De La Sociología A Los Negocios

De la sociologa a los negocios
(Por Alfredo Sainz) - Manuel Ribeiro dio sus primeros pasos laborales como
socilogo. Empez a trabajar en un programa que impulsaba el Ministerio de
Bienestar Social que buscaba aportar algn tipo de solucin a los problemas
que enfrentaban los habitantes de los barrios ms carenciados de todo el pas.
Treinta aos despus, retom algunos lineamientos de ese programa para
disear su plan de crditos dirigidos a la base de la pirmide.
El plan de crditos de la cadena Ribeiro permiti que ms de 100.000 hogares

de bajos recursos pudieran acceder a la compra de algn electrodomstico.
.Mucho antes de hacerse cargo del negocio de la familia, Manuel Ribeiro dio
sus primeros pasos laborales como socilogo. Tras terminar la carrera de
Sociologa en la Universidad Buenos Aires, el nieto del fundador de la cadena
de electrodomsticos ms grande de la Argentina empez a trabajar en un
programa que impulsaba el Ministerio de Bienestar Social que buscaba aportar
algn tipo de solucin a los problemas que enfrentaban los habitantes de las
villa miseria y los barrios ms carenciados de todo el pas. Treinta aos
despus, el socilogo ya como dueo de la cadena Ribeiro- retom algunos
lineamientos de ese programa para disear su plan de crditos dirigidos a la
base de la pirmide, gracias al cual ms de 100.000 hogares de bajos recursos
pudieron acceder a la compra de algn electrodomstico.
La prueba piloto comenz en la villa 1.11.14, uno de los barrios ms pobres de

la ciudad de Buenos Aires, y que es conocido periodsticamente como la capital
del paco (pasta base), ya que desde esta zona se abastece gran parte de la
droga que se vende en Buenos Aires.
El primer paso en el Bajo Flores fue la seleccin del grupo de referentes. En la

empresa destacan que la bsqueda estuvo orientada a mujeres, que ya
tuvieran familias y que por lo tanto ofrecieran, a priori, un grado mayor de
responsabilidad. En su mayora se trataba de amas de casa que casi sin
excepciones nunca haban tenido un empleo formal y en muchos casos no
haban podido terminar el colegio secundario.
La tarea de estas referentes barriales es ofrecer los productos que tiene

Ribeiro y seleccionar a las personas que estn en condiciones de acceder al
programa de Crditos de Alta Confianza, determinando cul es su capacidad de
pago y por lo tanto el monto del prstamo que pueden tomar. En todos los
casos, la compra efectiva del producto y la cancelacin de las cuotas no estn
a cargo de las facilitadoras y deben realizarse en la sucursal ms cercana a
cada barrio que tiene Ribeiro.
En el caso del Bajo Flores, la sucursal de referencia estaba ubicada a veinte

cuadras de la villa en la esquina de Nazca y Rivadavia y rpidamente se
convirti en uno de los locales ms exitosos de la cadena, trabajando con una
oferta comercial muy focalizada en la demanda de los hogares de menores
recursos: lavarropas, heladeras, cocinas y herramientas de trabajo.
LOS NEGOCIOS DE LA SEMANA
Un grupo espaol apuesta a la soja
El grupo espaol Leche Pascual concret la adquisicin del 50 por ciento de la

compaa canadiense Yeliv, que comercializa la marca de bebidas de soja
Aureeva. Los espaoles, adems, tienen una opcin de compra por el 50 por
ciento restante. Se trata de una adquisicin estratgica que significa nuestra
puerta de entrada a Estados Unidos y que afianza la apuesta internacional por
una alimentacin saludable, adelant Ignacio Urbelz, director del proyecto
internacional de soja de la compaa.
El objetivo de Leche Pascual es convertirse en el primer lder verdaderamente

global de bebidas de soja, comenta Urbelz, quien precis que el proceso de
expansin de la compaa ser similar al realizado en el Reino Unido, donde
tambin acaban de desembarcar con la puesta en marcha de una filial propia.
El modelo ser parecido al que montamos en el Reino Unido, con la
constitucin de una filial local, la contratacin de un pequeo equipo comercial
y comienzo de las operaciones, enviando el producto ya envasado desde
Espaa, explicaron en la empresa.
Zara cierra locales en Espaa
La crisis de la economa espaola est impactando de lleno en los balances de

Zara. La empresa galleta Inditex, duea de la marca de ropa, inform que
durante el primer trimestre de 2013 concret el cierre de 29 tiendas en su pas,
mientras que contina con su plan de expansin internacional.
Un vocero del grupo fundado por Amancio Ortega que le disputa a Bill Gates
el ttulo de hombre ms rico del mundo- justific la reduccin en el nmero de
establecimientos a la relocalizacin de tiendas en mejores zonas comerciales,
sin que apenas haya variado el total de la superficie comercial.
Al 30 de abril de 2013, el grupo dispona de 6.058 tiendas en 86 pases y

China se consolid como el segundo mercado de Inditex detrs del espaol,
con la apertura de diez nuevas tiendas en el primer trimestre, hasta sumar 406
establecimientos.
Walmart vende sus restaurantes en Mxico

La cadena Walmart confirm que tiene en venta su divisin de restaurantes en
Mxico, que rene a 365 sucursales con sus marcas Vips, El Portn, Raggazi y
La Finca. Entre los candidatos a quedarse con el negocio figuran el grupo Alsea
que tiene la licencia para la regin de Starbucks y Burger King-, Femsa (la
principal embotelladora de Coca-Cola en Amrica Latina- y las cadenas de
retail Soriana y Comercial Mexicana.
l xito en los negocios y en la vida
Nuevos horizontes para los negocios, entornos en transformacin esconden

oportunidades, para las que hacen falta crear nuevas formulas, despertar y
desarrollar nuevas competencias profesionales. Juntos cambiamos las cosas,
hacemos que sucedan, compartiendo los desafos avanzando juntos.Y todo en
clave de factor emocional , eje de la estabilidad interior para generar cambio
exterior
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Organizacin, Sociologia, Sostenibilidad | Etiquetado como Economia,
psiconomia, Sociedad | Deja un comentario |
Estamos a un ao de revueltas globales segn un grupo de tericos en

sistemas complejos
17 septiembre, 2012
septiembre 15, 2012 por maestroviejo
Cal es la razn nmero uno por la que se produce una revuelta? Los motivos
justificables por los que los humanos oprimidos se revelan son muchos
pobreza, opresin, marginacin, etc pero el principal es mucho ms primario
que los anteriores. El hambre, as de simple. Si hay un factor que provoca de
forma segura la revolucin social es la escasez o el elevado precio de la
comida. As lo sostiene un grupo de tericos en sistemas complejos de
Cambridge, y tiene sentido.
En un documento de 2011 , los investigadores del Instituto de Sistemas
Complex dio a conocer un modelo que explica por qu precisin las olas de
disturbios que asolaron el mundo en 2008 y 2011 se estrell cuando lo
hicieron. El nmero uno fue determinante encarecimiento de los alimentos. Su
modelo identificado un umbral preciso para los precios mundiales de los
alimentos que, si se rompe, podra dar lugar a disturbios en todo el mundo.
La revista Technology Review del MIT , explica cmo el modelo de CSI obras:
La evidencia proviene de dos fuentes. La primera son los datos recogidos por
las Naciones Unidas que traza el precio de los alimentos contra el tiempo, el
ndice de alimentos llamado precio de la Organizacin para la Alimentacin y la
Agricultura de las Naciones Unidas. El segundo es la fecha de disturbios en
todo el mundo, cualquiera que sea su causa Plot los datos, y se ve as.:
Bastante simple. Los puntos negros son los precios de los alimentos, las lneas
rojas son los disturbios. En otras palabras, siempre que el ndice de precios de
alimentos de la ONU, que mide la evolucin mensual de los precios de una
canasta de alimentos bsicos, sube por encima de 210, las condiciones
maduren para el malestar social en todo el mundo. CSI no alega que el
incumplimiento de 210 inmediatamente conduce a disturbios, obviamente, slo
que la probabilidad de que los disturbios en erupcin crece mucho mayor.
Durante miles de millones de personas en todo el mundo, los alimentos
comprende hasta un 80% de los gastos de rutina (para los ricos del mundo la
gente como t y yo, es como un 15%). Cuando los precios de saltar, la gente
no puede permitirse otra cosa, o incluso la propia comida. Y si usted no puede
comer, o peor, su familia no puede comer pelear contigo.
Pero cmo es exacto es el modelo? Una ancdota del contorno investigadores

en el informe nos ofrece una idea. Escriben que el 13 de diciembre de 2010,
se present un informe del gobierno de analizar las repercusiones de la crisis
financiera mundial, y directamente la identificacin del riesgo de malestar
social e inestabilidad poltica debido a los precios de los alimentos. Cuatro das
ms tarde, Mohamed Bouazizi se prendi fuego para protestar por los precios
de los alimentos en Tnez. Y todos sabemos lo que pas despus .
En la actualidad, el ndice de precios de los alimentos es de alrededor de 213,

donde se ha mantenido durante meses-ms all de la punta del umbral
identificado. Bajo rendimiento de maz en los EE.UU., el productor ms
importante del mundo, ha ayudado a mantener los precios altos.
Las recientes sequas en los Estados Unidos del Mid West amenazan con
causar una catstrofe global, Yaneer Bar-Yam, uno de los autores del informe,
recientemente le dijo a Al Jazeera . Cuando las personas son incapaces de
alimentarse y alimentar a sus familias, la perturbacin social generalizada se
produce. Estamos al borde de una nueva crisis, la tercera en cinco aos, y es
probable que sea peor todava, capaz de causar disturbios nuevos alimentos y
la agitacin a la par de la Primavera rabe.
Sin embargo, el costo de los alimentos an no ha subido bastante a los niveles

catastrficos alcanzados el ao pasado. En la poca de los disturbios cum-
revoluciones, vimos el ndice de precios de los alimentos se disparan a travs
de 220 puntos e incluso empujar 240. Este ao, hemos bastante consistente
flotaba en el rango de 210-216 derecha a lo largo de la cspide de peligro. Pero
CSI espera una tendencia peligrosa en los precios de los alimentos para
continuar. Incluso antes de que el clima extremo revueltos precios de los
alimentos este ao, su informe de 2011 predijo que la gran brecha prximo
tendra lugar en agosto de 2013, y que el riesgo de ms disturbios en todo el
mundo seguir. As que, si las tendencias celebrar, estos tericos de sistemas
complejos decir que somos menos de un ao y contando a partir de una bola
de fuego del malestar global.
Pero la realidad es que esas predicciones son ahora casi imposible de hacer.
En un mundo bien calentado por el cambio climtico, los fenmenos
meteorolgicos extremos impredecibles, como la sequa que ha consumido el
60% de los Estados Unidos y el calor rcord que ha matado a su ganado son
ahora la norma. Hace apenas dos aos, las olas de calor en Rusia paralizado su
rendimiento de grano y asest un golpe devastador a los mercados mundiales
de alimentos-el verdader
Y se va a poner peor y peor y peor. Debido al cambio climtico agrava los

desastres como estos, el precio promedio de los alimentos bsicos como el
maz podra ms que duplicarse en los prximos 20 aos en comparacin con
el ao 2010 los precios de tendencia, un nuevo informe de Oxfam revela. El
informe detalla cmo los pobres sean an ms vulnerables a los cambios
climticos inducidos por los shocks de precios de alimentos que se pensaba.
Despus de todo, hemos cargado los dados del clima, como James Hansen de
la NASA le gusta decir, y las posibilidades de este tipo de desastres que
despliegan son mayores que nunca.
Todo esto se quiere decir que el tiempo que el cambio climtico sigue
avanzando, parece que nada puede detener eso ahora-y mantener un sistema
mundial de alimentos perennemente sujetos a alzas de precios voltiles y
explotacin de los especuladores , sin una reforma, nuestro mundo ser un
cada vez ms inquieto uno. El hambre viene, y tambin lo son los disturbios.
http://eternityspain.wordpress.com/2012/09/11/estamos-a-un-ano-de-revueltas-
globales-segun-un-grupo-de-teoricos-en-sistemas-complejos/
Fuente: La Repblica
Buenos das a tod@s.
Propongo lo siguiente.
Deben ustedes en trabajo en tandem, localizar al menos tres espacios

institucionales peruanos en los que se desarrollen estrategias de promocin de
la actividad emprendedora describiendo en pocas palabras a cada de ellas.
Realice una aproximacin a las directrices de cada uno de los programas

desde una perspectiva comparativa. para ello puede utilizar una matriz de
doble entrada..
Identifique las herramientas principales que propone cada una de estas

instituciones.
Organice su informe.
Publquelo en esta plataforma haciendo click en -responder-.
Muchas gracias por su participacin.
Es una atencin de
Luis Miguel Arias Martnez
Profesor de Sociologa de la Empresa
Escuela de Sociologa
Facultad de Ciencias Sociales
Incubadoras de empresas: una nueva opcin para que despegue su negocio. La

Repblica. Sabado, 19 de octubre de 2013
La Piscombi de Bavura, empresa incubada por CIDE-PUCP (Foto: La

Repblica)
Si usted est pensando en poner un negocio propio pero teme fracasar en el

intento entonces es probable que sea el momento de trabajar de la mano con
las incubadoras de empresas. Qu son? Cmo lo pueden ayudar? Gwendolyn
Snchez, jefa del Sistema Incubadora de Empresas CIDE-PUCP, nos cuenta
sobre este innovador sistema empresarial.
Una incubadora de empresa es el acompaamiento a todos los

emprendedores que tienen una idea de negocio, pero que necesitan reducir
ciertos riesgos para poder implementarlo y llevarlo a cabo, seala Snchez.
Una de las empresas modelos que han surgido con ayuda de este
acompaamiento es la Piscocombi Baruva, empresa peruana que busca
promover el pisco a nivel mundial.
Snchez sostiene que Baruva ha surgido con el tema de la barra mvil. Ellos
llevan el Pisco a nivel nacional y desde hace dos aos consecutivos participan
en la reconocida feria gastronmica Mistura
Quines pueden acceder a este acompaamiento? Aqu los requisitos:

Emprendedores que tengan una idea de negocio, tener entre 18 a 45 aos de
edad y no figurar como negativo en la central de riesgo
Si est interesado en poner su negocio en manos de estas incubadoras, lo

podr hacer durante la postulacin anual que va hasta el 22 noviembre.
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By consultoriodelainnovacion, on 19 octubre, 2013 at 20:35, under Tareas

2013 - 2, Tendencias. 33 comentarios
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Flor de Mayo, empresa social donde se borda el futuro de mujeres indgenas
l gur de los inventores rurales. La Repblica. Domingo, 20 de octubre de 2013
Comentarios
rosmery padilla hizo On 28 octubre, 2013 at 20:05
Permalink | Responder
EMPRESARIOS EMPRENDEDORES PERUANOS
CALZADOS SPORT DEPORTIVOS SEGURIDAD INDUSTRIAL GATAPPIELLAR

PERU
1-GATAPPIELLAR PERU SAC, empresa peruana que fue constituida con el

objetivo de brindar servicios a las industrias, fabricando calzados sport
deportivos especialmente diseados y desarrollados para la seguridad
industrial y proteccin personal.Captamos las necesidades y requerimientos de
los empleados de las distintas empresas diseando calzados eficientes,
modernos y seguros para los trabajadores.Somos fabricantes y distribuidores,
logrando efectividad y fidelidad con el cliente, forjando confianza y
seguridad.Trabajamos con esmero, dedicacin, profesionalismo, honestidad y
responsabilidad, lo que nos permite darle a nuestros clientes la mejor
respuesta a sus necesidades.
En un solo concepto GATAPPIELLAR PERU SAC constituye innovacin y

reingenieria en calzado.
2-OASIS CLUB MARCA EXCLUSIVA PARA CABALLEROS
Es una empresa peruana dedicada a la confeccin de ropa para caballeros ,

que ofrece productos exclusivos y de buena calidad su misin es Posicionarse
como la empresa de confeccin de prendas de vestir masculina ms
importante del Per y de esta manera llegar a ms pases en mundo
3-. FINANCIERA CREDIESCOTIA(PERU)
Esta es una empresa financiera del Grupo crediescotia Per, especializada en

el segmento de la micro empresa y de la banca de consumo. Ahorros, crditos
y seguros.
Waly Mantilla On 31 octubre, 2013 at 11:55
GRUPO CERVECERO BACKUS JOHNSTON
Misin
La misin de Backus es:Producir y comercializar bienes y servicios de ptima

calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para
el mercado local como de exportacin.
Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.
Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas

modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.
ALGUNAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategia Actual
Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida,

consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin
Backus es:
1. Competitividad, se conoce que la empresa tiene dentro de sus planes

anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la
Productividad en todos los procesos y en los productos finales.
2. Tecnologa, la empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas

tecnologas en lo que se refiere a produccin cervecera, segn muestran sus
memorias anuales de inversin.
3. Financiero, es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y

solvencia econmica, y es considerada como una de las empresas ms
atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
TEXTIL DEL VALLE S.A
1. Empresa Peruana fundada en Noviembre del ao 1987 con 135 trabajadores
2. Planta industrial ubicada en la ciudad de Chincha.
3. rea de terreno inicial 10,000 m2 actual 140,000 m2
4. Personal empleado 2950 personas.

MISIN
rindamos a nuestros clientes capacidad y flexibilidad de produccin de
manera confiable y segura. Buscamos asegurar su satisfaccin y fidelidad

mediante el ejercicio de un liderazgo en la creacin y mantenimiento de una
actitud de mejora continua que nos lleve a la excelencia en la gestin de todos
los recursos de la empresa. De sta manera garantizamos un producto de la
mejor calidad al costo ms competitivo.
TOPY TOP
1. Visin:
Ser la empresa lder en la fabricacin y comercializacin de prendas de vestir

de algodn en el mercado peruano y el extranjero.
2. Misin:
Vestir al mundo con las prendas de alta calidad Topy Top.
Topy Top basa su estrategia en un convencimiento que el xito del negocio

est en los altos estndares de calidad y en la satisfaccin del cliente.
ALGUNOS OBJETIVOS ESTRATGICOS:
* Ofrecer prendas y telas acabadas de acuerdo a las especificaciones de los

clientes, en los plazos pactados y con rentabilidad para la Empresa.
* Mantener una infraestructura con tecnologa de punta que asegure el poder

optimizar los procesos.
* Contar con personal ejecutivo, administrativo y operativo altamente

calificado.
* Disear y elaborar programas orientados a la satisfaccin personal, familiar y

social.
APRECIACIN CRTICA:
A mi parecer todas las empresas mencionadas tan solo buscan el ambito

lucrativo y solo unas cuantas buscan ofrecer en verdad productos y servicios
de buena calidad a precios cmodos. pero que se hace es el bum de la
innovacin, pero que sea una innovacin de calidad seores y que no sea para
solo un sector sino que se abierto para todos, pero con la misma calidad.
Gracias.
consultoriodelainnovacion On 3 noviembre, 2013 at 8:09
A ver chicos
Concntrense un poquito en la tarea propuesta.
Deben ustedes en trabajo en tandem, localizar al menos tres espacios

institucionales peruanos en los que se desarrollen estrategias de promocin de
la actividad emprendedora describiendo en pocas palabras a cada de ellas.
Realice una aproximacin a las directrices de cada uno de los programas desde
una perspectiva comparativa. para ello puede utilizar una matriz de doble
entrada..
Tres espacios institucionales y comparar sus propuestas no comparar

estrategias empresariales. Se trata de revisar polticas pblicas y privadas de
fomento de la empresarialidad no de revisar estrategias empresariales. Eso
creo que lo ven en otra materia.
nimo
Maria Alvarado Tena On 4 noviembre, 2013 at 10:44
Permalink
disculpe profesor..ya tengo mi cuadro listo pero no se como subirlo en el

comentario :(
solo sube texto
- PERUINCUBA
La Asociacin Peruana de Incubadoras de Empresas es una Asociacin Civil sin

fines de lucro que agrupar de manera gremial a las instituciones con
incubadoras de empresas peruanas, fomentarlas, representarlas y defender sus
intereses, ante entidades pblicas y privadas, nacionales e internacionales,
promoviendo el desarrollo nacional a travs del impulso brindado al
surgimiento y consolidacin de empresas que desarrollen, o hagan uso, de la
tecnologa y promoviendo la relacin entre la generacin de conocimiento y la
actividad empresarial.
CENTRO DE DESARROLLO EMPRENDEDOR CDE (UNIVERSIDAD ESAN)
El Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN fomenta la

investigacin para el emprendimiento con la finalidad de generar
conocimientos que servirn de base para el anlisis de la actividad
emprendedora y el diseo y aplicacin de polticas pblicas que permitan
mejorar el entorno empresarial de nuestro pas
El CDE-ESAN ha realizado diversas actividades para promover la generacin de

empresas en nuestro pas. Entre estas actividades destacan nuestras
competencias de planes de negocios y nuestro proyecto de incubacin de
empresas..
Esta lnea estratgica proporciona asesora de tipo empresarial durante todo el

proceso de crecimiento del negocio, orientando al empresario en la
identificacin de problemas e implementacin de soluciones
CENTRO DE INNOVACIN Y DESARROLLO EMPRENDEDOR DE LA PUCP (CIDE

PUCP)
El Centro de Innovacin y Desarrollo Emprendedor (CIDE) es la unidad de la

PUCP dedicada a la promocin de la cultura emprendedora dentro y fuera de la
comunidad universitaria. El CIDE promueve la creacin y el desarrollo de
empresas que aprovechen la formacin y conocimientos desarrollados en la
PUCP para la generacin de bienes y servicios con valor agregado, y apoya la
introduccin de los mismos en los mercados nacional e internacional.
OTRAS INSTITUCIONES
Centro de Emprendimiento de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL)
Instituto de Innovacin y Promocin para el Emprendimiento Universitario

(Universidad San Martn de Porres)
Centro de Iniciativas Emprendedoras de la Universidad Ricardo Palma (CIE)
Centro de Emprendimiento Continental de la Universidad Continental
Centro de Emprendimiento de Negocios del Instituto del Sur
Colectivo integral de Desarrollo
Profesor buenos dias.!
No puede colgar el cuadro comparativo pero ah le dejo una pequea

descripcin de cada una de las instituciones, le pido me permita en clase
mostrarle en cuadro que elabore. Gracias
consultoriodelainnovacion On 6 noviembre, 2013 at 18:11
Permalink
Muchas gracias Mara por el aporte. Es posible conocer los servicios de tipo
empresarial que brindan?. En qu consisten?
Gracias de nuevo.
Atentamente
Luis Miguel Arias
ishabel1993 On 14 noviembre, 2013 at 11:11
hola que tal :
*Kola Real fue fundada en 1988 por la familia Aaos. Un grupo de seis
hermanos y sus padres crearon la empresa en el patio de su casa para lograr
ms ingresos, debido a que no podan vivir de su fuente normal, la agricultura,
porque el terrorismo asolaba al Per en ese tiempo.
*Petroper tuvo, desde su fundacin 24 de julio de 1969, protagonismo en la

economa del pas. Super con xito los grandes desafos que le pusieron al
frente las condiciones polticas, administrativas y macroeconmicas.
*El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la
Unin.
En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo

Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus
por las de Piura y Sullana.
La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo

una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se
construy el edificio Sede La Merced, cuyos bellos acabados han llevado al
Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histrico.
Rosmery Ps On 20 noviembre, 2013 at 19:45
profesor disculpe , creo k esa parte no entend lo volver hacer de nuevo ,

espero k estabes este bien
El crecimiento econmico que experimenta el Per desde el ao 2001 ha
permitido a los emprendedores con ideas innovadoras, plasmar estas, con
xito, en un mercado que en el pasado se caracteriz por tener productos y/o
servicios buenos, bonitos y baratos, pero no necesariamente novedosos.
La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la

creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. Un
aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial.
No solo hay que inventar algo, sino tambin, introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En palabras del empresario
espaol Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para
nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.
Baruva, por ejemplo, es una empresa peruana que ofrece un servicio bastante
innovador: Prepara nuevas bebidas a base de pisco y frutas peruanas exticas
(tuna, lcuma, sanda, etc.) en una barra mvil a cargo de brmanes
capacitados, quienes atienden y preparan los ccteles al momento, brindando
as una bebida totalmente fresca.
La barra mvil de Baruva es nica en el mercado y ha sido debidamente

diseada, acondicionada y decorada por los emprendedores que dirigen esta
innovadora empresa. Adems, es fcil de transportar e instalar en cualquier
evento social.
Otra empresa peruana que ofrece un servicio sumamente innovador es

Clientes Annimos, que se dedica a evaluar el servicio que brindan los
diferentes negocios a sus clientes. Lo novedoso es que esta investigacin la
realizan bajo la modalidad del cliente misterioso (investigadores encubiertos),
que permite evaluar la atencin que brindan los establecimientos sin que el
personal se de cuenta.
Gracias a Clientes Annimos, esta herramienta, utilizada por las grandes

empresas del mundo, est al alcance de las empresas peruanas, brindndoles
la oportunidad de conocer y optimizar el servicio que brindan a sus clientes,
logrando as una mayor competitividad frente a otras empresas similares.
Devos INC. es tambin una empresa peruana que ha introducido al mercado

nacional un servicio bastante innovador: Taximart, una pgina web que
gestiona el servicio de taxi en el Per. A travs de ella se pueden solicitar
unidades y obtener informacin precisa sobre los proveedores, sus costos y
el tiempo que demoran en dar el servicio. De esta manera, Taximart facilita la

comunicacin entre clientes y empresas de taxi. Adems, los primeros podrn
estar seguros de que no sern vctimas de un asalto y las segundas podrn
enterarse de que tan bien estn trabajando sus empleados.
Farlop Sur SAC. es otra empresa peruana que ha innovado, al introducir un

producto como D Frutta en Flor, que es el primer y nico snack, 100% natural,
de pera de agua deshidratada. En la actualidad, D Frutta en Flor se vende con
xito en el mini-market Los Tres Chanchitos, en la tienda Airshop (ubicada en el
Aeropuerto Internacional Jorge Chvez), en los hoteles Meli Lima y Roosevelt,
en el supermercado Vivanda, entre otros ms.
Futuras innovaciones
Otras empresas peruanas interesadas en la innovacin son Diseo Uno, que

lanzar al mercado prendas de vestir con diseos que fusionen la iconografa
andina y la contempornea; Runaq, que fabricar papel artesanal con fibras
vegetales recicladas; Yogood, que producir yogurt de maca, kiwicha y otros
productos andinos; y Panoramas, que disear una pgina web que le permitir
a sus usuarios hacer recorridos virtuales por los diversos destinos que ofrece el
Per, iniciativa que promover el turismo y el crecimiento de varios negocios.
Financiamiento y asesora
Casi todas estas empresas, si es que no todas, han sido financiadas por fondos
concursables nacionales, como el de Innvate Per, o internacionales, como el
del Banco Mundial. Para encontrar ms informacin sobre este tipo de fondos
uno puede ingresar a la Red de Informacin de Fondos y Organizaciones
Cooperantes del Per (Redinfoc) o a la Red Iberoamericana de Gestin de la
Evaluacin, Seguimiento e Introduccin de resultados de la Ciencia, la
Tecnologa y de la Innovacin Tecnolgica para incrementar su impacto en el
Desarrollo Econmico Social (Resirdes).
Asimismo, estas empresas han sido asesoradas por los centros de innovacin
y desarrollo que existen en algunas universidades nacionales. Uno de estos es
el Centro de Innovacin y Desarrollo Emprendedor de la Pontificia Universidad
Catlica del Per (CIDE-PUCP), que se dedica a promover la cultura
emprendedora dentro y fuera de la comunidad universitaria.
El centro cuenta con una incubadora de empresas, que tiene por objetivo
acoger nuevos emprendimientos y potenciarlos para que ingresen de manera
cimentada al mercado. Todos los emprendedores que se presentan son
evaluados y, luego de ser aceptados, pasan a gozar de los beneficios que
ofrece la incubadora, que son: Asistencia gerencial, facilidades para obtener
financiamiento y para acceder al mercado, asesora en aspectos crticos de
tecnologa o negocios, entre otros, dice Jenny Bobadilla, coordinadora del rea
de Incubacin de Empresas del CIDE-PUCP.
Dicho esto, slo falta que los emprendedores all afuera se arriesguen y sigan
el ejemplo de los fundadores de Baruva, de Clientes Annimos, de Devo INC. y
de Farlop Sur SAC., que se atrevieron y la hicieron.
-Instituto Peruano de Economa (IPE). Es una institucin privada sin fines de

lucro, cuyo propsito es promover el desarrollo equilibrado y sostenido del Per
a travs del perfeccionamiento de la economa de mercado. Por ello, sus
actividades se centran en la discusin de las medidas de poltica econmica y
en las alternativas de solucin de las reformas inconclusas. Fue fundada en
1994 y es dirigida por los economistas Miguel Palomino y Pablo Secada,
quienes lo han convertido en uno de los think tanks ms importantes en
materia de poltica econmica del Per
sheyla diaz carquin On 17 diciembre, 2013 at 19:41
La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la

creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. Un
aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial.
No solo hay que inventar algo, sino tambin, introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En palabras del empresario
espaol Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para
nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.
Baruva, por ejemplo, es una empresa peruana que ofrece un servicio bastante
innovador: Prepara nuevas bebidas a base de pisco y frutas peruanas exticas
(tuna, lcuma, sanda, etc.) en una barra mvil a cargo de brmanes
capacitados, quienes atienden y preparan los ccteles al momento, brindando
as una bebida totalmente fresca.
La barra mvil de Baruva es nica en el mercado y ha sido debidamente

diseada, acondicionada y decorada por los emprendedores que dirigen esta
innovadora empresa. Adems, es fcil de transportar e instalar en cualquier
evento social.
Otra empresa peruana que ofrece un servicio sumamente innovador es
Clientes Annimos, que se dedica a evaluar el servicio que brindan los
diferentes negocios a sus clientes. Lo novedoso es que esta investigacin la
realizan bajo la modalidad del cliente misterioso (investigadores encubiertos),
que permite evaluar la atencin que brindan los establecimientos sin que el
personal se de cuenta.
Gracias a Clientes Annimos, esta herramienta, utilizada por las grandes

empresas del mundo, est al alcance de las empresas peruanas, brindndoles
la oportunidad de conocer y optimizar el servicio que brindan a sus clientes,
logrando as una mayor competitividad frente a otras empresas similares.
Devos INC. es tambin una empresa peruana que ha introducido al mercado

nacional un servicio bastante innovador: Taximart, una pgina web que
gestiona el servicio de taxi en el Per. A travs de ella se pueden solicitar
unidades y obtener informacin precisa sobre los proveedores, sus costos y
el tiempo que demoran en dar el servicio. De esta manera, Taximart facilita la

comunicacin entre clientes y empresas de taxi. Adems, los primeros podrn
estar seguros de que no sern vctimas de un asalto y las segundas podrn
enterarse de que tan bien estn trabajando sus empleados.
Farlop Sur SAC. es otra empresa peruana que ha innovado, al introducir un

producto como D Frutta en Flor, que es el primer y nico snack, 100% natural,
de pera de agua deshidratada. En la actualidad, D Frutta en Flor se vende con
xito en el mini-market Los Tres Chanchitos, en la tienda Airshop (ubicada en el
Aeropuerto Internacional Jorge Chvez), en los hoteles Meli Lima y Roosevelt,
en el supermercado Vivanda, entre otros ms. PERUINCUBA
La Asociacin Peruana de Incubadoras de Empresas es una Asociacin Civil sin

fines de lucro que agrupar de manera gremial a las instituciones con
incubadoras de empresas peruanas, fomentarlas, representarlas y defender sus
intereses, ante entidades pblicas y privadas, nacionales e internacionales,
promoviendo el desarrollo nacional a travs del impulso brindado al
surgimiento y consolidacin de empresas que desarrollen, o hagan uso, de la
tecnologa y promoviendo la relacin entre la generacin de conocimiento y la
actividad empresarial.
CENTRO DE DESARROLLO EMPRENDEDOR CDE (UNIVERSIDAD ESAN)
El Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN fomenta la

investigacin para el emprendimiento con la finalidad de generar
conocimientos que servirn de base para el anlisis de la actividad
emprendedora y el diseo y aplicacin de polticas pblicas que permitan
mejorar el entorno empresarial de nuestro pas
El CDE-ESAN ha realizado diversas actividades para promover la generacin de
empresas en nuestro pas. Entre estas actividades destacan nuestras
competencias de planes de negocios y nuestro proyecto de incubacin de
empresas..
consultoriodelainnovacion On 29 diciembre, 2013 at 12:43
Estimada Sehila. Has mezclado un poquito los asuntos y las materias me

parece a mi sin embargo al final ha conseguido respoder a la pregunta.
Dieciseis.
Atte.
Luis Miguel Arias
Marleny Montes Marzano On 18 diciembre, 2013 at 10:26
Hola profe
Centro de emprendimiento continental Conti-emprende
Es una oficina dentro de la Organizacin Educativa Continental que tiene por

objetivo fomentar el espritu emprendedor en los estudiantes. Para ello, Conti
Emprende desarrolla y organiza diferentes actividades enfocndose en el
Fomento de la cultura emprendedora que es un Centro de Emprendimiento
Continental, fomenta la cultura emprendedora mediante la realizacin de
diversas actividades como conferencias, seminarios, charlas, talleres y
competencias de decisiones empresariales que ayudan a despertar el espritu
emprendedor, Formacin emprendedora que es el Centro de Emprendimiento
Continental que coordina la formacin del espritu emprendedor para todas las
carreras profesionales mediante el desarrollo de la asignatura Iniciativa
Empresarial, talleres y seminarios especializados. Para ello, se emplea diversas
metodologas dinmicas, activas e innovadoras que ayudan a generar
propuestas de negocios que luego de ser evaluadas son colgadas en el
Portafolio de Inversiones, Incubacin de empresas que es un Centro de
Emprendimiento Continental, que ha generado un modelo de incubacin que le
ha permitido generar a la fecha ms de 150 empresas para la Regin Junn.
Asimismo, brinda asesoramiento y monitoreo para constituir y formalizar
empresas.
Es un centro especializado para la promocin de emprendimientos, adscrita a

la Escuela de Ingeniera Industrial de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Ricardo Palma URP, tiene por finalidad el desarrollo de la cultura
emprendedora y el apoyo principalmente a los estudiantes que tengan ideas
para desarrollar actividades econmicas en la micro y pequea empresa.
Tambien Busca integrar al Estado, Sector Privado, la Sociedad Civil, entidades
Internacionales de Cooperacin y la Comunidad Universitaria.
El Colectivo Integral de Desarrollo
Es una ONG que atiende, prioritariamente, a emprendedores y creadores de

negocios, a travs de programas de acompaamiento. Estos programas
comprenden los servicios de informacin, orientacin, capacitacin, asesora
yasistencia tcnica. Tiene ya 22 aos promoviendo la creacin de negocios con
jvenes de bajos ingresos y se ha especializado en el tema de
emprendedorismo. Ha capacitado a cerca de 45,000 jvenes desde 1996 y
apoyado ms de 8,500 empresas. Actualmente, y desde sus inicios, es
representante de la red INFOJUVE-UNESCO para el impulso econmico de
emprendedores. Tambin ha sido premiado por el Banco Interamericano de
Desarrollo BID, en octubre 2007 con el Premio a la Excelencia de Servicios
de Desarrollo Empresarial a nivel Latino Americano.
Muy bien Marleny.
Parece que en esta oportunidad me hice entender.
Gracias Marleny.
Diecisiete
Atte.
Luis Miguel Arias
jackelyndelacruz On 18 diciembre, 2013 at 12:43
El Per es un pas de emprendedores. El 98% de las empresas en el Per son
micro y pequeas empresas (Mypes) que son formadas por emprendedores. El
emprendedor es aquella persona que tiene una buena idea y que tiene la
capacidad de hacer que las cosas sucedan. Un emprendedor va a ser una
persona capaz de promover cambios positivos, tiene pasin por lo que hace, es
independiente, toma decisiones, enfrenta los problemas, asume riesgos y es
persistente.
Un emprendedor debe ser innovador, que es el acto de crear o modificar un

producto e introducirlo al mercado. Para innovar hay que arriesgar, y para
arriesgar se debe tener pasin por lo que se hace. Un gran ejemplo es Steve
Jobs, el ex CEO de Apple, un hombre visionario e innovador, que en un
momento de su vida tuvo que abandonar su propia empresa y, en vez de
decaerse, se dedic a emprender otros nuevos negocios. Una frase de l lo
define de cuerpo entero Por mucho, Apple y Dell son las nicas en esta
industria que hacen dinero. Ellos hacen esto para estar en Wal-Mart. Nosotros
hacemos esto por innovacin.
Y cul es la motivacin de un emprendedor? Las motivaciones de un

emprendedor pueden ser el deseo, la oportunidad o la necesidad. Emprender
por oportunidad es la mejor alternativa. En el caso del Per, segn el Informe
GEM 2011 la tasa de emprendimiento por oportunidad es el doble de la tasa de
emprendimiento por necesidad; es decir, por cada dos emprendimientos de
subsistencia existen cuatro por oportunidad.
Es interesante aadir que en los ranking GEM uno siempre va a ver, en los
primeros lugares, a pases como China, Chile, Arabia Saudita, Guatemala,
Ecuador, Per. No va a encontrar, entre los primeros, a Estados Unidos, Francia
o Alemania. Y es que los mayores emprendedores se encuentran, sobretodo, en
los pases de renta media y baja. Aunque la crisis econmica ha hecho que
pases como Espaa, Grecia y Portugal aumenten su tasa de emprendimiento
por necesidad. Debe ser que al haber un Estado ausente, que no brinda un
estado de bienestar ptimo, que no garantiza un adecuado empleo, que no
desarrolla un marco conceptual que fomente las oportunidades de igualdad
para todos, hace que muchas personas desarrollen un espritu emprendedor
que les ayude salir adelante por ellas mismas. Esta realidad sera peligrosa si
empuja a las personas a realizar un emprendimiento por necesidad, puesto que
esta motivacin no es la ms recomendable debido a su alta tasa de fracaso.
Pero, est el Estado brindando su apoyo a los emprendedores? El Per es un

pas de emprendedores. Sin embargo, sus emprendimientos son dbiles y
pequeos, debido a que le falta al Estado crear un marco jurdico que sea
amigable con las pequeas empresas y desarrollar los pilares que generen
mayor competitividad empresarial.
Promover el desarrollo de los emprendedores en nuestro pas es vital;

sobretodo si existen cerca de 3.5 millones de micro y pequeas empresas
(Mypes) que representan el 98% de las empresas en el Per y generan cerca
del 65% de empleo en el pas. Segn la Cmara de Comercio de Lima alrededor
de 200 mypes se crean cada semana en el pas.
Y cules son las reas que el Estado debera enfatizar para que el
emprendimiento no quede solamente en una primera etapa?
Una tarea pendiente por el Estado es el desarrollo de la formalizacin. De los

