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AMBATO ECUADOR
Enero 2014
APROBACIN DEL TUTOR
TUTOR
ii
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
Yo, Balarezo Toro Byron David portador del nmero de cedula 050298629-2, manifiesto
por escrito que los resultados obtenidos en la presente investigacin, previo a la obtencin
del Ttulo de Ingeniero de Empresas son absolutamente originales, autnticos y personales;
a excepcin de las citas.
C.I. 050298629-2
AUTOR
iii
APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO
f)
f)
iv
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Tcnica de Ambato, para que haga de esta tesis un documento
disponible para su lectura, consulta y aporte a los procesos de investigacin, segn las
normas de la institucin.
Cedo los derechos en lnea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusin pblica, adems
apruebo la reproduccin de esta tesis, dentro de las regulaciones de la Universidad, siempre
y cuando se lo realice respetando mis derechos de autor.
C.I. 050298629-2
AUTOR
v
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTO
vii
NDICE GENERAL DE CONTENIDO
CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN . 3
1.1. TEMA . 3
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA . 3
1.2.1. Contextualizacin . 4
1.2.2. Anlisis crtico . 6
1.2.3. Prognosis . 7
1.2.4. Formulacin del problema . 7
1.2.5. Preguntas directrices . 8
1.2.6. Delimitacin del objeto de investigacin . 8
1.2.6.1. Delimitacin del contenido . 8
1.2.6.2. Delimitacin espacial . 8
1.2.6.3. Delimitacin temporal . 9
1.2.6.4. Unidades de observacin . 9
1.3. JUSTIFICACIN . 9
1.4. OBJETIVOS . 11
1.4.1. Objetivo general . 11
1.4.2. Objetivo especfico . 11
CAPTULO II
2. MARCO TERICO . 13
2.1. ANTECEDENTES . 13
2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA . 15
2.3. FUNDAMENTACIN LEGAL . 16
2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES . 17
2.5. HIPTESIS . 79
2.6. VARIABLES DE LA HIPTESIS . 79
viii
CAPTULO III
3. METODOLOGA . 80
3.1. ENFOQUE . 80
3.2. MODALIDAD . 81
3.2.1. Investigacin bibliogrfica o documental . 81
3.2.2. Investigacin de campo . 81
3.3. TIPOS DE INVESTIGACIN . 82
3.3.1. Investigacin correlacional . 82
3.3.2. Investigacin descriptiva . 82
3.3.3. Investigacin explicativa . 82
3.4. POBLACIN Y MUESTRA . 83
3.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES . 84
3.6. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN . 88
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE
INVESTIGACIN . 89
3.8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN . 89
CAPTULO IV
4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS . 91
4.1. IDENTIFICACIN INSTITUCIONAL . 92
4.2. RELACIONES INTERPERSONALES . 93
4.3. COORDINACIN INTERNA . 94
4.4. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD . 95
4.5. CAMBIO DE ACTITUDES . 96
4.6. TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA . 97
4.7. MEDIOS DE COMUNICACIN INTERNA . 98
4.8. BARRERAS DE ADAPTACIN . 99
4.9. AGENTES DE CAMBIO . 100
ix
4.10. DISTRIBUCIN DE FUNCIONES . 101
4.11. CULTURA ORGANIZACIONAL . 102
4.12. CLIMA ORGANIZACIONAL . 103
4.13. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS . 104
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES . 110
5.1. CONCLUSIONES . 110
5.2. RECOMENDACIONES . 111
CAPTULO VI
6. PROPUESTA . 112
6.1. DATOS INFORMATIVOS . 112
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA . 113
6.3. JUSTIFICACIN . 114
6.4. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA . 114
6.4.1. Objetivo general . 114
6.4.2. Objetivos especficos . 115
6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD . 115
6.6. FUNDAMENTACIN . 116
6.6.1. Estrategias de comunicacin . 116
6.7. METODOLOGA MODELO OPERATIVO . 119
6.7.1. Desarrollo del modelo operativo . 120
6.8. ADMINISTRACIN . 125
6.8.1. Presupuesto . 125
6.9. PREVISIN DE LA EVALUACIN . 126
x
NDICE DE CUADROS
xi
Cuadro N25.-Tcnicas e instrumentos de evaluacin
y control . 125
Cuadro N26.- Presupuesto . 126
Cuadro N27.- Matriz de evaluacin . 126
xii
NDICE DE GRFICOS
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este trabajo fue identificar de forma tcnica el problema latente, sus causas y
efectos as como el diseo de una propuesta que sirva como gua para que la organizacin
pueda tomar las medidas pertinentes.
Entre las conclusiones ms relevantes de esta investigacin podemos destacar que las
falencias que presenta la comunicacin organizacional interna estn repercutiendo sobre la
coordinacin de las actividades dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional
influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la
empresa San Miguel Drive as como tambin en las actitudes de los trabajadores.
Muchos de los trabajadores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta esta. Ante todo lo expuesto se ha planteado la propuesta
titulada: Diseo de estrategias para el mejoramiento de la comunicacin organizacional
interna de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.
xiv
INTRODUCCIN
Este trabajo consta de seis captulos que a continuacin se detalla brevemente: En el primer
captulo se identifica el problema, el tema de la investigacin, el planteamiento del
problema, la contextualizacin, el anlisis crtico, la prognosis, la formulacin del
problema, diseo de las preguntas directrices, delimitacin del objeto de investigacin,
delimitacin de contenido, espacial y temporal, definicin de las unidades de observacin,
justificacin de la investigacin, planteamiento del objetivo general y de los objetivos
especficos.
El segundo captulo se denomina marco terico y este consta de los antecedentes, estos nos
permiten tener una referencia en base a la revisin de investigaciones anteriores
relacionadas con el tema, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal, categoras
fundamentales, con la categorizacin logramos presentar todos los conocimientos
cientficos de una manera ordenada y clara, y por ltimo se tiene la hiptesis y sus
variables.
1
de las variables, recoleccin de informacin, las tcnicas e instrumentos de investigacin, y
el procesamiento y anlisis de la informacin.
En el sexto y ltimo captulo se formulo la propuesta con el fin de dar una solucin
tentativa al problema planteado, la cual est estructurada de la siguiente forma: Titulo de la
propuesta, datos informativos, antecedentes, justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad,
fundamentacin, modelo operativo, administracin y previsin de la evaluacin.
2
CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. TEMA:
3
1.2.1. Contextualizacin
4
En Sudamrica la comunicacin organizacional interna busca definir la realidad de las
organizaciones as como la identidad corporativa, por lo que esta se la define como el
repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisin de informacin
por parte de la organizacin; por tanto, no se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al
comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten informacin sobre su
identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes.
