Copyright2008 UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Programa de Educacin a Distancia.

Huancayo Per

Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin

por escrito del Rector de la Universidad.

La redaccin de este texto estuvo a cargo de

MARCO ROBENSOY TAIPE CASTRO
JOWEL CABRERA PADILLA.

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Presentacin
Las metodologas de sistemas constituyen uno de los elementos
fundamentales para aplicar la Teora de Sistemas en la solucin de problemas
de la realidad.

En las primeras aplicaciones, no existi una metodologa clara y formal. Se

realizo en forma intuitiva. Con la experiencia de los casos abordados se fueron
planteando metodologas, mtodos y tcnicas.
Los tipos de problemas abordados se encuentran en una escala que van desde
los duros hasta, en el otro extremo, los blandos. Esto ha condicionado que las
metodologas tambin se orienten a esos tipos de problemas.
Histricamente, las metodologas orientadas a los problemas duros fueron los
primeros en salir. Asuman que los problemas estaban definidos, por lo que
slo se preocupaban por establecer las recomendaciones de cmo
solucionarlos.
Muchos sistemistas, a medida que interactuaban con los problemas de la vida
real, notaron que muchas soluciones planteadas, no satisfacan a la
problemtica asumida. Fue Checkland, quien observo que se asuma el
problema como dado, pero en realidad no era as, la dificultad estaba en definir
los problemas. Por tanto las metodologas blandas se orientan a aclarar la
problemtica planteada conducindolo a comprenderlos y poder plantear
cambios para aliviar el estado problemtico que viven los afectados.
Con el estudio de los temas de esta asignatura se espera que el estudiante
pueda alcanzar las siguientes competencias:
Explica y diferencia una metodologa de los mtodos y tcnicas dentro de
las ciencias de los sistemas.
Aplica las metodologas orientadas a problemas blandos: Metodologa de
Sistemas blandos y Modelo del sistema Viable.
Reflexiona y valora el enfoque de las metodologas sistmicas blandos en
abordar la complejidad de problemas de sistemas de actividad humana y
social.

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Programacin general
Las Metodologas de Sistemas

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 1

Gnesis y Formacin de la Metodologa de Sistemas Blandos

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 2

Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 3

Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en accin

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 4

Bases y gnesis del modelo de sistema viable

Autoaprendizaje 3 horas
Unidad 5

Descripcin del modelo de sistema viable

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 6

Identificacin de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable

Autoaprendizaje, 4 horas

Unidad 7

La metodologa VIPLAN

Autoaprendizaje, 3 horas
Unidad 8

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UNIDAD ACADMICA N 01

Metodologas de Sistemas
Las Metodologas de Sistemas se encargan de orientar en la bsqueda de
solucin de los problemas que se presentan en la vida real. Estos problemas
presentan una gama variada de niveles de complejidad, por lo cual, tambin,
existen diversas metodologas orientadas a esa variedad.
Los problemas de baja complejidad, ya estn estructurados, por lo que la
solucin es evidente. Pero a medida que se incrementa la complejidad, los
problemas ya no actan independientemente, interactan con muchos otros.
Por esta razn, ya no es fcil de distinguir, a primera vista, los problemas. En
estos casos, ya se habla de situaciones problemticas. Y el problema inicial
consiste en determinar cuales son los problemas, es decir definir los
problemas.
En esta primera unidad, abordaremos lo que es una metodologa, su diferencia
con los mtodos y tcnicas, y el proceso de desarrollo de estas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1. Explica lo que es una Metodologa de Sistemas.

2. Define y diferencia la metodologa con los mtodos y tcnicas.
3. Describe y explica el proceso evolutivo de las metodologas sistmicas.

4
Metodologas de Sistemas
La concepcin del pensamiento de sistemas, llevo al cambio paradigmtico de
la interpretacin de los fenmenos de la realidad. Lo cual condujo a buscar la
inmediata aplicacin en la solucin de los problemas que se presentan en
nuestro diario vivir. La primera dificultad que encontraron, fue el no contar con
el procedimiento que les ayudara en su propsito. Inicialmente, se tomo las
herramientas que se contaban a la mano, como es el mtodo cientfico y las
tcnicas desarrolladas por las ingenieras para el diseo de sistemas
tecnolgicos.
Los mtodos de diseo de sistemas consistan en buscar el diseo apropiado
para satisfacer las necesidades captadas de los usuarios, basadas en la
optimizacin de parmetros econmicos, de tiempo y uso de recursos.
Mientras que los basados en el mtodo cientfico, asuman un problema del
que proponan soluciones hipotticas y procuraban disear un experimento
para poder probar algunas de las hiptesis y as tener la certeza de aplicarlo a
la prctica.
Pronto se pudo establecer que estos procedimientos tenan limitaciones, en
problemas cuya complejidad iba en aumento. Estas solo tenan algn xito en
problemas de sistemas cuyos componentes son tecnolgicos, cuando
intervena el componente humano, ya no se alcanzaba los objetivos planteados
en forma optimizada. Esto se puede observar en el diseo de mquinas, donde
por ejemplo, en la fabricacin de automviles se han alcanzado modelos
sorprendentes, gracias a los procedimientos aplicados. Pero cuando deseamos
aplicar estos procedimientos a problemas organizacionales, vamos ha
encontrar dificultades ya que las soluciones no alcanzarn a satisfacer a todos
los integrantes humanos de este sistema. Como ejemplo, podemos comentar el
caso de las entidades estatales de nuestro pas (ministerios, municipalidades,
entre otros), que pese a cambios planteados siempre encontraremos
problemas en sus servicio que presta.
Los problemas donde interviene el ser humano, que segn la clasificacin de
sistemas de Checkland, estos serian los sistemas de actividad humana y los
sistemas socio culturales, cuya solucin ha conducido al desarrollo de nuevos
paradigmas y procedimientos de intervencin que se han formalizado como

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metodologas orientadas a los sistemas blandos. Mientras que los
procedimientos anteriores se le han denominado metodologas orientadas a
problemas duros.

Mtodo o Metodologa
Es importante, antes de abordar las metodologas, comprender el sentido de
los trminos que estamos usando, ya que esto nos podra conducir a
cuestionamientos semnticos. Habitualmente, muchos solemos considerar a
los trminos: mtodo y metodologa, como sinnimos, pero veamos que dice el
diccionario de la Real Academia Espaola:
Mtodo.- Modo de decir o hacer con orden. || Modo de obrar o proceder.
|| Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y
ensearla
Metodologa.- Ciencia del mtodo. || Conjunto de mtodos que se
siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal.
Como podemos observar, las metodologas tienen mayor alcance, que el
mtodo. Los problemas, al presentar una diversidad de complejidad, que van
en una escala de simples (presentan pocas interrelaciones) a los mas
complejos (poseen un alto grado de interaccin entre sus elementos
conformantes), es decir, estos se extienden desde lo duro a lo suave
(Wilson, 1993), lo mas apropiado a aplicar es la metodologa. Checkland aclara
el sentido en que se usa la metodologa: Yo asumo que una metodologa es
intermedia en estatus entre una filosofa, y una tcnica o un mtodo, y luego
precisa, una metodologa carecer de la precisin que tiene una tcnica, pero
ser una gua ms firme para la accin en comparacin con una filosofa
(Checkland, 1993). Los mtodos se usan para casos especficos, como por
ejemplo, para dividir dos nmeros, donde si aprendemos el procedimiento,
podremos dividir cualquier par de nmeros. En cambio una metodologa es
ms apropiada para casos complejos, donde al tratar un caso particular,
podemos encontrar un procedimiento para poder conducir a este sistema a la
solucin de sus problemas, pero al aplicar a otro caso, el mismo procedimiento,
no funcionar, ya que por ms que haya similaridad, tendr otra identidad. Por

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esto, en sistemas de cierto nivel de complejidad, es ms apropiado usar
recomendaciones que orienten el abordaje de estos.

Evolucin de las metodologas Sistmicas

Una vez establecido la Teora de Sistemas, se busco aplicarla, para lo cual se
gestaron diversos esfuerzos en construir metodologas. Inicialmente, se
plantearon mtodos, debido a que el mtodo cientfico tena una fuerte
influencia. Posteriormente, se fue descubriendo la complejidad de los
problemas de la realidad y se pudo establecer que los mtodos no tenan la
suficiente visin para abordarlos, por lo que vieron la necesidad de hacer
planteamientos metodolgicos ms generales. Es as, que posteriormente se
prosigue con el planteamiento de metodologas diversas.
En el proceso evolutivo se reconoce dos corrientes histricas fundamentales
que aportaron a lo que hoy son las metodologas sistmicas, estas son el
Primer Camino y el Segundo Camino Histrico de la Metodologa, denominado
as por Monroy (Monroy, 1995).

Primer Camino Histrico de la Metodologa

El aporte de esta primera vertiente lo inicia Bertalanffy, que es el fundador de la
Teora General de Sistemas, quien, bajo este enfoque ensaya el planteamiento
de dos mtodos generales para investigar sistemas:
1. Primer mtodo: estudia los sistemas uno tras otro en bsqueda de
regularidades, de los cuales construye modelos para luego transferirlos
a otros. Este mtodo tambin se denomina emprico-intuitivo ya que se
mantiene cerca de la realidad y que fcilmente puede mostrarse y
verificarse con ejemplos de campos individuales de la ciencia, pero al
cual le falta la elegancia matemtica y la fuerza deductiva, pareciendo
ingenuo y no sistemtico (Bertalanffy, 1991).
2. Segundo mtodo: describe a todos los sistemas para ordenarlos en una
jerarqua de acuerdo a los niveles de complejidad de sus elementos
conformantes o unidades de conducta y construir los niveles de
abstraccin apropiados (Johansen, 1989). Se caracteriza por ser
deductivo y permite la formalizacin matemtica de los conceptos,

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 relaciones y transformaciones envueltas en un sistema. Boulding utiliz
este procedimiento para definir la clasificacin de sistemas de acuerdo a
los niveles de complejidad.
Otras de las disciplinas que aporto, fue la Investigacin de Operaciones. Esta
se inicio tambin sin un esbozo metodolgico claro. Muchos hicieron intentos
por plantear procedimientos metodolgicos, los cuales no reunan
caractersticas suficientes para satisfacer las necesidades de resolucin de
problemas. Hasta que Churchman y Ackoff, reconocen que el mtodo para la
Investigacin de Operaciones debe ser explcito, sistemtico y sistmico.
Adems, para su planteamiento influyo bastante su concepto de ciencia con
visin sistmica, donde reconocen que las ciencias deben interactuar con otras
actividades filosficas del hombre. A partir de esto, derivan que las fases del
mtodo deberan considerarse como componentes de un sistema para indagar
y enfrentar los problemas de objetos de estudio ya existentes o a disear.
Adicionalmente, la indagacin debe ser multidisciplinaria.
Las fases inician con la formulacin del problema, para luego construir su
modelo, sobre este, plantear una solucin que debe ser probado en el modelo y
finalmente implementarlo y verificar su funcionamiento.
La otra disciplina sistmica que aporto es la Ingeniera de Sistemas, que
tambin, se preocup por desarrollar procedimientos metodolgicos que
enfatizaban en la construccin de modelos matemticos, uso de tcnicas y
herramientas de sistemas. Los procedimientos estaban orientados al diseo de
sistemas tecnolgicos. El desarrollo de los planteamientos se realiz
paralelamente a los de la Investigacin de Operaciones, por lo que pronto,
muchos estudiosos se dieron cuenta de su similitud. Esta se deba a que
ambas se basaban en los conceptos sistmicos, por lo que deban ser
multidisciplinarias, consideraban la interaccin de mltiples elementos como
aspectos sociales y tecnolgicos, herramientas, tcnicas y mtodos. Pero fue
Hall, quien aclaro la diferencia entre estas disciplinas y adems, hace un
planteamiento metodolgico para la Ingeniera de Sistemas. Seala que las
similitudes con la Investigacin de Operaciones existen en las fases de sus
mtodos, pero difieren en sus fines, esta se encarga de las operaciones de los
sistemas ya existentes y la Ingeniera de Sistemas de la creacin, desarrollo y
puesta en marcha de nuevos sistemas. Adicionalmente, define que el objeto de

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estudio se debe considerar a los sistemas donde interactan los aspectos
sociales y tecnolgicos.
En base a las aclaraciones hechas plantea el mtodo de la Ingeniera de
Sistemas cuyas fases se inician con el estudio de sistemas, que se encarga de
evaluar las necesidades de sistemas tecnolgicos en la organizacin y
recopilar la informacin necesaria para el planteamiento de proyectos
especficos. Seguidamente, viene la planeacin exploratoria, que se ocupa de
un proyecto en particular, donde inicia con la definicin del problema, seleccin
de objetivos, plantear sistemas alternativos y evaluarlos para elegir el mejor, y
finalmente, dar a conocer los resultados. Planeacin de desarrollo, se encarga
de hacer la planificacin para el desarrollo del sistema elegido en la fase
anterior. .Estudios durante el desarrollo, en esta fase se definen los
requerimientos del sistema se disea e implementa. Prosecucin tcnica, que
procede a probar el sistema para retroalimentar la correccin de fallas o
sugerencias para mejorar el sistema.
Stafford Beer en el ao 1968, hizo un aporte importante a lo que son las
metodologas actuales. Formaliza la interaccin entre la investigacin de
Operaciones, la Ciberntica y la Administracin en base al pensamiento de
sistemas, complejidad, toma de decisiones, comunicacin y control. Este
planteamiento se constituy en las bases de lo que mas tarde le sera el
modelo de sistema viable.
En los aos venideros Ackoff, Jenkins y Churchman, cada uno por su lado
plantean la necesidades metodolgicas que condujera a un balance adecuado
y que las disciplinas que desarrollan no son independientes, sino que deben
interactuar con otras y de pronto no solo tratar problemas tcticos o de diseo
si no se debe ampliar a estratgicos. Churchman con nfasis sugiere que el
proceso metodolgico debe verse como un sistema relacionado con la filosofa,
donde la filosofa se define como el modo de ver el mundo, como sistemas en
que se relacionan los aspectos naturales, sociales y tecnolgicos, adems de
cmo interactuar con ellos para obtener conocimiento, transformarlos o resolver
problemas. Por todo ello, enfatiza en la importancia del conocimiento
metodolgico.
Resumiendo, hasta este punto se ha establecido la necesidad de una
metodologa, pero en la prctica an siguen utilizando mtodos con

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preferencias en el uso de modelos matemticos. Esto ocurra, debido a que
an exista una fuerte influencia del mtodo cientfico y sus herramientas. Por
lo cual era necesario deslindar los enfoques filosficos, metodologas, tcnicas
y herramientas.

Segundo Camino Histrico de la Metodologa

Este segundo camino lo constituyeron un grupo de socilogos del Instituto
Tavistock de Londres. Quienes, despus de la segunda guerra mundial, ante la
necesidad de reconstruccin de los sistemas de produccin industrial,
decidieron colaborar en este proceso. Basados en los planteamientos del
psiclogo social Kurt Lewin, sobre el proceso de investigacin-accin
desarrollado para aplicar a fenmenos sociales, plantearon adoptar este
procedimiento para enfrentar problemas en organizaciones vistas como
sistemas. La investigacin-accin combina el esfuerzo de la generacin de
conocimiento (teora) del fenmeno y el esfuerzo de producir cambios en los
sistemas sociales a travs del proceso de actuar o interactuar en el sistema.
Adems, para conducir con xito la investigacin se debe tener presente la
relacin entre el solucionador del problema (investigador) y el sistema
contenedor del problema, esta relacin debe llevar al sistema social al
aprendizaje que permita posteriormente solucionar sus problemas.
Las fases de la investigacin-accin inician con el acceso al sistema para luego
identificar los problemas con los integrantes del sistema, seguidamente se
recolecta los datos para realizar el diagnostico preliminar, que luego es
presentado a los miembros de la organizacin para realimentar y hacer el
diagnstico en forma conjunta de los problemas; finalmente se acuerda los
cambios y se ponen en accin para evaluar los resultados.
La experiencia ganada por los investigadores socilogos permiti el desarrollo
de conceptos de sistemas que mas tarde permiti la combinacin o integracin
con el primer camino, que fueron desarrollados casi simultneamente.
Dentro de esta corriente tambin se considera el aporte de Checkland, quien
busco desarrollar una metodologa apropiada para abordar los sistemas
suaves. Se baso en la investigacin-accin y otros conceptos sistmicos. Parti
de la premisa que el problema estaba. en definir el problema, por lo que en

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base a las visiones de los integrantes de la organizacin trata de hacerles ver
sus percepciones para que ellos debatan y consigan establecer una visin
conjunta producto de la interaccin sinrgica. De esta visin conjunta, es ms
fcil apreciar los problemas y plantear soluciones acorde a sus anhelos y
posibilidades. Los detalles de esta metodologa se abordaran en las prximas
unidades.

Encuentro de Caminos Metodolgicos

La dificultad de poder determinar si un sistema es duro o blando, condujo a la
necesidad de integrar los dos caminos metodolgicos. Mientras que los
sistemas duros consideran predominante el aspecto tecnolgico, los sistemas
blandos la parte social, pero en realidad los dos aspectos conviven, por lo que
se lleva a plantear la existencia de sistemas socio-tcnicos. Los representantes
de ambas corrientes empean sus esfuerzos en un desarrollo metodolgico
que conlleve a la bsqueda de mejora conjunta de lo social y lo tecnolgico, lo
cual implica tener en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos, lo objetivo
y subjetivo. Adems, proponen el estudio de las relaciones de los sistemas con
los suprasistemas y as ubicar al sistema en su contexto que es dinmico. El
cambio constante, hace que no se pueda tener un mtodo, por lo que las
metodologas deben conducir a la indagacin o reflexin continua y desarrollo
de capacidades de aprendizaje y adaptacin
En la intervencin a un sistema socio-tcnico, el investigador juega el rol de un
facilitador del cambio y paralelamente induce al aprendizaje y adaptacin del
sistema con su contexto y viceversa. El aprendizaje debe realizarse en la
accin y se debe aprender a aprender. Adicionalmente, se debe conducir a que
los componentes desarrollen capacidades multifuncionales, lo que da al
componente humano su lugar de ente conductor del sistema.
Esta integracin hizo posible algunas nuevas propuestas metodolgicas. Ackoff
orient su planteamiento metodolgico a la planeacin de la empresa, donde
dio apertura a nuevos enfoques conceptuales sistmicos, como los sistemas
socio-tcnicos, que se desligan de los matemticos que permitieran enfrentar
los problemas de nuestra sociedad.

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Hall, tambin hace la innovacin de su metodologa de la Ingeniera de
Sistemas a la que denomina metodologa de metasistemas, que esta orientada
a la bsqueda de soluciones de problemas complejos de cualquier rea; donde
se estudia la planeacin, la accin y el comportamiento humano para la
conceptualizacin, el diseo, la produccin, el uso y el desuso de sistemas.
Otro aporte es del pensamiento sistmico crtico, promovido por R. Flood, M,
Jackson, W. Ulrich, plantean la indagacin de sistemas de metodologas y
diseo de sistemas para resolver sistemas de problemas lo que debe conducir
a la evolucin y desarrollo de sistemas, su propuesta se denomina Intervencin
Total en Sistemas basada en las filosofias de complementariedad, conciencia
social y emancipacin humana.
.

1.1

1. Explique con ejemplos la diferencia entre mtodo y metodologa.

2. Investigue que es la Investigacin de Operaciones y la Ingeniera de
Sistemas.

Problema
Todos alguna vez hemos vivido una situacin en la que se ha expresado que
tenemos problemas, pero, que es un problema? En el libro de Rodrguez
Ulloa, encontramos la siguiente definicin:
Un problema es una situacin que acarrea a quien la vive, un malestar debido
a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que
deseara vivir
Por naturaleza, el hombre tiende a proyectarse nuevos retos o desea vivir
nuevas situaciones y cuando encuentra dificultades u obstculos que no le
permiten lograr, entonces expresa que tiene un problema. En la figura 1.1
ilustramos la idea. Tambin, podemos observar lo que es una solucin, es una
va para poder lograr el reto o deseo.

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 Solucin

Estado Actual Estado deseado

Dificultades u
obstculos
Problem
a

Figura 1.1 Ilustracin de lo que es un problema

Tipos de problemas
Los tipos de problemas se clasifican segn su complejidad, que van de los
duros a los blandos.
Problemas duros
Los problemas ms simples o estructurados se les denominan duros.
Este tipo de problemas ya estn definidos, es decir estn claramente
planteados, por lo que tambin esta claro como debe ser la solucin que
se busca. Segn Wilson nos dice que los problemas duros son aquellos
donde el que y el como son claramente distinguibles. Donde, el que
se entiende como que es el problema? Y el como se refiere a como
resolverlo? Por ejemplo, un problema duro sera: No se tiene suficiente
memoria en el computador para procesar un grfico. Es evidente el
problema: la falta de memoria (el que) y la solucin: debe ser conseguir
ms memoria (el como).
Problemas blandos
Este tipo de problemas, estn relacionados con un nivel mayor de
complejidad. Se presenta muchos problemas interrelacionados e
interactuando entre ellos mismos. Se dice que en estos problemas el
que ni el como estn bien definidos. Esto se debe a que los que viven
los problemas, tienen diversas imgenes de su situacin, por lo que no
hay una concordancia en su visin de los mismos. Por ejemplo, a la hora
de examinar la problemtica relacionada a la pobreza, no se van a poner
de acuerdo fcilmente, los observadores y los que viven la situacin,
esto debido a las diversas imgenes que cada uno construye.

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Problemologa
La problemologa, segn Rodrguez Ulloa, es la piedra angular para el inicio de
cualquier trabajo sistmico. Y agrega, La problemologa es el proceso
consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema. Esto
implica, que es fundamental para abordar una problemtica, plantear
claramente cual es el problema o los problemas, sin lo cual no podramos
iniciar el trabajo.
Para tener una mejor visualizacin de las situaciones donde existen problemas
y se procura resolverlos, Checkland plantea diferenciar a los que viven la
problemtica y a los que juegan el rol de solucionadores de dicha problemtica.
A los primeros se les denomina sistema contenedor del problema (SCP) y a los
segundos, sistema solucionador del problema (SSP).
El SCP est conformado por personas que tienen diversas visiones de los
problemas, esto debido a que cada uno tiene diversas aspiraciones. El SSP
busca que sus integrantes se pongan de acuerdo como proceder en la
bsqueda de soluciones a los problemas del SCP. El proceder lo determina la
metodologa que emplearan en su abordaje a los problemas.
En el SSP sucede que al plantear soluciones, generalmente estas son
sesgadas, esto segn Rodrguez Ulloa, se debe a los siguientes factores:
La educacin y profesin de los integrantes del SSP.
Los intereses particulares de quienes pertenecen al SSP.
El enfoque reduccionista de los miembros del SSP.
Las percepciones diversas que tienen los integrantes del SSP sobre los
sucesos del SCP.
Al definir los problemas se debe considerar estos factores, conduciendo a los
integrantes del SSP a una posicin neutral, que permita dar una adecuada
definicin del problema sistmicamente.
Las metodologas que pretenden definir un problema deben cumplir una serie
de requisitos que Francois define:
Reconocer las mltiples causas del problema.
Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra tener.

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 Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser
influenciadas por las diversas soluciones posibles del problema.
Donde el primer requisito se refiere a no buscar una simple relacin causa
efecto lineal, es decir, por nuestra formacin basada en el mtodo cientfico, se
suele buscar que a cada causa debe existir un efecto, cuando en la realidad un
problema puede ser producto sinrgico de mltiples causas.
El siguiente, se refiere a que debido a las interrelaciones de los elementos del
sistema los problemas tambin se manifiestan en mltiples efectos en los
diversos sectores del sistema.
El ltimo, nos invita a interpretar las reacciones localizadas del sistema frente a
planteamientos de posibles soluciones del problema. Para esto se usan
modelos construidos durante el proceso de bsqueda de soluciones, donde se
experimentan las soluciones.
Tambin Francois, recomienda el uso de tcnicas que conduzcan a los
integrantes de SSP a conversar sobre sus visiones del problema y llegar a
concordar en las propuestas de soluciones. Entre estas tcnicas se pueden
mencionar al mtodo Delphi y Tormenta de Ideas.
Delphi es un mtodo de estructuracin a travs de un proceso de comunicacin
grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un
todo, tratar un problema complejo (Linstone y Turoff, 1975). Se basa en la
interrogacin a expertos (conocedores del sistema) con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones
y deducir eventuales consensos.
La Tormenta de Ideas es una tcnica de grupo que permite la obtencin de un
gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio. Que en este
caso el tema de estudio son los problemas del SCP. Consiste en la
participacin de los integrantes del grupo que pretende definir el problema, bajo
reglas establecidas. Cada uno participa por un tiempo determinado aportando
ideas, mas no se le permite la crtica a las intervenciones de los otros. Todo
esto lo hacen bajo la direccin de un moderador o coordinador.
Los mtodos propuestos deben basarse en el pensamiento sistmico, es decir
todos deben aportar hacia el objetivo de definir los problemas.

15
 1.2

1. Enuncie 5 problemas duros y 5 blandos. Explique porque pertenecen a

determinado tipo de problema.
2. Investigue sobre los pasos a seguir en el mtodo Delphi.
3. Cuando se utiliza la tcnica Tormenta de Ideas? Como se aplica?

En el presente fascculo se ha abordado los que es una metodologa y su

evolucin dentro del pensamiento de sistemas. Se pudo establecer los
diferentes caminos que iniciaron el desarrollo de metodologas, que luego se
integraron y condujeron a lo que hoy en da son las metodologas.
Adems, se ha tocado lo que es un problema, sus tipos y la problemologa.
Estos conceptos, como hemos visto son trascendentales dentro de la bsqueda
de aplicacin de la sistmica a la solucin de problemas que da a da lo
vivimos en la realidad. La problemologa es fundamental en el inicio de toda
aplicacin sistmica, ya que se ocupa de definir los problemas, lo que luego
nos permitir buscarle las soluciones correspondientes.

Rodrguez, Ricardo. La Sistmica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de

Informacin. Editorial Universidad del Pacfico. Lima 1994
Wilson, Brian. Sistemas: Conceptos, Metodologas y Aplicaciones. Editorial
Limusa S.A. Mexico 1993

La siguiente unidad se encarga de buscar los orgenes de la Metodologa de

Sistemas Blandos y los fundamentos del tipo de investigacin que utiliza. Se

16
inicia con los antecedentes que condujeron al concepto de problemas blando y
la metodologa que permitiera abordar este tipo de problemas.

Autoevaluacin formativa

Teora de Sistemas - Unidad No. 1

Responda a lo que se pide:

1. Cul es el contexto en el que se entiende el concepto de metodologa?

2. Por qu se llega a la necesidad de metodologa y no mtodo?
3. Cul fue el aporte del primer camino histrico?
4. Qu aportaron los socilogos de Tabistock?
5. Por que se unieron el primer y segundo caminos histricos?
6. Cual es el motivo por lo que se dice, que la problemologa es la piedra
angular para el inicio de cualquier trabajo sistmico?