3.5 millones de mypes que existen en el pas, slo 1,2 millones son formales. El
Estado debe promover la formalizacin generando un marco jurdico amigable
para la micro y pequea empresa, que incentive que el emprendedor se
formalice al encontrar ventajas, facilidades e informacin por parte del Estado,
antes que excesivas regulaciones, desconfianza o cacera de brujas por parte
del gobierno, ya que estas medidas lejos de promover la formalizacin, termina
por ahuyentar a los emprendedores del mundo formal. La informalidad genera
que millones de peruanos no accedan a los beneficios sociales y que el
rgimen se perjudique en cuanto a la recaudacin fiscal.
Todo emprendedor y empresario necesita reglas claras y predictibilidad que le

generen confianza para tomar decisiones. Por tanto, la Institucionalidad es
imprescindible para los emprendedores. Es decir, todo empresario e inversor
busca una calidad eficiente en la gestin del Estado, independencia del poder
judicial, seguridad pblica, confianza pblica en polticos, estado de derecho,
as como un marco legal en materia de competencias. El Per se encuentra en
el puesto 95 (de 142 pases) en el pilar de Institucionalidad segn el ndice de
Competitividad Global 2011 2012. Es uno de los pilares ms bajos que tiene
el Per y mientras no se mejore este indicador el desafo para los
emprendedores ser muy grande.
Asimismo, tambin es sumamente importante que el Per mejore en otros

indicadores de la competitividad como la infraestructura, el clima econmico y
un entorno financiero adecuado.
jackelyndelacruz On 18 diciembre, 2013 at 12:49
LA MACA: EXPORTACION
Hace tres aos, la cadena CNN destac las propiedades afrodisiacas de la
maca peruana y la semana pasada La Gaceta de Argentina calific este
producto como el mejor alimento del siglo XXI.
Debido a sus diversos beneficios, como aumentar la resistencia o ayudar al

cuerpo a defenderse contra el debilitamiento fsico y mental, la maca se ha
convertido en uno de los alimentos andinos ms requeridos, principalmente en
el exterior.
Es tanta su popularidad, que ahora en el Per ya no solo se vende en los

centros de nutricin, sino tambin en los principales supermercados de la
ciudad.
Las oportunidades de negocio con esta planta son enormes, pues su

transformacin permite elaborar una variedad interesante de productos. Por
ejemplo, caramelos, galletas, toffes, cereales, mermeladas. Tambin puede
preparar jugos o refrescos, acompaados de alguna fruta.
Si desea comprar maca de buena calidad lo puede hacer en las zonas de Pasco
y Junn. Tambin puede adquirirla en Huaraz.
Recuerde que es necesario conseguir los registros sanitarios de Digesa y que

debe emitir boletas o facturas.
SABA QUE
Segn datos Promper, los principales destinos de exportacin de la maca

son EE.UU., Australia y Japn.
Al exterior se vende ms la presentacin de harina de maca y cpsulas.
ATTE: JAKELYN ELIZABETH DE LA CRUZ MONTESINOS
SOLEDAD BRAUL JAMANCA On 18 diciembre, 2013 at 21:06
ALGUNAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

Estrategia Actual

Backus es:



atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
MISIN
Brindamos a nuestros clientes capacidad y flexibilidad de produccin de
manera confiable y segura. Buscamos asegurar su satisfaccin y fidelidad

mediante el ejercicio de un liderazgo en la creacin y mantenimiento de una
actitud de mejora continua que nos lleve a la excelencia en la gestin de todos
los recursos de la empresa. De sta manera garantizamos un producto de la
mejor calidad al costo ms competitivo.
TOPY TOP
1. Visin:

2. Misin:
Vestir al mundo con las prendas de alta calidad Topy Top.
Topy Top basa su estrategia en un convencimiento que el xito del negocio

est en los altos estndares de calidad y en la satisfaccin del cliente.
APRECIACIN CRTICA

Topy Top basa su estrategia en un convencimiento que el xito del negocio est
en los altos estndares de calidad y en la satisfaccin del cliente.
Las empresas mencionadas tan solo buscan el mbito lucrativo y solo unas
cuantas buscan ofrecer en verdad productos y servicios de buena calidad a
precios cmodos. pero que se hace es el bum de la innovacin, pero que sea
una innovacin de calidad seores y que no sea para solo un sector sino que se
abierto para todos, pero con la misma calidad.
La pregunta se refiere a instituciones que se dedican a la incubacin de

empresas
Ay ay ay
Atte.
Luis Miguel Arias
Cristina Estela Garcia On 18 diciembre, 2013 at 21:44
Profesor Arias, quise enfocarme en centros de emprendimiento e innovacin

universitarios, ya que como nosotros somos estudiantes se nos puede hacer
ms til y provechoso conocer estos centros que nos ayuden no solo a
informarnos sino a animarnos a querer incursionar en otros rubros. Es
importante saber que las principales instituciones educativas peruanas ya
contaban con centros de innovacin y promocin de la cultura emprendedora
antes de la llegada de la Aceleradora de Telefnica al pas, que con su entrada
al mercado fortaleci el ecosistema emprendedor tecnolgico; y gener
cambios sustantivos en el tipo de proyectos que dichos centros apoyaban,
dando cabida a ms proyectos de base tecnolgica. Dentro de los planes del
Gobierno para crear un programa parecido a Startup Chile, los centros de
emprendimiento universitarios tendrn un papel importante como entes de
asesora y de seleccin de los proyectos participantes. A continuacin le
mencionare a los centros de emprendimiento e innovacin universitarios ms
importantes de nuestro pas.
CENTRO DE INNOVACIN Y DESARROLLO EMPRENDEDOR (CIDE): Pertenece

a la Pontificia Universidad Catlica del Per y es dirigido por Julio Vela. CIDE no
solo se dedica a incubar proyectos tecnolgicos y otros de rubros tradicionales,
sino tambin a impartir diplomados para los emprendedores y empresarios que
deseen mejorar sus habilidades gerenciales, financieras y de creacin de
negocio propio.
Creacin de Nuevos Negocios 2013 (Incubacin): Diplomatura enmarcada en

el programa CREACIN, que busca mejorar las probabilidades de xito al iniciar
una empresa, al transferir a los emprendedores conocimientos para que
mejoren la gestin de los riesgos que enfrentarn.
DIRIGIDA A:
Emprendedores que van a iniciar una empresa por primera vez y quieran
mejorar sus probabilidades de xito.
OBJETIVOS:
Capacitar al participante sobre las diversas condiciones y riesgos que se

enfrentan al iniciar una empresa, desarrollando las habilidades necesarias para
su mercado.
Ensear al participante como elaborar e implementar un plan de negocios

basado en su pblico objetivo.
BENEFICIOS:
Entrega de carnet de alumno para acceder al sistema de bibliotecas PUCP.
Expositores de primer nivel, con amplia y exitosa trayectoria a nivel de

creacin de negocios con alta rentabilidad en el mercado.
Al culminar la diplomatura, el participante habr sido capacitado para la

elaboracin de un Plan de Negocios basado en su realidad emprendedora y
recursos propios.
Mayores probabilidades de calificar e ingresar a nuestra incubadora de

nuevos negocios, cuya misin es fomentar y acelerar el crecimiento de dichos
negocios en el mercado.
OFICINA DE EMPRENDIMIENTO DE UNIVERSIDAD DE LIMA: Brindan apoyo a
los estudiantes universitarios para crear un modelo de negocio y apoyarlos con
asesora personalizada. Actualmente, tienen como 42 ideas de negocio y el
50% est relacionado a tecnologa. El programa est liderado por Patricia
Stuart.
UNIDAD DE INICIATIVA EMPRESARIAL UPC: Prximos a inaugurar una

incubadora de negocios que brindar servicios de pre-incubacin, incubacin,
aceleracin, consultora y atender proyectos de distintas universidades. El
programa est liderado por Jackeline Barrantes, quin trabaja en algunas
iniciativas con Star Tau, la incubadora de la Universidad de Tel Aviv.
A continuacin le menciono una plataforma que el Estado peruano ha creado

recientemente y ser de gran ayuda para los futuros empresarios.
STAR-UP PER: Startup Per es una iniciativa del Estado Peruano liderada
por el Ministerio de la Produccin, que tiene por objetivo promover el
surgimiento y consolidacin de nuevas empresas peruanas que ofrezcan
productos y servicios innovadores, con alto contenido tecnolgico, de
proyeccin a mercados internacionales y que impliquen la generacin de
empleos de calidad. Consiste de un conjunto de concursos y lneas de
financiamiento para emprendedores, empresas en edad temprana, e
incubadoras. Startup Per constituye tambin una plataforma de encuentro y
colaboracin para todos los actores de la comunidad Startup del pas, y as
tambin un punto de enlace con redes de colaboracin internacional.
Startup Per se sustenta en diversas fuentes de recursos pblicos, siendo la

principal el Fondo Marco para la Innovacin, Ciencia y Tecnologa-FOMITEC,
creado a travs de la Ley de presupuesto del ao 2013. Tambin utiliza
recursos ordinarios del Ministerio de la Produccin y fondos del Proyecto de
Innovacin para la Competitividad- FINCyT.
La comunidad Startup es el conjunto de actores pblicos y privados

individuales e institucionales llamados a contribuir a que nuevas empresas
basadas en innovacin y tecnologa surjan, ingresen al mercado y se
consoliden.
Est conformada principalmente por la gran masa de emprendedores que

consideran a la innovacin y la tecnologa como la principal herramienta de
desarrollo empresarial, pero tambin por otros actores importantes:
incubadoras de negocios, mentores, Universidades, empresas grandes y otras
ya consolidadas, el sector financiero, y desde ahora, y con mucha fuerza, el
Estado como proveedor de capital semilla a travs de Startup Per. El Estado
a travs de Startup Per, busca convertirse en esa necesaria plataforma para
que la comunidad se encuentre y colabore, obtenga informacin y
herramientas tiles para el desarrollo emprendedor, encuentre fuentes de
financiamiento y acceda a redes internacionales.
19
Atte.
Luis Miguel Arias
John Ruiz Ramos On 20 diciembre, 2013 at 11:33
Estudiante: Jimy Ruiz Ramos
CENTRO DE EMPRENDIMIENTO CONTINENTAL
El Centro de Emprendimiento Continental es un Programa especial que fue

creado para fortalecer las capacidades y habilidades emprendedoras de
nuestros estudiantes y egresados, brindndoles herramientas necesarias para
generar ideas y empresas potenciales e innovadoras que le permitan lograr un
nivel competitivo en el mercado.
Misin: Promover una cultura emprendedora para generar emprendedores y

empresarios competitivos e innovadores que contribuyan al crecimiento
sostenible de la regin Junn.
Visin: Ser el Centro de Emprendimiento ms reconocido del pas.
Servicios:
Talleres de capacitacin en generacin de ideas de negocios.
Taller de formacin de emprendedores.

Elaborar y constituir empresas naturales y jurdicas.
Monitoreo de negocios existentes y asesoramiento tcnico.
Procesos de pre-incubacin e incubacin de empresas.
INSTITUTO DE INNOVACIN Y PROMOCIN PARA ELEMPRENDIMIENTO

UNIVERSITARIO IPPEU
Misin: Somos una institucin lder en el mbito universitario, que promueve

una cultura emprendedora y empresarial, apoyando a los participantes en la
formacin de empresas sostenibles, como alternativa para generar desarrollo y
empleo.
Visn: Ser una institucin reconocida en el mbito nacional e internacional,

como lderes en el fomento y la creacin de empresas.
Objetivo
Promover una cultura emprendedora, generando ideas de negocios que

permitan incubar empresas innovadoras y competitivas en un marco de
desarrollo sostenible.
CENTRO DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS DE LA UNIVERSIDAD RICARDO

PALMA (CIE)
Es un centro especializado para la promocin de emprendimientos, adscrita a

la Escuela de Ingeniera Industrial de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Ricardo Palma URP, tiene por finalidad el desarrollo de la cultura
emprendedora y el apoyo principalmente a los estudiantes que tengan ideas
para desarrollar actividades econmicas en las micros y pequeas empresas.
Buscar integrar al Estado, Sector Privado, la Sociedad Civil, entidades

Internacionales de Cooperacin y la Comunidad Universitaria
Visin: Ser un centro de emprendimiento universitario, lder en el pas, que

fomente la generacin de empresas, su innovacin y su competitividad.
Misin: Fomentar el espritu emprendedor de los estudiantes, egresados,

docentes y de terceros en la generacin de empresas, con valor agregado,
nuevos puestos de trabajo, integrado en una red con el Estado, Sector Privado
y Comunidad Universitaria.
Objetivos
Promover el emprendimiento, ampliar el nmero de empresas innovadoras,

convertir el emprendimiento empresarial en una opcin de vida viable para el
colectivo de alumnos y egresados de la universidad, fomentando la innovacin
y el desarrollo empresarial de manera concertada con otras instituciones y
organizaciones pblicas y privadas y la cooperacin internacional CTI y en el
marco de la responsabilidad social empresarial.
Contribuir al desarrollo nacional, regional y local con nuevas unidades

operativas, con propuestas de polticas, planes, programas y proyectos de
promocin a la MYPES.
Fomentar la articulacin de las asignaturas, cursos y talleres de pregrado,

maestra y post grado, as como de los diplomados, laboratorios, oficinas
internas y recursos humanos institucionales, en funcin a ejes temticos que
respondan a oportunidades de negocio, de empleo o posibilidades de desarrollo
empresariales concretas.
Bien Jimy Jhon..
Qu haremos entonces con el valle de la muerte. Recuerde que la

innovacin de hoy es agua pasada de maana.
Mi hijo me dice ayer.. mi blackberry- es obsoleto.
Imagine Jimy.. Carrera contra la muerte. A innovar permanentemente.
Un abrazo de Navidad.
Atte.
Luis Miguel Arias
beatriz asencio On 20 diciembre, 2013 at 12:10
ALGUNAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
seria la Estrategia Actual

Backus es:



atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.*Petroper
tuvo, desde su fundacin 24 de julio de 1969, protagonismo en la economa
del pas. Super con xito los grandes desafos que le pusieron al frente las
condiciones polticas, administrativas y macroeconmicas.
*El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la
Unin.
Roxanita Nuez Alva On 20 diciembre, 2013 at 21:07
Un emprendedor debe ser innovador, que es el acto de crear o modificar un

producto e introducirlo al mercado. Para innovar hay que arriesgar, y para
arriesgar se debe tener pasin por lo que se hace. Un gran ejemplo es Steve
Jobs, el ex CEO de Apple, un hombre visionario e innovador, que en un
momento de su vida tuvo que abandonar su propia empresa y, en vez de
decaerse, se dedic a emprender otros nuevos negocios. Una frase de l lo
define de cuerpo entero Por mucho, Apple y Dell son las nicas en esta
industria que hacen dinero. Ellos hacen esto para estar en Wal-Mart. Nosotros
hacemos esto por innovacin.
El Estado debe promover la formalizacin generando un marco jurdico

amigable para la micro y pequea empresa, que incentive que el emprendedor
se formalice al encontrar ventajas, facilidades e informacin por parte del
Estado, antes que excesivas regulaciones, desconfianza o cacera de brujas por
parte del gobierno, ya que estas medidas lejos de promover la formalizacin,
termina por ahuyentar a los emprendedores del mundo formal.
Qu es la incubacin de empresas.. En qu consiste. Qu instituciones en Per

se dedican a ello.
Si lo desea puede responder o quedarse con su 12.
Atte.
Luis Miguel Arias
Melina Bravo Falcon On 22 diciembre, 2013 at 21:18
Profesor buenas noches:
CECOVASA: La Central de Cooperativas Agrarias Cafetaleras de los Valles de

Sandia: CECOVASA o La Central, fue fundada en 1970 por cinco cooperativas
que se unieron para exportar directamente, obtener mejores precios y
compartir costos; ahora cuenta con 8 cooperativas que agrupan a 4581
productores. La Central exporta ms del 75% de la produccin cafetalera de los
valles Tambopata e Inambari en la vertiente oriental de los andes al sur del
Per. La produccin de ambos valles Representa el 2% del total nacional.
BACKUS: El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los

seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense,
fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se
convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la
firma a una sociedad conformada en Londres.
Su cdigo de Buen Gobierno Corporativo, permite desarrollar actividades
comerciales dentro de un marco autorregulatorio que garantiza a los clientes,
accionistas y otros aportantes de recursos, la transparencia, objetividad y
competitividad con que se realiza nuestra gestin empresarial.
AJE GROUP: tambin llamada Grupo Aje, es una empresa de bebidas peruana,
fundada en 1988, por la familia Aaos de Ayacucho, Per.
El modelo de negocio desarrollado por AJE est basado en la elaboracin de

productos innovadores de calidad internacional a precios muy competitivos
para consumidores exigentes, los que representan la mayor parte de la
poblacin mundial. En esto basamos nuestras decisiones de negocio: hacer que
nuestros productos sean ms accesibles a la mayora de la poblacin.
En Latinoamrica resulta urgente ayudar a construir sistemas de apoyo para el

cabal aprovechamiento de la capacidad emprendedora de la poblacin, que
hagan viables las nuevas ideas de negocios, fomenten la innovacin y ayuden
a generar ms puestos de trabajo.
Los pases de Amrica Latina presentan una alta tasa de actividad

emprendedora. Sin embargo, tal actividad no se ha traducido en importantes
tasas de crecimiento de las economas.Ello puede deberse, como estima
Gennero de Rearte (2004), a que los programas de fomento de la estrategia
emprendedora no han contado con los recursos adecuados ni con los estudios
necesarios para conocer los factores crticos sobre los cuales es conveniente
focalizar las acciones de poltica pblica.
resulta urgente ayudar a construir sistemas de apoyo para el cabal

aprovechamiento de la capacidad emprendedora de la poblacin, que hagan
viables las nuevas ideas de negocios, fomenten la innovacin y ayuden a
generar ms puestos de trabajo..
Quines hacen en Per esa tarea.

igual que a su compaera o mejorar o 12.
Atte.
Luis Miguel Arias
Aqu me faltan unos cuantos de ustedes.
Ponganse a trabajar. Tienen hasta Nochevieja nada ms.
Estamos en el Valle de la Muerte..
Perdonen por lo grfico pero es necesario que cumplan con las tareas
propuestas.
Suerte y quedo a la espera.
Atte.
Luis Miguel Arias
franzguillermo On 31 diciembre, 2013 at 21:48
Incubadoras de Empresas
1.que son las incubadoras de empresas?
se dedican a apoyar logsticamente y con asesoramiento a los nuevos

empresarios para que siguiendo unos parmetros diseados con anticipacin y
efectivamente comprobados
1.1. objetivo
busca que la idea de negocios se concrete y tenga xito
1.2. Como?
Mediante creacin y desarrollo de un ambiente que permita la formacin y

promocin de nuevas empresas. El ambiente generado contribuye a la
transferencia tecnolgica desde la misma incubadora o proporcionada por una
o varias empresas madrinas.
1.3. Proceso de incubacin
a. preincbacion: se elabora ,desarrolla y finaliza el plan de negocios
b. Incubacin: Se Facilita y Guia a las empresas en su proceso de implantacin.
c. Postincubacion: Se brinda soporte y da seguimiento a la empresa con el fin

de buscar el crecimiento y consolidacin en el mercado
2. Tipologia
a. Incubadora de base tecnologica IBT
involucra la promocion de empresas de alta tecnologa tales como

software,biotecnologias,robotica e instrumentacin , van desde su
investigacin y desarrollo hasta su comercializacin.
El perfil de las nuevas empresas desarrolladas en este ambiente

corresponden a una tendencia a aumentar el contenido de la informacin en
los productos, ahorro de energa y materiales, reciclaje y diversificacin.
objetivo: crear nuevas empresas con alto valor agragado basado en inovacin y
desarrollo tecnolgico.
3. Estrategias de Promocin
a.La existencia o inexistencia de la finalidad de lucro
b.El nfasis a la orientacin hacia:
-la transformacin empresarial del desarrollo de la regin o pas
-hacia la atraccin, creacin y retencin de empleos en la regin.
-Hacia el aprovechamiento de recursos.
c.El fortalecimiento de la capacidad emprendedora a travs de difusin de

empleos exitosos.
d.El aumento de la velocidad de crecimiento y de la tasa de xito en al

creacin de nuevas empresas
4. Servicio a ofrecer
entre los servicios que ofrecen las incubadoras encontramos
a. Servicios de infraestructura
a.1 Acceso a infraestructura (espacios fsicos modulares, provistos de servicios

bsicos de gas, electricidad, agua, comunicaciones, internet, etc.)
a.2. Servicios generales (secretara, mensajera y recepcin, compra de

materiales e insumos,mantenimiento y aseo, vigilancia, salas de reuniones,
biblioteca, laboratorios.
a.3. Acceso a infraestructura virtual (sitio web con herramientas

personalizadas.
b. Servicios de atmosfera
Proximidad con otros emprendedores
Espacios comunes de interaccin (biblioteca, cafetera, canchas deportivas)
Clima de innovacin, de crecimiento y de sana competencia

Clima de comportamiento tico riguroso, particularmente en incubadoras
tecnolgicas.
c. Servicios de Operaciones
Servicios legales y de contabilidad
Servicios avanzados de apoyo (gestin, marketing, capacitacin de RR.HH. y

formacin de
equipos, financiamiento, planificacin estratgica, apoyo a la I&D)
Acceso a redes (expertos en negocios y en tecnologa, centros tecnolgicos,

inversionistas
d. Servicios de crecimiento
Conocimiento, experiencia y apoyo emocional dado por el Gerente de la

incubadora
Acceso a un consejo directivo experimentado asignado a la empresa
Acceso a fuentes de financiamiento (programas de fomento, de subsidio,

crditos para capacitacin, capitales de emprendimiento)
Servicios de pre y post-incubacin
5. Modelos Finacieros para incubadoras
a. Modelo de solo incubadora
cubre la puesta en marcha de la incubadora y las prdidas operacionales de

los primeros aos
b. Modelo de incubadora con servicios(centros de emprendimiento)
los ingresos se ven incrementados con la entrega de diversos servicios a la

comunidad empresarial en forma abierta (consultora, asistencia tcnica,
c. Modelo de capital de emprendimiento

La inversin en dichos negocios se puede materializar ya sea asocindose con
los incubados promisorios -apoyando en el financiamiento y/o en la direccin
del negocio o bien estableciendo fondos de capital semilla propios de la
incubadora para el financiamiento directo de algunas empresas.
6. Importancia de la Incubacin de Empresas
Una modalidad innovadora de apoyo y fomento a la pequea y micro

empresario es la denominada incubacin de empresas. Este servicio se esta
desarrollando de distintas maneras de acuerdo a la realidad de cada pas. Las
incubadoras de empresas brindan servicios de asesora especializada,
capacitacin e infraestructura administrativa a los pequeos y micro
empresarios en forma compartida con la finalidad de consolidar el desarrollo de
estas empresas.
El aporte novedoso de las incubacin de empresas es que su poltica se

orienta a la creacin de nuevas empresas, y la formacin de jvenes
empresarios. Durante la creacin de empresas (fase de gestacin) la poblacin
objetivo tiene una participacin activa en el desarrollo de los estudios de
factibilidad tcnica, econmica y de mercado, as como de la organizacin
empresarial.
Las incubadoras de empresas ofrece a las empresas en formacin servicios

compartidos de:
Informacin
Capacitacin
Tramites para acceder a servicios bancarios
Organizacin
Comercializacin
Las incubadoras de empresas apoyan la formacin de grupos iniciales y

propicia el intercambio de experiencias en torno a los avances en diferentes
campos especializados.
Existen muchas razones para el surgimiento del inters sobre las incubadoras:
En primer lugar, existe un reconocimiento de que los nuevos y jvenes

empresarios juegan un papel importante en el proceso de generacin de
empleo.
Las empresas locales incubadas cuentan con mayor capacidad para
permanecer en el mercado, proporcionando una fuente de empleo a largo
plazo.
Existe una fuerte tendencia, en la que las incubadoras de empresas ayudan

a reducir el alto nivel de fracaso de las nuevas empresas, as como revitalizar
las economas locales.
Contribuyen a un cambio en el desarrollo de una nacin: en lugar de ser un

desarrollo liderado por grandes, es un desarrollo liderado por pequeos.
Aprovechan y desarrollan el potencial de los jvenes, su tenacidad, su

creatividad, su capacidad emprendedora y su actitud de cambio para promover
nuevas empresas.
Permite el desarrollo de productos de calidad y en cantidades adecuadas,

que aseguran el futuro de los empresarios involucrados en la incubacin.
Facilita la transferencia tecnolgica desde las empresas grandes a las

empresas incubadas.
7. Y Dnde quedan las ideas?
7.1. El valle de la muerte : es el trmino que se ha acuado en las escuelas de

negocios para describir el momento en que los emprendedores se quedan sin
recursos de financiacin para continuar con su negocio.
Es un momento en el tiempo del proceso emprendedor en el que, si no se

acta apropiadamente, las empresas quiebran y cierran.
7.2. estrategias
a. podra replantear la estrategia de crecimiento de la empresa, ajustndola al

ritmo de la generacin de recursos, pero corre el riesgo de perder
oportunidades importantes de posicionamiento en el mercado o quedar
expuesto a la competencia.
b.financiarse a travs de sus proveedores negociando mayores plazos para

pagarles, pero si la empresa est creciendo demandar mayores insumos, los
cules no se obtendran si no se pagan en condiciones favorables a los
proveedores.
c. Otra alternativa es solicitar recursos a sus socios financieros tradicionales,

pero quizs ellos ya han entregado todos los que tenan disponibles.
d. Recurrir al inversor Angel
7.3. inversor angel
Ante esta situacin crtica, la opcin final es la de buscar un nuevo socio que
inyecte los recursos apropiados para la empresa: los inversionistas ngeles y
los fondos de capital.
Es importante entender que no todos los potenciales inversionistas son

inversionistas ngeles. Esta es una persona que invierte dinero y tiempo en la
empresa, y espera retirarse despus de lograr las metas de crecimiento
establecidas, generalmente al tercer o quinto ao despus de su ingreso.
Protege al emprendedor, pues lo considera el capital ms valioso de la
empresa en esa etapa de crecimiento.
7. Experiencia de Incubacin de empresas en el Per
en el pas existen incubadoras , cuentan con un programa que apoya a

emprendedores para formar sus conocimientos de empresa y poder realizar
una ptima direccin administrativa.
*PeruIncuba; es una Asociacin Civil sin fines de lucro, 11 instituciones,

universidades e institutos superiores, a nivel nacional, ubicadas en Arequipa,
Huancayo, Lima, Piura y Trujillo. Actualmente son 18 instituciones asociadas.
Misin
agrupar de manera gremial a las instituciones con incubadoras de empresas
peruanas, fomentarlas, representarlas y defender sus intereses, ante entidades
pblicas y privadas, nacionales e internacionales, promoviendo el desarrollo
nacional a travs del impulso brindado al surgimiento y consolidacin de
empresas que desarrollen, o hagan uso, de la tecnologa y promoviendo la
relacin entre la generacin de conocimiento y la actividad empresarial.
Objetivos
1.Promover y consolidar el movimiento de incubacin de empresas en el pas.
2.Promover la creacin de nuevas incubadoras de empresas y el

fortalecimiento de las existentes
3.Promover una regulacin adecuada sobre la incubacin de empresas en la

normativa vigente.
4.Difundir los conceptos y las aplicaciones de las incubadoras de empresas.
5.Promover la sensibilizacin de la sociedad respecto al tema de incubadoras

de empresas.
Asociados:
Centro Guamn Poma de Ayala
Centro de Transferencia Tecnolgica a Universitarios San Jos
INICTEL-UNI
Instituto del Sur-ISUR
Organizacin Educativa Continental
Pontificia Universidad Catlica del Per-PUCP
Universidad del Pacfico-UP
Universidad Catlica Santa Maria-UCSM
Universidad de Piura-UDEP
Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera-UCCI
Asociacion Pro Bienestar y Desarrollo-PROBIDE

Universidad Peruana Unin-UPEU
Universidad San Martn de Porres-USMP
Universidad Catlica San Pablo-UCSP
Universidad Tecnolgica del Per-UTP
Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM
ISTP Julio C. Tello
Universidad Cientfica del Sur
Asi mismo encontramos incubadoras de empresas como:
*El Centro de Transferencia Tecnolgica.
*Incubadora de empresas Inictel
*Asociacin Peruana de Incubadoras de Empresas.
*MYPEPERU Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo del Per
*Centro de Innovacin y Desarrollo Emprendedor PUCP
*Centro Desarrollo Emprendedor ESAN
*Incubadora de Empresas UPAO
*Instituto de Innovacin y Promocin para el Emprendimiento Universitario

USMP
* UP Business Universidad del Pacfico
* Centro de Emprendimiento Usil Emprendimiento
* Incubadora de Empresas Universidad Peruana Unin
*Creatividad empresarial Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Fernando Guillermo
Sociologia
franzguillermo On 31 diciembre, 2013 at 22:38
En cuanto a Tipologa
1. La Incubadora de base tecnologica IBT o involucra la promocion de empresas

de alta tecnologa tales como software,biotecnologias, robotica e
instrumentacin , van desde su investigacin y desarrollo hasta su
comercializacin.
objetivo: crear nuevas empresas con alto valor agragado basado en inovacin y
desarrollo tecnolgico
2 Incubadora de Uso Multiple , generales o mixtas
da apoyo principalmente a recursos tcnicos ,gereviale ,de mercadeo y

financieros.
Objetivo: promover el continuo desarrollo econmico e industrial de la

regiones por medio del desarrollo general de nuevos negocios.
3. Incubadora de tipo microempresas , de desarrollo Econmico
Estas incubadoras en la mayora de los casos son de iniciativa de los gobiernos

locales, que buscan la creacin de nuevas empresas y la maduracin de las ya
existentes con potencial para crear nuevos empleos.
Objetivo:Busca ante todo estimular objetivos econmicos especficos tales

como creacin de empleo y reestructuracin industrial.
En algunos pases se dirigen a grupos especficos tales como programas para

jvenes, desempleados, mujeres o grupos minoritarios. Un caso concreto es el
programa americano llamado Empowerment Of Micro Enterprises, que
representa muy bien este tipo de incubadora.
Apreciacin
basndonos en referencias histricas .la primera referencia de incubadora de

empresa fue iniciativa privada. corresponde al Centro de Transferencia
Tecnolgica a Universitarios San Jos en la libertad, la cual empez hace 21
aos , como un proyecto de incubacin orientado a la agricultura como
resultado de un estudio de la Consultora Recursos S.A.
Esta experiencia result exitosa. luego llegan los esfuerzos institucionales

como los del Centro de Innovacin y Desarrollo de la Pontificia Universidad
Catlica del Per (CIDE-PUCP) que opera desde 1995; el del Instituto de
Investigacin y Capacitacin en Telecomunicaciones (INICTEL) desde el ao
2000 y el de la Universidad de Piura, que funciona desde el ao 2001.
El sostenimiento de la incubadoras proviene de las universidades , y el estado ,

las primeras de limitados recursos , el segundo por su parte apoya, a travs del
CONCYTEC con su programa INCUBACYT con una lnea de promocin para
incubadoras de base tecnolgica (IBT), el cual articula con PERINCUBA, la
Asociacin Peruana de Incubadora de Empresas.
Es de tamaa importancia que la Universidad asuma un rol mucho ms

protagnico en el nacimiento y consolidacin de nuevas empresas, reduciendo
la tasa de mortalidad de los nuevos negocios; acrecentando sus posibilidades
de xito y formando una nueva generacin de lderes empresariales dispuestos
a asumir riesgos sin temor a los nuevos retos, perseverantes y con redes de
apoyo slidas.
Katherine Castro On 3 enero, 2014 at 21:19
GENERAL
Una incubadora de empresas es una organizacin diseada para acelerar el

crecimiento y asegurar el xito de proyectos emprendedores a travs de una
amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de
espacios fsicos, capitalizacin, coaching, networking (es decir acceso a una red
de contactos) y otros servicios bsicos como telecomunicaciones, limpieza o
estacionamiento.
Las incubadoras de empresas usualmente son patrocinadas, apoyadas y

operadas por compaas privadas, entidades gubernamentales o
universidades. Su propsito primordial es ayudar a crear y crecer empresas
jvenes proveyndolas con el apoyo necesario de servicios tcnicos y
financieros.
Modelo de trabajo
Al ser el objetivo de las incubadoras de empresas la creacin de negocios con

impacto a largo plazo, y debido a los limitados recursos con los que estas
organizaciones operan, los equipos de gestin de las incubadoras establecen
criterios de seleccin para los proyectos candidatos a integrarse a sus modelos
de trabajo. Entre los criterios que ms destacan en estos procesos de seleccin
estn: viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto, sector de
actividad, calidad de los miembros del equipo emprendedor as como la
adaptacin a los objetivos especficos de la incubadora.
Una vez que una incubadora ha aceptado un proyecto emprendedor este pasa
a travs de un proceso de duracin variable de acuerdo al tipo de proyecto
pero que usualmente se divide en etapas de pre-incubacin, incubacin y post-
incubacin.
Pre-incubacin
Trata del armado y afinacin del plan de negocio de un proyecto emprendedor.

