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ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO

PAULO

PECE PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA


ESCOLA POLITCNICA

Eduardo Batista Silva

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA
INCORPORADORA

Monografia apresentada Escola


Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno da
certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo
de Edifcios.

So Paulo
Novembro de 2003
ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE DE SO
PAULO

PECE - PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA DA


ESCOLA POLITCNICA

Eduardo Batista Silva

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO SOB A TICA DA EMPRESA
INCORPORADORA

Monografia apresentada Escola


Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno da
certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo
de Edifcios.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso

So Paulo
Novembro de 2003
FICHA CATALOGRFICA

Silva, Eduardo Batista


Planejamento e controle da produo sob a tica da empresa
incorporadora. So Paulo, 2003.
161 p.

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade


de So Paulo para obteno da certificao em MBA TGP
Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios.

1
Chegar ao fim um privilgio para

quem tem coragem de comear e

persistncia para no desistir

O Autor.
AGRADECIMENTOS
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

RESUMO

ABSTRACT

SUMRIO

1. INTRODUO.....................................................................................01

1.1 Justificativa..........................................................................................01

1.2 Objetivo...............................................................................................07

1.3 Metodologia.........................................................................................08

1.4 Estrutura do Trabalho..........................................................................10

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DE

EMPREENDIMENTOS

2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao........12

2.2 Funo Produo................................................................................14

2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao.....................16

2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao.................16

2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que envolve

fluxos.........................................................................................................20
2.3.3 Produo tratada como o preenchimento das necessidades do

consumidor................................................................................................21

2.3.4 Integrao dos trs conceitos de produo Modelo TFV

(transformao, fluxo e valor)....................................................................22

2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras..................24

2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo..............................26

2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo........................................28

2.6 Conceitos de Planejamento e Controle...............................................30

2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle.......................................33

2.7 Processos e Etapas do Planejamento.................................................34

2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a

Terceiros, Tcnicas e Ferramentas...........................................................47

2.8.1 Processos Iniciais e Preparatrios para Contratao da Empresa

Construtora ...............................................................................................49

2.8.1.1 Definio do Escopo......................................................................49

2.8.1.2 Estimativa do Prazo.......................................................................50

2.8.1.3 Estimativa dos Custos...................................................................52

2.8.1.4 Riscos............................................................................................59

2.8.1.5 Contratao da construtora...........................................................62

2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora......67

2.8.2.1 Organizao..................................................................................67

2.8.2.2 Comunicao.................................................................................69

2.8.2.3 Programao Fsica......................................................................71


2.8.2.4 Oramentao...............................................................................81

2.8.2.5 Qualidade......................................................................................85

2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso....................87

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Metodologia da pesquisa.....................................................................91

3.2 Estudo de Caso...................................................................................98

3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas..........98

3.2.2. Resultado das entrevistas e dados coletados...............................100

4. CONCLUSES...................................................................................140

4.1 Consideraes finais.........................................................................148

ANEXOS.................................................................................................152

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................160
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte:

Black (1996) apud MARQUES (2000) ...................................................07

Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input

transformao output - SLACK et al. (1997) ......................................17

Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma seqncia de atividades de

converso KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) - ...............................19

Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA,

1992 apud SILVA, 2000) .......................................................................20

Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo

KOSKELA (2000) - ...................................................................................22

Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de

desempenho Fonte: SLACK et al. (1997) - ...........................................29

Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte:

PMBOK GUIDE (2000) - ...........................................................................33

Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000) - .....36

Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento

Fonte: PLONSK (1996) apud MARQUES (2000) - ...................................41

Figura 2.7.3 - Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor.......43

Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor..43

Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhamento do processo de

estimativa de custos e desempenho da obra, pelo autor .........................59


Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000)

apud FERREIRA (2001) ...........................................................................76

Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional

versus operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001) ..............83

Figura 2.8.2.4.2. Comportamento do oramento de custo da obra diante

do planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA

(2001)........................................................................................................84

Figura 3.2.1. Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.......99


LISTA DE TABELAS

Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000).............24

Tabela 2.8.1.3 Sugesto de tabela para acompanhamento do processo

de estimativa de custos, pelo autor ..........................................................58

Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e

Benefcios na aplicao do Planejamento Operacional na Construo

Civil, FERREIRA (2001) ...........................................................................75


LISTA DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

CPM (Critical Path Method) Tcnica ou mtodo do caminho crtico

EAP Estrutura Analtica de Partio do Projeto

ED Eficincia de Desempenho do Planejamento em porcentagem

MRP I (Materials Requirement Planning) Planejamento dos Requisitos

de Materiais

MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planejamento dos Recursos

de Manufatura

MS-PROJECT Software de Planejamento e Projetos da Microsoft

PDCA Ciclo que mostra a seqncia a seguir em qualquer processo

industrial (plan, do, check e action)

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Tcnicas de

avaliao e reviso de programas

PMI Project Management Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

WBS - work break-down structure


RESUMO

No atual cenrio do mercado imobilirio, onde os ganhos decorrentes da

atividade imobiliria e gesto financeira no so mais sozinhos os mais

importantes, aliados ao amadurecimento do mercado consumidor,

principalmente no que tange a qualidade e prazo de entrega, verificamos

a necessidade de uma maior atuao das empresas incorporadoras nas

atividades de planejamento e controle de seus empreendimentos.

