Sunteți pe pagina 1din 56

Capitolul V

Nevoi de sntate.

Sntatea reprezint o calitate a vieii, iar O.M.S. desemneaz 4


direcii ale calitii vieii:
1. reducerea simptomelor bolilor;
2. nlocuirea anxietii i descurajrii prin influxuri de stare de
bine i optimism;
3. conservarea aptitudinilor cognitive;
4. aptitudinea de a muncii i de a pstra un nivel de via
suficient sau n caz de pensionare de a avea un centru
ocupaional.

Maslow (recunoscut psiholog american) definete urmtoarele categorii


de necesiti specific umane:
1. de subzisten;
2. de dragoste i acceptare;
3. de statut social;
4. de autoactualizare (de evoluie);
5. de securitate (n care este inclus i nevoia de protecie
mpotriva bolilor);

Consumul de servicii medicale are la baz tocmai nevoile umane de


securitate i se datoreaz unei stri de sntate alterate, perceput de
individ, colectivitate sau de ctre profesioniti, exprimnd diferena dintre
142
starea de sntate considerat optim i starea de sntate resimit la un
moment dat.

Exist mai multe clasificri ale nevoilor de sntate, cea mai


cuprinztoare fiind dat de Rathwell care definete urmtoarele categorii:
1. nevoile normative; nevoile definite de profesioniti i comparate cu
nivelul de ngrijiri existent, disponibil; are la baz un standard (de
specialiti) i este comparat cu standardul existent actual
2. nevoi resimite (simit), definite i ca dorine, sunt nevoile
contientizate de individ sau colectivitate;
3. nevoile exprimate reprezint solicitarea unui anumit tip de serviciu
medical de ctre individ (reprezint consumul pasiv);
4. nevoile comparative rezultate din examinarea comparativ a
nivelului serviciilor acordate unor populaii distincte dar identice ca
structur.

Alte abordri ale nevoilor de ngrijiri:


economitii fac distincie ntre nevoi cerere i ofert,
considernd c nevoile sunt relative i pot fi analizate diferit
funcie de resursele disponibile;
epidemiologii i medicii analizeaz nevoile de sntate din
urmtoarele aspecte:
analiza iceberg-ului clinic sau a zonei nevzute;
analiza inegalitilor n satisfacerea nevoilor;
crearea unor metode de msurare a strii de sntate n
scopul satisfacerii nevoilor.
`Caracteristici ale acestui tip de nevoi:
1. nu sunt statice, ci ele suport modificri n timp;
2. depind de determinanii culturali, etnici precum i de nivelul
cunoaterii tiinifice;
3. nevoia exprimat se transform n cerere.

CEREREA se identific cu dorina populaiei i este influenat de:


1. nevoia resimit;
2. comportamentul fa de boal
3. oferta de servicii.

Satisfacerea cererilor de ngrijiri de sntate se realizeaz prin


intermediul ngrijirilor (serviciilor) formale sau a ngrijirilor informale.
1. ngrijirile formale (oficiale) sunt reprezentate de
medicina tradiional (alopat) sau de terapiile
alternative care presupun cadru i pregtire formal
(oficial) precum i existena recompensei (a plii).
2. ngrijirile informale presupune acea activitate de
ngrijire care se desfoar n afara cadrului oficial de
ctre persoane fr pregtire de specialitate i care

143
activitate nu presupune recompensa (const n sfaturi i
recomandri, uneori chiar aciuni care se doresc a fi
vindectoare).
Sectorul de ngrijiri formale trebuie s urmreasc n ceea ce
privete ngrijirile informale urmtoarele aspecte:
extinderea ngrijirilor formale n aa fel nct s
acopere ct mai mult din spectrul cererii;
s orienteze ngrijirile informale ctre ngrijirile
formale;
ngrijitorii de tip informal trebuie subordonai
profesionitilor.

Factori care influeneaz consumul de servicii:

- creterea este influenat de:


introducerea unui nou serviciu i informarea despre acest aspect;
amplasarea de servicii mai aproape de pacieni.

- scderea cererii este influenat de:


descurajare (plata, bariere psihologice, fizice, sociale);
ntrzierea (liste de ateptare);
reorientare a pacientului (medicul de familie);
refuzul de acordare a ngrijirilor (norme de tratament);
diluia (scderea calitii).

Utilizarea serviciilor de sntate.


Msurarea ratei de utilizare se realizeaz cu ajutorul mai multor parametrii:
activitile desfurate n cadrul serviciului;
activiti realizate n mas;

Variaii n utilizarea serviciilor de sntate sunt generate de:


factori care depind de cerere.
factori care depind de ofert;
factori statistici.

144
Capitolul VI

Elemente de microeconomie.

Medicul prin excelen este un manager:


- gestioneaz starea de sntate a individului;
- gestioneaz starea de sntate a colectivitii pe care o ngrijete;
- gestioneaz activitatea unitii n care i desfoar activitatea;
- gestioneaz propria lui dezvoltare profesional i social;

Impulsul activitii umane, aa cum este ea cunoscut azi, o


constituie nevoile, trebuinele.
nelegerea mecanismelor economice presupune nelegerea
conceptelor de nevoi (trebuine), acestea fiind privite in contextul naturii bio-
psiho-socio-culturale a fiecrui individ.
Omul are un ir nesfrit de nevoi, care in contextul resurselor
limitate sunt ierarhizate, ordonate, pentru a fi satisfcute, n mod individual
sau colectiv.
Nevoile umane au un:
- caracter subiectiv atunci cnd manifestarea acestora este o
aspiraie
- caracter obiectiv atunci cnd satisfacerea lor devine obicei, tradiie
la nivelul colectivitilor.
Pentru fiecare din dimensiunile umane exista nevoi specifice.
Acestea au evoluat in paralel cu dezvoltarea societii umane. Ele au
constituit impulsul ntregii activiti umane.
Oamenii se mobilizeaz in sensul satisfacerii nevoilor. Acest proces
de satisfacere a trebuinelor determina apariia intereselor, iar acestea stau
la baza cooperrii sau confruntrii.
Interesele pot fi:
- individuale, de grup, generale
- publice sau private
- de moment, curente, de perspectiva
Caracteristicile nevoilor cu rsunet in teoria economica:
1. nevoile sunt nelimitate ca numr;
2. nevoile sunt limitate de:

- capacitatea de consum
- resurse
3. nevoile indivizilor sunt concurente
4. nevoile sunt complementare (achiziionarea autoturismului
presupune ctigarea dreptului de conductor auto, consumul de
benzina presupune si utilizarea lubrefianilor).

145
5. nevoile satisfcute determina dispariia ei momentan.
Trebuinele reapar cu frecvente diferite, acestea numindu-se
obiceiuri sau tendine de consum.

Satisfacerea nevoilor este condiionata de existenta resurselor.

Resursele reprezint totalitatea elementelor care sunt utilizate


efectiv la obinerea si consumul de bunuri.
Resursele, n general sunt:
- materiale:
- primare (pmntul cu resursele lui)
- resurse primare prelucrate (intermediare)
- umane:
- primare, (exprimate prin caracteristici demografice)
- derivate, (stocul de nvmnt)
Limitele resurselor constituie o caracteristic general a acestora
i i se atribuie termenul de raritate. Comparativ cu resursele nevoile sunt
nelimitate.
Raritatea este aceea care determin tendina de utilizare raional
(comportament raional) i eficient a resurselor existente i disponibile.
Adaptabilitatea umana a permis apariia a multiple variante de
utilizare a resurselor i a generat mecanismul de alegere. n economie, prin
comportament raional se nelege capacitatea manifestat a individului de a-
i exprima alegerea din mai multe variante existente (neuitnd c opiunea
exprimat se face n interesul satisfacerii unei nevoi).

Organizarea activitilor in sensul satisfacerii trebuinelor n contextul


resurselor limitate constituie problema general a economiei.

Satisfacerea nevoilor umane s-a realizat prin munc care are


drept component principal activitatea practic care a generat activitatea
economic.
Activitatea economic este complexul de activiti umane realizat
in contextul raritii pentru satisfacerea nevoilor si intereselor. n realitate
activitatea economic este un concept care are la baz modele teoretice de
analiz.
Satisfacerea nevoilor a presupus, n cursul istoriei, diviziunea muncii
n domenii cum ar fi: producia, circulaia bunurilor, consumul, cercetarea
tiinific.

Definiia economiei: tiina care se ocup cu studiul proceselor prin


care oamenii i satisfac nevoile.

Microeconomia este acea ramur a tiinei economice care


studiaz unitile economice individuale, structurile i comportamentele lor

146
(individ, familie, gospodrie, ntreprinderi, bnci, administraii) precum i
interrelaiile dintre aceste uniti elementare.
Are ca domenii principale studiul:
- deciziilor ntreprinztorului pentru optimizarea produciei;
- alegerilor raionale ale consumatorilor;
- funcionarea diferitelor tipuri de piee;
- formarea preurilor.
Macroeconomia, este ramura a tiinei economice care studiaz
mrimile globale ntr-o economie, numite agregate, interdependentele dintre
diferite mrimi variabile.
Acestea sunt dou maniere de abordare i de studiere a economiei
reale.

Risc si incertitudine in economie. Orice activitate uman implic


riscul. Riscul presupune probabilitatea de a se petrece un eveniment nedorit,
nefavorabil, pgubos. Perceperea noiunii de risc se face prin manifestarea
strii de incertitudine, de nesiguran.

Marfa, utilitate i valoare.


Bunurile generate de procesul de producie poart numele de
mrfuri atunci cnd intr n procesul de vnzare - cumprare pe pia.
Bunurile, pentru a fi definite ca marf, trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
- s fie utile (s satisfac nevoile oamenilor)
- s satisfac nevoile altor oameni (nu numai ale productorului)
- bunul s treac de productor la consumator pe baza procesului
de vnzare cumprare.
Marfa se definete prin dou elemente: utilitate i valoare.

Utilitatea, este nsuirea intrinsec a unui produs de a satisface o


nevoie individual, de grup, social sau de producie. n primul rnd, acest
lucru presupune contientizarea de ctre consumator a nevoii i n aceeai
ordine, acesta trebuie s aib convingerea, s cread, ca bunul respectiv le
d satisfacia scontat. Rezult c utilitatea are determinism:
- obiectiv, prin proprietile intrinseci ale bunului;
- subiectiv, prin modul n care consumatorul raporteaz consumul
bunului respectiv la satisfacia resimit i contientizat.
Este recunoscut c intensitatea plcerii scade progresiv pe msur
ce se consum din bunul respectiv (excepie produsele care creeaz
dependen), pn se ajunge la fenomenul de saturaie.
Din acest punct de vedere exist dou tipuri de utilitate:
- utilitate total, care exprim satisfacerea tuturor nevoilor
exprimate, intensiti diferite de indivizi, raportat la ntreaga cantitate de
bunuri de un anumit fel;
- utilitate marginal, care exprim utilitatea perceput de fiecare
individ pentru urmtoarea unitate suplimentar din acelai bun consumat
(acest concept face parte din teoria economic marginalist, care va sta la
147
baza explicrii fenomenelor economice). Teoretic, utilitatea marginal se
reduce cu fiecare unitate suplimentar de produs consumat, invers
proporional cu utilitatea total care crete prin adugarea mrimii utilitii
marginale a bunului consumat.

Valoarea economica
Valoarea este caracteristica msurabil a mrfii care permite prin
comparare s se realizeze schimbul de mrfuri. Exist dou teorii:
- valoarea obiectiv, care este dat de munca ncorporat pentru
realizarea produsului finit, consumabil. Pe pia, valoarea se manifest ca
valoare de schimb i se exprim cu ajutorul banilor sub forma preurilor.
- valoarea subiectiv, care definete valoarea plecnd de la
utilitate i raritate, noiuni pe care deja le-am definit.
Valoarea unui bun este determinat de mrimea utilitii sale
marginal.

Piaa
Reprezint locul n care se manifest simultan cererea i oferta.

n cadrul acesteia se realizeaz totalitatea actelor de vnzare -

cumprare.

Sistemul economic este definit de modul n care se iau deciziile


privitor la ceea ce trebuie produs, cum trebuie produs, pentru cine trebuie
produs.
Economia de schimb nu este egal cu economia de pia.
n lume exist dou modele teoretice i practice de organizare si
funcionare a economiilor de schimb detaate prin:
- gradul de libertate al agenilor economici,
- caracteristicile mecanismelor de reglare a pieei
i anume:Sistemul economic de pia:
Sistem economic pur liberal;
Sistemul economic pur dirijist (de comand);

n realitate nu exist cele dou forme pure, chiar statele puternic


industrializate cum ar fi SUA, Anglia, Frana sunt economii cu sisteme mixte
de pia.
Tendina actual este de deplasare a tuturor economiilor ctre un
sistem ct mai liberal.

148
Elementele unui sistem economic de pia:

Eficiena
managerial

Intrarea de Procesarea Distribuia


resuse resurselor bunurilor

Preul

Cererea i oferta
(Legea Cererii i Legea Ofertei)

Nevoile individuale se exprim la nivelul pieei sub forma cererii


pentru acele produse, bunuri existente.
Bunurile existente la nivelul pieei pentru satisfacerea nevoilor, se
numete ofert.

Legea cererii
Cererea este un concept economic care exprim nevoia social. La
nivelul pieii se manifest o anumit parte a cererii sociale, care este
reprezentat de cererea solvabil.
Cererea solvabil este cea care arat ce se vrea i ct poate s se
cumpere i reprezint pentru productor elementul esenial pentru luarea
deciziei ce, ct i cnd s produc.
Elasticitatea cererii descrie modul n care cererea se modific la
variaia unuia sau altuia din factorii de influen.
Cererea este cel mai mult influenat de pre i se dorete s se tie
care este sensibilitatea cererii fa de pre.
Aprecierea elasticitii se face cu ajutorul coeficientului de
elasticitate.
Paradoxul Giffen: n condiiile creterii generale a preurilor,
concomitent cu scderea veniturilor (n termeni reali), unii consumatori
renun s consume anumite bunuri i sporesc consumul la produsele pe
care le consider absolut necesare existenei lor.

Factorii care determin elasticitatea cererii.


1. gradul de substituire a bunurilor
2. ponderea venitului cheltuit pentru cumprarea unui bun din totalul
veniturilor

149
3. perioada de timp de la schimbarea preului

Legea Ofertei
Oferta este reprezentat de cantitatea de bunuri pe care productorii
o furnizeaz la un anumit pre i la un anumit moment dat.
Legea general a ofertei se refer la relaia pe baza creia la un
anumit nivel al preurilor se ofer o anumit cantitate de mrfuri.
Aceast lege ne arat ce cantitate de mrfuri este dispus
productorul s ofere pe pia la un anumit nivel al preului (din limita
stocului disponibil).

Elasticitatea ofertei.
Pune n eviden modul n care se modific oferta n condiiile
schimbrii survenite n factorii care condiioneaz oferta n primul rnd
preurile).
Elasticitatea se msoar cu ajutorul coeficientului de elasticitate,
care are valoare pozitiv.