El producto final de esta parte del proceso busca la refinacin de la idea de
negocio, definicin del modelo de negocio y validacin del mismo a travs de
procesos de investigacin de mercados como encuestas o grupos de enfoque.
Este parte del proceso en las incubadoras de empresas est estrechamente
ligado con los procesos de planeacin estratgica.
Incubacin
Es la fase en que el proyecto se lleva a cabo y se da seguimiento al impacto

real de ste. Se prospectan cambios y se verifican objetivos. Implica un periodo
de trabajo de entre 12 y 18 meses. En este proceso se implementa la
planeacin y se desarrollan de manera real los modelos de trabajo planteados
en el plan de negocio para las diversas reas de la nueva empresa como
produccin, mercadotecnia y recursos humanos.
Post-incubacin
En esta etapa se da seguimiento al proyecto y se fortalecen reas de
oportunidad. El periodo crtico tarda seis meses, pero la asesora de mejora es
constante y por tiempo indefinido.
Pero, cul es el inters de una incubadora de negocios? Esencialmente, ideas

o proyectos con potencial. Para identificar de forma infalible este potencial, la
incubadora maneja los siguientes criterios:
Mercado (preferiblemente nuevo o con muy baja competencia).
Tecnologa (que genere valor agregado).
Equipo (recursos humanos interdisciplinarios que cubran el escenario

empresarial).
Ventajas (factores crticos de xito).
Visin (enfoque -global o regional- en mercados abiertos).
Viabilidad (una generosa tasa de retorno de la inversin).
Innovacin.
Sociologa Rural
Esta muestra lo relativo del campo, la vida que llevan miembros de la guardia
militar para satisfacer los pedidos de los clientes.
La sociologa rural, esta se caracteriza por los campesinos, esta es la de los

hombres o mujeres que vivimos de esta estabilidad rural se siembra en esta
comunidad pero se consume en la misma.
En esta somos muy tradicionalistas, ya que es como algo que llena a la gente
la cual hace se celebre cada tradicin que se est dando.
La cual ha llevado que en esta los mismos campesinos se curan a si mismo

estos no esperan a estar muy grande para curarse apenas se sienten un dolor
y hacen remedios.
Sociologa Urbana
Que son de la ciudad encuentran posicin de lo rural propiedad urbana

aplicarse al guardar encargado de dirigir el trfico o circulacin de vehculo en
una ciudad, cortes bien adecuados de buenos modos.
Es una persona extremadamente urbana, aglomeracin urbana, poblacin o
cascos urbana de estas y los ncleos cercanos de rea metropolitana.
Estas personas son muy educadas pero ya estos perdieron las tradiciones que
en las comunidades rurales las tenemos.
En la ciudad cuando estn enfermos, no los toman en cuenta esperan a que se

estn muriendo para ir al medio para llevar a una clnica privada o al seguro
social.
Sociologa Poltica
Es la ciencia que tiene por objeto de las actividades humanas en cuanto que se
encaminen a satisfacer las necesidades del hombre.
Dos acepciones principales podemos encontrar de la poltica, algunos la

consideran como "El arte de regir con eficacia los destinos de un pueblo".
En este caso se entiende por poltica el conjunto de reglas prcticas tiles para
poder dirigir acertadamente el
desenvolvimiento de una colectiva.
La otra aceptacin es la que la enfoca como la ciencia que investiga los

principios que debemos seguir de base para la direccin de un conglomerado
humano.
De todas maneras cualquiera que sea su aceptacin exacta nos indica ambas
que la poltica se refiere a la direccin o conduccin de los pueblos esta
disciplina se dirige a aquel especial aspecto humano en que los hombres se
relacionan entre s. La poltica se dirige a las relaciones que se produce entre
gobernantes y gobernados.
Sociologa Del Trabajo
Accin de trabajar intelectual trabajo normal obra hecha o por hacer repartir
trabajo, entre los obreros, labor, negocio, obra, tarea, ocupacin retribuida vivir
de su trabajo misin y ocupacin y no de los factores de la produccin de
fenmenos que se producen en una sustancia.
Que cambia de construccin el trabajo de la fermentacin, estudio de un

trabajo sobre el pauperismo producto de la intensidad de una fuerza por la
proyeccin sobre la direccin de la fuerza del camino recorrido por su punto de
aplicacin, penas, miserias, pasar muchos trabajos en esta vida trabajos
forzados o forzosos pena a que se somete presidiarios accidentes de trabajo,
accidente durante el trayecto desde el dominio al lugar de trabajo.
La intelectual es la inteligencia del hombre APRA realizar un trabajo manual

que hacen con sus manos para poder vivir.
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Sociologa de la empresa e incertidumbre
Posted by jose on 30 July 2010, 1:37 pm

Tanto sus ltimos blogposts cmo en la pgina web de su consultora, Eugenio
Tironi ha comentado la necesidad de una sociologa de la empresa en Chile. En
un documento con un poco ms de detalles, Tironi sugiere, siguiendo el trabajo
de Michel Callon y ms generalmente de la ANT, que el concepto clave es
incertidumbre. Para Callon las empresas no pueden evitar la incertidumbre,
ya que parte importante de los eventos inesperados que deben enfrentar todo
el tiempo son productos de su propia accin. Por ejemplo, un bien resulta
contener un elemento contaminante del que no exista conocimiento antes de
producirse y los afectados se constituyen en un grupo organizado de protesta
que cambia la forma como este producto es valorado, o, en un sentido inverso,
consumidores descubren un nuevo uso de un bien en circulacin, lo que abre
un mercado que no estaba en los clculos de nadie al momento de disearlo.
No puedo estar ms de acuerdo con la apuesta de Tironi, la incertidumbre es
una muy buena puerta de entrada para una sociologa de la empresa hoy,
pero, creo que Callon representa una entre otras muchas llaves posibles a este
tema, y, que este ejercicio resultara mucho ms interesante si se realizara en
dilogo con otras maneras de estudiar la relacin entre incertidumbre,
empresas y negocios.
La nocin de incertidumbre (en oposicin al riesgo calculable) tiene una muy

larga historia en la discusin sobre empresas. De hecho, una figura algo
olvidada de la Escuela de Chicago, F. Knight sugiri -en 1921- que los negocios
slo excepcionalmente se desarrollan en un contexto en que conocemos los
potenciales futuros escenarios y la probabilidad de sus ocurrencias, sino que
ms bien, la actividad empresarial suele desplegare en un horizonte incierto. A
su juicio, entonces, el estudio de la economa debera hacerse cargo de este
hecho. Extraamente, este principio termin siendo una de las principales
preocupaciones de la sociologa econmica desarrollada en los ltimos 30 aos.
De hecho, se ha llegado a afirmar que la pregunta comn que definira al
campo de la sociologa econmica sera estudiar los mecanismos sociales para
lidiar con la incertidumbre en la vida econmica. Existe una amplia gama de
anlisis de los elementos sociales utilizados para reducir la incertidumbre en la
actividad econmica. Por ejemplo, B. Uzzi ha estudiado cmo empresarios
combinan redes de contactos personales e impersonales para recolectar
informacin y hacer negocios en mercados inciertos, tales como el crdito. N.
Fligstein, por su parte, ha sugerido que las empresas tienden a organizarse en
campos polticos, lo cual, adems de limitar el acceso de actores disruptivos,
les permite lidiar como actores colectivos con un potencialmente incierto
contexto poltico y de regulacin. Por otra parte, los neo-institucionalistas,
DiMaggio&Powell han mostrado adems cmo las organizaciones reducen
incertidumbre imitando lo que hacen otras organizaciones (cmo una forma de
management o seguir un tipo de acreditacin especfico).
Sin embargo, quizs el trabajo ms radical en esta direccin ha sido

desarrollado por un autor una generacin anterior a los autores recin
mencionados, Harrison White. White sugiere que no slo hay elementos extra
econmicos (como las redes personales, la organizacin poltica, o la imitacin)
utilizados para controlar el contexto econmico, sino que los mercados, en s
mismos, son una forma de reducir incertidumbre. Para White, los productores
se agrupan en mercados, como una forma de dar con otros relevantes, que les
permitan evaluar su propia accin. En este contexto, los actores econmicos se
orientaran a la diferenciacin de calidad y la bsqueda de nichos especficos
para sus propios productos. Autores de la Escuela de la Economa de las
Convenciones en Francia han complementado esta visin, sealando el papel
que cumplen elementos cmo rankings, crticos, etc. en la produccin de estos
nichos de calidad, y cmo, la administracin econmica vara en cada uno de
estos espacios sociales. Adems, desde esta perspectiva, resulta central seguir
cmo empresas se enfrentan a la incertidumbre de estar entre diferentes
formas de evaluacin (por ejemplo: una universidad que ha ido creciendo y
tiene que utilizar al mismo tiempo una administracin propia de instituciones
de investigacin, y de aquellas cuyo negocio se centra en atraer la mayor
cantidad de alumnos posibles).
Por ltimo, la empresa misma tambin puede ser una fuente de incertidumbre.
Por ejemplo, D. Stark ha sugerido que hoy en da las organizaciones no
necesariamente siguen un solo patrn de evaluacin para su propia accin,
sino que deben lidiar entre varios principios (siguiendo con el ejemplo de la
universidad, este es el caso, cuando al mismo tiempo de debe producir buenas
clases, investigacin acadmica, y extensin). Para Stark las empresas
innovadoras no intentan imponer un valor especfico a esta pluralidad, sino que
extraen valor de la disonancia entre diferentes formas de evaluacin. Por otra
parte, Boltanski y Chiapello han mostrado que las empresas adems deben
lidiar con crticas que muchas veces surgen de la misma empresa, lo que abre
transformaciones inesperadas en las organizaciones. As, por ejemplo, la firma
industrial cambi a partir de las crticas de sus obreros, y ms tarde la empresa
burocrtica, desde la insatisfaccin de sus ejecutivos. Hoy en da es posible un
cambio similar a partir de la crtica ambientalista.
Entonces, Callon est lejos de ser el nico autor que sita la incertidumbre en
el centro de la activad econmica. Sin embargo, esto no implica, por cierto, que
este autor no aporte algo nuevo. En efecto, Callon ha mostrado
convincentemente que adems del contexto social y poltico, los mercados y la
misma empresa, los bienes son fuentes de incertidumbre. A mi juicio, una
sociologa de la empresa que tenga la incertidumbre en el centro debera
hacerse cargo de estas mltiples dimensiones, y quizs el primer paso es dar
con lo que ya se ha investigado en cada una de estas direcciones en Chile. Mi
impresin es que ya hay algunos importantes avances.
Jos Ossandn
Filed under BlogpostTagged Boltanski, Callon, Incertidumbre, Sociologia

Economica, White
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24 Comments
Manuel Tironi says:
July 30, 2010 at 2:27 pm
Excelente post.
Slo agregar dos cosas. Primero, siguiendo con Stark, es que otra manera de
entrar al tema de la incertidumbre es a travs de las formas organizacionales
que se adoptan para (a) reducirla (dispositivos de calculabilidad de todo tipo),
(b) abosorverla (las heterarquas de Stark) y (c) aprovecharlas (la nocin, por
ejemplo, de foros hbridos de Callon).
Lo segundo es con respecto a la pregunta (fundamental para la empresa) de

qu hacer con la incertidumbre. En el mismo espacio de Tironi Asociados me
publicaron una reaccin al documento de E. Tironi
(http://www.tironiasociados.com/inicio/noticias.php?id_noticia=551). En esa
respuesta hago un llamado de atencin a no caer en la tentacin de asumir
incertidumbre = irracionalidad de los pblicos, que es como muchas veces se
asume. No siempre se habla tan agresivamente de irracionalidad, pero s de
una entidad externa y diferente (a la empresa) con la que habra que entrar en
contacto y dialogo para evitar conflicto y reducir incertidumbres. Muchas
veces, incluso, se asume que esos Otros tiene racionalidades tan vlidas como
la de la empresa. Esa visin a llevado a la proliferacin de dispositivos de
participacin ciudadana que muchas veces lo que hacen, paradojalmente, es
perpetuar una separacin entre expertos y legos: el lego es validado e incluso
se dialoga con el/ella, pero sigue siendo un actor que no co-construye junto a la
empresa. Lezaun y Soneryd (2007) lo ponen ms brutalmente, diciendo que
estos dispositivos participativos construyen un ciudadano participativo que
es, finalmente, bastante inerte (L y S lo llama directamente un pblico idiota).
El tema de fondo es que la incertidumbre es slo incertidumbre si se desborda;
no es posible domesticarla, y ese es, a mi juicio, el gran mensaje de Callon. Lo
que se debe hacer, ms bien, es cabalgarla y aprovecharla para abrir nuevos
mundos, los que sern siempre inciertos asumir esa suerte de incertidumbre
ontolgica es el gran desafo de la empresa chilena.
jose says:
July 30, 2010 at 2:55 pm

Claro, aunque los desbordes continuos de Callon son ms interesantes para el
analista acadmico que para las empresas. Me imagino que las empresas estn
buscando formas de explotar incertidumbre pero con cierto nivel de control (de
ah que son todos managers). Hace poco visito UDP Melinda Cooper de la U
de Sydeny, que est investigando la industria farmacutica. Ella contaba cmo
la idea de productos betas en ese caso surgi a partir de demandas de parte
de grupos con enfermedades graves, que exigan derecho a usar drogas aun no
totalmente aprobadas (pues eso podra tardar aos). Finalmente ganaron este
derecho, y la industria re-absorbi el asunto transformando la excepcin en
regla. Es decir, el pre-testeo con persona devino una manera de probar para
que realmente sirven las drogas (de hecho viagra era para otra cosa). Sin
embargo, la historia no termina ac. Y el punto de Cooper es cmo en este
nuevo contexto aparecen nuevas demandas que tienen que ver con el trabajo
no pagado. Desborde del desborde y probablemente espacio para otras
empresas de encontrar una mejor solucin.
Eugenio Tironi says:
July 31, 2010 at 3:34 pm
Sper interesante. La verdad es que, en lo personal, esto me introduce en una

literatura que no conozco en absoluto. Lo mo es ms banal. Ms inductivo y
ms instrumental. Por esto me interesa sobremanera un dilogo que
acadmicos como Uds., que ven las cosas desde otra parte y con otro fin
Lo que les puedo agregar es que a raz de mis posteos, columnas e

intervenciones recientes, donde he dejado de tomar el mundo de la empresa
como un asunto de los empresarios, o como algo sagrado e intocable y sobre el
que no cabe una reflexin critica sino a riesgo de ser tildado de socialista, he
tenido reacciones muy abiertas desde el campo de la propia empresa. sta, en
Chile, necesita repensarse, pues tiene hoy una prctica que no se condice con
la narrativa que utiliza para justificarse (ando metido ahora con Boltansky),
construida con retazos de sus traumas de los 70, de lo aprendido en sus MBAs,
y de lo que plantean algunos cantinfleros sobre la reputacin corporativa.
Ahora bien, desde la sociologa, por Dios que es poco lo que se hace para
entender este monstruo central de nuestras vidas, como es la empresa.
Siempre me ha interesado (y fascinado), al punto que soy parte de este
monstruo. Pero ahora quiero organizar una reflexin ms integradora.
Sobretodo porque, creo, que la empresa es la gran olvidada de los recuentos
de cmo Chile cambi desde el 90 a esta parte. De hecho sobre esto habl la
otra noche a ms de 100 gerentes y supervisores en Los Pelambres, en la
cordillera de la 4a regin, y es mi tema en la columna de EM del martes. Por lo
mismo, me encantara sumarme a un crculo ms amplio de reflexin y debate.
jose says:
July 31, 2010 at 5:11 pm
Sin duda cmo se justifica la empresa parece ser central, aunque, al menos si
Boltanksi y Chiapello tienen razn debera ser importante enfocarse en la
relacin entre la empresa y sus crticos actuales y pasados. En este sentido
quizs los retazos de los traumas de los 70s, los MBAS o los gurues de la
reputacin corporativa podran ser tambin una forma de entrar a
transformaciones pasadas. Por ejemplo, segn mi experiencia estudiando las
ISAPRES pareciera que la identificacin de esa industria con discursos de
derecha de los 70s no slo tiene que ver con una vieja retrica sino porque fue
una industria que se constituy en un momento donde no haba ninguna
opcin de participar de una privatizacin siendo de izquierda, produciendo una
combinacin de actores muy identificados con la dictadura; por su parte,
Ramos en su libro de los cambios recientes en la empresa en Chile muestra
que las nuevas formas de gestin (muchas veces transmitidas via MBAs) no
son slo retrica sino un conjunto de prcticas que cambiaron la empresa en
los ltimos 20s aos; o, E. Salvaj ha estudiado como con las licitaciones y la
ltima ola de privatizaciones llegaron nuevos actores (cmo las empresas
espaolas) con una forma mucho ms prctica de lidiar con los reguladores
(por ejemplo, siempre incluyendo directores cercanos al gobierno de turno). De
la misma forma Anglica Thumala en su libro parece dejar claro que la
influencia de grupos religiosos como el opus dai tampoco son slo retrica.
Quizs sera interesante combinar un poco las dos miradas, el ojo ms fino de
Boltanksi & cia sobre el papel productivo de las evaluaciones y formas de
justificacin, y el estudio de las redes de conexiones sociales, tan importante
en la sociologa econmica de eeuu. En esta lnea quizs el antecedente ms
importante sigue siendo el trabajo de 1974 (con informacin de los 60s) de
Maurice Zeitlin publicado en American Journal of Sociology, donde propone que
la principal caracterstica de la empresa en chile es el gran conglomerado
familiar, que produce una red complicadsima de propiedad, directorios,
gerentes, conectados por algn tipo de vnculo de parentesco.
Juan Felipe Espinosa C. says:
August 2, 2010 at 4:05 am
Tomando el ltimo punto sobre los mbas y en general la educacin de la gente

que se dedica a los negocios y al trabajo en empresas. Quera comentarles
algunas ideas
El aporte de todas las ciencias sociales y ms an de las humanidades al

estudio de las organizaciones es algo que las escuelas de management de UK
tienen incorporado desde la poltica de cierres de escuelas de sociologa de
Tacher. Esto es claro en mi escuela de administracin (University of Leicester)
donde trabajan anthropologists, sociologos y varios en el rea de la filosofa de
las organizaciones.
Creo que un punto relevante para Chile puede ser la diferencia de
cosmologa que existe en los estudios de ingeniera (de todo tipo pero
especialmente de Ingeniera Comercial) en Chile y los estudios de ciencias
sociales.
En este sentido, la sociologa de la traduccin tambin puede ser til. Pero

creo que toda la literatura de objetos frontera tambin servira (incluyendo los
STS en general y no slo la sociologa de la traduccin o enfoques con
sensibilidad ANT).
La influencia de las escuelas de negocio es tema de actual estudio -al menos

en teora- de varios. Ser posible hacer una reflexin grande sobre a dnde
nos llevan los conceptos y modelos que actualmente se ensean en las
escuelas de negocio? Aqu, recurriendo nuevamente a Callon y ca., sera
interesante preguntarse por la performatividad de dichos devices cuando
los nuevos ingenieros salen a aplicar dicho conocimiento al mercado laboral.
Al menos, eso fue lo que creo haber vivido cuando estudi y trabaj como
Ingeniero Comercial con un MBA de la PUC.
Un texto que puede avanzar sobre el estudio de el efecto de los MBA (que creo
se puede extender fcilmente a la realidad de Chile) es el de Rakesh Khurana,
From Higher Aims to Hired Hands. Si bien no construye explcitamente sobre
la justificacin, en un enfoque ms humanista muestra la historia del
entramado de las escuelas de negocio en USA.
Volviendo sobre el riesgo (parece que me fu para otro lado, disculpen) En mi

actual investigacin he visto como el desarrollo de tecnologas en start-ups
altamente riesgosas es compartido. En mis datos, los modelos econmicos
neoclsicos y tambin los ms modernos, llamados behaviourals- no
funcionan para nadaPor ello, no me qued otra que volver a replantearme las
preguntas y mirar en reas como la antropologa y la sociologa.
Si bien es interesante el estudio de las redes sociales, como comenta Jos.

Creo que no menos importante sera el estudio ethnogrfico de organizaciones
en Chile. All creo hay bastante camino por recorrer. Especialmente en temas
como el riesgo de implementar nuevos proyectos y nuevas tecnologas.
Espero haber podido aportar algn valor a esta interesante discusin.
By the way, gracias por cita bibliografa sobre evolutionary economics en el

rea de convenciones.
August 3, 2010 at 2:20 pm
Muy interesante el intercambio.
Hoy escrib algo ms al respecto en EM

(http://blogs.elmercurio.com/columnasycartas/2010/08/03/adaptacion.asp).
Lo q veo es que el mundo empresarial sigue anclado en la narrativa de los 80-

90, que como dice Jos, fue eficaz para diferenciarse de los militares y de sus
antepasados; pero que hoy no dice relacin alguna con lo que efectivamente
hacen, ni de lo que han hecho desde el 90 hasta ac, en parte por presiones,
pero en parte tambin por convicciones.
A mi me interesa no hacer la arqueologa de sus nociones originales (lo que es

muy importante desde un punto de vista acadmico), sino analizar cmo stas
son contradichas por sus prcticas, haciendo que lo que perdure de ellas sea
apenas una caricatura.
jose says:
Se agradecen los comentarios. Conectando un poco lo de Juan y Eugenio, creo

que la arqueologa de formas de justificacin en este caso no es slo
importante como aproximacin a lo que pas alguna vez, sino como manera de
aproximarse a la constitucin de actores colectivos en las empresas que aun
existen. Boltanksi hizo algo muy interesante con la historia de los cadres en
Francia y como terminaron deviniendo un actor reconocido por todos (desde
propietarios hasta encuestas nacionales de caracterizacin ocupacional). Yo
esperara que las formas de justificacin en la empresa hoy combinen
elementos de diferentes ordenes, como familiar, ms profesionales tipo MBA,
de Chicago, religios, etcLos que al mismo tiempo se conectaran a
diferentes tipos de actores que han ido surgiendo en distintos momentos.
Quizs lo que busca Eugenio ahora es participar en la elaboracin de un nuevo
tipo de justificacin para hoy?. Lo que no me queda claro es En que tipo de
empresas y actores de stas estn pensando?
tomas undurraga says:
August 5, 2010 at 12:37 am
Que buen posteo y que interesante discusin.
Comparto la relevancia de una sociologa de la empresa, especialmente por la

posicin preponderante de empresas y empresarios en Chile. Estoy con Jos en
el contrapunto original que Callon y la incertidumbre es una llave de entrada
muy interesante, pero que combinar el papel productivo de las evaluaciones y
formas de justificacin a la Boltanski, y el estudio de las redes de conexiones
sociales permitira entender mejor la posicin y las conductas de las empresas
chilenas.
Me parece relevante para una sociologa de la empresa dar cuenta de los

cambios en su relacin con el entorno. Igualmente interesante aparece una
arqueologa de las nociones originales de los empresarios y sus justificaciones
los 70s y los decives de los MBA y la contradiccin actual con sus prcticas,
como sugiere Euegnio Tironi -ETB. Pero una sociologa de la empresa, a mi
juicio, debiera observar tambin lo que pasa con los trabajadores, y las
relaciones de poder entre estos y los empresarios. Las justificaciones de los
trabajadores para adherir a la empresa chilena es otro aspecto central a
estudiar. Esa es la pregunta original de Boltanski y Chiapello (2005) la
necesidad de una justificacin para adherir al capitalismo. Flexibilidad laboral
y subjetividades editado por lvaro Soto (2008) da algunas pistas sobre la
experiencia de trabajadores subcontratados y sus anhelos de pertenencia a la
empresa. Pienso que las condiciones de dictadura de esta ultima fase de
modernizacin de las empresas sigue siendo una pieza central para entender
las desigualdades de poder dentro de la empresa. Como le escuche una vez a
ETB, una de las reconciliaciones pendientes a los quiebres post 73 es entre
sindicatos y empresarios. El carcter desbalanceado de la modernizacin de las
empresas chilenas que describe Ramos (2005), en que managers integran
modelos de gestin y tecnologas modernas, pero las relaciones de
colaboracin con trabajadores son escasas y la reflexividad dentro de la
empresa es baja, estara ligado al mismo quiebre. Las desconfianzas y el
carcter jerrquico en las empresas chilenas limitara el potencial creativo e
innovador. Que los niveles de conflictividad de los sindicatos hoy sean
menores, no me parece evidencia suficiente para dar por superado ese quiebre
como sugiere la columna Adaptacin de ETB. Mas bien dira que grafica la
desigualdad de poder entre empresarios y sindicatos si no, como explicar que
el 60% del empleo en Chile es de mala calidad (Sehnbruch, 2009). En sntesis,
una sociologa de la empresa debiera considerar tanto los cambios de la
empresa con el entorno, como las justificaciones de empresariados y
trabajadores, y la relacion entre ambos. El Critical Management Studies (Forbes
& Willmott, 2006, Parker 2002) es quizas un enfoque que puede dar otras
luces.
La introduccin de practicas de participacin ciudadana como el PRES,

positivas por el empowerment ciudadano y por las soluciones creativas que
pueden surgir, como destaca Manuel Tironi, las tiendo a leer como estrategias
de adaptacin de las empresas a su entorno. Ya deca Claudio Ramos (2005)
que el ajuste al entorno y la comercializacin son las estrategias
predominantes de la nueva empresa chilena. Que los empresarios hayan
dejado de lado la defensa del modelo econmico como principal discurso, y
que aun no configuren un nuevo relato, no me parece que evidencia un cambio
profundo de sus nociones. No creo que las convicciones de los empresarios que
Anglica Thumala (2007) describe en profundidad hayan cambiado en 5 aos
ni por el nuevo entorno, la integracin de la variable medioambiental o el
terremoto. Su religiosidad probablemente sigue siendo la misma; sus devices
de management y economa tambin. La defensa ideolgica del modelo
simplemente es menos necesaria. Pero la homogeneidad de formacin y
criterios de los managers chilenos, el sesgo orientado al control y la mtrica,
tendiente al riesgo controlado antes que la incertidumbre, sigue siendo su sello
distintivo. Incluso recargado, pues integra nuevas variables a sus herramientas
de gestin como la ambiental y sus criticas. La novedad del PRES mas bien
reflejara el carcter altamente adaptativo y en constante mutacin (De Landa,
2002; Thrift 2005) de las empresas. Para bien, es de esperar que la integracin
de practicas participativas haya llegado para quedarse.
Excelente comentario de Manuel El paso que viene en las precisiones y

diferenciacin entre participacin ciudadana y foros hbridos. Me quedo dando
vuelta la ultima pregunta ah planteada, sobre el da que las empresas
propulsen la incertidumbre como espacio creativo, y ste lo capitalicen
productivamente. Espero estar equivocado, pero me parece que ese da aun
esta lejos en Chile. Por las desigualdades al interior de las empresas de
poder, conocimiento y toma de decisiones; por la homogeneidad de los
managers chilenos y su tendencia al control y la mtrica, y porque la
diferencia expertos/legos sigue vigente la validez de los MBA son evidencia
de eso mismo. Como resaltaba Juan Felipe Espinoza, los nuevos ingenieros y
managers cuando salen a aplicar su conocimiento al mercado laboral vienen
performateados por los devices, el lenguaje y el enfoque de ingeniera
comercial y los MBA. Y los cambios para integrar la nueva mirada de la
empresa en esos programas aun parecen menores. Una disciplina como los
Estudios Criticos de Management, que ponen al centro la pregunta por el poder
en las empresas, si bien presente en los MBA en UK, tiene poco espacios en los
programas formativos de Ingeniera Comercial y los MBA chilenos. Y para el
mundo de las empresas, quien quiera ser gerente requiere estar certificado por
estos MBA. Los ranking de los MBA, guste o no, siguen siendo mas relevantes
en la seleccin de personal que la integracin de antroplogos y mediadores
con las comunidades.
Saludos!
jose says:
Muy interesante todo lo que agregas Toms! Me parece que levantas tres muy
buenas preguntas: cmo entender a la empresa a partir del papel de los
trabajadores desde las reformas de los 80s? quienes son los managers de la
empresa chilena? y el papel de la economa y otras formas de toma de
decisin cuantitativa en los managers en Chile?. Slo agregara dos sub-
preguntas: tu primer tema se conecta con una muy importante controversia
jurdica-tcnica-social que sigue aun, que es cmo se establecen los lmites de
la empresa y su responsabilidad jurdica. Es interesante pensar que al mismo
tiempo que se est discutiendo una nueva forma de comprender la empresa,
se negocian sus lmites jurdicos (algo de esto en un post antiguo:
http://www.icso.cl/practicasculturales/?p=278). Y segundo, cual es el actor a
seguir para una sociologa de la empresa? Gerentes/dueos/directores?, o son
las combinaciones entre ellos?
jose says:

Recomiendo la discusin entre E. Tironi y E. Matte ac:
http://blogs.elmercurio.com/columnasycartas/2010/08/06/evolucion-de-la-
empresa-en-chi-2.asp
http://blogs.elmercurio.com/columnasycartas/2010/08/06/evolucion-de-la-
empresa-en-chi-2.asp
Al respecto es interesante cmo en los ltimos das han aparecido formas

diferente de justificacin en la publicidad de empresas como SODIMAC
(meritocracia, trabajo de menores, ecologa) e incluso de AFPS (sobre
contratos). Sin embargo, creo que se minimiza el argumento de Matte verlo
slo como una forma exogena de justificacin. El pack de Chicago
(especialmente el que recibieron MA students y luego los estudiantes de la
PUC), es un complejo sistema moral, que combina una visin de actores
racionales con una comprensin de los mercados como algo que es al mismo
tiempo empirico (algo que funciona todo el tiempo), pero tambin ideal, como
una forma ms eficiente, y en cierto sentido ms justa, de institucin social. En
este contexto, mercados son vistos como formas de solucionar problemas
sociales tradicionales (pensiones) y emergentes (crisis ambiental). Para
entender mejor la profundidad de esto, desde los propios actores, recomiendo
el libro: La Escuela de Chicago: Una Mirada Histrica a 50 Aos del Convenio
Chicago/Universidad Catlica. Ensayos en Honor a Arnold C.
Harberger,editado por Rosende.
Juan Felipe Espinosa C. says:
Toms: Gracias por traer a la palestra el trabajo de los CMS.
A propsito del interesante tema que se ha planteado en el foro de el Mercurio

entre el empresario Matte y Eugenio Tironi, sera bueno mostrar algunos de los
trabajos que se encuentran realizando acadmicos en el rea de los CMS. De
hecho, Stephen Dunne -de la nueva camada de los CMS- ha centrado su
anlis en el tema de la RSE. Uno de sus papers aqu:
http://www.informaworld.com/smpp/content~db=all~content=a793612425~fr
m=titlelink
Tambin su tesis completa aqu: https://lra.le.ac.uk/handle/2381/4552
Dunne levanta un argumento contra la idea de que el pragmatismo en la

materia de la RSE es algo natural, algo correcto incluso una disposicin
superior. Es de hecho, una discusin terica con la idea de RSE que plantea
Milton Friedman.
Esta discusin ha sido al interior de una escuela de management que intenta

mirar de manera crtica a las prcticas de la enseanza de de ese modelo de
RSE y al efecto prctico en los futuros managers.
Yo creo, siguiendo a Jos, que ser necesario mirar la historia del paquete
que la gente de la escuela de Chicago ha entregado en la PUC y atravs de la
difusin local, de varios otros lugares de enseanza de economa y
administracin de Chile. Esto es particularmente cierto en casi todas las
universidades que han formado elites en las reas de economa y
administracin. De hecho, me aventuro a decir que la ortodoxia de Chicago
(neoclsica) perme -al menos como ejemplos tericos- casi todos los
programas de ingeniera comercial en Chile. Lamentablemente no datos
comprehensivos, pero s algunas entrevistas con actores relevantes de varias
de las escuelas ms importantes de Chile. Por ltimo, es particularmente
interesante no quedarse slo en la literatura e ideas de Friedman, tambin
mirar las de Gary Beckerpor citar algunos. Ella avanza claramente sobre un
entendimiento econmico de la sociologa.
Como final, quisiera comentar un punto que no deja de sorprenderme. Este

tiene que ver con la forma en que varios posteradores en los foros de EM
siguen mostrando unas posturas extremas y muy ideologizadas. Un posible
anlisis de esos post, aunque es muy bias sera interesante O no?. O tal vez
es muy tarde y estoy escribiendo puras tonteras hace rato
tomas undurraga says:
Que atingentes las sub-preguntas que planteas Jos. cual es el actor a seguir
para una sociologa de la empresa? Gerentes/dueos/directores?, o son las
combinaciones entre ellos? Sin duda ellos son una mitad a seguir la otra,
como tu mismo planteabas en el post anterior, pienso que son las experiencias
de trabajadores en las actuales condiciones de contratacin y sub-contratacin.
Sobre que actor seguir para entender al empresariado gerentes, dueos,

directores o una combinacin entre ellos: todas las anteriores. Me parecen muy
interesantes las trayectorias independientes de estos subgrupos, as como sus
combinaciones. Una de sus particularidades del empresariado es la
interrelacin de sus vnculos (Monckeberg 2001, 2005, 2007, 2009) y la
homogeneidad del marco interpretativo, herramientas de gestin y devices. En
entrevistas con ellos me sorprendi que muchos profesores de los MBA son a la
vez directores de empresas, que muchos directores fueron antes gerentes y
que los dueos estn formados con el mismo marco de MBAs. Entonces
independiente de las trayectorias de los subgrupos, estos actores operan con
criterios muy similares que se refuerzan en su interaccin. Los directorios son
altamente orientados a la gestin y resultados. Las leyes del mercado aparecen
dadas y se naturalizan en su operacin el complejo sistema moral del pack de
Chicago como deca Jos en que el mercado es un ideal pero a la vez es
emprico. La fortaleza del circuito cultural del capitalismo (Thrift 2005) en Chile
ICARE, Think Tanks, Prensa Econmica, MBAs, Universidades pro Business y
su influencia en el mundo de los empresarios potencia ese marco
interpretativo. En consecuencia, claro que es difcil renovar el relato
empresarial.
Mi impresin es que la trayectoria mas novedosa es quizs la figura de los

gerentes o ejecutivos, quienes se han consolidado como expertos en
management. La visibilidad que tienen en la Prensa es especialmente
particular. Hay algo de la cultura de celebrities que se ha mezclado con los
gerentes: se les identifica claramente en la prensa, se destacan las historias de
xito en sus gestiones empresariales y los crculos de Icare certifican sus
especialidades. Los nuevos ministros de Piera son el mejor ejemplo del xito
de los gerentes muchos llegaron ah por sus gestiones como managers.
Juan Felipe: comparto tu impresin que la ortodoxia de Chicago (neoclsica)

perme -al menos como ejemplos tericos- casi todos los programas de
ingeniera comercial en Chile. Seria interesante hacer un estudio de las mallas
curriculares de los MBA y de Ingeniera Comercial, y su evolucin en las ltimas
dcadas en Chile. Smith (2007), por ejemplo, revisa las mallas curriculares de
las escuelas de negocios en Estados Unidos y se da cuenta que han disminuido
crecientemente los cursos de historia del management, presentando cada vez
mas esta como una disciplina neutra.
Saludos!
August 10, 2010 at 8:05 am
Algo abrumado con tantas ideas inteligentes. Y yo q crea q en Chile no

despegaba la sociologa econmica o ms especficamente, de la empresa!!!
Varios comentarios. Primero, me parece MUY atingente lo de Toms respecto al

lugar de los trabajadores y de los sindicatos en el entramado empresarial
chileno contemporneo. Es, no hay duda, el convidado de piedra cuando no
el chivo expiatorio. Es mucho ms fcil para las empresas la adhesin a la
RSE o a la causa del cambio climtico, que promover la sindicalizacin. ste
despierta el ms furioso de todos los traumas. Pero si se va a hacer una
relectura de la evolucin de la empresa desde los 80 o bajo la democracia, es
un aspecto que no puede estar ausente. No digo las relaciones laborales en s,
sino la concepcin de las mismas x parte de la direccin de las empresas.
Comparto con Jos que lo de Matte aunque dicho algo toscamente tiene un
trasfondo enorme. Pero desmontarlo nos lleva a una discusin que lleva siglos.
Lo que creo abordable es analizar la disociacin entre ese modelo (el llamado
de Chicago) y la prctica de las empresas e, incluso, sus declaraciones. Aqu
est, creo, la falla geolgica que me interesa explorar. No me interesa dejarme
caer desde arriba (desde las ideas o ideologas) sino desde abajo; desde las
prcticas hoy desnudas de un marco interpretativo potente, y que por ende
deben pedirlo prestado a gures de la reputacin corporativa.
Creo que hay que tener cuidado con fetichizar los MBAs y todo lo que DICEN
los ejecutivos y empresarios. El curso I de los MBAs es haga todo lo que haya
que hacer, diga todo lo que haya que decir, para hacer rentable a su empresa.
Y cmo los chilenos son buenos alumnos, lo han hecho. Y al hacerlo, se
mandaron a guardar gran parte de lo que les ensearon en los cursos tericos
o doctrinarios de la PUC o la UAI o los MBAs. Esto me interesa: lo q hicieron, y
no cmo lo interpretan. Esto mismo me lleva a ser cauto con el trabajo de
Thumala. Ah estaban hablando desde la devocin, no desde el negocio.
Entiendo que muchos de ustedes o todos ustedes estn ms interesados en

hacer la arqueologa de la justificacin. Lo que a m me interesa es, ms bien,
la arqueologa de la adapacin, y cmo sta para tener xito, como la tuvo se
ha tenido que alejar de los principios de justificacin aprendidos y declarados
(y x cierto repetidos cannicamente cuando doctorantes les va a a entrevistar).
Hoy sigo en el tema, nuevamente en El Mercurio.

http://blogs.elmercurio.com/columnasycartas/2010/08/10/concepto-de-
empresa-1.asp
jose says:
August 11, 2010 at 7:57 am
Sigue muy interesante esto. Un comentario conceptual a partir del ltimo

comentario de Eugenio ac y en el diario. Estoy muy de acuerdo que Boltanksi
puede ayudar mucho en esta discusin. Eso s me parece que lo de los
mltiples de valor no es una mejor puerta de entrada que lo de B&Chiapello
sobre el nuevo espritu. Esto pues los mltiples ordenes de valor son ms un
dato que siempre se da, ms que una constatacin histrica. Es decir, toda
empresa debe lidiar con disputas en torno a decisiones que pueden ser
justificadas desde diferentes formas de evaluacin ((Por ejemplo, contratar a
alguien puede justificarse porque lo conocemos (fue al mismo colegio,
univ); por eficiente; por su precio sueldo, y por supuesto, decisiones
pueden ser criticadas desde un principio de evalucin diferente (esto es
nepotismo, o no meritocrtico, o ineficiente)). Esto siempre pasa y es ms
un dato que algo muy abierto a cambio histrico.
Diferente es lo del espritu del capitalismo. Segn ellos, es posible re-leer a

Weber y decir, que empresas no slo necesitaron un empujon espiritual en un
momento nico (reforma); sino que, todo el tiempo, necesitan de una
justificacin que las trascienda, y les prmita lidiar con sus crticos. As, para
ellos, espritu y crtica evolucionan juntos. Lo que adems tiene que ver con
aparicin de actores colectivos que son los que crtican en cada momento. La
empresa de Weber cambia ante la tensin con la religin (cmo hacer dinero y
estar bien con dios); la empresa industrial cambia ante la crtica por mejores
condiciones de trabajadores (cmo hacer dinero y mantener trabajadores
contentos); y la empresa post-fordista, cambia por la crtica de los ejecutivos
que necesitan mayores recompensa y flexibilidad (como hacer dinero y ser
innovador). Por supuesto, as como en cada momento surgen actores nuevos,
en tambin surgen ideologas que permiten ordenar el asunto (tal como el
bienestar y todo lo de la empresa burocrtica, y posteriormente, todo lo de
proyectos, flexibilidad, innovacin). Hoy uno podra esperar algo parecido con
crticas ambientales, es decir, que se constituyan en grupos de presin (de
consumidores o afectados) y que empujen a la empresa a hacerse cargo de
sto y con ello cambiar (como hacer dinero y ambientalmente correcto).
Obviamente la historia que cuentan B&Ch tiene algunos problemas (por

ejemplo, es demasiado nacional, y no considera impacto de redes
internacionales de justificacin, o los circuitos del capitalismo de Thrift),
pero de todas formas permite pensar algunas preguntas para Chile.
Primeramente, corresponde esta historia? La empresa en Chile parece haber
dependido histricamente ms de la negociacin con el estado que con
sindicatos, y la empresa de chicago, ms que innovadora, parece justificarse
en trminos de progreso. Segundo, desde donde viene la presin que
estara cambiando la ideologa de la empresa en Chile ahora? Sin es desde sus
propias prcticas, son entonces los nuevos ejecutivos?. Desde esta
perspectiva el asunto no es encontrar un discurso que explique las prcticas
reales, sino primeramente, si existe una crtica fuerte que este haciendo la
empresa adaptarse a un contexto diferente.
August 12, 2010 at 7:32 am
Cierto que los principios de justificacin (PJ) de B&CH son excluyentes slo
conceptualmente, pque en la realidad se superponen, especialmente en la
realidad de la empresa, como ellos mismos lo destacan. Pero lo que llamamos
identidad de una empresa est dada x aquel PJ dominante. As, mientras en
el caso de Apple es la inspiracin, en el de Microsoft ser el industrial y en
Dell el de mercado. Los mismo pasa con empresas chilenas: por ejemplo, un
Aauco industrial y un CMPC domstico. Pero ciertamente coexisten los
diferentes PJ siempre.
He estado pensando precisamente cuales han sido los drivers de la evolucin

empresas chilenas, y q las ha llevado a mutar en su mix de PJ. Pregunta es
clave. No han sido los MBAs, por las razones que aqu se han dado: ms bien
ellos han sido parte de la resistencia. Tampoco la fuerza laboral o los
sindicatos, cuyo peso es nulo. Distingo en principio 3: las reglas institucionales
(o sea, el mundo poltico), la globalizacin (y sus reglas respectivas), y el
recambio generacional. Pero es un tema clave a explorar.
jose says:
August 12, 2010 at 9:37 am
Interesante la conexin entre PJ e identidad de empresa, lo que va ms

profundo a las economas de las convenciones y la produccin de nichos de
mercados. Mi impresin es que en empresas con un nicho de mercado muy
ganado o situaciones muy estables, las empresas pueden conectarse tan
claramente a un principio, y el resto debe lidiar con la incertidumbre de ser
evaluada desde uno u otro lado (o produciendo de esa friccin a la Stark). Una
pregunta, hacia donde estaran mutando empresas como CMPC y Arauco?
Para un desarrollo algo emprico de alguna de las hipotesis planteadas pueden
ser utiles los c. II y III de mi tesis de phd
http://www.icso.cl/images/Paperss/enactment.pdf . Para el caso de las ISAPRES,
donde los cambios vienen de la poltica. Sin embargo, no siempre en la misma
direccin: desde la regulacin se ha tendido a pasar un bien ms industrial (en
sentido de que lo que se compite es cada vez ms estandard), por otra parte,
desde el gobierno se introdujo la idea de garantas, y ahora, la mayor
sorpresa de todas, desde el TC!, re-pensar cmo se le pone precio a los
seguros. Cada uno se asocia a una retrica diferente: competencia e
information economics, usuarios y ciudadana, igualdad legal. Saludos.
martin tironi says:
August 13, 2010 at 1:58 am
Apasionante intercambio!
Un comentarios solamente, y alguien lo dijo ya por aqu, pero creo fundamental

insistir en ese punto: para entender la arquitectura de las formas de
justificacin de la empresa en estos ltimos aos en Chile, es necesario
analizar no solamente los discursos, sino principalmente cmo han sido
equipados esos regimenes de justicia/justificacin. Uno de los grandes
aportes a mi juicio del trabajo de Boltanski y Thvenot en De la justification no
consiste nicamente en decir que disponemos de trasfondos filosficos (los
famosos 6 modelos de justicia o mas bellamente las 6 cits) para justificar
nuestras acciones, sino que cada cit se encuentra anclada a una serie de
dispositivos, que pueden ser desde tecnologas hasta instituciones, libros,
power point, etc. Los procesos de justificacin, si pretenden algn grado de
generalidad y robustez, tienen que ir acompaados de instrumentos y recursos,
de tcnicas y conductos especficos. A lo que voy es que estos regmenes de
justificacin/justicia estn distribuidos en mas lugares que en los puros
discursos, y estn formateados por muchos otros agentes que se han ido
incorporando en la nueva empresa chilena. Hay que buscar los lugares de
inscripcin de ese nuevo espritu empresarial, esos microdispositivos de
apoyo y anclaje. Me imagino, por ejemplo, la cantidad de nuevas tcnicas
introducidas en la empresa para ayudar a los ciudadanos a convertirse en
consumidores (ver el gran trabajo de Cochoy) y a los trabajadores a convertirse
en agentes motivados. La evolucin de la empresa chilena tuvo suscribirse a
muchos normas, instrumentos, prcticas (provenientes de los ms recnditos
lugares, desde las escuelas de MBA en Chicago hasta nuevos estudios
marketing comunitario en Palo Alto en California) para poder convertirse en
nueva empresa y justificar su accin con el entorno. Saludos
Tomas Ariztia says:
August 13, 2010 at 4:00 pm
Martin. Muy de acuerdo con tu comentario. Si el objetivo es trazar una

sociologa de las empresas, un tema alucinante consiste en estudiar los
dispositivos desarrollados por stas y como se han ido convirtiendo en parte de
los repertorios con que contamos para definir y evaluar a distintos colectivos
sociales. Pienso sobre todo en las tcnicas de investigacin de mercado, las
clasificaciones del marketing (GSE) o los insights de la publicidad. Creo que
dada la ubicuidad de la cultura y el discurso empresarial, estos dispositivos no
solo tienen efectos en trminos de inscribir y mantener los ppios de
justificacin de las empresas, o de facilitar la captacin de pblicos (a lo
Cochoy), son tambin parte central en la produccin de categoras sociales. Por
ejemplo, me pregunto qu sera de las clases medias emergentes (y de los
productos y servicios que las empresas hacen pensando en ellas) sin los
artculos de la revista del sbado, los congresos de ICARE o los comerciales de
Faundez en los 90. Saludos, T.
Marcha blanca Estudios de la Economa says:
August 14, 2010 at 9:25 am
[...] del tipo de discusin que podra darse ac, dos ejemplos del blog de icso,
uno sobre sociologa de la empresa, y otro sobre mercados en la educacin en
[...]
Alvaro Pina Stranger says:
August 16, 2010 at 5:49 am

Llego tarde a la discusin pero aun a tiempo quiz para hacer un ejercicio de
traduccin.
El desafo hoy en da, me parece, es articular la arqueologa de la justificacin

con la arqueologa de la adaptacin, en nuestra sociedad organizacional, lo que
implica no solo hacer un repertorio los principios de justificacin, sino tambin
observar los comportamientos, su evolucin y la evolucin de las
justificaciones. Es un programa arduo, pero ya se han imaginado maneras.
Los principios de justificacin, independientemente de su arqueologa

institucional, tcnica o ideolgica, pueden interpretarse como reivindicaciones
cognitivas o normativas, es decir, como tentativas (estrategias micro-polticas)
por influir en el contexto: en las reglas de produccin, en las reglas de
intercambio o en la definicin de los comportamientos legtimos (regulacin);
en el tipo de saberes que se consideran pertinentes, en los actores que tienen
derecho a saber o en la orientacin de las actividades (aprendizaje); o en los
mecanismos de vigilancia y de sancin de los comportamientos oportunistas y
en la atribucin de acceso a los recursos (control). As mismo, el contexto
determina en gran parte, pero no completamente, la manera en la que los
actores jerarquizan los diferentes sistemas de justificacin (o identidades) que
coexisten y luchan por dominar una actividad.
En esta visin guerrera de la vida inter-organizacional, es posible estudiar, a

travs de las redes de interdependencias (contratos, alianzas, servicios,
favores), cmo los actores, individuales o colectivos, logran o no modificar el
contexto, y como el contexto los lleva a adaptarse, a cambiar, a elegir otras
justificaciones. El objetivo es entender a la vez quin logra cambiar la norma (o
evitar que sea cambiada) y quines deben adaptarse, es decir qu recursos,
qu relaciones se necesitan para dominar y cuales son indispensables para
sobrevivir. El supuesto es que hay una dependencia (que se debe explorar)
entre las relaciones, es decir entre la eleccin de un interlocutor u otro
(elecciones que en su conjunto pilotean la emergencia de las comunidades o
grupos de inters), y las reivindicaciones o principios de justificacin de los
actores. Estudiar la arqueologa de la adaptacin como dice E Tironi, equivale a
estudiar, me parece, las justificaciones en accin, es decir las justificaciones
como reivindicaciones co-consturidas y en constante cambio, lo que implica
explorar la relacin que existe entre principio de justificacin y posicin social,
entre comportamiento e inters, entre norma y estructura.
Muchos saludos y gracias por esta estimulante discusin, aps.

Manuel Tironi says:
August 17, 2010 at 2:15 pm
Uf! Cmo ha crecido la conversacin! Me parece todo sper fascinante. Y me

quedo con lo ltimo que dice Toms (y Martn) y lo vinculo a la pregunta que
hace Jos sobre cul es el actor a seguir en la sociologa de las empresas. Creo
que es sper interesante que comienzan a surgir hbridos -nacidos de la
interaccin entre empresas, cientficos, economstas, servicios de consulting,
oficinas de publicidad, etc- que empiezan a circular por y a tranzarce en los
mercados. O sea los dispositivos de los que habla Toms no slo son
performativos (categoras que ayudan a crear el objeto catalogado) sino que
tambin ayudan a producir nuevas entidades econmicas, nuevos market
beings antes inexistentes. Y como dice Martn, estos nuevos seres se encriptan
en objetos, documentos y mecanismos varios. Pienso por ejemplo en:
- las certificaciones (fair-trade, orgnico, ISO, LEED, etc).
- las grasas trans (o el tema nutricional, los low fat, etc.)
- las denominaciones de origen.
- la huella de carbono.
De qu estn hecho estos seres? De un montn de cosas. Lo que est claro,

como dice Martn, es que no son discursos ni categoras, sino que criaturas
que, por de pronto, tiene vida propia y empiezan a poblar y a crear mercados.
Se podra decir que estos hbridos son productos de las oficinas de consulting y
publicidad, pero tambin es cierto que son frutos de largusimas controversias
cientficas, y que emergen de regulaciones y nuevas normativas, y finalmente
tambin es cierto que son hbridos que se hacen en las propias empresas y
que circulan y se venden y se constituyen en los mercados
A lo que voy es que la sociologa de la empresa tambin podra seguir a estos

seres laterales, a estas entidades emergentes, seguir a las grasas trans porque
en ellas van inscritas los regimenes de interaccin o la red de interacciones
-legales, econmicas, cientficas, comunicacionales, materiales, morales,
tecnolgicas- que forman una empresa (o que derechamente hacen lo
econmico).
SOCIOLOGIA GERENCIAL
domingo, 29 de mayo de 2011
SOCIOLOGIA IDEOLOGICA
Una ideologa es el conjunto de ideas sobre la realidad del sistema general o
los sistemas existentes en una prctica de la sociedad (econmico, social,
poltico, cultural, moral, religioso), y que pretenden su conservacin (ideologas
conservadoras), su transformacin (que puede ser radical, sbita,
revolucionaria o paulatina y pacfica ideologas reformistas) o la restauracin
de un sistema previamente existente (ideologas reaccionarias).
Las ideologas caracterizan a diversos grupos, sean un grupo social, una

institucin, o un movimiento poltico, social, religioso o cultural.
El trmino ideologa fue formulado por Destutt de Tracy (Mmoire sur la facult
de penser, 1796), y originalmente denominaba la ciencia que estudia las ideas,
su carcter, origen y las leyes que las rigen, as como las relaciones con los
signos que las expresan, el concepto se dota de un contenido epistemolgico
por Karl Marx, para quien la ideologa es el conjunto de las ideas que explican
el mundo en cada sociedad en funcin de sus modos de produccin,
relacionando los conocimientos prcticos necesarios para la vida con el sistema
de relaciones sociales; la relacin con la realidad es tan importante como
mantener esas relaciones sociales, y en los sistemas sociales en los que se da
alguna clase de explotacin, evitar que los oprimidos perciban su estado de
opresin.
Hablamos de ideologa cuando una idea determinada es ampliamente

compartida conscientemente por un grupo social en una sociedad. A veces es
un rasgo fuertemente identitario, de forma similar a la religin, la nacin, la
clase social, el sexo, partido poltico, club social, incluyendo grupos pequeos y
cerrados como las sectas o grupos mayores y abiertos como ser partidario de
un equipo de ftbol. Adems los miembros del grupo ideolgico admiten o no
que determinado individuo pertenezca al grupo segn comparta o no ciertos
presupuestos ideolgicos bsicos.
BIBLIOGRAFIA
Ayer, A. J. (Ed.): El positivismo lgico, Mxico: Fondo de Cultura Econmica,
1965.
Ayer, A. J., Gellner, E. y Kuzneisov, I. V.: Filosofa y ciencia, Valencia, 1975.
Bachelard, G.: Epistemologa, Barcelona: Anagrama, 1973.
La formacin del espritu cientfico, Buenos Aires: Siglo XXI, 1972.
Barnes, Kuhn, Merton: Estudios sobre Sociologa de la Ciencia, Madrid: Alianza

Editorial, 1980.
Black, M.: Induccin y probabilidad, Madrid: Ctedra, 1979.
Toulmin, S.: La comprensin humana. I. El uso colectivo y la evolucin de los

conceptos, Madrid: Alianza Editorial, 1977.
Virieux-Reymond, A.: L`pistemologie, Pars: PUF, 1966.
Waetofsky, M. W.: Introduccin a la filosofa de la ciencia, 2 vols., Madrid:

Alianza Editorial, 1973
ANEXOS
TRABAJO
http://www.mediafire.com/?719uh5h87s4kw7s
DIAPOSITIVAS
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martes, 24 de mayo de 2011
SOCIOLOGIA CULTURAL
La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad
determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas
de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento
y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la
cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano. El
concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del
estudio de la sociedad, en especial para la antropologa y la sociologa.
Instituciones sociales son un sistema de convenciones sociales duraderas y

organizadas, dirigidas por una estructura reconocible dentro de la sociedad.
Ellas deben ser conocidas y reconocidas en la misma estructura necesita
ajustarse permanentemente debido al carcter conflictivo de la historia y, por
ende, de las relaciones instituciones sociales se recrean culturalmente en los
procesos temporales que cada poca sociales.
La sociologa ha venido abordando los fenmenos culturales desde dos grandes

enfoques: la sociologa de la cultura y la sociologa cultural.
La sociologa de la cultura es un rea corriente sociolgica tradicional ha

puesto siempre nfasis en la estructura social, siendo lo restante slo una
"variable dependiente". Desde fines del siglo XX, sta determinacin analtica
se ha ido desplomando a travs de las teoras sociolgicas de la cultura que se
han multiplicado a gran velocidad.
Los estudios que desde la sociologa se han realizado de la cultura pueden

clasificarse en tres grandes grupos (Smith, 1998): la teora cultural europea,
teora cultural britnica y la sociologa cultural estadounidense. Cada uno de
ellos representa una serie de caractersticas especficas. En primer lugar, la
teora cultural europea unifica autores como Jrgen Habermas, Michel Foucault
o Pierre Bourdieu, quienes hacen su aporte principalmente en elementos
tericos y cualitativos. En segundo lugar, los estudios britnicos, influido por el
"marxismo britnico" de E.P. Thompson y Eric Hobsbawn, que fue quiz pionero
en reconocer la incidencia de la cultura en los hechos sociales. Finalmente,
encontramos la sociologa cultural americana, compuesta por autores como
Clifford Geertz, Jeffrey C. Alexander o Philip Smith.
Y la sociologa cultural es un concepto impulsado en los ltimos aos por

Jeffrey C. Alexander y otros. Nace a partir del supuesto de que la sociologa
debe disponer siempre de una dimensin cultural ubicada en el centro de sus
estudios. Al mismo tiempo supone que el binomio clsico de cultura y sociedad
es indisoluble y le otorga a este acoplamiento un poder explicativo superior al
de la sociologa de la cultura, porque el concepto de "cultura" no es slo una
variable dependiente blanda que reproduce las relaciones sociales en sus
anlisis, sino el elemento capaz de comprender y articular la vida social.
"Slo una sociologa cultural, puede ofrecer un programa fuerte semejante en

el que el poder de la cultura consistente en conformar la vida social, se
proclame con toda su fuerza." Jeffrey C. Alexander.
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
ALEXANDER, J. C. (2000): Sociologa cultural. Formas de clasificacin en las

sociedades complejas, Anthropos, Barcelona.
SMITH, P. Ed. (1998): The New American Cultural Sociology, Cambridge

University Press, Cambridge.
Pierre Bourdieu, Michel Foucault, Jrgen Habermas, Eric Hobsbawn
BERIAIN, J. (1990): Representaciones colectivas y proyecto de modernidad,

Anthropos, Barcelona
ANEXOS
TRABAJO
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DIAPOSITIVAS
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sbado, 21 de mayo de 2011
SOCIOLOGIA POLITICA
En la sociologa se utilizan mltiples tcnicas de investigacin

interdisciplinarias para
Investigaciones sobre Sociologa de las Empresas
Tuesday, May 05, 2009
Fbrica de dulces Lambayeque: una empresa familiar
Texto: Csar Alexander Vargas Prez y Luis Javier Camasca Fernndez

Fotos: Lady Vinces
La empresa
Fbrica de dulces Lambayeque inicia sus actividades con este nombre en el
ao 2005, aunque su producto principal, el King Kong, se distribuye desde
1970. Tiene como gerente a la seora Matilde Bances Nizama, quien adems
es presidenta del directorio de la empresa, el cual est conformado por los
dems miembros de su familia, su esposo y tres de sus cuatro hijos.
Ella comenz en este rubro junto a su esposo, ambos trabajaban como

operarios en la fbrica de dulces San Roque, empresa lder del mercado.
Cuando pudieron reunir suficiente capital, iniciaron uno de sus proyectos de
vida, su propia fbrica de dulces. La especialidad de la fbrica donde haban
trabajado era la elaboracin de king kong, as que ellos decidieron comenzar
por este dulce.
Actualmente, el local principal de la Fbrica se ubica en la calle Tpac Amaru

535, Lambayeque. Su pgina web se encuentra inactiva, pero posee varios
anuncios en otras pginas e informacin referente a la empresa en Slideshare
(Ver direccin web al final de artculo).
Tipo de compaa
En los inicios de las actividades de Lambayeque sta se ubica como una

empresa seguidora de la empresa lder. Este negocio comenz como una
empresa individual, pero ahora se desenvuelve como una sociedad de
responsabilidades limitadas, esto debido a la participacin de los hijos en las
etapas posteriores del crecimiento de la empresa.
Dificultades?
Pese a que la seora Bances Nizama solo tiene estudios primarios ha sabido
aprovechar las oportunidades que se presentaron para formar su propio
negocio y mantenerse en el mercado pisndole los talones a San Roque; ha
sabido reconocer sus habilidades y capacidades para utilizarlas a favor de la
empresa.
Sin embargo, desde los comienzos de Lambayeque se mantienen algunas

falencias. Como afirma la seora Bances, su producto se vende por s solo, sin
necesidad de estrategias de marketing. Es cierto que muchas empresas
realizan este tipo de marketing en sus inicios (marketing emprendedor), pero
despus de veinte aos seguir en las mismas condiciones resulta peligroso
para la empresa. A esto debemos aadir que desde sus comienzos
Lambayeque se ha comportado como empresa seguidora del lder del rubro,
San Roque; no tiene previsto un plan para superar a la competencia y en la
imaginaria figura que Lambayeque alcanzara el liderazgo del mercado, sera
fcilmente igualado y superado por algn competidor en condiciones similares.
Estructura y modo de gestin
La organizacin tiene una estructura sencilla, centrada en el mbito familiar. La

gerencia de la empresa presenta dos caractersticas principales y
contradictorias: el fomento de las reuniones de trabajo y el poder de toma final
de decisiones. Se busca conversar con todos los encargados de rea de la
organizacin, se dialoga, se debate, se proponen cosas, pero la decisin final
est en manos del gerente. De estas caractersticas se define el tipo de
administracin como matriarcal.
La sucesin en el mando de la empresa no es considerada como un asunto

importante, lo que da luces de que su plan de accin es presentista, no se
piensa en las posibilidades del mercado como entorno dinmico. Esta posicin
se ve reforzada con el accionar de la empresa, van por donde van las
tendencias del mercado, pero no con un una ruta de navegacin planificada
sino a la deriva. Es el caso de la exportacin de sus productos. Se dejan llevar
por la corriente exportadora de la produccin nacional a travs de convenios
internacionales. Es innegable los resultados ptimos obtenidos hasta ahora,
pero su temporalidad depende demasiado de su entorno y en la organizacin
no se desarrollan planes de contingencia para esas situaciones.
Empresa familiar o Empresa de familia?
Santiago Antognolli hace esta diferencia entre Empresa familiar y Empresa de

familia, aclarando que mientras en una no se tiende a separar los planos de
empresa-familia, en la otra, dichos aspectos se hallan delimitados claramente,
impidiendo que cuestiones emocionales o de otra ndole desestabilicen el
funcionamiento de la compaa.
Pero adems, la Empresa Familiar tiene como caracterstica la preponderancia

del varn: autoridad paterna, superioridad del hermano mayor sobre los
menores y del hermano varn sobre la mujer. Adems, implica una
informalidad en el trabajo, al punto de que cada miembro se dedica a hacer de
todo, segn la ocasin. Esto no se muestra en Fbrica de dulces Lambayeque,
pues adems de ser una compaa de dirigencia matriarcal, cada integrante
posee una funcin determinada dentro de la directiva, contando con un sueldo
propio.
Fbrica de dulces Lambayeque es una Empresa de familia en cuanto a la

diferenciacin de los mbitos de familia, gestin y propiedad. Sin embargo, es
en la gestin donde se presentan algunas debilidades debido a cierta
improvisacin en el planteamiento de la misin, la visin y los objetivos y
tambin en que se evita en lo posible la participacin de miembros externos a
la empresa.
Ventajas y desventajas que presenta
Como ventajas claras estn la formacin, el compromiso, la autoridad, la

confidencia y la comprensin. Como defectos estn las deficiencias de la
organizacin, la falta de planificacin, el pan de negocios, el plan de sucesin y
el manejo de conflictos.
Siguiendo a Guillermo Salazar, quien menciona una serie de ventajas y

desventajas presentes en la empresa familiar, podemos identificar una serie de
caractersticas muy marcadas en Fbrica de dulces Lambayeque.
Para empezar, las relaciones de afecto se hallan bien definidas. La duea y

gerente de la empresa manifiesta en su conversacin el tipo de relacin muy
estrecha que tiene con sus hijos, as como la confianza depositada en ellos al
punto de encargarles el manejo de reas de las cuales ella no tiene
conocimiento pleno. Esto evidencia la comprensin que existe entre los
miembros del directorio sin perder la aceptacin de la autoridad, puesto que la
palabra final est siempre a cargo de la madre.
La seora Bances Nizama refiere tambin su preocupacin por darle la mejor

enseanza a sus hijos, aunque podemos deducir que lo mismo va ms por un
aspecto familiar, de inters por el futuro laboral de su prole, que por el lado
empresarial. El tener una empresa grande le otorga la ventaja de poder
ofrecerles trabajo a sus hijos. El compromiso de los hijos va tambin por ese
lado, teniendo en cuenta la comodidad que conlleva trabajar con miembros de
la propia familia, eliminando barreras burocrticas u otros impedimentos.
El carcter de empresa familiar de Fbrica de dulces Lambayeque tambin le

otorga cierta confianza y cercana con los clientes, quienes confan en el buen
nombre de la familia y lo relacionan con la calidad de sus productos. La gerente
tambin demuestra una confianza importante en su propia intuicin, as como
un inters por apoyar a la regin, expresado ya desde el mismo nombre de su
empresa y en los auspicios que otorga a universidades y otras instituciones.
En cuanto a las desventajas propias de una empresa familiar, hay muchas

coincidencias entre la teora estudiada y la realidad de la empresa en cuestin.
Aunque existe una distribucin concreta de cargos, sta no se llega a
sistematizar en un organigrama. Otro aspecto que destaca es la seguridad con
que se sostiene de la intuicin para la toma de decisiones, haciendo a un lado
la elaboracin de un plan de negocios e, incluso, la aplicacin de un estudio de
mercado. La misma seora Bances manifiesta desconocer su verdadera
posicin en ste, al decir slo que un estudio, alguna vez, indic que estaban
en segundo lugar. Frente a ello, muestra tambin una confianza enorme en la
fidelidad de los clientes actuales.
Para concluir
En lo referido a la sucesin, si bien es cierto an no se ha producido, la seora

Bances no muestra tener ningn problema en ceder el puesto cuando llegue el
momento. Sin embargo, el poco inters que muestra en la sucesin tambin
indica que ella bien podra querer dirigir la empresa de por vida. En caso de
tratar de clasificar esta actitud, encaja ms en el modelo del dirigente
gobernante pese a una tendencia por algunas caractersticas del dirigente
general.
Es necesario tomar en cuenta que la empresa se inici en cantidades

equivalentes de capital personal y capital prestado. Adems los fundadores
tomaron ventaja de su experiencia y contactos en el mercado para reducir sus
costos iniciales y poder optimizar sus recursos. El cambio en cuanto a la
imagen que proyectan en el mercado es favorable, pero dentro de la empresa
an se notan las deficiencias mencionadas anteriormente. Y antes de empezar
a plantear soluciones, urge que dichas debilidades sean identificadas por los
mismos directivos de Lambayeque.
* Direccin web: http://www.slideshare.net/AngellomQ/lambayeque-fabrica-de-

dulces.
ANEXO
Entrevista realizada a la seora Matilde Bances Nizama

Tras una larga espera y a punto de tirar la toalla, una seora nos pregunt para
qu buscbamos a la duea de Fbrica de Dulces Lambayeque. Nos
presentamos y, luego de pensarlo un poco, la seora nos dijo que nos dara la
entrevista, ah mismo, en la entrada del restaurante que se ubica al costado de
la fbrica: la seora result ser Matilde Bances Bizama, Gerente General de
Lambayeque.
I. FAMILIA
1. Quin fue o es el fundador?

