutul general al unui
Beamte este reglementat la toate nivelurile guvernamentale de ctre legislaia federal, n timp ce
acela al unui Angestellte sau Arbaiter are la baz un contract colectiv ncheiat n urma
negocierilor ntre sindicate i reprezentanii celor trei niveluri ale administraiei. n Germania
doar 7% din angajai n companiile mici cu angajai mai puin de 5 persoane sunt supu i
evalurii, n comparaie cu 50% din companiile cu mai mult de 2 mii de angajai. Folosirea
evalurii performanelor variaz substanial n dependen de sectorul industrial i tipul funciei.
n Germania este mai mult aplicabil pentru companiile din serviciul financiar, i mai puin folosit
pentru construcii i agricultur. Sistemul de evaluare trebuie s fie aprobat de ctre Consiliul
pentru lucrri i dac nu s-a ajuns la un numitor comun, un mediator va fi aprobat pentru a se
ajunge la consens ntre pri. Acestea pot duce la un sistem care este inefectiv i care poate duce
la performan slab.
Pentru a nelege mai bine caracteristicile managementului de resurse umane n Germania, i n
special, cele legate de evaluarea performanelor profesionale vom analiza cteva aspecte, i
anume: []
1. Evaluarea performanei n Germania se folosete ca un element important n deciziile
resurselor umane. Evaluarea este obligatorie pentru aproape toi angajaii i este efectuat sub
forma ntilnirilor cu superiorul imediat, precum i obinerea feedback-ului odat la 2 ani. La
evaluarea performanelor se folosesc o serie de criterii, i sunt ntreprinse o serie de msuri, ca
1
 actualitatea i calitatea rezultatelor, mbuntirea competenelor i a aptitudinilor personale.
Evaluarea este de o importan deosebit pentru avansarea n carier i rennoirea contractelor n
sectorul public, i mai puin important pentru remunerare.
2. Pli salariale n Germania nc folosete pe larg i evaluarea n baza de bonus. Salariul de
baz i bonusurile pentru angajaii publici sunt stabilite n baza unui acord pentru ntregul guvern
federal printr-un cadru colectiv de negociere. Plata nu este indexat cu alte variabile i este
revzut odat la 2 ani. n general, remunerarea funcionarului public este ajustat n baza unui
acord atins pentru angajaii publici. Performana, experiena relevant i calificarea sunt cele mai
importante determinative n stabilirea salariului de baz pentru toate nivele, la fel este relevant i
coninutul fiei de post. Plata pe baz de vechime n munc nu mai este folosit.
3. Promovarea n Germania are un rol important pentru ntreaga organizaie. Pentru a fi
promovai angajaii din cadrul companiilor trebuie s ntruneasc cerinele pentru educa ie i s
treac o testare. Iar, posturile vacante se plaseaz pe o list transparent care este accesibil
pentru toi. Serviciul de resurse umane trebuie s aleag candidaii de pe lista scurt, care, de
regul, sunt evaluai de ctre centrele de evaluare.
4. Instruirea pe durata unei sptmni este caracteristic pentru toi funcionarii publici. De
regul, un angajat este instruit 1-3 zile pe an n mediu.
Germania folosete o practic aparte a managementului resurselor umane pentru funcionarii
publici. Managerii seniori sunt selectai prin intermediul examinrii competitive. Func ionarii
publici nu au dreptul legal la negocieri colective, dei sindicatele sunt acceptate s participe la
dezvoltarea regulilor care conduc legal funcionarii publici. Dup lege, consultrile cu sindicatele
sunt obligatorii pentru stabilirea salariului de baz, i bonusuri, care se negociaz. Sindicatele
sunt consultate, dup dorin, referitor la ntrebri ca condiiile de munc, angajare, oportunit i
egale, instruiri, i conduit.
Germania se confrunt i cu cteva provocri din cauza c peste mai mult de 10 ani, mai mult de
1 milion de angajai federali i de stat vor ajunge la vrsta de pensionare i vor pleca din sistemul
public. Schimbrile demografice vor duce la lipsa de cadre calificate. Din acest considerent,
recrutarea, instruirea i retenia angajailor au devenit prioriti semnificative.
Dac ncercm s facem o analiz a caracteristicilor tipice ale managerilor germani, atunci putem
spune c:
Recrutarea managerilor se face din personalul funcional al organizaiei;
Pregtirea managerilor urmrete a dezvolta modalitatea de gndire i aciune, a aptitudinilor i
atitudinilor astfel nct s rezolve orice situaie de criz, indiferent de nivelul ierarhic;