Echilibrul pieei. Concurenta si preul.

Pentru a nelege mai bine modul n care interreacioneaz oferta cu


cererea pentru a se ajunge la un echilibru al pieei, trebuie s definim
conceptul de concurent i de pre.
Prin concurent se nelege comportamentul de rivalitate ntre
ofertani pentru atingerea scopurilor individuale - maximizarea profiturilor.
Fiecare caut s-i atrag clientela prin preuri mai avantajoase i o
calitate mai bun a mrfurilor i serviciilor oferite.
Acest proces genereaz i existenta pieelor concureniale.
Din acest punct de vedere ntlnim:
- piaa cu concuren perfect; n care nu intervine nici un
aspect monopolist (nu exist n realitate);
- piaa de monopol; cnd condiiile sunt puse de un singur
productor sau un singur consumator;
- piaa cu concuren imperfect; reprezint situaia cnd
anumii ageni economici pot s-i impun unilateral
condiiile i s modifice unilateral raportul cerere ofert.
Cauze ale apariiei concurenei imperfecte:
- vnztori puini i puternici pentru muli cumprtori mici i
dispersai;
- puini cumprtori la muli vnztori;
- diferenierea real sau chiar imaginar a produselor, chiar
falsificrile;
- posibilitatea efectiv a unor ageni de a controla preurile
- dificultile create unor noi produse de a intra pe pia;
- frustrarea pe diferite ci a consumatorului.

150
Tendinele naturale sunt de trecere ctre o pia ct mai imperfect,
monopolist. Statul are rolul de a reduce gradul de imperfeciune a pieei.

Preurile sunt cele care coordoneaz i dau coeren deciziilor


agenilor economici.
Se accept dou teorii n problema valorii. Istoric teoreticienii au
considerat c la baza preului st :
- raritatea bunului;
- utilitatea resimit de consumatori;
- venitul disponibil;
- cantitatea de munc ncorporat;
coala neoclasic consider c valoarea bunurilor este dat de
suma de cost total i de utilitatea resimit de consumator, condiionat de
dimensiunea veniturilor.
Preurile au urmtoarele funcii:
- informaionale;
- stimulative;
- distributive.
Formarea preurilor este un proces condiionat multifactorial,
acetia fiind:
- factori externi;
- factori interni;
I. factorii interni; factorii care in de mecanismele economiei de
pia concurenial:
- factori care acioneaz dinspre consumator;
- utilitatea atribuit;
- capacitatea de plat a consumatorului;
- structura cererii bazat pe nevoi resimite i exprimate
(influenate de structura socio-economic);
- factori care acioneaz dinspre ofertant:
- nivelul costurilor unitare;
- capacitatea productorului de a-i maximiza profitul;
- posibilitatea productorului de a satisface nevoile
consumatorului;
- preul bunurilor pe alte piee;
- cererea si oferta de bani;
II. factori externi ai formrii preturilor:
- intervenia statului att n planul cererii ct i al ofertei;
- msuri de protecie social aplicate de stat;
- tendinele monopoliste ale agenilor economici;
Din acest punct de vedere preturile pot fi:
- libere;
- administrate;
- mixte;
n realitate preurile practicate sunt mixte.

151
Cererea i oferta interacioneaz n condiiile pieei (teoretic
concureniale perfecte) i determin preul la care productorul este dispus
s-i ofere produsele si care este identic cu preul pe care consumatorul
este dispus s-l plteasc pentru bunul respectiv.
Preul de pia este cel minim acceptat de productor i cel maxim
acceptat de consumator.
n concluzie se poate spune c:
- preul rmne nemodificat dac cererea si oferta se
modific simultan i proporional n acelai sens;
- creterea ofertei este mai mic dect creterea cererii, are
loc creterea cererii;
- dac cererea scade mai mult dect oferta are loc scderea
preturilor.
Echilibrul pieei se realizeaz n mod spontan i dinamic .
Pe perioade de timp scurt cererea este cea care influeneaz
preurile.
Pe termen lung, evoluia preurilor este influenat mai mult de ofert
dect de cerere.

Economie sanitar. Particulariti.

Economia sanitar n sens restrns se ocup cu studiu producerii i


consumului de servicii pentru sntate.

Scopurile sistemelor de sntate


Acces universal i egal la ngrijirile de sntate
Controlul costurilor serviciilor i meninerea lor la niveluri tolerabile
Utilizarea eficient a resurselor

Modelul general al unui sistem se servicii pentru sntate:


Management

Producerea Organizarea Furnizarea Populaie Mediu


resurselor resurselor de servicii

Suportul
economic

n domeniul serviciilor de sntate o pia perfect se poate realiza


numai n condiiile alocrii eficiente a resurselor.

Principalele cauze care genereaz imperfeciunile pieei serviciilor


de sntate:
152
- alegerile consumatorilor (comportamentul raional al
consumatorului);
- riscul i incertitudinea;
- informaiile (asimetria informaional);
- externalitile i calitatea de bun public;
- barierele existente n competiia de intrare;
- economia de scal i monopolul.

Economia de scal exprim situaia n care preurile de cost pentru


fiecare bun (serviciu) produs suplimentar se menine constant n condiiile n
care are loc o cretere a volumului produciei. n mod normal profitul unei
organizaii are un maxim pentru un anumit volum de producie, care odat
depit face ca profitul s scad odat cu fiecare unitate de produs creat
suplimentar peste pragul de rentabilitate maxim (conform teoriei
marginale).

Mecanismele care regleaz piaa sunt reprezentate de cerere i de


ofert exprimate n teoria i practica economic prin legea cererii i a ofertei
care genereaz procesul de formare a preurilor.

Oferta de servicii se analizeaz din punct de vedere al:


- costului producerii serviciilor;
- compararea costurilor diferitor tipuri de furnizare a serviciilor pentru
sntate (ex. asistent primar comparativ cu asistena secundar);
- substituirea capitalului investit pentru munc i nlocuirea unui tip de
activiti cu altul (activitile curative cu cele preventive);
- determinarea comportamentului productorilor de servicii de
sntate prin diferite metode de plat;
- cutarea unui punct optim, de echilibru, ntre volumul serviciilor
acordate de instituiile sociale ale autoritii locale, organizaiile non -
guvernamentale i instituiile formale ce furnizeaz servicii de
sntate.

Cererea de servicii n sfera asigurrii sntii prezint particulariti i


deosebiri fundamentale fa de modul n care opereaz economia pentru
celelalte tipuri de bunuri:
- n acest domeniu se urmrete ca cererea s nu se bazeze pe
dorine i pe posibilitatea de a plti a indivizilor, ci pe nevoile
acestora;
- apare n practic percepia costului nul (cunoscut ca i gratuitate) al
serviciilor de sntate cu care acestea sunt consumate
individual(costul nu ar mai constitui un element de limitare i
echilibrare); chiar n rile bogate nici un individ nu-i poate permite
consumul de servicii de sntate la costurile care ar exista;
- exist alte bariere care limiteaz consumul (costul avnd
caracteristicile de mai sus) care sunt de natur organizatoric,
spaial sau temporal (lista de ateptare, distana);
153
- cunotinele extrem de reduse n domeniul medical al
consumatorilor, motiv pentru care solicitarea i consumul serviciilor
de ctre pacieni este ndrumat de ctre medic care este investit cu
ncrederea lor pentru a lua cele mai bune decizii.
- Perceperea strii de sntate prezint variaii mari ntre indivizii
aceleai colectiviti precum i diferene semnificative ntre percepia
pe care o are omul comun i percepia pe care o are profesionistul
de sntate.

Piaa de servicii de sntate.


Pe piaa serviciilor de sntate exist costuri de producie, dar pentru
motive expuse mai sus nu exist preuri clare i se utilizeaz instrumente de
raionalizare n locul preurilor monetare. Nu exist pia perfect n
domeniul serviciilor de sntate, oriunde n lume existnd un grad de
intervenie formal (guvernamental).
Funcionarea particular a pieei de servicii de sntate este generat
de urmtoarele aspecte obiective:
- sntatea nu este un bun n sine; sntatea nu poate fi
comercializat i deci nu are valoare de schimb; utilizarea serviciilor
de sntate pornete de la premisa meninerii sau mbuntirii strii
de sntate;
- serviciile de sntate nu au valoare de utilizare (excepie fac spre
exemplu unele servicii de chirurgie plastic), dar contribuie la
sporirea utilitii consumatorului;
- consumatorul nu cunoate relaia dintre contribuia serviciilor de
sntate i meninerea sau mbuntirea propriei snti i nu
poate aprecia valoarea de schimb a acestora n contextul valorii de
utilizare a sntii;
- pacienii doresc sntate i primesc servicii pentru sntate;
- relaia medic pacient caracterizat prin asimetrie informaional
(medicul este cel care deine informaia valid) asupra utilitii,
genereaz nivelul consumului medical (chiar dac pacientul poate
respecta sau nu prescripia); aceast ignoran a pacientului, care
nu poate stabili care serviciu i poate reda sntate determin starea
de risc i incertitudine pe care o manifest individul fa de
consumul medical i st la baza situaiei de monopol natural.
- Consumul serviciilor de sntate este imposibil de planificat,
putndu-se opera n acest sens numai asupra producerii i ofertei;
- Medicii, ca productori de servicii, pentru a intra pe pia trebuie s
depeasc o multitudine de bariere. Intrai n sistem trebuie s se
supun unor standarde i reglementri impuse. Controlul puternic pe
care l exercit asupra pieei, prin deciziile pe care le iau restrng
posibilitatea de intrare a unor persoane noi n profesia lor. In acest
mod se ngrdete competiia care ar duce la diminuarea costurilor;
competiia se realizeaz prin suplimentarea cu dotri tehnico-
materiale foarte costisitoare i n mai mic msur pe seama
nivelului certificat de competen al personalului.
154
Elasticitatea manifest pe pia serviciilor de sntate. Caracteristici:
- cererea n funcie de pre este inelastic;
- elasticitatea cererii are valori negative funcie de pre i valori
pozitive raportate la venituri;
- cererea de servicii de sntate crete ntr-o proporie mai mare
dect creterea veniturilor;
- persoanele cu venituri mici prezint o elasticitate superioar fa de
persoanele cu venituri ridicate;
- creterea preurilor la bunurile care, prin abuz, afecteaz sntatea
nu modific cererea de servicii de sntate (sau n proporie foarte
mic i pe termen foarte lung).

Costurile n sntate.
Evaluarea costurilor n sntate este dificil deoarece exist o
multitudine de tipuri de servicii iar definirea acestora este un demers dificil.
Economitii propun termenul de cost de oportunitate, care se bazeaz pe
conceptul de oportunitate pierdut care nseamn valoarea a tot ce s-ar fi
ctigat dac resursele ar fi fost investite n alt mod i care prin investiia
actual se pierde.
Clasificarea i tipuri de costuri:
1. dup capitol bugetar:
- directe (salarii, aparatur, medicamente, etc.);
- indirecte (serviciile paraclinice)
- de suport (finanarea serviciilor auxiliare);
2. dup modul de variaie:
- costuri fixe (independente de volumul de prestaii medicale,
constante lungi perioade de timp, ex. plata chiriilor);
- semifixe (suport modificri semnificative la intervale lungi de
timp)
- semivariabile (conin o component fix i una variabil);
- variabile (direct dependente de volumul de prestaii).
3. dup structur:
- costuri totale (costul global a unei activiti);
- costuri medii; (raportul dintre costul total i numrul de prestaii)
- costuri marginale (costul adiional necesar producerii n plus a
unei uniti de produs).
Referitor la utilitatea acestei ultime categorii de costuri economitii
au definit i pot calcula punctul de rupere unde costurile de producie
egaleaz veniturile iar depirea acestui punct prin suplimentarea produciei
genereaz pierderi economice

Producerea serviciilor de sntate este realizat la nivelul a patru


segmente:
- Servicii primordiale (preventive)
- servicii primare (medicul de familie);
155
- servicii secundare (spitalul);
- servicii teriare (recuperator)
Evaluarea economic a serviciilor de sntate.

Alturi de asigurarea calitii serviciilor medicale, un rol deosebit n


planificare i programarea serviciilor de sntate l deine aspectul economic
al acestei activiti. Evaluarea economic const ntr-un ansamblu de
metode i tehnici specifice care furnizeaz informaii utile prile interesate n
derularea acestor servicii pentru a stabili modul n care trebuie alocate
resursele.
Este indicat ca evaluarea economic s fie precedat de evaluarea
eficacitii, accesibilitii, i nivelului de utilitate pentru serviciile supuse
analizei.
n cadrul analizei economice se opereaz cu noiunile de:
- costuri (intrri);
- rezultate (ieiri, consecine ale unei activiti).

n practic se poate realiza evaluarea economic abordnd diferite


strategii:
1. comparativ, a dou sau mai multor alternative;
2. evaluare att a costurilor ct i a beneficiilor;
3. analiz parial sau complex.

Analiza parial se realizeaz utiliznd urmtoarele tehnici:


1. analiza de minimizare a costurilor;
2. analiza de cost eficacitate;
3. analiza cost utilitate;
4. analiza cost beneficiu.

Evaluarea economic complex (complet) const ntr-un set de


analize care cuantific eficiena programelor de sntate.

Pentru ca o analiz economic s fie de bun calitate trebuie s


ndeplineasc urmtoarele criterii:
1. problema cercetat s fie bine definit, n sensul
identificrii i definirii alternativelor de comparat precum i a grupului de
interes din perspectiva cruia se realizeaz analiza (furnizor, finanator sau
beneficiar);
2. alternativele s fie definite exact i complet;
3. eficacitatea programelor analizate trebuie s fie
msurabil cu instrumente valide;
4. identificarea tuturor costurilor i efectelor (rezultatelor)
relevante.
5. msurarea costurilor i a rezultatelor prin uniti fizice
corespunztoare;
6. valorizarea credibil a costurilor i rezultatelor;
7. ajustarea n timp a costurilor i rezultatelor;
156
8. analiza incremental a costurilor i consecinelor;
9. msurarea sensibilitii metodei;
10. rezultatele prezentate s cuprind toate problemele de
interes pentru utilizatori.

Evaluarea economic.
Reprezint analiza comparativ a metodelor alternative de
intervenie n contextul costurilor raportate la beneficii. Ofer informaii
importante dar analizeaz numai o dimensiune a evalurii ngrijirilor de
sntate. Nu ofer informaii despre eficacitate, eficien sau despre factorul
uman.
Dificultatea i limitele evalurilor economice sunt generate de faptul
c se bazeaz pe conceptele teoriei economiei de, greu de cuantificat n
domeniul serviciilor pentru sntate;
Evalurile economice sunt utile pentru:
- definirea i descrierea opiunilor;
- raionalizarea deciziilor;
- direcionarea resurselor.

Indiferent de metoda utilizat se estimeaz pentru comparaie


necesarul de resurse pentru finalizarea uneia sau mai multor categorii de
intervenii, a consecinelor i a efectelor acestora. De regul sunt urmate 3
etape:
- definirea efectelor i a costurilor:
- msurarea acestora;
- valorificarea datelor obinute.