17
UNIDAD ACADMICA N 02

Gnesis y Formacin de la
Metodologa de Sistemas
Blandos
Dentro de las metodologas de sistema que se orientan a aquellas situaciones
problemticas que se presentan en las organizaciones o sistemas de actividad
humana, como los nombra Checkland, es la Metodologa de Sistemas Blandos.
Precisamente, es Checkland, quien propuso esta metodologa. l parte de la
premisa que el problema esta precisamente en definir el problema. Porque,
pudo observar que en estos sistemas los integrantes tenan diversas visiones
de su organizacin, por lo que era difcil que se pongan de acuerdo, cuales
eran sus problemas.
En esta unidad, abordaremos las motivaciones y circunstancias que
interactuaron sinergicamente, y dieron como fruto esta metodologa.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

4. Explica los antecedentes al surgimiento de la metodologa de

sistemas blandos.
5. Describe el tipo de investigacin que se aplica en la metodologa de
sistemas blandos

Desarrollo histrico
Cuando los practicantes de sistemas renen varias ideas de los sistemas y
tcnicas de una manera organizada y los emplean para intentar mejorar una

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situacin problema compleja, se dice que ellos estn usando una "metodologa
de los sistemas".
West Churchman y Russell Ackoff en el 1950s y 1960s fueron los pioneros en
la ciencia de sistemas sociales. Churchman desarroll una base filosfica
poderosa la cual, como comprendemos, proporcion los fundamentos en el
cual los principios metodolgicos de la prueba y surgimiento de suposicin
estratgica (SAST siglas de: Strategy Assumption Surfacing and Testing)
fueron construidos y proporcion mucha de la inspiracin detrs de los
sistemas heursticos crticos. Ackoff sigui una carrera ms prctica,
culminando en su trabajo con INTERACT (Instituto de Manejo Interactivo) en
Filadelfia. Ninguna de estas contribuciones grandes al pensamiento de los
sistemas blandos ha perdido de vista su intento original, para trabajar con
problemas complejos a travs de reconocer las apreciaciones subjetivas de los
participantes humanos.
Surgiendo en los aos 70s y desarrollndose en los aos 80s fu un nuevo tipo
de pensamiento de sistemas blandos. Tambin inspirado por el trabajo de
Churchman. Peter Checkland empez a explorar la metodologa de ingeniera
de sistemas, aplicada a situaciones de desorden directivo ms que a los
llamados problemas estructurados, con el intento de encontrar si este
acercamiento podra ser desarrollado apropiadamente y empleado en
situaciones de sistemas blandos. Como las investigaciones generaron un
nmero de incgnitas descubiertas empezando a cristalizarse, stas fueron
llevadas a un acercamiento total diferente a la resolucin de problemas
blandos y la metodologa de sistemas blandos (MSB).
Gwilym Jenkins siempre interpret la palabra Ingenieraen el amplio sentido
con que se puede ingeniar. l comenz con el trabajo en ingeniera de
sistemas duros (la ingeniera de un sistema bien definido para lograr los
objetivos de ste), pero pronto reclut a Checkland, que estaba en la industria
para que investigara la aplicacin de la metodologa de la Ingeniera de
Sistemas (Duros) a problemas no tan bien definidos del tipo que los
administradores de toda clase y de todos los niveles tratan de resolver. l ya
haba establecido el departamento sobre la base de que la nica manera para
desarrollar esta nueva materia era mediante la interaccin con situaciones
problemas reales en un modo de investigacin - accin. Dicho trabajo no

19
puede verificar la hiptesis a la manera clsica de los cientficos en los
laboratorios. La investigacin-accin requiere el involucramiento en una
situacin problema y una prontitud para usar la experiencia misma como objeto
de investigacin a partir de la cual, mediante la reflexin consciente, se pueden
obtener lecciones.

El desarrollo del pensamiento de sistemas

"suaves"
El "anlisis de sistemas" que emergi dentro de la disciplina y profesin
ingenieril, fue notoriamente un xito dentro de su propio campo, es decir, el del
aprovisionamiento de dispositivo complejo; fue probablemente inevitable que el
anlisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas sociales y a
problemas civiles, y que los polticos profesionales lo consideraran como algo
que podan usar para sus propios propsitos (legtimos) (Hoos, 1972). Los
resultados fueron equvocos, y esto probablemente fue inevitable, tambin,
dada la diferencia entre el problema de satisfacer una necesidad de dispositivo
preciso (que se describe en especificacin detallada) y el problema de definir,
ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El ncleo de todas las
versiones del pensamiento de sistemas discutidas demuestra que ellas estn
orientadas hacia una meta. La consideracin implcita de ellas establece que el
problema que enfrenta el analista de sistemas se puede expresar en la forma:
Cmo podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el objetivo
siguiente...? Hoos describe al anlisis de sistemas de este tipo como "utpico"
precisamente porque ste funciona a partir de un supuesto "objetivo ptimo"
para un sistema dado y trata de "ordenar la organizacin de los componentes y
sus interacciones para alcanzar as una meta deseada y presumiblemente a
desearse". El pensamiento de sistemas "duros" est dirigido a una meta, en el
sentido de que un estudio en particular comienza con la definicin de la meta
deseada a alcanzarse.
La aplicacin de tales mtodos a los problemas de administracin, a problemas
"suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el
objeto de estudio del trabajo de investigacin sobre pensamiento de sistemas
blandos. La investigacin tuvo como objeto de estudio uno de los tipos de

20
sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el movimiento
de sistemas; en otras palabras el sistema de actividad humana. ste busc la
respuesta a tres preguntas: Cules son las caractersticas especiales de
este tipo de sistema? Se pueden mejorar, modificar o disear tales
sistemas? De ser as, cmo? y trat de hacerlo al trabajar dentro de las
manifestaciones del mundo real de los sistemas de actividad humana en los
cuales se percibi que algo era un "problema". El tratar de resolver el (los)
problema(s) podra, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de
actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Despus de la experiencia como administrador de Checkland en una industria
innovadora (fibras hechas por el hombre) se interes en observar hasta qu
punto el pensamiento de sistemas "duros" se podra aplicar tanto al tipo de
problemas confusos que los administradores encaran como a los problemas
sociales que estn mucho menos definidos. l no imagin que los mtodos
adecuados para enfrentar problemas de ingeniera "duros" sobreviviran sin
daos a la transferencia a situaciones problemticas "suaves"; por otra parte no
pareca haber justificacin para postular al principio alguna metodologa novel
con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en
los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los mtodos bien
establecidos del anlisis de sistemas dirigidos a una meta, y consista en un
intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecera posible
tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el sealar las
reas en que lo conocido fall. Esperanzadoramente se pens al principio que
sera posible el aprender cmo, por qu y hasta qu punto el pensamiento de
sistemas duros existente fall. Con suerte, la investigacin culminara con la
obtencin de nuevos principios de sistemas que se podran definir muy
acertadamente en trminos de su separacin de los mtodos existentes
desarrollados en la tradicin ingenieril. En particular, el trabajo tom como
punto de inicio el informe de la metodologa dirigida a una meta que Jenkins dio
(1969).
Un resultado principal del trabajo es el mtodo para utilizar las ideas de
sistemas en la solucin de problemas, que es muy diferente de la metodologa
dirigida a una meta. ste emerge de las experiencias de investigacin
consideradas como medios basados en sistemas para estructurar un debate, y

21
no de una receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus
desviaciones de la posicin de inicio se pueden todas granear y escribir en
trminos de las experiencias particulares que forzaron las modificaciones a
hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas "duros"
sirve como hiptesis inicial a verificarse, la investigacin habra sido difcil de
definir, controlar o describir. Tal conviccin, al desarrollarse el trabajo, debe
ubicarse en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de
sistemas "duros" hasta su punto final en el pensamiento de sistemas "suaves".
El curso que se sigui no fue un sendero terico, sino el resultado de un grupo
particular de experiencias en situaciones problemticas verdaderas. stas
fueron ms que pequeas en escala. A diferencia de los problemas principales
que el gobernador Brown de California defini para los expertos de sistemas (a
quienes consult a principios de la dcada de 1960) que involucraban un
sistema de informacin del estado, transporte, crimen y sanidad esta
investigacin enfrent problemas de escala pequea en sistemas sociales bien
definidos de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su
objetivo no era alcanzar fines sociales (o polticos), sino ms bien evaluar hasta
qu punto los conceptos de sistemas podran ser utilizados en una manera
coherente y til para resolver problemas que residen en sistemas sociales y
que son por naturaleza difciles de definir. El logro de esto iba entonces a
revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad
humana".

2.1

1. Qu motivo el cambio de paradigma hacia los problemas blandos?

2. Qu disciplinas aportaron a lo que es hoy la metodologa de sistemas
blandos.
3. Investigue sobre los aportes de Churchman y Ackoff.

22
El contexto de la investigacin y el mtodo:
la accin de investigacin
El trabajo de investigacin a describirse se llev a cabo como parte de un
programa de accin de investigacin en curso dentro del departamento de
sistemas de una universidad. El programa es inusual si se le compara con la
mayora de la investigacin universitaria, y debido a que el resultado del trabajo
estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este
ltimo brevemente; un informe ms completo lo proporcionan Checkland y
Jenkins (1974).
Segn el informe de dicha investigacin elaborado por Checkland, a
continuacin se detalla textualmente el contenido.
El Departamento ensea principalmente a un nivel de postgrado, y
ofrece un curso de maestra de un ao sobre "Sistemas en la
administracin". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco
menos de treinta aos, y la mayora de los estudiantes de maestra han
sido posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes despus
de generalmente cinco aos de experiencia en un trabajo desean una
razn para cambiar la direccin de su carrera o ampliar sus
perspectivas. Las motivaciones tpicas de los estudiantes incluyen: un
deseo por moverse hacia la administracin de lnea a partir de los
"servicios de administracin" o viceversa; un deseo por conseguir un
empleo en el sector privado a partir del sector pblico o viceversa; y un
deseo por introducirse en la administracin general a partir de una
funcin de especialista o viceversa. Los estudiantes que utilicen el curso
como medio para introducirse al mundo de la computacin, por ejemplo,
con frecuencia conocen en el curso compaeros estudiantes que utilizan
a ste como una salida de escape del mundo de la computacin. Ahora
bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando
G.M. Jenkins estableci el curso en 1966 (en ese entonces,
principalmente, l se interesaba en los sistemas "duros"), su concepto
audaz consista en que sera posible el explorar los conceptos de
sistemas al introducir situaciones problemticas verdaderas con un
equipo que consista en un miembro de la facultad, un estudiante

23
 posgraduado de tiempo completo, maduro, de la maestra (o doctorado),
y un miembro de un grupo cliente que formulara un problema que los
patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de sistemas seran la
base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en s, as
como la bsqueda de mejoras prcticas en la situacin problemtica,
proporcionaran un cuerpo creciente de experiencia que debera ser
fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en
la metodologa para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodologa
derivada tentativamente de un nmero de estudios podra con suerte
verificarse despus y redefinirse formando otras: ese fue el patrn a
seguirse. Posteriormente, una compaa de consultora, propiedad de la
universidad, con sus empleados de tiempo completo se estableci, y
esto tambin proporcion una fuente de estudios de sistemas a partir de
la cual se podan aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de
un flujo de estudios asociados con el curso de maestra o trabajo
doctoral, as como de algn trabajo llevado a cabo por la compaa de
consultora. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que
provenan de la unin con el curso. Debido a esa unin, ellos se vieron
restringidos a una duracin de cinco meses. Mientras que esto poda ser
restrictivo en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta en
cierta fecha dentro del trabajo en el cual un reporte significativo se
podra escribir, proporcion unas espuelas para el esfuerzo y una rienda
para la especulacin innecesaria. La duracin limitada de los proyectos y
el ciclo de un ao del curso tambin proporcionaron medios veloces para
verificar los cambios metodolgicos.
Este contexto universitario es una razn por la cual la investigacin ha
tomado la forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho
de que se trata de "accin de investigacin", y antes de describir el
resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial de la
"accin de investigacin" y los problemas especiales que sta trae.
El concepto de accin de investigacin surge en las ciencias del
comportamiento y obviamente se aplica en la exanimacin de los
sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en
que se intenta resolver problemas. Su ncleo es la idea de que el

24
 investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de
investigacin, sino que se transforma en un participante dentro del grupo
humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la
accin, y el proceso de cambio en s se vuelve el objeto de estudio de la
investigacin. En la accin de investigacin, los roles "investigador" y
"objeto de investigacin" obviamente no son fijos: los roles del objeto de
estudio y del practicante en ocasiones se intercambian: los objetos de
estudio se vuelven investigadores... y los investigadores se convierten
en hombres de accin (Clark, 1972).
El punto terico aqu es que se da como dado que el investigador es en
s parte del campo de estudio, y como no puede separarse de ste es
mejor el aceptar su involucramiento como parte misma del objeto de
estudio a investigarse (Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington,
1980; Hult y Lennung, 1980).
El origen de la investigacin de accin se asume generalmente que es la
visin de Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales
reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de descomponer
elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema
integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva obviamente denota a un
pensador de sistemas, aunque Lewin no se identific a as mismo
abiertamente como tall fue de hecho un psiclogo del grupo berlins
de la Gestalt que trabaj en Estados Unidos desde 1933. Una idea
central del grupo fue que los fenmenos sicolgicos se deban
considerar como existentes en un "campo": "como parte de un sistema
de factores coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen
ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a
partir del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch
y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teora de campo de Lewin
consider que era la tarea de los cientficos sociales el indentificar y
analizar cualquier comportamiento observado como resultado de la
operacin de un gran nmero de factores. La idea de la accin de
investigacin surge de esto, y podra ser considerada como una
respuesta particular al problema de la naturaleza especial de los
fenmenos sociales.

25
 Clark (1972) coloca a la accin de investigacin en un extremo dentro de
una tipologa de investigacin de ciencias sociales que incluye la
Investigacin bsica pura (ocupada con un problema terico),
investigacin de objetivo bsico (solucin a un problema prctico
general), investigacin de evaluacin (valoracin de algn aspecto del
desempeo), investigacin aplicada (cuyo objetivo es resolver un
problema mediante la aplicacin del conocimiento adecuado por
ejemplo, no intentando agrandar la cantidad de conocimiento) y accin
de investigacin, que l considera como "una estrategia para influenciar
la cantidad de conocimiento de la empresa patrocinadora... tambin... de
los cientficos". Foster (1972) proporciona una definicin formal basada
en una de R. N. Rapaport: Un tipo de investigacin social aplicada que
difiere de otras variedades en la inmediacin de la involucracin del
investigador en el proceso de accin y en la intencin de los partidos,
aunque con roles diferentes, para involucrarse en un proceso del cambio
de sistema en s. Su objetivo es contribuir tanto a los asuntos prcticos
de la gente en una situacin problemtica inmediata, como a las metas
de la ciencia social al unir colaboracin dentro de un marco tico
mutuamente aceptable.
En estos trminos, estas definiciones s se ajustan a los estudios de
sistemas llevados a cabo en la investigacin a describirse. La intencin,
aunque no siempre se llev a cabo, fue siempre el estar involucrado en
"un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio para la accin
prctica que pretende resolver un problema y para la experiencia
pertinente al objetivo ms amplio de investigacin que desea desarrollar
conceptos de sistemas.
El problema con la accin de investigacin surge del hecho de que sta
no se puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La
naturaleza esencial de ella se revela al hacerse la pregunta: "A qu se
parecera la accin de investigacin en la fsica?". Esto es, por supuesto,
imposible. Usted no puede hacer accin de investigacin sobre el
magnetismo debido a que el investigador no tiene otra alternativa sino
aceptar el rol de observador imparcial de un fenmeno que l debe
considerar que sigue inalterablemente un patrn fijo y que l puede

26
 descubrir. Pero, cuando los fenmenos a estudiarse son interacciones
sociales, el investigador encontrar casi imposible el permanecer fuera
de ellos. Si l acepta de buena voluntad que no puede permanecer
aislado que es lo que l hace durante la intervencin en sistemas, con
propsito que es la accin investigacin entonces l quiz exprese sus
objetivos de investigacin como s se tratara de esperanzas, pero
ciertamente l no puede disearlos dentro sus "experimentos". l tiene
que estar preparado para reaccionar ante cualquier cosa que suceda en
la situacin de investigacin; l tiene que seguir a la situacin a donde
sea que lo conduzca o detener la investigacin.
En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal
definidos mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las
dificultades encontradas y para proponer y verificar mtodos en los
cuales los conceptos de sistemas podran ser usados. Los problemas
fueron diversos en contenido, pero para los propsitos ms amplios de la
investigacin, se les trat como mi solo grupo. Las lecciones de los que
primero se enfrentaron, modificaron i enfoque empleado en los ltimos
problemas; pero sin importar cules fuesen los acontecimientos en
cualquier estudio individual, esto no desvi la investigacin de sus
objetivos, ya que cada estudio individual solamente represent un
ejemplo ms de "un problema de sistema de actividad humana" a
enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto sigui siendo verdad
sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de los
proyectos de accin de investigacin vistos como vehculo para la
investigacin ms amplia, es as legtimo, pon un y quiz slo porque, el
objetivo de investigacin es el objetivo ms general en s, de desarrollar
una metodologa para enfrentar problemas suaves mal estructurados y
utilizar esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las
propiedades especiales de los sistemas sociales.
En sntesis podemos afirmar que la investigacin accin es: la exanimacin
de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en
que se intenta resolver problemas. Su ncleo es la idea de que el investigador
no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigacin, sino que se
transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El

27
investigador se vuelve un participante en la accin, y el proceso de cambio en
s se vuelve el objeto de estudio de la investigacin.

Investigacin-Accin: Su naturaleza
Como la Prctica de Sistemas extiende su alcance a incluir la investigacin-
accin (AR, Action research), es apropiado reflexionar brevemente en su
naturaleza AR y porque esto es desafiado frecuentemente, su validez como un
modo de investigar que gua a resultados transferibles y potenciales. Esta
caracterstica podra no incluir la repetibilidad y ese es la fuente de su desafo.
Siempre que el cido sulfrico es aadido a la solucin de cloruro de bario se
forma una precipitacin blanca. No importa quien lo hace, en que parte del
mundo, o en que circunstancia; el precipitado se forma siempre. Los qumicos
aceptan que estn investigando fenmenos que no son caprichosos. No
alargan mucho en lo referente a la proveniencia de su disciplina o la
repetibilidad de sus resultados: Estos pueden ser probados pblicamente. Los
qumicos pueden centrarse en hacer unas contribuciones sustantivas dentro del
marco de trabajo tomado como dado.
Las cosas son ms voltiles en la investigacin de fenmenos sociales y
humanos. Todava es necesario discutir de las asunciones subyacentes, los
modos de investigar y su validez. En ese contexto la AR es un modo de
investigar en necesidad de defensa. Aqu, se extiende a Checkland y Holwell,
se examina la proveniencia de AR y sus problemas. Ofrece un modelo derivado
de un programa de 25 aos de AR desarrollado en la universidad de Lancaster
y presenta un argumento para de una forma apropiada de validacin, la que a
pesar de que no logra lo mgico del criterio de repetibilidad de la ciencia
natural, puede sostener a la AR como una legtima forma de indagar que puede
ser defendido si se encuentra cierto criterio los cuales son desarrollados aqu.
En lo que sigue, estamos interesados con los fundamentos de la investigacin
accin y usamos la nominacin genrica de AR como cubrir varias versiones
del enfoque que ha adquirido nombres como accin-aprendizaje (Revans
1972), ciencia-accin (Agyris et al., 1982), indagacin-accin (Torbet, 1991),
investigacin accin participativa (Whyte, 1991), y RAAKS (rapid appraisal of
agricultural knowledge systems, apreciacin rpida de sistemas de
conocimiento agrcolas) (Engels y Salomn, 1997). (Clark 1972) provee una

28
bibliografa til de AR a inicios de los 70s, y Dash (1997) examina tilmente
este campo de una perspectiva ms reciente.
Una inicial cronologa prueba de este campo es provedo por Lewin (1947),
Blum (1955), Foster (1972), Clark (1972), Susman y Evered (1978), Hule y
Lennung (1980), (Agyris et al., 1982), Susman (1983) y Dash (1997).
Para la mayora de las personas quienes consideran el tema en todo, el modelo
de paradigma de indagacin organizada es aquel provedo por la ciencia
natural. Esto no es sorprendente ya que la investigacin de fenmenos
naturales va el mtodo de la ciencia es indudablemente la forma ms
poderosa de generacin de conocimiento alguna vez desarrollado. El desarrollo
de ese mtodo es la caracterstica distintiva crucial de la civilizacin en la cual
ha emergido, empezando con los filsofos pre-socrticos en la antigua Grecia
en el siglo sexto antes de cristo. Postularon mitos racionales acerca del
mundo, antes que mitos que involucran seres sobrenaturales, mitos acerca de
los cuales no puede haber mucha discusin. El Mito Racional puede ser
discutido, sin embargo, su emergencia gua al desarrollo de los mtodos
racionales de investigar el mundo, culminado eventualmente en la revolucin
Newtoniana del siglo XVII. Nuestro propio siglo, con la subsuming (sucesin)
del modelo Newtoniano como un caso especial limitado de su fsica de Einsten,
nos ha enseado que todo conocimiento cientfico esta en el hecho provisional,
siendo simplemente el conocimiento mejor probado nosotros tenemos en
cualquier tiempo dado. Pero el mtodo experimental que genera ese
conocimiento (provisional) se toma ahora como dado. Esto es gracias a su
xito, a travs de la tecnologa basada en la ciencia, en crear nuestra
apreciacin del mundo y nuestro mundo.
El mtodo cientfico puede ser expresado como basado en tres
principios fundamentales que lo caracterizan y le dan poder y presencia:
reduccionismo, repetibilidad y refutacin (Checkland 1981). Los cientficos
seleccionan una porcin de la realidad del mundo a investigar y transforman
investigaciones en experimentos. Si el resultado de los experimentos son
repetibles, suman esto como parte del cuerpo de conocimiento y su progreso
puede ser hecho en secuencias de experimentos a travs de la prueba de
destruccin de hiptesis. El conocimiento cientfico es entonces la acumulacin
de hiptesis el cual no ha (todava) sido refutado. El mtodo de investigacin

29
ha sido tan exitoso que en la cultura occidental, declarar algn conocimiento
putativo como no cientfico es frecuentemente justificado desmerecerlo como
irrelevante.
El poder del mtodo cientfico consiste en la replicabilidad de sus
resultados, emplear sus averiguaciones en conocimiento pblico (Ziman,
1968) (a pesar del argumento pueda exaltar claro acerca de la interpretacin de
los acontecimientos experimentales resaltantes). Esta repetibilidad de
resultados experimentales proviene de hechos que el fenmeno investigado
deba ser en frase de Keynes homogneo a travs del tiempo: la ley del
cuadrado inverso del magnetismo es siempre, demostrable, una ley de
cuadrado inverso. Keynes (1938), citado por Moggride (1976, p. 26), estuvo
sealando que lo econmico deba rechazar los esfuerzos para convertirlo
precisamente en una pseuda ciencia natural porque:
A diferencia de la ciencia natural tpica la cual es aplicada a la
economa en muchos aspectos, no es homogneo a travs del tiempo
El punto en el cual Keynes hace resaltar brillantemente las dificultades
para los cientficos-sociales quienes gustaran hacer uso del mtodo
exitoso resaltante desarrollado en las ciencias naturales para el
desarrollo investigativo. Puede el mtodo de la ciencia ser aplicado al
objeto que no es homogneo a travs del tiempo, haciendo una rplica
sea imposible? Sino, qu ms puede hacerse?
Este es el contexto en el cual emerge la AR, Kart Lewin (1980-1947), un
psiclogo quien se intereso en grupos humanos y su dinmica, particularmente
desde el punto de vista de desarrollar cambios en sociedad, llego a percibir las
limitaciones de estudiar eventos sociales reales complejos en un laboratorio, la
artificialidad de partir elementos de comportamiento simples de un sistema
integrado (Foster, 1972). El concepto emergi de un investigador
desenvolvindose a s mismo en una situacin humana y siguiendo la a lo largo
de cualquier ruta que tome mientras se desenvuelve a travs del tiempo. Esto
significa que el nico objeto cierto de investigacin empieza a convertirse en el
mismo proceso de cambio. Esto es un concepto dificultoso para aquellos
ansiosos del enfoque de la prueba hiptesis en la investigacin social, aunque
es un enfoque con el cual los antroplogos y socilogos estn familiarizados.
Whyte (1991, p. 9) desde los 40s, estuvo realizando trabajos en que los

30
informadores en situaciones que l investig volvieron se en participantes
activos en la investigacin, nublando la distincin as entre el investigador y
aqullos investigados. Eso es algo que preocupa a los cientficos naturales y
aquellos quienes emulan su mtodo de indagar. Como Vikers seal
(Checkland, y Holwell, 1997, p. 19), desde que el fenmeno social son
abstracciones mentales en un meta nivel a sus manifestaciones, al igual que
pensar y argir sobre ellos pueden cambiarlos!. En otro caso, si la estructura
de nuestra parte del cosmos corresponde al modelo Geocntrico (Tolomeo) o
Heliocntrico (Coprnico) es enteramente no afectado por nuestras teoras
tomadas acerca de esto. Pero la teora de Marx de historia cambia la historia,
los fenmenos sociales no son en frase de Keynes, homogneos a travs del
tiempo: de aqu que la idea de tomar parte en el cambio en organizaciones
como una base para investigar en el mundo social.
Probablemente la mayora de investigadores AR interpretativos, actan sobre
la asuncin de que la realidad social esta siendo continuamente creada y
recreada en un proceso social, aceptaran la nocin de Agyris y otros. (1982)
que los elementos cruciales en el enfoque de investigacin enfocan que
trabajar dentro de los lmites de una especfica situacin social son:
Un proceso colaborativo entre investigadores y las personas en la
situacin,
Un proceso de investigacin crtica,
Un enfoque en prctica social, y
Un proceso deliberado de aprendizaje reflexivo.
Esto implica un muy diferente tipo de investigador de la prueba de hiptesis.
La articulacin y persecucin de este programa de investigacin de accin
aseguraron que pudieran aprenderse las lecciones de la experiencia e
incorporado en la MSB, que la reflexin pudiera asumir el lugar filosfico bajo la
gua de la metodologa, y podran hacerse los refinamientos a los mtodos a
favor y tcnicas. Pueden remontarse los desarrollos que han ocurrido a travs
de la serie de libros que Checkland ha escrito en MSB: Pensamiento de
sistemas, Prctica de Sistemas (1981); La Metodologa de los Sistemas Suave
en Accin (con Scholes) (1990); La Informacin, Sistemas y Sistemas de
Informacin (con Holwell) (1998); y Systems Thinking, Systems Practice (incluye un
retrospectivo de 30-aos) (1999).

31
 2.2

1. Qu es la accin de investigacin?

2. Por qu la accin de investigacin no logra el criterio de repetibilidad?

3. Cmo es la situacin social de trabajar en la accin de investigacin?

A travs de esta unidad se ha abordado los hechos y aportes que antecedieron

al planteamiento de la metodologa de sistemas blandos, las disciplinas como
el anlisis de sistemas, la Ingeniera de sistemas, entre otros, que al querer
extenderlo a los problemas en los sistemas de actividad humana, dieron origen
a que se definiera los problemas blandos. Luego tambin, se analiz la forma
de investigacin denominada Accin de Investigacin, que orienta el abordaje
de los problemas blandos.

Checkland, P (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons,
Chichester, UK.
Checkland, P (1999). Systems Thinking, Systems Practice (new edn, including
a 30-year retrospective). John Wiley & Sons, Chichester, UK.

32
Checkland, P. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action.
John Wiley & Sons, Chichester, UK.
Jackson, M.C. (2000). Systems Approaches to Management. Kluwer/Plenum,
New York.
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John
Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-
CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE
SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.

Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems
Methodology

La siguiente unidad est dedicada a esbozar los fundamentos y esquema de la

metodologa de sistemas blandos propuesta por Checkland.

33
 Autoevaluacin formativa

1. Desarrolle un mapa conceptual que explique el proceso histrico del

pensamiento de sistemas blandos.
2. Cul fue el aporte de la ingeniera de sistemas al pensamiento de
sistemas blandos?
3. Por qu se aplica la accin de investigacin a los sistemas blandos?
4. Describa como realizara la accin de investigacin en una organizacin.
Investigue sus etapas.

34
UNIDAD ACADMICA N 03

Pensamiento y enfoque de
Sistemas Blandos
Esencialmente, se ha desarrollado la MSB por el uso de estructuras enfermas
o contextos de problemas desordenados donde no es evidente que "constituye
el problema", o que accin debera de tomar para superar las dificultades
experimentadas. De hecho, la MSB en accin debe prevenir a los tomadores
de decisiones de apresurarse a entrar en el razonamiento pobre de soluciones
basadas en ideas preconcebidas sobre un problema supuesto.
En trminos de la lgica, la MSB puede ser considerada redundante en
contextos unitarios donde hay un acuerdo genuino sobre que deber hacerse,
aunque no necesariamente como hacerlo. El tiempo empleado en buscar otros
posibles caminos que puedan ofrecer un beneficio potencial, el cual es la
fuerza principal de la MSB, puede ser malgastado. En contextos coercitivos es
imposible generar mutuo entendimiento, otra llave poderosa de la MSB, porque
los efectos del poder pueden completamente destruir cualquier proceso
interpretativo de investigacin. La MSB es, por lo tanto, mejor empleada en
contextos pluralistas, donde hay una compatibilidad de intereses donde los
valores y las creencias de los participantes divergen y donde todava el
compromiso y la participacin genuina son posibles. Adems, desde los
modelos de sistemas (de hecho orgnicos) son siempre usados en el esquema
metodolgico, la MSB claramente asume que los problemas pluralistas son
unidos dentro de problemas complejos del proceso y la estructura
organizacional. La MSB encuentra sus legimitizaciones y evita sus limitaciones
en el contexto de problemas complejos-pluralistas.
El nuevo pensamiento de la MSB y los efectos que estos tuvieron en la
resolucin de problemas blandos sern ahora considerados en los detalles de
la filosofa, principios y metodologa de la MSB.

35
 Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

Explica la filosofa en que se basa el pensamiento de sistemas blandos

Describe los fundamentos de los sistemas blandos

Expone el esquema de la metodologa de sistemas blandos

Filosofa de sistemas blandos

El entendimiento de la subjetividad de Churchman, llega a la conclusin que los
resultados de la intervencin de sistemas reciben sus garantas de la
participacin mxima de aquellos envueltos; el principio de sweep in como
este ha sido llamado.
El adoptar un acercamiento de sistemas involucra descubrir esto y tambin la
comprensin de que cada visualizacin del mundo es terriblemente restringida.
El desarrollo de Churchman de estas ideas ha tomado claramente una ruta
tica, tratando con problemas resultantes para futuras generaciones y opuestas
a las ideas de religin, esttica y poltica. Esto deja el camino abierto para
alguien suficientemente hbil para explorar la nocin de subjetividad en un
camino ms pragmtico realizando preguntas sobre los diferentes caminos que
las personas perciben sobre la situacin del problema, como estos pueden ser
representados y como el aprendizaje puede ser generado desde esto.
Enfocndose en esta lnea de desarrollo, como sea, se corre el riesgo de
desbordar potenciales problemas ticos y polticos, esto es precisamente la
razn porque la MSB ayuda en contextos pluralistas pero no en coercitivos.
Werner Ulrich, adems, tomo un gran inters en la lnea tica del pensamiento
de Churchman y consecuentemente desarroll un acercamiento que ser ms
apropiado en contextos de problemas donde, por ejemplo, fuerzas polticas y
coercitivas estn trabajando. Ahora consideraremos los descubrimientos de
Checkland.
Las revelaciones que han sido perseguidas por un gran nmero de pensadores
de sistemas han sido triplicadas y, no sorprendentemente relatadas. Estos
pueden resumirse en el siguiente orden.

36
 Los acercamientos de sistemas duros son fundamentalmente basados
en acercamiento de medios y fines.
Sistema como concepto o nocin es mejor empleado como un
significado de organizar nuestros pensamientos sobre las situaciones del
problema, mejor que como un camino para describir en una real
percepcin en porciones de la realidad.
Hay dos paradigmas, duro y blando, basados en suposiciones
contrastantes que conduzcan a principios metodolgicos muy diferentes.
Ahora se explorarn cada una de estas importantes observaciones.
La filosofa de la MSB rompe con lo tradicional: una visin dura de la
naturaleza de los problemas. La visin dura contempla problemas como
reales y solucionables, asumiendo que los fines son fcilmente y objetivamente
definibles. El inters primario de las metodologas duras, por lo tanto, es como
nosotros deberamos investigar fines predefinidos, los cuales son los medios
ms disponibles, o cmo deberamos hacerlo? la MSB, en contraste, cree
que las situaciones de los problemas surgen cuando la gente tiene puntos de
vistas contrastantes en una misma situacin. Entonces sobresale la nocin de
una pluralidad de puntos de vista, y consecuentemente aceptacin de varios
problemas relevantes. La MSB, por lo tanto, rechaza los acercamientos de los
medios con los fines. La ms interesante pregunta concerniente a sus propios
fines: Qu debera hacerse? se convierte en el principal foco de la MSB. La
respuesta a esta pregunta intenta trazar y explorar una diversidad de puntos
de vista como parte de la toma de decisiones y el proceso de intervencin.
Otra observacin que Checkland realiz es que sistema es utilizado como un
concepto reservado para ordenar un pensamiento abstracto sobre el mundo
mejor que como una manera de expresar cmo es el mundo. El argumento es
que, tan pronto como asumimos un mundo de sistemas comprensible,
entonces empezaremos investigando aquel mundo visto por sistemas. Las
metodologas sern buscadores de sistemas, aunque esperemos estudiar solo
situaciones sociales. As que inevitablemente identificaremos sistemas sociales
funcionales, siendo ellos organizaciones, grupos de amigos, o
presumiblemente, grupos tnicos o naciones. Esto es detestable para
pensadores interpretativos, como Checkland, quien entendi las situaciones
sociales a travs de conceptos de accin (palabras que describen accin) las

37
cuales son significativas en trminos de reglas sociales y prcticas (las
acciones descritas son sobre entendidas a travs de interpretaciones
acordadas de intenciones o convenios) y significado esencial
(fundamentalmente el razonamiento porque algo debe o no debe ser hecho en
un forma particular). Las dinmicas sociales, de acuerdo a esta formulacin son
explicadas como la interrelacin entre interpretaciones de humanos, las cuales
son significativamente traslapadas, formando culturas. Las culturas son
caracterizadas por compartir reglas sociales, prcticas y propsitos esenciales.
Por supuesto, en tales dinmicas sociales, habr algunas reas donde el
traslape no es tan fuerte como otras, sin embargo el conflicto que entonces
surge es contenible dentro de la coherencia de la cultura. No importa que tan
profundo el conflicto pueda verse, las diferentes interpretaciones son asumidas
no por ser estticos, pero si por ser mucho ms abierto al cambio. Generacin
de mutuo entendimiento ser por lo tanto, posible por el anlisis de sistemas
blandos y por supuesto, como un problema, que tuvo influencia en los
principios de la MSB. La idea de sistema por lo tanto, es mal entendida
cuando se emplea como un medio de buscador de metas funcionales, por que
se pierde la esencia de las dinmicas sociales, y es lejanamente mejor usado
como un medio para organizar nuestros pensamientos y las transferencias de
nuestras ideas en un camino ms significativo que otros.
Es probable que los descubrimientos de los medios y fines y sistema llev a
Checkland a concluir que hay dos paradigmas en el pensamiento de sistemas,
el segundo el cual es el paradigma inhabilitado por la MSB. Con el paradigma
1, el paradigma duro, el mundo real es considerado sistmico y las
metodologas que usamos para investigar aquella realidad son sistemticas. El
paradigma 2, el paradigma blando, expone al mundo real como problemtico
pero el proceso de investigacin dentro de l, las metodologas, pueden ser
sistmicas. Esto transfiere la nocin de sistemizacin desde el mundo hasta el
proceso de investigacin dentro del mundo. Para esta profunda observacin el
manejo y la ciencia de sistemas son atribuidas a Checkland.
En esencia estas son las suposiciones de lo duro, mquina, orgnica y
neurociberntica acerca de la naturaleza de la realidad social las cuales son
rechazadas en favor de un punto de vista basado en la cultura blanda (aunque,
como veremos, suposiciones orgnicas recaen en segunda importancia).

38
Fundamentos de sistemas blandos
Existen cuatro importantes principios que un usuario debe darse cuenta y
permanecer consciente de cuando emplear la MSB. Esto envuelve:
aprendizaje, cultura, participacin y los dos modos de pensamientos.
La MSB articula un proceso de investigacin, es un sistema de aprendizaje
que emplea una accin til en un continuo ciclo. Esto difiere de los
acercamientos de los sistemas duros los cuales adoptan medios y fines
directivos, buscando alcanzar metas preestablecidas. Checkland habla de la
MSB en trminos de gestin buscando alcanzar acciones organizadas,
copiando con un siempre cambiante flujo de eventos e ideas interactivas. El
aprendizaje es sobre la percepcin y evaluacin de las partes del flujo antes de
decidir y tomar acciones, los cuales entonces se vuelven una parte del flujo con
nuevas percepciones, evaluaciones y acciones emergentes. Esto necesita ser
aprendido tan bien como se pueda. El aprendizaje, entonces, es como un ciclo
el cual no tiene principio ni fin. Existe, como Churchman seala, la necesidad
de una investigacin sinergtica donde no estn claros los puntos de inicio o de
terminacin. Con la MSB, los avances son decididos una vez en trminos de
importancia (para aquellos involucrados), factibilidad cultural (restricciones que
se pueden hallar) y sistmicamente convenientes (pensamiento esenciales de
sistemas que no deben ser violados).
De estos tres avances, la factibilidad cultural puede tomarse como la peculiar
y caracterstica clave de la MSB, dominando o absorbiendo las nociones de
relevancia y conveniencia sistmica. La idea de la cultura poderosamente gua
al usuario de la MSB, a exponer categricamente las restricciones sociales y
organizacionales en el mundo real con cambios potenciales y que deben
reunirse por medio de la intervencin. Esto claramente refleja la base filosfica
de la MSB, particularmente la idea de la cohesividad de las reglas y prcticas
sociales.
El fundamento interpretativo de la MSB emplea muy fuertemente el principio de
participacin. Es muy importante que debamos ir tan lejos como decir que, sin
participacin garantizada de aquellos involucrados, cualquier aplicacin de la
MSB debe ser invalidada en sus propios trminos. Lo que esto significa es que,
dada la validez de una amplia variedad de percepciones sobre una situacin,
esto no es solo conveniente para fomentar la participacin pero de hecho es

39
necesario hacerlo as, si nosotros promovemos cualquier oportunidad de traer
resultados exitosos los cuales puedan ser justificados y exitosamente
implementados.
El proceso de la MSB puede ser distinguido en dos modos de pensamiento: el
pensamiento de sistemas abstracto e ideal, y especficamente relacionado
con el contexto del pensamiento del mundo real. Uno es una corriente de
investigacin basado en la lgica, el otro una corriente de investigacin basada
en la cultura. Esto demostr que estos deben permanecer precisos, tanto que
el pensamiento de sistemas puro pueda ser llevado con el objetivo de
desarrollar modelos ideales para discusin. Estos no deben ser confundidos en
sus desarrollos por el reflejo y la mezcla en la situacin de desordenes del
mundo real. El experimentado usuario de la MSB se mover fcilmente entre el
mundo real y el mundo del pensamiento abstracto de sistemas, pero
permanecer consciente de los cambios hechos.
Estando seguro que tenemos estos principios en mente, nos moveremos para
considerar la metodologa de sistemas blandos como un acercamiento a la
resolucin de problemas.

La metodologa en general
Como una descripcin del resultado principal de la Investigacin: la
metodologa de sistemas para enfrentar problemas no estructurados; a
continuacin se expone dicho resultado de investigacin desarrollado por
Checkland.
En palabras de Checkland
Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigacin
enfrentaron problemas pequeos y problemas grandes, problemas de
detalle y problemas de principio; se basaron en organizaciones tanto
pequeas como grandes, y en organizaciones respaldadas por la
beneficencia pblica, por ejemplo, hospitales o el servicio civil, as como
en organizaciones que son respaldadas por el usuario, por ejemplo,
firmas industriales o consejos de la industria elctrica. El factor que une
a todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos fueron
vehculos para el mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente
al uso de ideas de sistema en la solucin de problemas, en situaciones

40
 del mundo real. Todos los estudios tuvieron esto en comn: la
metodologa de sistemas.
Con "metodologa", yo no quiero decir "mtodo". La palabra deriva del
vocablo griego para designar mtodo y ste, de acuerdo a Kotarbinski
(1966), originalmente significaba el sendero de una persona que
persegua a otra; despus vino a significar generalmente un sendero,
despus una manera de hacer algo, y posteriormente comportamiento
experto en la formulacin de los pensamientos de uno mismo. Como
resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres concepciones
comunes de la metodologa, que l denomina praxiolgica "la ciencia
de... las formas de procedimientos expertos", lgica "el estudio de los
mtodos para usar la mente de uno mismo", y epistemolgica "el
estudio de las ciencias vistas como productos y procesos histricos". El
sentido que yo doy a la palabra aqu es que el resultado de la
investigacin no es un mtodo, sino un grupo de principios de mtodo
que en cualquier situacin particular se tiene que reducir a un mtodo
adecuado nicamente a esa situacin particular. Yo creo que este punto
es importante y estoy preparado para trabajar. En un intento por trabajar
en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad
sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al
mtodo (o tcnica) entonces creo que ste fracasar porque eliminar
mucha de la variedad generosa que observamos en la vida real, justo
como los algoritmos generalizados de la ciencia de la administracin han
tendido a perder contacto con las caractersticas nicas de cada
problema de administracin individual. Mi uso de la palabra est
entonces ms cercano a la versin "praxiolgica" de Kotarbinski: la
metodologa no como "formas de procedimientos expertos, sino como la
ciencia de [tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos"
que usa Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de
sistemas sea una manera de ver las cosas accesible generalmente y
consciente, y no el recurso indispensable de una clase de expertos.) Yo
asumo que una metodologa es intermedia en estatus entre una filosofa,
y una tcnica o un mtodo, al utilizar la palabra en un sentido ms
general que profesional. Una filosofa ser una pauta no especfica

41
 (amplia) para la accin: se podra considerar como una filosofa, en este
sentido de todos los das, el que "la accin poltica debe apuntar hacia
una redistribucin de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansin
industrial se debe balancear cuidadosamente con la degradacin del
medio". Por otra parte, una tcnica es un programa de accin especfico
y preciso que generar un resultado estndar: s usted aprende la
tcnica adecuada y la ejecuta con precisin, puede seguramente,
resolver un par de ecuaciones simultneas o servir una pelota de tenis
de tal forma que sta se desve a la mitad del camino. Una metodologa
carecer de la precisin que tiene una tcnica, pero ser una gua ms
firme para la accin en comparacin con una filosofa. Donde una
tcnica le indica el "cmo" y una filosofa le indica el "qu", una
metodologa contendr elementos tanto de "qu" como de "cmo". En
este sentido el programa de investigacin busc una metodologa para
utilizar los conceptos de sistemas que tendra cuatro caractersticas:
deba de poder usarse en situaciones de problema verdaderas; no deba
ser vaga en el sentido de que tena que ser un acicate ms grande para
la accin ms que ser una filosofa general de todos los das; no deba
ser precisa, como lo es una tcnica, pero deba permitir discernimientos
que la precisin pudiera excluir; deba ser tal que cualquier desarrollo en
la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodologa y se
pudiera usar de ser adecuada en una situacin particular.

2.1

1. Por que se dice que la MSB esta relacionada con un ciclo continuo de
aprendizaje?
2. Explique los modos de pensamiento relacionados con la MSB
3. Por qu la MSB es una metodologa y no un mtodo?

La metodologa de sistemas blandos en bosquejo

La MSB es una metodologa usada para apoyar y estructurar el pensar y el
intervenir en problemas complejos de las organizaciones.

42
El pensamiento bajo la MSB es una gua para manejar y emprender el proceso
de lograr accin organizada. Los practicantes de la MSB toman el manejo del
proceso de pensamiento e implementacin de una accin organizada, para
reaccionar a los cambios en el mundo que podrn afectar a esa accin.
La MSB asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones
del mundo diferentes inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones
distintas de cualquier situacin, lo cual lleva a su vez a ideas diferentes para la
accin propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas,
pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crtico al decidir en
un curso de accin.
Checkland se dio cuenta que hay pocas situaciones donde consiguiendo lo
correcto de la lgica es suficiente para provocar la accin.
Cualquier organizacin tiene su propia cultura (prctica de mitos compartidos,
percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organizacin) y poltica
(prcticas de estructuras de poder interiores). Estas son complejas y
dinmicas.
Como se argument anteriormente, las visiones distintas que son resultado de
una cultura y una poltica de una organizacin no llevan a un estable y claro
conjunto de objetivos.
La MSB intenta habilitar ms accin consensuada, movindose hacia el
entendimiento de las distintas percepciones a travs de un proceso de
pensamiento, negociacin, argumentacin y prueba.

Forma bsica de la MSB

Una de las caractersticas ms obvias de los seres humanos es la prontitud
para atribuir significado a lo que observan y experimentan. An ms los seres
humanos no simplemente se precipitan atribuir significados, sino que no
pueden tolerar que las cosas no tengan significado. Si podemos aspirar a un
conocimiento como el de la ciencia natural, quiz lo que buscamos en los
asuntos humanos se podra describir como conocimiento basado en
sabidura. Pero lo que para un observador es sabidura quiz para otro podra
ser prejuicio o anteojeras. El conocimiento basado en discernimiento bien
podra ser otro candidato, pero una vez ms tenemos que preguntar:
discernimiento en relacin con el significado de quin? La expresin ms

43
neutral sera conocimiento basado en la experiencia, y esto concuerda al
menos con la observacin diaria de que nosotros todo el tiempo estamos
llevando a cabo accin con propsito definido en relacin con nuestra
experiencia de las situaciones en que nos hemos visto, y al conocimiento que
dicha experiencia genera.

genera
Conocimiento
basado en
experiencia
La experiencia del
mundo de asuntos
pblicos y
personales Que conduce a

Accin con propsito

definido en relacin
con la situacin que
nosotros advertimos

Figura 3.1. El ciclo de experiencia-accin

El
enfoque bsico de la metodologa de sistemas blandos, nos permite que
cualquier actividad con propsito definido se represente con una flecha (A). Tal
accin, al ser de propsito definido, ser una expresin de la intencin de
alguna persona o personas (B). Dado que A es una accin humana, habr
alguien (o varias personas) que lleve(n) a cabo la accin: esta persona o
personas son C. La accin tendr un efecto sobre una persona o un grupo, D, y
sta se llevar acabo en un medio que quizs coloquemos restricciones a la
misma. Tales restricciones la presenta E. Finalmente, dado que la autonoma
humana rara vez es total, podemos agregar alguna persona o grupo F que
pudiera detener la accin a llevarse a cabo. Por supuesto que en la vida real la
misma persona o personas podra representar uno o ms de los elementos B,
C, D, F, ya que stos son roles, no necesariamente grupos o individuos. En
forma global, la figura N 2.2 es un modelo emblemtico simple de una accin
con propsito definido; representa una manera de pensar acerca del concepto.

44
 NO

C A D
Actividad con
propsito definido

B restricciones

Fig. 3.2. Modelo emblemtico de actividad con propsito definido

La forma bsica del enfoque consiste en formular algunos modelos que, se

espera, sern pertinentes para la situacin del mundo real, y en usarlos al
confrontarlos con las percepciones del mundo real en un proceso de
comparacin. Tal comparacin podra entonces iniciar un debate que conduzca
a una decisin para llevar a cabo accin con propsito definido que mejore la
parte de la vida real que est bajo escrutinio. En la MSB, los modelos no se
parecen mucho al de la figura anterior; de hecho se trata de modelos de
sistemas cuidadosamente construidos para llevar a cabo una actividad con
propsito definido (conocidos como sistemas de actividad humana) y de
alguna manera son ms elaborados que el modelo empleado en el experimento
que concebimos. Pero el principio es el mismo: hacer hallazgos acerca de una
situacin en el mundo real que haya generado inters; seleccionar algunos
sistemas de actividad humana pertinentes; hacer modelos de stos; usar los
modelos para cuestionar la situacin del mundo real en una fase de
comparacin, y usar el debate iniciado mediante la comparacin para definir la
accin con propsito definido que podra mejorar la situacin problema original.
Pensamos que tenemos problemas; pero no estamos seguros de cules son;
si pudiramos decir lo que son !nosotros mismos pudiramos resolverlos!.
Existen dos tipos de problemas:

45
 Figura 3.3 La forma bsica de la SSM
Estructurados: Son aquellos que se pueden formular explcitamente en
un lenguaje que implique que est disponible una teora referente a sus
soluciones.
No estructurados: Son aquellos que estn de manifiestos en un
sentimiento de inquietud pero que no se pueden formular explcitamente
sin este intento aparente por simplificar la situacin.

1 7
SITUACION NO ACCIONES PARA
ESTRUCTURADA MEJORAR LA
SITUACION
PROBLEMA

6
2 CAMBIOS
5
SITUACION FACTIBLES Y
COMPARACION
ESTRUCTURADA DESEABLES
DE 4 vs 2
Mundo Real

Pensamiento
sistmico

3 4
DEFINICIONES MODELOS
BASICAS CONCEPTUALES

4b
4a
otros
conceptos
pensamientos
formales
sistmicos
de sistemas

Figura 3.4. El modelo de la MSB convencional de 7 estadios

46
La MSB puede describirse como un proceso de siete etapas de anlisis que
emplean el concepto de un sistema de actividad humana como un medio de
conseguir tanto investigar como efectuar acciones para mejorarla.
La figura 3.4 representa un patrn de actividades. El analista puede empezar
con una actividad, progresar en alguna direccin y usar iteracin significante en
cualquier etapa.

Descripcin 1 7 REALIZACIN
SITUACION NO ACCIONES PARA
en lenguaje ESTRUCTURADA MEJORAR LA
SITUACION
DE ACCIONES
cotidiano PROBLEMA

6
2 CAMBIOS
5
SITUACION FACTIBLES Y
COMPARACION
ESTRUCTURADA DESEABLES
DE 4 vs 2
Mundo Real

Pensamiento
sistmico

3 4
DEFINICIONES MODELOS
BASICAS CONCEPTUALES

Utilizar el 4b
4a
lenguaje de conceptos
otros
pensamientos
formales
sistemas de sistemas
sistmicos

CONSIDERACIN
DE SISTEMAS
Figura 3.5 El lenguaje de sistemas y los estadios de la MSB

En la figura 3.5 describe el uso del lenguaje de sistemas y la descripcin

cotidiana para el caso de los 7 estadios.
La versin ltima de la Metodologa de Sistemas Blandos se muestra en la
Figura 3.6.

El Flujo de la Indagacin Basada en la Lgica

En las secciones siguientes se amplificar, al igual que cada uno de los
estadios se describir en ms detalle.
Estadios 1 y 2. Expresin
La funcin de estos dos estadios es el de exhibir la situacin de forma que se
pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes.

47
Se requiere el establecer la estructura, proceso y la relacin entre estructura y
proceso.
Estructura: Se podra examinar en trminos de distribucin fsica, jerarqua de
poder, estructura de reporte y del patrn de comunicaciones, tanto formal como
informal.
Proceso: Se puede examinar en trminos de las actividades bsicas
requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso a cabo, para monitorear qu
tan bien est hecho y sus efectos externos y para implementar la accin
correctiva.

Candidatos para
his mejorar la situacin
tori
a problema
Situacin
problema del DEFINICION DE
mundo real INVOLUCRADOS

tareas asuntos

SP MC situacin
comparar
La situacin como
una cultura
Investigacin-accin
Investigacin de sistemas
anlisis de la
intervencin
anlisis
sistema social
anlisis del
sistema poltico
Diferencias entre los modelos
y el mundo real

Cambios:
Deseables sistmicamente
Viables culturalmente

FLUJO DE ANLISIS Accin para mejorar la

situacin
CULTURAL

FLUJO DE ANLISIS
BASADO EN LA LOGICA

Figura 3.6. El proceso de la metodologa de los sistemas blandos

48
Estadio 3 y 4: Definiciones races y modelos conceptuales
La seleccin de sistemas pertinentes.
Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador
que usa la metodologa de sistemas suaves nombra como candidato a generar
discernimiento en estadios posteriores al estudio. Para cada sistema pertinente
se formula una definicin raz y se construye un modelo conceptual.
Ningn sistema de actividad humana es pertinente intrnsecamente a cualquier
situacin problema; la eleccin siempre es subjetiva. Se tienen que hacer
algunas elecciones, observar hasta donde llevan las implicaciones lgicas de
esas elecciones y as aprender el camino hacia esos sistemas pertinentes
verdaderos. Los usuarios de la MSB tienen que aceptar el sumergirse
inicialmente en la subjetividad y aunque esto nunca es un problema para
aquellos cuyas inclinaciones se encaminan hacia las artes y humanidades,
puede ser difcil para los cientficos e ingenieros matemticos cuyo
entrenamiento no siempre los ha preparado para el drama, la tragedia y la farsa
entremezcladas en los procesos sociales. Se pueden hacer dos tipos de
elecciones pertinentes:
Sistemas pertinentes de tarea principal.- En muchos casos ser
visible en el mundo real alguna accin con propsito definido organizada
que podra reflejarse en la accin de un sistema de actividad humana
nocional cuyo lmite o frontera podra coincidir con la manifestacin del
mundo real. Este es el tipo de eleccin que se hace axiomticamente el
pensamiento de los sistemas duros y es a menudo con el tipo de
eleccin con el cual los pensadores de sistemas duros se sienten a
gusto.
Sistemas pertinentes basados en controversia.-Como en cualquier
organizacin, que lleva una agenda de tareas diferentes, siempre habr
debate acerca de los propsitos ncleos y acerca del fraccionamiento
de recursos que se deben dedicar a cada uno. Podramos nombrar
como pertinentes conceptualizaciones tales como un sistema para
resolver los desacuerdos sobre el uso de los recursos o un sistema
para definir los flujos de informacin hacia y desde el comit

49
 administrativo. Aqu no esperaramos necesariamente encontrar
versiones institucionalizadas de tales sistemas del mundo real.
El nombramiento de sistemas pertinentes.
Durante el desarrollo de la MSB se observ que era necesario el prestar mucha
atencin a la formulacin de los nombres de los sistemas pertinentes, estos se
tenan que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo
nombrado del sistema. Los nombres se conocieron como definiciones raz, ya
que ellos expresan el ncleo esencia de la percepcin a ser modelada. Una
definicin raz expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad con
propsito definido. Dicho propsito ncleo siempre se expresa como un
proceso de transformacin en el cual alguna entidad , la entrada , se cambia,
o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la salida.
CATWOE
El ncleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformacin T y
la W, la Weltanschauung o visin del mundo que da sentido a este ltimo. Los
otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe
llevar a cabo la actividad con propsito definido, de que alguien podra
detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una definicin raz
formulada, prestando atencin a estos elementos, tendr la riqueza suficiente
como para ser modelada.
Descripcin de los elementos del CATWOE
C: El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o vctima del mismo.
El subsistema afectado por la actividad del sistema descrito.
A: Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades
del sistema descrito.
T: La (s) actividad (es) de Transformacin del sistema, que representa (n)
la naturaleza esencial del sistema. La mdula de la definicin esencial.
W: El punto de vista (generalmente no cuestionado) a travs del cual se
percibe al sistema descrito como relevante, y que da significado a la
definicin esencial.
O: El dueo del sistema, el que tiene control, inters y/o patrocinio sobre el
mismo. Un suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito.
E: Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus
interacciones. Imposiciones y restricciones de estos suprasistemas
(diferentes a los considerados en dueo) y/o ambientes sobre el sistema
descrito.