(CONTRERAS, 2012)
5
Las organizaciones a nivel nacional en los ltimos aos han determinado que es importante
tener en cuenta que toda comunicacin se realiza en el marco de los vnculos humanos y
que estos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se
relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se construye as una
cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones
que comparten los integrantes de una organizacin. La cultura de la organizacin tiene
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones,
la manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicacin.
6
La remota claridad acerca del verdadero estado de la comunicacin organizacional
interna en la empresa incide en el desarrollo de la organizacin, ya que al descuidar
este tema el funcionamiento de la empresa sufre algunos cambios agresivos.
El inadecuado uso de los canales de comunicacin contrarresta la difusin de la
informacin de una manera adecuada, y a la vez se corre el riesgo de no llegar hacia
la audiencia pretendida.
1.2.3. Prognosis
7
1.2.5. Preguntas Directrices
Campo: Administrativo
rea: Comportamiento Organizativo
Aspecto: Comunicacin Organizacional Interna
Provincia: Cotopaxi
Ciudad: Salcedo
Direccin: Calles Garca Moreno y Quito S/N
8
1.2.6.3.Delimitacin Temporal
1.3. JUSTIFICACIN
9
La comunicacin organizacional interna es un elemento de gran importancia dentro las
relaciones humanas. El ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas
para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socializacin, y esto se logra a travs de
diversos medios de comunicacin. La presente investigacin da a conocer el amplio mbito
de la comunicacin organizacional interna. Es sabido que la comunicacin es el proceso
mediante el cual, una persona transmite informacin a otra persona, y es el objetivo de toda
comunicacin; en el caso de las empresas en particular la transmisin de informacin es
una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe la comunicacin
organizacional.
10
Con la presente investigacin se quiere demostrar el impacto y relacin entre la
comunicacin y el desarrollo organizacional. La comunicacin debe ser concebida como un
vector estratgico y un aspecto integral, cuyos efectos y causas pueden ser comunes
reflejadas en el clima laboral, la cultura, el estilo de liderazgo, la toma de decisiones, las
relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en los niveles de produccin y el Desarrollo
Organizacional.
1.4. OBJETIVOS
Diagnosticar cul es impacto que produce a la empresa SAN MIGUEL DRIVE una
deficiente comunicacin organizacional interna para desarrollar posibles soluciones.
11
Analizar la forma de como impulsar el desarrollo organizacional dentro de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE, para poder generar propuestas coherentes.
Proponer una solucin a la deficiente comunicacin organizacional interna entre el
talento humano, para el mejoramiento del desarrollo organizacional de la empresa
SAN MIGUEL DRIVE.
12
CAPTULO II
2. MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES
Objetivos
13
Conclusiones
Objetivos
Conclusiones
14
(GOMEZ, 2009)La comunicacin en las organizaciones para la mejora de la
productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas e
instituciones andaluzas
Objetivos
Conclusiones
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos
y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta
razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su
principal patrimonio. La informacin es el eje vertebrador de toda organizacin que
necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.
15
comunicacin interna y el desarrollo organizacional varan dependiendo de situaciones
internas y externas que a medida que se vayan determinando sus causas y efectos se
pueden ir corrigiendo o mejorando sus resultados.
16
2.4. CATEGORAS FUNDAMENTALES
Supraordinacin
Comportamiento organizacional
Comunicacin organizacional
Infraordinacin
17
Supraordinacin
Administracin empresarial
Organizacin empresarial
Estructura organizacional
Desarrollo organizacional
Infraordinacin
18
DEFINICIONES
Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de
satisfaccin fueron:
19
La utilizacin de grupos de trabajo semiautnomos.
Ampliacin del cargo,
Retroaccin (feedback) como elogios y crticas constructivas sobre el
desempeo.
Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
Entrenamiento ms amplio para el cargo.
Simplificacin del cargo por el propio desempeante.
La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por
sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad
su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito
como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es
amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.
20
Comportamiento organizacional
21
Como es lgico, la gente que labora en las organizaciones es diferente entre una y otra,
por lo que se requiere observar el comportamiento organizacional desde el punto de
vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para
moderar las situaciones causa-efecto.
22
El comportamiento organizacional se basa en las contribuciones de varias disciplinas
conductuales. Los campos predominantes son: psicologa, sociologa, psicologa social
y ciencia poltica.
Comunicacin organizacional
23
Segundo, como una disciplina: La comunicacin organizacional es un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicacin
dentro de las organizaciones, entre estas y su medio.
Para (CASTRO, 2012, pg. 65) la Comunicacin Organizacional es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una herramienta, un elemento
clave en la organizacin y juega un papel primordial en el mantenimiento de la
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institucin. Su actividad es posible gracias al intercambio de informacin entre los
distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
tpicos de comportamiento comunicacional en funcin de variables sociales, ello supone
que cada persona realiza un rol comunicativo.
25
La comunicacin organizacional, se considera por lo general como un proceso que
sucede entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la
comunicacin dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinmica, en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin de estructural.
Tambin se debe considerar que su estructura no es esttica sino cambiante, y que se
ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organizacin.
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
26
As, los subsistemas" (llmese as a los empleados, sea cual sea su puesto), a travs de
la comunicacin se sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta
manera obtener los resultados que el sistema" (entindase como la organizacin en
total) requiere.
Analizando las definiciones de los autores antes expuestos, sus criterios se alinean
considerando a la Comunicacin Organizacional como una herramienta, proceso o
mecanismo muy importante para el funcionamiento de las empresas. Andrade define a
la comunicacin organizacional desde tres puntos de vista: como un proceso social,
como una disciplina, y como un conjunto de tcnicas y actividades. Para Castro y Rebeil
la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya que
por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre actores internos y esto se
refleja hacia los pblicos externos.
27
Imaginmonos una organizacin en la que sus integrantes no compartieran informacin
con quienes dependen de ella para lograr sus objetivos; en la que no existieran canales
formales de comunicacin, y las noticias pasaran de boca en boca a travs de la red
informal; en la que los jefes nunca le dijeran a sus colaboradores lo que se espera de
ellos, ni cmo van a ser evaluados, ni les dieran retroalimentacin, ni nada que pudiera
servirles para desempear su trabajo adecuadamente; en suma, en la que la
comunicacin fuera completamente rudimentaria, con graves deficiencias, distorsiones
y omisiones. Dicha organizacin desaparecera, inevitablemente, al corto plazo.
Para (CHIANG, 2012, pg. 87) el objeto de la comunicacin interna de las empresas es
permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicacin interna
en la empresa constituye uno de los elementos centrales para articular las relaciones
entre los diferentes departamentos de la organizacin empresarial.
As, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los
empleados no pueden saber que estn haciendo sus compaeros, los administradores no
pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones y la
coordinacin del trabajo es imposible. La cooperacin tambin se torna imposible
porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Podemos
decir con seguridad que todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la
organizacin.