Tehnici de evaluare economic.


Trebuie specificat c toate formele de evaluare economic
reprezint o analiz a echilibrului parial n sensul c ele corespund numai
unui context stabil, fapt ce nu corespunde realitii deoarece orice schimbare
n activitatea economic determin modificri ce se propag n tot sistemul
economic.

I. Analiza costului. Presupune analiza comparativ a


costurilor pentru proceduri (servicii) alternative de ngrijiri de sntate. Este
comun tuturor formelor de analiz economic.
In acest tip de analiz trebuie parcurse mai multe etape:
1. definirea costurilor care trebuie analizate din punct de
vedere la:
- actorilor interesai de rezultatele analizei;
- numrului de programe care sunt supuse analizei;
- definirii nivelului relativ de mrime al costurilor (ne
se face analiza pentru aspecte cu costuri nesemnificative).
2. stabilirea modalitii de definire a costurilor (preul corect
fiind preul de oportunitate pentru fiecare element de cost identificat);

157
3. precizarea costului mediu, costului marginal i a costului
global (comun).
4. calcularea costurilor de capital;
5. efectuarea actualizrii i anuizrii cheltuielilor.

II. Analiza de minimizare a costurilor. Analiza economic


i propune s alternativa cu costurile cele mai mici din categoria acelorai
tipuri de servicii care au ca rezultat final aceeai eficacitate

III. Analiza cost eficacitate. Se efectueaz pentru a


evalua economic att costurile ct i consecinele serviciilor (programelor de
sntate) fcnd corelaia costurilor cu o singur categorie de rezultat.
Realizarea unei analize cost eficacitate presupune existena a dou
condiii:
1. existen unui obiectiv clar al serviciului, cu dimensiune
cuantificabil i creia s i se poat aprecia eficacitatea;
2. s existe mai multe obiective pe care diferite intervenii
alternative le pot realiza n aceiai msur;
Rezultatele acestui tip de analiz fie sub forma costului pe
unitatea de efect fie pe baza raportului dintre efectele obinute pe unitatea de
cost. A doua modalitate este preferat atunci cnd exist restricii bugetare.
IV. Analiza cost utilitate. Reprezint o form de evaluare
economic care ia n calcul calitii rezultatelor dorite sau evitate. Are multe
puncte comune cu analiza cost eficacitate diferena constnd n modul de
msurare a rezultatelor. Dac n analiza cost eficacitate rezultatele sunt
msurate n uniti naturale (ani de via ctigai) n analiza cost utilitate
se utilizeaz mbuntire incremental a vieii utiliznd conceptul de ani de
via ajustai calitativ (QALYs, Quality Adjusted Life Years). Acest tip de
analiz permite ncorporeaz att creterea cantitativ (reducerea
mortalitii) ct i creterea calitativ a vieii (reducerea morbiditii).
ajustarea calitativ se realizeaz cu ajutorul unui set de valori (ponderi)
denumite utiliti, care exprim disconfortul relativ al fiecrei stri de
sntate.
V. Analiza cost beneficiu. Poate fi considerat ca cea mai
cuprinztoare metod de analiz economic deoarece ncearc s asocieze
valoarea monetar att costurilor ct i rezultatelor (beneficiilor) serviciilor de
sntate. realizeaz aprecieri comparative ntre consecinele investiiilor
fcute n sectorul sanitar cu consecinele investiiilor din alte sectoare
economice ncercnd s msoare n ce domeniu investiia aduce societii
un ctig net mau mare. Tehnica este deosebit de complex, motiv pentru
care este nc puin utilizat n domeniul sanitar.
Problema principal const n msurarea n termeni
monetari ai beneficiilor de sntate. Ca abordri posibile pentru
acest aspect amintim:
1. abordarea pe principiul capitalului uman care are la
baz msurarea potenialului de a depune o activitate economic n
urmtorii ani cu sntate deplin;
158
2. abordarea pe principiul preferinelor individuale care
pleac de la observarea comportamentului individual pentru a
evalua beneficiile i care presupune dou aspecte:
- analiza comportamentului legat de noiunea de risc i
estimarea evalurii individuale asupra acestui aspect;
- evaluarea dispoziiei de a plti care ncearc s
stabileasc valoarea pe care indivizii o acord consecinelor
serviciilor de sntate.

159
Capitolul VII

MANAGEMENT GENERAL

Introducere n management.
Definiie, istoric, curente.

Management, ca termen, provine din limba englez i i are


originea n franuzescul menage care semnific gospodrirea unei case. In
limba romn corespondentul cel mai bun ar fi termenul conducere. Vom
utiliza termenul management datorit recunoaterii i utilizrii sale
internaionale.
Prin termenul de management se exprim procesul de
management, activitatea de conducere a unei organizaii, disciplina de
nvmnt i tiinific.

Managementul ca proces are mai multe definiii toate exprimnd


ansamblul structurat i coerent de aciuni induse prin care se urmrete
realizarea eficient a unui scop cu i prin ali oameni.
Procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n acre persoane
lucrnd mpreun, n grupuri, ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i
bine definite. (Dan Enchescu)
Funciile managementului sun reprezentate de planificare,
organizare, control, comunicare, antrenare, direcionare, ndrumare
(staffing), inovare, reprezentare, creativitate, motivare, direcionare i
marketing.

Managementul ca tiin: dezvolt i utilizeaz procedee de


analiz i sintez pe baza metodologiei cercetrii tiinifice n scopul
perfecionrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de conducere deja
existente. Caracterul tiinific al acestei activiti, care completeaz i nu se
substituie artei manageriale, se impune din mai multe considerente din care
menionm faptul c dimensiunile afacerilor (numrul de variabile ce trebuie
analizate) au crescut foarte mult (la care se adaug efectul globalizrii) iar
costul erorilor este tot mai mare. Asistm la creterea gradului de
incertitudine i de risc.
Performana managerial este produsul dintre abilitatea managerial,
motivaia de a conduce i oportunitatea conducerii.

Managementul ca tiin s-a dezvoltat n ultimul secol definindu-se


mai multe etape n evoluia sa. O prim etap este reprezentat de
contribuiile inginerilor F. W. Taylor, iniiatorul managementului tiinific i H.
Fayol, autorul teoriei clasice a organizaiilor, cel din urm formulnd i
definind funciile conducerii: planificarea; organizarea; comanda;
coordonarea i controlul.

160
Max. Weber definete i introduce n practic conceptul de organizaie
birocratic care introducea sistemul de conducere impersonal, bazat pe
autoritatea raional, structurat pe compartimente i birouri care structur s
poat funciona cu ct mai puine disfuncionaliti n cazul schimbrii
managerului. Organizaia birocratic prezint urmtoarele caracteristici:
1. diviziunea muncii;
2. ierarhie autoritar;
3. selecie formalizat;
4. reguli i regulamente formalizate;
5. obiectivitate;
6. evoluie carieral a managerilor.

Henry Mintzberg definete cele 10 roluri ale managerului grupate n trei


categorii de roluri:
1. interpersonale: reprezentarea, leader, coordonator;
2. informaionale: monitor, diseminator, purttor de cuvnt;
3. decizional: antreprenor, soluionarea urgenelor; alocarea de
resurse; negociator.

O alt etap a constituito abordarea managementului pe baza


caracteristicilor i comportamentului uman. Abordarea behaviorist
(comportamental) studiaz organizaiile prin prisma omului ca element
central, rolul psihologilor i sociologilor fiind determinant pentru dezvoltarea
acestei abordri.
In contextul analizei behavioriste exist dou direcii:
1. studiul relaiilor umane care a avut ca reprezentani pe:
- Elton Mayo care a experimentat i a demonstrat rolul
comunicrii interumane i a influenelor reciproce dintre
membrii unei organizaii;
- Dale Carnegie care a dezvoltat conceptul de cooperare ca
instrument necesar n atingerea obiectivelor i a scopului
organizaiei;
- Abraham Maslow pune bazele teoriei motivaiei prin acre
explic locul central pe care l; ocup aceasta n cadrul
relaiilor interumane n procesul de producie;
- Douglas McGregor a elaborat teoria X i teoria Y asupra
calitilor uman prin care a cutat s sublinieze esena
naturii umane de o manier pozitiv prin teoria Y (munca
este o necesitate natural pe care individul caut s i-o
satisfac) i de o manier negativ prin teoria X (fuga de
munc, lipsa de responsabilitate, etc.)
2. comportamentul organizaional analizeaz comportamentul
individual n vederea influenrii comportamentului acestuia n
scopul atingerii obiectivelor organizaiei.

Managementul ca tiina se caracterizeaz prin:

161
- aplicarea metodelor tiinifice n cercetare i utilizarea practic a
tehnicilor validate;
- centrarea pe procesul decizional utilizndu-se abordarea sistemic;
- caracterul multi i interdisciplinar;
- Utilizarea instrumentelor matematice i informatice.

n prezent exist trei curente n management:

1. Managementul prin abordare sistemic i contigenial.

- Abordarea sistemic (totul este interdependent)are la baz teoria


sistemelor care demonstreaz c pentru a organiza ntregul trebuie
definite prile componente i explicate relaiile dintre acestea. In acest
context sistemele se prezint ierarhizate n sisteme i subsisteme care
la rndul lor interacioneaz fiind clasificate din ac est punct de vedere
n sisteme nchise sau deschise.
- Abordarea contingenial (situaional, totul depinde de situaie) este o
extindere a abordrii sistemice introducnd i analiza mediului (a
situaiei) n care se afl individul sau organizaia la momentul respectiv.

2. Stilul managerial japonez care are la baz cultura tradiional


japonez pe baza creia a dezvoltat metode i tehnici specifice n
management. Caracteristic pentru acest stil sunt urmtoarele
coordonate:
- angajarea pe via;
- evaluare permanent i promovare lent;
- cariere nespecializate;
- control implicit (autocontrolul);
- responsabilitatea colectiv;
- spiritul holistic.

3. Excelena n managementul afacerilor care este o revenire asupra


behaviorismului se pune accentul pentru a diminua impactul generat de
conservatorismul i inflexibilitatea managementului convenional. In
aceast abordare sunt definite opt direcii ce trebuie urmate pentru a
reui: nclinarea spre aciune, apropierea de client, dezvoltarea spiritului
antreprenorial i al autonomiei individuale (asumarea riscurilor),
cultivarea respectrii demnitii angajailor, cultivarea competenelor,
aderen (accent pe dezvoltarea independent a firmei), structur simpl
(descentralizare crescut), tolerana i exigen simultan.

Definiia i rolul managerilor.

Managerul este o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat


responsabilitatea de a face posibil ndeplinirea unei activiti prin
colaboratorii si din interiorul unei uniti operaionale.
162
Leadership, caracteristic a managerului, reprezint posibilitatea de
a influena persoanele n sensul ca acestea s se strduiasc i s participe
cu bunvoin i entuziasm la realizarea scopurilor organizaiei
Rolurile managerilor se manifest n plan:
- social pentru prevenire sau atenuare conflictelor variate ce
caracterizeaz i nsoesc orice organizaie. Acest rol reclam o serie de
caliti cum ar fi demnitatea, echitate, toleran, fermitate i cunotine
aprofundate de economie, legislaie i teoria comunicrii (negociere);
- politico-legal (juridic) cunoscut i ca management al evenimentelor
pentru care se acioneaz n sensul de a anticipa i de a evita surprizele
generate de schimbrile brute i periculoase din mediul precum i de a
gsi rspunsuri politice la probleme particulare ale organizaiei.
Comportamentul managerilor de a rspunde aspiraiilor publice
(componenta politic a activitii manageriale) i departajeaz pe acetia
n reactivi, neutrii i proactivi. Cei mai muli manageri nu-i mai pot
permite s fie neutrii i caut s influeneze mediul politic (modificri n
legislaie sau reglementri guvernamentale) prin diferite mijloace printre
care amintim activitatea de lobby care se poate exercita n condiii de
transparen sau n secret (utiliznd persoane influente).
- Economic, recunoscut ca fiind de importan central reprezentnd
ndeplinirea misiunii organizaiei de a furniza bunuri sau servicii a cror
calitate i accesibilitate (pre, etc.) trebuie s fie corespunztoare
nevoilor sociale i s fie realizate cu o utilizare optim a resurselor
disponibile. Din acest punct de vedere managerul trebuie s urmreasc
ciclurile economice ale mediului (n contextul globalizrii economiei), s
gestioneze utilizarea resurselor existente (conservare, reciclare, resurse
alternative), reproiectarea produselor (bunuri, servicii), aplicarea
responsabil de noi tehnologii.

163
Analiza, descrierea i definirea unei organizaii.

Analiza organizaiei, presupune cercetarea concomitent i


combinat a mediului organizaional intern i a mediului extern n care
evolueaz organizaia.

Pentru mediul extern se analizeaz:


1. societatea care reprezint totalitatea mediilor sociale, culturale,
politice i juridice n cadrul creia este inserat organizaia. Cuprinde i
caracteristicile etnice, diversitatea credinelor religioase precum i
pluralitatea valorilor sociale din momentul respectiv.
2. trecutul organizaiei (istoricul acesteia) care reflect modul n
care s-a format organizaia, variatele direciei de dezvoltare pe care le-a
avut, valorile promovate de fondatori i diriguitori de-a lungul timpului,
dificultile i reuitele nregistrate. Acetia sunt factori care se regsesc sub
forma unei rezerve cumulative de elemente simbolice, putnd fi comparate
cu un adevrat ethos care impregneaz elementele contemporane din
viaa organizaiei.
3. conexiunile reflect faptul c toate organizaiile apar i
evolueaz ntr-un mediu de influen generat de structura economic, forma
de proprietate, intensitatea concurenei i a capitalului necesar, ritmul de
dezvoltare tehnologic, influene care determin hotrtor caracteristicile
structurale i culturale ale organizaiei.
E c h ip a
s tr a te g ic

Teh n o - L in ie F u n c ii
s tr u c tu r ie r a rh ic d e s u p o rt
lo g is tic

C e n tr u o p e r a io n a l

Pentru mediul intern se analizeaz:


1. cultura organizaiei care este neleas ca un ansamblu de
semnificaii n virtutea crora membrii organizaiei i valorific experiena i
i orienteaz aciunile.
2. structura organizaiei reprezint sistemul care cuprinde toate
caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei ca aspecte structurale
concrete, cum ar fi strategia i obiectivele, politica de recrutare, formare i

164
recompensare a personalului, sistemele de gestiune i control, piramida
puterii i autoritii.
3. actorii (membrii organizaiei) sunt indivizii de pe toate nivelurile
ierarhice, care dein diverse aptitudini i care particip la evenimentele din
organizaie, genernd ipoteze i ateptri pe baza experienei acumulate n
cadrul organizaiei.

ntre cele trei elemente ale mediului intern, cultura, structura i


actorii unei organizaii se stabilesc legturi de legitimitate i suport.
Legitimitate n sensul c structura unei organizaii este legitimat de cultura
sa, fiind necesar o dezvoltare armonioas i paralel a celor dou
componente, de structur i de cultur. Se poate afirma c structura este
legitimat de cultur iar cultura susine structura avnd rol de suport. O
dezvoltare nearmonioas poate genera conflicte, uneori deosebit de
profunde i violente n cadrul organizaiei.