50
El modelado de sistemas pertinentes.
El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste
en el ensamble y estructuracin de las actividades mnimas necesarias para
llevar a cabo el proceso de transformacin, bajo la luz de las definiciones de los
elementos CATWOE. La estructuracin se basa en dependencias lgicas:
convertir el material en bruto, por ejemplo, depende de obtener el material en
bruto, y esta relacin de dependencia se muestra al unir las actividades con
una flecha que va desde obtener el material en bruto hasta convertir el
material en bruto.
En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar
a cabo la transformacin en un puado de actividades (bajo la luz de
CATWOE). La pauta es: tener como objetivo 7 +/- 2, esto proviene del
celebrado de Miller sobre psicologa cognoscitiva en el cual sugiere que el
cerebro humano tenga una capacidad de lidiar con alrededor de este nmero
de conceptos simultneamente).
El anlisis lgico de la nocin de una transformacin muestra que cualquier
conversin de entrada en salida podra juzgarse como exitosa de acuerdo con
tres planos diferentes:
Eficacia esta dimensin verifica si los medios elegidos funcionan realmente en
la generacin de la salida.
Eficiencia observa si la transformacin se esta llevando a cabo con un mnimo
de recursos.
Efectividad una transformacin que funciona y utiliza recursos mnimos podra
considerarse todava como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo
a largo plazo.
El aspecto positivo del uso de modelos ms complejos reside en que este
podra enriquecer el debate cuando los modelos se comparen con el mundo
real. El aspecto negativo es que la complejidad en incremento de los modelos
podra conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos en
trminos de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes
para debatir acerca del cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene
como intencin el ser una descripcin de parte del mundo real sino ms bien un
holn pertinente para debatir las percepciones del mundo real, la validez no se
puede confrontar con el mundo. Tales modelos no son de hecho, vlidos o no

51
vlidos, sino slo tcnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o
no sustentables depende de cada frase en la definicin raz este unida a
actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar
que cada aspecto del modelo deriva de las palabras en la definicin.
A estos tres planos diferentes se les puede complementar con otras
consideraciones ms amplias, si esto parece adecuado en un campo en
particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad y elegancia
introduciran la tica y la esttica.
La comparacin de modelos con la realidad percibida
Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparacin (discusin
informal, cuestionamiento formal, escritura acerca del escenario basada en la
operacin de los modelos y el intento por modelar el mundo real bajo la misma
estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha
emergido hasta ahora como la ms comn. Los modelos se usan como fuente
de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas
interrogantes da inicio al debate, que podra conducirse de la manera que
parezca adecuada a la situacin particular. Esto podra llevar a cabo un grupo
de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusin,
o podra llevarse a cabo en entrevistas de uno a uno o dilogos dispersos a lo
largo de un periodo.

Actividad Existe o no Cmo se hace? Cmo se Comentarios

existe en la juzga?
situacin real?
1. Criterios y ques nuevos
juicios comos
2.
comunes alternativos, etc.
3..
ideas acerca de
los cambios
Uniones
1 2
2 4
3
.
Figura 3.7. Una matriz para comparar un modelo conceptual
con una situacin del mundo real.

52
Lo que podemos decir a modo de generalizacin es que este modo de
comparacin mediante preguntas de modelo definido tilmente se puede iniciar
al llenar una matriz como en la figura 3.7.
La segunda manera ms comn para confrontar los modelos con la realidad
percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la
operacin nocional de un modelo, realizando las actividades de este ya sea
mentalmente o sobre papel, para as escribir un escenario que pueda entonces
compararse con algunos sucesos del mundo real.

El Flujo de la Indagacin Cultural

Aunque los hechos y la lgica sean parte de los asuntos humanos, la
sensacin de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y
significados que los seres humanos atribuyen a su enredos profesionales (y
personales) con sus semejantes.
Imgenes Enriquecidas
Una caracterstica de los usuarios fluidos de la MSB es que a ellos se les ver
durante todo el trabajo dibujando imgenes y diagramas, as como haciendo
anotaciones y escribiendo prosa. La razn de esto es que los seres humanos
revelan una rica exposicin en movimiento de relaciones: y las imgenes son
un medio ms efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que
es la prosa ideal.
La representacin de las definiciones races plsticamente es un ejemplo del
uso de las imgenes en la MSB, pero el ejemplo mejor conocido es la poltica
de representar la situacin problema misma, bajo la forma de las llamadas
imgenes enriquecidas. No existe una tcnica formal o forma clsica para
esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la
generacin de las imgenes que se ha visto son muy tiles.
Anlisis de la Intervencin
La metodologa fue desarrollada para ayudar a que se tuviera sentido de los
problemas difciles, los cuales contienen sus propias contradicciones interiores.
Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al
tomar en cuenta las varias perspectivas, motivaciones e intereses que est en
juego dentro de las organizaciones humanas.

53
La MSB contiene una estructura la cual fue diseada para tratar con estas
dificultades.
Qu es una intervencin en MSB?, en MSB, la estructura de una intervencin
organizada se usa para tratar con la complejidad de un problema
organizacional.
Aunque la MSB tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante
usarla de una manera flexible e inteligente.
Una intervencin de MSB involucra:
averiguar sobre la situacin;
pensar sobre los sistemas que son, o podran ser, empleados en la
situacin;
comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el
mundo real;
tomar acciones segn lo que ha sido aprendido.
No es una cuestin simple de realizar estas cuatro fases, despus de lo cual
una respuesta correcta se producir.
Ms bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la accin,
donde cada una de stas deber tenerse presente.
Tempranamente en el desarrollo de la SSM se observ que era til concebir a
una intervencin en una situacin como problemtica en s misma. Se observ
que era muy til concebir a la intervencin estructuralmente como generadora
de tres papeles. El papel del cliente es la persona o personas que ocasionan
que el estudio se lleve a cabo. Siempre habr una respuesta del mundo real a
la pregunta: quin est en el papel de cliente?
En el papel del solucionador candidato del problema estar aquel que desee
hacer algo acerca de la situacin en cuestin, y sera mejor que la intervencin
se definiera en trminos de las percepciones, conocimiento y prontitud para
hacer disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del propietario
del problema. Nadie es intrnsecamente un propietario del problema. El
solucionador del problema debe decidir a quines considerar como posibles
poseedores del problema. El anlisis que se lleva a cabo en esta parte es el
Anlisis UNO.

54
El anlisis del sistema social
Las imgenes enriquecidas se seguirn dibujando y corrigiendo a todo lo largo
del uso de la MSB, y los nuevos ocupantes de los papeles de solucionador del
problema y poseedor del problema en el anlisis Uno quiz emerjan en el
curso del estudio, as que no hay anlisis definitivo. Tampoco existe un estudio
de la situacin problema considerado como un sistema social, utilizando esa
frase con su sentido del lenguaje de todos los das. La literatura de la ciencia
social no genera fcilmente un modelo utilizable, y se ha visto que es necesario
el desarrollar un modelo experimentalmente para usarse en el anlisis DOS de
la MSB.
El modelo en cuestin asume que a un sistema social lo constituye una
interaccin continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas y
valor. Con papel se quiere dar a entender una posicin social que la gente en la
situacin problema identifica como significativa. Un papel se caracteriza por el
comportamiento esperado en l, normas. Finalmente, el desempeo verdadero
de un papel se juzgar de acuerdo con estndares locales o valores. stos son
creencias acerca de lo que es humanamente bueno maldesempeo por
parte de los tenedores del papel. En la Figura 2.8 se muestra el modelo de esta
etapa.

PAPELES NORMAS
Cada elemento
define y es
definido por los
otros
VALORES

Figura 3.8. El modelo empleado en el Anlisis Dos.

El anlisis del sistema poltico

El Anlisis Tres en el flujo de anlisis cultural acepta que cualquier situacin
humana tendr una dimensin poltica, y que necesita explorarla. Como en el
caso de los anlisis Uno y Dos, esto se hace va un modelo general, en este
caso de un sistema poltico. Los propsitos prcticos del Anlisis Tres se

55
asumir que la poltica es un proceso por el cual los intereses diferentes
alcanzan al acomodo una visin que podra ser respaldada con referencia a la
literatura de la ciencia poltica.
El responder a las preguntas orientadas al poder en el Anlisis Tres enriquece
la apreciacin cultural construida en el Anlisis Uno y Dos, los tres
complementan el trabajo de la seleccin, nombramiento y modelado de
sistemas de actividad humana pertinentes que se lleva a cabo
simultneamente en el flujo de pensamiento basado en la lgica.
Haga cambios deseables y viables
Ya sea que la MSB la est empleando un individuo para ayudarse a enfrentar
su trabajo diario, o si sta es la metodologa adoptada en un estudio
destacado, el objetivo de la MSB ser hacer algo acerca de la situacin que se
considera de alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y
accin en la MSB convergen en un debate estructurado ocupado en definir los
cambios que ayudaran a desaparecer la insatisfaccin. Pero ms all de la
definicin de los cambios, el usuario de la MSB busca la implementacin de los
mismos.
Dicha implementacin es en s, por supuesto, una situacin problema y no es
raro que el uso de la MSB para enfrentarla. Nosotros podramos conceptualizar
y modelar sistemas para implementar los cambios, y hacer eso de acuerdo a
algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podramos apuntar con
precisin hacia un sistema para hacer los cambios cuyas actividades pueden
entonces convertirse en accin del mundo real. Podemos decir si hacemos las
actividades de dicho modelo final, en la situacin del mundo real.
Los cambios mismos por lo general se describen como deseables
sistmaticamentey viables culturalmente, y vale la pena el ahondar
brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos la
MSB.
Los modelos de sistemas de actividad humana con propsito definido que se
construyen dentro de la MSB se seleccionan al existir la esperanza de que
sean pertinentes para la situacin problema. Ellos no tienen como propsitos el
ser modelos de la situacin. Es debido a esto que los cambios provenientes del
debate iniciado al comparar los modelos con la situacin real sean (slo)
deseables argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables

56
sistmicamente si se percibe que estos sistemas pertinentes son en verdad y
de hecho pertinentes.
La implementacin de los cambios llevar a cabo una cultura humana, y sta
modificar a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida.
Pero los cambios se implementarn slo si se reciben como significativos
dentro de dicha cultura, dentro de la visin del mundo de dicha cultura.

3.2

1. Qu es una actividad con propsito definido?

2. Describa las etapas de la MSB

La unidad, que finalizamos, nos ha ilustrado los fundamentos del pensamiento

de sistemas blandos y la metodologa en s. Se ha descrito el sustento filosfico

del pensamiento de sistemas blandos y la forma como abordar estos

problemas. Luego se inicio con el anlisis de las fases de la MSB.

Checkland, P.B. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action.

John Wiley & Sons, Chichester, UK.

57
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-

CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.

Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE

SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.

Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems
Meth-odology

La siguiente unidad est dedicada a aclarar la definicin de los conceptosa

utilizados en la MSB. Adems, se describen algunas estratgias y
orientaciones para aplicar la MSB.

58
 Autoevaluacin formativa

1. Qu anlisis es necesario realizar en la fase de la situacin

estructurada? Explique con un ejemplo
2. Cmo se definen las definiciones bsicas o raz? De 4 ejemplos
3. Construya los modelos conceptuales de las definiciones raz de la
pregunta anterior.
4. Cmo se compara la fase 2 con la 4? Describa las herramientas.
5. Qu caractersticas deben tener los cambios en el sistema?

59
UNIDAD ACADMICA N 04

Enfoque de Sistemas Blandos:

MSB en accin
La MSB se basa en un lenguaje en base al cual, adquiere sentido su
planteamiento. Es necesario hacer la distincin de esta terminologa, ya que si
lo interpretamos como habitualmente lo hacemos podemos interpretar la
metodologa errneamente. Tambin es necesario esbozar algunas estrategias
que nos guen en la aplicacin de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

1. Explica algunas herramientas que nos orientan la aplicacin de la MSB

2. Describe el procedimiento como realizar ciertos anlisis en el proceso de

aplicacin de la MSB.

3. Aplica la MSB a casos cotidianos.

La epistemologa de la MSB: el lenguaje mediante el cual los

procesos de sta adquieren sentido
Mundo real El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas
experimentadas vistas como la vida diaria.
Mundo del El mundo en el cual la reflexin consciente sobre el mundo real,
pensamiento haciendo uso de las ideas de sistemas, se realiza.
de sistemas
Situacin Una situacin del mundo real en la cual existe una sensacin de
problema inquietud, un sentimiento de que las cosas podran ser mejores de lo
que son, o de que algn problema percibido requiere atencin.
Anlisis Uno, Anlisis Uno: examen de la intervencin o interaccin en trminos de
Dos, Tres los papeles; cliente (ocasiona que el estudio se lleve a cabo),
solucionado del problema (se hace cargo de la investigacin) y
poseedor del problema (papeles plausibles a partir de los cuales se
puede observar la situacin; el solucionador del problema los elige).
Anlisis Dos: examen de las caractersticas sociales (culturales) de

60
 la situacin problema va la interaccin de papeles (posiciones
sociales), normas (comportamiento esperado en los papeles) y
valores (mediante los cuales se juzga la los tenedores de papel).
Anlisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder
(poltico) de la situacin problema va la dilucidacin de los bienes
del poder en la situacin.
Imgenes Representaciones plsticas/esquemticas de las entidades
enriquecidas (estructuras), procesos, relaciones y controversias de la situacin.
Definiciones Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los
races sistemas de actividad intencionada que se consideran como
pertinentes para explorar la situacin problema. Una definicin raz
(RD) podra asumir la forma: hacer X mediante Y para as lograr Z.
CATWOE Elementos que se toman en cuenta durante la formulacin de las
definiciones races. El ncleo se expresa en T (Transformacin de
alguna entidad en una forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo
a un Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): vctimas o
beneficiarios de T. A (actores): aqullos que llevan a cabo las
actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podra suprimir el
sistema. E: (las restricciones del medio que el sistema asume como
dadas).
Las 5 Es Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (los medios
funcionan?); Eficiencia (se estn empleando recursos mnimos?);
Efectividad (la T ayuda al logro de metas a largo plazo relacionadas
con las espectativas de O?); Eticalidad ( es T una cosa moralmente
a hacerse?); Elegancia (es T placentera, estticamente).
Modelo El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la
Conceptual definicin raz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un
subsistema de monitoreo y control basado en las Es.
Comparacin Confrontacin de los modelos conceptuales con el mundo real
percibido, para as generar el debate acerca de las perspectivas de
ste y de los cambios a ste que se podran considerar como
benficos.
Cambios Cambios posibles que son deseables (sistemticamente) con base
deseables y en la importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables
viables
(culturalmente) para la gente en la situacin en ese momento.
Accin Accin del mundo real (en contraposicin a la actividad en los
modelos conceptuales) para mejorar la situacin problema como
resultado de la operacin del ciclo de aprendizaje para el cual esta
epistemologa proporciona un lenguaje.

Reglas Constitutivas y Estratgicas de la Metodologa de

Sistemas Suaves
Reglas Constitutivas
La metodologa completa es un proceso de 7 estadios
Cada estadio, del 2 al 6, tiene una salida definida:
Estadio 2: imagen enriquecida; sistemas pertinentes.
Estadio 3: definiciones raz evaluadas mediante criterios CATWOE

61
 (Smyth y Checlkand, 1976)
Estadio 4: modelos conceptuales de los sistemas descritos en la
Definicin Raz, construidos mediante el ensamble y
estructuracin de verbos.
Estadio 5: agenda de cambios posibles (derivados de la corporacin
del Modelo Conceptual con la expresin de imagen
enriquecida de la situacin problema.
Estadio 6: cambios que los actores en la situacin juzgan que son
deseables (sistmicamente) y viables (culturalmente).
Los modelos conceptuales se deben confrontar con la Definicin Raz y con
modelo de sistema formal.
Los modelos conceptuales se deben derivar lgicamente de Definicin Raz
y nada ms.
Los modelos conceptuales no son descripciones de sistema que han de
ingeniarse (aunque el estadio 6 podra dar como resultado una decisin para
ingeniar un sistema).

Reglas Estratgicas
Expresin preliminar dirigida por la bsqueda de elementos de estructura y
proceso y por el examen de la relacin entre estos dos.
Expresin no dirigida como si fuera una bsqueda de sistemas en la
situacin problema.
La expresin podra facilitarse al hacer preguntas sobre distribucin de
recursos:
Qu recursos se despliegan en tales procesos operacionales...?, etc.
Cmo se monitorea y controla esto?
Temas de problema por ejemplo, declaraciones directas de una o dos
oraciones empleados para dirigir la atencin hacia aspectos interesantes y
(o) problemticos de la situacin.
Iterar, especialmente: sistema pertinente DR MC comparacin
sistema pertinente.
Establecer el estadio 5 como un debate con actores importantes en la
situacin.

62
Flujo de anlisis cultural
Consiste en tres exmenes de la situacin problema como se detalla en la
figura 3.1.

Figura 4.1. El flujo de anlisis cultural y su particularidad.

Anlisis de la intervencin
Concebir a la intervencin estructuralmente como generadora de tres papeles
como se muestra en la figura 4.2.
cliente es la persona o solucionador candidato del problema
personas que ocasionan estar aquel que desee hacer algo acerca
que el estudio se lleve a de la situacin en cuestin, y sera mejor
cabo. que la intervencin se definiese en
trminos de las percepciones,
propietario del conocimiento y prontitud para hacer
problema un posible disponibles a los recursos de quien ocupe
poseedor del problema. el papel solucionador.
Figura 4.2. Flujo de anlisis cultural: 1

Anlisis del sistema social

Un sistema social lo constituye una interaccin continuamente en cambio
entre tres elementos: papeles, normas y valor. En este proceso de anlisis se
debe determinar la relacin entre los tres elementos.

Anlisis del sistema poltico

La apoltica es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el
acomodo. Es importante averiguar e indagar sobre cmo se expresa el poder
en la situacin estudiada?

63
 Figura 4.3. Flujo de anlisis cultural: 2

Imagen de la situacin problema

La funcin de los estadios 1 y 2 es el de exhibir la situacin de forma que se
pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes.

1
SITUACION NO
ESTRUCTURADA

2
SITUACION
ESTRUCTURADA

Figura 4.4. Estadios 1 y 2 de la MSB

Las dos etapas se relacionan con investigar la situacin.

La situacin problema no estructurada

Lograr una exhibicin neutral hasta dnde se posible de: Estructura, Proceso y
relacin entre estos como se describe en la Figura 4.5. y Figura 4.6.

ESTRUCTURA
Se podra examinar en trminos
de distribucin fsica, jerarqua
de poder, estructura de reporte y
del patrn de comunicaciones,
tanto formal como informal.
PROCESO
Se examina en trminos de las
actividades bsicas requeridas para
decidir hacer algo, para llevar eso a
cabo, para monitorear que tan bien
esta hecho y sus efectos externos, y
para implementar la accin correctiva
adecuada.

RELACIN ENTRE PROCESO Y ESTRUCTURA

Analizar el clima de la situacin bajo anlisis

Figura 4.5. Indagacin de la situacin problema no estructurada y su relacin

de estructura, proceso y clima

La situacin problema expresada

Siempre he encontrado til construir una imagen simple para ilustrar las
suposiciones que se hacen. Esta imagen por s misma un modelo cualitativo y

64
 hacer explcitas nuestras suposiciones mediante una imagen es una manera
eficiente de plantear las relaciones y de aclarar ideas relacionadas con el rea
de inters. (Brian Wilson)

Alguna declaracin de lo que hace

la situacin problemtica y algunos
hechos bsicos acerca de ella.
Es evidente que esto tendr que
proporcionar alguna persona o
grupo de personas, en la situacin
misma y se considerar importante
para el analista (o no) de acuerdo a
algunas Weltanschauung (W).
Intentar identificar lo que estas Ws
podran ser y descubrir cules otras Wa=?
Ws podran ser importantes. Wc=?
Wb=?

Figura 4.6. Indagacin de la situacin problema no estructurada y su

respectivo anlisis
La ventaja de una exhibicin pictogrfica es que la informacin ah contenida
puede procesarse en paralelo, mientras que la informacin contenida en prosa
slo puede ser procesada en serie.

Recurso humano
(expertos en el
tema)

que genera
Registro del Difusin de la Teora de
caso Sistemas.
Aplicar el NUEVA
enfoque METODOLOGA
de sistemas SISTEMICA Un rea de la REALIDAD, que
a la contiene problemas
organizacin
Empresarios
Origina-
zacin
Nuevas tenden da lugar a
cias Tecnologi diversas aplicaciones
Ing. de
Sistemas
TEORA DE
SISTEMAS
cas en la RESTRICCION DE TIEMPO Y
actualidad ACTIVIDADES
USUARIOS
Asistido por metodologias
sistmicas
M.S.B: Dinmica de
sistemas
1 PORCENTAJE DE POBLACION EN PORCENTAJE
2 REPITENTES EDAD ESCOLAR DE EGRESADOS

+ + -
3 4 + ESTUDIANTES DE +
REPITENTES (Primaria, secundaria EGRESADOS
5 y/o Universidad) +

Otras fuentes
Futuras aplicaciones

Figura 4.6. CUADRO PICTOGRAFICO DE: Una teora de sistemas que busca el punto de
apalancamiento bien focalizado de las organizaciones.

65
 Exhibicin pictogrfica
Esta clase de modelos es para ayudar al analista a aclarar sus
consideraciones de la situacin, el rango de smbolos slo se
limita por su imaginacin. No obstante, para ser en verdad
tiles, las imgenes necesitan ser coherentes y tambin, como un
mapa, los smbolos necesitan tener un significado consistente.
La imagen pictogrfica es para los que viven la situacin y no slo para
el analista.
Un ejemplo de imagen enriquecida se muestra en la figura 4.6

4.1

1. Describa los anlisis uno, dos y tres.

2. Como se describe la imagen de la situacin problema? De un ejemplo

Definiciones bsicas de sistemas pertinentes

El proceso es pasar de la seleccin de sistemas pertinentes o relevantes a sus
definiciones bsicas o raz. Figura 4.7.

La seleccin de sistemas pertinentes

Ningn sistema de actividad humana es pertinente intrnsecamente a cualquier
situacin problema; la seleccin siempre es subjetiva. Tenemos que hacer
algunas elecciones, observar hasta dnde las implicaciones lgicas de estas
elecciones nos llevan, y as aprender de nuestro camino hacia los sistemas
pertinentes verdaderos.
SISTEMA
PERTINENTE
Sistema relevantes

3
DEFINICIONES
BASICAS DE SISTEMAS
PERTINENTES

Figura 4.7. La seleccin de sistemas pertinentes y sus definiciones bsicas.

66
Cules son los nombres de los sistemas nocionales que a partir de la fase de
anlisis parecen pertinentes para el problema? La seleccin representar una
perspectiva particular sobre la situacin problema, y el propsito de nombrar al
sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer explcita la perspectiva y por
otra el proporcionar una base a partir de la cual las implicaciones de adoptar
esa visin se puedan desarrollar.
La actividad del analista en la seleccin de sistemas pertinentes es
representada en la Figura 4.8.

Elegir visualizar la
Situacin
situacin del Problema
problema en formas
que considera
producirn una idea.
Sistema
Al seleccionar los W1
Pertinentes

sistemas, el analista W2
slo puede juzgar que
W3
sus seleccin se
volver til.

Figura 4.8. El analista de sistemas en la seleccin de sistemas pertinentes

Se puede hacer dos tipos de eleccin de sistemas pertinentes, los
sistemas de tarea principal se ajustan a los arreglos institucionalizados; los
sistemas basados en controversia, por otra parte, son pertinentes para
procesos mentales que no estn encarnados en arreglos del mundo real
formalizados

El nombramiento de sistemas pertinentes

Durante el desarrollo de la MSB se observ rpidamente que era necesario
prestar mucha atencin a la formulacin de los nombres de los sistemas
pertinentes, stos se tenan que describir de tal forma que fuese posible
construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron

67
conocidos como definiciones raz o definicin bsica, ya que ellos
expresaban el ncleo o esencia de la percepcin a ser modelada.
Una definicin bsica expresa el propsito ncleo de un sistema de actividad
con propsito definido. Dicho propsito ncleo siempre se expresa como un
proceso de transformacin en el cual una entidad, la entrada, se cambia, o
transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la salida.
1. Una definicin raz es una descripcin de un sistema de actividad
humana que capture una visin particular de ste.
2. Una definicin raz no tiene que ser muy ingeniosa para ser til.

Una descripcin Sistema

Pertinentes
concisa y construida W1

con precisin de un W2

sistema de actividad W3

humana que enuncia

lo que el sistema es. Definiciones
Sistema
Pertinentes bsicas
SP1 DB1

SP2 DB1

SP3 DB1

Figura 4.9. Actividad del analista en la definicin de sistemas pertinentes

Para una definicin raz satisfactoria: La pregunta es dada la imagen de la
situacin problema y las perspectivas de el problema mediante la gente en l,
aparentemente la definicin raz sugerida tiene una oportunidad de ser til?
La actividad del analista en la definicin de sistemas pertinentes es asistida
directamente por los involucrados, como se representa en la Figura 4.9.
Una transformacin entrada - salida es, por su propia cuenta, muy conciso
como para modelarse con riqueza, y las definiciones bsicas vinieron a
escribirse a manera de oraciones que elaboran la transformacin ncleo.
Figura 4.10.
El ncleo del CATWDE es el acoplamiento del proceso de transformacin T y la
W, la Weltanschauung o visin del mundo que da sentido a ste ltimo. Para
cualquier actividad con propsito definido pertinente siempre habr un nmero
de transformaciones diferentes por medios de las cuales sta puede

68
expresarse, derivando estas de las diferentes interpretaciones del propsito de
la misma.

C: Cliente: Las victimas o beneficiarios de T

A: Actores : Aquellos que hacen T
T: Transformacin: Un proceso de transformacin realizado por el
sistema.
W: Weltanschauung: El marco de trabajo no percibido o dado pro
sentado, el cual hace significativa la definicin bsica
en particular
D: Dueos: Poseedores del sistema, control, inters o patrocinio.
E: restricciones del entorno y del sistema ms amplio: Imposiciones
ambientales, tal vez interacciones con sistemas ms
amplios que el mencionado D , tomndolos como
dados.

Figura 4.10. Composicin de la definicin bsica

Los elementos CATWDE agregan las ideas acerca de que alguien debe llevar
acabo la actividad con propsito definido, de que alguien podra detenerla, de
que alguien sera la vctima o beneficiario de sta, y de que ese sistema tomar
como dadas algunas restricciones del medio.
Una definicin bsica formulada, prestando atencin a estos elementos, tendr
la riqueza suficiente como para ser modelable. No todos los elementos tienen
que estar explcitos en la definicin, pero si van a ser omitidos ese debe ser un
acto consciente.