28
Una directiva que ignora si los procedimientos se estn siguiendo; si siguen
siendo eficientes, si son intiles, si se estorban entre s o s se estn generando
procedimientos alternativos ajenos a su control.
Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o lo
impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de stos y los medios por los
que pensaban llevarlos a cabo.
Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables, vindoles
innovar o insistir en procedimientos que para ellos son demostradamente
disfuncionales.
29
Esto evidencia la necesidad de una armona entre las comunicaciones externa e interna,
tanto ms cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonizacin ha de darse en
los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en el estilo.
Hay que destacar que Andrade, Chiang y Garca afirman que la Comunicacin
Organizacional Interna constituye uno de los elementos centrales para articular las
relaciones entre los diferentes departamentos de una organizacin empresarial y su
principal objetivo es contribuir al logro de los resultados organizacionales, fortaleciendo
la identificacin de los colaboradores con la empresa. Chiang considera que las
organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Para finalizar, el criterio de Garca
se destaca por afirmar que la comunicacin organizacional puede producirse de manera
formal o informal
Elementos de la comunicacin
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telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del
receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).
Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.
Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el
hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa
medida.
Por otra parte (MARTIN, 2010, pgs. 165,167) adiciona a los elementos antes expuestos
de de la comunicacin organizacional interna, otros ms que a continuacin
detallaremos:
Por ultimo (DEL PUGAR, 2010, pg. 132) centra a la comunicacin interna como un
proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que sta se lleve a
cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores anteriores,
adicionamos los siguientes:
31
Decodificacin: A diferencia de la encodificacin, la decodificacin es cuando
se traduce el cdigo a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aqu,
cuando se observa si el cdigo y el medio fueron los adecuados para que el
receptor interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es
en este elemento donde la retroalimentacin es eficaz o errnea.
32
Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor en
forma personal, cara a cara.
Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el receptor estn a distancia. Puede ser personal
(hablar por telfono, enviar un correo electrnico) o bien colectiva (peridicos,
radio, libros).
Segn (ETCHEGARAY, 2010, pgs. 88,89) existen dos tipos de comunicacin interna:
comunicacin formal e informal:
El autor (LACASA, 2011, pgs. 46,47) concuerda con Etchegaray y afirma que los tipos
de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y
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la comunicacin informal. Veamos el concepto de cada uno de ellos, as como algunas
recomendaciones sobre el tema:
Flujos de la comunicacin
El autor (FERNANDEZ D. , 2010, pg. 93) afirma que los flujos de la comunicacin,
son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de
las organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas:
descendente, ascendente, diagonal y horizontal. Cada una de ellas obedece a la razn de
ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la
participacin de los colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las
unidades de la organizacin respectivamente.
34
Comunicacin Descendente.- La comunicacin descendente se ocupa de
comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento,
capacitacin, directrices, polticas, etc.
35
en la organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas a una
urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.
Segn (SANZ, 2011, pg. 58) la comunicacin entre individuos de igual estatus
(horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y
entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal)
constituyen los modos bsicos de los flujos de informacin.
Para (SANCHEZ, 2010, pg. 124) dentro de una empresa es indispensable que la
comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto,
as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado
con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se
conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
36
comunicacin de gran impacto en la organizacin. Este autor cita los siguientes flujos
de la comunicacin:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.
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Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a
cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o
generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas
reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando,
no dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de
desempeo. Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de forma
ascendente son:
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias
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Para Fernndez, Sanz y Snchez existe una estructura bsica para definir los Tipos de
Flujos de Comunicacin dentro de la organizacin, siendo la comunicacin descendente
y la comunicacin ascendente los puntos en los que coinciden. Adicionalmente
Fernndez y Sanz concuerdan que existe otro tipo de flujo como es la comunicacin
horizontal. Finalmente no podemos olvidar que tambin se cuenta con los flujos que se
generan a partir de la comunicacin oblicua o tambin denominada comunicacin
cruzada.
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Implicacin del personal.- Significa mantener una relacin entre el individuo y
la empresa para conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la empresa
o institucin, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia mejora.
Esto se consigue gracias a la motivacin, poniendo en marcha un plan de
comunicacin con los trabajadores de la empresa. Con ello, se conseguir:
Como todas las reas de la organizacin, la comunicacin interna debe tener como
principal objetivo contribuir al logro de sus resultados; de otra forma, ni se entendera ni
40
mucho menos se justificara su existencia. En lo que se va a diferenciar de las dems
reas es en la manera como llevar a cabo esta contribucin.
Analizando las afirmaciones de los dos autores expuestos podemos desglosar sus ideas
principales: Para Ruiz el objetivo principal de la Comunicacin Organizacional Interna
consiste en establecer un conjunto de procesos de transmisin de la informacin, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. De igual forma
Hartline afirma que el gran objetivo de la Comunicacin Organizacional Interna es
colaborar con la direccin de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio
haciendo que stos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes.
El autor (DIEZ, 2010, pg. 138) dice que la Comunicacin Organizacional Interna es un
puntal fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus
principales funciones y objetivos son:
41
Impacto de la comunicacin organizacional
Segn (DOMINGUEZ, 2011, pgs. 54,55) Los estudios organizacionales se han vuelto
de un inters especial para aquellos que pretenden entender el interior de las empresas,
la cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el xito, dentro
de estos factores de inters se encuentra la comunicacin organizacional, ya que
mediante sta se genera un sistema por el cual se har llegar la informacin a los
miembros de la empresa.
42
La comunicacin es un factor de poder en las organizaciones por que hace posible la
cohesin e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la identificacin, seleccin y
combinacin de los medios eficaces para el logro de los objetivos que se propone,
genera la coordinacin de las acciones que se requieren para la realizacin de estos
objetivos.
El autor (JOAN, 2012, pg. 165) mencin que los procesos comunicacionales se
vuelven parte fundamental del xito de una empresa, si se cuenta con un sistema de
comunicacin que genere confianza, baja incertidumbre, participacin, as como una
serie de sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armona. Sin comunicacin
no existe organizacin y la comunicacin interpersonal es la esencia de la organizacin
porque sta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y por quien se hace.
43
A travs de la comunicacin una unidad productiva mantiene a sus elementos
encaminados hacia un mismo fin. Una empresa que desee tener un mnimo de
eficiencia y compartir en el mercado debe atender su situacin comunicativa ya que sta
provee a la organizacin del flujo vital que la mantiene coordinada.
Administracin Empresarial
44
habilidad de conducir a sus integrantes. Cabe mencionar que la administracin
empresarial consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
Por lo tanto Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Analizando las definiciones de los tres autores citados, podemos afirmar que la
Administracin Empresarial tiene como fin direccionar a una organizacin pretendiendo
llegar a un objetivo preestablecido, utilizando todos sus recursos disponibles. Segn
Reyes la Administracin Empresarial se define como el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Por otro lado la definicin de Garca tiene mucha relacin con la del
primer autor afirmando que la administracin empresarial consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Por lo tanto Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Y por ltimo Fernndez sintetiza a la
Administracin Empresarial como la tcnica de la coordinacin.