Matilde Bances Nizama
2. Qu nacionalidad tiene/tena?
Peruana, natural de Tcume (Lambayeque).
3. A qu edad comenz el negocio?

A los 27 aos.
4. De dnde sali el capital para formar la empresa?

Mi esposo era trabajador de San Roque y dej la empresa para fundar
conmigo este negocio. Por mi cuenta, yo he sido comerciante desde mi poca
de soltera y eso me fue dando un capital para formar mi empresa.
5. Cuntos hijos tiene?

Cuatro. Tres de ellos profesionales que trabajan para la empresa. El mayor
tiene 34 aos y es contador colegiado con maestra, adems de estar
estudiando Derecho. El segundo, quien es casado, ha estudiado Electricidad en
SENATI y se encarga de toda el rea de maquinaria. Mi hija, tambin
profesional, se encarga de todo lo que es el sector bancario. Finalmente, tengo
un hijo de catorce aos que an est en el colegio.
6. En qu momento foment en sus hijos el contacto con la empresa familiar?

Desde que eran nios, mis hijos han tenido contacto con el negocio. El menor
de ellos, por ejemplo, pasa gran parte de su tiempo aqu, entre la fbrica y la
tienda.
7. Cundo entraron los descendientes a trabajar en la empresa familiar?

Cuando cada uno de ellos se gradu como profesional.
8. Qu edad tenan ambos cuando entraron?

El mayor apenas haba terminado la universidad, mientras que yo tena algo de
41 aos.
9. Cmo considera que ha sido el trabajo en equipo en cuanto a familia?
Resulta mejor cuando el trabajo se realiza en familia, pues se ahorra mucho en
cuestiones de personal y adems existe una mayor confianza. Somos, adems,
una familia bien organizada, tanto en el trabajo como en la casa.
10. De qu manera toman las decisiones y cunto influyen en la relacin

negocio-familia?
Aunque mis hijos administran diferentes reas del negocio, soy yo quien toma
las decisiones para la empresa en general. Lo que digo se hace. Sin embargo,
ello no afecta el lado familiar. Todos aqu sabemos que el trabajo es trabajo y el
negocio es negocio, y ambas son cosas muy distintas.
11. Qu valores ha inculcado en sus hijos?

Principalmente el esforzarse por salir adelante y lograr sus metas.
12. Existe comunicacin entre ustedes?

La comunicacin es constante, andamos juntos casi todo el tiempo, ac en la
fbrica, en la tienda. Conversamos sobre negocios y tambin sobre cuestiones
personales.
13. Ha existido solapamiento entre los asuntos empresariales y los familiares?

No, todos sabemos diferenciar una cosa de otra.
14. Dentro de la empresa existe algn rgano de Gobierno (formal o informal)

que regule la interaccin entre ambas fuerzas (consejo familiar)?
No exactamente, aunque me reno con mis hijos para conversar sobre lo que
hacemos, la organizacin depende de una cabeza principal, que soy yo.
II. PROPIEDAD
15. Cul es la estructura de poder de los accionistas? Cmo era en un

principio?
La empresa no cuenta con accionistas. Mis hijos son los principales socios.
16. Qu actitud toman ante la incorporacin de nuevos accionistas ajenos a la

familia?
No buscamos accionistas externos.
17. Qu tipo de rgimen empresarial tiene la empresa?

SRL.
18. Existen rganos de Gobierno que regule sus actividades o bien lo hacen
de forma emprica?
De forma emprica.
19. Si es que existe un Consejo de Accionistas, hay armona entre sus
miembros?
No existe un consejo tal.
III. NEGOCIO
20. Se consideran una empresa seguidora o lder?

Considero que somos lderes en un gran sector de la poblacin. San Roque
sigue siendo una competencia muy fuerte, pero siempre estamos pisndole los
talones en cuestiones de calidad y seguimos adelante.
21. Qu tipo de estrategia utilizan?

Buscamos que el producto se promocione solo. A travs de la recomendacin
que puedan hacer los mismos clientes, tratamos de dejar en claro que lo
ofrecido es calidad. No invertimos grandes sumas en publicidad pues
preferimos hacer promocin directa, apoyando a instituciones o a eventos que
se realizan en Lambayeque. La misma estrategia la utilizamos para hacer
frente a la competencia.
22. Innovan constantemente o adaptan sus productos ya existentes?

No variamos mucho lo que es el producto principal, el King Kong, pues
consideramos que la gente lo prefiere tal cual. Lo que s introducimos son
dulces pequeos: alfajores, pecanas, suspiros, turrones, etc. La presentacin
del producto se cambia cada cierto tiempo, sin variarlo tanto, pues el producto
debe mantener sus caractersticas que lo hacen identificable.
23. Qu tanto conocen a sus clientes?

Tenemos un trato cercano con los clientes pues la mayora adquiere el producto
en la misma tienda de la empresa. Por ejemplo, sabemos que muchos clientes
prefieren nuestro producto debido a la calidad de la galleta, y son comentarios
que recibimos en el contacto directo con esa gente.
24. Implementan tecnologa en los procesos productivos?

S, nos preocupa especialmente el buen estado de las mquinas, que reciben
mantenimiento constante. Hace poco adquirimos nuevos hornos, aunque
tampoco compramos muy seguido maquinaria pues la que tenemos dura
gracias al mantenimiento que recibe.
25. Implementan tecnologa de informacin?
Es un aspecto no muy priorizado, pues lo principal es tener un trato directo con
la gente.
26. Qu porcentaje de su presupuesto anual destinan a los recursos humanos,

recursos tecnolgicos y recursos materiales?
Ms que nada, el mayor porcentaje va para los recursos materiales y humanos,
especialmente en lo que respecta a los ingredientes e insumos para la
fabricacin de los dulces. Para recursos humanos, va un mayor porcentaje
durante la temporada ms alta del negocio, que es entre julio y agosto, en que
contratamos mayor nmero de personal.
27. Cules son sus estrategias en las principales variables de mercadotecnia?

Producto: buscamos que el producto tenga la mayor calidad posible,
manteniendo el sabor caracterstico y la presentacin ms agradable para el
cliente.
Precio: se mantiene, especialmente por cuestiones de competencia. La gente
est de acuerdo con el precio. Principalmente, dejamos en claro que el
producto se obtiene ms barato obtenindolo en la misma tienda de la
empresa.
Plaza: tratamos de reflejar nuestra identificacin con Lambayeque y su gente,
con el fin de seguir en la posicin privilegiada que hemos logrado.
Promocin: buscamos una promocin directa, de boca a boca. Que la gente
recomiende el producto por su calidad y que las instituciones sean las
principales difusoras, a travs del apoyo que les damos con muestras de
cortesa durante los eventos que organizan.
28. De qu manera implementan sus estrategias?

No tenemos un plan de mercadotecnia establecido, todo viene de la misma
reaccin de los clientes. Ello nos dice cul es el siguiente paso a dar o si
debemos mantenernos como estamos.
29. Tienen alguna alianza estratgica ya sea tecnolgica, productiva o

comercial?
Slo los acuerdos que tenemos con instituciones lambayecanas.
IV. GESTIN
30. De qu manera est organizado el organigrama?
Gerencia General
Matilde Bances Lizama
Subgerente
Maribel Odar Bances
Administrador
Luis Odar Bances
Encargado de planta
Higinio Fras
Panadera
Cocina
Almacn general
Llenado
Almacn de productos terminados
Tienda
Representante legal
Edgar Odar Bances
31. Qu grado de formacin acadmica tienen los familiares?

Mis tres hijos tienen estudios superiores completos.
32. Qu grado de formacin tiene el equipo directivo?

dem.
33. Qu grado de formacin tiene el fundador?

Tengo slo estudios primarios, lo cual no me ha impedido llegar a donde estoy.
34. Quines toman normalmente las decisiones administrativas y operativas?

Se conversa entre los miembros de la familia y se llega a una decisin.
35. Qu tanto permite la participacin de subalternos en dichas decisiones?

Cada rea de la planta cuenta con un encargado, quien nos informa de cmo
va ala situacin en su rea y nos hace llegar los pedidos y reclamos de los
trabajadores. Si existe algn problema se evala y, si es grave, se realiza de
inmediato una reunin con todo el personal para ver cules son sus
debilidades.
36. Qu tipo de liderazgo domino en la empresa?

Es una empresa matriarcal, pues existe una cabeza superior que tiene la ltima
palabra.
37. De qu manera le dan seguimiento a las actividades sujetas a control?

Mediante los informes continuos de los dirigentes de cada rea de planta.
38. Existen polticas en el rea de recursos humanos?

El personal seleccionado debe contar con la preparacin adecuada, adems de
ser conciente de que su permanencia en la fbrica depende de la calidad de su
trabajo. Por otra parte, una poltica de la empresa es realizar reuniones
continuas de personal, almuerzos de camaradera para fomentar los lazos, as
como un paseo al ao.
39. De qu manera determinan los objetivos y las metas generales y

particulares de cada rea?
Existen metas generales, principalmente. Ya cada rea debe encargarse de
poner de su parte para que todo funcione bien y la empresa mantenga su
situacin actual.
40. Qu polticas y procedimientos utilizan para alcanzar los objetivos y metas

trazadas a corto y largo plazo?
Todo lo que he mencionado permite que se vaya logrando poco a poco lo que
deseamos, apuntando a nuestra meta principal, por ahora: la exportacin.
41. De qu forma aseguran que se cumpla o se alcancen los objetivos

establecidos?
Mantenemos contactos y nos preocupamos al mismo tiempo por asegurar la
calidad del producto. As, por ejemplo, nuestra afiliacin a AHORA Lambayeque
nos permiti hace poco estar en un encuentro de diferentes negocios del sector
en Lima, lo cual nos llev a hacernos an ms conocidos, especialmente con la
premiacin de nuestra marca con el Segundo Lugar dentro del rubro, superada
slo por San Roque.
42. Formulan planes en las distintas reas de la empresa?

Cada rea se encarga, principalmente, de informar en caso ocurra algn
problema. Los planes y las decisiones mayores se realizan en conversacin
entre los miembros directivos.
43. De qu manera organizan sus decisiones para realizarlas en las distintas

reas?
Es cuestin de cada encargado de rea hacer que las decisiones tomadas se
cumplan. Nosotros estamos constantemente comunicados para detectar
cualquier falla, especialmente.
V. SUCESIN
44. En qu generacin se encuentran?

En la primera, an no ha habido sucesin en la historia de la empresa.
45. Cul es la actitud del fundador ante la sucesin?

No es algo que me quite el sueo. S que en algn momento tendr que dejar
mi puesto a disposicin, sin embargo, ser decisin de mis hijos. Si alguno de
ellos desea continuar con el negocio, bienvenido sea, pero por ahora esa
cuestin no me preocupa.
46. Qu tanto asimila la idea del retiro?

S que algn da llegar el momento de retirarme, sin embargo, no es algo en
lo que desee detenerme mucho, por ahora.
47. Est preparando a alguien para la sucesin?
He estado enseado y enseo an a mis hijos todo lo relacionado con el

negocio. Ellos tienen la preparacin, por lo que ser decisin suya si
permanecen o fundan su propia empresa.
48. Qu relacin hay entre el fundador y sus principales sucesores?

Ellos son mis hijos y, en cuestiones de trabajo, cada uno cumple su funcin
determinada, aprendiendo en el camino.
49. Se planifica el proceso del traspaso de poder? Se habla con libertad de

ese tema?
No hay ningn problema en hablarlo, aunque no es algo que por el momento
nos preocupe mucho.
posted by Muchik at 9:37 PM0 comments
Monday, June 20, 2005
CREAR EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Lorena Soriano Montalvo
. Parece una acertada idea crear empresa identificando las necesidades del
mercado, pero constituye todo un reto para el empresario, ya que es el quien
organiza, gestiona y asume el riesgo que implica formar una empresa, siendo
mltiples los problemas que se presentan en esta area.
Las motivaciones de las personas influyen mucho en este aspecto, todas deben
tener en comn el trabajo productivo que permite obtener riquezas para
mejorar constantemente.
Toda persona que va a incursionar en ese sector requiere de conocimientos
especializados para que puedan mejorar mucho ms con el apoyo de
diferentes reas productivas, para que aborden con creatividad el desarrollo
econmico y social del pas ya que algunos desconocen el problema de esta
materia y pretenden resolver con sus conocimientos generales que tienen
sobre el tema.
En este mbito debe tenerse en cuenta las funciones de toda empresa, como la
planificacin donde se piensa sobre lo que se quiere hacer, se ubican objetivos
de corto y largo plazo y cmo cumplirlos; la organizacin es otra funcin donde
como su mismo nombre lo indica organiza los recursos humanos, financieros,
informticos y logsticos; estas funciones se enriquecen diariamente con la
funcin de enlace que debe realizar el empresario, dejando de ser el hombre
tradicional que se guarda en la empresa, sino el que sirve de enlace entre su
empresa y su entorno, visita a los clientes, a los proveedores, indaga sobre la
competencia, esta en contacto con todas las instituciones locales relacionadas
con su empresa y desarrolla un estilo gerencial dinmico y compartido, sabe
escuchar a sus trabajadores, clientes y a la voz del mercado.
El rol del empresario deeb ser muy claramente entendidod, as como sus
responsabilidades: ante el estado, su comunidad, sus clientes y sobre todo
ante sus trabajadores; como por ejemplo:
-Tener un negocio legal que cumpla sus tributos, no afecte al medio ambiente,
etc.
-Debe pensar ganar clientes, por eso el rol del empresario es velar por la
satisfaccin de ellos dando productos de calidad al precio justo.
-Debe velar porque los derechos de los trabajadores sean respetados, el pago
de planillas, sus derechos sociales y condiciones de seguridad en la empresa.
- Mejorar sus competencias y crear polticas de accin internas en la empresa
donde sus empleados participen en un proceso de desarrollo continuo, todos
estos esfuerzos en conjunto darn resultados al mas corto plazo.
Estos elementos son claves del xito empresarial y del desarrollo de nuestro
pas.
posted by Muchik at 8:50 AM6 comments
EN BUSCA DEL XITO EMPRESARIAL
Autor: Lourdes Juliana Puican Gonzales.
Este ensayo tiene como propsito reflexionar sobre todos aquellos cambios que
han venido suscitndose a lo largo del tiempo, acerca del Desarrollo
Organizacional, cambios que para bien o para mal han significado buscar el
logro de los objetivos de una empresa para que esta pueda lograr su XITO.
En la Administracin de Organizaciones a comienzos del S. XXI, Alberto
Vsquez Tapia nos quiere dar a conocer que adems de todos los abordajes
administrativos que proponen cambios substanciales; para conseguir cambiar
la cultura, la filosofa y las practicas de una determinada organizacin, se
necesita del apoyo de disciplinas o ciencias del comportamiento humano, ya
que el xito en la introduccin de un nuevo modelo pasa por la necesidad de
obtener la cooperacin de las personas que trabajan en la organizacin,
encargadas de asimilar y efectuar las nuevas prcticas; y, por la flexibilidad de
la organizacin para adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Personalmente estoy totalmente de acuerdo con el autor, y con respecto a

otros autores creo que cada uno fue perfeccionando las diferentes
herramientas para el aumento de la productividad, es decir alcanzar los
objetivos institucionales.
En las empresas de hoy nosotros los consumidores somos los que damos la
orientacin, cada da somos testigos de las innumerables encuestas que se nos
realiza a los consumidores para poder as orientarse a la obtencin de la
satisfaccin de nuestras necesidades; Es decir al logro del objetivo de cada
empresa.
Un modelo de administracin no basta, la organizacin tambin depende de las

persona que la constituyen, es por ello que mi propuesta sera partir primero
por lo interior, para luego salir a nuestro exterior y as poder conocer nuestras
debilidades y fortalezas, para trazarnos el modelo correcto para lograr el xito
de nuestra empresa.
GESTIN Y FUNCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Priscilla Solrzano Larretigue
Estamos frente a una creciente maximizacin de los recursos productivos de

las empresas, porque no sabemos que la demanda de productos o servicios
cada da es mayor para la satisfaccin humana, pues debemos saber que
satisfaccin tiene que estar bien organizadas, en cuanto a funciones de su
personal, juntos compartiendo los mismos objetivos, pero para esto la gestin y
funcin de los recursos humanos de la empresa debe estar bien planificada y
orientada al buen funcionamiento de la misma, por esto es necesario entender
la estructura de la empresa y sus componentes y el porque de cada funcin del
personal que labora en la misma.
El factor central dentro de una organizacin para el buen funcionamiento es el

personal que viene a ser la pieza clave y el activo de la empresa; sta inversin
va a permitir obtener la mxima rentabilidad para tener esa fortaleza en la
estructura organizativa, el gestor de esto tiene que seguir un conjunto de
reglas y normas que tiene cada una de las organizaciones para la captacin del
recursos humano, es aqu donde se aplica lo que es la divisin del trabajo es
decir la clasificacin del trabajador segn su especializacin, conocimientos,
destrezas, actitudes, que ste tenga para desempearse en el cargo que le
pueda asignar la empresa. reclutamiento del personal se puede dar de tipo
interno y externo, siendo el interno cuando los que conforman o ya son parte
de la empresa, son reubicados, es decir se les puede asignar una nueva rea o
cargo, de acuerdo al desempeo que haya tenido dentro de sta, siendo una
poderosa fuente de motivacin, ya que permite el ascenso del personal,
elevando el perfil profesional y las aspiraciones que el empleado tenga,
dndoles fuerza para seguir formndose permanentemente, pero ste tipo de
reclutamiento no permite introducir nuevas ideas y conocimientos que suelen
aportar personas externas; en cambio el personal captado del exterior, ayuda a
introducir nuevas ideas y tcnicas de trabajo, este tipo de reclutamiento
permite que la empresa cuenta con recursos humanos ms jvenes que tienen
mayor empuje y vitalidad y con conocimientos ms actualizados.
Teniendo la idea de cmo una empresa capta sus recursos humanos, debemos
de tener en cuenta que es un proceso minucioso que algunas veces requiere
de cierta planificacin que va a permitir la buena estructura de la empresa y
generar su mxima rentabilidad, por lo tanto es menester sealar que el
proceso de captacin de los recursos humanos, es la clave para lograr los
objetivos trazados de la organizacin.
Es necesario que las relaciones entre el jefe y los trabajadores sean los mejores
y que ste vele por su bienestar y seguridad, no dejando de lado los incentivos
que ayudan a que el empleado se desempee de la mejor manera, estas
pueden ser, los aumentos de salario, retribucin de horas extras, incentivos en
fechas especiales, acceso a programas de especializacin para adquirir nuevos
conocimientos y tcnicas. As que cuanto mejor sea la relacin entre
empresario trabajador, el desempeo de la organizacin es exitosa.
RECURSOS HUMANOS: PIEZAS CLAVE PARA EL XITO DE LAS

EMPRESAS
Autor: Joselito Portocarrero Vsquez
Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el

mundo la competencia se ha convertido en un concepto que muchas
organizaciones e instituciones ponen en prctica en todas sus actividades. Las
organizaciones estn conformadas por personas. Las personas llevan a cabo
los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es
exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado y decisivo para el
xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave
para el xito empresarial en general. Esto requiere que gente adecuada con la
combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar
y en el momento adecuado para desempear el trabajo necesario.
En el anlisis realizado un punto importante y complejo es la planificacin de
los recursos humanos que permite a la empresa suministrar el personal
adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro
de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de
la organizacin.
Para contar con estas personas las empresas recurren al reclutamiento
originado de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentra
vacante o ha sido creado para superar una falla dentro del sistema
organizativo, aclarando que no se trata de un burcrata ms, sino todo lo
contrario, es un trabajador calificado por sus capacidades y aptitudes para
ayudar a crecer a la organizacin.
Veremos que existen dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo. El
interno cuando se promociona a las personas desde dentro; el externo ocurre
cuando la organizacin se auxilia de factores como colegios profesionales,
oficinas de empleo, internet, otros, y seleccionar no es ms que lograr captar el
individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Una
seleccin desafortunada puede impedir el ingreso de una persona con gran
potencial o permitir el ingreso a alguien con influencia negativa que puede
afectar el xito de la organizacin. En resumen la seleccin debe ser vlida y
fiable, partiendo de un anlisis de exigencias del puesto y la formacin del
correspondiente perfil profesional.
Dentro de la dinmica de lo que es la gestin de recursos humanos la
evaluacin y revisin del desempeo determina que tan bien los empleados
estn realizando sus trabajos en comparacin con los estndares establecidos,
as como el salario y las condiciones de trabajo (seguridad, higiene)
constituyen puntos de satisfaccin personal del trabajador, que de una u otra
manera lo motiva y se siente identificado con la organizacin.
Se puede decir que en un mundo tan cambiante el capital humano o la
capacidad intelectual se impone ya como una variable importante para la
seleccin en primer lugar y luego como una herramienta para resolucin de
problemas, planeacin estratgica y toma de decisiones de los trabajadores de
una empresa.
Concluyendo puedo decir tambin que el eje fundamental del xito de las
empresas son las personas, pero no las personas por s solas, sino que con una
buena gestin y direccin de recursos humanos, que permita la capacitacin
continua de las personas de la institucin y estabilidad en sus puestos de
trabajo.
Monday, May 09, 2005
___________________Lorena Soriano Montalvo
. Parece una acertada idea crear empresa identificando las necesidades del
mercado, pero constituye todo un reto para el empresario, ya que es el quien
organiza, gestiona y asume el riesgo que implica formar una empresa, siendo
mltiples los problemas que se presentan en esta area.
Las motivaciones de las personas influyen mucho en este aspecto, todas
deben tener en comn el trabajo productivo que permite obtener riquezas para
mejorar constantemente.
Toda persona que va a incursionar en ese sector requiere de conocimientos
especializados para que puedan mejorar mucho ms con el apoyo de
diferentes reas productivas, para que aborden con creatividad el desarrollo
econmico y social del pas ya que algunos desconocen el problema de esta
materia y pretenden resolver con sus conocimientos generales que tienen
sobre el tema.
En este mbito debe tenerse en cuenta las funciones de toda empresa, como
la planificacin donde se piensa sobre lo que se quiere hacer, se ubican
objetivos de corto y largo plazo y cmo cumplirlos; la organizacin es otra
funcin donde como su mismo nombre lo indica organiza los recursos
humanos, financieros, informticos y logsticos; estas funciones se enriquecen
diariamente con la funcin de enlace que debe realizar el empresario, dejando
de ser el hombre tradicional que se guarda en la empresa, sino el que sirve de
enlace entre su empresa y su entorno, visita a los clientes, a los proveedores,
indaga sobre la competencia, esta en contacto con todas las instituciones
locales relacionadas con su empresa y desarrolla un estilo gerencial dinmico y
compartido, sabe escuchar a sus trabajadores, clientes y a la voz del mercado.
El rol del empresario deeb ser muy claramente entendidod, as como sus
responsabilidades: ante el estado, su comunidad, sus clientes y sobre todo
ante sus trabajadores; como por ejemplo:
-Tener un negocio legal que cumpla sus tributos, no afecte al medio ambiente,
etc.
-Debe pensar ganar clientes, por eso el rol del empresario es velar por la
satisfaccin de ellos dando productos de calidad al precio justo.
-Debe velar porque los derechos de los trabajadores sean respetados, el pago
de planillas, sus derechos sociales y condiciones de seguridad en la empresa.
- Mejorar sus competencias y crear polticas de accin internas en la empresa
donde sus empleados participen en un proceso de desarrollo continuo, todos
estos esfuerzos en conjunto darn resultados al mas corto plazo.
Estos elementos son claves del xito empresarial y del desarrollo de nuestro
pas.
Wednesday, May 04, 2005
Rol de la gestin en la postmodenidad
Priscilla Joanna Solrzano Larretigue
El tema que hoy tocamos nos permite tener un amplio conocimiento de una
disciplina que se encuentra inmersa en todas nuestras actividades de la vida
cotidiana, influyendo as en muchos trabajos, decisiones, gestiones, etc., como
un pilar que nos permite realizar nuestras actividades con eficiencia, logrando
cada objetivo trazado. Este ser positivo siempre y cuando se haya seguido un
conjunto de fases, principios, acompaado de la buena toma de decisiones.
La gestin es un proceso que se lleva a cabo con eficiencia, en las que

intervienen los siguientes componentes: Las personas de una organizacin, el
medio ambiente y el planteamiento de objetivos, para llevar a la prctica,
materializar lo que se ha pensado realizar.
Pues como nos podemos dar cuenta, la gestin es un componente principal el

desarrollo de la vida cotidiana hasta las ms grandes organizaciones, sean
polticas, econmicas o sociales, es decir en el desarrollo de nuestra sociedad,
por que esta inmersa, en nuestras actividades, cada una de stas tiene
objetivos a conseguir y para que se logre con total satisfaccin se necesita de
una buena administracin. Cada da vivimos un mundo moderno, materializado
que desarrolla a diario, tal es as la importancia de dicha disciplina.
Pues como no podemos dar cuenta la gran importancia de esta disciplina, que
adems nos permite ampliar nuestros horizontes y lograr un desarrollo positivo
de nuestras actividades. Los componentes sealados al inicio permite a una
organizacin limitar o ampliar sus funciones administrativas de forma especial,
obedeciendo al volumen y la conveniencia de la propia organizacin.
Ahora bien en la toma de decisiones es menester resaltar que una decisin, no

se puede tomar si es que no hay un problema o solucionar, y para llegar a su
solucin se tendra que elegir la mejor opcin entre varias alternativas. Tanto
as que el problema ms alternativa son bsicos para la decisin.
Mientras se piense lograr buenos resultados en sus proyecciones, pues aplique
una buena gestin y no hay que jugar al riesgo.
GESTIN, ACTIVIDAD FUNDAMENTAL EN LA SOCIEDAD
Lilandy Marilu Celada Herrera)
Las empresas desarrollan diversas funciones, como las comerciales, de

produccin, financieras, una de ellas, es la administrativa que esta ligada a la
actividad contable, anlisis, estadstico, etc. Es as que la administracin est
llenando la actividad del mundo moderno como algo que complementa los
saberes, los trabajos, los conocimientos. Todos somos administradores cuando
disponemos de recursos y podemos emplearlo lo mejor posible para poder as
conseguir nuestros objetivos.
La administracin es realizar, es conseguir llevar a la prctica, es materializar
aquello que se ha planeado, y hacerlo a travs de las personas, liderando,
influyendo, convenciendo, para ello se debe seguir el proceso que exige de:
administrar, planificar, organizar, coordinar, controlar, y poder as aprovechar
mejor los recursos.
Para llevar a cabo una buena administracin se debe de tomar la mejor

decisin, es decir si esta organizacin se encuentra frente a problemas debe
buscar alternativas posibles, evaluarlas y optar por la alternativa ms optima al
problema. La administracin est orientada hacia las organizaciones
empresariales, que deben regirse por principios generales uno de ellas es la
divisin del trabajo creo que definitivamente ayuda a una mayor eficiencia en
el desempeo de las funciones de cada uno de los miembros de la organizacin
o empresa sin embargo este principio los mecaniza solo en una actividad, no
siendo capaces de ejercer o desarrollarse en otro campo laboral.
No cabe duda que la gestin es una de las funciones principales que debe
desarrollar toda organizacin porque gracias a ella se pueden aprovechar y dar
mejor utilizacin a los recursos que est posee y de esta manera lograr los
objetivos y metas trazados.
RESPONSABILIDAD SOCIAL TICO PARA ALCANZAR EL XITO

EMPRESARIAL
ELSA MARIBEL OLIVA VSQUEZ

La empresa se mueve en un entorno donde hay un marco legal, econmico,
sociocultural que ejerce cierta influencia sobre ella. Segn el pas en el que se
encuentre ubicada la empresa la legislacin ser ma o menos rigurosa en
aspectos como la proteccin del medio ambiente o los derechos de los
trabajadores, por lo tanto la responsabilidad de ella es cumplir con las leyes,
para hacer cumplir su obligacin social, tanto para ella como para la sociedad,
permitiendo de esta manera realizar acciones sociales y plantear de esta
manera,que es bueno y que es malo para la sociedad. No solo de ello depende
el xito sino que ademas debemos ser concientes que todos tenemos las
mismas capacidades para realizar cualquier conocimiento tico que permita
ademas forjar objetivos a largo plazo para la compaa y para la sociedad.
El elemento humano en la empresa es muy importante para su desarrollo ya
que la mano de obra genera una mayor demanda en la produccin de
productos para ser competitivos fuera y dentro del pas. La empresa no es solo
una unidad econmica, es ademas una organizacin social que condiciona una
visin emprendedora en los individuos generando responsabilidad social para
ella como para la sociedad.
En la actualidad muchas empresas venden produccin en otros pases es por

ello en parte que su actividad productiva se vera afectada. Cuando un pas
quiere proteger su produccin pone barreras de entrada a los productos
provenientes de otros pases e aqu la responsabilidad social. Es necesario
tener presente ademas que la instalacin de una empresa no cause
desordenes para con su entorno ya que las mala conductas conllevan al
decaimiento y desconfianza para la sociedad.
Si el elemento humano es vital tambin lo es su grado de formacin porque de
ella depende el xito o fracaso en la empresa. Dentro de ella se debe generar
un clima de confianza mutua entre todos los trabajadores que permita
establece relaciones reciprocas comunitarias entre todo el personal trabajador.
Friday, April 29, 2005
______________________Lourdes Juliana Puican Gonzales
Este ensayo tiene como propsito reflexionar sobre todos aquellos cambios
que han venido suscitndose a lo largo del tiempo, acerca del Desarrollo
Organizacional, cambios que para bien o para mal han significado buscar el
logro de los objetivos de una empresa para que esta pueda lograr su XITO.
En la Administracin de Organizaciones a comienzos del S. XXI, Alberto

Vsquez Tapia nos quiere dar a conocer que adems de todos los abordajes
administrativos que proponen cambios substanciales; para conseguir cambiar
la cultura, la filosofa y las practicas de una determinada organizacin, se
necesita del apoyo de disciplinas o ciencias del comportamiento humano, ya
que el xito en la introduccin de un nuevo modelo pasa por la necesidad de
obtener la cooperacin de las personas que trabajan en la organizacin,
encargadas de asimilar y efectuar las nuevas prcticas; y, por la flexibilidad de
la organizacin para adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Personalmente estoy totalmente de acuerdo con el autor, y con respecto a

otros autores creo que cada uno fue perfeccionando las diferentes
herramientas para el aumento de la productividad, es decir alcanzar los
objetivos institucionales.
En las empresas de hoy nosotros los consumidores somos los que damos la
orientacin, cada da somos testigos de las innumerables encuestas que se nos
realiza a los consumidores para poder as orientarse a la obtencin de la
satisfaccin de nuestras necesidades; Es decir al logro del objetivo de cada
empresa.
Un modelo de administracin no basta, la organizacin tambin depende de

las persona que la constituyen, es por ello que mi propuesta sera partir
primero por lo interior, para luego salir a nuestro exterior y as poder conocer
nuestras debilidades y fortalezas, para trazarnos el modelo correcto para
lograr el xito de nuestra empres
Friday, April 08, 2005
Presentacin
En esta pgina se publicarn las investigaciones de los alumnos de la

asignatura de Sociologa de las Empresas, de la Escuela Profesional de
Sociologa de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo.
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May 2009
1.2 Marco terico
Publicado: 12 diciembre, 2010 en 1.2 Marco terico
Los seres humanos siempre han sentido curiosidad por las fuentes de su propio
comportamiento, pero durante miles de aos los intentos por comprendernos a
nosotros mismos se apoyaban en los modos de pensamiento transmitidos de
una generacin a otra, modos de pensar que se expresaban en trminos
religiosos. El estudio sistemtico del comportamiento humano y de la sociedad
humana es un hecho relativamente reciente, cuyos orgenes se remontan a
fines del siglo XVIII. EI contexto en el que surgi la nueva perspectiva fueron los
cambios profundos a los que nos hemos referido en este libro asociados a la
industrializacin y el urbanismo. La sacudida sufrida por las formas de vida
tradicionales, promovieron el intento de plantear una nueva forma de entender
tanto el mundo social como el natural.
Augusto Comte
Ningn individuo solo puede, obviamente, fundar toda una disciplina, y de

hecho existieron numerosos hombres que contribuyeron en los orgenes del
pensamiento sociolgico. El puesto de honor suele adjudicrsele al autor
francs Augusto Comte (1769 -1857), aunque slo sea porque fue l el que
acu el trmino sociologa. Inicialmente, Comte emple el trmino fsica
social para referirse al nuevo campo de estudio, pero otros autores haban
comenzado ya a utilizar ese trmino y Comte quiso distinguir su perspectiva de
la de los dems, as que acu un trmino nuevo para denominar la nueva
disciplina que se propona crear. Comte pensaba que la sociologa era la ltima
ciencia que quedaba por crear, la cual era a su vez la ms significativa y
compleja de todas las ciencias. Crea que la sociologa deba contribuir al
bienestar de la humanidad; al final de su carrera elabor ambiciosos planes
para la construccin de la sociedad francesa en particular y de las sociedades
humanas en general.
Emile Durkheim
La obra de Comte tuvo una influencia directa en otro autor francs, Emile
Durkheim (1858 -1917). Aunque recogi algunos aspectos de la obra de Comte,
Durkheim consideraba que la mayor parte de sus trabajos eran demasiado
especulativos y vagos, y pensaba que Comte no haba llevado a cabo su
programa satisfactoriamente establecer la sociologa sobre una base
cientfica. Segn Durkheim, para llegar a ser cientfica la sociologa deba
estudiar hechos sociales. Es decir, deba abordar el estudio de las
instituciones sociales con la misma objetividad con que los cientficos estudian
la naturaleza. El famoso principio de la sociologa para Durkheim es: estudia
los hechos sociales como cosas!. Con ello lo que quera decir era que la vida
social puede ser analizada con el mismo rigor que los objetos o los sucesos de
la naturaleza.
Karl Marx
Las ideas de Karl Marx contrastan agudamente con las de Comte y Durkheim.
Marx naci en Alemania en 1818 y muri en Inglaterra en 1883. Aunque fue
educado en la tradicin alemana de pensamiento, pas gran parte de su vida
en Gran Bretaa, donde escribi sus obras ms clebres. Marx no pudo
estudiar una carrera universitaria, pues las actividades polticas de su juventud
le ocasionaron conflictos con las autoridades alemanas. Tras una breve
estancia en Francia se estableci permanentemente en su exilio de Gran
Bretaa.
Los trabajos de Marx cubren diversas reas. Incluso sus crticos ms severos
consideran que su obra tiene una enorme relevancia para el desarrollo de la
sociologa, aunque Marx nunca se consider a s mismo un socilogo. Gran
parte de su obra se centra en cuestiones econmicas, pero considerando que
siempre trat de conectar los problemas econmicos con las instituciones
sociales, su obra est llena de interesantes observaciones sociolgicas.
En palabras de Marx: Toda la historia humana hasta el presente es la historia

de las luchas de clases (Marx,-1968, p. 35).
Max Weber
Fue un alemn el socilogo y economista poltico, que influy profundamente

en la teora social, la investigacin social, y la disciplina de la sociologa misma.
Las principales obras de Weber trata de la racionalizacin y el desencanto se
asoci con el aumento del capitalismo y la modernidad. Weber, junto con su
socio Georg Simmel, una figura central en el establecimiento de anti
positivismo metodolgico, presentando la sociologa como una organizacin sin
empricos sobre el terreno que debe estudiar la accin social a travs de
resueltamente medios subjetivos. l es tpicamente citado, con mile Durkheim
y Karl Marx, como uno de los tres principales arquitectos de la ciencia social
moderna, y ha sido descrito de diversas maneras como el clsico pensador ms
importante de las ciencias sociales.
Presentacin
27ene10
Os dejo aqu el enlace a la presentacin de este trabajo. La hice con