Alte elemente care definesc o organizaie i care permit analiza ei:

1. cadrul mental unei organizaii se compar i se comport ca un


filtru i ca un tampon ntre realitatea existent i realitatea perceput (ntre
realitate i adevr.) Este un rezultat al mbinrii dintre structura i cultura
organizaiei care delimiteaz cmpul percepiei n ceea ce privete propria
percepie i marja individual de manevr.
2. contextul actual semnific realitatea momentului n cadrul
organizaiei.
3. contextul viitor este reprezentat prin ceea ce se percepe a fi
posibil n viitor pe seama analizei contextului actual.
4. centrul de greutate al unei organizaii este dat de grupul de
activiti (sau de o funcie particular) fa de care toate celelalte activiti au
rol de subordonare i susinere.
5. misiunea organizaiei reprezint emblema i reflect aspiraiile ei n sensul
n care exprim raiunea de a exista, direciile de orientare, ceea ce i
dorete i i permite s fac precum i ctre cine i orienteaz aspiraiile.
n cercetarea i caracterizarea unei organizaii sunt utilizate dou
procedee de studiu:
1. analiza diacronic presupune cercetarea documentelor purttoare de
informaie cu privire la modul n care s-a format i a evoluat cultura i
structura organizaional precum i la obiectivarea reziduurilor simbolice
lsate de istorie, societate, i factorii de contingen i care se manifest n
organizaie la momentul cercetrii.
Acest tip de studiu scoate n eviden valorile prejudecile i
miturile generate i puse n practic de-a lungul timpului n cadrul
organizaiei.
2. analiza sincronic ( interrelaiile dintre structur, cultur, actori ), caut
s demonstreze maniera n care caracteristicile culturale i structurale ale
unei organizaii influeneaz procesele cognitive (i n ultim instan i

165
decizionale) a principalelor responsabili pentru analiz, soluionri, strategii
formale i planuri de aciuni.
Pe baza datelor obinute se pot elaborarea strategiile organizaiei.
Strategia formal (oficial) a unei organizaii rezult din echilibrarea
proiectelor strategiilor dorite cu a proiectelor strategiilor realizabile.
Strategiile dorite sunt condiionate de contextul social i economic,
contextul politic i juridic i de condiiile tehnologice.
Strategiile realizabile sunt condiionate de combinaia specific
dintre calitile mediului intern ( structur, cultur, actori ) misiunea i centrul
de greutate al organizaiei.

166
Funciile managementului

Procesul planificrii.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaiei i a


activitilor necesare pentru atingerea acestora pe baza resurselor
disponibile.
Planul reprezint suportul informaional al activitii de planificare.
Avantajele generate de planificare:
- determin s se gndeasc n perspectiv;
- genereaz ridicarea standardelor de performan;
- corelarea obiectivelor cu resursele disponibile;
- diminu riscurile.

Tipuri de planuri:
Planurile strategice definesc aciunile majore care trebuie efectuate
pentru ca organizaia s-i ating scopul (s-i ndeplineasc misiunea).
Planurile tactice sunt elaborate pentru a permite transpunerea n
practic, prin aciuni coerente, a planului strategic.
Planurile operaionale sunt elaborate pentru a fi utilizate la nivelul
execuiei nemijlocite de ctre lucrtori.

Caracteristica procesului de planificare l reprezint caracterul prospectiv


care implic relaia de cauzalitate fiind un proces continuu i dinamic

Metodologia planificrii n domeniul serviciilor pentru sntate.


- Identificarea nevoilor nesatisfcute care constituie probleme i
ierarhizarea acestora;
- Fixarea scopurilor ce pot fi atinse, dup analiza resurselor i a
obstacolelor (constrngerilor externe i interne);
- Stabilirea ordini de prioriti;
- Listarea resurselor necesare pentru atingerea scopului (rezolvrii
problemei);
- Formularea de diverse strategii de intervenie posibile care ar putea
contribui la rezolvarea problemei n scopul proiectrii activitilor
administrative necesare;
- Selecionarea celei mai bune alternative;
- Implementare;
- Evaluri de etap i final.

Pentru fiecare tip de planificare exist pai specifici, etape, care trebuie
s exprime pentru:
1. Planificarea strategic, normativ (CE trebuie fcut):
- identificarea problemei;
- stabilirea prioritilor;
167
- fixarea scopurilor.
2. Planificarea tactic, structural (CUM trebuie fcut):
- stabilirea obiectivelor generale i specifice;
- determinarea aciunilor pentru atingerea obiectivelor;
- evaluarea resurselor necesare.
1. Planificarea operaional:
- fixarea obiectivelor operaionale;
- aplicarea n practic a programului;
- evaluarea (structural, de proces i a rezultatelor).

Modele utilizate n procesul de elaborare a planurilor:


1.Modelul raional.
2.Modelul pragmatic.

1.Modelul raional are la baz un set de tehnici de evideniere a


problemelor i respect o cale prestabilit de elaborare fr a permite devieri
de la procedeul standard. Rolul expertului este central, se lucreaz n
echip, interdisciplinar. Rezultatul se apropie de ideal deoarece nu ine cont
de constrngeri, de fezabilitate sau de mediul politic. Punerea n practic se
realizeaz prin cedarea fa de exigenele iniiale.
2. Modelul pragmatic are o tent mai participativ, subiectivismul
primeaz asupra raionalului i asigur de multe ori o calitate superioar.
Elaborarea se bazeaz pe oportuniti (aspecte reale) fiind de natur
adaptativ. Rolul expertului este mai redus. Fezabilitatea i mediul politic are
un loc important.

Tehnici de evideniere i definire a problemelor.


Analiza indicatorilor;
1. Anchetele pe baza tehnicilor epidemiologice i sociologice;
2. Cercetarea de consens.

Etapele planificrii.
1. Constituirea echipei.
2. Colectarea informaiilor i analiza lor;
3. Definirea problemelor i ierarhizarea lor funcie de prioriti i resurse;
4. Formularea obiectivelor strategice;
5. Definirea alternativelor strategice pentru politicile de sntate;
6. Analiza de fezabilitate pentru fiecare alternativ strategic.
7. Definitivarea programului i selectarea proiectelor n scopul ntocmirii
programelor.

Constituirea echipei este primul i cel mai important pas n planificare,


de caracteristicile echipei depinznd calitatea planului ce va rezulta. In
componena echipei de elaborare a planurilor strategice, vor fi inclui
reprezentani ai autoritii medicale, autoritilor administrativa, beneficiarului
(populaia deservit). In alegerea membrilor echipei se vor utiliza criterii de
compatibilitate ntre indivizii selecionai care vor genera anse pentru o mai
168
bun colaborare. Formarea echipei i pregtirea ei pentru demararea
activitii reprezint un proces n sine de care este responsabil eful de
proiect.
Analiza de situaie este o activitate laborioas care presupune
colectarea, sistematizarea i analizarea unui volum mare de date din foarte
multe domenii grupate pe categorii privind aspectele socio-economice, ale
strii de sntate, sistemele de sntate i potenialul de dezvoltare
sanitar. Pe baza datelor prelucrate se va elabora grila de informaii, util n
elaborarea planului operaional.
Grila de informaii trebuie s conin date clare i explicite despre:
1. amploarea problemei (exprim frecvena evenimentelor din populaie
sub form de indicatori de morbiditate);
2. severitatea problemei msurat prin:
- gravitatea problemei (ani poteniali de via pierdui, rate de mortalitate);
- nivelul handicapului;
- costurile sociale;
- costuri economice;
3. capacitatea de intervenie care trebuie s fie realizat cu mijloace
eficace acceptabile.
Selecionarea problemelor prioritare. Pentru finalizarea acestei etape
se utilizeaz criterii de prioritate:
1. criterii tehnologice; se d prioritate problemelor pentru rezolvarea crora
exist tehnologie disponibil i accesibil;
2. caracteristici ale strii de sntate; prioritate au problemele care nu se
rezolv fr intervenie sau a cror durat este foarte lung n absena
interveniei i care au mai multe sau mai intense aspecte de morbiditate;
3. aspectele socio-politice; legislaie, interesul public, inechiti, dereglri
ecologice;
4. criterii economice; dein prioritate problemele a cror rezolvare au
costurile cele mai sczute sau a cror rezolvare genereaz creterea
productivitii muncii sau a forei de munc.
Ierarhizarea problemelor prioritare se realizeaz prin urmtoarele
tipuri de metode:
1. metoda scorurilor, presupune aciunea unei echipe de minim 5
membrii, care, individual, pe baza unui numr total de puncte disponibile
noteaz fiecare problem n parte, pn la epuizarea punctajului.
Scorurile individuale pe probleme sunt nsumate, problema cu cel mai
mare scor fiind considerat problem prioritar. In componena echipei
trebuie s se gseasc cel puin un reprezentant al beneficiarului.
2. calculul indicelui de prioritate (metoda Hanlon), se efectueaz prin
calcularea unui punctaj pentru fiecare problem reinut dup
urmtoarele criterii:
- A. dimensiunea problemei (0-10pct. funcie de volumul populaiei
afectate);
- B. importan problemei, apreciat dup urgen, gravitate, pierderi
economice, implicarea populaiei, ntre 0-5pct. pentru fiecare aspect;
- C. eficacitate, 0-10pct.;
169
- D. coeficientul PEARL, care reprezint produsul notaiilor cu 0 sau 1
pentru oportunitate, economicitate, acceptabilitate, resurse, legalitate.
Dac un singur element este notat cu 0, valoarea indicelui Pearl este 0;
- indicele de prioritate (I.P.) = (A+B)xC (valoare de maxim 100pct.);
- indicele operaional de prioritate:
( A B )C
I.O.P. = D
3
Coeficientul Pearl are puterea de a exclude o problem din cadrul
prioritilor.

Formularea obiectivelor strategice:


- stabilirea valorii nivelului considerat ca acceptabil pentru fenomenul
problem i care valoare constituie o int a planului;
- dimensionarea timpului i spaiului necesar atingerii scopului (intei).

Formularea alternativelor strategice const n elaborarea de criterii


pentru definirea alternativelor strategice i analiza strategiei curente urmat
de elaborarea variantelor de strategie intern i de strategie extern.

Studiul de fezabilitate a alternativelor strategice. Prin fezabilitate se


nelege capacitatea unei intervenii de a fi operaional n contextul existent
exprimat prin ansa (probabilitatea) de succes. Pentru aceasta se listeaz
i se analizeaz toate elementele perceptibile care pot favoriza sau
mpiedica aplicarea planului. Fezabilitatea este studiat din punct de vedere
tehnic, instituional i financiar.

Redactarea planului i supunerea lui spre aprobare. Planul st la baza


dezvoltrii (elaborrii) de programe de sntate.

Programare. Programe de sntate.


Programul de sntate este sistemul coerent i integrat de aciuni
realizate simultan sau succesiv, pe baza resurselor existente, n scopul
atingerii obiectivelor strategice n domeniul sntii pentru o populaie bine
definit.
Programul de sntate poate fi parte integrant din planul general sau
se poate alege funcie de domeniile de interes (i obiectivele propuse) cum
ar fi promovarea sntii, depistare precoce, recuperare, educaie sanitar,
mbuntirea calitii anumitor servicii, etc.
Pentru derularea unui program de sntate este necesar elaborarea
unui proiect de sntate.

Managementul proiectelor de sntate este o activitate i o atribuie


diferit de responsabilitatea mai general a unui manager i se
caracterizeaz prin utilizarea unui set de tehnici noi de organizare a
activitilor de elaborare, implementare i evaluare a acestora. Proiectul de

170
sntate este un instrument util pentru justificarea, marketingul i
comunicare ntre cei interesai.
Rolurile programelor de sntate sunt:
- mobilizarea ansamblului de resurse disponibile ctre acelai scop;
- orientarea serviciilor ctre nevoile populaiei;
- creterea eficacitii interveniei;
- crete disponibilitatea i calitatea serviciilor medicale.
Fiecare proiect de sntate trebuie s asigure atingerea unui obiectiv clar
exprimat i bine definit, cu caracter de unicitate. Proiectul programului de
sntate traduce n termeni operaionali (activiti) satisfacerea nevoilor de
sntate pentru a aduce parametrii strii de sntate la un nivel dorit.
Procedeul de elaborare urmrete n linii mari acelai algoritm ca la
planificare. In cadrul lucrrilor practice se va nsui modul de realizare a unui
proiect n domeniul sntii publice.

Procesul decizional.

Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor


de a aciona n mod corespunztor cerinelor impuse de un context dat.

n prezent managerii se confrunt, n condiiile de schimbare rapid


a datelor din mediu, cu necesitatea de a scurta timpul de elaborare a
deciziilor i de a lua decizii din ce n ce mai complexe.
Decisivitate reprezent termenul cheie care definete un bun
manager. Este calitatea care permite unui manager s ia rapid decizii utile
att organizaiei ct i lui. Pentru a ajunge la aceste performane managerul
trebuie s stpneasc cunotine i abiliti solide despre algoritmul
deciziei, utilitile decizionale, metodele deciziei de grup, deciziile statistice,
combaterea incertitudinii i tabele i arbori de decizie. Alturi de metodele i
tehnicile de cercetare operaional metodele i tehnicile de elaborare a
deciziei constituie baza tiinific logico-matematic a managementului.

Din cte se poate constata problema central este reprezentat de


procesul de rezolvarea problemelor care nu trebuie confundat cu procesul
de decizie.
Criteriile de decizie sunt definite prin interesele urmrite prin
rezolvarea problemelor aprute. Sunt criterii cantitative i criterii calitative.
Intre criteriile calitative amintim pe cele morale, sociale, economice iar din
cele cantitative (calculabile, exprimabile cifric i comparabile) optimalitatea i
satisfacia.

Instrumente specifice utilizate n procesul de rezolvare a problemelor:

171
- procedurile: ansamblu de etape nlnuite ce trebui urmate pn se
elaboreaz decizia final.
- Reguli de decizie, clauz care indic modul n care trebuie luaa o
decizie ntr-un anumit context;
- Politica de decizie, direcioneaz gndirea ctre un anumit domeniu.

Deciziile se iau de regul individual (decizii individuale) dar n


metodologia de elaborare a deciziilor se utilizeaz i tehnici de elaborare n
grup a acestora. Tehnicile de grup sunt utilizate cu precdere pentru
urmtoarele tipuri de decizii:
- decizii probabilistice, (decizii n condiii de risc);
- decizii n condiii de incertitudine (datorit ambiguitii informaiilor ne
se poate calcula nici probabilitile).
Deciziile deterministe, aplicabile atunci cnd exist certitudinea c
intervenia genereaz o anumit stare, presupune aciunea solitar a
managerului.