45
Organizacin Empresarial
Otros autores, como Gulick y Urwick (1937), incorporan pequeas variaciones respecto
de las funciones diferenciadas por Fayol. Por ejemplo Urwick, distingue entre las tareas
de investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control.
Con independencia de las matizaciones que introduce cada autor en su definicin de las
tareas propias de la funcin directiva, sta integra bsicamente cuatro tipos de
actividades: planificacin, organizacin, ejecucin y control.
46
y tecnolgicos, a travs de los elementos Planeacin, Organizacin, Integracin,
Direccin y Control. La organizacin empresarial tiene como finalidad:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos
47
jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones de la empresa.
Estructura organizacional
(ROBBINS C. , 2011, pg. 133) dice que la estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los
objetivos. La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar
el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin.
Por pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas
deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere
sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la
asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una sola
persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente.
48
Bases de estructura organizativa
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes,
que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma
y figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de
desarrollo y los correspondientes controles.
49
personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el logro de los
objetivos.
Para (HITT, 2011, pg. 74) la estructura organizacional se define como la suma de las
formas con las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y
luego las coordina. Por su parte, diseo organizacional es el proceso de evaluar la
estrategia de la organizacin y las demandas ambientales, para determinar la estructura
organizacional adecuada. Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere
como organigrama. Los organigramas son la ilustracin grfica de las relaciones que
hay entre las unidades, as como de las lneas de autoridad entre supervisores y
subalternos.
50
y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamao moderado es conveniente que
todos desempeen una misma actividad. Al mismo tiempo, tampoco es eficiente que
alguien intente hacerlo todo.
El autor (LUSTHAUS, 2011, pg. 147) afirma que la estructura organizacional permite
la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de la empresa, la realizacin
coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las
distintas funciones de planificacin, informacin, gestin, coordinacin, control, etc.
estn atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado.
51
componen la organizacin, es decir, relaciones sociales que se dan en una
organizacin sin haber estado definidas por la direccin de forma consciente y
deliberada.
Desarrollo organizacional
52
El Desarrollo Organizacional requiere:
Para (WORLWY, 2011, pg. 183) el Desarrollo Organizacin (DO), es un proceso que
aplica los conocimientos y mtodos de 1as ciencias de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas
un mejor desempeo financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. El
desarrollo organizacional se distingue de otras actividades planeadas de cambio, entre
ellas la innovacin tecnolgica o el desarrollo de nuevos productos, porque se centra en
darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus
metas. Ms an, busca ante todo perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes
dentro del contexto del ambiente que las rodea.
53
El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina de accin social y un rea de
investigacin cientfica. Su aplicacin abarca un amplio espectro de actividades, con
variantes aparentemente infinitas. Un ejemplo de ello es la formacin de equipos con los
altos directivos de una empresa, el cambio estructural en un municipio y el
enriquecimiento del trabajo en las compaas manufactureras. Tambin su estudio
abarca una amplia gama de temas: efectos del cambio, mtodos del cambio
organizacional y factores que inciden en su xito.
(BECKHARD, 2010, pg. 82) afirma que el Desarrollo Organizacional (D.O.) es una
disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco
frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en
trminos generales en su definicin. Por lo tanto lo definimos de la siguiente manera:
Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
54
Dirigida a toda la Organizacin: El esfuerzo implica un cambio en toda la
entidad, tal como una modificacin en su cultura o en la estrategia de su alta
gerencia, lo que afecta a toda la organizacin.
Administrada desde la alta gerencia: La experiencia ha demostrado que si no
se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores, el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener xito.
Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas: Estas intervenciones se
dan en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el conocimiento de
las ciencias del comportamiento.
Mello afirma que el DO se genera desde la parte ms alta de las organizaciones con la
finalidad de hacer ms eficientes a las empresas. El DO debe ser un proceso dinmico,
dialectico y continuo a partir de un diagnostico previo. El DO requiero una visin global
de la empresa y adems este implica valores realsticamente humansticos. WORLWY
resalta al Desarrollo Organizacional porque este se centra en brindar a las empresas la
capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus metas.
Cambio Organizacional
55
cambio se evidencia, se acercan y las involucra sintiendo mucho temor, porque no hay
nada ms seguro que el estado actual en que se encuentren. Podran tener mejoras, pero
generalmente las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que
representa una aventura.
En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de
subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organizacin comienzan
a darse manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma, que provienen
desde lo ms hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y
acciones de la organizacin. Una manifestacin de lo ms comn es el sentimiento de
prdida. Aun cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estn
prevenidos, la sensacin de que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega
incluso a provocar malestares fsicos. Durante el proceso, se dan varios tipos de prdida:
56
el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todava no
entiende o conoce la nueva direccin que toma la empresa.
Territorio.- El hombre es un animal territorial, aun cuando de hecho no sea
suyo un espacio, se apropia de l cuando es en el que se mueve cotidianamente.
Ante el cambio, el individuo comienza a perder esa apropiacin territorial de su
lugar de trabajo, porque ya no representa lo que habitualmente, sino que ese
espacio tambin sufrir transformaciones que de una u otra forma va a afectarlo.
Puede que stas no sean todos los tipos de prdida que experimenta el involucrado en un
proceso de cambio organizacional, aunque s son las bsicas, puede haber sentimientos
mucho ms profundos que son afectados y cuya manifestacin es inapreciable.
57
Cuarto: Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la
organizacin y debe enfatizarse en eso.
Quinto: La alta direccin debe prestar ms atencin y observar las discusiones
sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepcin o resistencia
del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeo de esas tareas.
El descongelamiento.
El cambio o movimiento.
El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que
acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos
modelos de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos
de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se
identifiquen y adopten dichos modelos.
58
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo
el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.
Hay puntos relevantes que debemos destacar de estos dos autores. Para Marshak el
cambio organizacional es un conjunto de variaciones estructurales que sufren las
organizaciones, existen dos barreras significativas que inciden sobre esta realidad: 1. La
prdida se traduce en manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma,
que provienen desde lo ms hondo del ser humano. Y 2. La resistencia siendo el
obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. Por otro lado lvarez afirma que el
cambio organizacional es importante para poner en movimiento a las empresas para
sacarlas del letargo en el que se encuentran, este cita el modelo de Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado: descongelamiento, el cambio y el recongelamiento.