2
 Sunt profesioniti n adevratul sens al cuvntului, explicaia derivnd din faptul c n procesul
de pregtire se pune accent pe cunotinele de specialitate i nu pe o pregtire cu caracter
general;
Practica unui management interactiv i n relaiile cu subordonaii, mizeaz pe sentimentul de
ncredere reciproc, iar fa de organizaie manifest o total loialitate;
Ca metod, cea mai des ntlnit este managementul bazat pe rezultate;
La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrai numeroi angajai, se face evaluarea
costurilor viitoare dar i caracterizarea serviciilor i obligaiilor, urmrindu-se garania succesului
dar i stimularea creativitii i performanelor individuale;
Dinamica modificrilor extrem de rapide din interiorul i din afara organizaiei, a favorizat n
activitile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea flexibil.
Germania ntmpin anumite probleme legale n ceea ce privete eliberarea din funcie a
angajailor n baza de performan slab, i anume:
1. n cazul n care compania are consiliul de lucru, toate demiterile n baza revizuirii
evalurii performanelor are loc doar n urma aprobrii consiliului. ns, n cazul
existenei acestui consiliu demiterea angajatului se face mai greu, fiindc consiliul
ncearc s apere angajaii.
2. Totui, ei pot fi demii dac angajatul poate s dovedeasc c performana acestui angajat
este mult mai slab dect cea planificat la momentul angajrii. ns, aceasta implic
foarte multe formaliti, explicaii, care nu ntotdeauna sunt acceptate. Din acest
considerent, angajatorul ncearc s gseasc alte ci pentru a demisiona angajatul.
3. n cazul aplicabilitii Actului mpotriva concedierii ilegale n cadrul companiei, atunci
angajatorul poate demisiona angajatul doar n conformitatea cu prevederile legale, care
spun c angajaii pot fi demii doar n 3 cazuri, i anume: abateri de comportament,
performan rea, sau din motive de business. Actul este aplicabil doar dac compania are
mai mult de 10 angajai, iar angajatul are mai mult de 6 luni de activitate n cadrul
companiei. n cazul n care acest act nu se aplic, angajatorul poate concedia angajatul
fr nici o justificare. ns, sunt i excepii cnd n conformitate cu acest act nu pot fi
demisionate de exemplu, femeile nsrcinate,persoanele aflate n concediu de maternitate,
persoanele cu dezabiliti.
n conformitate cu legile germane, angajaii sunt obligai s arate performane doar pn la un
standard mediu. Ei, nu trebuie neaprat s ajung la rezultate de top. Astfel, angajatorul trebuie
s poat dovedi de fiecare dat c angajatul este sub nivelul mediu de performan, i trebuie s
poat dovedi c activitatea acestuia este permanent. ns, este dificil de a putea demonstra

3
nivelul sub mediu a angajatului, de aceea unele companii stabilesc c dac angajatul performeaz
mai puin de 30% sau 50%, atunci acesta este considerat sub nivelul mediu de performan . ns,
i n aceast situaie angajatul poate s ncerce s dovedeasc ca al i angajai au lucrat peste
program pentru a putea atinge obiectivele propuse, sau altor angajai li s-au propus activit i
adugtoare, iar el n-a beneficiat de aceste responsabiliti. La fel, angajatorul trebuie s
dovedeasc c angajatul a beneficiat de timp pentru a-i mbunti performana acordndu-i
instruciuni de lucru, i a monitorizat angajatul pentru a verifica performana acestuia. De aceea,
n cele mai multe cazuri, angajatorul nu concediaz angajatul n baza de evaluare de performan
slab, ci ncearc s gseasc alte posibiliti de concediere, sau ncearc s ajung la un numitor
comun cu angajatul.
Un alt aspect al evalurii performanei l constituie protejarea datelor de evaluare a
performanelor. n cazul n care angajatorul a setat ca evaluarea performan elor s fie
computerizat, atunci n acest caz trebuie s fie luat n considerare legea german, care spune c
angajatul trebuie s dea acceptul pentru a transfera informaia.
Pentru a nelege mai bine procesul de evaluare din Germania, venim cu caracteristicele de
evaluare a performanelor a unei companii de consultan din oraul Berlin, Germania
LFS&Accessen Banken, care are la rndul su filiale n 8 ri. Compania a fost fondat n 1997
i este specializat n acordarea de credite pentru afaceri n bncile comerciale, la fel, ofer
servicii de consultan, inclusiv studii de fezabilitate i de pia. Aceast companie are un sistem
bine definit de evaluare a angajailor, i le ofer acestora att stimulente financiare, ct i
nefinanciare. Din stimulentele financiare fac parte:
1. Bonus n baza obinerii obiectivelor anuale ale bncii
2. Indexarea salariului n funcie de inflaie
3. Acordarea de mprumuturi angajailor
4. Asigurarea privat/suplimentar pentru pensie
5. Acordarea susinerii n cazul combinrii lucrului cu studiile
6. Preluarea taxelor de colarizare pentru angajaii cu copii
7. Oferirea unei sume de bani pentru construcii (ipotec)
8. Acordarea unui cadou pentru nunt sau naterea copilului
Din stimulentele nefinanciare, LFS&Accessen Banken folosete urmtoarele metode:
1. Instruiri
2. Felicitri la zile de natere
3. Oferirea de diplome n cazul atingerii unui obiectiv la nivel de echip, sau
individual
4. Diversificarea funciei, rotaie
4
 5. Oferirea cursurilor de limbi strine
6. Posibilitatea de a avea prnzul cu directorul general
7. Efectuarea activitilor de fortificare a echipei
8. Oferirea de produse avantajoase pentru angajai