Din punct de vedere al poziiei dintre prile implicate n rezolvarea


problemei deciziile sunt generate n situaii:
- conflictuale, atitudini contradictorii ale prilor;
- neconflictuale, cnd problema se rezolv de pe poziia unei singure
pri.

n cazul elaborrii deciziilor n condiii de risc sau de incertitudine un rol


deosebit l deine experiena i intuiia managerului. Deosebit de util n
elaborarea deciziilor, intuiia opereaz cu categorii numite utiliti. Utilitatea
este un indicator adimensional i exprim satisfacia care o resimte
decidentul optnd pentru o alternativ de rezolvare n raport cu interesele
proprii sau ale organizaiei. Fondatorii acestei teorii sunt John Neumann i
Oscar Morgenstern care st la baza construciei curbei utilitii.

Revenind la procedeul de utilizare a grupului n elaborarea deciziilor,


literatura de specialitate citeaz dou tipuri de situaii cnd est mod este
indicat:
- identificarea problemelor i a variantelor care pot avea ans de reuit;
- alegerea soluiei optime.
Ca tehnici utilizate amintim (dezvoltm subiectul n cadrul lucrrilor
practice) tehnica brainstorming, Frisco, Delphi, Philips-66.
In elaborarea deciziilor un instrument deosebit de important l reprezint
modelul SWOT care este utilizat (alturi de tehnicile matriciale MEFI i
MEFE) n adoptarea marii strategii.
Decizia strategic numit marea strategie presupune armonizarea
misiunii firmei la mediul extern i la condiiile interne. Marea strategie
presupune alegerea uneia din urmtoarele patru variante:
1. dezvoltarea organizaiei (creterea):
2. contracararea forelor externe (a ameninrilor);
3. restrngerea (diminuarea);
172
4. depirea unor slbiciuni.
Termenul de SWOT provine de la termenii Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats ceea ce semnific pri forte (tari), pri slabe,
oportuniti i pericole (ameninri), pe scurt FSOP.
Analiza SWOT permite elaborarea deciziilor generice rezultat prin
analiza structurat i combinat a caracteristicilor de moment (i de
perspectiv) din mediul extern (oportunitile i pericolele) i din mediul
intern (punctele tari i punctele slabe).
Tehnica are la baz utilizarea unui grafic n aria cruia liniile
perpendiculare ce unesc extremitile, puncte tari punte slabe i
oportuniti pericole, formeaz patru cadrane, fiecrui cadran
corespunzndu-i una din cele patru direcii (decizii) majore pe care
organizaia ar urma s fie orientat de a o urma n perspectiv.

n analiza SWOT se respect dou etape:


1. identificarea cadranului care reflect cel mai bine situaia
organizaiei;
2. elaborarea strategiei concrete.

Identificarea cadranului este fcut intuitiv de managerii de vrf pe


baza analizei factorilor interni i externi.
Aceast metod este deosebit de util pentru organizaiile de
dimensiuni relativ mici cu o organizare simpl. Pentru organizaiile complexe
este necesar ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) i a
factorilor externi (MEFE).

Managementul operaiilor.

Alturi de managementul financiar, al resurselor umane i


marketing, managementul operaiilor este recunoscut ca fcnd parte din
funciile primare ale managementului i se refer la activitile operaionale,
cunoscut i sub denumirea de funcia de operaii.
Activitile operaionale sunt desfurate de acel grup de persoane (de
regul cel mai numeros dintr-o organizaie) care sunt responsabile de
furnizarea serviciilor pe care acea organizaie le ofer publicului.
Operaiile au rolul de a permite realizarea scopului organizaiei de
asigurare a serviciilor pentru populaie.
Funcia de operaii trebuie s asigure resursele necesare (imput-uri),
s desfoare activitile programate pentru a furniza serviciile (output-uri)
care sunt msurate prin rezultate (autcome - uri), avnd ca scop declarat s
fac ca valoarea activitilor s devin considerabil mai mare dect a
resurselor i a procesului de transformare. n domeniul serviciilor de
sntate operaiile furnizoare de servicii sunt operaii care nu genereaz
rezultate tangibile.

Caracteristici ale operaiilor n domeniul serviciilor de sntate:


173
- reprezint faa vizibil a organizaiei i are un mare impact asupra
calitii;
- productivitatea este dificil de msurat deoarece produsele
operaiilor de servicii sunt de regul intangibile;
- standardele de calitate sunt mai dificil de elaborat fcnd ca
evaluarea calitii serviciilor s fie interpretabil tocmai datorit lipsei unor
instrumente de msur tocmai valide (practic serviciile nu pot fi apreciate
prin msurtori clasice);
- funcia de operaii se suprapune peste funcia de marketing (relaia
medic-pacient);
- imposibilitatea depozitrii produsului final determin la apariia
tendinei de inducere a cererii.

Asupra managementului operaiilor ntr-o organizaie acioneaz


patru categorii de fore:
1. globalizarea care exprim generalizarea activitilor, dezvoltarea
mediului competiional, crearea de noi servicii i diversificarea gamei de
operaii;
2. dezvoltarea i implementarea tehnologiilor avansate;
3. aplicarea principiilor i tehnicilor manageriale chiar de
furnizorii de servicii;
4. necesitatea asigurrii calitii

Managementul operaiilor se subordoneaz politice generale i


strategiei organizaiei i implic luarea anumitor decizii la acest nivel n ceea
ce privete proiectarea ntr-un sistem ordonat i coerent a activitilor care
trebuie desfurate dup un algoritm prealabil stabilit pentru a fi atins scopul.

Rolul managerului pentru funcia de operaii.


Plecnd de la faptul recunoscut c managerul este responsabil
pentru succesul organizaiei, acesta trebuie s ndeplineasc trei cerine
specifice:
1. s furnizeze numai acele servicii care sunt pe msura capacitii
organizaiei i pentru care exist suficient pia de desfacere;
2. s asigure nivelul de calitate i de satisfacere a clientului n
scopul atragerii acestuia;
3. trebuie s asigure un cost care s reprezinte un pre rezonabil i
care s permit obinerea profitului.

Pentru realizarea sarcinilor de mai sus managerul trebuie s dein


dou categorii de competene:
1. tehnice, n sensul c trebuie s dein cunotine temeinice i
suficiente asupra tehnologiilor utilizate precum i o cunoatere
adecvat a muncii, deoarece ei trebuie s elaboreze decizii
referitoare la activitile pe care alte persoane trebuie s le execute;

174
2. comportamentale, n sensul c trebuie s dein aptitudini i
competene de a lucra cu alte persoane (managerul lucreaz prin
alii).
Funcia de management produce practic proceduri i regulamente.
Geneza acestora i dinamica lor este dictat de misiunea i strategia
organizaiei, de stilul managerial i de caracteristicile (tipul) organizaiei.

n ceea ce privete categoriile de strategii ce sunt ntlnite n


practica curent aceste pot fi definite, ntr-un mod plastic, dup cum
urmeaz:
1. strategia capcan prin care se urmrete nvingerea i eliminarea
adversarului;
2. strategia ca poziie prin care se dorete ocuparea i pstrarea
unui loc al organizaiei n domeniul su competiional;
3. strategia ca perspectiv, exprim tendina afirmrii personalitii
organizaiei ca un ideal de perspectiv mprtit de toi membrii
organizaiei;
4. strategia ca model, presupune elaborarea unui model pe baza
experienei acumulate din deciziile i aciunile anterioare ale
organizaiei.

Stilurile manageriale reprezint maniera particular i individual


de a proiecta i a conduce operaiile.
n elaborarea deciziilor pentru funcia de operaii managerul din
domeniul serviciilor are anumite tendine:
1. s asimileze noiunea de servicii (n sensul de bun economic) cu
cel de servitute;
2. s favorizeze munca uman reducnd aportul tehnologiei pentru
creterea calitii i eficacitii;
3. au o preocupare deosebit pentru produsul final i redus pentru
mijloacele necesare, ceea ce reduce capacitatea motivatoare;
4. proiecteaz specificaii (proceduri, regulamente sau chiar
standarde) foarte generale.
Toate aspectele de mai sus determin o slab performan a
organizaiei n furnizarea serviciilor. De aceea, n practic, managerii de
succes se orienteaz ctre un stil manufacturier contingent.
Stilul manufacturier pur presupune tendina de organiza producerea
i furnizarea serviciilor ca n sectorul manufacturier de producere a bunurilor
tangibile fizic.
Stilul manufacturier contigent presupune c sistemul de operaii
deriv din particularitile urmtoarelor variabile: - mediu, strategie,
concuren, dezvoltare istoric i structurile interne existente. In acest sens
managerii au nevoie s elaboreze un cadru de referin (strategie
operaional) care s le permit s creeze un nivel nalt de coeren intern.
Complexitatea funciei de operaii n domeniul serviciilor este dat
de caracteristicile acestor tipuri de bunuri:
- intangibilitatea;
175
- simultaneitatea produciei i consumului;
- procesul de transformare n paralel;
- existen pe lng serviciul generic i a unui bun auxiliar i a unui
serviciu psihologic;
- raportul direct ntre productor i client (furnizorul fcnd i
operaiuni de marketing, avnd n vedere comportamentul
imprevizibil al consumatorului).

Tehnici i metode utilizate n planificarea operaiilor.

Dintre tehnicile utilizate n managementul operaiilor descriem


metoda graficelor Gantt i metoda planificrilor n reea: metoda CMP, Pert,
anliza drumului critic.
Graficele Gantt reprezint instrumente utilizate n procesul de
planificare a operaiilor i permite vizualizarea cronologic a operaiunilor
considerate ca fiind necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.
Are la baz un sistem de coordonate cartezian, pe axa orizontal
fiind marcat timpul, axa vertical destinat marcrii activitilor. In dreptul
activitilor se traseaz segmente corespunztoare intervalului de timp
prognozat i alocat pentru realizarea ei.

Grafic ex.

P la n

R e a liz a r i

1 2 3 4
tim p (lu n i)
T e rm e n d e ra p o rta re
Pe un asemenea grafic se nregistreaz:
- intervalele de timp programate pentru fiecare activitate;
- intervalul de timp care a fost necesar pentru realizarea activitii;
- volumul de cheltuieli exprimat n dinamic pe parcursul desfurrii
activitilor.
176
Graficul permite vizualizarea realizrilor i eventual al rmnerilor n
urm sau a depirii cheltuielilor planificate, situaii pentru care se caut
soluii de redresare ct mai rapid.

Metode de planificare n reea.


Necesitatea proiectrii i analizei sub form de astfel de grafice este
dat de faptul c n realizarea obiectivelor activitile se succed i se
intercondiioneaz ntr-o manier care poate scpa uor controlului.
1. Metoda CMP (Critical Path Method) este cea mai simpl i
presupune respectarea urmtorului algoritm:
1. se listeaz pe baza datelor din proiect activitile componente i
momentele stabilite pentru finalizarea fiecreia;
2. se stabilete ordinea care este considerat optim pentru
derularea lor;
3. se deseneaz graficul (reeaua) ncepnd cu prima aciune,
notat cu 1 (corespunztoare originii reelei) i terminnd cu
evenimentul final. Fiecare eveniment intermediar este reprezentat
sub form de noduri i fiecare aciune sub aspectul unor sgei care
unete nodurile de pornire (de care este condiionat nceperea
activitii) de nodul pe care l condiioneaz (de unde se creeaz
posibilitatea de demarare a unei alte aciuni).
4. pentru planificarea termenelor de realizare a diverselor aciuni, se
determin timpul minim i maxim (rezultnd rezerva de timp ca
diferen dintre maxim i minim) pentru realizarea fiecrei operaiuni.
Evenimentele pentru care rezerva de timp este nul definete
traseul critic.
Traseul critic (drumul critic) reprezint cel mai lung traseu care se
identific pe reea, ntre nodul iniial i nodul final, reprezentnd timpul minim
necesar pentru realizarea obiectivului.

EX. reea.
a c tiv it i r e a le

a c tiv it i fic tiv e

2 d r u m c r itic
F I
6 0

2 5 2 2 1 2
1 A B C D E K

5 0
8
G H

177
n cazul proiectelor care presupune sute de operaii se utilizeaz
tehnici de algoritmare tip Ford sau tip Bellman.

Metoda Pert poate fi utilizat sub forma metodei Pert timp sau
Pert cost, fiind util pentru programarea executrii obiectivelor complexe.
Este o metod matematico statistic care permite calcularea i operarea
cu durate aleatoarea activitilor, pornind de la duratele medii a activitilor i
a dispersiilor asociate fiecrei medii.
n acest mod lungimea drumului critic va putea fi analizat ca o
distribuie normal i permite calcularea probabilitilor s se respecte timpul
alocat.
Definirea drumului critic permite optimizarea derulrii programelor,
fiind necesar i optimizarea folosirii resurselor.
Optimizarea folosirii resurselor poate fi realizat prin dou metode:
1. metoda nivelrii resurselor;
2. metoda Pert cost.
Sunt tehnici care pot fi aplicate de experi (manageri de operaii)
realizndu-se n prezent i cu ajutorul tehnicii de calcul.

Procesul conducerii resurselor umane.

Conducerea personalului este procesul prin care o persoan sau un


grup de persoane influeneaz comportamentul celorlali membrii ai
organizaiei n scopul realizrii obiectivelor ei. Ca i calitate a unui manager
se exprim prin puterea de a influena.
Fiecare persoan dispune de un potenial utilizabil pentru realizarea
obiectivelor organizaiei. Influenarea presupune determinarea individului de
a aciona ntr-o anumit direcie, lund n calcul elementele restrictive ce o
pot condiiona. Efectele msurabile ale influenrii sunt reprezentate de:
- creterea performanelor;
- creterea calitii;
- reducerea costurilor;
- reducerea absenteismului;
- diminuarea volumului i intensitii conflictelor.
n activitatea de conducere, managerul i poate orienta exercitarea
funciilor fie orientndu-se pe sarcini fie orientndu-se pe oameni. Nu exist
o singur modalitate de conducere, fiind necesar ca managerul s abordeze
specific i particular prin abilitile pe care le deine diferitele aspecte care
apar.
ntr-o organizaie se ntlnesc lideri formali, acele persoane care
sunt numite pentru a influena comportamentul unui grup definit prin
structura organizaional, i liderii informali care au capacitatea i exercit
influen asupra unui grup informal. Acest fapt exprim tendina natural
178
uman de ocupare a funciilor de conducere ntr-o organizaie chiar dac nu
este nsoit de recompense financiare sau morale.