GoogleDocs, que ofrece casi todas las herramientas que podemos usar en
Microsoft Office PowerPoint y adems dispones de la presentacin desde
cualquier dispositivo conectado a Internet, con lo que no hace falta bajarse ni
tener el archivo y se puede incluso presentar directamente desde Gdocs.
Seguramente muchos de vosotros ya lo conocis y lo habis probado alguna
vez, para los que no solamente aadir que no slo pueden hacerse
presentaciones sino tambin documentos, hojas de clculo y formularios,
adems es posible compartirlo y editarlo en lnia a la vez con tu grupo de
trabajo o bien dar solamente la opcin de ver los documentos compartidos.
Aqu, la entrada de wikipedia donde podis encontrar ms informacin.
Archivado en: Presentacin, Trabajo | Leave a Comment
Gua de acogida de nuevos trabajadores en experienciame.com
27dic09
Introduccin
El presente Plan de Acogida tiene como objetivo planificar la incorporacin,
sociabilizacin y el seguimiento de los nuevos profesionales que se incorporen
a nuestra empresa. Deber de ser del conocimiento de todos los empleados de
experienciame.com, que debern promoverlo y aplicarlo dada la ocasin.
El Plan de Acogida diseado en experienciame.com consta de las siguientes

fases:
1. Fase de bienvenida
Presentacin: el nuevo empleado ser presentado a todos los

empleados de la empresa y conocer sus cargos, responsabilidades y
funciones y se le ensear su lugar de trabajo.
Reunin de bienvenida: as mismo, habr una primera y breve

reunin en la cual se le presentar al director de la empresa y a su jefe y
mentor en el proceso de incorporacin a la empresa. Se le explicar su
cargo, responsabilidades y funciones, y posteriormente y junto al
administrador de sistemas se le comentarn las cuestiones bsicas de
funcionamiento interno de la empresa:
horario flexible de entrada y salida (respetando las horas semanales)
calendario laboral
permisos y asuntos propios
cdigo de conducta
sistemas de trabajo: usuarios y contraseas necesarias, acceso y

contenido de la intranet, correo electrnico,
2. Fase de incorporacin
Conocimiento de la empresa: se le explicar la organizacin y

funcionamiento de la empresa y la cultura empresarial ms
profundamente:
organigrama de la empresa
objetivos de la empresa
proyectos realizados o en curso
modelo de negocio
principales clientes
plan estratgico
3. Fase de formacin
Producto: primeramente, ser formado en el producto y servicios que la

empresa ofrece a sus clientes. Si es necesario, ser formado en las
cuestiones ms tcnicas del mismo, aunque para los puestos de
programador ser escogida una persona previamente formada y con los
conocimientos necesarios.
Otros: dependiendo del puesto al que se incorpore, ser formado en el

mbito comercial y de marketing, de administracin de sistemas, de
coaching y project management, segn las directrices de su superior y
nuestra empresa.
4. Fase de desempeo de la actividad
Perodo de prueba: el nuevo empleado dispondr de un periodo de

uno a dos meses en fase de prueba en el cual tanto l como la empresa
irn evaluando su evolucin y su satisfaccin. Ser informado de los
objetivos especficos de su puesto y de todo lo relacionado con los
proyectos en los que participe para que pueda desempear sus tareas,
adems de tener apoyo por parte de su jefe y mentor y de sus
compaeros ms directos.
5. Fase de evaluacin
Reunin de evaluacin: pasado el perodo de prueba, se mantendr

una reunin entre el director, el jefe y mentor y el nuevo empleado para
evaluar la satisfaccin del empleado con su puesto y escuchar sus
opiniones, as como ofrecerle un feedback y una valoracin por parte de
la empresa. Si alguna de las dos partes no se muestran convencidas con
el resultado y expectativas iniciales pero hay voluntad de reconduccin,
se puede establecer un segundo periodo de adaptacin y una segunda
reunin de evaluacin. Cuando ambas partes estn plenamente
satisfechas con la incorporacin y adaptacin (o bien si se rompe el
acuerdo por parte de alguna de las partes) el proceso de acogida se dar
por finalizado.
Archivado en: Acogida nuevos trabajadores, Trabajo | Leave a Comment
Manual de Servicio al Cliente en experienciame.com
27dic09
Introduccin
El presente manual de servicio al cliente de la empresa experienciame.com
tiene como propsito describir las polticas y procedimientos establecidos para
conseguir los objetivos marcados por la empresa de satisfaccin con los
clientes con el fin de incorporar un valor aadido, mejorar la competencia y
alcanzar la calidad en nuestros productos y servicios.
Objetivos
Estos son los objetivos que queremos alcanzar con nuestra poltica de atencin
al cliente. Todos los empleados de experienciame.com deben conocerlos y
aplicarlos en la medida que les sea posible.
Conocer al cliente: identificar las necesidades del cliente es el primer

paso para poder ofrecerle un buen producto o servicio. Definir
claramente los requisitos antes de empezar el proyecto y evaluar la
satisfaccin del cliente al finalizarlo.
Ser responsables: definir la responsabilidad de cada departamento,

cada grupo de trabajo y cada empleado en relacin con el cliente, y ser
consecuentes.
Ofrecer respuestas: disear y aplicar los sistemas adecuados de

respuesta al cliente de manera eficaz y rpida. Mejorarlos si es
necesario.
Mantener la calidad: destacar por la calidad en nuestros productos y

servicios y no caer en la urgencia, la presin, el estrs Generar
mecanismos de evaluacin de la calidad y feedback del cliente.
Compromiso: todos los empleados deben involucrarse e identificarse

con la voluntad de satisfaccin al cliente por parte de la empresa. Deben
entender la importancia de este punto para el correcto funcionamiento y
mejora continua en la empresa. Se proporcionarn herramientas de
quejas y sugerencias annimas.
Fases del servicio y responsabilidad
A continuacin establecemos la organizacin para el correcto funcionamiento

del servicio al cliente y sus respectivas responsabilidades.
1. Primer contacto: el primer contacto con el cliente ser por parte del
director general y, habitualmente, le acompaar el jefe de proyectos o
el jefe de I+D.
2. Negociacin: si existe un inters por parte del cliente, el comercial ser

el encargado de guiar al cliente en el proceso de negociacin hasta la
contratacin del servicio o producto. Recibir el apoyo del jefe de
proyectos o el jefe de I+D para las cuestiones ms tcnicas.
3. Desarrollo: durante el desarrollo del proyecto, el jefe de proyecto ser

el encargado de comunicarse con el cliente. Se establecer un
mecanismo de seguimiento y feedback continuo, de manera que el
cliente tenga informacin de primera mano del avance del proyecto, as
como poder solucionar rpida y consensuadamente los problemas o
mejoras que se incorporen durante el proceso.
4. Entrega: la entrega del producto no siempre ser presencial, a menudo

se har va Internet. Sin embargo, el cliente tendr a su disposicin un
servicio de instalacin y seguimiento de la puesta en marcha del
producto, que tendr como encargado al administrador de sistemas con
el apoyo del jefe de proyecto.
5. Mantenimiento: el mantenimiento del producto o servicio se dividir en

tres partes: para cuestiones del sistema, fallos, actualizaciones, etc. el
administrador de sistemas ser el contacto con el cliente; para errores o
dudas sobre el funcionamiento se contactar con el jefe de proyecto; y
para mejoras y nuevas funcionalidades, con el jefe de I+D.
Procesos de mejora continua y calidad
Nuestra poltica de servicio al cliente se basa en el feedback con el cliente para

poder establecer un proceso de mejora continua durante el desarrollo y el
mantenimiento del proyecto. Queremos destacar por la calidad, pero sobretodo
por el apoyo y la satisfaccin del cliente. Estableceremos sistemas de feedback
durante las dos fases principales del proyecto:
Desarrollo del proyecto:
1. Deberemos establecer y dar por cerrados la prctica totalidad de

requisitos, funcionalidades y otros aspectos del proyecto antes de
empezar su implementacin. El cliente debe entender que ste punto es
crucial para el correcto funcionamiento y desarrollo del proyecto y que,
de no respetarse, muy posiblemente se ver retrasado o bien el
producto final no ser de su satisfaccin.
2. Una vez empezada la implementacin se debern incorporar el mnimo

de cambios y nuevas especificaciones posibles para no retrasar ni
entorpecer la marcha del proyecto. Cualquier cambio requerido que
provoque tambin un cambio en el desarrollo del proyecto, invalidar los
acuerdos y la organizacin tenidas hasta la fecha y requerir un nuevo
anlisis y planificacin del proyecto. El cliente debe entender qu
implicaciones causa cada cambio aadido.
3. Durante la fase de desarrollo, se establecern una o varias reuniones
con el cliente (dependiendo del tamao y complejidad del proyecto) para
comparar la marcha del proyecto con lo esperado por parte del cliente.
Siempre se deber tener el mximo de funcionalidades y casos cerrados
para poder probar el producto y trabajar sobre ello directamente.
4. Deberemos ceirnos a la fecha de entrega pactada ya que un retraso

supone una mala imagen para la empresa y, muy posiblemente, una
serie de problemas para el cliente. Sin embargo, no deber darse por
cerrado un proyecto y pasar a la fase de entrega si no se ha cumplido
con todo lo especificado con el cliente, aunque esto comporte un retraso.
Siempre deberemos comunicar al cliente el retraso en el proyecto con la
suficiente antelacin, nunca esperar a intentar terminar en la fecha
pactada si el desarrollo no est cumpliendo con la planificacin hecha ni
los trminos acordados.
Entrega y mantenimiento:
1. La entrega se realizar en la fecha marcada y segn el procedimiento

acordado (que normalmente ser una entrega va Internet). Si el cliente
ha solicitado el servicio de instalacin y puesta en marcha del producto,
deber ser en la fecha marcada como de entrega y, por tanto, debemos
prever con antelacin las necesidades y posibles problemas que puedan
originarse y debemos informar con suficiente antelacin al cliente de los
requisitos necesarios para llevar a cabo la instalacin. Junto con la
entrega del producto se entregar tambin la correspondiente
documentacin.
2. Debemos informar al cliente antes de cerrar un acuerdo y llevar a cabo

el desarrollo de un proyecto de la necesidad de mantenimiento y
actualizacin de nuestros productos. Ofreceremos varias posibilidades
para ello, con actualizaciones ms o menos frecuentes y con
mantenimiento ms o menos inmediato o de mayor o menor cobertura,
pero siempre tomaremos por necesario algn tipo de mantenimiento
posterior a la realizacin del proyecto, que solamente sera asumible por
parte del cliente en el caso de disponer de personas cualificadas para
ello y que fueran conocedoras de la totalidad del proyecto. El cliente
debe entender que forma parte de la voluntad de calidad y de la
necesidad innata de cualquier producto del mbito nuevas tecnologas.
3. Informaremos al cliente con antelacin de una nueva actualizacin de su

producto en una fecha marcada, se le informar de los cambios y
ventajas que aporta al producto y se llegar a un acuerdo sobre su
posible implantacin.
4. Estableceremos unos procedimientos estndares a seguir para la
correcta gestin de incidencias despus de la entrega de nuestro
producto:
Gestin de incidencias:
1. Cualquier incidencia con un producto entregado e implantado producto

de una mala gestin o implementacin por parte de nuestra empresa
ser calificado de urgente en la gestin de incidencias y deber
solucionarse con la mayor celeridad y eficacia posibles. Se
proporcionarn soluciones alternativas o temporales si las hay.
2. Una incidencia de tipo informativa (de duda o problema sobre el

producto) deber solucionarse inmediatamente, si es posible, va mail o
telfono ya que a priori no comportar mayor dificultad ni complejidad y
as el cliente obtendr una mayor satisfaccin pudiendo continuar con
sus tareas.
3. Una incidencia no prevista ni contemplada en los acuerdos ni en la

planificacin del proyecto, detectada por el cliente o por parte de
nuestra empresa, deber solventarse en el menor tiempo posible pero
requerir un anlisis previo y un feedback con el cliente antes de su
desarrollo. Posteriormente se efectuarn las pruebas necesarias antes de
la entrega.
4. A menudo un nuevo requerimiento o funcionalidad es confundida por el

cliente con una incidencia en el producto. En ese caso, se deber
informar al cliente y consultar la posibilidad de establecer un nuevo
acuerdo para el desarrollo de la misma.
Adems de estos procesos de atencin al cliente y calidad de nuestros

productos, entendemos que la experiencia y el conocimiento es un punto muy
importante en nuestra empresa. As pues, se establecer un sitio en la intranet
de experienciame.com donde podamos mantener enriquecidos todos nuestros
proyectos realizados con nuestros clientes. Se guardar bien organizada y
ordenada por cliente y proyecto toda la documentacin realizada para su
posterior consulta y reutilizacin, as como un reporte de las incidencias
solventadas o dudas o problemas aportados por el cliente. Si existen
propuestas, funcionalidades, proyectos, etc. desestimados por nuestros
clientes, se mantendrn tambin con una nota informativa de la razn
aportada.
Para todos nuestros productos basados en web, incorporaremos un servicio de

medicin de la satisfaccin de visitantes que aporte datos de calidad y uso a
nuestros clientes y tambin a nuestra empresa. Se incorporar un cuestionario
web voluntario para el visitante en el que pueda dejar constancia de su opinin
y satisfaccin, y un pequeo espacio libre para aportar cualquier otro
comentario.
Finalmente, nuestra empresa deber ser debidamente enlazada en todos los

productos web y aparecer como creadora y diseadora del producto.
Imagen
Es en el servicio al cliente donde estamos transmitiendo la mayor parte de la

imagen de nuestra empresa. Es por eso que todos los detalles son importantes
y deben ser tratados siguiendo unos estndares.
Documentacin: todos los empleados tendrn acceso va intranet a las

plantillas de documentacin que servirn para cumplir con los
estndares requeridos. Podrn as elaborar todo tipo de documentos de
forma sencilla y cumpliendo con la imagen corporativa de la empresa. Se
apostar por una documentacin sencilla, ordenada y perfectamente
redactada.
Web: nuestra web, elaborada y mantenida por el administrador de

sistemas con el apoyo del responsable comercial, cumplir con todos los
estndares web y requisitos necesarios para acceder desde cualquier
navegador o dispositivo, as como los de accesibilidad y usabilidad web.
Ser limpia, ordenada y contar con el logo corporativo en cada pgina,
as como destacar por tener los colores corporativos y el nombre de la
empresa bien visible. Contendr un apartado con todos los proyectos
realizados o en proceso con nuestros clientes. Contendr tambin un
pequeo cuestionario de satisfaccin del visitante, donde podremos ver
la aceptacin de la web y la informacin aportada y donde el visitante
podr aportar alguna sugerencia, crtica o comentario respecto la web.
Adems, constar un apartado de contacto bien visible desde la pgina
principal con todas las formas de contacto con la empresa: mail,
telfono, fax, carta,
Mails: todos los empleados tendrn una cuenta propia proporcionada

por la empresa con la que debern ponerse en contacto con los clientes.
Tendrn a su disposicin una plantilla de mail con el encabezado, el
cierre, sus datos de empresa y el logo corporativo, as como los datos de
la empresa y el enlace a su pgina web. Debern ser perfectamente
redactados, formales y respetuosos.
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La formacin empresarial en experienciame.com
27dic09
Nuestra empresa es una empresa basada en la tecnologa, nuestros clientes
quieren obtener el mejor producto mediante la aplicacin de las mejores y
ltimas tecnologas, as pues nuestros empleados deben mantenerse
actualizados y adquirir los nuevos conocimientos necesarios, as como
mantener sus conocimientos ya adquiridos para su aplicacin y mantenimiento
de nuestros productos.
Creemos que la formacin de nuestra empresa debe estar basada en las

siguientes caractersticas, para alcanzar unos objetivos concretos y centrarse
en los empleados indicados:
Necesid Conocimie Habilidade Objetiv

Actitudes Personal
ades ntos s os
Diseo y Proactividad, Producto

programaci innovacin, de Programad
Tecnolgi Tecnologas
n de actualizacin calidad, ores y jefes
cas web
pginas , innovad de equipo
web organizacin or
Buen
Responsabili
Sistemas Administrac sistema Administrad
dad,
Tcnicas informtico in de informti or de
resolucin,
s y redes sistemas co de la sistemas
eficiencia
empresa
Comerciale
De Llegar y
s, de
negociacin, atender
Comercial Mrketing y ventas y Responsabl
atencin al al
es publicidad asesoramie e comercial
cliente, cliente,
nto,
publicitarias ventas
publicidad
Inteligencia La Director
Liderar el
Coaching y emocional, empresa general y
Liderazgo equipo o la
motivacin liderazgo, como un jefes de
empresa
coaching equipo equipo
Desde nuestra empresa, promoveremos las siguientes vas de formacin:
Auto-formacin: en el mundo de las tecnologas es importante la

proactividad, el inters por actualizarse y mejorar los conocimientos ya
adquiridos. Es muy usual que los empleados usen Internet como primera
fuente de informacin, as como libros tcnicos de las tecnologas
usadas. Tambin podemos recurrir a revistas especializadas, blogs,
pginas webs y manuales de referencia, etc. La autoformacin se da
tanto a nivel personal como en la misma empresa (en horas de trabajo)
y a menudo tambin entre los empleados.
Cursos de certificacin: existen numerosas certificaciones en

tecnologas recientes que son muy interesantes tanto para el empleado
como para la empresa. Trataremos de ofrecer a nuestros empleados
cursos gratuitos para l y en horario laboral o compatible con el trabajo
para conseguir certificaciones de las tecnologas que tratamos y/o que
nos puedan ser tiles, sobre todo referentes a las tecnologas web y la
administracin de sistemas y redes.
Conferencias, ferias, demostraciones, etc.: este tipo de actos son

una base muy importante en las nuevas tecnologas, sobretodo en
tecnologas recientes y actualizaciones, as como nuevos usos y
aplicaciones de las ya existentes. Actualmente, muchas tecnologas se
presentan en actos retransmitidos incluso por Internet o presentados en
vdeos accesibles desde la red. Adems, existen numerosas ferias
dedicadas concretamente al sector en el que nos encontramos y donde
se da la posibilidad de dar a conocer el producto y la empresa a nivel
nacional o internacional y realizar networking entre empresas y clientes
del sector.
Para ello, contaremos con un presupuesto anual dedicado a formacin:
Subvenciones y otros: existen subvenciones para formar a nuestros

empleados, sobre todo en cuanto a cursos de certificacin en diferentes
tecnologas, as como la opcin de desgravar u obtener ciertos
beneficios fiscales por la formacin.
Propio: dedicaremos parte de nuestros beneficios anuales a la presencia

de nuestra empresa en ferias del sector, alquilando un stand y
promocionando nuestro producto. Tambin estaremos abiertos a
participar en conferencias o seminarios del sector o en universidades
para promocionar y dar a conocer nuestro producto, as como incentivar
a los estudiantes a entrar en las nuevas tecnologas, o a otras empresas
y la administracin a apostar por ellas. Igualmente, apostaremos por
compartir el conocimiento en nuestra pgina web mediante la
elaboracin de contenido gratuito en forma de manuales, vdeos,
presentaciones, etc.
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Formacin de directivos
27dic09
El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes
coaches deportivos que es llevada al mbito organizacional como una forma de
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos. Apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que
influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una
metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
Los directivos creen que la formacin tcnica les resulta ya innecesaria para
sus puestos de trabajo, mientras que los cursos de habilidades directivas al uso
comn tienen muy poco que aportarles. Es en este punto donde el coaching
tiene un papel decisivo, ya que permite que el directivo realice un proceso de
autoevaluacin y anlisis de su desempeo, soslayando las limitaciones que
ciertamente son intrnsecas a la formacin grupal. A raz de esto, cabe destacar
que para que una persona aprenda y se muestre abierta a cualquier tipo de
formacin, debe despertarle un verdadero inters y entenderlo como algo til y
necesario en su carrera profesional o mbito laboral.
Aspectos que facilitan el aprendizaje y que el coaching debe tener en cuenta:
Inters.
El contenido conceptual.
La planificacin y adecuacin de las actividades.
El grado de adaptacin al perfil de los participantes y al desarrollo

transversal de los contenidos.
El encaje entre los objetivos de aprendizaje y las necesidades reales de

los participantes.
El profesor.
El entorno.
La correcta evaluacin de conocimientos.
Aportaciones y objetivos del coaching:
Ahorro de tiempo y reduccin de stress.
Enfoque eficaz de tareas y objetivos.
Aumento de la capacidad para tomar decisiones.
Mayor claridad y enfoque mental.
Motivacin efectiva.
Comunicacin interpersonal de alta precisin.
Incremento de la creatividad.
Crear nuevas perspectivas de futuro.
Cambiar comportamientos no deseados.
Incrementar la vitalidad.
Modelar creencias y actitudes de grandes triunfadores.
Destruir temores.
Adquirir pensamiento positivo y productivo.
Encontrar recursos satisfactorios.
Entender con claridad que no hay fracasos, solo resultados.
Crecimiento empresarial.
Expansin y desarrollo de capacidades en ventas y direccin comercial.
Incremento de oportunidades.
Campaas de xito.
Aplicaciones funcionales.
Resolucin de problemas.
Relaciones rentables.
Flujo ascendente de negocio.
Igual que para desarrollar una buena formacin empresarial necesitamos un

plan de formacin, para llevar a cabo un proceso de coaching en directivos
debemos disear un proyecto de coaching con los siguientes pasos:
1. Redactar los objetivos de aprendizaje.
2. Identificar perfiles de los diferentes participantes.
3. Elegir la metodologa didctica.
4. Elegir los elementos de apoyo: informacin, conocimientos y

experiencias a transmitir.
5. Identificar las fases del proyecto y llevar a cabo la planificacin

temporal.
6. Identificar y definir los parmetros de control y criterios de evaluacin.
Proceso de formacin
27dic09
La formacin de los empleados debe seguir un proceso y atender a las tres

siguientes fases para ser realmente eficaz y til:
1. Identificar las posibilidades de desarrollo de las competencias de las

personas que tiene asignadas.
2. Facilitar los medios para su formacin y desarrollo.
3. Evaluar la consecucin de los objetivos de formacin.
Como punto de partida es importante entender la formacin no como una

aportacin de conocimientos, sino como la capacidad de integrar conocimiento
til para la accin requerida en las personas, es decir, que la persona sea
capaz de realizar acciones con ese conocimiento.
La necesidad de formacin no existe por si misma, surge del diferencial

existente entre la situacin competencial actual y la requerida (actual o futura).
Por tanto, a la hora de medir las necesidades de formacin de personas no
vamos a hablar de conocimientos de las mismas, sino de competencias,
entendiendo estas como la capacidad de realizar una accin concreta.
La formacin se debe percibir como una parte consustancial a la labor

profesional y no como una tarea aadida.
Un plan de formacin es un instrumento de gestin que contribuye al

desarrollo de las estrategias de una organizacin o entidad en materia de
calificacin y desarrollo de las personas a las que va dirigido. Un plan debe
colaborar en el logro de los objetivos de una organizacin o entidad,
permitiendo la adaptacin de las personas a la evolucin de las competencias
en los puestos de trabajo, facilitando su promocin profesional y asegurando
una innovacin tecnolgica y el xito en la implantacin de nuevos modelos
organizativos.
Un plan de formacin se tipifica de acuerdo con el conjunto de personas a

quien se dirige. As, se pueden encontrar Planes de Formacin de empresas, de
departamentos, de sectores, de colectivos, etc. cada uno con sus
singularidades. Un documento de Plan de Formacin describe el conjunto
coordinado y coherente de todas las acciones de formacin que se han
seleccionado para un periodo de tiempo determinado. Supone la expresin
detallada y temporalizada del plan de formacin de la organizacin y debe ser
conocido por todos los miembros que se vean afectados. Todas las acciones de
formacin deben derivarse de un diagnstico de necesidades de formacin.
La formacin empresarial
27dic09
Entendemos por formacin empresarial el conjunto de acciones formativas

que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o sus respectivas
organizaciones dirigidas tanto a la mejora de competencias como al reciclaje
de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor
competitividad de las empresas con la formacin individual del trabajador.
Se debe entender la formacin como un proceso de potenciacin y desarrollo

del individuo en relacin con su profesin, un proceso que pretende eliminar las
diferencias existentes entre aquello que un empleado puede ofrecer a partir de
sus habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas y aquello que es exigido
por su ocupacin laboral.
Vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio acelerado de los

elementos que la integran. Como principales factores impulsores del cambio en
la empresa, se pueden destacar (entre otros):
Los avances tecnolgicos, y en particular los avances en tecnologas de

la informacin.
La internacionalizacin de los mercados
La evolucin de los sistemas de gestin y produccin
La evolucin de los productos (personalizacin, duracin, etc.)
El cambio exige un constante esfuerzo de adaptacin para huir del desfase que
se genera entre nuestra realidad y la realidad deseable, y la formacin
constituye una tcnica poderosa para cubrir este desfase.
Las funciones bsicas de la formacin empresarial establecidas en la
Resolucin del Consejo de las Comunidades Europeas sobre Formacin
Profesional Permanente son:
Adaptacin permanente a la evolucin de las profesiones y del contenido

de los puestos de trabajo y, por tanto, mejora de las competencias y
calificaciones indispensables para fortalecer la situacin competitiva de
las empresas y de su personal.
Promocin social que permita a muchos trabajadores evitar el

estancamiento en su calificacin profesional y mejorar su situacin.
Prevencin para anticipar las posibles consecuencias negativas de la

evolucin del mercado y para superar las dificultades que deben afrontar
las empresas en curso de reestructuracin econmica o tecnolgica.
Desde el punto de vista de la empresa, toda actividad realizada, conlleva

necesariamente unos beneficios que justifican su realizacin. La formacin en
la empresa debe estar orientada a la rentabilidad, en sus dos versiones de
eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (mnimo uso de recursos):
Desde la eficacia la formacin debe ser:
o til: centrada en habilidades y actitudes
o Prctica: formacin para la aplicacin
o Optimizante: mejora continua
Desde la eficiencia la formacin debe:
o Utilizar la metodologa ms adecuada
o Rentabilizar los recursos
As mismo, la formacin en la empresa demanda unos requisitos mnimos para

cumplir con su funcin de herramienta de apoyo a la mejora de la
competitividad:
Ha de estar integrada en la estrategia de empresa.
Ha de responder a los intereses de la empresa y de los trabajadores.
Ha de estar planificada y tener definidos los objetivos.
Ha de ser evaluada.
La formacin empresarial debe perseguir la competencia de los empleados.

Una persona ser competente en algo cuando tenga los conocimientos
necesarios, sepa ponerlos en prctica, est dispuesta a hacerlo y obtenga en
su realizacin un buen resultado. Es una combinacin de 3 elementos:
Las habilidades requeridas para realizar una actividad: saber hacer.
El conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo: saber.
La actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado

adecuado y eficiente: querer hacer y hacerlo bien y eficientemente.
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Formacin
27dic09
Formar (*) : (Del lat. formre).
1. tr. Dar forma a algo.
2. tr. Juntar y congregar personas o cosas, unindolas entre s para que hagan
aquellas un cuerpo y estas un todo.
3. tr. Dicho de dos o ms personas o cosas: Hacer o componer el todo del cual
son partes.
4. tr. Criar, educar, adiestrar.
5. tr. Mil. Poner en orden. Formar el escuadrn.
6. tr. Mx. Preparar el formato de las pginas de un texto, hasta dejarlas listas
para imprimir.
7. intr. Dicho de una persona: Colocarse en una formacin, cortejo, etc.

8. intr. Entre bordadores, perfilar las labores dibujadas en la tela con el torzal o
felpilla.
9. prnl. Dicho de una persona: Adquirir ms o menos desarrollo, aptitud o

habilidad en lo fsico o en lo moral.
Efectivamente, cuando nos referimos a la formacin de personas estamos

incluyendo varios significados que se mezclan entre s y hablamos, por
ejemplo, de capacitacin, adiestramiento, perfeccionamiento, asesoramiento,
desarrollo o aprendizaje. Dentro de estos varios sentidos de la misma palabra,
podemos observar dos grandes grupos:
mbito educativo: cumple un rol eminentemente social y de desarrollo

del individuo, se asocia ms con la escolaridad o la culturizacin de la
persona.
mbito formativo: se le atribuye un rol ms bien econmico, al asociarse

al ligarse directamente con el mbito laboral y el mercado de trabajo. Se
entiende como la formacin profesional o del trabajador en la
empresa.
En este apartado, nos centraremos en la formacin profesional o de la empresa

a sus trabajadores.
(*) Definicin del Diccionario de la Lengua Espaola (vigsimo segunda

edicin) de la Real Academia Espaola.
La cooperacin empresarial en experienciame.com
12dic09
Nuestra compaa es una Start-up, es decir, una compaa creada gracias al

capital de un inversor ngel (ms conocido como business angel). Tambin se
conoce como venture capital privado, ya que la idea de negocio y empresa
es exactamente la misma que una venture capital pero el capital aportado no
proviene de ninguna gran empresa o entidad financiera, sino de un inversor
privado que busca invertir en proyectos (preferiblemente de nuevas
tecnologas) que puedan suponer un crecimiento relativamente rpido y con
grandes posibilidades. Gracias al plan de empresa o plan de negocio creado a
raz de la idea del proyecto, el emprendedor puede buscar inversores privados
que crean en ese proyecto y apuesten claramente aportando su capital privado
a cambio de una participacin en la empresa.
Este modelo funciona actualmente ya que suele requerir pequeas inversiones

por parte de los inversores ngeles y, an un gran riesgo, tambin suelen
suponer en el caso de xito un crecimiento rpido y consolidado
(aproximadamente, se busca un retorno de 10 veces la inversin en unos cinco
aos). Es decir, un mismo inversor ngel suele invertir en varios proyectos y
participar as en varias start-ups sabiendo que aunque algunas de ellas
fracasen, al menos una le reportar el retorno de esas inversiones en un
perodo relativamente corto, y a largo plazo unas ganancias de peso.
A menudo tambin el inversor ngel es un ex-empresario o empresario que

puede aportar conocimiento de gestin y administracin y experiencia a los
nuevos emprendedores (de carcter ms bien tcnico) y asegurar as el
correcto funcionamiento de la empresa.
As pues, la empresa est formada por dos socios: el director general,

emprendedor y creador del proyecto, y el inversor ngel que participa de la
empresa nicamente aportando el capital inicial necesario, as como otras
posibles inversiones para apoyar el crecimiento de la empresa.
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La cooperacin internacional
12dic09
En general, la internacionalizacin de la empresa es el conjunto de

actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen
su entorno geogrfico natural. El grado de internacionalizacin de una empresa
se determina en funcin de la proporcin de actividades que desarrolla en el
exterior.
La cooperacin entre empresas de diversos pases constituye una de las

tendencias ms acusadas de nuestros tiempos, y se ve reforzada por las
polticas que con tal fin se desarrollan desde la Unin Europea. Este tipo de
cooperacin no es en s distinto de los anteriores. La transnacionalidad de la
cooperacin es un aspecto que puede encajar en cualquiera de los tipos de
cooperacin ya citados.
Hay que partir de la base que la internacionalizacin no tiene por qu ser

patrimonio exclusivo de las grandes compaas. Las PYMEs son perfectamente
capaces de introducirse en el mercado internacional, pudiendo de esta manera:
Introducirse en los mercados de los pases de las empresas que
participen en los acuerdos.
Compartir informacin y experiencias con empresas situadas en zonas

con un entorno similar al de la propia empresa.
Acceder a nuevas fuentes de provisin en el extranjero o incluso obtener

rebajas de los proveedores extranjeros habituales si stos actan
tambin con la empresa cooperante.
En algn momento en la vida de toda empresa se hace difcil seguir creciendo

en el mercado nacional, puesto que todos los mercados llegan a un punto de
saturacin. Ante esta situacin, las empresas suelen adoptar una de estas
grandes opciones:
Mantenerse dentro de su pas, entrando en otros terrenos (mediante la

diversificacin de productos, la integracin vertical, etc.).
Mantenerse en su lnea de produccin, pero ampliando su mercado a

otros lugares geogrficos (a travs de la internacionalizacin de las
actividades).
Si la empresa decide optar por situarse en mercados exteriores, el resultado,

en general, ser que sta crezca y refuerce su posicin competitiva al
incrementar su volumen. Sin embargo, la falta de conocimiento de los
mercados externos por parte de la empresa y la falta de experiencia en una
operacin de este tipo, provocan que exista gran incertidumbre sobre los
resultados, con lo cual el riesgo asociado a este tipo de decisin es muy alto.
Existen muchas razones para la internacionalizacin. Resumiendo las ms

importantes, podemos decir que son las que siguen:
1. Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha

quedado pequeo.
2. Aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin.
3. Exportar, porque el mercado externo es el mercado natural por escasez

de estos productos.
4. Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado.
5. Ganar prestigio en el mercado interno.
6. Compensar una crisis en el mercado interno.