Procedura de evaluarea a performanelor n cadrul companiei are loc n conformitate cu un

formular de evaluare, care este format din 5 puncte, i anume:
1. Evaluarea perioadei precedente. Astfel, trebuie s fie identificate obiectivele sau
responsabilitile precedente care au fost stabilite n evaluarea precedent, astfel nct persoana
care evaluatorul trebuie s specifice cum au fost acestea ndeplinite i dac nu au fost ndeplinite
s dea explicaii de ce n-au fost ndeplinite. Cu ct mai multe responsabiliti sunt numite, cu att
mai multe obiective sunt setate. Responsabilitile se refer mai mult la personalul care nu are
responsabiliti de management, sau are doar cteva responsabiliti nesemnificative.
n cadrul acestui proces este folosit fia postului care poate fi de ajutor cnd trebuie de
identificat responsabilitile postului, iar obiectivele sunt numite n Acordul de bonus.
Obiectivele trebuie s fie realistice i trebuie s poat fi msurabile, cum ar fi asigurarea livrrii
n timp a serviciilor, sau profesionalizarea unui anumit proces. La fel, evaluatorul trebuie s
specific care sunt competenele sau abilitile care l-au ajutat la ndeplinirea obiectivelor. La fel,
el este ntrebat ce putea s fie fcut mai bine pentru atingerea obiectivelor stabilite, de ce abilit i
ar fi avut nevoie pentru un rezultat mai bun, i cum ar fi procedat dac ar mai avea o asemenea
situaie n viitor.
2. Obiectivele pentru perioada urmtoare. Persoanele evaluate trebuie numeasc 2-4
obiective pe care le dorete ndeplinite pentru urmtoarea perioad de evaluare, sau chiar au
posibilitatea de a pstra aceleai obiective, doar ca s arate cum le-ar putea mbunti.
3. Previziunea referitor la dezvoltarea individual i a carierei. La acest capitol se specific
care sunt urmtorii pai pentru dezvoltarea carierei, i posibilitatea de a desfura activit i noi.
La fel, trebuie specificate i necesitile de instruire pentru viitor, care vor avea impact asupra
ndeplinirii obiectivelor i responsabilitilor funciei.
4. Discuii libere referitor la mediul de lucru i structura organizatoric a companiei. De
exemplu, sugestii asupra necesitii de mbuntiri necesare n cadrul echipei, departamentului
sau n cadrul ntregii companii, sau despre aspectele care sunt motivante sau de motivante n
cadrul companiei.
5. Semnarea formularului att de ctre persoana evaluat, ct i de ctre evaluator.
Putem concluziona c n cadrul acestei companii din Germania evaluarea performan elor
este efectuat n conformitate cu un formular simplu, la prima vedere, dar care cuprinde cele mai
5
importante aspecte necesare a fi prezente n cadrul unei companii care vrea s fac o analiz a
activitii anuale ale angajailor si, precum i posibilitatea de a avansa n carier prin stabilirea
de responsabiliti noi i instruiri dorite.

BIBLIOGRAFIE

1. Aubrey C. Managementul performanei. Iai, Ed.: Polirom, 2007, p.89

2. Cojocaru S., Tofan T., Butnaru V. (et al.) Managementul resurselor umane n
administraia public din Republica Moldova. Ch.: AAP, 2014, p.127
3. http://www.investopedia.com/terms/p/performance-appraisal.asp (accesat la 4 aprile
2016)
4. http://www.qreferat.com/referate/comunicare/Performanta-si-Evaluare-a-resu318.php
(accesat la 5 aprilie 2016)
5. Mathis R., Managementul resurselor umane. Ed. Economic 1997, p. 41
6. Morar D., Eliade S. Managementul resurselor umane. Ed.: U.T.PRES C-N, 2006, p. 221