Algunas orientaciones para la estructura del CATWDE

La estructura de CATWDE implica que la versin ms simple de una definicin
bsica sera:
un sistema para hacer X, donde X es un proceso de transformacin
particular. Esto encomienda al sistema mismo la seleccin de un medio de
hacer X (quiz haya varios disponibles); el sistema podra libremente elegir
un como para el que definido por X.
O quiz se piense que sera til el restringir el sistema a un como
particular, de manera que la forma ms complicada de definicin raz ser
un sistema para hacer X mediante Y. Ahora que la existencia de D
(dueo) en CATWDE implica el inters de alguien (o de algn grupo) que
podra detener la actividad del sistema si ste si no tuviera satisfaciendo las
aspiraciones de ellos.

69
 Esto implica que una transformacin ncleo completa de una definicin
bsica sera un sistema para hacer X mediante Y y as lograr Z, donde
la T ser los Y medios, Z est relacionada a los objetivos a largo plazo del
propietario, y exista una conexin argumentable que hace Y un medio
adecuado para hacer X.
La actividad del analista en definicin raz de sistemas pertinentes es detallada
en la Figura 4.11.

Definir el sistema CATWDE?

pertinente bajo el O
anlisis CATWDE y X,Y,Z?
opcional o excepcional
un sistema para hacer
X mediante Y y as
lograr Z.
Sistema Definiciones
Una ayuda es decidir Pertinentes bsicas
cual estructura de SP1 DB1
SPBTP1
definicin raz es para un
sistema pertinente de SP2 DB1
SPBC2
tarea principal o para un
sistema pertinente SP3 DB1
SPBC3
basado en controversia.

Figura 4.11. El analista en el proceso de definicin bsica

El modelado de sistemas pertinentes

El proceso de confeccionar y validar los modelos conceptuales es descrito en la
Figura 4.12.

Definiciones
bsicas
DB1
4
MODELOS
CONCEPTUALES

4b
4a otros
conceptos pensamientos
formales sistmicos
de sistemas

Figura 4.12. El modelado de sistemas pertinentes o relevantes

Confeccin y verificacin de modelos conceptuales

El paso de la definicin (bsica) raz hacia el modelo conceptual es el ms
riguroso en toda la metodologa, el ms cercano a ser considerado como

70
"tcnica". Es construir un modelo sistema de actividad necesario para lograr la
transformacin descrita en la definicin.

La descripcin de sistemas pertinentes

Dos posibles enfoques para llevar a cabo la tarea de describir un sistema: Uno,
Enumerar los elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus
relaciones con elementos externos que afectan al sistema, y el describir la
condicin de aquellos elementos externos. (intorno entorno). Y dos,
Considerar un sistema como una entidad que recibe algunas entradas y
genera algunas salidas; el sistema mismo transforma las entradas en las
salidas.
Entonces, Cmo describir los sistemas de actividad humana? 1 2.
Ensamblar una descripcin de estado de un sistema de actividad humana,
poco viable. Describir la actividad con propsito de acuerdo al esquema:
entrada transformacin salida, pareci posible.

La definicin es un reporte
Definiciones Modelo de lo que el sistema es; el
bsicas Conceptual modelo conceptual es un
reporte de las actividades
DB1
que el sistema debe hacer
para convertirse en el
sistema nombrado en la
definicin.
Figura 4.13. Relacin de la definicin bsica y su modelo conceptual
Cualquier definicin raz se puede considerar como una descripcin de un
grupo de actividades humanas con propsito determinado concebido como un
proceso de transformacin.
En la Figura 4.13, se detalla como describir los sistemas de actividad humana
y la relacin de definicin bsica y su modelo conceptual.

En el proceso de modelado
El proceso de confeccin es sintetizado en la Figura 4.14.

Construccin del modelo conceptual

Los componentes de un modelo conceptual son verbos, porque el modelo
conceptual es un modelo de un sistema de actividad. Para mayor detalle se
presenta la Figura 4.15.

71
 Las definiciones son Definiciones
bsicas
formuladas sin pensar
que: "este sistema se tiene DB1
que ingenierear".
El modelo resultante, no
es una descripcin de
estado de cualquier 1 2
sistema de actividad
humana verdadero. No es
en ningn sentido una
descripcin de alguna
parte del mundo real.
Modelo
Conceptual

Figura 4.14. El proceso de elaboracin del modelo conceptual

La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construccin del modelo
conceptual escribiendo no ms de media docena de verbos que describan
las actividades principales implicadas en las definiciones raz.

El modelo conceptual es un Verbo b

modelo de un sistema de Verbo a
actividad, sus elementos sern
verbos. Verbo z
La "tcnica" del modelado
consiste en ensamblar la lista
mnima de verbos que
describen las actividades que
son necesarias en un sistema Verbo b
especificado en la definicin
raz, y en estructurar los verbos
en una secuencia de acuerdo a Verbo z Verbo a
la lgica

Figura 4.15. Construccin del modelo conceptual

alto
Verbo b

Verbo b

nivel de
Verbo z Verbo a
resolucin

Verbo b

Verbo z Verbo a
Bajo (ms
detalle)

Figura 4.16. Nivel de resolucin del modelo conceptual

72
El nivel de resolucin del modelo conceptual
El dominio del modelo conceptual esta enmarcado en el detalle de la accin
con propsito definido. Figura 4.16.

Validacin del modelo conceptual

La validacin no es posible en los modelos conceptuales basados en
definiciones raz. No existen modelos vlidos e invalidados, solamente modelos
conceptuales sustentables y modelos que son menos sustentables!. Entonces
qu hacer?. Figura 4.17.

Jenkins
Verbo b
Sistema formal
comparar
Verbo z Verbo a
Churchman

Modelo conceptual

Figura 4.17. Comparar un sistema formal versus el modelo conceptual

Un sistema formal S es:

S tiene un propsito o misin en curso.
S tiene una medida de desempeo.
S incluye un proceso de toma de decisiones.
S tiene componentes que son en s sistemas.
S tiene componentes que nter actan.
S existe en sistemas ms amplios
S tiene un lmite.
S tiene recursos.
S tiene alguna garanta de continuidad

La actividad del analista en la construccin y validacin de modelos

conceptuales es detalla en la Figura 4.18.
Adems, el analista modela un sistema de actividad humana pertinente y
definido mediante el enfoque de proceso de transformacin, considerando el
uso de sistemas formales.

73
 Pensamiento
sistmico?
otros
pensamientos de
sistemas?

Definiciones Modelo
bsicas Conceptual
DB1

DB1 Sistema formal

DB1 COMPARAR

Figura 4.18. La actividad del analista en la construccin

y validacin de modelos conceptuales.

4.2

1. Qu es un sistema pertinente y como se nombran?

2. Cmo se construye un modelo conceptual? Describa con un ejemplo

74
En la unidad se ha definido los conceptos fundamentales en la que se sostiene
la MSB y nos da el significado necesario. Tambin se ha descrito algunas
estrategias que nos gua en la aplicacin de la metodologa, especialmente en
la descripcin de la situacin estructurada, las definiciones bsicas, los
modelos conceptuales y la validacin de los mismos.

Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-

CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.
Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE
SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.

Direcciones en internet
http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistmica.
http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems
Methodology

La siguiente unidad est dedicada a describirnos los orgenes de la ciberntica

organizacional planteada por Stafford Beer.

75
 Autoevaluacin formativa

1. Para el caso de una organizacin que conozca (trabajo, centro de estudios u hogar),
realizar los anlisis uno, dos y tres.
2. Describa los sistemas pertinentes del caso de la pregunta 1 y nombrelos.
3. Construya los modelos conceptuales del caso anterior.
4. Valide los modelos conceptuales.

76
UNIDAD ACADMICA N 05

Bases y gnesis del modelo de

sistema viable
Stafford Beer (Londres, 1926 Toronto, 2002)
Es considerado el padre de la Ciberntica Organizacional
Su principal contribucin es el modelo para sistemas complejos
adaptativos, que explican la condicin de viabilidad.

Cuando se plante los principios de la ciberntica, la principal orientacin que

se le dio fue la aplicacin a las mquinas, por lo que hasta la actualidad se
tiene una imagen de aplicaciones a artefactos automatizados como los robots,
celulares y otros sistemas. Pero fue Stafford Beer, quien planteo la aplicacin la
ciberntica a las organizaciones. Su principal aporte fue el Modelo de Sistema
Viable, que se a aplicado a miles de casos organizacionales alrededor del
mundo, donde el mas resonante es el caso del diseo del sistema econmico
de Chile en la poca del presidente Allende.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

Describe los antecedentes que motivaron el planteamiento de la ciberntica
organizacional.
Explica la estructura del modelo de sistema viable

Proemio a Stafford Beer y el modelo de sistema viable

Stafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales en
matemticas, filosofa y psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de
Londres (University College), la II Guerra Mundial trunc sus estudios al ser
movilizado para formar parte del ejrcito ingls en el que lleg a ser
comandante de compaa en los Gurkhas y finalmente psiclogo militar con el
rango de capitn. Es en este destino donde comienza a aplicar su enfoque
interdisciplinario a los procesos de seleccin de personal y en la investigacin

77
sobre la relacin entre psicopatologa y analfabetismo, y se adscribe al rea de
factores humanos dentro de la Investigacin Operativa (IO) en la Oficina de
Guerra.
Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce aos para la United
Steel, en donde cre y dirigi el primer Grupo (civil) de Investigacin Operativa,
al mismo tiempo que ocupaba el cargo de Controlador de Produccin. A l se
debe la que fue primera aplicacin en Europa de la programacin lineal (hacia
1950). El grupo de IO lleg a contar con ms de 70 profesionales dedicados a
aplicar un enfoque multidisciplinar a la solucin de problemas, siendo el
entonces mayor grupo civil de IO del mundo.
A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones
sobre modelos cibernticos de la empresa, bateras masivas de paneles para
control estadstico de la calidad, tcnicas de simulacin manuales, as como la
invencin de la Mquina Estocstica Analgica, que con su compleja serie de
interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual,
solo superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las
herramientas multimedia y grficas.
En 1956 en la United Steel instal tambin una de las primeras computadoras
(Ferranti-Pegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la direccin, con
aplicaciones para la resolucin de problemas complejos relacionados con
produccin, finanzas, personal, mercadotecnia, energa, as como al desarrollo
sin precedentes de tcnicas de simulacin aplicables a la produccin de acero.
El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre
aspectos de la computacin y el control, as como sobre las bases materiales
del hardware de las computadoras, le llev a la realizacin de experimentos
con Gordon Pask sobre la utilizacin de microorganismos sensibles a la luz,
que eran "entrenados" para la resolucin de ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las
computadoras estaba en su infancia y no era evidente la direccin que tomara
su desarrollo con relacin a las computadoras digitales frente a las analgicas.
Durante este perodo desarrolla su investigacin personal sobre
neurociberntica y modelos matemticos del sistema nervioso, que condujeron
a la primera formulacin del Viable System Model (Modelo de los Sistemas
Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin corresponde a esta etapa la

78
invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos de adaptacin,
homeostasis y aprendizaje humano.
Durante los aos 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor
desde la empresa SIGMA (Science in General Management), la primera
consultora del Reino Unido dedicada a consultora en investigacin operativa y
especializada en la aplicacin de tcnicas de direccin cientficas al estudio de
problemas relacionados con la formulacin de polticas de alto nivel, estrategia,
planificacin del desarrollo y ciberntica de las organizaciones.
Entre sus clientes estaban, adems de seis departamentos gubernamentales,
muchas de las principales empresas del Reino Unido.
En el perodo que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de
Desarrollo de la empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces
la mayor empresa del mundo en el campo editorial, llevando a cabo una
intensa actividad en Investigacin y Desarrollo que condujo, entre otras
innovaciones, a la primera composicin automtica de pginas. Durante este
tiempo, adems de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llam
International Data Highways (Autopista Internacional de Datos), dedicada al
desarrollo de tele-publicacin y tele-mensajera, y estableci en 1966 el
Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcion
probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que
atenda a ms de cien oficinas de agentes de bolsa del pas.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la
consultora, actividad a la que se dedicar durante los veinte aos siguientes.
En este tiempo desarrolla una amplia actividad como consultor internacional,
tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los trabajos ms
conocidos es el que realiz para el Presidente Salvador Allende en Chile
(desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpi
por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque
ciberntico para la organizacin y regulacin de una economa social.
Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios
ministros en Ottawa (Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas
presidenciales de Mxico, Uruguay y Venezuela (directamente con el
presidente en estos dos ltimos casos). El perodo que va desde 1990 hasta
nuestros das esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la

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investigacin y desarrollo que condujo a la invencin de la tcnica denominada
Team Syntegrity. Se trata de un complemento al Modelo de los Sistemas
Viables que permite incrementar la creatividad y comunicacin entre los
miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases cientficas
se encuentran en la teora sobre el comportamiento de grupos y en la teora
matemtica de grafos. Adems de su faceta como directivo y emprendedor el
profesor Stafford Beer ha estado toda su vida muy vinculado al mundo
universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de Manchester y
Durham. Anteriormente haba sido el primer profesor de Sistemas Generales
de la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de
Pensilvania. Ms recientemente ha sido profesor en las universidades de
Swansea, Concordia de Montreal, British Columbia y Toronto. Ocup adems
posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas
doce en Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el ao 2002, dejando sus
ideas como su mayor legado.

Marco histrico
El origen y significado actual de los conceptos de Modelo de Sistema Viable,
es de algunos autores que se inician oficializando una comparacin desde la
biologa hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea
de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se basa en la
conceptualizacion de trminos clave para la explicacin de la misma en
expresiones ms biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa,
Ingeniera (Engenieering), Fluidos y Gentica son algunos de los aspectos en
los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las
organizaciones a sus diferentes entornos, especficamente el del medio
ambiente.
Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido
como Sistema viable en el que representa la estructura, las actividades,
interrelaciones y flujos de informacin en las organizaciones. Este sistema lo
que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan
para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus
principales conceptos son la comunicacin, la informacin, la retroalimentacin,
y los principios deducidos de la observacin de los hilomorfismos entre el

80
comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de
efectividad organizacional en los modelos de sistema viable.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando
como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la
capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El
mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional (Transformacin de recursos, participacin de actores que
transforman los recursos, clientes afectados por la transformacin hecha, los
dueos quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en
el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los lmites organizacionales
del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y autonoma
y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin optima
de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una
herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico de entenderse
dentro de la organizacin e involucra la realizacin de identidad organizacional.
Un segundo autor que plasm una analoga entre las organizaciones y los
sistemas vivos fue Eduardo Illera, quien argumento la existencia de sistemas
complejos dentro de las mismas organizaciones asimilndolas como conjuntos
de funciones organizadas para cumplir con un propsito benfico para la
organizacin en total. As como en cada organismo vivo existe una compleja
distribucin de sistemas que cumplen cada una con un objetivo especfico, las
organizaciones de hoy en da establecen dentro de su esquema funcional una
serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de
ideas y un mejor desempeo de las labores administrativas. Illera comienza la
comparacin estableciendo a sistemas como de estructura o de sostn, de
coordinacin central, circulatorio y de nutricin como los principales para el
sostenimiento y ptimo desarrollo de las organizaciones actuales.
La estructura o sistema de sostn, lo califica como la gerencia central de una
empresa. Es el vrtice de donde se apoyan el resto de sistemas participes y
proporciona una base slida en el desarrollo de las mismas. El sistema de
coordinacin central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere
la informacin en todos los niveles de la organizacin. Aparte, tambin
relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la eficiente
asignacin de recursos dentro de cada empresa, as como la manera en que se

81
ven los resultados de los mismos. Por ltimo, el sistema de nutricin en el cual
enfoca principalmente la entrada de recursos e informacin que genera a su
vez el funcionamiento de otros subsistemas clave.

CYBERSYN: sinergia ciberntica

Cybersyn nace en Chile entre 1972 y 1973, bajo la direccin cientfica del
ciberntico britnico Stafford Beer, motivado y sustentado por los esfuerzos de
los pensadores polticos Fernando Flores (direccin poltica) y Ral Espejo
(coordinacin general).
Uno de los hechos ms importantes que nacieron gracias a este proyecto, fue
la destacada contribucin de Stafford Beer al campo de la CIBERNETICA
ORGANIZACIONAL; el VSM (Viable System Model) o MSV (Modelo de
Sistema Viable) fue la estructura conceptual de gestin y control de la
informacin de Cybersyn. Este modelo propona la recepcin y transferencia de
informacin a travs de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban
la transferencia de informacin en la gestin de empresas en todo Chile.
Esta especie de sistema nervioso anlogo/electrnico, tena como propsito ser
usado para transmitir y recibir datos desde y hacia una sala de operaciones,
emulando el sistema nervioso central y estticamente, a una pelcula de ciencia
ficcin de los aos 70.
Su objetivo fue retratar este proyecto a travs de 3 plataformas, las cuales
pretenden convertirse y emular de alguna manera, los conceptos de
implementacin de herramientas para la gestin, propuestos en los sistemas
colaborativos de trabajo de Beer:
- Investigacin, la cual ha sido realizada formalmente durante el ao
2006, gracias al aporte del FONDART 2006 (Consejo Nacional de la
Cultura y de las Artes), y contempla su culminacin general pero no
definitiva- en Agosto del 2006, tomando la forma de un sitio en Internet,
el cual incuba la informacin compilada. Considera que la investigacin
nunca terminar, ya que se desarrollaran nuevos hechos en el futuro,
que indudablemente son parte de la misma historia, y podrn ser
incorporados al sitio.
- Grabacin de entrevistas y construccin de interfaz interactivas. Se
desarrollar la interfaz interactiva de un posterior montaje del

82
 documental interactivo, en el Instituto de Arte y Nuevos Medios de
Karlsruhe, Alemania, ZKM. Tambin se viaja a diferentes pases dentro
de Europa, con la intencin de rescatar las experiencias actuales de
diferentes instituciones y personas que aplican los sistemas propuestos
por Beer. Esta investigacin de campo se realiza entre Septiembre y
Enero del 2007.
- Construccin de instalacin. Se contempl la construccin de la sala
de operaciones del proyecto Cybersyn, la cual incubara los contenidos
de esta investigacin, el documental audiovisual y las aplicaciones
desarrolladas (3d, lnea de tiempo, mapa semantico).
El desarrollo de estas plataformas de exhibicin, y el trabajo interdisciplinario
que conlleva su realizacin, se proponen como un prototipo para futuros
proyectos de investigacin, accin y desarrollo, que puedan ser realizados en
el contexto de un Laboratorio de Medios en Chile.

Contexto histrico
Hay que parar al que no quiera
que el pueblo gane esta pelea
Hay que juntar toda la ciencia
antes que acabe la paciencia.
Letra de la cancin escrita por Stafford Beer y ngel Parra
Letana para un computador y un bebe que esta a punto de nacer.
En 1970, se comenz a gestar en Chile una de las propuestas ms
interesantes en cuanto a sistemas de transferencia de informacin en las
empresas del rea de la propiedad social, el cual implementara un sistema de
captura, procesamiento y presentacin de informacin para la gestin, siendo
la administracin del fallecido presidente Salvador Allende, pionera en este
campo.
El proyecto se llam Cybersyn -sinergia ciberntica- o SYNCO -sistema de
informacin y control-, y contemplaba la gestin de informacin por todo el
pas, a travs de una red tecnolgica interconectada llamada CYBERNET, que
una las empresas con a travs de una red de 500 Tlex para la recepcin y
transmisin de informacin, basada en las variables econmicas de las
empresas nacionalizadas por el gobierno socialista, con una central de

83
operaciones ubicada en ECOM (Empresa de Computacin e Informtica de
Chile), los cuales procesaban la informacin utilizando el sistema
CYBERSTRIDE, para ser enviada a una SALA DE OPERACIONES, la cual
haba sido administrada y diseada por profesionales de INTEC (INSTITUTO
DE TECNOLOGIA DE CHILE) en la que se tomaran las decisiones y se
pronosticaran las variables a futuro de la economa de Chile, a travs del
simulador DINAMO.
Este sistema integrado de conocimientos cientficos, polticos y econmicos,
emulaba, gracias a su diseo, un modelo futurista, que prometa optimizar el
desordenado y primitivo sistema social del Estado, convirtindola en una
sociedad menos burocrtica y ms participativa.
Uno de los principales creadores de este sistema fue el cientfico britnico
Stafford Beer, quien ha sido reconocido como el padre de la ciberntica
organizacional y creador del Modelo del Sistema Viable, base conceptual
fundamental de esta iniciativa.
Contaba con la participacin de una red organizada de expertos de diferentes
reas, que haban desarrollado una solucin para el problema de transferencia
y gestin de informacin.
Fue interrumpido por el golpe de estado de 1973, truncando su desarrollo y
maduracin, e impidiendo que se convirtiera en una herramienta eficiente para
implementar un sistema basado en la gestin de la informacin, y en la
utilizacin cotidiana en asuntos de estado.
Fernando Flores, quien en 1970 asuma el cargo de Sub-Gerente Tcnico de
CORFO, se enfrent a la necesidad de conectar las industrias nacionalizadas
que a lo largo de Chile, no estaban integradas a un sistema de transferencia de
informacin eficiente y transparente. Conocedor de las teoras y soluciones
propuestas por el cientfico britnico Stafford Beer, recurri a el a travs de una
carta llena del espritu revolucionario que se viva en esa poca en Chile.
Beer no solo prest atencin al llamado de Flores, si no que vio en este
llamado, una importante oportunidad para poner en prctica su trabajo e ideas
cibernticas.
La primera reunin de Beer y Flores fue en el Club para Caballeros
Atenenaugh, momento histrico en el cual el joven y emergente pensador
poltico chileno, por fin conoca a uno de sus primeros mentores intelectuales.

84
Beer, sorprendido por la apertura y proyeccin de Chile, dejo varias de sus
responsabilidades laborales en manos de sus asistentes para viajar a Chile y
comenzar a trabajar con un grupo de ingenieros, diseadores, cientficos y
tcnicos, chilenos e ingleses, en un innovador y creativo proyecto,
convirtindose en un hito con respecto a las tecnologas de la informacin y la
comunicacin en Chile, teniendo en cuenta que el proyecto realizado en Arpa
(Agencia de Investigacin de Proyectos Avanzados de USA), ARPANET,
considerada la primera plataforma en red, desarrollado por acadmicos e
investigadores interesados en desarrollar esta tecnologa, haba comenzado
recin en 1962.
El 12 de Noviembre de 1971, Beer se reunira con el residente Salvador
Allende para explicarle personalmente en que consistira la implementacin del
proyecto Cybersyn en Chile. Gracias a la ayudad del traductor y ex marino,
Roberto Caete, Beer describa este proyecto como un sistema nervioso, a
travs del cual correran importantes decisiones, tanto a nivel administrativo
como judicial, econmico y cvico. Allende comprendi la importancia de la
implementacin de este proyecto en Chile, debido a su alto valor tecnolgico y
conceptual, y a su potencial contribucin al proyecto socialista. Beer retratara
posteriormente este encuentro:
"No podra saber si el presidente estaba preparado para esto, pero saba
exactamente que l era un mdico calificado" escribi Beer, "l entendi muy
rpidamente el modelo como El cerebro de la industria".
Con la aprobacin del Presidente, el diseo y construccin requiri de la
asistencia tcnica de un grupo de diseadores y tcnicos. El valor conceptual y
tcnico del proyecto, prometan convertirlo en una eficiente herramienta par
optimizar la economa del estado.
En 1971 la nueva Seccin de Diseo Industrial del Instituto de Investigaciones
Tecnolgicas (INTEC) de CORFO, toma el diseo de la Sala de Operaciones
en sus manos y se comienza a desarrollar bajo la supervisin de Stafford Beer
y del profesor y diseador Industrial Gui Bonsiepe, transformndose as, en un
importante punto de convergencia cientfico y creativo.
En la prctica, el sistema nunca fue utilizado en su totalidad por mltiples
razones, tanto tcnicas como las polticas. Sirvi para coordinar el despacho de
camiones desde y hacia las empresas durante la huelga del transporte de

85
Octubre de 1972, organizada por un grupo de extrema derecha. Este apoy se
brind a travs de una red de telex que era de uso amplio en CORFO.
Desafortunadamente, an antes del golpe, ya haba especulaciones en la
prensa sobre si esto se trataba de un sistema de espionaje a la sociedad civil.
Se referan al proyecto como un gran hermano socialista.
Cuando los militares tomaron el poder, al no entender su real uso, destruyeron
irremediablemente los desarrollos y equipos del proyecto Synco.
Para Stafford Beer este proyecto, a pesar de su abrupto termino, signific un
gran aporte a su experiencia, ayudndolo a complementar una de sus grandes
obras; "The Brain of the Firm"(ver segunda edicin) gracias a la experiencia
Chilena, la cual es un importante punto de referencia para comprender las
bases de las estructuras de la comunicacin, de la informacin y de la
organizacin social.

Componentes cibernticos de CYBERSYN

Cuando se planeaba la inauguracin oficial del proyecto, Salvador Allende
expresaba un especial inters en l, el cual es retratado en el discurso que
pronunciara en la inauguracin de este:
Estimados amigos, quiero darles la bienvenida personalmente a este
lugar, ya que he tenido un inters personal en su desarrollo, y por que
quiero pedirles un especial inters en su l. Lo que ven alrededor es el
resultado de 18 meses de trabajo duro por un grupo solid de nuestros
propios ingenieros chilenos, que se han dedicado a solucionar los
problemas de la gestin en las empresas. Ellos han creado para
nosotros, una serie de herramientas para ayudarnos en la tarea de
controlar la economa.
La ciencia moderna, y en particular la computacin electrnica, ofrecen
al gobierno una nueva oportunidad para tratar con los complejos
problemas modernos de la economa.
Hemos encontrado que en los llamados pases avanzados, el poder de
la ciencia no ha sido utilizado an. Hemos desarrollado un sistema con
nuestro propio espritu. Lo que escucharan hoy da es revolucionario
no simplemente por que esto es la primera vez que esto se realiza en el
mundo. Es revolucionario por que estamos ante un esfuerzo deliberado

86
 para darle a la gente el poder que la ciencia nos da, en una forma en la
cual la gente podr usarla libremente.
Las herramientas a las que se refiere Allende, se podran identificar hoy como
los primeros intentos de una emergente realidad sociocultural, y que hoy en da
son factibles y utilizadas gracias a los avances tecnolgicos, a las posibilidades
interactivas de INTERNET y a los paradigmas propuestos en la era de la
Sociedad de la Informacin.
La revolucin social y tecnolgica que representara Chile, estara en una
primera etapa materializada por el proyecto CYBERSYN.
En la prctica, el proyecto desarrollo diferentes aplicaciones orientadas a
integrar un sistema tecnolgico y terico, creando una armona que abastecera
de informacin -casi a tiempo real- a los diferentes usuarios de este sistema,
los cuales podan ser ministros de estado, gabinete presidencial, empresas y
diversas organizaciones.
La creacin de una sala interactiva, que administrara apoyara y optimizara a
travs de un metalenguaje simple, las importantes decisiones que deban
tomarse, adelantaba lo actuales dispositivos de captura y envi de informacin,
salas de video conferencia, sistema colaborativos de trabajo en red, y
protocolos de interaccin entre organizaciones, aplicados en iniciativas
emergentes como el e-goverment.
El hbrido de lenguajes computacionales y conceptuales, transformo al proyecto
Cybersyn en un importante referente para futuras aplicaciones en el campo de
la confeccin y entrega de herramientas cientficas, que serian utilizadas por
toda la poblacin.
Uno de los proyectos que se pensaba realizar en el futuro, era CYBERFOLK,
aplicacin que buscaba implementar en cada una de las casas de Chile, un
sistema que enviara informacin a la central diseada para el proyecto,
rescatando la informacin de cada ciudadano, entregndole las herramientas a
la poblacin para utilizar aplicaciones tecnolgicas y cientficas.
Esta aplicacin haba sido desarrollado por Simn Beer, hijo de Stafford Beer,
el cual haba desarrollado un sistema electrnico de para realizar encuestas.
Stafford Beer, en alguna medida, baso este proyecto en la aplicacion
desarrollada por su hijo.