7. Acceder a un mercado ms grande (mayor volumen) y as poder
competir en un sector donde otras firmas obtienen economas de escala
a nivel mundial.
8. Ganar competitividad al luchar con competidores ms eficientes.
9. Por la dura competencia en el mercado interno o como reaccin ante el

ataque de un competidor internacional que amenaza su posicin.
10.Porque el mercado internacional es ms rentable (en ste el producto se

aprecia y se paga ms).
Tipos de cooperacin empresarial
11dic09
En virtud de la relacin de las empresas colaboradoras, puede distinguirse:
Cooperacin horizontal o competitiva: cooperacin entre empresas

del mismo nivel en la cadena productiva o entre competidores.
Cooperacin vertical o complementaria: cooperacin entre

empresas de diferentes niveles en la cadena productiva o diferentes
sectores.
Otras clasificaciones podran hacerse desde el punto de vista de los agentes

participantes (asociacin con proveedores, clientes), o del mbito industrial
(en que se pueden distinguir entre acuerdos intra-sectoriales o inter-
sectoriales,) o del tamao de las empresas.
Lgicamente se pueden establecer mltiples combinaciones. En el caso de que

la cooperacin se produzca en todos los mbitos, se tiende a llamarla
cooperacin integral.
Pero veamos detenidamente qu tipo de cooperaciones existen analizando los

criterios de los acuerdos de cooperacin en virtud del mbito en que se
desarrolle:
1. COOPERACIN COMERCIAL
Uno de los aspectos ms recurrentes a la hora de establecer acuerdos de

cooperacin es el intento de acceder a nuevos mercados, acceso que resulta
muy difcil y costoso de acometer por las PYMEs de forma individual. Mediante
la cooperacin se puede conseguir, bien de forma integrada, bien con acuerdos
especficos para cada cuestin:
Informacin sobre los mercados a los que se quiere acceder.
Reducir los riesgos que comporta el asalto a nuevos mercados.
Penetrar en los mercados exteriores, bien gracias a una accin conjunta

de empresas nacionales, bien por un acuerdo con una empresa del pas
en cuestin.
Crear una red de distribucin o bien aprovechar la de una empresa ya

existente.
Entre los principales modos de cooperacin comercial podemos destacar:
Agrupacin de exportadores
Cooperacin en el aprovisionamiento
Cooperacin en marketing
Acuerdos de distribucin
Consorcio de empresas para la comercializacin
Franquicias
Compras conjuntas
Consorcios especiales: como Uniones Temporales de Empresas (UTE)

o Agrupaciones de Inters Econmico
Otros: acciones conjuntas de promocin, estudios de mercado, creacin

conjunta de redes comerciales, intercambio de informacin comercial,
cooperacin en el servicio de postventa,
2. COOPERACIN FINANCIERA
La dificultad de acceso a la financiacin es uno de los problemas ms

frecuentes entre las PYMEs, en especial en los momentos inmediatamente
posteriores a su creacin o en perodos de recesin econmica. La cooperacin
es una de las opciones que permite tener una mayor y mejor acceso a la
financiacin, mediante:
La comparticin de una serie de recursos financieros para poder llevar a

cabo un proyecto concreto.
El reparto de riesgos en operaciones con una elevada incertidumbre

(investigacin, lanzamiento de nuevos productos, etc).
Algunas de las formas de cooperacin financiera son:

Joint-ventures
Venture Capital
Leveraged buy-out (LBO)
Sociedades de intermediacin financiera
3. COOPERACIN TECNOLGICA Y PRODUCTIVA
En muchos casos encontramos que las empresas ven estrangulado su

desarrollo por su escasa adaptacin a los requerimientos del mercado.
Actualmente, stos vienen determinados por la flexibilidad y calidad que
nicamente se pueden ofrecer mediante la aplicacin de las nuevas
tecnologas a los procesos productivos.
Por otro lado, las PYMEs no pueden hacer a menudo frente a determinadas
actividades por escapar de su alcance, tanto por la magnitud de las mismas
como por la necesidad de dominio de alguna faceta no contemplada en la
empresa. La cooperacin con otras empresas permite, tambin en estos casos,
ampliar el espectro de posibilidades de las PYMEs, bien contribuyendo a la
diversificacin de su produccin, bien contribuyendo al incremento de su
capacidad productiva, mediante:
Complementariedad dentro de un proceso productivo, que permita

abarcarlo en su totalidad o en una gran parte de l.
Comparticin de activos y/o know-How para el desarrollo de un

proceso productivo.
Comparticin de recursos y riesgos en las actividades de I+D.
Las principales modalidades de cooperacin en aspectos tecnolgicos son las

siguientes:
Investigacin ms Desarrollo (I+D)
Acceso a tecnologas y know-How (o saber hacer de la empresa)
En el mbito estrictamente productivo podemos destacar las siguientes

modalidades de cooperacin:
Subcontratacin
Spin Of
Licencias
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La cooperacin empresarial
11dic09
Podemos definir la cooperacin empresarial como el establecimiento de

acuerdos temporales o permanentes entre dos o ms empresas dentro de una
decisin estratgica, con el fin de obtener una serie de ventajas mediante la
bsqueda y la ejecucin en comn de todas las acciones (comerciales,
logsticas, tecnolgicas, etc.) que permitan alcanzar un objetivo conjunto, de
carcter general o especfico. La cooperacin permite por lo tanto compartir
recursos, reducir riesgos y facilitar la realizacin de proyectos comunes. El
elemento clave es el objetivo que marca el acuerdo de cooperacin.
La cooperacin no es necesaria por s misma. Puede haber empresas que

funcionen perfectamente sin necesidad de cooperar con otras, cubriendo
suficientemente sus objetivos. Sin embargo, las alianzas o cooperaciones entre
las empresas son una de las maneras ms utilizadas por todas las empresas
para desarrollar su propio crecimiento, adems de otras maneras tambin
utilizadas como la adquisicin de otras empresas del sector.
Para que la cooperacin sea recomendable son necesarios dos requisitos:
Que se obtenga una mayor eficiencia y productividad.
Que se pueda mantener una vez puesto en marcha (siempre que no sea
un acuerdo muy acotado en el tiempo).
Las causas o los motivos bsicos que llevan a una empresa a decisin cooperar
con otras se clasifican en:
Motivos externos: motivados por el entorno, por ejemplo la necesidad de

reducir los costes de las transacciones.
Motivos internos: en la bsqueda de una ventaja competitiva o su

fortalecimiento en el mercado, como por ejemplo, el aprovechamiento
de otras experiencias o habilidades de empresa.
MOTIVOS O RAZONES DE COOPERACIN EMPRESARIAL:
Veamos, ms concretamente, por qu razones se establece la cooperacin

entre empresas y qu aporta cada una de ellas:
1. Razones de tipo comercial:

Se accede ms rpidamente a nuevos mercados, como consecuencia
directa y casi inmediata del conocimiento de nuevos agentes
introducidos en el proceso de cada una de las empresas que cooperan.
Se tiene una oferta ms completa, ya que nuestro catlogo de productos

ser ms atractivo y competitivo.
Se permite la explotacin de sinergias comerciales y de marketing.
Nos permite acelerar la penetracin en mercados extranjeros (caso de

que la cooperacin abarque este campo, y no slo el mbito nacional).
Existe la posibilidad de aprovechar ofertas y recursos institucionales.
2. Razones de gestin:
Potenciar los sistemas de gestin de la propia empresa, aprendiendo y

enseando (retroaprendizaje) respecto de la/s empresa/s con la/s que
cooperamos.
Ms profesionalizacin, llegando a tener a veces incluso un

departamento comn al respecto.
Control de seguimiento de clientes: el consorcio mejora el control.
Mejorar la formacin de los recursos humanos. Esto est directamente

relacionado con lo anterior, como quiera que muchas veces un buen
sistema de gestin funciona mejor con un plantel de recursos humanos
equilibrado.
Crecer en vas de financiacin y recursos para invertir (acceso a recursos

complementarios).
Un mayor poder de negociacin, gracias a una posicin de fortaleza.
3. Razones de ndole tcnica:
La reduccin de costes productivos, sobre la base de la implantacin, por

ejemplo, de nuevos conceptos no aplicados con anterioridad.
La necesidad de la bsqueda de complementariedades productivas, a los

efectos de evitar el estancamiento de ideas en la produccin propia.
Mejorar en aprovisionamientos y en el acceso a las materias primas,

como consecuencia directa del asociacionismo con otra empresa.
Reduccin de los plazos de entrega, sobre todo en los mbitos de una

cooperacin vertical con un proveedor.
4. Razones de ndole tecnolgica:
Reducir los riesgos tecnolgicos y los costes de investigacin.
Conseguir know-how exterior, es decir, las tcnicas o sistemas de hacer

las cosas de empresas de ramas similares.
Desarrollo de tecnologas y nuevos productos que, por ejemplo por la

precariedad de nuestras instalaciones, no podemos afrontar.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COOPERACIN EMPRESARIAL:
De forma general, podemos destacar las siguientes ventajas de la

cooperacin empresarial:
Se incrementan nuestras capacidades y nuestra posicin de fortaleza en

el mercado, y ello sin necesidad de realizar desembolsos imposibles para
las arcas de nuestra empresa.
Ganancia de tiempo respecto a los competidores, ya que con la suma de

ideas, gestin, habilidades, etc. entre las empresas cooperantes se
consigue mayor dinamismo a la hora de desarrollar las polticas de
empresa.
Se gana en flexibilidad.
Igualmente, debemos destacar tambin sus inconvenientes o peligros:
Reduccin de la autonoma estratgica de las empresas asociadas, como

consecuencia directa inmediata de la interrelacin en esferas propias de
las empresa por parte de la/s otra/s.
La necesidad de armonizar y coordinar las decisiones y acciones de dos

o ms organizaciones independientes, y a menudo con estructuras,
sistemas y cultura muy distinta.
Creacin o fortalecimiento de un competidor al compartir conocimientos

y tecnologa.
Objetivos distintos y, por tanto, intereses divergentes.
Puede minimizarse el impacto de los inconvenientes, o incluso evitarse,

mediante un planteamiento, diseo y estructuracin adecuado del acuerdo y
una serie de mecanismos apropiados para un seguimiento y control eficaz del
mismo. Hay que tener en cuenta que:
La cooperacin normalmente afecta slo a una parcela del

funcionamiento de las empresas.
Generalmente transcurre durante un tiempo limitado, tras el cual se
recupera su total independencia y control sobre todos los aspectos.
La participacin en la empresa
11dic09
Volvamos a centrarnos en la Sociologa ;)
Se define la participacin de los empleados en la empresa como la

capacidad propia o delegada de opinin, accin o decisin sobre el
funcionamiento actual o futuro de la organizacin. Se considera que participar
es ser protagonista de aquello que ocurre en la organizacin.
La participacin debe ser un acto consciente aunque no sea voluntario. Para

algunos autores, como Monedi, a la participacin hay que exigirle dos
caractersticas indivisibles: el carcter voluntario y el tomar parte en los
resultados suplementarios que se obtengan como consecuencia de la
misma.
El sistema econmico en el cual vivimos (es decir, el capitalismo y la

globalizacin) dictamina mayoritariamente que sern los derechos de
propiedad, o participacin en capital, quienes otorguen las mximas
posibilidades a sus propietarios. En el marco de esta lgica patrimonialista, los
trabajadores podrn acceder a la toma de decisiones slo mediante la
compra u obtencin de parte de las acciones que conforman una organizacin.
Entre las formas de participacin por el trabajo existen algunos autores que
resaltan aqullas asociadas a los representantes institucionales de los
empleados (los Sindicatos) mientras que otros prefieren destacar aquellas
experiencias donde el grado de compromiso y exigencia es mucho mayor (co-
decisin o co-gestin). En ltimo lugar, deberamos incluir las experiencias de
autogestin y cooperativismo donde los trabajadores tienen el control total
sobre la organizacin.
La participacin en los resultados o financiera puede impulsarse como

forma de acceso al control de la propiedad (fin) o como herramienta de
motivacin (medio). El amplio abanico de sistemas de participacin financiera
pueden ser clasificados en las siguientes categoras que pueden coexistir:
participacin en resultados
participacin en resultados basados en retribucin monetaria
participacin en resultados diferidos

acumulacin de activos y sistemas de ahorro
propiedad individual obrera de acciones
propiedad colectiva obrera de acciones
Otro tipo de clasificacin de la participacin que tiene bastante repercusin y

uso en la Unin Europea es la siguiente:
Participacin directa: cuando el trabajador interviene directamente

(proceso consultivo o de delegacin directiva).
Participacin indirecta: cuando lo hace mediante intermediarios

(Comits de Empresa, representacin sindical, codeterminacin) y
tambin la mencionada anteriormente como financiera.
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Manifiesto en defensa de los derechos fundamentales en Internet
03dic09
Ante la inclusin en el Anteproyecto de Ley de Economa Sostenible de

modificaciones legislativas que afectan al libre ejercicio de las libertades de
expresin, informacin y el derecho de acceso a la cultura a travs de Internet,
los periodistas, bloggers, usuarios, profesionales y creadores de Internet
manifestamos nuestra firme oposicin al proyecto, y declaramos que:
1. Los derechos de autor no pueden situarse por encima de los

derechos fundamentales de los ciudadanos, como el derecho a la
privacidad, a la seguridad, a la presuncin de inocencia, a la tutela
judicial efectiva y a la libertad de expresin.
2. La suspensin de derechos fundamentales es y debe seguir

siendo competencia exclusiva del poder judicial. Ni un cierre sin
sentencia. Este anteproyecto, en contra de lo establecido en el artculo
20.5 de la Constitucin, pone en manos de un rgano no judicial -un
organismo dependiente del ministerio de Cultura-, la potestad de
impedir a los ciudadanos espaoles el acceso a cualquier pgina web.
3. La nueva legislacin crear inseguridad jurdica en todo el

sector tecnolgico espaol, perjudicando uno de los pocos campos de
desarrollo y futuro de nuestra economa, entorpeciendo la creacin de
empresas, introduciendo trabas a la libre competencia y ralentizando su
proyeccin internacional.
4. La nueva legislacin propuesta amenaza a los nuevos creadores
y entorpece la creacin cultural. Con Internet y los sucesivos
avances tecnolgicos se ha democratizado extraordinariamente la
creacin y emisin de contenidos de todo tipo, que ya no provienen
prevalentemente de las industrias culturales tradicionales, sino de
multitud de fuentes diferentes.
5. Los autores, como todos los trabajadores, tienen derecho a vivir

de su trabajo con nuevas ideas creativas, modelos de negocio y
actividades asociadas a sus creaciones. Intentar sostener con cambios
legislativos a una industria obsoleta que no sabe adaptarse a este nuevo
entorno no es ni justo ni realista. Si su modelo de negocio se basaba en
el control de las copias de las obras y en Internet no es posible sin
vulnerar derechos fundamentales, deberan buscar otro modelo.
6. Consideramos que las industrias culturales necesitan para

sobrevivir alternativas modernas, eficaces, crebles y asequibles
y que se adecuen a los nuevos usos sociales, en lugar de
limitaciones tan desproporcionadas como ineficaces para el fin que dicen
perseguir.
7. Internet debe funcionar de forma libre y sin interferencias

polticas auspiciadas por sectores que pretenden perpetuar obsoletos
modelos de negocio e imposibilitar que el saber humano siga siendo
libre.
8. Exigimos que el Gobierno garantice por ley la neutralidad de la

Red en Espaa, ante cualquier presin que pueda producirse, como
marco para el desarrollo de una economa sostenible y realista de cara al
futuro.
9. Proponemos una verdadera reforma del derecho de propiedad

intelectual orientada a su fin: devolver a la sociedad el conocimiento,
promover el dominio pblico y limitar los abusos de las entidades
gestoras.
10.En democracia las leyes y sus modificaciones deben aprobarse

tras el oportuno debate pblico y habiendo consultado
previamente a todas las partes implicadas. No es de recibo que se
realicen cambios legislativos que afectan a derechos fundamentales en
una ley no orgnica y que versa sobre otra materia.
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Igualdad en la empresa
18nov09
Hace unos poco das, recibimos la noticia de que el Gobierno espaol

distinguir a las empresas que promuevan la igualdad en la empresa y la
concilicacin de la vida laboral y personal o familiar. Me pareci un tema
interesante, as que he buscado informacin directamente en la pgina web del
Ministerio de Igualdad y he encontrado la noticia que comenta el Real Decreto
sobre el distintivo Igualdad en la Empresa aprobado en Consejo de
Ministros y publicado en el BOE.
Aqu extraigo algunas de las ideas ms importantes:
Se trata de una marca de excelencia en igualdad que servir de estmulo y

reconocimiento a aquellas empresas comprometidas con la igualdad y que
destaquen por la aplicacin de polticas de igualdad de trato y de
oportunidades en las condiciones de trabajo, en los modelos de organizacin y
en otros mbitos como los servicios, productos y publicidad de la empresa.
Entre los aspectos ms relevantes a tener en cuenta para la concesin del

distintivo Igualdad en la Empresa se encuentran la participacin equilibrada
entre mujeres y hombres en los mbitos de toma de decisin, y el acceso a los
puestos de mayor responsabilidad, el establecimiento de criterios y sistemas
de remuneracin y clasificacin profesional actualizados, que permitan valorar
equitativamente los trabajos desempeados por mujeres y por hombres, tanto
si se trata de trabajos diferentes como de los mismos trabajos, y eliminar los
efectos perversos de la aplicacin de criterios comunes en su denominacin,
pero que pueden estar arrastrando desde hace dcadas una apreciacin
sesgada del valor de los trabajos desde la perspectiva de gnero.
Igualmente, entre los aspectos de mayor relevancia en la valoracin para la

concesin de este distintivo, se incluirn las actuaciones tendentes facilitar la
conciliacin de la vida personal, familiar y profesional de todas las personas,
estableciendo objetivos generales y articulando medidas flexibles que
permitan su adaptacin a la diversidad de necesidades, situaciones y carencias
que se puedan presentar en el personal de la empresa, as como la adopcin
de planes de igualdad y la publicidad no sexista de los productos o servicios de
la empresa.
Leyendo otros blogs
18nov09
El otro da me pasaron un artculo que me pareci interesante y, de hecho, he
ojeado un poco el blog El Canasto sobre productividad personal y ms y he
encontrado algunos artculos que me gustara compartir:
1. 7 maneras de incrementar la productividad de tus empleados: donde

ofrece 7 sencillas ideas para aplicar en cualquier empresa.
2. Con la cabeza vaca trabajas mejor: donde explica por qu y cmo

debemos organizarnos y ocuparnos de las tareas pendientes para
afrontar otras tareas, e incluso para descansar mejor.
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Fusiones de cajas en Catalua II
13nov09
En una entrada anterior ya hablamos de las dos primeras fusiones de cajas

catalanas acordadas. Actualmente, estamos volviendo a tener notcias, esta
vez de las primeras propuestas de reduccin de plantilla y oficinas. Esto era
algo que ya se haba planteado, puesto que en las dos fusiones hay un exceso
de concentracin de oficinas en el territorio que abarcan, sobretodo en el rea
metropolitana de Barcelona.
Sin embargo, las primeras cifras propuestas desde las mismas cajas son
superiores a las cifras que se manejaban en los primeros rumores de fusin:
Caixa Sabadell, Terrassa, Manlleu y Girona: prevean una reduccin

de plantilla en aprox. 500 empleados y 200 oficinas, actualmente se ha
firmado con los sindicatos una reduccin del 125% del personal
(mediante la prejubilacin de 630 personas en tres aos, a partir de 55
aos y con un 80% del sueldo bruto) y el 15% de la red de oficinas,
cifras sustancialmente superiores a las iniciales.
Caixa Catalunya, Tarragona y Manresa: aunque se prevea tambin

una reduccin de plantilla en aprox. 500 empleados y 200 oficinas,
actualmente se ha propuesto despedir a 1800 empleados (1400 de los
cuales mediante prejubilacin, lo que dara paso a 400 bajas
incentivadas) y cerrar 500 oficinas. Eso supone el 20% de la plantilla y
el 30% de las oficinas actuales, datos muy alejados de las primeras
observaciones y tambin de los datos de la otra fusin. Los sindicatos,
por el momento, se han mantenido totalmente en desacuerdo ya que
supone un recorte ms elevado que la propia aportacin de las
cajas Tarragona y Manresa (que aportan a la fusin aprox. 1200
empleados y 470 oficinas). No obstante, hay quienes creen que estas
primeras cifras podran deberse tan slo a una estrategia de
negociacin, y que en las prximas reuniones ambas partes podran
aproximar posiciones.
La motivacin en experienciame.com
10nov09
Recordemos que la nuestra es una pequea empresa dedicada a la creacin y

mantenimiento de pginas web, con un proyecto innovador en mente. La
empresa se compona de nueve empleados: cuatro programadores, un
administrador de sistemas, un jefe de proyecto, un responsable de I+D, un
responsable comercial y un director.
A partir de esas premisas, veamos algunas pequeas ideas presentadas para

incentivar diferentes aspectos:
Buen clima laboral: dado que estamos ante una pequea empresa,
debemos establecer un buen clima laboral y una interaccin positiva,
sobretodo entre los dos grupos de trabajo (proyecto e I+D). Esto es
bsico. Para ello, motivaremos una buena comunicacin presencial entre
ellos (reuniones informales y contacto personal ante todo), motivaremos
un horario de descansos iguales para que establezca una buena relacin,
y estableceremos por ejemplo pequeas tradiciones como una cena de
navidad, la celebracin de los cumpleaos con un pequeo tentempi en
la empresa, As como incentivar la confianza, por ejemplo, con un
horario de entrada y salida relativamente flexible para combinarlo con la
vida familiar y personal, la posibilidad de alguna ausencia injustificada
durante el ao o de vestir informalmente dentro de la empresa.
Participacin de los empleados: los empleados de bajo nivel, es decir

los programadores, siempre participarn de sus respectivos proyectos y
motivaremos y valoraremos positivamente las aportaciones en cuanto a
diseo y arquitectura, y atenderemos posibles desacuerdos en cuanto a
los objetivos y el tiempo establecidos para un proyecto concreto.
Normalmente, el programador es quin mejor sabe qu problemas
pueden aparecer o cunto tiempo extra comportar enfrentarse a una
situacin negativa o nueva. Tambin tendremos en cuenta sus
sugerencias hacia la empresa. Para ello, podemos aportar un sistema de
sugerencias annimas va una direccin mail por ejemplo.
Formacin e innovacin: dado el espritu de la empresa, tambin

motivaremos a la innovacin en los proyectos, entendiendo que una
buena y nueva idea es positiva para la empresa y tambin para los
propios empleados, que se ven motivados ante un nuevo reto o una idea
propia. Adems, si en cualquier nuevo proyecto necesitamos unas
capacidades o habilidades especficas, incentivaremos la formacin
especfica de nuestros empleados.
Reconocimiento: una forma muy sencilla y agradecida de motivacin

es el simple reconocimiento de los esfuerzos de los empleados. En
nuestra empresa siempre estaremos dispuestos a reconocer los mritos
de cualquier empleado y, as mismo, si la evaluacin fuera negativa,
apostaramos por una pequea reunin privada para encauzar la
situacin y buscar soluciones.
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Best Workplaces: motivando a la empresa a motivar
10nov09
Desde hace relativamente pocos aos, existe una consultora con sede en EEUU
y filiales en muchos otros pases que se dedica a elaborar listas nacionales,
europeas, mundiales de las empresas mejor valoradas por sus empleados
para trabajar en ellas. Es decir, los mejores puestos de trabajo segn los
mismos trabajadores. Cualquier empresa (grande o pequea, de cualquier
sector) puede presentarse como candidata. Esta consultora es Great Place to
Work Institute y elabora listas anuales de Best Workplaces.
Segn la informacin recogida de su pgina web:
Las listas seleccionan a las empresas con los mejores entornos de trabajo en
cada uno de los pases donde el Instituto est presente. Dos tercios de la
puntuacin del proceso de anlisis-evaluacin-seleccin est basado en la
opinin de los empleados en cuanto a las relaciones humanas que tienen lugar
en sus entornos de trabajo. Estas listas siempre inspiran un foco de inters por
parte de las organizaciones en bsqueda de ser reconocidas por sus xitos y
por personas en bsqueda de grandes lugares para trabajar.
Evaluamos la calidad de entornos de trabajo segn tres relaciones conectadas:
La relacin entre empleados y directivos.
La relacin entre los empleados y su trabajo/la empresa.
La relacin entre los mismos empleados.
Directivos de excelentes entornos de trabajo y analistas financieros

independientes reconocen la multitud de beneficios empresariales asociados a
ser y mantener un excelente entorno de trabajo. Entre los beneficios se
encuentran diversas ventajas competitivas significantes incluidas
productividad superior, menor rotacin e incrementar la innovacin y
creatividad.
Como hemos comentado en este tema, podemos deducir que un trabajador

contento con su empresa y su puesto de trabajo es un trabajador motivado,
seguramente motivado por su empresa, sus superiores e incluso por sus
compaeros de trabajo. Este reconocimiento, pues, es un reconocimiento de
los esfuerzos de las empresas por motivar a sus empleados y, a la vez,
podemos decir que motiva a las propias empresas a motivar a sus
empleados. Tambin refuerzan la idea de que la motivacin no slo es
beneficiosa para el trabajador, sino que adems es beneficiosa para la propia
empresa, obteniendo a la larga mejores resultados.
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Tcnicas de motivacin laboral
10nov09
La mejora de las condiciones laborales: consiste en aumentar la

motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los que permiten a
los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que evitan
la insatisfaccin laboral.
El enriquecimiento del trabajo: multitud de puestos de trabajo tienen

una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce
ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas, limitndose a
desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto hay que evitarlo.
Adems, en ocasiones puede ser interesante organizar las tareas de
manera que se puedan realizar en equipo, ya que incentiva la
comunicacin entre empleados y crea clima laboral.
La adecuacin persona puesto de trabajo: persigue incorporar en

un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada
por las caractersticas del mismo.
La participacin y delegacin: consiste en que los trabajadores

puedan participar en la elaboracin del diseo y planificacin de su
trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores
quienes mejor conocen cmo realizar su trabajo y por tanto quienes
pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. El saber
delegar es una caracterstica importante del trabajo en equipo y muestra
confianza hacia el trabajador.
El reconocimiento del trabajo efectuado: los empleados suelen

quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando
cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores.
Evaluacin del rendimiento laboral: evaluar los resultados de la

conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador
puede suponer un importante estmulo motivador, siempre que sea de
manera constructiva y positiva.
El establecimiento de objetivos: consiste en llegar a un acuerdo entre

subordinado y jefe sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de
tiempo concreto. As mismo, debe existir una revisin peridica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos y los posibles problemas
surgidos.
La formacin: Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza

psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la continua
especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una formacin
adicional. Las ventajas son muchas: autoestima, satisfaccin laboral,
mejor desempeo del puesto, integracin, promocin
Pero para poder aplicar estas tcnicas o saber cul de ellas aplicar, debemos
saber si son necesarias, si los empleados estn o no motivados y en qu grado.
Estas son las maneras ms comunes de evaluar la motivacin:
La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores
Los cuestionarios o listas de preguntas
Las entrevistas
Las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo de los trabajadores
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Motivacin laboral
10nov09
Hasta ahora hemos hablado de motivacin en general, con algunos detalles de
la motivacin laboral, pero en adelante nos centraremos nicamente en este
aspecto. Veamos una definicin para tener una idea exacta de lo que
entendemos por motivacin laboral:
La motivacin laboral o empresarial es un proceso mediante el cual un

trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige
y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le
permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta
alcanzar las metas de la organizacin.
Podemos distinguir varios factores de motivacin laboral, y son los siguientes:
La antigedad
La armona y cohesin del equipo de trabajo o del grupo
El liderazgo y el ambiente agradable
La fuerza de voluntad o espritu de lucha
La igualdad
La competencia interpersonal
En las siguientes entradas hablaremos de tcnicas de motivacin laboral y

maneras de evaluarla y de algo interesante: los best workplaces.
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Tipos de motivacin y ejemplos
09nov09
Vamos a ver algunos tipos de motivacin y poner algunos ejemplos sobre ellos.
En concreto, veremos la motivacin intrnseca / extrnseca, la motivacin
positiva / negativa y la micromotivacin / macromotivacin.
Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del

entendimiento personal del mundo. Se evidencia cuando el individuo
realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de
manera obvia le de algn incentivo externo. Algunos autores distinguen
entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el disfrute y el
otro en la autoexigencia.
Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los
estudiantes, un modelo que lleva tres dcadas de estudio y an se
sigue desarrollando. Se piensa que los estudiantes estn ms
predispuestos a experimentar la motivacin intrnseca si ellos:
o Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que

pueden controlar, por ejemplo la cantidad de esfuerzo que
invirtieron y no una habilidad o capacidad determinada.
o Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas

que desean alcanzar, es decir, si creen que los resultados no son
determinados por el azar.
o Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un

aprendizaje maquinal que puede servir para aprobar.
Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o

incentivacin externa. Aparece cuando lo que atrae no es la accin que
se realiza en s sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a
empleados mediante recompensas tangibles (pagos, promociones o
castigos) y recompensas intangibles (elogio en pblico). Con la
transicin de economas de cadenas de produccin a prestacin de
servicios la importancia de la motivacin extrnseca radica en:
o Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una

lnea de montaje, ms difcil se hace medir la productividad
individual.
o En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos

econmicos, es barata en trminos monetarios pero cara en tanto
que las recompensas inherentes de la actividad deben ser
internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una
motivacin intrnseca.
Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de

los trabajadores. Entre los problemas se incluye:
o Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser

imposible encontrar suficientes individuos motivados
intrnsecamente.
o Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer.

Otras formas de compensacin se hacen necesarias.
o La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una

motivacin extrnseca adicional tiene un impacto negativo en la
motivacin intrnseca en muchos casos (el percibir un reparto
externo de incentivos injusto agrava la situacin).
Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia,
sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una
recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificacin derivada
de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la
repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan
como reforzadores de tal comportamiento.
Motivacin negativa: es el proceso de activacin, mantenimiento y

orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o
del interior de la persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado
negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener. Sin embargo, las
modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la
utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo
general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar
conductas no deseadas.
La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las organizaciones

crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para
generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus
necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento
particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el
trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual.
El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y
las polticas de ascenso forman parte de esos intentos.
La macromotivacin: es un proceso, por lo general no planeado,

mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo
internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre
el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin
individual.
Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian

las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de
valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin,
los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el
ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que
cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus
integrantes.
Teora de motivacin de Herzberg
09nov09
Esta teora es conocida como la teora de motivacin e higiene o teora de
los dos factores de Herzberg. Es una teora de motivacin ms enfocada al
trabajo, a la motivacin de los empleados.
Segn la teora de la motivacin e higiene, de 1959, las personas estn

influenciadas por dos factores:
la satisfaccin resultado de los factores de motivacin, que ayudan a

aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.
la insatisfaccin resultado de los factores de higiene que, si faltan o

son inadecuados, causan insatisfaccin pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser

tratados para limpiar el entorno de trabajo o la situacin del trabajador de
forma que no se desmotive, mientras que los factores de motivacin s que
aumentan tu motivacin y ganas por cumplir un objetivo. En esta teora, lo
contrario de satisfaccin es no satisfaccin y el opuesto de insatisfaccin es no
insatisfaccin, es decir, los factores que favorecen la satisfaccin son
independientes y distintos de los que producen insatisfaccin.
Veamos cules son estos dos factores:
Los factores de higiene: engloban a todas las condiciones del

ambiente en el cual se mueve la persona. Apunta a las variables del
contexto donde desempea tareas el trabajador. Son:
o sueldo y beneficios
o poltica de empresa y organizacin
o relacin laboral
o ambiente fsico
o supervisin
o status
o seguridad laboral
Los factores de motivacin: se encuentran vinculados con aspectos

ms profundos respecto del puesto especfico que posee el individuo. La
motivacin que brinda su atencin es sustentable en el tiempo y a largo
plazo, permitiendo una filiacin de la persona para con la empresa de
magnitud significativa. Son:
o logros
o reconocimiento
o independencia laboral
o responsabilidad
o promocin
o crecimiento
o madurez
o consolidacin
La propuesta de Herzberg para la motivacin radica en lo que l denomin

enriquecimiento de tareas. El trabajo rutinario y no desafiante no slo
denigra a quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que
impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que adems causa
menos calidad, mayor rotacin y ausentismo.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:
Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo
Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
Delegar un rea de trabajo cerrada en s misma
Conceder mayor autoridad y mayor libertad
Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
Reparto de tareas nuevas y ms difciles
Asignacin de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar

profesionalmente
Teora de motivacin de Maslow
09nov09
La teora de motivacin de Maslow es conocida como la pirmide de Maslow.
Es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una

teora sobre la motivacin humana de 1943, que posteriormente ampli.
Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende
que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos ms elevados.
La jerarqua de necesidades de Maslow se describe como una pirmide que

consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como necesidades de dficit, al nivel superior lo denomin
autoactualizacin, motivacin de crecimiento o necesidad de ser. La
idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra
atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la
pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en
la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarqua.
Veamos detenidamente la jerarqua de necesidades de Maslow:
Necesidades fisiolgicas: bsicas para mantener la homeostasis o

equilibrio, por ejemplo: necesidad de respirar, beber agua y alimentarse,
de mantener el equilibrio de la temperatura corporal, de dormir y
descansar.
Necesidades de seguridad y proteccin: surgen cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse
seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos lmites de orden.
Necesidades de afiliacin y afecto: Estn relacionadas con el desarrollo

afectivo del individuo, son necesidades de asociacin, participacin y
aceptacin. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de
relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales.
Necesidades de estima: La merma de estas necesidades se refleja en

una baja autoestima y el complejo de inferioridad. Podemos distinguir
entre la alta estima (necesidad del respeto a uno mismo) y la baja
estima (respeto de las dems personas).
Autorrealizacin o autoactualizacin: Son las necesidades ms elevadas,

se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se
encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
Y stas son las caractersticas generales de la teora de Maslow:
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de

las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento
alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas

aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los
individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una
conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms

bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo

motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades
superiores requieren de un ciclo ms largo.
El ciclo motivacional
09nov09
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
1. Homeostasis: en cierto momento el organismo humano permanece en

estado de equilibrio.
2. Estmulo: aparece un estmulo y genera una necesidad.
3. Necesidad: esta necesidad, insatisfecha an, provoca un estado de

tensin.
4. Estado de tensin: la tensin produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o accin.
5. Comportamiento: al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.

Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
6. Satisfaccin: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro
de un tiempo razonable puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente).
Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.)
Alineacin, apata y desinters.
La motivacin
09nov09
Entramos en un nuevo tema y lo haremos primeramente hablando un poco de

la motivacin en general para, posteriormente, adentrarnos en la motivacin
en la empresa.
Motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar

determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. La motivacin
exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado
a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin
es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia,
o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Pueden ser egocntricos o altruistas.
Pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer

algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.
A continuacin, comentaremos un poco el ciclo motivacional y las dos

principales teoras de motivacin: la de Maslow y la de Herzberg.
La comunicacin en experienciame.com
09nov09
Nos faltaba comentar la comunicacin que va a haber en nuestra ficticia

empresa innovadora: experienciame.com. Para ello, podemos usar el
organigrama que elaboramos para definir la estructura empresarial y marcar
en l las lneas de comunicacin principales (las que llamaremos formales
porque estn previstas) y su sentido.
Como podemos observar, siendo una empresa pequea con una estructura
simple, intentaremos que la comunicacin fluya dentro de la organizacin en
todos los sentidos. La comunicacin vertical indica rdenes o decisiones
cuando es descendente (de arriba debajo de la estructura) y sugerencias,
crticas o nuevas ideas a considerar cuando es ascendente (de abajo a arriba),
y se dar mayormente en reuniones o mails. La comunicacin horizontal indica
trabajo en equipo y se dar usualmente de manera ms informal o en
pequeas reuniones en el caso del trabajo en equipo de I+D o de desarrollo del
proyecto.
Hemos querido destacar tambin que algunas comunicaciones de alguna

manera sern ms fluidas o comunes que otras, por ejemplo el administrador
de sistemas ser una figura bastante independiente dentro de la empresa pero
se comunicar en ocasiones con direccin o con el responsable comercial que
le apoyar puntualmente en el desarrollo de la pgina web de la empresa,
aparte, claro est, de la comunicacin informal que haya entre l y los dems
empleados.
Adems, siendo una empresa del mbito de las nuevas tecnologas, no

podemos olvidar la comunicacin 2.0. Nuestra empresa tendr inicialmente
una pgina web (de cara a posibles clientes) y una intranet (de cara a los
empleados). Posteriormente, siguiendo el desarrollo de la empresa, nos
embarcaremos en el mundo de los blogs corporativos y las redes sociales. Esto
ayudar, si sabemos desenvolvernos adecuadamente, a reforzar y agrandar
nuestra imagen corporativa.
Por ltimo, queremos destacar la importancia de la comunicacin no verbal que

se dar en cualquiera de estas comunicaciones formales y tambin en las no
formales. Por su responsabilidad y su cargo, el director es la persona que ms
debe cuidar su comunicacin no verbal, tanto en la comunicacin interna como
en la externa. As mismo, el responsable comercial deber tener cuidado
especialmente en su comunicacin con los clientes. Pero esto no significa, claro
est, que el resto de empleados puedan descuidar su comunicacin no verbal
ya que podra afectar negativamente en el funcionamiento interno de la
empresa.
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La comunicacin 2.0
29oct09
Las nuevas tecnologas estn marcando una nueva era o revolucin que
estamos viviendo actualmente. Han afectado nuestra vida, nuestro trabajo,
nuestras relaciones sociales incluso han afectado el funcionamiento de la
empresa, a veces sus objetivos, y las empresas que han sabido y estn
sabiendo beneficiarse de la tecnologa de una manera u otra estn vindose
recompensadas en un plazo no muy largo. Esta afectacin ha tenido lugar de
una manera muy visible en la comunicacin empresarial: estamos hablando ya
de la comunicacin 2.0.
La comunicacin 2.0 afecta tanto a la comunicacin interna como externa,

veamos de qu manera:
Comunicacin interna: se da sobretodo mediante los mails internos, en

muchos casos la forma de comunicacin ms usada dentro de la
empresa, sobretodo para la comunicacin vertical. Incluso podemos
encontrarnos con una comunicacin informal y/o horizontal a travs de
mails. Existen tambin otras formas, como por ejemplo el caso de
videoconferencias entre diversas sedes de una misma empresa para
ahorrar gastos de viajes y reuniones o la intranet de la empresa que
puede permitir una mejor organizacin del trabajo, del conocimiento,
una mejor comunicacin entre sus partes, etc.
Comunicacin externa: es la forma de comunicacin en que ms se usan

las nuevas tecnologas, por la oportunidad que da de llegar de forma
rpida y eficiente a un mayor nmero de clientes (o entorno), aunque
tambin tiene ciertos riesgos. Mediante la comunicacin externa basada
en las nuevas tecnologas una empresa puede llegar a fortalecer de una
manera muy significativa su imagen corporativa. Ejemplos de esta
comunicacin pueden ser: los mails para comunicarse con clientes,
distribuidores, socios,; la propia pgina web de la empresa; un blog
corporativo donde anunciar las noticias sobre la empresa y su mbito o
su filosofa, hacer publicidad, ; las redes sociales (tales como
Facebook, Twitter, LinkedIn), etc.

La comunicacin empresarial
29oct09
La comunicacin empresarial es la comunicacin que se produce y debe haber

en la empresa para su correcto funcionamiento, propia de cualquier grupo de
individuos, y que debe ser estudiada para alcanzar una mxima cooperacin y
entendimiento que beneficie los objetivos tanto del individuo como de la
empresa.
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a

la comunicacin y la informacin, ya que ellas han comprendido que stas
contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima
laboral. La informacin, entonces, se convierte en un instrumento de
retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin.
La comunicacin no se da solamente a nivel interno de la organizacin, sino

tambin con su entorno. As, podemos definir dos grandes tipos de
comunicacin empresarial:
Comunicacin interna: estar determinada por la interrelacin que se

pueda lograr entre el personal que compone la estructura
organizacional. El logro de un buen clima organizacional que es el que
define la calidad duradera del ambiente interno que existe en la relacin
entre sus miembros o componentes humanos. La carencia de estrategias
comunicativas en el interior de la organizacin, la falta de canales o la
subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
respuestas y desinformacin acerca de las polticas.
Distinguimos varios subtipos:
- Formal: aquella comunicacin cuyo contenido est dirigido a aspectos de

trabajo. Suele darse mediante comunicacin escrita y la velocidad es lenta
debido a que tiene que cumplir con todas las formalidades burocrticas que
ocurren en las organizaciones.
- Informal: comunicacin cuyo contenido utiliza canales no oficiales. Es ms

rpida que la formal.
- Horizontal: es aquella que se desarrolla entre los empleados de un mismo

nivel organizacional. A menudo no utiliza los canales oficiales y es totalmente
informal.
- Vertical: se genera en los niveles altos de la estructura organizacional y se

mueve hacia los niveles inferiores utilizando canales formales. As mismo, se
debe promover una comunicacin vertical ascendente, lo que facilitara los
procesos organizacionales y un clima de comunicacin ptimo.
- Rumor: es la comunicacin informal que se mueve en la organizacin sin
pasar por los canales formales y con mucha rapidez. Suele originarse cuando la
comunicacin formal no es suficiente o su informacin es ambigua. Algunos
tericos concluyen que es necesaria.
Comunicacin externa: la empresa es un sistema abierto en el que se

producen intercambios informativos con otras entidades y personas
situadas en el mbito local, nacional y/o internacional, lo que conforma
la comunicacin externa. sta tiene la funcin de mantener a la empresa
en contacto con el medio exterior: la provee de la informacin necesaria
para su desarrollo y adaptacin a las condiciones cambiantes del
entorno y emite mensajes que indican su posicin, fortaleza, estabilidad,
etc. es decir, que transmiten su imagen.
- Imagen corporativa: conjunto de significados por los que llegamos a conocer

la empresa y a travs de los cuales las personas la describen, recuerdan y
relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e
impresiones que una persona tiene sobre la empresa. Se forma como resultado
de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o
indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciadas
por muchos factores psico-sociales.
La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas: la interna que

abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin
interpersonal, y la externa que contempla la proyeccin de la imagen a travs
de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del
pblico/receptores. Toda empresa debe proyectar dos tipos de imagen
corporativa:
- Imagen promocional: se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin

inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la
institucin. Sigue una estrategia de publicidad y mercado.
- Imagen motivacional: se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del

pblico hacia metas de identificacin o empata entre la empresa y el pblico o
receptores. Sigue una estrategia de propaganda, relaciones pblicas y con la
comunidad.
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La comunicacin no verbal
29oct09
La comunicacin no verbal es la comunicacin que se da mediante indicios,

signos y que carecen de estructura sintctica verbal. Surge con los inicios de la
especie humana antes de la evolucin del lenguaje propiamente dicho, pero
con la evolucin tanto del individuo como de la sociedad ha ganado ms y ms
importancia dentro de la comunicacin. Algunos investigadores han estimado
que entre el 60 y el 70% de lo que comunicamos lo hacemos mediante el
lenguaje no verbal.
Entre los sistemas de comunicacin no verbal, tenemos:
Lenguaje gestual y corporal: Nuestros gestos, movimientos, el tono de

voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor corporal tambin forman parte
de los mensajes cuando nos comunicamos con los dems.
Lenguaje visual: Gracias a seas, gestos y miradas las personas son

capaces de transmitir a un emisor mensajes que permiten conocer al
receptor lo que significan sin ponerse de acuerdo. La interpretacin de lo
que dichas seales pueden significar es altamente dependiente del
contexto lingstico.
Paralenguaje: Se refiere a todo tipo de seales concurrentes con una

emisin propiamente lingstica que transmiten informacin adicional,
matizan, reafirman o incluso pueden llegar a contradecir el sentido
comunicativo de dicha emisin lingstica. Por ejemplo, el tono o
volumen de la voz, el ritmo del habla, las pausas o silencios, los
sonidos
Lenguaje icnico: En l se engloban muchas formas de comunicacin no

verbal, por ejemplo: el cdigo Morse, cdigos universales (sirenas,
Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), cdigos semiuniversales (el
beso, signos de luto o duelo), cdigos particulares o secretos (seales de
los rbitros deportivos), etc.
Una forma de comunicacin no verbal estudiada recientemente y que toma

importancia tambin actualmente es la proxemia:
La proxemia se refiere al empleo y a la percepcin que el ser humano hace de

su espacio fsico, de su intimidad personal; de cmo y con quin lo utiliza.
El trmino proxmica fue introducido por el antroplogo Edward T. Hall en 1963

para describir las distancias medibles entre las personas mientras estas
interaccionan entre s. Diferenci dos espacios en el sentido del territorio
propio:
Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles, como las

barreras de los pases.
Espacio semifijo: es el espacio alrededor del cuerpo. Vara en funcin de

las culturas, ya que cada cultura estructura su espacio fsico. Este
espacio puede ser invadido. Si se utiliza un territorio ajeno con falta de
respeto (mirar fijamente a alguien u ocupar dos asientos con bolsas
cuando hay gente de pie) se da una violacin del terreno.
Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente est
generalmente correlacionada con la distancia fsica y describa cuatro
diferentes tipos de distancia. Estas distancias seran subcategoras del espacio
personal o informal:
Distancia ntima: es la distancia que se da entre 15 y 45 centmetros.

Es la ms guardada por cada persona. Para que se d esta cercana, las
personas tienen que tener mucha confianza y en algunos casos estarn
emocionalmente unidos, pues la comunicacin se realizar a travs de la
mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los amigos, parejas, familia,
etc. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15
centmetros del cuerpo, es la llamada zona ntima privada.
Distancia personal: se da entre 46 y 120 centmetros. En esta

distancia, si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la que
estamos manteniendo la conversacin. Esta distancia se da en la oficina,
reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo.
Distancia social: se da entre 120 y 360 centmetros. Es la distancia que

nos separa de los extraos. Se utiliza con las personas con quienes no
tenemos ninguna relacin amistosa o la gente que no se conoce bien.
Distancia pblica: se da a ms de 360 centmetros y no tiene lmite. Es

la distancia idnea para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz
es alto, esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o
charlas.
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La comunicacin
29oct09
La comunicacin consiste bsicamente en la transmisin de informacin entre

individuos.
Este es un proceso compuesto de los siguientes elementos:
Emisor: quien emite el mensaje.
Receptor: quien recibe el mensaje.
Canal: medio por el que se transmite el mensaje.

Cdigo: forma que toma el mensaje al transmitirse.
Mensaje: informacin que se transmite.
Contexto o situacin: entorno en el que se desarrolla la comunicacin.
Es posible que el proceso se vea interrumpido o bien la informacin se

distorsione antes de llegar a destino, caso en el que hablaremos de ruido o
interferencia. Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la
comunicacin es habitual introducir cierta proporcin de redundancia en la
codificacin del mensaje.
En las siguientes entradas (para no extenderme demasiado, ya que el tema de

comunicacin da mucho que hablar) comentaremos: la comunicacin no
verbal, la comunicacin empresarial (el tema que ms nos ocupa) y nuevas
formas de comunicacin: la comunicacin 2.0.
Fusiones de Cajas en Catalua
21oct09
En los ltimos meses, son numerosos los rumores e informaciones sobre

fusiones de cajas. En Catalua, de momento, se han aprobado dos fusiones:
La que une a Caixa Sabadell, Caixa Terrassa, Caixa Manlleu y Caixa

Girona
La que une a Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa
Una de las decisiones ms impotantes y ms costosas es la reorganizacin de

la caja resultante, que conlleva un exhaustivo anlisis del plan econmico y
financiero y los impactos favorables en su eficiencia y capitalizacin. De la
misma manera, debe acordarse la nueva estructura de los rganos de gobierno
de la futura caja (asamblea general, consejo de administracin y comisin de
control) y del proceso de transicin.
En el caso de la segunda fusin sabemos por ejemplo que la distribucin se ha

acordado en una representacin del 60% para Caixa Catalunya, el 20%
para Caixa Tarragona y el 20% para Caixa Manresa, porcentajes que
resultan inferiores a los activos aportados en el caso de Caixa Catalunya y
superiores en el caso de Caixa Tarragona y Caixa Manresa. As mismo, estos
porcentajes difieren ligeramente segn los rganos de gobierno.
El resultado de esta segunda fusin ser la segunda caja del territorio cataln y
la cuarta a nivel nacional en cuanto a activo total, y podra llegar a convertirse
en la tercera caja a nivel nacional en cuanto a nmero de sucursales y
empleados. No obstante, despus de analizar esta fusin y su reorganizacin,
parece evidente una reduccin de aproximadamente 200 oficinas y 500
empleados.
Por lo que a la primera fusin respecta -la de Caixa Sabadell, Caixa Terrassa,
Caixa Manlleu y Caixa Girona-, la caja resultante ser la tercera caja catalana y
la octava espaola, y tambin prevee una reduccin de 200 oficinas y 500
empleados.
Organizacin de nuestra empresa: experienciame.com
21oct09
Utilizarenos un organigrama vertical para reflejar la organizacin de nuestra

empresa. En l podemos ver los cargos de responsabilidad dentro de la
empresa de los 9 trabajadores y su jerarqua.
Y stas son las principales funciones de cada uno de los empleados:
Director: es el punto ms alto de la organizacin y el que conlleva ms

responsabilidad dentro de la empresa. Se encargar de lo siguiente:
- Direccin general
Direccin financiera
Responsable I+D: estar bajo el mando del director y formar un

equipo de trabajo con dos programadores a su cargo. Sus funciones
sern las siguientes:
- Mejoras del proyecto o proyectos futuros

Nuevas funcionalidades de la pgina web
Apoyo al jefe de proyecto y su equipo
Jefe de Proyecto: bajo el mando del director, formar otro equipo de
trabajo con dos programadores a su cargo. stas sern sus funciones:
- Mantenimiento y desarrollo del proyecto o proyectos futuros

Resolucin de incidencias
Apoyo al equipo de I+D
Administrador de Sistemas: estar bajo el mando del director y sus

funciones dentro de la empresa sern:
- Administracin de los sistemas de la empresa

Instalaciones y apoyo informtico a los futuros clientes
Desarrollo y mantenimiento de la web de la empresa
Responsable Comercial: bajo el mando del director, tendr las

siguientes funciones:
- Contacto con los clientes

Publicidad
Realizacin de presupuestos
Apoyo puntual al Administrador de Sistemas en el desarrollo y mantenimiento
de la web de la empresa
Archivado en: Organigrama y funciones en la empresa, Trabajo | 1 Comment
reas de responsabilidad y funciones
21oct09
Adems de la organizacin de la empresa que vemos reflejada en un

organigrama empresarial, debemos especificar para cada nivel o unidad
organizativa a qu rea de responsabilidad pertenece dentro de la empresa.
Cada rea de responsabilidad, a su vez, conlleva unas funciones que son las
siguientes:
Direccin: debe establecer las direcciones a seguir y velar porque

realmente se sigan. Debe establecer una estrategia y desarrollar un plan
para alcanzar los objetivos finales de sta, organizando los recursos
disponibles y dirigiendo a las personas para ejecutar las tareas
planificadas, adems de analizar posibles problemas y tener poder de
decisin sobre ellos.
Produccin y logstica: es el rea o departamento de un negocio que

tiene como funcin principal la transformacin de recursos (energa,
materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales
(bienes o servicios) y su distribucin.
Ventas o Marketing: se encarga de canalizar los bienes y servicios
desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Debe analizar el
mercado: analizar las necesidades, preferencias, gustos, deseos, hbitos
y costumbres de los consumidores para as posteriormente adaptar
nuestro producto o servicio; y debe analizar la competencia: conocer
bien los posibles competidores, estar atentos a sus movimientos, y tratar
de prever sus estrategias
Administracin y finanzas: se encarga del ptimo control, manejo de

recursos econmicos y financieros de la empresa, incluyendo la
obtencin de recursos financieros tanto internos como externos,
necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo
tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa
sean adquiridos a plazos e intereses favorables.
Recursos humanos (RRHH): se ocupa de seleccionar, contratar,

formar, emplear y retener a los empleados de la empresa. El objetivo
bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es
alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que
permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
Archivado en: Organigrama y funciones en la empresa, Trabajo | 8 Comments
Organigrama de una empresa
20oct09
Un organigrama es una representacin grfica de la estructura organizativa

de una empresa. Representa las estructuras departamentales (y en algunos
casos las personas que las dirigen) y hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un
modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca
de la estructura formal de una empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarqua, y la relacin entre ellos.
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.
Y tiene las siguientes finalidades:
Comunicar la estructura organizativa

Reflejar los cambios organizativos
Descubrir y eliminar defectos o fallos de organizacin
Existen diversos tipos de organigramas segn su forma o estructura, son los

siguientes:
Organigramas verticales:
Organigramas horizontales:
Organigramas mixtos:
Organigramas de bloques:
Organigramas escalares:
Organigramas circulares:
Archivado en: Organigrama y funciones en la empresa, Trabajo | 8 Comments
Perfil del sector empresarial
14oct09
El paso siguiente a definir la idea de nuestra empresa innovadora es hacernos

una idea del sector empresarial en el que se encontrar. Para ello, debemos
responder a las siguientes preguntas bsicas:
Cul ser su actividad principal?
Cul ser su ubicacin?
De cuntos empleados dispondr?
En este caso, nuestra empresa se dedicar principalmente al desarrollo de

pginas web, as que segn el CNAE 2009 su sector empresarial es el siguiente:
631 Proceso de datos, hosting y actividades relacionadas; portales

web
Adems, hemos decidido que la empresa estar ubicada en Catalua y

dispondr, al menos inicialmente, de 9 empleados, lo que la sita en el rango
de 6-9 asalariados.
Con estos datos, ya podemos obtener un perfil del sector empresarial en que
que crearemos nuestra empresa.
Gracias a los datos proporcionados por el Directorio Central de Empresas
(Dirce), extrados de la pgina web del Instituto Nacional de Estadstica (INE),
hemos podido ver cuntas empresas con estas caractersticas han sido creadas
en el ltimo ao. En concreto, son 21 empresas y representan el 3% de las
empresas que se crearon. Los datos mantienen la misma relacin para
empresas de este sector empresarial a nivel nacional y tambin en el ao
2008.
Podemos observar tambin que la gran mayora son empresas pequeas o sin
asalariados, y esto es lgico dado el perfil empresarial escogido. La gran
mayora de diseo y programacin web se centra en pequeas pginas webs
que se pueden elaborar y mantener con muy pocas personas. Para portales
webs ms grandes y ms especializados y para otro tipo de herramientas de
Internet s se necesitan ms personas, pero a la vez existen en menor
demanda.
Archivado en: Descripcin de la empresa innovadora, Trabajo | Leave a

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experienciame.com
09oct09
La empresa que voy a crear se trata de una empresa de diseo y desarrollo

web, principalmente. Su idea inicial es crear un portal web a nivel nacional en
el que las personas que participen puedan intercambiar o simplemente ofrecer
sus experiencias.
Experiencia: conocimiento o habilidad que se adquiere mediante la
observacin, la prctica, las vivencias de la vida o incluso en compaa de
aqullos quienes ya la poseen.
En sociedades antiguas, aquellas personas que merecan ms respeto, que

educaban o que tenan un mayor grado dentro de la sociedad eran
precisamente las personas ms mayores que acumulaban ms sabidura y
experiencia. Exista un intercambio de esa experiencia de generacin en
generacin, incluso de abuelos a nietos, y de esta manera avanz la sociedad
durante muchos siglos. Igualmente, imperaba el sentido comn frente a
cualquier nuevo problema, que comnmente se resolva aplicando experiencias
similares, mediante la meditacin de todas las posibles soluciones y sus
consecuencias, y frecuentemente en reunin de varias personas. En la
sociedad actual, parece que este hecho est cada vez menos considerado y es
por eso que queremos hacer resurgir esta idea aprovechando las nuevas
tecnologas.
Promovemos el intercambio o el ofrecimiento de experiencias
Promovemos compartir de forma social (es decir: mejor en compaa,

mejor presencialmente)
Promovemos el intercambio como forma de enriquecimiento, el

feedback, o en todo caso el ofrecimiento libre de experiencias.
Archivado en: Descripcin de la empresa innovadora, Trabajo | Leave a

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Qu es la sociologa de la empresa?
07oct09
Pregunta obligada y definicin obligada:
La sociologa es la ciencia social que se dedica al estudio de la sociedad y los

fenmenos de la sociedad; la accin social, la relacin social, el cambio social y
los grupos que la conforman. Estudia cmo son creadas, mantenidas o
cambiadas las organizaciones y las instituciones que conforman la estructura
social, el efecto que tienen en el comportamiento individual y social, y los
cambios en stas, producto de la interaccin social o relacin social.
Hay muchas reas de estudio dentro de la sociologa, entre ellas la sociologa

de la empresa. As pues, podramos decir que la sociologa de la empresa es la
ciencia que estudia la estructura y organizacin empresarial y las relaciones
entre las personas que forman una empresa.
En este blog hablaremos sobre esta ciencia y, ms concretamente, sobre los
siguientes puntos:
Organigrama de la empresa y funciones
La comunicacin en la empresa
La motivacin
La ooperacin empresarial
La cultura y tica de la empresa
La formacin de los trabajadores en la empresa
El servicio a los clientes
Gua de acogida a los nuevos trabajadores
Cmo abordaremos todos estos temas? Bien, siguiendo el guin del trabajo
que estamos elaborando para la asignatura y para ello debemos primero crear
una empresa innovadora sobre la cual aplicar los conocimientos y la teora
vista en clase y recopilada por nuestra parte, as como algunos datos que
puedan ser de inters.
Archivado en: Sociologa, Trabajo | 2 Comments
Nuevo blog
06oct09
Hola! Bienvenidos/as a mi nuevo blog ;)
Este blog se ir desarrollando conforme avance la asignatura de primer curso

de Ciencias Empresariales de la UB: Sociologa de la Empresa (asignatura que,
obviamente, estoy cursando). El objetivo del mismo es, principalmente, hablar
de Sociologa de la Empresa y para ello explicar cmo voy gestando lo que
ser el trabajo final de la asignatura (y lo que me dar gran parte de la nota).
Sin embargo, tambin podris encontrar algunas otras cosas, sobretodo

relacionadas con economa y empresa. Como por ejemplo, esta vieta de
Manel Fontdevila que apareci en Pblico el pasado domingo:
Archivado en: General, Trabajo | 1 Comment
misblogs
o Direccin Comercial, Marketing y demsEl blog de Direccin

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o Mi blog personalEl blog de Afrika Winslet
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Organizacin y Administracin de Empresas
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dels morts q intenten fugir de les cmeres a l'aeroport. #WTF10
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de Arantza Barba el 10 de Febrero de 2012 1949
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Sociologa
Administrativa Conclusion Gracias por su atencin! La sociologa se dedica al
estudio de la vida de los seres humanos a travs de analizar todos los procesos
de la vida en sociedad. Es aplicable ampliamente como p.e. en las
organizaciones. ... Comentarios? tenemos una Ciencia que estudia la
sociedad, es decir, estudia al hombre en sus relaciones con otros.
La esencia es la interaccin social. microsociologa

(patrones diarios de comportamiento,
interacciones cara a cara) La palabra SOCIOLOGA fue creada en 1839 por
Augusto Comte al unir socios (sociedad en latn) y logia (ciencia en griego),
etimolgicamente significa el estudio profundo de la sociedad. Sociologa
Niveles Orgenes MACROSOCIOLOGA (totalidad de las situaciones sociales )
Importancia de la Sociologa Permite a las personas pasar de las explicaciones
sensoriales a cuestionamientos mas profundos sobre varios fennemos
sociales. La sociologa est ntamente ligara a las ciencias sociales entre las
cuales tenemos: la economa, la psicologa, historia, antropologa, ciencia
poltica, educacin moral y cvica. reas de estudio Sociologa y la empresa
Constantemente se presentan fenmenos sociales dentro de las
organizaciones. La sociologa de la empresa tiene como objetivo estudiar las
relaciones sociales entre los actores de la empresa y la visin global de las
organizaciones productivas como un sistema social. sencilla
Ms presentaciones de Arantza Barba
Passive Voice
Presentaciones populares
Mira los ms populares o los ltimos prezis

ProductoCompaaEmpleos
Existe una relacin estrecha entre la Sociologa y la Ciencia de la

Administracin, tal como se puede percibir en Juan Carlos Bonnin y
Lorenz von Stein, quienes estuvieron activos en Pars durante perodos
de tiempo muy prximos. En la poca en la cual Saint-Simn produjo su
obra: El Sistema Industrial, Bonnin haba hecho una breve y fructfera
incursin, nica por cierto, en el naciente campo de la Sociologa.
Escribi su libro Doctrina Social en 1820, se trataba de un catlogo
poltico-constitucional relativo a la ciudadana integrado 91 aforismos,
que enuncian los derechos del hombre y el ciudadano. La obra
constituye un manifiesto de la existencia autnoma de la sociedad y
propone el alumbramiento de la Ciencia Social, como la denomin antes
que lo hiciera Comte. Bonnin visualiz a la Ciencia Social como una
disciplina aplicada que instruye al hombre y regula sus derechos, y que
dividi en poltica y moral.
"De todo lo que el hombre debe a su inteligencia, la Ciencia Social es la

primera por su naturaleza, su importancia y su utilidad; ella tiene una
aplicacin ms personal a los hombres que las ciencias fsicas, porque
ordena la sociedad misma".
Bonnin, Juan Carlos. Doctrina Social. Madrid, Imprenta de don Antonio

Martnez. 1821. p. 111.
Adems de esta fugaz incursin en la Ciencia Social, Bonnin ya la haba

cultivado dentro del estudio de su materia preferente, que reditu en su
obra magna: Principios de la Administracin Pblica, preparada 12 aos
antes que la Doctrina Social. Los Principios aparecieron en 1808, pero su
edicin ms completa fue la de 1812, donde elabor categoras
sociolgicas muy relevantes tales como: relaciones administrativas
pblicas y relaciones administrativas civiles. Bonnin, con base en esas
categoras, afirmaba "la Ciencia de la Administracin puede ser
considerada como el conocimiento de ciertas relaciones sociales".
Lorenzo von Stein, otro prohombre de la Ciencia de la Administracin del

siglo XIX, fue "el primer autor que estudi a la sociedad como concepto
independiente". Aunque su contribucin fue temprana, an no es
perceptible en sus estudios sobre el socialismo y el comunismo,
preparados en 1842, sino en su versin ampliada de 1850. Von Stein
haba estado en Pars entre 1840 y 1842, donde trab amistad con Luis
Blanc, Considerant y Cabet, quienes le estimularon para que estudiara al
socialismo, labor de la que nacieron sus obras Socialismo y Comunismo
en Francia (1842) y la Constitucin Municipal de Francia (1843). La
primera fue muy exitosa y pronto se agot, por lo que su autor procedi
a una segunda y tercera ediciones. Esta ltima apareci en 1850 y,
segn la costumbre de Stein, consisti en una relaboracin que fue
rebautizada como Historia de los Movimientos Sociales en Francia; pero
no fue esa la nica novedad: haba prolongado el libro con un estudio
muy sugestivo titulado "El Concepto de Sociedad y las leyes de su
Movimiento". Este trabajo podra considerarse como el acta de
nacimiento formal de la Sociologa.
Lorenzo von Stein declar que en su tiempo aparecieron fenmenos que

antes no tenan lugar en la vida corriente y en la ciencia. Hasta esa
fecha, su estudio se haba confinado al seno de la Ciencia Poltica, pero
en adelante consistira en un campo autnomo de la "Ciencia Social" y
tomara lugar junto a la Ciencia del Estado. Discerni de la sociedad es
"una forma autnoma de la vida humana" y tiene su principio en el
inters como "foco de la actividad vital de todo individuo en relacin a
otro individuo y, por tanto, de todo movimiento social".
"Tambin el conocimiento de la vida humana ha encontrado un nuevo

campo en aquellos fenmenos y le ha designado con un viejo nombre.
Trtase de la Sociedad, su concepto, sus elementos, su movimiento".
Von Stein, Lorenzo. Movimientos Sociales y Monarqua. Madrid, Centro de

Estudios Constitucionales. 1981. pp. 10 y 40.
Sin embargo, von Stein cultiv a la Sociologa de manera preliminar, y

como Bonnin aplic sus categoras al estudio de la administracin
pblica, que fue su campo de trabajo principal. Es una paradoja que
quien contribuy decisivamente al estatuto autnomo de la Sociologa
no la haya cultivado autnomamente; pero esto no resta mrito a las
aportaciones sociolgicas que sirvieron de base a la confeccin de su
obra monumental: La Teora de la Administracin, publicada en diez
volmenes entre 1865 y 1868. Dentro de dicha obra tiene un amplio
tratamiento la administracin de la vida social, que junto con la
administracin de la vida econmica y la administracin de la vida
individual, constituyen lo que Stein define como la administracin
interior.
La administracin de la vida social constituye un magno universo en el
cual incide la actividad del Estado, pues trata de la polica social, la
poltica social, la polica de la medicina, la asistencia pblica, la
administracin del trabajo y el sistema de capitalizacin social. Esta
categora conserva la riqueza de sus concepciones sociolgicas. Dentro
del prlogo del libro La Teora de la Administracin, una frase resume
dicha concepcin: la constitucin no debe considerarse como un mero
ordenamiento poltico abstracto, sino como resultado de la "organizacin
econmica y social, que cuando se modela sobre la divisin de bienes
materiales, hunde su historia en las posiciones recprocas de las clases
dominantes y las clases trabajadoras". Esta concepcin sirve de
fundamento a la definicin que brinda Von Stein de administracin como
la actividad del Estado de cara a la sociedad, y que la visualiza como un
elemento autnomo de vida.
SOCIOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
Sociologa especial que se ha desarrollado al ir cobrando importancia las

organizaciones formales tanto en el sector pblico como en el privado. Se
dedica al estudio de los motivos, valores, actitudes y cualificaciones del
personal administrativo (nivel micro) y de las relaciones externas de la
administracin pblica (nivel macro). La sociologa de la administracin debe
tener en cuenta el hecho de que las organizaciones de la administracin estn
expuestas, por la dinmica social y tecnolgica, a un cambio de planteamiento
de tareas y de formas de procedimiento. Por ello deben, por ejemplo, en la
sociedad industrial moderna, combinar las tareas rutinarias tradicionales con
una productividad ms flexible y relacionar sus funciones ejecutivas con un
ejercicio del poder basado en la competencia especializada. Sobre todo en el
mbito de la administracin estatal, estos cambios llevan a la cuestin de la
racionalidad administrativa o de la ineficiencia de las orientaciones
burocrticas de las las reglamentaciones estructurales, al igual que a la de la
ambivalencia del rol de la administracin poltica controlable o poder
independiente.
Aplicacin de la Sociologa en la Gestin EmpresarialLa Relacin de Sociologa

con la AdministracinHoy en da, en un mundo cada vez ms interrelacionado,
constituido a partir de unentramado de redes sociales, organizacionales,
econmicas, e incluso cibernticas, el artede la comunicacin aparece como
esencial para responder a los desafos que eseinterrelacionamiento continuo
presenta.Y es que ninguna organizacin elemento base de la sociedad-
funciona sininterrelacionarse con su entorno -caso contrario tiende a la
entropa- y la base de esainterrelacin, de esa construccin de redes y cadenas
organizacionales, es la comunicacin.De esta manera se ha empezado a abrir
un gran mercado para los jvenes comunicadores profesionales: el del trabajo
en el marco organizacional.Ahora bien, cuando hablamos de comunicacin no
podemos limitarnos a una mera tcnicade transmisin de informacin. Es
necesario, visualizarla de manera integral, comoinstrumento arraigado en una
prctica social, mucho ms integral, que responda y se adecuea las realidades
en las que se desenvuelve (sea stas de mercado, sociales, polticas,culturales,
administrativas u otras). Es importante en la administracin tratar aspectos:1.-
Comportamiento Organizacional2.-Desarrollo Organizacional como
Sustentable4.-Socializacin, grupos y organizaciones, Recursos Humanos5.-
Relacin individuo-grupo con el entornoLos estudios acerca de la sociedad
aparecieron mucho antes del trmino o delimitacin delazaristas de esta
ciencia. La diversidad de los usos y costumbres entre las diferentessociedad es
intrig a los pensadores de muchas partes del mundo. La voluntad de crear
una"fsica social", esto es, un conocimiento indiscutible de la sociedad de la
misma forma quela Fsica, apareci con el positivismo del siglo XIX.El primero
en defender una teora e investigacin cientfica de los fenmenos sociales
fueHenri de Saint-Simon (1760-1825) a mediados del siglo XIX.Auguste Comte,
quien fue secretario de Saint-Simon entre 1817 y 1823, desarroll susteoras
bajo las premisas del positivismo. Comte acu la palabra sociologa en
1824(dellatn: socius, "socio, compaero"; y el sufijogriego -loga, "el estudio
de"). La primeravez que aparece impresa esta palabra es en su Curso de
filosofa positiva de 1838.Su obratrata de responder a los avances de la ciencia,
planteando que sta sirvie para mejorar noslo la suma del conocimiento
humano, sino que adems la sociedad en su totalidad.

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