(GARZON, 2010, pgs. 84, 85) afirma que el Cambio Organizacional es una asignatura
obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador; las
empresas se vienen enfrentando desde hace algn tiempo a situaciones que nunca nos
hubiramos imaginado. Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo
nico que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio
59
Agentes de cambio
Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y
organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamao y a menudo
requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente disponer de un
esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un
grupo, una organizacin o una colectividad pequea.
Trabajo en equipo
El autor (MAHIEU, 2011, pg. 46) menciona que el Trabajo en Equipo es una
modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un
conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
60
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una
misin de trabajo.
El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que
realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de
un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn.
A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el contexto de
este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de:
61
Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen a
concretar una tarea.
Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo actuado.
En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar
un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin.
Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce un
conjunto de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo
con responsabilidad y compromiso. Para ello se requiere confianza mutua,
comunicacin fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los
inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inaccin. Para el
trabajo en equipo es necesario:
62
Reconocer y valorizar el aporte de todos.- Supone que todos los miembros de
un equipo han sido convocados por su saber especifico -especializacin-. Por
supuesto, cada especialista tiene su propio lenguaje y marco de referencia para
abordar la problemtica en comn, que es diferente a la de los otros; y funciona
todo el tiempo como un obstculo al entendimiento.
Resolver por consenso.- No imponer ideas, es la conclusin de haber
valorizado la posicin de los otros miembros del grupo y las especialidades que
representan. Si cada uno est viendo un aspecto del problema que me es ajeno,
no podemos por un exceso de entusiasmo apurar una decisin que no haya sido
debatida y tomada en conjunto.
(ANDER-EGG, 2011, pg. 143) Afirma que el trabajo individual y colectivo propio del
equipo, se realiza dentro de un contexto socio afectivo caracterizado por un clima de
respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante. La caracterstica de un equipo es
el espritu de complementariedad en la realizacin de actividades y tareas, de las que
todos se consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un
propsito comn.
63
Mahieu y Acosta concuerdan en que el trabajo en equipo se caracteriza por la
comunicacin fluida entre las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo
mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recproco
entre sus integrantes, donde los movimientos son de carcter sinrgico. Para Ander-Egg
desde el punto de vista operativo, el trabajo en equipo es la distribucin de
responsabilidades individuales y del trabajo conjunto realizado mediante una adecuada
coordinacin y articulacin de tareas.
Cultura Organizacional
Existen culturas y subculturas que estn muy fuertemente definidas dentro de una
organizacin, y tienen caractersticas diferenciadoras:
Cultura Dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin.
Valores Centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en
toda la organizacin.
64
Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se
definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura Fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte
favorece la consistencia en el comportamiento.
La cultura organizacional no es una simple filosofa, sino que tambin plantea funciones
claras dentro de una estructura, tiene un papel de definicin de fronteras, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin, facilita la generacin de un
compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo, incrementa la
estabilidad del sistema social, y sirve como un mecanismo de control que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados. Existen tres aspectos relevantes
para mantener viva a una cultura organizacional;
65
establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman.
Fuertes o dbiles.- segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan
las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn
ms firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la
organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
Concentradas o fragmentadas.- segn el grado de autodeterminacin de la
cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin.
Tendientes al cierre o a la apertura.- segn la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.
Autnomas o reflejas.- en virtud de si las pautas son singulares o imitacin de
un modelo externo.
66
se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el
campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
Para esclarecer este aspecto hay que analizar el proceso de formacin de los grupos
desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo
grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros
pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. Desde este punto de vista, las
propiedades esenciales de un grupo resultan:
Agostini destaca a la Cultura Organizacional no solo como una simple filosofa, sino
tambin como un sistema que plantea funciones claras dentro de una estructura,
teniendo un papel de definicin de fronteras, y transmite un sentido de identidad a los
67
miembros de la organizacin. Para TPM la Cultura Organizacional genera un sentido de
pertenencia desde el individuo hacia la organizacin. Y por ultimo hay que citar a
Rodrguez ya que nos brinda una directriz muy importante afirmando que la cultura
organizacional se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en post de asegurar la adecuacin y
posterior supervivencia de la organizacin.
Clima Organizacional
Adems define al clima organizacional como las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional,
analizando a este como un sistema de valores en una organizacin.
Para (CHIANG, 2010, pg. 89) el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas
del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en este medio, teniendo repercusiones sobre su
comportamiento.
El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la
organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. Por lo tanto
se define al clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
68
individuos que la componen, formando un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Analizando las definiciones Mndez y Chiang, podemos ver que comparten el criterio
de que el Clima Organizacional son todas las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con| otros individuos dentro de un ambiente
organizacional. Adems Chiang aade que el clima organizacional es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
69
Estructura.- Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad.- Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca
de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa.- Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo.- Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que
la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
Relaciones.- Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperacin.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
Estndares.- Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos.- Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad.- Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
70
Liderazgo
Mientras exista un xito por celebrar, un camino habr por encontrar y comentar.
Cuando la embriaguez del xito lo ridiculiza, se acaban las expectativas, surge el estrs
del xito. Se trata de ganar por ganar, ganar para sentirse bien, por obligacin, por
soberbia. Los caminos se acortan hasta desaparecer, entonces surge el abismo y el
derribo. La empresa inteligente busca xitos para celebrar (aprende), conoce el fracaso y
lo engaa con la estrategia (fortaleza). La organizacin tonta no sabe celebrar un xito,
crea problemas en los que disipa los reconocimientos y los logros, los anula (no
aprende), desestima con soberbia el fracaso, no se prepara para recibirlo (debilidad).
71
opciones: pueden marcharse a la competencia o convertirse ellos mismos en
competencia.
(DAFT, 2011, pgs. 5,6) afirma que el liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. La siguiente
figura resume los elementos bsicos de esta definicin. El liderazgo implica influencia,
ocurre entre personas, stas tienen la intencin de realizar cambios importantes y stos
reflejan los propsitos que comparten los lderes y sus seguidores.
Influencia
Seguidores Intencin
Propsito Responsabilidad
compartido
Cambio
Los valores bsicos de la cultura nos facilitan concebir el liderazgo como un acto en que
un lder dirige a un seguidor. Sin embargo, el liderazgo es recproco, en la mayora de
las organizaciones, los superiores influyen en los subordinados, pero los subordinados
tambin influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relacin quieren
72
cambios sustanciales; es decir, el liderazgo implica crear cambios y no conservar el
status quo.
Adems, los lderes no dictan los cambios pretendidos, sino que stos reflejan los
propsitos que comparten los lderes y sus seguidores. Es ms, el cambio est
encaminado hacia un resultado que buscan tanto el lder como sus seguidores, hacia un
futuro deseado o un propsito compartido que les lleva a tratar de alcanzar el resultado
ms preferible.
Un aspecto importante del liderazgo es que busca influir en otros con el propsito de
que se agrupen en torno a una visin comn. Por tanto, el liderazgo implica influir en
las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevar hacia un futuro deseable.