Sursele de putere ale managerului:


- Legitimitatea (puterea legitim, formal, legal) este generat
de poziia pe care o ocup managerul n ierarhia (piramida)
organizaional. Se exprim prin aria de control care i se atribuie
n afara creia puterea legitim scade .
- Recompensarea, capacitatea managerului de a oferii satisfacii
subalternilor ca recompens pentru prestaiile lor.
- Coerciia, posibilitatea de a sanciona;
- Exemplul personal;
- Calitatea recunoscut de expert;
- Structurale i situaionale.
O alt surs de putere este cea generat de volumul i calitatea
cunotinelor necesare pentru atingerea scopurilor organizaiei precum i
de accesul la resurse.
Sporirea puterii deinute ntr-o organizaie se realizeaz i prin
stabilirea de relaii n interiorul i cu exteriorul organizaiei ajungndu-se s
se constituie reele de putere (grupuri de presiune) ce au la baz legturi
bazate pe interese comune.
Studiul influenrii a permis definirea mai multor categorii de strategii
de influenare:
1.autoritatea;
2. coaliia;
3. atitudinea prietenoas;
4. raionalitatea;
5. negocierea;
6. insistena;
7. recompensele sau sanciunile.
Cele mai puin populare i deci de evitat sunt strategiile bazate pe
autoritate excesiv i sanciuni.

Planificarea, recrutarea, selectarea i evaluarea personalului.


Planificarea resurselor umane este activitatea de evaluare a
necesarului de personal n scopul atingerii obiectivelor strategice.
Planificarea resurselor umane face parte din strategia unei organizaii. In
procesul planificrii se parcurg urmtoarele etape:
- evaluarea activitilor resursei umane (msurarea
performanelor angajailor);
- elaborarea bugetelor necesare pentru resursele umane;
- analiza ratelor combinate (analiza relaiilor ntre activiti i
costuri);
- contabilitatea resurselor umane (evaluarea activelor umane
comparativ cu costurile pentru obinerea serviciilor prestate);
- recuperarea investiiilor n resursa uman.

179
Recrutarea reprezint activitatea de identificare i atragere a
personalului, printr-un proces de prospectare, pentru ocuparea posturilor
vacante din cadrul organizaiei. Recrutarea se poate realiza din surse interne
sau din surse externe. In procesul de recrutare trebuie s se:
- neleag bine caracteristicile postului vacant;
- localizeze sursele de candidai de calitate;
- cunoasc constrngerile legislative.

Selectarea personalului presupune alegerea unei persoane dintre


candidaii selecionai prin procesul de recrutare. In cadrul acestui proces
etapele sunt urmtoarele:
1. evaluarea preliminar a candidailor pe baza informaiilor din
curriculum vitae i a cererii de angajare;
2. interviul preliminar;
3. aplicarea de teste de aptitudini;
4. verificarea referinelor;
5. interviul structurat cu scop diagnostic;
6. examenul medical.
Evaluarea personalului urmrete s aprecieze modul n care personalul i
ndeplinete sarcinile specifice postului n raport cu standardele stabilite.
Rezultatele evalurii sunt utile pentru promovare, recompensare,
instituirea de programe de perfecionare. Evaluarea este sistemic (formal)
la date anunate sau informal pe seama observaiilor cotidiene efectuate de
manageri.
Procedurile utilizate n evaluare este bine s fie ct mai
standardizate, s fie aplicate de personal bine instruit n scopul a diminua
distorsiunile care pot sta la baza unor efecte deosebit de neplcute.

Caracteristici ale criteriilor de evaluare i standardelor de


performan:
- formulare precis, fr ambiguiti;
- numr relativ redus de criterii;
- rezultatele s poat fii msurabile i comparabile;
- s se aplice aceleai criterii de evaluare pentru aceeai poziie.

Motivarea personalului.
Motivaia reprezint o stare interioar a unui individ ce determin
comportamentul spre atingerea unui scop, care odat realizat determin
satisfacerea unei necesiti. Plecnd de la constatarea c performana este
proporional cu produsul dintre abilitile individuale i nivelul de motivare,
managerul va avea permanent n vedere activitatea de motivare eficient a
angajailor.
Procesul motivaional este compus din:
- identificarea i definirea nevoilor angajailor;
- evidenierea cilor (mijloacelor) pentru satisfacerea acestora.
- Selectarea obiectivelor ce vor determina comportamentul;
180
- msurarea performanelor;
- recompensarea angajailor;
- reevaluarea nevoilor.
Exist mai multe teorii asupra coninutului motivaiei precum i
asupra procesului motivaional.
Dintre acestea prezentm teoria ierarhiilor nevoilor elaborat de
Abraham H. Maslow care postuleaz c:
1. o nevoie odat satisfcut nu mai constituie un factor de
motivare. Cnd o nevoie este satisfcut o alt nevoie este
resimit astfel nct individul se afl permanent sub presiunea
satisfacerii unor nevoi.
2. Setul de nevoi este complex, anumite nevoi influennd
comportamentul individual n orice moment;
3. Nevoile de la baz trebuie s fie satisfcute naintea celor de la
nivelurile superioare n scopul orientrii comportamentului;
4. Exist mai multe alternative pentru satisfacerea nevoilor de la
nivelurile superioare dect pentru cele de la nivelurile inferioare.

Teoriile de proces al motivaiei ncearc s descrie i s analizeze


modul n care factorii individuali determin un anumit comportament.

Teoria nzuinelor (Victor Vroom) pleac de la ipoteza c percepia


nevoilor determin comportamentul uman, iar intensitatea motivrii este dat
de gradul n care un individ dorete s adopte un anumit comportament,
intensitatea motivaiei fiind fluctuant.

Teoria echitii a procesului motivaional explic motivaia prin


prisma obiectivitii perceput de individ din poziia de angajat. Este
important deoarece inechitile afecteaz comportamentele i pot constitui
un factor demobilizator.

Recompensarea personalului reprezint totalitatea veniturilor


financiare i materiale pe care le primete un angajat. Constituie cel mai
important obiectiv n managementul resurselor umane. Un bun sistem de
recompensare trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
- s satisfac nevoile angajailor;
- s motiveze pentru atingerea performanelor dorite;
- s fie dimensionat funcie de resursele organizaiei;
- s fie competitiv n comparaie cu al altor organizaii;
- s respecte legislaia i prevederile contractuale;
- s fie neles i acceptat de angajai.

Tipuri de recompense. Recompensarea poate fi direct sau


indirect. Recompensele directe includ banii pe care i primesc angajaii
pentru prestaiile depuse i rezultatele obinute sub form de salarii, sporuri,
premii, comisioane, participare la profit. Recompensele indirecte sunt

181
reprezentate de faciliti, programe de protecie, plat pentru timpul nelucrat
(plata concediilor).

Aspecte specifice managementului resurselor umane n


domeniul serviciilor medicale pentru sntate.

Politicile de resurs uman pleac de la constatarea c aceast


resurs este cea mai important n domeniul serviciilor medicale pentru
anumite particulariti.
Rolul personalului angajat este mai important dect n alte domenii
ale activitii economice. Acest tip de personal este nzestrat cu o nalt i
costisitoare calificare fapt ce face ca risipa n acest domeniu s aib un cost
foarte ridicat. Din necesitatea de a nu genera omaj (risip) n rndul
corpului medical se instituie sistemul numerus clausus la admiterea n
faculti. Acest sistem permite i desfurarea ulterioar a unui volum de
prestaii, individuale, optim pentru realizarea calitii i meninerea
competitivitii. Politicile naionale i locale n domeniul resurselor umane
trebuie s plece de la corecta evaluare a nevoilor colectivitilor deservite i
s aib n vedere nivelul de performan care trebuie corelat cu un sistem
mai flexibil (i mai corect) de plat, renunndu-se la baza istoric de
calcul.

Planificarea este rezultanta politicii n domeniu asigurrii sntii


i reprezint procesul prin care se asigur efectivul necesar de personal
calificat pentru a fi util i a putea fi utilizat eficient. Procesul de planificare
este dependent programele de sntate n derulare sau cele care se
estimeaz a fi demarate pe baza nevoilor normative. Etapele procesului de
planificare sunt cele pe care le-am prezentat la capitolul de planificare la
care specificm anumite particulariti.
1. analiza situaiei sanitare i evidenierea prioritilor de aciune
urmrindu-se:
- repartiia efectivelor existente care poate reliefa excedentul sau
deficitul temporo - spaial raportat la numrul de locuitori
existent precum i al nivelul de dotri;
- descrierea personalului existent pe categorii de specialiti,
vrst, sex, etc.;
- productivitatea personalului angajat;
- mobilitatea personalului;
- posibiliti de formare i perfecionare.
2. estimarea necesarului n perspectiv. Se urmrete n esen
estimarea cererii poteniale i a ofertei necesare n vederea
echilibrrii acestei relaii. Se realizeaz studii al nivelului i
structurilor pierderilor precum. Estimarea nevoilor viitoare de
personal se realizeaz prin mai multe metode:
- metoda raportului efective / populaie;

182
- metoda cererii sanitare;
- metoda nevoilor de sntate;
- metoda obiectivelor de prestaii.
3. estimarea posibilelor dezechilibre ntre cerea i oferta de personal
prin analiza:
- cauzelor dezechilibrelor;
- a soluiilor cu potenial de aplicabilitate;
- cilor de corectare a aspectelor deficitare de management a
resursei umane;
- elaborarea unei strategii a dezvoltrii personalului sanitar care
s sea la baza unui plan n aceast direcie;

Plata serviciilor i a medicilor.


O problem important n motivarea personalului o reprezint
recompensarea bneasc a activitii depuse. Pn n prezent s-au utilizat
diverse formule de stabilire a nivelului de retribuire a medicilor, fiecare din
ele prezentnd avantaje i dezavantaje pentru prile implicate n procesul
de asigurare a serviciilor de sntate.
n afara sistemelor prezentate n capitolele referitoare la sisteme de
servicii sau aspecte ale reformei, prezentm o, relativ nou, concepie
despre modul n care poate fi gndit modul i nivelul de retribuire a medicilor.
Acest nou sistem este aplicat de asociaia de finanare a ngrijirilor de
sntate din SUA i a fost aprobat de Congresul american.
Elaborarea acestui sistem a avut la baz o scal de valori relative,
determinate funcie de consumul de resurse:
I. munca depus pentru furnizarea unui anumit serviciu;
II. costul relativ de practic (costul necesar desfurrii activitii
ntr-o anumit specialitate, inclusiv costul asigurrii pentru greeli de
practic);
III. costul de oportunitate al specialitii (veniturile pierdute pe
perioada specialitii).

I. n determinarea valorii bneti a muncii se iau n calcul:


- timpul;
- efortul mental i judecata;
- aptitudinile tehnice i efortul fizic necesar;
- nivelul de stres.
Un principiu de baz l constituie faptul c munca depus de medic
este principala surs n realizarea serviciului de ngrijiri i sunt luate n calcul
activitile pre - serviciu, intra-serviciu i post serviciu furnizat. Perioada
intra-serviciu este perioada cuprins ntre momentul n care medicul vine n
contact cu pacientul i dureaz pn la finalizarea procedurii.
S-a recunoscut i s-a luat n calcul relaia clar i complex dintre
starea pacientului, severitatea afeciunii i activitatea medicului.
In ncercarea de evaluare (cuantificare) cantitativ i obiectiv a
efortului fizic, mental i a nivelului de stres se poate utilizeaz metoda
estimrii magnitudinii prin care se urmrete msurarea percepiilor
183
subiective i a judecilor de valoare pentru a obine rezultate valide i
reproductibile.
Estimarea muncii pre i post serviciu pleac de la ideea c naintea
contactului cu pacientul, medicul desfoar o serie de activiti cum ar fi
reexaminarea fiei pacientului, colaborarea cu medici din alte specialiti,
comunicarea cu rudele paciebtului, inclusiv pregtirea personalului din
echip. Dup terminarea procedurii directe (post - serviciu), medicul face o
serie de nregistrri, planific tratamentul, comunic.

II. Costul practicii medicale este acel cost care exclude timpul i
efortul depus de medic i reprezint o bun parte din totalul cheltuielilor
pentru furnizarea unui anumit serviciu.
Factorii care determin costurile de practic sunt reprezentai de:
- specificul muncii;
- mrimea primelor de asigurare;
- locul unde se desfoar activitatea;
- modul de organizare a activitilor.

III. Costul de oportunitate al unei specialiti rezult din principiul


c medicul trebuie s fie recompensat pentru:
- pierderile avute ca urmare a timpului ct s-a pregtit pentru a
deveni specialist ntr-un anumit domeniu (perioad pentru care se
calculeaz pierderea unor venituri poteniale);
- pierderile suportate pentru toate activitile de perfecionare.

Toate aceste elemente permite realizarea unei scale comune de


valori relative pe specialiti.
Acest sistem prezint i unele dezavantaje generate de faptul c nu
se ine seama de cerere i nu reflect gradul de utilitate perceput de pacieni
i nici de opiunile medicilor.

Management financiar.
Managementul financiar reprezint procesul esenial prin care o
organizaie poate s-i ating obiectivele prin reducerea riscurilor ca
resursele financiare disponibile s fie folosite ineficient i / sau ineficace.
Conducerea oricrei organizaii trebuie s realizeze condiiile unui
management financiar eficace, motiv pentru care trebuie s dein
cunotine despre:
- sistemul de management financiar (producerea rapoartelor
financiare, costul serviciilor, planificarea cheltuielilor viitoare);
- principiile contabile care stau la baza procesului (clasificarea
costurilor, comparabilitatea informaiilor, etc.);
- rezultatele financiare ale activitii (cost per pacient);
- implicaiile rezultatelor (performana relativ a organizaiilor,
punerea n eviden a domeniilor unde poate fi crescut eficiena,
etc.)

184
Procesul de comunicare i negociere.
Comunicarea uman este un proces continuu prin care oamenii
transfer energie, emoii, sentimente i schimb semnificaii, n timpul creia
indivizii emit i recepioneaz stimuli senzoriali, simboluri, semne i semnale
care se consider c poart la plecare, semnificaia ce li se atribuie, la
sosire.

Niveluri ale comunicrii umane. Comunicarea uman se


desfoar la patru nivele distincte:
1. comunicarea intrapersonal prin care se nelege consilierea
individului cu sine nsui i determin luarea deciziilor.
2. comunicarea interpersonal care are la baz dialogul cu alt
persoan i permite s cunoatem i s ne cunoatem;
3. comunicarea n grup ce se ntlnete la nivelul micilor
colectiviti;
4. comunicarea n mas, care se realizeaz prin tehnici i metode
ce permit difuzarea de mesaje audio-vizuale ntr-un mediu larg
i eterogen, comunicare cunoscut n prezent sub numele de
mass-media.