87
 5.1

1. Por qu se dice que el profesor Stafford Beer es el padre de la

ciberntica organizacional.
2. En que consisti el proyecto Cybersyn? Describa.

El modelo de sistema viable (MSV)

El VIABLE SYSTEM MODEL (Modelo de Sistema Viable), es explicado en los
siguientes libros del Profesor Stafford Beer, Platform for Change, Designing
Freedom The Heart of the Enterprise, The Brain of the Firm, y Diagnosing
the System for Organizations.
Los sistemas sociales humanos no se diferencian en gran medida de los
patrones existentes en los diferentes contextos de interaccin orgnica de la
tierra, tanto animal como vegetalmente. El orden natural que se configura en
los diferentes estados sistmicos de la naturaleza, esta profundamente
determinado por la relacin del organismo (persona, animal, vegetal) con su
entorno.
Este hecho/concepto esta profundamente arraigado en nuestro inconciente, y
basamos (a veces sin saber por que), nuestras decisiones en ancestrales
patrones antes experimentados por otras especies en la naturaleza.
En este sentido, el MSV, es una interpretacin manifestada en un orden
estructural grafico especfico, que se basa completamente en los rdenes
recursivos existentes en planos macro y micro representativos de cualquier
orden orgnico natural.
Es considerado una de las bases de la ciberntica organizacional, y hoy en da
es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto polticos como econmicos.
El sistema explica y representa una plataforma de relacin socio econmica
cultural, vinculada por sus caractersticas de organizacin interna y externa con
la teora de la Autopoiesis, desarrollada por los doctores Francisco Varela y
Humberto Maturana. Diferentes encuentros entre Stafford Beer y los dos
cientficos chilenos se desarrollaron en esa poca, incluso se desarrollaron
talleres dictados por Maturana y Varela para los integrantes del grupo. Bsica y

88
muy generalmente se puede decir que esta compuesta por 3 diferentes estados
que incuban la gestin de la informacin en: El ambiente o entorno de la
empresa, El rea de operacin y El meta sistema.
El modelo de sistema viable, es un modelo que estructura la organizacin de
cualquier sistema viable. Un sistema viable es cualquier sistema organizado de
tal manera en cuanto a la reunin las demandas de sobre vivencia en ambiente
cambiante. Una de las caractersticas primeras de los sistemas que sobreviven
es que son adaptables. El MSV expresa un modelo para un sistema viable, que
es una descripcin ciberntica abstracta aplicable a cualquier organizacin que
sea un sistema viable.
Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teora ciberntica de las
organizaciones encapsuladas en el MSV, es que los sistemas viables son
recursivos; los sistemas viables contienen sistemas viables que se pueden
modelar usando una descripcin ciberntica como alta (y baja) en la jerarqua
de la contencin (Beer expresa esta caracterstica de sistemas viables como
isomorfismos cibernticos).

Componentes del MSV

Un sistema viable se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan
recprocamente y que pueden ser mapeados a travs de los diversos aspectos
de la estructura de cada organizacin.
En trminos amplios los sistemas 1-3 se refieren a el aqu y ahora de las
operaciones de la organizacin, el sistema 4 se trata de all y despus- las
respuestas estratgicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y
del futuro en la organizacin. El sistema 5 se refiere a armonizar el aqu y
ahora y el all y despus para dar directrices a la poltica, las cuales
mantienen la organizacin como una entidad viable.
Sistema 1. S1 es un sistema que contiene varias actividades primarias. Cada
actividad primaria del sistema 1 es en s mismo un sistema viable, debido a la
naturaleza recurrente de sistemas segn lo antes descrito. Esto se refiere con
realizar una funcin que implementa por lo menos una parte clave de la
transformacin de la organizacin.
Sistema 2. S2 Representa los canales de informacin y los cuerpos que
permiten las actividades primarias en el sistema 1 comunicarse entre si. Esto

89
permite que el sistema 3 supervise y coordine las actividades dentro del
sistema.
Sistema 3. S3 esta enfocada en el presente y la organizacin interna a la que
monitorea usando S3* Representa las estructuras y controles dispuestos para
establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del sistema 1, y
para proveer de una interfaz con los sistemas 4/5.
Sistema 4. S4 esta enfocada en el futuro y el mundo externo de la
organizacin; y es esto lo que monitorea. Los componentes del sistema 4 son
responsables de observar externamente el ambiente para monitorear como la
organizacin se adapta con el para mantenerse viable.
Sistema 5. Es responsable de las decisiones polticas dentro de la
organizacin en su totalidad, esto con el objetivo de balancear las demandas
de las diversas partes de la organizacin y dirigir la organizacin en su
totalidad.
Adems de los subsistemas que componen el primer nivel de la recursividad, el
ambiente exterior se represento en el modelo grfico a travs de formas
amorfas o nubes. La presencia del ambiente exterior en el modelo grafico es
necesario para expresar el dominio de la accin del modelo de sistema viable,
sin l no hay manera en la cual el modelo se contextualice con respecto a las
interacciones internas de la organizacin.
En el paper escrito por Stafford Beer The Viable System Model: its
provenance, development, methodology and pathology*, se describe
ampliamente las diversas formas de este modelo y su relacin con la sociedad,
en el comienzo aparece el siguiente texto que explica el trabajo de Beer:
30 aos tom al autor (Stafford Beer) el desarrollo del Modelo de
Sistema Viable (VSM), para explicar cmo los sistemas son viables es
decir, capaces de existir independientemente. l quera aclarar las leyes
de la viabilidad para facilitar las tareas de la gestin, y lo hizo a travs de
sus textos y de tres (de sus diez) libros. Muchos malentendidos existen
sobre el MSV y su uso; especialmente sus fundaciones metodolgicas
se han olvidado en gran texto refleja la historia, la naturaleza y el actual
estado del MSV, sin intentar de nuevo exponer el modelo
detalladamente o demostrar su validez, sin embargo, proporciona una

90
 sinopsis, presenta la metodologa y enfrenta algunas ediciones
altamente discutibles sobre los paradigmas directivos y cientficos

5.2

1. Qu es un sistema Viable?
2. Cul es la estructura del Modelo de Sistema Viable?

En la unidad hemos revisado el aporte de Satfford Beer a la organizacin, su

aplicacin de la ciberntica, que es plasmado en el Modelo del Sistema Viable.
Se describi su estructura bsica y se esbozo sus fundamentos tericos.0

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad

en Bsqueda de la Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander.
Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John
Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK.
Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y
APLICACIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, Mxico.

Direcciones en internet
Sociedad Ciberntica sitio: http://www.cybsoc.org/contacts/people-Beer.htm

91
La siguiente unidad se dedica a abordar los conceptos bsicos en los que se
fundamenta el MSV y la descripcin detallada de cada uno de los sistemas que
conforman el MSV.

92
 Autoevaluacin formativa

1. Cul fue el contexto histrico donde se gesto el proyecto Cybersyn?

2. Describa los componentes de proyecto Cybersyn
3. Explique los cinco sistemas del MSV
4. En que casos se aplica el MSV?

93
UNIDAD ACADMICA N 06

Descripcin del modelo de

sistema viable
En lo que sigue, vamos a centrarnos en los conceptos propios de la ciberntica
y, en concreto, en los que son tiles para la descripcin del sistema viable.
La Ciberntica es una parte de la Teora de Sistemas que en sus comienzos
era la ciencia del control y la comunicacin en los animales y las mquinas,
segn Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi desde sus orgenes, la
Ciberntica ha abarcado campos muy distintos, entre ellos el de la
organizacin.
Beer (1974) propone una nueva definicin: Ciberntica es la ciencia de la
organizacin efectiva, definicin ms acorde con sus trabajos relativos al
modelo del sistema viable, que est principalmente elaborado pensando en la
gestin de empresas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:

Explica los conceptos bsicos de la ciberntica en los que se basa el MSV.

Describe detalladamente la estructura interna del MSV

Conceptos bsicos de la ciberntica

Variedad y ley de Ashby
La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en las
aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones
intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de
complejidad, pero con un significado ms restringido:

94
DEFINICIN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA
La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el
nmero de sus estados posibles.
La variedad slo puede absorberse con variedad.
Un sistema se puede caracterizar por muchos parmetros. As, hay sistemas
que interesa categorizar segn sus salidas, otros, segn las entradas o segn
los procesos que desarrollen para pasar de un estado a otro. En la definicin
anterior, los estados del sistema son el nmero de configuraciones posibles
que puede asumir.
Un pndulo y el conjunto de fuerzas que actan sobre l forman un sistema. Si
slo consideramos una fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo
(la fuerza no acta) o en movimiento (movimiento armnico siguiendo la
direccin de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos estados. Si,
en cambio, hay muchas fuerzas actuando sobre el pndulo desde diferentes
direcciones, los posibles estados son muchos ms, la variedad ha crecido (si
hay diez fuerzas actuando y consideramos que las fuerzas actan o no actan,
el nmero de estados posibles es ahora 1.024).
La variedad nos da una medida de lo difcil que es controlar un sistema y
adems cuantifica de alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche
teledirigido. Este juguete puede considerarse como un sistema caracterizado
por su movimiento, y, simplificndolo al mximo, consideraremos que el coche
se mueve a la izquierda o a la derecha o adelante o atrs. El sistema regulador
ser el mando a distancia con el que lo dirigimos. Este mando habr de recoger
necesariamente toda la capacidad de movimiento del coche en las cuatro
direcciones, ya que si no lo hiciera as, nuestro control sobre l no sera
adecuado, por ejemplo no se podra manejar si slo tuviramos un control para
la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar
nicamente las capacidades de lo que se quiere controlar, un mando para
hacer volar el coche sera innecesario, dado que ste no puede volar.
Esta es una forma de ver intuitivamente la relacin que debe haber entre las
variedades de un sistema regulado y su sistema regulador. Ashby formaliz
esta relacin cuando enunci la ley que lleva su nombre, ley que tambin se
conoce como de la Variedad Requerida.

95
El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendr su
variedad propia. Esta ley nos dice que si la variedad del sistema regulador no
est equilibrada con la variedad del sistema regulado no se podr alcanzar la
estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el
mando a distancia) no es igual a la del sistema regulado (el coche) pueden
suceder dos cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la
variedad del coche es mayor que la variedad del mando) o que dirigirlo sea
innecesariamente complicado (la variedad del mando es mayor que la variedad
del coche).
En el ejemplo del pndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de
resortes que compensan el movimiento del pndulo para mantenerlo en la
posicin de equilibrio. Si slo disponemos de dos resortes slo podremos
compensar dos fuerzas, pero si sobre el pndulo actan ms de dos nunca
podremos llevarlo a la posicin de equilibrio.
Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y
regulador es algo comn y esto no implica que los sistemas sean
ingobernables (y por lo tanto inestables).

Reductores y Amplificadores de Variedad

Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en
casos triviales, un sistema regulador ms pequeo, de menor variedad. Dado
este desequilibrio inicial en el balance de variedades, las nicas dos formas de
igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para que sea
comparable a la del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del
sistema regulado para que se adapte a la del sistema regulador.
Si tomamos el ejemplo de una compaa de seguros, siendo sta el sistema
regulador y los clientes el sistema regulado, se puede ver claramente cmo
existe un desequilibrio entre sus variedades. La compaa de seguros no
puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al
menos no a un coste razonable). Este problema lo soluciona la compaa de
seguros reduciendo la variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un
conjunto limitado de tipos de plizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la
diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad particular

96
se amolde a un nmero reducido de casos ms generales, se supone que
conveniente para la gestin de la empresa aseguradora.
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los
grandes almacenes. En stos es impensable reducir la variedad de los clientes
ofrecindoles nicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas,
mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la
tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y
hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se dispone de varios
departamentos (que ofrecen diversos artculos con una gama ms o menos
extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos
departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable).
Se pueden dar muchos ms ejemplos de amplificadores y de reductores de
variedad extrados de la vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de
texto, tipos de cuentas bancarias o la misma declaracin de la renta. En todos
los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y amplifican,
todo depende de en qu lado nos encontremos. La hacienda pblica, por poner
un ejemplo, obliga a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos
parmetros establecidos de impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo
este conjunto de normas favorece a los servicios de Hacienda al facilitar el
trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar ms
contribuyentes. tica y socialmente es discutible que deba ser as, pero
cibernticamente es lo que ocurre.
En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las
principales consecuencias del Sistema Viable, como veremos ms adelante.
Para que la organizacin funcione correctamente, la variedad ha de estar
equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

Sistemas viables
Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas,
las regiones o los pases no son nicamente entidades ms o menos
abstractas que reconocemos y a las que les damos un nombre. Son sistemas
dinmicos y supervivientes (Beer, 1974).
Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes
interrelacionadas, son dinmicos porque estn en continua evolucin, y son

97
supervivientes, porque en caso contrario no existiran. Al identificar la
estructura sistmica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de
los sistemas y estudiar su estabilidad, tal y como hace Beer.
Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos
sistemas son inestables debido a defectos en su organizacin. La razn para
su supervivencia es la adaptacin. Muchas de estas instituciones nacieron
hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada,
cuando esa variedad ha aumentado se produce la inestabilidad de la que
hablbamos en apartados anteriores. En esta situacin se desequilibran y su
tiempo de relajacin (tiempo que demoran en volver a recuperar la posicin de
equilibrio) no es el adecuado. La adaptacin que ha permitido sobrevivir a estas
organizaciones ha consistido en construir ms y mayores reductores de
variedad, lo que les ha privado de flexibilidad. Un mecanismo caracterstico es
el aumento de burocracia, en parte justificada en que para poder abarcar la
creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez ms rgidas,
normas que al mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la
capacidad de reaccin de la organizacin.
El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la
organizacin efectiva, es decir, van en contra de los postulados de la
ciberntica, segn Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar
estos problemas se interpretan de forma errnea. En resumidas cuentas, estas
herramientas son, siempre segn Beer, los ordenadores, las
telecomunicaciones y las tcnicas de la ciberntica, y deben utilizarse para
redisear las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente diferente.
Una de las tcnicas de la ciberntica que permitira realizar esta tarea es el
Modelo del Sistema Viable propuesto por Beer. A travs de l se intenta
conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir, dotarlas de la capacidad
de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un
determinado entorno.

6.1

1. Qu es la variedad? De 4 ejemplos.
2. Para que sirven los reductores y amplificadores? Plantee 4 ejemplos.

98
Los componentes del modelo de sistema viable
La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas. El
entorno de dichas organizaciones es an ms complejo. La gestin de una
organizacin es responsable por su rendimiento como un todo. Sin embargo,
los que dirigen no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho
menos ejecutar todas las tareas de la organizacin. Ellos deben trabajar a
travs de otras personas; para hacerlo deben manejar la complejidad de estas
relaciones.

ENTORNO

OPERACION

GESTIN

Figura 6.1. Representamos la implementacin (organizacin) como un crculo; el entorno con

una nube, este es mayor que la organizacin y la rodea; la gestin por un cuadrado
contenido en la organizacin.
Toda organizacin est inmersa en un entorno que incide en ella y sobre el
cual acta. La gerencia forma parte de la organizacin y tiene a su cargo
garantizar la efectividad y la viabilidad de la organizacin.

ENTORNO

OPERACION

GESTIN

Figura. 6.2. La gestin se mantiene en comunicacin con el entorno de la parte de

implementacin. Esto no significa que nunca interactan, slo implica que ellos dependen de la
complejidad de la implementacin para cerrar los circuitos que abren con el entorno.

99
Una organizacin puede existir en un entorno altamente complejo, puede
ofrecer una amplia gama de ocasiones y riesgos, es potencialmente complejo.
La capacidad de direccionar la organizacin depende de la capacidad funcional
de la gerencia, es decir, de la capacidad de los gerentes y de las funciones o
servicios que apoyan su accin; denominadas funciones reguladoras de la
organizacin.
Ahora una ley importante, la Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby),
Solo variedad absorbe variedad; esta ley se aplica tanto a la relacin entre la
gerencia y la implementacin como a la relacin entre la implementacin y el
entorno. Es decir, la gerencia debe desarrollar estrategias para manejar toda la
complejidad relevante de la implementacin; de otro modo, la implementacin
quedar fuera de control. A su vez, la implementacin debe desarrollar
estrategias para manejar toda la complejidad relevante de su entorno, de otro
modo el entorno sobrecargar a la organizacin.
El MSV ayuda a ver como la organizacin puede usar las relaciones de
comunicacin con el entorno para atenuar ( ) su complejidad y
de este modo aumentar su comprensin del entorno y como puede amplificar
( ) su capacidad de accin con el objeto de hacer ms efectiva su
interaccin con el entorno. La amplificacin y la atenuacin son llevadas acabo
por personas que utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo
diario. Ayuda tambin a observar como podemos implementar las tareas con
un mnimo de interferencia por parte de la gerencia (a travs de amplificadores
y atenuadores) para asegurar la cohesin organizacional.
Las relaciones de ( ) en adelante ser representada por ( )
El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de
unidades autnomas (auto-organizadas) dentro de unidades autnomas (auto-
organizadas). Estas unidades varan de organizacin en organizacin, pero son
unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir,
sistemas viables.
Estas unidades primarias (sistemas viables), si son suficientemente complejos,
tendrn ms sub-unidades primarias y as recursivamente, cada una con su
propia gestin, hasta que la complejidad total de la tarea organizacional se
absorbida.

100
 ORGANIZACION
Actividad Actividad
primaria o primaria o
misional 1 misional 2
Sub
Sub unidades Sub
unidades unidades Sub
Sub unidades
unidades

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n
Sub
Sub Sub Sub
unidades
unidades unidades unidades

Sub
unidades

Figura. 6.3. Una descripcin de arriba hacia abajo del desdoblamiento de complejidad de una
organizacin. Deja en evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipos
pequeos, necesitan ser integradas en tareas autnomas ms grandes para poder
implementara la tarea total de la organizacin.
En general se refiere a estas unidades como las actividades primarias de la
organizacin; estas son las que producen los productos y servicios de la
organizacin para sus clientes.

ORGANIZACION
ENTORNO Actividad
primaria o
Actividad
primaria o
misional 1 misional 2
Sub
Sub unidades Sub
unidades unidades Sub
Sub unidades
unidades

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n
Sub
Sub Sub Sub
unidades
unidades unidades unidades

Sub
unidades

Actividad
primaria o
misional 1
Sub
Sub unidades
unidades
Sub
unidades

Sub
unidades

Figura. 6.4. El desdoblamiento en forma de cascada muestra la organizacin y el entorno que

la contiene juntos, uno al lado del otro.

Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin

estn contenidas las unidades primarias; la cual tiene un entorno que esta
contenido en el entorno global. Este proceso contina para cada nivel de

101
contencin posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la
organizacin. Figura 6.4.
Cuando analizamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando
slo la organizacin y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento
se diferencia de una jerarqua en el hecho de cada nivel superior contiene
todos los niveles que estn por debajo de l. El entorno para cada nivel no se
muestra y las unidades primarias contenidas han sido subdivididas para facilitar
la explicacin. Figura 6.5.

ORGANIZACION
Actividad
Actividad
primaria o
primaria o
misional 1
misional 2

Actividad
primaria o Actividad
misional 3 primaria o
misional n

Actividad Actividad Actividad

Actividad
primaria o primaria o primaria o
primaria o
misional 1 misional 3 misional 3
Sub misional n
Sub
unidades Sub Sub Sub Sub
unidades Sub Sub
unidades unidades unidades unidades
Sub unidades unidades
unidades Sub
unidades

Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub Sub
unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades

Figura 6.5. El desdoblamiento de la complejidad muestra la organizacin, sus unidades

primarias y sub unidades.

Aquellos recursos que producen la cohesin, optimizacin de las actividades

primarias en el contexto ms grande de la organizacin, son denominadas
funciones reguladoras; las cuales apoyan y facilitan sus actividades de la
organizacin y proveen una capacidad funcional para: desarrollar cohesin
organizacional, integrar la organizacin, como una actividad primaria, dentro de
una organizacin ms grande, y poder manejar la complejidad del entorno.
Al interior de cada actividad primaria de la organizacin hay un conjunto de
funciones reguladoras que proveen esta capacidad funcional.
Las tareas que producen el propsito de la organizacin se llaman actividades
primarias; las funciones que producen la cohesin, sinergia, optimizacin y que

102
manejan el desempeo de estas actividades son denominadas funciones
reguladoras.

1
La organizacin ENTORNO
debe ocuparse GESTIN
del afuera y el
maana
2
Y debe ocuparse
del aqu y el
ahora

OPERACION

Figura 6.6. Interrelacin del entorno, operacin y gestin de una organizacin viable.

Las organizaciones necesitan gestionar su entorno actual, es decir, la

produccin de valor para sus clientes. Con este propsito deben manejar las
interacciones con sus proveedores y clientes. Igualmente necesitan manejar su
entorno futuro y para ello crear posibilidades.
Subsistema de cohesin, coordinacin, comunicacin, intervencin,
negociacin, coordinacin y control. El desempeo de una organizacin puede
mejorar si crea las condiciones para la cooperacin entre sus participantes. El
propsito de la funcin de cohesin es mejorar las comunicaciones para
alinear los propsitos de las actividades primarias con aquellos adscritos a la
organizacin. Para tal propsito maneja canales de comunicacin, los cuales
son: Canales de: Responsabilidad, Negociacin de recursos e Intervencin
corporativa. El canal de COORDINACIN satisface tres necesidades:
complementar la informacin que recibe el gerente, dar coherencia a la gestin
en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en funcin
del propsito organizacional general. La esencia del MONITOREO es llegar a
la informacin en forma sorpresiva y espordica para garantizar su calidad. Se
trata entonces de mecanismos de comunicacin espordicos entre la alta
gerencia y las personas que realizan las actividades primarias.

103
 GESTIN

OPTIMIZACIN

intervencin
negociacin
comunicacin y
control

coordinacin
OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1 GESTIN

Actividad
primaria o GESTIN
misional 2

Figura 6.7. La relacin de los sistemas uno, dos y tres

GESTIN
ENTORNO POLTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIN

Figura 6.8. Los componentes de la gestin de la organizacin

Subsistema de poltica, inteligencia y optimizacin. Las organizaciones

necesitan flexibilidad y capacidad para cambiar y transformarse as mismas
continuamente y as lograr su viabilidad. Por este motivo necesitan procesos de

104
formulacin de polticas que equilibren el adentro y el ahora con el afuera y el
entonces. Figura 6.8.
Los aspectos mencionados se aplican a todas las actividades primarias en la
organizacin; esto implica una estructura con una capacidad institucional
interna con intereses de largo plazo en todas sus partes.

Las cinco funciones de la viabilidad

Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que
finalizacin es otro nombre para muerte
Stafford Beer
Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco tipos de
sistemas en el lugar de si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos
son: Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica.

Implementacin:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o
servicios implcitos por la identidad de la organizacin, estn en el corazn del
modelo recurrente. Los productos de la organizacin y servicios son producidos
en los niveles diferentes de agregacin por su integrado primario de actividades
y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo
total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto
donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo
completa (una clula de la fabricacin). Aunque en la teora una persona
individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de
organizacin o el trabajo cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables,
independientemente del nivel estructural ellos ocurren, conteniendo
subsistemas remotos como un apoyo para manejar la complejidad de sus
ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valor agregado
las tareas del sistema-en-foco o sistema de referencia.

Coordinacin:
Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los
interfaces de sus funciones que aaden valor y las operaciones de sus sub
unidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es necesaria entre la

105
adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias.
La coordinacin lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como
un trmino de sustituto para la cima - abajo la direccin y el control en el
vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las
acciones del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el trmino es la coordinacin por el ajuste
mutuo entre funciones de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea
donde los sistemas de informacin pueden ser sumamente provechosos en la
evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a condicin de que
ellos sean diseados con los principios correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la
atencin cuidadosa a esta exigencia para la coordinacin entre el valor - la
adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos camino eficaz
comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, sub
unidades primarias que comparten la misma unidad paternal tienen que
manejar sinergicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de
modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus
operaciones y a menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que
ellos sirven. Esto no hace ningn sentido de establecerlos en directo la
competicin (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al
otro.
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son
mayores las posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos la
nueva invencin de la rueda y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos
eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de
humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer
control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.

Control
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores
posibilidades que se ocurra la comunicacin, causando menos la nueva
invencin de la rueda y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte de estos
eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de

106
humana, el menos exigencia para la direccin para intentar imponer control
desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control:
el canal de supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento que la
responsabilidad hace un informe ello recibe son de verdad una reflexin exacta
del estado de actividades primarias.
A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende
a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicacin naturales.
Hay as una necesidad de corroborar esta informacin con una alternativa
fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin que corre
directamente entre la direccin de meta-nivel y el las operaciones de las sub
unidades, por - ida de la direccin de las sub unidades. En un nivel simplista,
esto es la direccin por andando sobre el principio. Para ser eficaz en
trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin debe
adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una
presencia (un acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser
infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza
concedida en la direccin de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es
consciente: la intencin no es para jugar el hermano grande, empleando la
tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar un
inters saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con
sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan
comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las
operaciones en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel
intermedio de direccin.
Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes
de repeticin: el mal empleo de ello para conducir ms abajo investigaciones
de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es impracticable en
un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupcin
completa de confianza por una cruz significativa - la seccin la organizacin.

107
Inteligencia
La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad
primaria y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la
adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la
regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y
todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el
futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la
organizacin en su ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio, evitar la una o la otra sobrecarga
el sistema con un pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad
para interpretar e interpretar sobre esto datos; o el riesgo alternativo
comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio
correspondiente de escuchar para regeneracin del entorno.
La funcin de inteligencia es fuerte en el futuro enfocado (concentrado). Est
preocupado con planificacin del camino delante en la luz de cambios externos
ambientales y capacidades internas de organizacin de modo que el la
organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por el
ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en
una apreciacin exacta del contexto corriente de organizacin, la funcin de
inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo actualizado de
la organizacin.

Poltica
La funcin de poltica se encarga de definir la identidad de la organizacin.
Despus de recoger toda la informacin que le llega de la empresa, define sus
polticas y estrategias. Esta funcin es la que da clausura a los ciclos de
aprendizaje de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de la educacin, es la
instancia que podra decir Despus de dos aos en este plan escolar no se ha
podido avanzar sino un 30% de lo propuesto, se modificar este objetivo y se
va a cerrar esta estrategia y crear una nueva, eso es cerrar crculos de
aprendizaje.
La funcin de poltica se relaciona con las juntas directivas de las empresas,
normalmente ellas son las que ejercen esta funcin. Para la ciberntica
organizacional el problema de qu tan buenos y adecuados son los rumbos de

108
accin, las polticas y estrategias de una organizacin, depende mucho de la
informacin de base y los criterios con que se construyen esas polticas.
La funcin de poltica, para ser efectiva, necesita volverse intermediaria entre
los roles de cohesin y de inteligencia con el fin de que interacten de tal forma
que garanticen rumbos de accin para la empresa suficientemente aterrizados,
pragmticos, pero al mismo tiempo creativos, anticipatorios y exploratorios, con
el fin de que generen nuevas posibilidades para la organizacin.
Para lograrlo se debe generar un contexto de planeacin en el que haya un
buen balance entre los participantes y la naturaleza de sus roles; naturalmente
se va a producir una disputa porque quienes ejercen la funcin de cohesin van
a estar cuestionando la factibilidad de las ideas de los que pertenecen al rol de
inteligencia, pero eso es justamente lo que permite un balance natural entre los
dos.