Adems, el liderazgo es una actividad de persona a persona y no es como el papeleo
administrativo ni la planeacin de actividades.
Existe el estereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como los
dems. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en
realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores
eficaces piensan por su cuenta y desempean sus tareas con energa y entusiasmo. Estn
comprometidos con algo que va ms all de su inters personal y tienen el valor para
defender sus creencias. Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder ni dicen
siempre que s
73
Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera
de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr
las tareas.
Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados.
Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo,
histricamente han existido cinco edades del liderazgo:
74
Edad del liderazgo e innovacin.- Los lderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente obsolescencia.
Aprendizaje organizacional
75
informacin. Ambas, rutinas y esquemas, son complejas, se interrelacionan y penetran
con fuerza en la organizacin, por lo mismo permanecen en ella ms all de un puesto o
persona en particular.
Modelo de aprendizaje
76
Adquisicin de Sntesis y
informacin codificacin
Implementacin y
Sensibilizacin
evaluacin
Etapas del proceso
de conversin del
aprendizaje
individual en
organizacional
77
intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver problemas
cada vez ms complejos y adaptarse al entorno.
78
2.5. HIPTESIS
VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
Y= Desarrollo organizacional
79
CAPTULO III
3. METODOLOGA
3.1. ENFOQUE
Esta investigacin est dentro del campo comunicativo y organizacional; por lo tanto
tiene una explicacin cualitativa, porque se analizo detenidamente la Comunicacin
Interna y el Desarrollo Organizacional.
80
3.2. MODALIDAD
Fue el estudio sistemtico de los hechos en el lugar que se producen, a travs del
contacto directo del investigador con la realidad. Tuvo como finalidad recolectar y
registrar sistemticamente informacin primaria referente al problema de estudio. Entre
las tcnicas utilizadas en la investigacin de campo se destacan: la encuesta.
81
Se denomina investigacin de campo porque se realiz directamente en la empresa con
la aplicacin de encuestas a los directivos y empleados de la misma y posteriormente se
realizo un anlisis profundo sobre la situacin de la organizacin.
Este tipo de investigacin permiti generar una explicacin del porque las variables
Comunicacin organizacin interna y Desarrollo organizacional estn relacionadas,
as mismo las causas y su impacto una sobre la otra.
82
3.4. POBLACIN Y MUESTRA
CARGO CANTIDAD
Gerente General 1
Subgerente 1
Secretarias 2
Jefes departamentales 4
Personal administrativo 12
Profesores 5
Choferes 2
Auxiliares 3
Total 30
83
3.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Cuadro N2.- Matriz de Operacionalizacin de Variables - Variable Independiente
HIPTESIS: Una adecuada comunicacin organizacional interna impulsara el desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL
DRIVE.
VARIABLE INDEPENDIENTE: Comunicacin Organizacional Interna
CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TCNICA/
INSTRUMENTO
84
una serie de elementos que la Comunicacin 6. Conoce los diferentes tipos de
conforman. Horizontal comunicacin interna que existen en la
Comunicacin empresa?
Oblicua
7. Cmo califica usted a los medios de
Tipos Escrita comunicacin interna con los que cuenta
Oral la empresa?
No verbal
Directa
Indirecta
Comunicacin
Formal
Comunicacin
Informal
Elementos Emisor
Receptor
Cdigo
Canal
Mensaje
Contexto
Feedback
Ruido
Encodificacin
Decodificacin
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
85
Cuadro N3.- Matriz de Operacionalizacin de Variables- Variable Dependiente
HIPTESIS: Una adecuada comunicacin organizacional interna impulsara el desarrollo organizacional de la empresa SAN
MIGUEL DRIVE.
VARIABLE DEPENDIENTE: Desarrollo Organizacional
CONCEPTUALIZACIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS TCNICA/
INSTRUMENTO
86
alcanzar sus metas. Ms an, Orientacin a los actividades en la empresa?
busca ante todo perfeccionar el resultados.
sistema total: la empresa y sus Orientacin hacia 5. Cree que el clima
partes dentro del contexto del las personas. organizacional de la empresa
ambiente que las rodea. El DO Orientacin al es el ms adecuado?
va asociando con variables equipo.
como el cambio
organizacional, trabajo en Clima Percepciones
equipo, cultura organizacional, organizacional Convivencia
clima organizacional, laboral
liderazgo, y aprendizaje
organizacional. Liderazgo Influencia
Responsabilidad
Clasificacin
Aprendizaje
Estrategias
organizacional
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
87
3.6. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
PREGUNTAS EXPLICACIN
4. Quin? Investigador
88
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
89
Tabulacin de la Informacin: La tabulacin de datos se la realiz a travs del
programa Excel, lo que nos permiti verificar las respuestas e interpretar de mejor
manera los resultados de la investigacin.
Anlisis estadstico: El anlisis los datos se realiz por medio de porcentajes que
nos permiti interpretar los resultados obtenidos.
O: Frecuencias observadas
E: Frecuencias esperadas
90
CAPTULO IV
91
4.1. Considera que la comunicacin interna genera una identificacin
institucional por parte del trabajador hacia la empresa?
100,00
80,00
56,67
60,00
40,00
16,67
20,00 6,67 10,00 10,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Grfico N5. Identificacin institucional
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
Anlisis: En el cuadro N6, grfico N5, apreciamos que 17 trabajadores que representan el
56,67% del total de encuestados, consideran que la comunicacin interna muy pocas veces
genera una identificacin institucional por parte del trabajador hacia la empresa.
92
4.2. La comunicacin organizacional fortalece las relaciones interpersonales entre
los trabajadores de la empresa?
100,00
80,00
60,00 53,33
40,00
16,67 16,67
20,00
6,67 6,67
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
93
4.3. La comunicacin interna propicia una buena coordinacin dentro de la
organizacin?
100,00
80,00
60,00
46,67
40,00
20,00 23,33
20,00 10,00
0,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Grfico N7. Coordinacin interna
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
Interpretacin: Los resultados que arroja la presente encuesta refleja que una gran
cantidad de trabajadores consideran que la comunicacin interna pocas veces propicia una
buena coordinacin dentro de la organizacin, siendo esta deficiente.
94
4.4. Considera que una buena comunicacin organizacional interna mejorara la
productividad de la empresa en sus diferentes reas?
100,00
80,00
60,00 50,00
40,00
20,00
20,00 10,00 13,33
6,67
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Anlisis: En el cuadro N9, figura N8, apreciamos que 15 trabajadores que representan el
50% del total de encuestados, consideran que una buena comunicacin organizacional
interna pocas veces mejorara la productividad de la empresa en sus diferentes reas.
95
4.5. Una buena comunicacin organizacional permitira mejorar las actitudes de
todos los colaboradores?