Elementele procesului comunicrii:


1. contextul n care are loc comunicarea i prin care se nelege:
- contextul fizic (mediul real, tangibil n care se
desfoar comunicarea);
- contextul cultural (credine, tradiii, etc.);
- contextul socio-psihologic i statutul social al
partenerilor ce comunic;
- contextul temporal care se refer la momentul i ordinea
cronologic n care este plasat mesajul;
2. emitorul - receptorul subliniaz dubla ipostaz a individului,
CHIAR i n situaia comunicrii intrapersonale, concomitent
aflndu-se n situaia de emitor ct i de receptor.
3. codificarea decodificarea. Prin codificare se nelege
procedeul prin care se produc mesaje (vorbirea, scrierea,
desenul, gesticularea, etc.) i presupune traducerea gndurilor
n sunete, imagini,, caractere scrise, gesturi, etc. Decodificarea
reprezint procesul prin care se interpreteaz mesajele primite,
transformnd mesajele n emoii, sentimente, concepte, idei sau
comportamente umane. Este evident c recepionarea unei
informaii se poate realiza numai n contextul n care limbajul
este recunoscut de receptor fiind necesar existena unei
concordane ntre ceea ce a dorit s transmit expeditorul i
ceea ce a recepionat destinatarul.
4. Competena de comunicare reprezint aptitudinea de a
comunica eficace adic de a modifica de o manier dorit
gndirea, simirea sau comportamentul interlocutorului.
185
Competena presupune abilitatea de a evalua influenele
contextului asupra coninutului i formei comunicrii i utilizrii
acelei forme care s corespund contextului interlocutorilor.
5. Mesajul reprezint semnificaia, ansamblul de semne, semnale
i simboluri care o poart i media prin care emitorul comunic
cu receptorul.
6. Media (canalul) este calea prin care este transmis i distribuit
mesajul, reprezentnd att vehiculul ct i suportul acestuia.
Comunicarea interuman se caracterizeaz prin utilizarea
simultan a mai multor canale.
7. Zgomotul (perturbaiile, zgomotul de fond) este reprezentat de
factorii care nsoesc i altereaz comunicarea, distorsioneaz
mesajul manifestndu-se la nivel de media, determinnd
recepionarea unui mesaj sub alt form dect cea sub care a
fost emis.
8. Efectele sunt prezente n toate procesele de comunicare, fiind
recunoscute trei categorii:
- efecte cognitive (achiziia de informaii);
- efecte afective (dezvoltarea de afecte, emoii, atitudini,
sentimente, etc.)
- efecte comportamentale (nsuirea de norme, credine,
gesturi, deprinderi, etc.)
Nu trebuie confundate efectele comunicrii cu rspunsul primit de
emitor.
9. Retroaciunea este mesajul rspuns la stimulul expediat de
emitor.

Caracteristici ale comunicrii umane:


1.comunicarea este un proces tranzacional pentru c
partenerii de dialog sunt ntr-un permanent schimb n sensul de
predare - primire, stimul rspuns.
Tranzaciile pot fi:
- simetrice situaie caracteristic relaiei dintre
partenerii de comunicare care i reflect sau imit reciproc
comportamentele i de regul stau la baza situaiilor
conflictuale (agresivitate agresivitate, pasivitate
pasivitate, ur ur, etc.)
- complementare n cazul n care partenerii adopt
comportamente diferite i compatibile, situaie care de
regul consolideaz i armonizeaz relaiile interumane dar
pot sta i la baza unor abuzuri grave atunci cnd
comunicarea ca proces tranzacional complementar devine
dezechilibrat i rigid.
2. comunicarea este att voluntar ct i involuntar n
sensul c prin comunicare voluntar se nelege c n spatele
fiecrui act de comunicare se gsete o voina, un scop sau o
intenie. Prin noiunea de involuntar se subliniaz faptul c omul
186
comunic chiar i atunci cnd nu-i propune acest lucru. Din acest
punct de vedere trebuie subliniat c dac se dorete evitarea
comunicrii trebuie evitate situaiile de interaciune dintre parteneri.
3. comunicarea este un proces ireversibil n sensul c
mesajul odat comunicat nu se mai poate reveni la starea existent
naintea lansrii mesajului.
4. maniera de comunicare reliefeaz percepia pe care
individul o are asupra propriei sale persoane (nivelul valorii i puterii
pe care i-o atribuie siei)

Pentru nelegerea mai aprofundat a procesului comunicrii precum


i a procesului de negociere i manipulare ca instrumente manageriale este
necesar s definim i alte aspecte cum ar fi paradigma, subiectivitate,
selectivitate, gndire i procesul de percepie.
Pentru a nelege termenul de paradigm trebuie afirmat c fiecare
individ particip afectiv i mental la crearea, perceperea i reprezentarea
propriei sale lumi astfel nct realitatea perceput este diferit de realitatea
n sine. Fiecare individ posed propria sa paradigm (hart mental) a lumii
n care trieti i funcie de care i alege comportamentele.
Marea majoritate a conflictelor sau a dificultilor n comunicare sunt
generate de diferenele mari ntre paradigmele individuale.
Pentru a nelege mai bine rolul procesului de percepie n cadrul
comunicrii trebuie subliniat c percepia individual este subiectiv,
selectiv i poart amprenta propriilor procese de gndire.

Subiectivitatea exprim faptul c fiecare dintre indivizi simte lumea


exterioar ntr-un mod particular, diferit de al celorlali.
Selectivitatea subliniaz caracteristica percepiei individuale de a
reine doar o mic parte din stimuli care bombardeaz organele de sim, n
mod permanent, pe de o parte cu rol de protecie dar i cu pierdere de
informaie uneori deosebit de important.
Gndirea reprezint totalitatea proceselor prin care sunt organizate,
sistematizate, ajustate i completate informaiile obinute pentru a le da un
neles i particip la procesul cunoaterii.
Percepia reprezint procesul de contientizare a stimulilor externi
sau interni care au acionat asupra simurilor avnd la baz fenomene
senzoriale i mentale prin care ia natere imaginea primar, unitar a
obiectelor i fenomenelor care acioneaz asupra simurilor noastre.
Percepia este cea care influeneaz att stimulii ct i semnificaiile pe
care le acordm acestora fcnd ca n procesul comunicrii s nu fie o
coresponden perfect ntre mesajele emise i semnificaiile atribuite lor de
ctre destinatar.
Atenia este fenomenul de orientare i focalizare a simurilor i
psihicului asupra unui anumit stimul sau grup de stimuli determinnd
creterea eficienei captrii i prelucrrii acestora. Atenia este un proces
selectiv i se poate manifesta voluntar sau involuntar constituind un element
187
esenial pentru procesul de comunicare dar i de manipulare. In studiul i
practica comunicrii i manipulrii sunt utilizate un set de legi din psihologia
general a percepiei umane din care amintim:
1. legea pragurilor senzoriale conform creia nu orice stimul
provoac senzaii fiind necesar ca stimulul s se gseasc din
punct de vedere al intensitii ntre anumite limite (minime i
maxime).
2. legea contrastului care subliniaz c dou lucruri par i mai
diferite atunci cnd sunt puse alturi.
3. legea interreaciilor senzorilor care exprim faptul c analizatorii
senzoriali interacioneaz i pot genera senzaii mai puternice i
mai complexe dect n realitate .
4. legea semnificaiei care condiionat sau nu determin atribuirea
de sensuri i semnificaii fcnd ca sensibilitatea la un stimul s
creasc mult atunci cnd acesta are o conotaie special pentru
receptor n aa fel nct percepia este puternic chiar dac
stimulul este slab.
5. legea reciprocitii care subliniaz c relaiile interumane sunt
invariabil relaii de schimb fiind o lege a revanei i a obligaiei
deosebit de util n manipularea oamenilor.
6. legea coerenei sau a disonanei cognitive se refer la nevoia
intern de a minimiza disconfortul creat de discordana ntre
ceea ce omul simte, gndete i face.
Erori de percepie. Erorile de percepie sunt inerente fiinei umane
comunicarea uman fiind permanent alterat de acestea. Ele sunt erori
senzoriale, erori de prelucrare mental i pot fi clasificate n:
1. erori senzoriale normale datorate unor fenomene fizice obiective
(efectul de halou);
2. erori de prelucrare mental i iluzii care sunt provocate n
general de presiuni psihice n special de dorine;
3. erori senzoriale patologice.

Dei nu toi specialitii sunt de acord trebuie s mai amintim dou


categorii de percepii i anume:
1. percepia extrasenzorial ca fiind fenomenul de captare i cvasi
- contientizare a unor informaii din mediul nconjurtor, n
condiiile n care excitarea normal cu stimului reali din mediul
nconjurtor ar fi exclus;
2. Percepia subliminar (cu implicaii deosebite n marketing, etic
i psihologie) se refer la transmiterea de mesaje sub pragul
percepiei umane contiente sub forma unor excitaii energetice
slabe ce se adreseaz subcontientului subiectului uman.

Conceptul de negociere.
Ca form de comunicare reprezint procesul prin care dou sau mai
multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care
rezolv o problem comun sau a unui anumit scop. Negocierea trebuie
188
neleas ca o form de confruntare nearmat prin care dou sau mai multe
pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s
ajung la un aranjament reciproc avantajos ai crui termen nu sunt
cunoscui de la nceput.
Negocierea reprezint un proces de comunicare n care
fundamentale sunt retorica, logica i teoria argumentaiei, alturi de care
sunt hotrtoare stpnirea i utilizarea tehnicilor de comunicare
performante (ex. analiza tranzacional, programarea neurolingvistic,
narcoanaliza, etc.).
A fi un bun negociator presupune a avea contiina i dorina pentru
a ctiga mpreun cu partenerul, alturi de efortul susinut de a nva, de a
te forma n practica tiina practicii negocierii, ca tiin interdisciplinar.
Scopul negocierii l reprezint, invariabil, obinerea rezultatelor
dorite. rezultatele negocierilor sunt condiionate de trei categorii de factori:
1. factori de influenare care in de caracteristicile prilor aflate n
conflict:
- cultura;
- personalitatea;
- puterea de negociere.
2. procesul de negociere:
- pregtirea negocierii (studiul mediului extern, stabilirea
clar a obiectivelor);
- negocierea n sine (tipul i calitatea contactelor, a
comunicrii, argumentaiei, concesiilor i acordului final);
- condiiile de negociere, care sunt reprezentate de loc,
ambian, mandatul deinut, echip, auditoriu, etc.

Ca tipuri fundamentale de negociere sunt recunoscute:


1. negocierea de tip distributiv, n care se urmrete numai ctigul
unilateral n defavoarea prii adverse;
2. negocierea de tip integrativ prin care se caut maximizarea
ctigurilor ambelor pri;
3. negocierea raional prin care se ncearc s se rezolve litigiile de
poziii obiective, altele dect poziiile subiective a prilor implicate n conflict.

Exist trei principii de baz n negociere:


1. cel al avantajului reciproc prin care se nelege ajustarea
obiectivelor pentru a se ajunge la un compromis satisfctor ambelor pri;
2. principiul aciunii compensatorii, care deriv din legea psihologic
a reciprocitii, conform creia dac cineva d sau primete ceva, partenerul
va resimi dorina unui gest compensator (similar);
3. principiul moralitii i al legalitii care presupune c, n cazul
absenei specificaiilor legislative, trebuie s se stabileasc aspectele de
principii i de deontologie ce trebuie respectate pe parcursul negocierilor.

189
Un rol important n derularea negocierilor l deine definirea marjei
de negociere, care presupune o clarificare a intereselor prilor, din acest
punct de vedere negocierea prezentnd trei etape distincte:
1. etapa deschis (poziia de plecare) cnd se defineasc de
fiecare parte nivelul marjei de manevr n raport cu preteniile partenerilor.
trebuie subliniat c, n practic, valoarea unei concesii este mai mare nainte
de a fi dat dect dup ce a fost obinut.
2. etapa de ruptur care poate apare n momentul n care se
solicit depirea plafonului maxim / minim peste care un negociator nu
dorete s treac n cadrul ofertei (nivel care de obicei nu este divulgat)
putndu-se ajunge pn la ntreruperea negocierilor;
3. etapa obiectiv (ateptat) este poziia realist care echilibreaz
aspiraiile contradictorii ale negociatorilor.
Se poate spune c marja de negociere este reprezentat de zona
de acord posibil delimitat de poziiile de ruptur a prilor aflate n
negociere.

Am specificat c argumentarea i persuasiunea sunt elemente


fundamentale.
Tehnica argumentaiei se ocup de studiul teoriei i practicii
discursului i tehnicilor de comunicare care au ca scop s creasc
persuasiunea i puterea de convingere pentru a genera adeziunea i
asentimentul interlocutorului la propriile noastre aspiraii. Tehnica
argumentaiei se bazeaz, pe lng logic (ca abordare raional a
problemelor), mai ales pe componenta afectiv i emoional a
interlocutorului.
Aristotel a postulat c argumentaia i persuasiunea se realizeaz
prin interaciunea a trei stri:
- pathos-ul ca u component afectiv, emoional a fiinei umane;
- logos-ul, componenta raional, logic, cerebral;
- ethos-ul, componenta cultural a individului (valorile, normele,
tradiiile, credinele pe care le mprtete).
Nici unul din aceste elemente nu trebuie omis n procesul de
argumentare i persuasiune.

reguli de baz ce trebuie respectate n tehnica argumentrii:


1. stabilirea celei mai bune alternative de negociere nainte de
nceperea primei runde;
2. s se porneasc de la convingerea c i partenerul are i trebuie
s ctige ceva;
3. meninerea convingerii c partenerul nu contientizeaz ceea ce
are de ctigat;
4. identificarea motivelor de acceptare / refuz din partea
partenerului;
5. personalizarea mesajelor n sensul adaptrii acestora la
particularitile partenerului;
6. controlul permanent al atitudinii i comportamentului propriu;
190
7. implicarea i angajarea permanent a organelor senzoriale ale
interlocutorului.

Ca instrument n negociere (dar i n arta managementului i a


marketingului), psihologia, prin teoriile pe care le-a dezvoltat cu privire la
personalitatea uman, constituie un capitol distinct, dar care nu face obiectul
cursului. Aceasta nu ne mpiedic s amintim dou din cele mai importante
tehnici utilizate de specialiti i anume psihanaliza lui Freud i analiza
tranzacional a lui Eric Berne.
Analiza tranzacional, dezvoltat mult mai recent, este o teorie
explicativ a personalitii umane, bazat pe concepte i noiuni care ajut
s nelegem ce sunt oamenii din punct de vedere al structurii psihice i
reaciilor comportamentale. Acest tip de analiz a generat tehnici eficiente de
ameliorare a capacitii de comunicare intra i interuman, corectnd
deficienele psihice i comportamentale.
Filozofia analizei tranzaionale se bazeaz pe postulate generoase
la adresa condiiei umane:
- individul uman este cel care decide asupra propriului su destin iar
deciziile sale nodale pot fi schimbate numai de el nsui;
- toi oamenii au capacitatea de a gndi;
- oamenii sunt O.K.
( dup Ian Stuart, Vann Joines, Manuel dAnalyse Transactionelle,
Paris 1992 ).

Consensul.
Tehnici de realizare.
Consensul reprezint un acord ntre mai multe persoane n legtur
cu o anumit problem, de o manier n care nici o parte nu dezaprob total
(refuz categoric) opinia celorlali.