GESTIN
ENTORNO POLTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIN

OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1 GESTIN

Actividad
primaria o GESTIN
misional 2

Figura 6.9 El modelo del sistema viable

En resumen el modelo de sistema viable es ilustrado por completo a travs de
dos niveles de recursin. Figura 6.9.

109
 6.2

1. Cmo se organiza el sistema de operacin? Describa

2. Cul es la funcin del sistema de coordinacin?
3. Cul es el rol que cumple la funcin de cohesin?

Al finalizar la presente unidad podemos resumir que hemos abordado

conceptos fundamentales en los que se basa el MSV como la variedad,
viabilidad y recursividad. As como mecanismos que permiten manejar la
diferencia de variedad entre el entorno, operacin y gestin. Adems, se
describe los detalles de cada uno de los sistemas informantes del MSV.

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad

en Bsqueda de la Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander.
Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John
Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK.

La siguiente unidad est orientada a la descripcin de las estructuras de los

sistemas del MSV, para identificarlos en las organizaciones.

110
111
 Autoevaluacin formativa

1. Describa los canales de comunicacin que usa el sistema 3 para

comunicarse con los sistemas de operacin
2. En la oficina del gerente de una empresa, Cmo se implementan los
reductores y los amplificadores? De un ejemplo.
3. La inteligencia realiza la funcin de adaptacin, Cmo lo hace?
Explique.
4. En que casos acta la poltica? Como se relaciona con la inteligencia
y el control?

112
UNIDAD ACADMICA N 07

Identificacin de los sistemas

1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema
viable
El modelo de sistema viable es un modelo ciberntico para el diseo y el
diagnstico de organizaciones humanas. Su aplicacin ms inmediata es al
diseo de empresas, aunque tambin se ha aplicado al diseo de estructuras
econmicas de pases enteros. Los principios bsicos de partida son,
fundamentalmente, los que se han visto en los apartados anteriores, ms el
hecho de que el sistema resultante ha de ser recursivo.
Esto ltimo significa que el modelo propuesto se contiene a s mismo, es decir,
es descomponible en varios niveles que presentan la misma estructura que el
nivel de partida y, por lo mismo, cada nivel es englobable en sistemas viables
de orden superior que, de nuevo, son estructuralmente idnticos. Este
concepto matemtico de la recursividad es central en todo el desarrollo y es
una de las grandes ventajas del modelo. Presenta el problema lgico de
localizar el nivel en el que se est trabajando y no confundirlo con elementos
de nivel superior o inferior. Para solucionar esto se trabaja considerando de
forma jerrquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedio es el que nos
interesa en un momento dado, el nivel superior ser su entorno y los niveles
inferiores los elementos de que se compone el sistema que nos interesa. Para
estudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente bsico y
se toma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que
se va a trabajar. Esto se ver mejor a medida que desarrollemos ejemplos al
explicar el modelo.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica el procedimiento de identificacin de los sistemas del MSV

Describe la estructura de las organizaciones en base al MSV.

113
Entorno, Operacin y Gestin
Entorno, Operacin y Gestin son las tres entidades bsicas a considerar en
todo sistema viable. El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es
relevante. Para una empresa, el entorno es el sector econmico en el que se
encuentra, los factores sociales que la condicionan, las circunstancias
econmicas y polticas que la rodean, etc.
El trmino operacin representa todas las actividades que producen el
sistema y le dan su significado. Cada una de estas operaciones puede
constituir un sistema viable en s misma (de ah la recursividad del modelo).
La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer
funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la
gestin no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene
capacidad de existencia en s misma. Como un parmetro intuitivo para
determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo ser si es
contratable externamente.
En la Figura 7.1 se muestra cmo se relacionan entre s. Esta relacin no es
diferente a la relacin establecida entre los sistemas regulador y regulado y
aqu tambin se ha de cumplir la ley de la variedad requerida.

ENTORNO

OPERACION

GESTIN

Figura 7.1. Elementos de un sistema organizativo.

La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detalles

concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema,
necesita atenuar la variedad de stas para poder abarcarlas. Por la misma

114
razn, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean
efectivas y alcancen a todas las operaciones. Figura 7.2.
GESTIN
ENTORNO POLTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIN

GESTIN
OPERACION

Actividad
primaria o
misional 1 GESTIN
POLTICA
Actividad
primaria o GESTIN
misional 2

INTELIGENCIA

Se encarga de definir la
identidad de la organizacin. OPTIMIZACIN
La funcin de poltica se encarga de
definir la identidad de la organizacin.
Despus de recoger toda la informacin
que le llega de la empresa, define sus
polticas y estrategias. Esta funcin
es la que da clausura a los ciclos de
aprendizaje de la organizacin.

Figura 7.2. La gestin en el MSV

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las
operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno y
tampoco pueden absorber toda la variedad de ste; necesita, pues, de un
reductor y un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa en
la Figura 7.3.
Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma, una
serie de canales de informacin encargados de mantener la conectividad
necesaria entre ellos, conectividad que adems tiene la propiedad de ser
adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.
Un ltimo concepto que conviene resaltar en este apartado es el de
transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las
entidades mencionadas se necesita traducir la informacin relevante para
hacerla inteligible. La variedad de gestin ha de traducirse en informacin que
las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con
frecuencia en la actividad empresarial, generando problemas de
descoordinacin al no entenderse unas partes de la organizacin con otras
pese a la existencia de un flujo adecuado de informacin entre ellas.

115
 ENTORNO

AMPLIFICADOR AMPLIFICADOR
OPERACION

GESTIN

ATENUADOR ATENUADOR

Figura 3.3. Amplificadores y atenuadores de variedad.

Principios de Organizacin
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales
de informacin establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestin. Son
autoexplicativos, por lo que no insistiremos ms en ellos.
Primer principio. La variedad de gestin, operacin y entorno, distribuida dentro
de un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este
principio, con un coste mnimo de dinero y de personas.
Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan informacin
entre las unidades de gestin, entorno y operacin deben, en un momento
dado, tener mayor capacidad de transmisin de una cantidad de informacin
relativa a una cierta variedad que la capacidad de generacin de variedad que
tenga el sistema generador en ese momento.
Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con informacin, cada vez
que cruza una frontera, ha de ser transducido; la variedad del transductor ha
de ser, al menos, equivalente a la del canal.
Cuarto principio. La operacin de los tres principios anteriores debe
mantenerse cclicamente a travs del tiempo, sin interrupciones.

Funcin de Implementacin S1
La funcin de implementacin (segn notacin de Espejo) se corresponde con
el sistema 1 del modelo viable propuesto por Beer. Figura 7.4.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin,
actividades que se pueden clasificar como sigue:

116
 - Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los
productos o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin.

ENTORNO
La interaccin GESTIN
Organizacin-Entorno
(tambin llamada
Implementacin-Entorno).
Esta interaccin define los
logros de la organizacin
dentro de su entorno
actual. La clave para esta OPERACION
interaccin es el manejo
de la cadena de valor de
la organizacin, vale decir
de sus suministros, sus
actividades de produccin
y sus productos.

Figura 7.4. mbito del sistema 1

- Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a las
actividades anteriores.
Ver la Figura 7.5.
Las actividades primarias se representan teniendo GESTIN
en cuenta que se dividen en gestin, operacin y
entorno. Estas actividades primarias van a ser los
sistemas que intentaremos hacer viables dentro de
la organizacin y que a su vez sern
descomponibles en otros subsistemas modelables
de forma similar.
Actividades
Reguladoras:
Actividades Tecnolgicas: Actividades de
Actividades destinadas a construir administracin
los productos o servicios que y apoyo a las
constituyen la razn de ser de la actividades
organizacin. tecnolgicas.
OPERACION

Actividad
GESTIN1
primaria o
misional 1

Actividad
primaria o GESTIN2
misional 2

Figura 7.5. Actividades tecnolgicas y reguladoras

117
A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras:
primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia
organizacin y no primarias cuando se subcontratan. Esta distribucin es una
decisin que toma la propia empresa en funcin de sus intereses.
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en
gestin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los
sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su
vez sern descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles
estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la
complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalas
en esa distribucin de complejidad).

GESTIN
Las organizaciones
son demasiado ENTORNO
complejas para ser
manejadas como
entidades simples; la
mayora de las OPTIMIZACIN
organizaciones tienen
unidades autnomas,
vale decir, actividades
primarias, dentro de
ellas.
Al ser unidades
autnomas, cada una OPERACION
tiene su propia
Actividad
gerencia, primaria o
GESTIN1
implementacin y misional 1
entorno relevante con
sus propios
amplificadores y Actividad
primaria o GESTIN2
atenuadores. misional 2

Figura 3.6. Funcin de implementacin.

Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de
regulacin que establecen la relacin entre las operaciones y la gestin.

Coordinacin S2
Entre la operacin y la gestin de cada actividad primaria existe un proceso de
regulacin de la primera por parte de la segunda a travs de planes,
procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro

118
regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar
la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos ms
adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin
de implementacin queda como muestra la Figura 7.6.
En la Figura 7.7 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es
lgico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo.
La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.
El canal de coordinacin
satisface tres Centro regulador
necesidades: Coordinacin
complementar la
informacin que recibe GESTIN
la gestin, dar local

coherencia a la gestin
en su conjunto y Actividad
primaria o
armonizar los misional 1
intereses de los grupos
operativos en funcin del
GESTIN
propsito organizacional local
general.
Operaciones o Actividad
implementacin primaria o
misional 1
Control o administracin
y Estrategias. GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.7. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del
sistema 2, o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de
comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades
primarias. El sistema aparece ahora como muestra la Figura 7.8.

7.1

1. Qu funcin cumple el transductor? Cundo se usa?

2. Dentro de la funcin de implementacin, que actividades se
consideran?

119
 Centro regulador
Coordinacin

GESTIN
local

Actividad Las operaciones aparecen

primaria o
misional 1
interconectadas entre s. Esto
es lgico teniendo en cuenta
que forman parte de un
GESTIN proceso completo. Es claro
local
que deben existir canales de
comunicacin entre las
Actividad diferentes operaciones para
primaria o que la organizacin funcione
misional 1
eficientemente. Esto mismo es
lo que representan las
GESTIN
local
interacciones entre los
entornos, que no son
totalmente independientes
Actividad entre s por razones obvias.
primaria o
misional 1

Figura 7.8. Coordinacin de gestin como dispositivo antioscilaciones.

Seguimiento S3*
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la
posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un
canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado
de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de
forma espordica, dado que representa un acceso directo a la variedad
generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando,
algo que siempre origina problemas. Este es el sistema 3*, o de Seguimiento.
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de gestin, informes
sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la
efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de
informaciones proporciona al directivo una visin ms directa y completa de lo
que est sucediendo en la organizacin, pero no se pueden utilizar
continuamente, pues perderan efectividad. El sistema aparece ahora como se
muestra en la Figura 7.9.

Poltica, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3)

En la Figura 7.9 destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la
gestin de las diversas actividades primarias y la gestin de orden superior.

120
Estos canales de comunicacin existen efectivamente y dependen de lo que en
la misma figura aparece bajo el epgrafe de alta direccin.

OPTIMIZACIN

GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1
monitoreo y
auditoria
GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN
local

Actividad
primaria o
misional 1

Figura 7.9. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control.

La interaccin entre la direccin general, por as decirla, y la gestin de cada

actividad primaria se lleva a cabo a travs de tres canales: Contabilidad,
Negociacin de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.
A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal
operacin de las diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse la ley de
la Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La
contabilidad, porque es una forma de reducir la informacin financiera de cada
actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y
corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas
asumibles por los niveles inferiores. Y la negociacin de recursos, porque a
travs de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y la
organizacin asume las necesidades de cada actividad.

121
La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el
funcionamiento de la organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar
con la organizacin misma y otra para interactuar con el entorno.

Matera, energa, dinero,

GESTIN suministros, personas

Negociacin de
recursos
Reporte, informes.

Requerimientos legal y
Responsabilidad organizacional. Intervencin y
responsabilidad organizacional
GESTIN
local

Centro regulatorio
Actividad local
primaria o Regulacin entre proceso
misional 1
y control
HOMEOSTASIS
COORDINACIN-> valor
de informacin

Figura 3.10. Canales verticales de mando.

Para actuar sobre la organizacin est el sistema 3, o Control. A este
dispositivo tambin se le denomina filtro O (de organizacin) (Espejo, 1983).
Aqu es donde tienen su origen los sistemas 2 y 3*, de Coordinacin y
Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de
interaccin con la organizacin.
Para actuar sobre el entorno est el sistema 4, o Inteligencia, tambin llamado
filtro E (de entorno) (Espejo, 1983). A travs de l, la organizacin percibe lo
que le es relevante del entorno y as poder actuar en consecuencia.
Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su
efectividad depende mucho de la interaccin entre ambos, pues no se pueden
tomar decisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado
para las que la organizacin no est preparada) o slo a la organizacin
(nuevas tecnologas aplicadas a productos sin demanda en el mercado).
Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar las
decisiones corporativas y establecer las lneas de desarrollo de las actividades.
Esta es la funcin de Poltica, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su

122
funcionamiento en la coordinacin entre la inteligencia y el control, hecho que
se esquematiza en la Figura 7.12.
Optimizacin e Inteligencia
deben estar debidamente
coordinados y equilibrados. Su
efectividad depende mucho de
la interaccin entre ambos, GESTIN
pues no se pueden tomar
decisiones atendiendo
nicamente al entorno POLTICA
(demandas del mercado para
las que la organizacin no est
preparada) o slo a la
organizacin (nuevas
tecnologas aplicadas a INTELIGENCIA
productos sin demanda en el
mercado).

OPTIMIZACIN

Figura 7.11. Funciones de Inteligencia y Control (optimizacin).

Ha de existir una parte de la
organizacin encargada de tomar
las decisiones corporativas y
establecer las lneas de desarrollo
de las actividades. Esta es la
funcin de Poltica, o sistema 5 de
Beer, que debe basarse para su GESTIN
funcionamiento en la coordinacin
entre la inteligencia y el control.
POLTICA

INTELIGENCIA

OPTIMIZACIN

Figura 7.12. Funciones de Inteligencia y Control.

El sistema completo aparece en la Figura 7.13, donde se pone adems bien de

manifiesto la caracterstica recursiva del modelo.

123
 GESTIN
ENTORNO POLTICA

INTELIGENCIA

Entorno Futuro
OPTIMIZACIN

GESTIN1

OPERACION
Actividad
primaria o
misional 1

GESTIN2

Entorno presente Actividad

primaria o
misional 2

Figura 7.13. El modelo del Sistema Viable al completo.

7.2

1. Cmo se comunican las gestiones de cada operacin con la alta direccin?

2. Para que se utiliza el canal de seguimiento S3*? De ejemplos de su uso.

En la presente unidad, se ha visto como se identifican los diversos sistemas de

la estructura del sistema viable, para poder luego realizar el diagnstico del
sistema. Se ha analizado la estructura de las operaciones o actividades
primarias y la interaccin con la coordinacin, la alta direccin o control y el

124
monitoreo. Finalmente, se analiz la interaccin del control, inteligencia y
poltica.

Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros. (2001) Pensamiento Sistmico: Diversidad

en Bsqueda de la Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander.
Bucaramanga
Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John
Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK.

Direcciones en internet
Espejo, Ral; Bowling, Diane; Hoverstadt, Patrick. The Viable System Model
and the Viplan Software. Sitio: http://www.emerald-library.com

La siguiente unidad est dedicada al estudio de la metodologa VIPLAN que

nos permitir aplicar el MSV, donde se ilustrara con un caso.

125
 Autoevaluacin formativa

1. Por qu los canales de comunicacin entre las gestiones de las

actividades primarias se dicen que son reductores de variedad?o del
modelo de sistema viable
2. Que son los filtros O y E? Cules son sus funciones?
3. Por qu el control y la inteligencia deben estar coordinados y
equilibrados?
4. Qu funcin desempea la poltica en la interaccin de el control con la
inteligencia?

126
UNIDAD ACADMICA N 08

La Metodologa VIPLAN
Conocer y aplicar los principios de la Ciberntica de la Organizacin puede dar
una ventaja competitiva importante a los administradores modernos.
Simplemente es un lenguaje ms apropiado para tratar el tema de la
complejidad del mundo actual.
La Ciberntica de la Organizacin es una oportunidad para administrar las
empresas humanas con una visin futurista, a tono con el concepto de
economas auto-sustentables.
El sistemista Ral espejo, discpulo del profesor Staffor Beer, trabaj en una
metodologa para aplicar el modelo de sistema viable, denominado VIPLAN.
Segn el articulo: The Viable System Model and The Viplan Software (Espejo,
Browling y Hoverstadt), dicen sobre el Mtodo Viplan: Ofrece un enfoque para
elaborar la estructura de la organizacin efectiva consistente en estrategias
organizacionales alternativas.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Explica la metodologa VIPLAN para aplicar el MSV

Describe y aplica la metodologa VIPLAN.

VIPLAN
En la pgina web de la empresa de Ral Espejo, www.syncho.com se
menciona que Viplan consiste de:
El Mtodo Viplan
El Mtodo Viplan ofrece un enfoque estructurado para el diagnstico y
diseo de la estructura organizacional basado en su misin y
estrategias. Este mtodo respeta los puntos de vista de la gente
comprendida en la organizacin. Usa el Modelo del Sistema Viable de
Stafford Beer para plantear una solucin a su estructura aparente de la
organizacin.
La Metodologa VIPLAN

127
 Los problemas en la organizacin requieren un entendimiento cerrado
tanto de la relacin de la gente con otras, que conforma la estructura que
sostiene su trabajo y el contenido de su particular impresin de su
empresa Esta interrelacin de su contexto y contenido es soportado por
esta metodologa.
Sistema de Aprendizaje Viplan
Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora
para ayudar a trabajar a la gente con el Mtodo Viplan y el Modelo del
sistema Viable.
El mtodo establece unos pasos para realizar el diagnstico organizacional y
consiste en lo siguiente:
Formulacin de la identidad de la organizacin
Modelamiento de las actividades estructurales
Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles
estructurales
Modelamiento de la distribucin de discrecin
Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnstico y
diseo de mecanismos reguladores (adaptacin y cohesin)

Formulacin de la Identidad de la Organizacin

Permite determinar con precisin el proceso de transformacin mediante el cual
una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la
identificacin de sus actores relevantes. Donde se entiende por proceso de
transformacin de una organizacin (sistema) al que permite convertir los
insumos que se obtiene del medio en productos con valor agregado que el
sistema entrega al entorno.
En trminos simples, una declaracin de identidad se construye, en primer
trmino, a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes:
Qu hace la entidad? Cul es el proceso de transformacin que realiza y por
el cual se identifica? Cmo lo hace? Por medio de qu tecnologa, con qu
recursos y mediante cules actividades? Para qu lo hace? Para qu hace
lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia, Cul es el impacto
que espera tener?

128
La respuesta prctica a estas interrogantes, que parecen tan simples,
determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u
organizacin cumple su propsito.
La MISION y la VISION ayudan a establecer el propsito deseado o expuesto
de la organizacin, el deber ser, en tanto que las relaciones que emergen de
la organizacin, dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que
constituye su identidad y pone de manifiesto su propsito en uso, es decir, lo
que esa organizacin ES. El propsito deseado es coherente con el propsito
en uso, si los recursos estn estructurados, relacionados entre s, de tal
manera que permitan que ello suceda.
Ahora bien, la transformacin que realiza y caracteriza a una organizacin, es
decir la respuesta a las preguntas de Qu hace la entidad?; Cmo lo hace?
y Para qu lo hace? depende del punto de vista de quien la est observando.
As, dentro de la organizacin puede haber distintas percepciones y por tanto
diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la prctica significa que
la organizacin cuenta con actores que le estn adscribiendo distintos
propsitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y
dependiendo del manejo que se les d, podran estar generando falta de
coherencia, fragilidad en su gestin y, por lo tanto, menor capacidad de
impacto.
Es importante comprender que en modo alguno es malo que haya distintas
percepciones, por el contrario, es natural y adems enriquecedor que as sea.
Lo que hace la diferencia es cmo crear coherencia entre ellas de tal manera
que garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los actores de la
organizacin con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones
para garantizarlo.
En cada entidad en particular, se requiere de la construccin de una
declaracin de identidad concertada, la cual permite a quienes en ella
participan, apreciar sus diversos puntos de vista y acordar una misma
interpretacin de las normas explcitas e implcitas que regulan el quehacer de
la entidad. (Espejo, Ral. The Viable System Model and Briefing About
Organisational Structure)
Determinar qu es lo que hace, significa establecer en qu forma la entidad u
organizacin genera valor agregado y se diferencia de las dems, e implica

129
identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los
insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece.
En este proceso de transformacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con
la organizacin es muy especfica: quienes llevan a cabo la transformacin,
quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes
le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente.
Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin puede diferir
cuando quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus
reguladores. Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de
elaborar una declaracin de identidad unificada.
Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un
proceso de transformacin especfico y unos participantes que influyen en la
organizacin.
Mediante la utilizacin del mnemnico TASCOI es posible recordar todos los
elementos ya mencionados en la declaracin de identidad, ms algunos
adicionales que son importantes de precisar. Es necesario sealar que al
aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber
total coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad. El
significado de este mnemnico se presenta a continuacin:
T Se refiere al proceso de transformacin, es decir, qu insumos son
transformados en qu bienes y/o servicios. Esta precisin reviste particular
importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades pblicas, pues a
diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor
agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega.
A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta
transformacin.
S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la
transformacin.
C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios
ofrecidos por la entidad.
O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades
pblicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente
pueden modificar su proceso de transformacin, quienes deben asegurarse de

130
que la transformacin se realice efectivamente, quienes tienen una visin
holstica de la entidad.
I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones
pueden afectar directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades
pblicas, los entes reguladores y controladores de la entidad, instancias
administrativas superiores, as como tambin las entidades pblicas de
eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la competencia que
puede tener una influencia importante en la gestin de estas entidades.
El TASCOI como elemento necesario de la Declaracin de Identidad, permite
establecer no solamente quines son los actores relevantes, sino el tipo
especfico de relacin con cada uno de ellos. Esta comprensin potencialmente
puede darle a la entidad la capacidad de ser ms efectiva en sus relaciones
con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva en el cumplimiento
de su propsito institucional.

Modelamiento de las actividades estructurales

La transformacin de la declaracin de identidad en una estructura apropiada,
con la capacidad de crear y absorber la complejidad requerida, necesita una
apreciacin de la complejidad de los procesos tecnolgicos y de negocio.
Dentro del mtodo Viplan, el modelo estructural esta basado sobre un nmero
de consideraciones estratgicas, tales como las relaciones entre proveedores
y clientes, cobertura geogrfica, procesos tecnolgicos y tiempo.
El propsito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes
independientes de la complejidad que es fundamental para la estrategia
organizacional y la forma como trabajan. Estas partes son las proposiciones o
hiptesis de la forma como en la organizacin la complejidad es manejada del
total de sus operaciones. Estos modelan como la organizacin se relaciona
con la complejidad de estas operaciones y su entorno. Ellos nos permiten ver la
complejidad de la organizacin en diferentes formas, y comenzar el anlisis de
esta complejidad desde diferentes perspectivas.
Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un
manejador comn de la complejidad organizacional y la forma en que la
organizacin y sus estructuras diferencian este manejador.

131
Los modelos tecnolgicos son modelados a travs de las actividades que
realiza una transformacin nombrada en la declaracin de la identidad.
Muestran que actividades producen la transformacin y la forma como estos se
relacionan con otros. El propsito de construir como un modelo es para
explorar la complejidad de estas tareas que realizan la transformacin, y que
permiten evaluar su impacto en la estructura de la organizacin.
Una Actividad Tecnolgica es aquella que es requerida lgicamente para
producir los resultados esperados dentro de una organizacin, usando los
recursos disponibles para ello. Por ejemplo, en una panadera, una actividad
tecnolgica podra ser amasar los ingredientes, que produce la masa para los
panes, que despus entraran a otra actividad tecnolgica que sera cortar la
masa en para hacer los panes de un determinado tipo.
En la etapa de diagramacin de actividades tecnolgicas se busca generar
acuerdos entre los ejecutivos sobre la lgica que la organizacin sigue en la
prctica para el desarrollo de sus actividades tecnolgicas. Para tal fin, se
utilizan tcnicas para modelar la transformacin que realiza cada actividad
tecnolgica, en trminos de entradas y salidas de cada subsistema.

Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los

niveles estructurales
Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres
conceptos muy importantes:
Actividades primarias de una organizacin, son las responsables de la
produccin de productos y servicios que ofrece la organizacin.
Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las
actividades primarias efectivicen su operacin.
El principio ciberntico de recursividad, este principio nos muestra que cada
subsistema tiene implementadas las mismas funciones bsicas del sistema que
lo contiene.
Los modelos propuestos por la Ciberntica Organizacional tienen en cuenta
este principio y por ello enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes
niveles de complejidad de las organizaciones estudiadas. Al encontrar los
diferentes grados de complejidad, se debe tener en cuenta que en cualquier

132
nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV (operaciones,
coordinacin, monitoreo y control, inteligencia y definicin polticas).
La efectividad de una organizacin depende de dos aspectos fundamentales de
su estructura: la calidad en la produccin (actividades primarias) y la eficiencia
de su aparato administrativo (actividades secundarias).
El Mtodo sugiere que en la etapa de definicin de los niveles de recursin de
la empresa se representen los niveles de recursin de la organizacin tomando
como los niveles ms bsicos las actividades primarias, las cuales pueden
estar agrupadas dentro de otro sistema de la organizacin, que seran a su vez
el nivel de recursin anterior y s sucesivamente.
Para lograr la definicin de estos niveles de recursin, sugieren que se lleven a
cabo ejercicios que tienen como objetivo la delimitacin de las actividades
tecnolgicas, el modelado de los procesos productivos y por ltimo el modelado
de toda la organizacin en trminos de sus niveles de recursin.

Modelamiento de la distribucin de discrecin

El modelamiento de la distribucin de discrecin se realiza mediante el anlisis
de discrecionalidad. El anlisis de discrecionalidad es una herramienta que
permite visualizar la relacin entre las actividades primarias y las funciones
reguladoras o actividades secundarias y de apoyo de la organizacin. De esta
manera se puede establecer el grado de descentralizacin que ostenta, los
niveles de autonoma y discrecin de que disponen las actividades primarias.
Al igual que todas las herramientas de la ciberntica organizacional, sta puede
ser usada tanto con fines de diagnstico, como tambin para un rediseo de la
organizacin planteando niveles de discrecin que la hagan ms efectiva.
El anlisis de discrecionalidad, tambin llamado de descentralizacin y
desconcentracin de funciones; es una de las herramientas ms importantes
para la comprensin de la organizacin en una mirada detallada hacia adentro,
en trminos de funciones.
Se construye a travs de una matriz en donde la primera columna representa
las actividades primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el
desdoblamiento de complejidad; as:
A0 , es la entidad como un todo

133
 A1, y A2, son las actividades primarias
A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposicin de subactividades
En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.