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Anlisis: Del total de encuestados un 46,67% afirma que una buena comunicacin
organizacional pocas veces permitira mejorar las actitudes de todos los colaboradores.
96
4.6. Conoce los diferentes tipos de comunicacin interna que existen en la
empresa?
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Anlisis: Un 60% de los encuestados conoce poco acerca de los diferentes tipos de
comunicacin interna que existen en la empresa.
97
4.7. Cmo califica usted a los medios de comunicacin interna con los que cuenta
la empresa?
100,00
90,00
80,00
70,00 63,33
60,00
50,00
40,00
26,67
30,00
20,00
6,67 3,33
10,00 0,00
0,00
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
Grfico N11. Medios de comunicacin interna
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
Anlisis: En el cuadro N12, figura N11, apreciamos que 19 trabajadores que representan el
63,33% del total de encuestados, califican como regulares a los medios de comunicacin
internos con los que cuenta la empresa.
98
4.8. Considera que existen barreras de adaptacin con las que se tiene que
enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa?
100,00
80,00
60,00
Anlisis: Del total de encuestados un 33,33% afirma que siempre existen barreras de
adaptacin con las que se tiene que enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa,
mientras que un 30,00% considera que estas se dan pocas veces.
Interpretacin: Se puede apreciar que en esta pregunta existe opiniones muy divididas, un
porcentaje considerable de colaboradores de la empresa afirma que siempre existen barreras
de adaptacin con las que se tiene que enfrentar el desarrollo organizacional de la empresa,
y mientras que otro porcentaje muy relevante afirma que estas se dan pocas veces.
99
4.9. Existe alguna influencia de los agentes de cambio (personas que influyen)
sobre el desarrollo organizacional dentro de la institucin?
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00 40,00
40,00
30,00
16,67 13,33 13,33 16,67
20,00
10,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Anlisis: Un 40% de los encuestados consideran que casi siempre existe alguna influencia
de los agentes de cambio (personas que influyen) sobre el desarrollo organizacional dentro
de la institucin.
Interpretacin: La mayora de los encuestados consideran que casi siempre existe alguna
influencia de los agentes de cambio (personas que influyen) sobre el desarrollo
organizacional.
100
4.10. Considera que la distribucin de funciones influye sobre el trabajo en
equipo dentro de la empresa?
100,00
80,00
60,00 50,00
40,00
26,67
20,00 10,00
6,67 6,67
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Grfico N14. Distribucin de funciones
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
Anlisis: En el cuadro N15, figura N14, apreciamos que 15 trabajadores que representan el
50% del total de encuestados, consideran que la distribucin de funciones siempre influye
sobre el trabajo en equipo dentro de la empresa.
101
4.11. Considera que la cultura organizacional tiene influencia sobre el
desarrollo de las actividades en la empresa?
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00 33,33
26,67
30,00 20,00
20,00 10,00 10,00
10,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Anlisis: Del total de encuestados un 33,33% afirma que la cultura organizacional siempre
tiene influencia sobre el desarrollo de las actividades en la empresa.
102
4.12. Cree que el clima organizacional de la empresa es el ms adecuado?
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00 40,00
40,00
30,00 23,33
20,00 13,33 10,00 13,33
10,00
0,00
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
103
4.13. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS
Formulacin de la hiptesis
Prueba estadstica
O = Frecuencias observadas
E = Frecuencias esperadas
104
Nivel de significancia
Grados de libertad
Gl= 40
105
Frecuencias observadas
Escala
Parmetro Casi A Pocas
Siempre Nunca Total
siempre veces veces
4.1. Identificacin
2 5 3 17 3 30
Institucional
4.2. Relaciones
5 2 2 16 5 30
Interpersonales
4.3. Coordinacin
3 6 0 14 7 30
Interna
4.4. Mejoramiento de
3 4 2 15 6 30
la productividad
4.5. Cambio de
3 6 0 14 7 30
actitudes
4.6. Tipos de
comunicacin 3 6 1 18 2 30
interna
4.8. Barreras de
10 5 1 9 5 30
Adaptacin
4.9. Agentes de
5 12 4 4 5 30
Cambio
4.10. Distribucin de
15 2 2 8 3 30
Funciones
4.11. Cultura
10 8 3 6 3 30
Organizacional
4.12 Clima
4 3 12 7 4 30
Organizacional
TOTAL 63 59 30 128 50 330
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
106
Calculo del
107
1 2,73 -1,73 2,98 1,09
18 11,64 6,36 40,50 3,48
2 4,55 -2,55 6,48 1,43
10 5,73 4,27 18,26 3,19
5 5,36 -0,36 0,13 0,02
1 2,73 -1,73 2,98 1,09
9 11,64 -2,64 6,95 0,60
5 4,55 0,45 0,21 0,05
5 5,73 -0,73 0,53 0,09
12 5,36 6,64 44,04 8,21
4 2,73 1,27 1,62 0,59
4 11,64 -7,64 58,31 5,01
5 4,55 0,45 0,21 0,05
15 5,73 9,27 85,98 15,01
2 5,36 -3,36 11,31 2,11
2 2,73 -0,73 0,53 0,19
8 11,64 -3,64 13,22 1,14
3 4,55 -1,55 2,39 0,53
10 5,73 4,27 18,26 3,19
8 5,36 2,64 6,95 1,30
3 2,73 0,27 0,07 0,03
6 11,64 -5,64 31,77 2,73
3 4,55 -1,55 2,39 0,53
4 5,73 -1,73 2,98 0,52
3 5,36 -2,36 5,59 1,04
12 2,73 9,27 85,98 31,53
7 11,64 -4,64 21,50 1,85
4 4,55 -0,55 0,30 0,07
330 107,72
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
108
Grfico N17. Campana de Gauss
Tabular c = 107,72
Calculada T = 55,76
109
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
110
La distribucin de funciones afecta directamente sobre el trabajo en equipo y
adems hay que resaltar que el clima organizacional de la empresa San Miguel
Drive no es el ms adecuado para el correcto desenvolvimiento de los trabajadores.
Se concluye que la comunicacin organizacional interna de la empresa San Miguel
Drive no est cumpliendo las funciones que debera, como son generar
identificacin institucional por parte del trabajador hacia la empresa y tampoco
fortalece las relaciones interpersonales entre los colaboradores.
5.2.RECOMENDACIONES
111
CAPTULO VI
6. PROPUESTA
Ttulo de la propuesta
112
Fecha de inicio: 1 de febrero del 2014
Muchos de los colaboradores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta San Miguel Drive. Adems la distribucin de funciones afecta
directamente sobre el trabajo en equipo y cabe resaltar que el clima organizacional de la
empresa no es el ms adecuado para el correcto desenvolvimiento de los trabajadores.