Realizarea consensului i dovedete utilitatea pentru:


- evaluarea nivelului de suport, precum i a opoziiei pentru o
anumit politic;
- definirea ariilor de dezacord asupra crora se ot realiza cercetri
suplimentare;
- asigurarea unei baze pentru asigurarea n cazul n care aceasta nu
se poate cuantifica tiinific.

n domeniul serviciilor de sntate, aplicarea tehnicilor specifice n


atingerea consensului este util n urmtoarele domenii:
- ngrijirile clinice individuale;
- politica organizatoric;
- identificarea prioritilor n dezvoltarea serviciilor;
- planificarea strategic;
- determinarea direciilor de cercetare.

191
In realizarea consensului se urmrete atingerea a trei obiective:
1. explorarea i definirea incertitudinilor i a diferenelor de opinie;
2. diminuarea dezacordului;
3. definirea domeniilor de nelegere i dezacord;

Ca trstur distinctiv a procesului de realizare a consensului (care


utilizeaz elementele negocierii) specificm:
- aria larg i variat de indivizi i preri exprimate;
- asigurarea reprezentativitii participative (directe) i nu
reprezentative;
- oferire de anse aproximativ egale tuturor prilor;
- asigur participanilor posibilitatea de a-i explica punctele de
vedere proprii i de a i le reconsidera.

Necesitatea utilizrii unor tehnici structurate (proceduri validate) este


dat de urmtoarele aspecte:
- exist tendina anumitor indivizi de a domina discuia;
- tinerii sunt, de regul, inhibai n a-i exprima dezacordul de opinie
n fa celor care au statut de seniori;
- indivizii au, de regul, dificulti n a-i remodela propriile opinii fa
de alii:
- exist teama natural de a nu fi considerat naiv sau arogant.

Tehnici utilizate n realizarea consensului.


I. Conferine de realizare a consensului.
II. Ancheta Delphi.
III. Tehnica grupului nominal.

Gestionarea conflictelor.
Unul din rolurile importante ale unui manager este de a gestiona
conflictele (rezolvarea conflictelor).
Conflictul bine gestionat poate constitui factor de progres sau poate
avea consecine devastatoare n momentul n care managementul nu se
preocup de acest tip de aspect.
Prin conflict (conform DEX) se nelege: ciocnire de interese,
nenelegere, dezacord, antagonism, ceart, diferend, discuie (violen).
Contradicie ntre ideile, interesele sau sentimentele diferitor aciuni,
care determin desfurarea unor anumite tipuri de aciuni.
Dac la nceputul studierii tiinifice a conflictului s-a pus accent pe
conceptele de competiie, cooperare sau auto-orientare n anii 30 Lewin
propune teoria cmpului care permite analiza dinamicii conflictului utiliznd
concepte de sistem de tensiune, foarte impulsive, fore inhibitorii, proprii
sau induse, nivel de aspiraie, situaii interdependente etc.
Acest tip de analiz definete trei tipuri fundamentale de conflicte de
tip apropiere apropiere, evitare evitare, apropiere evitare.

192
O contribuie major n conflictologie a adus-o lucrarea Teoria
jocurilor i comportamentul economic a lui Van Neumann i Morgenstern
(1944) i care subliniaz ca prile n conflict se caracterizeaz prin
interdependen i destine care se mpletesc, mai mult dect ideea de
minimizare a pierderilor n faa unui adversar puternic.
Se recunoate c interesele de cooperare i interesele competitive
se mpletesc n orice situaie conflictual, genernd natur mixt a motivului
conflictului. Tipul particular de combinaie (mixtur motivaiilor conflictuale)
genereaz i va influena derularea specific fiecrui conflict.
S-a ajuns, treptat, s se contientizeze faptul c natura conflictului
nu este numai o lupt competitiv.
Matricele jocului au permis (chiar experimental) s faciliteze
definirea precis a structurii recompensei neateptate pentru actori, i care i
contientizeaz de interdependena dintre ei.
n analiza conflictului este necesar s se gseasc rspunsuri la un
set de 5 probleme majore.
1. definirea condiiilor care genereaz un proces constructiv
sau distructiv de gestionare a conflictelor.
S-a demonstrat c n cazul n care prile ar avea orientare mai
cooperant dect competitiv rezultatele (efectele) vor fi de natur
constructiv, cu reducerea nivelului distructiv.
Este de citat ca semnificativ legea brut a lui Deksch despre
relaiile sociale procesele caracteristice i efectele provocate de un anumit
tip de relaii sociale (de cooperare sau competitive) tind s provoace la
rndul lor acelai tip de relaii.
Altfel spus cooperarea genereaz i este generat de o afinitate
perceput n crezuri i atitudini adic de disponibilitatea de a ajuta, de
deschiderea pentru a comunica, sensibilitate de interesele comune si
neaccentuarea celor opuse i o orientare pentru sporirea reciproc a puterii
mai mult dect pentru majorarea diferenelor de putere.
Competiia genereaz i este generat de folosirea coerciiei, de
amplificarea diferenelor de putere, comunicarea slab etc.
2. definirea situaiilor, strategiilor i tacticilor care fac ca una din
pri s aib un succes mai mare dect cealalt parte implicat ntr-o
situaie conflictual.
Literatura de specialitate (n special politologic) s-a ocupat de
aceast problem fiind descrise strategii i tactici ce pot fi utilizate pentru
ctigarea conflictelor. Din acest punct de vedere amintim lucrrile lui:
- Machiavelli care subliniaz rolul utilizrii puterii n mod ct mai
eficace n sensul intimidrii i copleirii adversarului;
- Potter, a pus accentul pe manevrarea bunvoinei, disponibilitii
de cooperare i politeii adversarului n scopul de a-l determina s
nu-i mai poat controla reaciile;
- Alinski propune o tehnic inspirat din artele mariale, bazat pe
hruire i derutarea adversarilor.
Trebuie remarcat c literatura abund n idei pe aceste teme
(strategii i tactici de a ctiga conflictele) dar studiul lor tiinific este abia la
193
nceput, fiind mai profund cercetate aspectele conflictelor n special
aspectele de ignoran, duritate, beligeran ca manifestri n ncercarea de
a avea ctig de cauz precum i rolul puterii n rezolvarea conflictelor.
n ceea ce privete definirea puterii n negociere aceasta este
neleas ca i capacitatea fiecrui actor de a produce un ru adversarului
su.
3. care este determinismul naturii acordului ntre prile aflate n
conflict? Rspunsul la aceast ntrebare este sugerat de analiza factorilor
cognitivi i normativi care i fac pe oameni s accepte un posibil acord i s l
considere just pentru acel context. n literatura de specialitate se utilizeaz
termenul de tranzacie n sensul unui acord ntre pri care stabilete ce va
primi i va da fiecare n cadrul unei convenii stabile ntre ei, fiind considerat
ca o norm social.
n finalizarea acordului, ca form de aplanare a conflictului, un rol
important l deine percepia individual i aplicarea principiului justiiei
distributive, n care se opereaz cu conceptele de echitate, egalitate i
necesitate.
4. dac i cum trebuie utilizai negociatorii pentru a canaliza
conflictele ctre forme de cooperare? Aceast analiz se face cu scopul de
utilizare eficient a strategiilor de dezamorsare a conflictelor. Patru direcii
trebuie urmrite pentru acest scop:
a. stabilirea de aliane cu fiecare parte aflat n conflict.
b. mbuntirea climatului;
c. comunicarea problemelor;
d. exercitarea de presiuni n scopul realizrii acordului.
5. dac oamenii pot fi i cum pot fi educai pentru a menine
conflictele ntr-o manier constructiv. Direciile de instruire n acest sens
presupun urmtoarele aspecte:
a. s se defineasc i s recunoasc tipul de conflict n care este
implicat prin ncadrarea n una din urmtoarele categorii:
- conflicte de sum 0 (de tip ctig - pierdere);
- conflicte mixte n care ambii pot ctiga, ambii pot pierde, unul
poate ctiga i cellalt pierde, etc.;
- conflictul pur de cooperare n care ambele pri pot ctiga sau
ambele pot pierde.
b. contientizarea cauzelor i consecinelor violenei mai ales n
clipele de furie.
c. necesitatea de a nfrunta conflictul i de a-l nu evita.
Este de subliniat c trebuie nvat care este categoria de conflicte
care trebuie evitat. (Ex.: conflicte de sum 0 n care nu ai nici o ans de
ctig).
d. dezvoltarea respectului pentru tine i interesele tale alturi de
respectul pentru ceilali.
e. necesitatea de a face distincie ntre noiunile de interese i poziii,
n sensul c uneori interesele pot s fie comune (similare) dar poziiile
diferite.

194
f. definirea propriilor interese ca i pe ale celeilalte pri n scopul
identificrii aspectelor comune i compatibile n ncercarea de cooperare
pentru rezolvarea problemelor.
g. n cadrul comunicrii se va pune mare accent pe ascultare i pe
verificarea modului n care i-au fost nelese mesajele.
h. trebuie urmrite i evitate tendinele naturale pentru subiectivitate,
gndire stereotip, concepii sau judeci greite.
i. dezvoltarea abilitilor necesare n rezolvarea conflictelor dificile:
- ridicarea pragului de vulnerabilitate la aciunile de
intimidare;
- comunicarea deschis a ceea ce deranjeaz din parte
cealalt;
- renunarea de a rspunde de manier similar la un
comportament necorespunztor (trebuie criticat comportamentul i
nu persoana).
j. contientizarea propriilor reacii posibile n diferite momente a
situaiilor conflictuale;
k. meninerea moralitii pe parcursul derulrii conflictului .

In gestiunea conflictelor trebuie urmrit, analizat i definit orientarea prilor


fa de conflict pentru a caracteriza orientarea motivaional a prilor
precum i pentru a evalua nivelul individual de preocupare pentru sine ct i
pentru partea advers. Sunt recunoscute trei categorii de orientri
motivaionale n contextul unui conflict:
1. de cooperare n cazul n care exist un interes pozitiv i reciproc
pentru binele comun;
2. individualist atunci cnd se constat lipsa de preocupare
pentru interesele celuilalt;
3. competitiv n situaia n care o parte dorete s reueasc mai
bine i in detrimentul celeilalte pri.
Prin combinarea celor trei orientri de baz n practic se ntlnesc nou
tipuri de combinaii ale orientrilor motivaionale.
Alt aspect important l constituie caracterizarea i definirea tipului de
problem specific tipului de problem specific fiecrui conflict. Din acest
punct de vedere intereseaz:
1. tipul problemei (conflict de sum zero, etc.);
2. dimensiunea conflictului, accentund faptul c n conflictele
distructive se constat tendin de escaladare i amplificare.
Dimensiunea conflictului poate fi definit ca fiind egal cu
diferena rezultat prin compararea rezultatelor pe care le va
avea una din pri dac ctig conflictul, cu valoarea
rezultatului pe care l va obine cealalt parte n cazul n care
ctig conflictul.
3. controlul problemei reprezint capacitatea de a controla
importana a ceea ce este perceput ca litigiu i prin care se
poate mpiedica cursul spre forme distructive al conflictului.

195
4. rigiditatea problemei al crui nivel este generat de lipsa
perceperii i a altor alternative satisfctoare pentru
satisfacerea intereselor aflate n disput. Un rol important n
rigiditatea problemei l deine limitrile motivaionale i
intelectuale.
5. contextul socio-cultural n care evolueaz conflictul n sensul c
diferenele culturale pot fi bariere n calea interaciunii.
6. definirea elementelor care pot determina perpetuarea i
escaladarea conflictelor pentru care enumerm:
1. situaiile sociale anarhice;
2. orientrile de sum zero sau competitive;
3. existen conflictelor interne la nivelul prilor care sunt
transferate la nivelul conflictului cu cealalt parte;
4. rigiditatea cognitiv;
5. judecile i percepiile greite;
6. angajamente nesbuite;
7. orientarea ctre conflicte abstracte.

Negociatorii au nevoie de patru categorii de abiliti pentru a se


angaja cu anse sporite n gestionarea conflictelor:
1. capacitatea de a stabili relaii eficiente cu prile aflate n
conflict, bazate n primul rnd pe un nivel ct mai nalt
de ncredere;
2. capacitatea de a genera o atitudine de cooperare ntre
pri
3. abilitatea de a forma un mediu de lucru n care deciziile
s fie luate n echip;
4. cunotine suficiente despre caracteristicile particulare
fiecrui conflict

Controlul.
Controlul este strict legat de procesul de planificare si presupune
evaluarea sistematica a activitilor n scopul de a asigura ca ele se
deruleaz conform cu prevederile si da corecta eventualele devieri negative.
Procesul de control implica msurarea performantelor, compararea
lor cu standardele n vederea aplicrii de masuri corective.

Tipuri de control.
Dup gradul de cuprindere se poate realiza un control total sau un
control parial.

n raport cu nivelul ierarhic se pot realiza controale la nivel strategic


sau la nivel tactic - operaional.

196
Dupa pozitionarea controlului n raport cu momentul desfurrii
operaiilor se poate institui:
- precontrolul (anticiparea problemelor);
- controlul curent;
- postcontrolul (tip feedback);
Controlul financiar este forma cea mai sintetica a controlului si se
realizeaz la nivelul superior al conducerii organizaiilor. Pentru acest tip de
control se utilizeaz indicatorii financiari contabil ai firmei care deriva din
datele de bilan si al contului de rezultate (contul de profit si pierderi).
Tipuri de indicatori recomandai de Banca Mondiala:
- indicatori de lichiditate (prin lichiditate se nelege
capacitatea organizaiei de a achita datoriile pe termen scurt
din activele curente);

Managementul calitii.

Economitii definesc calitatea ca pe acel set de caracteristici al


bunurilor, oferite de o organizaiei clienilor si satisfcndu-le acestora
nevoile, n timp util, la locul i costul accesibil innd cont de constrngerile
din mediu.
Calitatea are alt coninut funcie de poziia celui care o analizeaz,
productor (furnizor), consumator sau intermediar (n cazul nostru terul
pltitor).

Donabedian definete calitatea serviciilor de sntate ca pe nivelul


de echilibru existent ntre beneficiile i prejudiciile aduse sntii generate
de acestea.

Maxuell analizeaz calitatea serviciilor medicale din punct de


vedere al acceptabilitii, al relevanei la nevoi, echitii, acceptabilitii
sociale, eficienei i eficacitii acestora.
Nu exist o definiie unic a calitii care s poat fi aplicat n toate situaiile
pentru serviciile de sntate.

Se face afirmaia calitatea nu cost nimic n sensul c dac


fiecare realizeaz corect ceea ce i propune de la nceput, non-calitatea nu
exist, nu este nevoie s fie corectate greelile, n-ar mai fi nevoie de
personal numeros de monitorizare i nu s-ar mai pierde clieni. Non-calitatea
i supra-calitatea sunt atributele cele mai costisitoare ale unui produs.

Importana calitii n strategia unei organizaii este generat:


- n sectorul privat deoarece garanteaz meninerea unui volum de
vnzri care asigur profitabilitatea i existena ntreprinderii;
- n sectorul public (unde nu acioneaz mecanismele economiei de
pia) calitatea servete ca criteriu de alocare de resurse.

197