Figura N 8.1 Tabla de distribucin de discrecin.

Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de

autonoma de la actividad primaria para el ejercicio de esa funcin. Que una
actividad o subactividad primaria tenga autonoma o discrecionalidad para el
ejercicio de una funcin, significa tener la competencia y la capacidad de
accin, es decir, que se le haya delegado esa funcin y que cuente con los
recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no
se cumple, en la prctica no se dispone de autonoma. Es importante hacer
esta precisin en lo atinente a la administracin pblica, por cuanto son
frecuentes los casos de delegacin sin la consecuente asignacin de recursos.

Modelamiento de la estructura organizacional

El ltimo paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto
es realizado mediante el patrn de convertir por mapeo de las actividades
primarias de la tabla de distribucin de discrecionalidad sobre las funciones de
implementacin (operaciones) del MSV y de las funciones reguladoras, sobre la
poltica, inteligencia, cohesin y las funciones de coordinacin del MSV.

134
 Figura N 8.2. Conversin de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV

Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad
funcional de las actividades primarias. Es solamente aqu, que la propia
discusin sobre las relaciones entre las funciones del MSV puede tomar su
lugar.
El mecanismo de adaptacin. Para continuar viable una organizacin, debe
tener la capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas
situaciones.
El mecanismo de adaptacin es usualmente asociado con la gestin
estratgica y es constituida por las funciones de poltica, inteligencia y
cohesin. La funcin de poltica es responsable de definir la identidad
organizacional y en particular sus reas de negocios y su rol dentro de un
contexto particular.
Para realizar las decisiones de la funcin poltica debe fomentar la creatividad
y desarrollo de conocimientos en dos reas principales:
Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir que clase de
futuro ellos afrontan y quieren en la organizacin, que clase de relacin quieren
desarrollar con el mercado, competidores, proveedores, etc.

135
Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cual es la
capacidad de produccin de la organizacin, recursos, habilidad y tecnologa,
etc.
La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es provedo por las
funciones de inteligencia y cohesin de la organizacin. Las tres funciones, de
poltica, inteligencia y cohesin, constituyen el mecanismo de adaptacin.
El diagnstico y diseo de estos mecanismos requiere establecer la capacidad
funcional soportada por estas funciones. Esto es hecho primero en base a la
tabla de distribucin de discrecionalidad. Esta tabla nos muestra la capacidad
enfocada sobre la inteligencia y control dentro de cada actividad primaria.
La siguiente tarea, quizs la ms importante, es el estudio de los canales de
comunicacin entre estas funciones. A menudo hay problemas por
comunicacin pobre entre funciones del mismo nivel de recursin, no menos
porque la gente en general no reconoce las actividades primarias y las
recursiones.
Hay problemas de comunicacin entre las funciones que constituyen la
inteligencia y cohesin, tambin como entre inteligencia y cohesin. Una de las
claves concernientes a la funcin poltica es articular la comunicacin entre
estas funciones juntas con referencia al punto especfico de inters. La idea es
brindar a ambas funciones, de tal manera que estas integren sus intereses con
la viabilidad de las actividades primarias. El criterio para estructurar estos
mecanismos de comunicacin es dar a ambos la necesidad de tener una
interaccin balanceada entre inteligencia y cohesin, y la identidad de cada
actividad primaria, su poltica especfica concerniente y la distribucin de
discrecin dentro de la organizacin. Es crucial para balancear la influencia y
contribucin de las funciones de inteligencia y cohesin con referencia de cada
punto especfico de inters.
El mecanismo de cohesin, esta relacionado con la integracin de actividades
primarias en una organizacin embebida. El mecanismo tambin se repite
dentro de todas las actividades primarias. Cada una de estas actividades,
como un sistema autnomo, es entrenada con su propia seleccin y definen
sus propias actividades de implementacin. Si todo, esta tendiendo a ser
cohesivo, las actividades primarias tienen que aceptar la estructura integrada
de las actividades primarias embebidas. Es decir, las divisiones aceptan

136
constituir la compaa, las unidades estratgicas de negocio aceptan constituir
la divisin, y as continuar.
La interaccin entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesin es
la esencia de MSV. Esta ltima actividad da criterio para el diagnstico de
diseo en los mecanismos de cohesin.

8.1

1. Para que sirve la metodologa VIPLAN?

2. En que consiste la metodologa VIPLAN?

Caso de Aplicacin
Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las
universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.
Identidad de la Organizacin
Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar
y recoger los distintos puntos de vista de los interesados de la organizacin.
Como nos menciona el mtodo Viplan existen cuatro tipos de interesados:
o Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin.
En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son
los docentes, complementados por el personal administrativo de la
organizacin. Los docentes lo definen a la organizacin como:
Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para
la formacin de profesionales.
Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:
Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo
realizando tramites acadmicos a los estudiantes de la facultad.
o Los que proveen recursos para la organizacin.
El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la
universidad. Ya que, la necesidad de algn recurso es obtenido a
travs de la gestin ante los rganos de gobierno correspondientes.
La opinin de los integrantes de la administracin central sobre la
facultad es:
Es una organizacin que pide recursos en una forma no muy
ordenada ni planificada

137
 o Los beneficiarios y victimas de las actividades de la organizacin.
Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institucin son
los estudiantes e indirectamente la sociedad de la regin. Tambin, se
puede mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los
laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la
organizacin como:
Una organizacin que forma profesionales no muy competentes para
el mercado laboral local
Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como:
Una organizacin que brinda servicios de mecnica de suelos y
topografa a precios econmicos, que nos permiten cumplir con los
requisitos de construccin.
o Los que manejan la organizacin.
Estn conformados por los que integran los principales rganos de
gobierno, como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos
definen a la organizacin como:
Una institucin compleja de manejar, que se preocupa por mantener
la demanda de la poblacin hacia la profesionalizacin que se brinda,
an con serias deficiencias como docentes sin identificacin
institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una profesionalizacin
de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es
necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y
docente para la estabilidad.
Adems, de los participantes estn aquellos que influencian en la
organizacin sin intervenir directamente, por lo que se les denomina
intervinientes. Los intervinientes, serian las otras facultades de la
universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que
brinda la administracin central. Adems, tenemos las otras universidades
que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios
Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los rganos encargados
de velar por el desempeo profesional de nuestro producto.
Las facultades de la universidad definen a la organizacin de la siguiente
manera:

138
 Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la
universidad
La competencia nos define:
Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que
competimos por captar los estudiantes
Los colegios profesionales:
Una institucin que se encarga de formar colegas profesionales que deben
colegiarse en nuestras instituciones para ejercer su profesin.
A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades
primarias y actividades reguladoras.
o Actividad Primaria de la Facultad
Sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de
investigacin y extensin y proyeccin social en el rea de la
profesin, a travs de diversas actividades acadmicas como el
dictado de clases, prcticas de laboratorio y desarrollo de proyectos;
para contribuir a nuestra sociedad con profesionales capaces de
desempearse en el mercado laboral y proponer soluciones para sus
problemas.
Al aplicar la tcnica TASCOI, para el anlisis de esta definicin dada
obtenemos lo siguiente:
T (proceso de transformacin)
Encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de
investigacin y extensin y proyeccin social en la profesin.
A (actor)
Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la
facultad.
S (suministradores)
La administracin central quien nos provee de recursos para el
proceso de formacin profesional, investigacin y extensin y
proyeccin social.
C (clientes)
La sociedad y principalmente los estudiantes de la regin
principalmente.
O (dueo)

139
 Los docentes y trabajadores de la universidad.
I (intervinientes)
Las universidades que tienen las mismas especialidades que
se constituyen en la competencia, los colegios profesionales,
las facultades de la misma universidad, las normas de
acreditacin.
o La funcin reguladora del sistema
Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el
Consejo de Facultad, el Decanato, el Departamento Acadmico y las
diferentes Coordinaciones. En general cada uno tiene una funcin
diferente. Por lo que definiremos por separado.
El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el
debate de sus miembros, conducentes hacia el logro de los
objetivos de la institucin.
El Decanato
Un sistema encargado de hacer que las decisiones y
directivas, emanadas de los rganos superiores, se cumplan
tanto en el rea acadmica, administrativa y econmica,
mediante la medidas y acciones pertinentes.
El Departamento Acadmico
Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los
docentes necesarios para la atencin de las labores
acadmicas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas
actividades, mediante las medidas pertinentes.
La Coordinacin de Asuntos Acadmicos
Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las
actividades de gestin documentaria respecto a la parte
acadmica de los estudiantes.
Instituto de Investigacin
Unidad encargada de la gestin de los proyectos de
investigacin de los docentes dedicados a esta actividad.
Las dems coordinaciones, apoyan a la gestin de la parte
acadmica en algunos aspectos especficos como: Prcticas Pre

140
 Profesionales, Actividades de Proyeccin Social y Grados y Ttulos.
Tambin existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la
labor del Departamento Acadmico en su rea Profesional.

Modelamiento de las actividades estructurales

.Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la
organizacin debemos partir del proceso de transformacin de la institucin.
El proceso de transformacin de acuerdo a lo definido en el punto anterior
es:
Un sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de
investigacin y extensin y proyeccin social en La profesin.
De esta definicin, haciendo el anlisis, podemos deducir que entes
organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de
transformacin. Para la formacin de profesionales, lo primero que
necesitamos son los estudiantes. Para las otras actividades, investigacin y
proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las unidades
de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico, el Instituto de
Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.

Facultad

Departamento Acadmico

Estudiantes Coordinacin de la Coordinacin Coordinacin de

Carrera 1 de la la Carrera 3
Carrera 2

Docencia Docencia Docencia

Profesionales

Problemas
de la Instituto de Investigacin
sociedad
Proyectos de Investigacin

Presupuesto

Coordinacin de Proyeccin Social

Proyectos de proyeccin Social

Figura N 8.3 Diagrama de Actividades Tecnolgicas de la facultad

141
 La funcin de investigacin lo lleva a cabo el Instituto de Investigacin de la
Facultad, generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos
de investigacin y luego les da el trmite correspondiente, para que puedan
recibir la remuneracin por este rubro. Esta remuneracin slo lo recibe el
docente nombrado.
Los proyectos de proyeccin social, son presentados por los estudiantes y la
coordinacin de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente
de la facultad.
Modelamiento de los niveles estructurales
Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos
como punto de inicio el modelo tecnolgico construido en la etapa anterior.
El nivel superior se debe corresponder con la actividad general que realiza el
proceso de transformacin. Luego, las tareas del proceso de transformacin
se constituirn en las tareas del otro nivel, que en este caso sern el
Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de
Proyeccin Social.
La formacin acadmica, el Departamento Acadmico lo realiza con el
apoyo de las Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el
proceso acadmico. Debajo de las coordinaciones estn los docentes que
dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases
tericas como prcticas.
El Instituto de Investigacin, como mencionamos antes, hace el seguimiento
de los proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para
que al finalizar el plazo programado, presenten los resultados de la
investigacin en un informe.
Las tareas de proyeccin social, tambin se organizan en forma similar, slo
que en este caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el
asesoramiento formal de un adocente.
Como se puede observar, el grfico de la descomposicin de la organizacin
en niveles de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos
da una visin panormica de la institucin.

142
 Facultad

Departament Coordinacin
o Acadmico de Proyeccin Instituto de
Social Investigacin

Coord.
Carrera 1 Proyecto
Proyecto

Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Docencia

Coord.
Carrera 2

Docencia

Cord.
Carrera 3

Docencia

Figura N 8.4 Descomposicin de niveles de complejidad del sistema

Modelamiento de la distribucin de discrecin

La distribucin de discrecin nos permitir relacionar las funciones de
regulacin con las actividades primarias. Para construir la tabla de recursin
funcin, que es la herramienta que nos permite visualizar la distribucin de
discrecin de la organizacin, es necesario definir cuales son las funciones
reguladoras de nuestra organizacin. Como la tarea primaria de la

143
 organizacin es la formacin de profesionales, debemos analizar cuales son
las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos.
Las funciones reguladoras se pueden tomar de las reas relacionadas a
finanzas, marketing, desempeo, desarrollo del producto, entre otros.
(Espejo, Ral, 1997).
Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes
funciones:
Apoyo legal
Toda organizacin funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por

lo que necesita esta funcin.

Bienestar estudiantil
Consejera estudiantil
Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados

con su formacin.

Servicio social
La parte social tambin es importante, ya que la formacin debe ser

integral y debe haber apoyo en este aspecto.

Prcticas Pre Profesionales

Es fundamental apoyar en la formacin del estudiante la gestin de

oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus

prcticas y as poner en prctica la teora aprendida.

Servicio de biblioteca
Lo de la biblioteca es obvio en una organizacin educativa.

Recursos humanos
o Seleccin
Los recursos humanos deben ser elegidos por la institucin, ya

que ellos conocen el perfil del personal que necesitan.

o Contratacin
Esta accin tambin se realiza en las instituciones.

144
 o Evaluacin
Se refiere a la evaluacin del personal

Recursos fsicos
o Compras
Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos

o Transferencia de bienes
Poder transferir los bienes de un rea a otra.

Recursos financieros
o Pago a terceros
Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.
o Generacin de recursos
Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos.
Gestin de tecnologa
o Administracin de la red
Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras
que soporta el sistema de informacin
o Desarrollo de nuevos sistemas
Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de
soporte a la gestin.
o Mantenimiento
Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de
informacin.
La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de
cada tarea primaria con las funciones se puede observar en la figura N 04.
Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en
pocas funciones reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha
descentralizado las funciones, o la administracin central se desentiende de
muchas funciones, o la administracin central de la universidad centraliza las
funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no
han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignacin de
funciones. Pero tambin, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas
no han sido asignadas debido a que la administracin central de la

145
 universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a
terceros y compras, lo realiza la administracin central.
El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son:
la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio
de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace
la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e
en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de
autonoma en la organizacin.

Funcin Bienestar Recursos Recursos Recursos Gestin

Estudiantil Humanos Fsicos
Financ. Tecnolg.

Desarrollo de nuevos
Transferencia de bienes
Consejera Estudiantil

Servicio de biblioteca
Gestin de Practicas

Tarea

Generacin de rec.
Financiamiento
Pago a terceros

Mantenimiento
Servicio Social

Adm. de la red
Asesora legal

Contratacin
Evaluacin
Seleccin

Compras

sist.
Facultad X X X X X X X X

Departamento Acadmico X X X X X

Coord. Carrera 1 X X X X X X

o Docencia X X

Coordinacin X X X
Carrera 2
o Docencia X X

Coord. Carrera 2 X X X

o Docencia X X

Coord.de Proyeccin X X
Social
Proyectos X

Instituto de Investigacin X

Proyectos X

Figura N 8.5 Tabla de distribucin de Discrecin

146
 El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son:
la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio
de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace
la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e
en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de
autonoma en la organizacin.
Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de
biblioteca, seleccin y evaluacin del personal docente.
Si observamos las tareas primarias de investigacin y proyeccin social, casi
no tienen ingerencia con las funciones reguladoras, la relacin es mnima.
Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido descuidadas en la facultad.
La tarea de proyeccin social, casi no cumple el rol que se le ha
encomendado, quizs sera interesante que participe en la seleccin del
personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y as tener
mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su interaccin con el
entorno.
En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay
seleccin de participantes ni de problemas o reas de investigacin, ni se
participa en conseguir financiamiento.

Modelamiento de la estructura organizacional

Una vez, realizado el anlisis de la distribucin de discrecin, vamos a
modelar la estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo
que nos permitir diagnosticar el actual estado de la organizacin.
Justamente, la tabla de distribucin de discrecin, nos servir como punto de
partida, la cual lo mapearemos a la estructura de Modelo del Sistema Viable,
y producto de este proceso obtendremos el diagnstico buscado.
o Mapeo de la tabla de distribucin de discrecin
El proceso consiste en contrastar las lneas donde se estableci la
relacin de discrecin de las tareas primarias y las funciones reguladoras
con los propsitos sistmicos que son:
Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas
primarias apreciar su rendimiento en funcin de su entorno.

147
 Apoyar la negociacin de recursos, que busca la distribucin de
recursos a las tareas primarias.
Dar soporte a la intervencin corporativa, tiene el propsito de dar
instrucciones no negociables a las tareas primarias.
Monitorear, tiene el fin de establecer comunicacin entre dos niveles
diferentes de recursin.
Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las
tareas primarias con la del sistema.
Adems, es necesario considerar el propsito de la organizacin que esta
dado por la poltica organizacional.
Analicemos la lnea de discrecin de de la facultad contra los propsitos.
En primer lugar, tenemos la funcin de asesora legal (ver figura N04)
que nos pone al tanto de todas las normas legales respecto al entorno y
tambin, hace que las normas se cumplan en la organizacin. Por tanto
tiene relacin con los propsitos de inteligencia, intervencin corporativa y
poltica.
En la funcin de Gestin de Prcticas, la organizacin debe
interrelacionarse con otras organizaciones del entorno, lo que implica su
relacin con el propsito de inteligencia.
Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos
dentro del presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de
bibliografa, por lo que se relaciona con los propsitos de negociacin de
recurso e inteligencia.
La seleccin de personal, es una actividad que se debe de realizar de
acuerdo a polticas de la organizacin, para lo cual hay que relacionarse
con el entorno para captar los profesionales adecuados, es necesario
para su contratacin negociar presupuestos, se realiza por intervencin
corporativa, para lo cual hay que monitorear lo que tenemos y finalmente
tenemos que coordinar la alineacin con las polticas de la organizacin.
La avaluacin de personal es en forma similar, a excepcin de la
negociacin de recursos que no hay.

148
 Funcin Bienestar Recursos Recursos Recursos Gestin
Estudiantil Humanos Fsicos
Financ. Tecnolg.

Desarrollo de nuevos
Transferencia de bienes
Consejera Estudiantil

Servicio de biblioteca
Gestin de Practicas

Generacin de rec.
Tarea

Financiamiento
Pago a terceros

Mantenimiento
Servicio Social

Adm. de la red
Asesora legal

Contratacin
Evaluacin
Seleccin

Compras

sist.
Facultad X X X X X X X X

X X X X X
Poltica
X X X X X X X
Inteligencia
Intervencin
X X X X
corporativa
Negociacin de
X X X X X
recursos
Monitoreo
X X X
Coordinacin
X X X X
Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos

La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la

organizacin, la inteligencia ya que la tarea se hace en relacin al
entorno, para implementarlo es necesaria la intervencin corporativa y es
necesario coordinar en funcin a las metas.
El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las
diferentes tareas, que se traduce fundamentalmente el la elaboracin del
presupuesto. Esta tarea se hace en funcin de las polticas
institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los
recursos y coordinar de acuerdo a los propsitos.
o Estudio de los mecanismos de cohesin
Los mecanismos de cohesin de la facultad estn relacionados con las
funciones de regulacin, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se
podr apreciar las funciones de regulacin son: asesora legal, gestin de
prcticas, servicio de biblioteca, seleccin de recursos humanos,
evaluacin de recursos humanos, transferencia de bienes fsicos,
Generacin de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se
concentran en la gerencia de cohesin, tal como puede apreciarse en la

149
 figura N 8.7. Adems, se muestra que esta debe interactuar con los
niveles operacionales a travs de los canales de negociacin de recursos
e intervencin corporativa. Tambin, tiene dos mecanismos propios que le
informan sobre la actuacin del sistema, estos son: el monitoreo y
coordinacin.

Gerencia de Cohesin

Asesora Legal

Gestin de Prcticas

Servicio de Biblioteca

Seleccin de Personal

Evaluacin de Personal

Transferencia de Bienes

Generacin de Recursos

Finanzas
Monitoreo Coordinacin

Negociacin de Rec. Intervencin Corporativa

Figura N 8.7 Mecanismos de cohesin

Al analizar los mecanismo de cohesin de la funcin reguladora de

asesora legal, podemos analizar que el medio por el cual se realiza
monitoreo sobre el cumplimiento legal de las actividades es a travs de la
revisin de los documentos generados. La coordinacin (S2) como
sabemos hace llegar informacin a la gerencia de cohesin sobre la
actuacin de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes
coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre algn problema
legal que se podra presentar, pero esta accin no es siempre, lo que
origina a veces que se cometan vicios legales. El canal de negociacin de
recursos en lo referente a esta funcin casi no funciona, ya que, es casi
una funcin corporativa y no de la parte operativa. El canal de
intervencin corporativa, aqu si funciona, porque a travs de este se dan

150
 las normas y reglamentos en base a lo cual se regir todas las actividades
de la organizacin. Haciendo una evaluacin en la facultad este canal no
siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas normas o
simplemente no se dan a conocer como debera ser en toda organizacin.
El monitoreo en la funcin reguladora de gestin de prcticas, debera
hacerse mediante la comprobacin de la efectividad de las prcticas que
realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es
asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe
hacer seguimiento a sus prcticas. La coordinacin se implementa a
travs de los informes que hacen los profesores asesores de prcticas a
travs de la coordinacin respectiva. Pero, la coordinacin no hace los
balances ni lleva la estadstica sobre la calidad y cantidad de prcticas,
para de esa manera mejorar esta funcin. El canal de negociacin de
recursos sirve para asignar profesores asesores a los practicantes, no
existe otros recursos mas que se puedan negociar como por ejemplo
vacantes de prcticas asignadas a la universidad por empresas ni
similares. El canal de intervencin corporativa acta a travs de los
reglamentos establecidos de prcticas pre profesionales.
En forma similar habra que analizar las dems funciones.

o Mecanismos de Adaptacin
Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del
balance entre la gerencia de cohesin y gerencia de desarrollo en cada
actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las funciones
reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta
que funciones estn relacionadas con la organizacin interna que Espejo
lo denomina el adentro y el ahora y aquellas que estn relacionadas con
el entorno o el afuera y el entonces. Las funciones estn relacionadas
con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos
humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de
bienes. Las relacionadas con la el entorno sern: generacin de recursos,
finanzas y gestin de prcticas. Ahora estas deberan estar
estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la
organizacin (ver figura N 8.8).

151
 Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de
desarrollo, pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia
que tiene que ver con el desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que
interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesin. Para la funcin
reguladora de generacin de recursos, es necesario recoger informacin
sobre la demanda del servicio que se va a poner a disposicin del cliente.
En nuestro caso sera clientes para los cursos de titulacin. En base a
esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que
no se proyecta a largo plazo.

GERENCIA
Poltica

Inteligencia
Generacin Gestin de
de recursos Prcticas

Finanzas

Cohesin

Finanzas Sel. Eval. De

Transfer. personal
De Bienes
Gestin de
Practicas
Serv. Biblio..

Figura N 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesin y de Desarrollo

En cuanto a las finanzas, la negociacin se realiza con la administracin

central, para conseguir los presupuestos necesarios para las actividades
primarias de la organizacin. La funcin gestin de prcticas, tambin
debera interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de
prcticas necesarias.
La comunicacin entre la gerencia de desarrollo con la de cohesin deben
estar bien integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la
Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de Departamento, estos

152
 rganos estn bien integrados, cuando el equipo previamente a
concordado en sus lineamientos.
En cuanto a la poltica que debe ser dada por el mximo rgano de
gobierno como es el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a travs
de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su proyeccin e
implementacin.

o Modelamiento con el MSV

Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo
del Sistema Viable, el cual nos permitir, tener una visin sistmica de la
estructura organizacional y as evaluarla.
En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto
con su entorno y su gestin. Tenemos tres actividades primarias
establecidas:
o Formacin Profesional
Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los
servicios de la facultad para formarse profesionalmente en las
especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jvenes
egresados de colegios de nuestra regin. Una vez dentro del sistema
son formados a travs de las clases tanto tericas como prcticas
(prcticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestin es
realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de
Departamento.
Podemos comentar, que la gestin de las coordinaciones de carrera
no est consolidada, debido a que muchas de las funciones
asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento.
Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y as darles
la autonoma necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la
organizacin sea viable.

Departamento
Acadmico

CC

Carrera 1

153

CC
 Figura N 8.9 Implementacin de la tarea primaria de formacin profesional

o Investigacin
Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los
proyectos de investigacin emprendidos no estn definidos dentro de
alguna clasificacin. Por lo que se debe plantear y organizar las
lneas de investigacin en reas relacionadas a la aplicacin de las
especialidades impartidas. En cuanto a la implementacin de la
tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente,
voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su
cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin
son financiados con el monto asignado por este rubro a los docentes
nombrados, que realizan esta actividad. Para investigaciones de
trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar
mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La
gestin de la investigacin esta a cargo del instituto de investigacin
de la facultad, cuya funcin es slo de trmite de los proyectos.
o Proyeccin Social.
Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra
sociedad en la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin
que ayuden a aliviar los problemas que presentan. El entorno
relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones
de nuestra regin. La implementacin de la tarea se realiza a travs
de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela de un
docente asesor. La gestin esta a cargo de la Coordinacin de

154
 Proyeccin Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin
de los proyectos desde su inscripcin hasta su culminacin y emisin
de su certificado correspondiente.
El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la
informacin de desempeo y de sincronizacin de trabajo entre las tareas
primarias no esta claramente establecida. De alguna manera, el decanato
se encarga de recoger la informacin de desempeo de las tareas
primarias. Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la
sincronizacin de trabajo entre las actividades primarias.
El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin,
esta a cargo del decanato, que debe velar por el funcionamiento interno,
manejando las tres lneas de mando, la negociacin de recursos, de
intervencin corporativa y de responsabilidad. El canal de negociacin de
recursos funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las
diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en otros
periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin tiene deficiencias,
ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con
la institucin. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar
la identidad de la organizacin.
Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar
la informacin recibida de las tareas primarias de acuerdo a las
necesidades de la gestin, creemos que tambin debe de ser mas fluida,
ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor
operativa.
El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la
tarea de formacin profesional, mas no a las otras dos tareas primarias.
Generalmente se suele usar las encuestas a estudiantes sobre el
desempeo de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos
para esta tarea y las otras.

Consejo de Facultad

Consejo de Facultad
ANR
Decanatura
Adm. Central
155 Otras Fac.
Decanatura
Competencia Informes de
actuacin
 Figura N 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad

El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el

Consejo de Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en
forma espordica.
El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la
organizacin, genera las polticas o rumbos a seguir en la organizacin,
trabaja estrechamente con los sistemas tres y cuatro, balanceando su
funcionamiento. Esta funcin lo desempea el Consejo de Facultad.

2.2

156
 1. Que expresa la identidad de una organizacin?
2. Cmo se determina? Explique con un ejemplo, como por ejemplo de su
centro de trabajo.

En esta ltima unidad se ha abordado la metodologa VIPLAN, que nos ayuda

a aplicar el MSV en el diagnstico y diseo de organizaciones. Tambin se
pudo ver un caso de aplicacin, que ilustra el aporte de esta metodologa.

Andrade, Hugo; Dyner, Isaac; Otros. (2001)Pensamiento Sistmico: Diversidad

en Bsqueda de Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander.
Bucaramanga Colombia.
Direcciones en internet
Espejo, Ral. The Viable System Model and Briefing About Organisational
Structure. SYNCHO Limited. Site: www.syncho.com.

157
 Autoevaluacin formativa

Tome un caso de una organizacin que conozca, y con ayuda de la metodologa VIPLAN,
aplique e MSV. El trabajo lo debe presentar en una monografa con las cinco fases.

158