Por ltimo la comunicacin organizacional interna de la empresa San Miguel Drive no est
cumpliendo las funciones que debera, como son generar identificacin institucional por
parte del trabajador hacia la empresa y tampoco fortalece las relaciones interpersonales
entre los colaboradores.
113
6.3. JUSTIFICACIN
La comunicacin interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas
de motivar a su equipo humano y mantener equipos de trabajo competitivos.
114
6.4.2. Objetivos especficos
115
6.6. FUNDAMENTACIN
116
la comunicacin en el marco de la realidad estructural y comunicacional, las deficiencias,
sus puntos fuertes y dbiles, las practicas de comunicacin en funcionamiento, la influencia
del estilo de direccin y su liderazgo en los empleados, la imagen institucional interna , la
motivacin y las opiniones, las contradicciones, los tipos y la cantidad de informacin que
se recibe y las demandas que se generan, las culturas y subculturas internas.
Cada mensaje debe ser elaborado en funcin de su pblico, definido para cada caso sus ejes
principales y tener como objetivo proporcionar datos tiles y necesarios sobre la
responsabilidad y el impacto de las acciones de comunicacin en las tareas de cada uno de
los sectores, en funcin de los objetivos de los servicios o del negocio.
(MONCAYO, 2010): Para poder llevar a cabo estrategias que mejoren la comunicacin
interna se deben disponer de los resultados de una evaluacin de clima laboral. Tres son los
componentes que debe contener la estrategia de comunicacin (Paul Capriotti):
117
Comunicado con diligencia, para eliminar la deformacin informativa que
genera el rumor.
Simple, para garantizar la comprensin general.
Novedoso, si se pretende que despierte inters.
Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su
comunicacin.
El perfil del destinatario: el cual nos ayudar a elegir el soporte adecuado para
la comunicacin interna. La segmentacin de la audiencia es directamente
proporcional a la eficacia de la comunicacin: mientras ms homogneos sean
los grupos de receptores ms especfica podr ser la comunicacin, no slo en
sus aspectos conceptuales sino tambin en los formales.
118
6.7. METODOLOGA MODELO OPERATIVO
119
6.7.1. Desarrollo del Modelo Operativo
En la segunda etapa se diseara las estrategias acordes con los objetivos establecidos. Estas
nos servirn para captar la atencin del pblico objetivo, as como para llegar con un
mensaje claro al pblico objetivo. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas
sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
120
Entre las estrategias a diseadas para mejorar la comunicacin interna de la escuela de
conduccin SAN MIGUEL DRIVE constan:
En la fase 2 se diseara las estrategias acordes con los objetivos establecidos. Los dos
mbitos que se ha tomado en cuenta son:
Fuente: Propia
Todo esto permitir a los ejecutores de la propuesta anticiparse a los hechos o determinados
escenarios que puedan presentarse y actuar adecuadamente
121
Etapa 3. Seleccin de mecanismos y medios de comunicacin para la aplicacin de
estrategias
Estrategias Mecanismos
Charlas peridicas sobre temas de Desarrollo de temas prioritarios. De
comunicacin interna forma colectiva e individual
Uso correcto de los medios de Destinar los recursos comunicacionales
comunicacin a un fin exclusivo
Desarrollo correcto de los tipos de Uso adecuado de dispositivos e
comunicacin interna instrumentos existentes
Aprovechamiento de la tecnologa Actualizacin de hardware y software
Potenciar de los medios de comunicacin Priorizar la utilizacin de medios
interna ms utilizados masivos y de alta tendencia.
Capacitacin peridica en temas de Apoyo de conferencistas especializados
comunicacin y nuevas tecnologas (externos)
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
No hay que caer en el error de pensar que con slo transmitir mensajes de arriba hacia
abajo a la tpica manera de jefe a subordinado se tendr resultados en organizaciones
122
dinmicas y cambiantes como las que exigen los mercados actuales. Una buena
comunicacin nunca debe ser slo unidireccional, ya que se perder uno de los beneficios
ms importantes del proceso: la respuesta y la interaccin.
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente
Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa. Nacen en la base de la
organizacin y llegan a la alta direccin. Permitir a los empleados plantear ideas y
sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin descendente.
123
Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los conocimientos
estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este tipo de comunicacin
resultara fundamental para el desarrollo de la organizacin. Entre las herramientas a utilizar
para alentar este tipo de comunicacin figuran:
Buzn de sugerencias
Entrevista
Intranet
Correo electrnico
Reuniones peridicas
Comunicacin horizontal
La ltima fase de la propuesta servir para evaluar y controlar el impacto que ha tenido la
ejecucin de las estrategias, comparando los objetivos establecidos con los resultados
alcanzados.
124
Se aplicara entrevistas y encuestas peridicas a todos los integrantes de la empresa para
determinar el nivel de impacto que ha tenido la ejecucin de la propuesta.
Tcnica Instrumento
Encuesta Cuestionario
6.8. ADMINISTRACIN
El gerente de SAN MIGUEL DRIVE y el jefe de talento humano sern los encargados de la
administracin y ejecucin de la presente propuesta. Estos a su vez impulsaran la iniciativa
con el afn de contribuir al desarrollo de la organizacin.
6.8.1. Presupuesto
125
Cuadro N26. Presupuesto
Subtotal $ 126,25
Total $ 138,88
6.9.PREVISIN DE LA EVALUACIN
126
evaluar?
127
BIBLIOGRAFA
128
BLANCH, J. (2010). Teora de las relaciones laborales. Catalua, Espaa:
Editorial UOC.
129
ETCHEGARAY, R. (2010). Comunicacin Empresarial. Buenos Aires, Argentina:
Valletta Ediciones.
130
HITT, M. (2011). Administracin. Naucalpan de Jurez, Mxico : Pearson.
131
REYES, A. (2012). Administracin de Empresas, teora y practica. Mxico,
Mxico: Limusa.
132
ANEXOS
133
ANEXO N1
rbol de Problemas
Efectos
Falta de claridad
Desconocimiento
acerca del
del rol que cada Inadecuado uso de
Falta de capacidad verdadero estado
Estilo de Conflictos entre el emisor estratgico los tipo de canales
para la de las
direccin. personal. tiene con la de comunicacion.
comunicacin. comunicaciones
comunicacin
internas en la
interna.
empresa.
Causas
134
ANEXO N2
Modelo de Encuesta
Objetivo
Fecha:. Hora:.
Encuestador Encuestado:..
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
135
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
136
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
7. Cmo califica usted a los medios de comunicacin interna con los que cuenta
la empresa?
ALTERNATIVA
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
8. Considera que existen barreras de adaptacin con las que se tiene que
enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa?
137
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
138
11. Considera que la cultura organizacional tiene influencia sobre el desarrollo de
las actividades en la empresa?
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
139
ANEXO N3
140
Anexo N4
Fotografas de la Empresa
Sitio web
141