Neste sentido, e associado ao fato da empresa incorporadora necessitar

de outras organizaes para produzir suas obras, desenvolvemos este

trabalho com o objetivo de estudarmos as tcnicas e ferramentas

disponveis e aplicveis especificamente ao processo de planejamento e

controle de execuo de obras confiadas a terceiros.

As diretrizes apontadas baseiam-se numa reviso bibliogrfica sobre o

tema, nas experincias de outros setores empresariais e nos estudos de

casos realizados em algumas empresas incorporadoras. Identificou-se

que nestas empresas vm sendo aplicadas algumas aes no sentido de

melhorar a eficincia de seus processos de planejamento e controle de

obras. Entretanto, devido falta de entendimento por parte das empresas

incorporadoras de sua funo produo constatamos que estas carecem


ainda de uma coordenao sistmica, de forma a vir potencializar no

futuro uma vantagem competitiva.

ABSTRACT
1

1. INTRODUO

1.1 Justificativa

Nesta poca, diante de um cenrio macroeconmico instvel, muitos

investidores tm buscado e buscaro, como alternativa de investimento, o

mercado imobilirio, o qual considerado por muitos um investimento

slido e de baixo risco.

Muitos destes investidores e incorporadores, algumas vezes, acabam por

ter dificuldades na realizao desses empreendimentos. Estas

dificuldades vo desde a no obteno do lucro ou rentabilidade esperada

no negcio, at a falta de concluso destes empreendimentos. Em muitos

casos essas empresas e investidores acabam por comprometer, de forma

irreversvel, seu patrimnio e de seus scios, causando-lhes alm do

transtorno econmico-financeiro, empresarial e pessoal, prejuzos

sociedade como um todo e ao setor, principalmente quando no se

consegue entregar os imveis prometidos no prazo contratado ou eles

so entregues sem a qualidade esperada pelo consumidor final,

adquirente do imvel.

Estas dificuldades podem ocorrer por diversos motivos, tais como:


2

falhas na gerncia de integrao de empreendimento;

falhas na gerncia do escopo do empreendimento;

falhas no gerenciamento do tempo de durao do empreendimento;

falhas na gerncia do custo do empreendimento;

falhas na gerncia da qualidade do empreendimento;

falhas na gerncia dos recursos humanos envolvidos no

empreendimento;

falhas na gerncia de comunicaes do empreendimento;

falhas na gerncia dos riscos do empreendimento;

falhas na gerncia das aquisies do empreendimento.

As causas relacionadas aos problemas supra citados so vrias, e

envolvem diversas funes e setores da empresa responsvel pelo

empreendimento. Este trabalho abordar aquelas relacionadas com a

funo produo, e em particular pelas dificuldades relacionadas com

atividade de natureza de planejamento e controle que so conduzidas

pela funo produo.

SLACK et al. (1997) definem a funo produo como a reunio de

recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer

organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de

bem e/ou servio...


3

Considerando que grande nmero de empresas responsveis pelos

empreendimentos atuam no mercado imobilirio enquanto incorporadoras,

e face aos inmeros problemas possivelmente decorrentes de falhas no

planejamento e controle da produo dos mesmos, foi decidido estudar

neste trabalho esse tipo de empreendedores da iniciativa privada. No

entanto, os conceitos, tcnicas e ferramentas podem ser tambm

utilizados por empreendedores pblicos.

A incorporadora, ao confiar a elaborao do projeto a empresas

especializadas de arquitetura e engenharia, e a execuo da obra a uma

empresa construtora, aliado ao fato do incorporador muitas vezes no ter

como origem a construo civil, tendo portanto, baixo conhecimento sobre

o setor, passa a despreocupar-se com a produo que confiou a

terceiros.

Analisando a definio de SLACK et al. (1997) vimos que essencialmente

a empresa incorporadora quem produz o empreendimento, mesmo

embora ela confie a elaborao de projetos e a execuo das obras a

outras organizaes. Portanto, sua funo produo deve se ocupar da

gesto ou administrao da produo, quando interage com outras

funes da empresa, tais como desenvolvimento de produtos, finanas,

marketing / vendas, contrataes, etc.


4

Podemos entender tambm que para produzir corretamente um

empreendimento, uma incorporadora deve gerenciar as atividades

envolvidas na produo, ou seja, organizar, estruturar, prover recursos e

dirigir de modo a satisfazer as demandas dos consumidores, utilizando

tambm para isto tcnicas e ferramentas para planejamento e controle.

So diversas as naturezas das atividades de planejamento e controle da

produo de empreendimentos, relacionadas aos diferentes processos

desenvolvidos pela incorporadora, assim identificada:

planejamento e controle do conjunto de empreendimentos, ou seja, da

capacidade agregada da produo da incorporadora para atender a

todos os seus empreendimentos em andamento;

planejamento e controle global de cada empreendimento;

planejamento e controle de projetos, incluindo a concepo completa

da soluo, desde os estudos de viabilidade e elaborao de

programas de necessidades;

planejamento e controle da execuo de obras confiada a terceiros;

planejamento e controle do recebimento de obras;

planejamento e controle da comercializao das unidades;

planejamento e controle das atividades de assistncia tcnica;


5

planejamento e controle da cadeia de fornecedores, sobretudo de

projeto e execuo;

planejamento e controle da qualidade do empreendimento;

planejamento e controle da medida de satisfao dos clientes.

Conforme pesquisa realizada nos Estados Unidos foi montado um grfico

de causa-efeito com as possveis causas identificadas para falhas em

empreendimentos, conforme mostra a figura 1.1.1.

Figura 1.1.1 - Causas possveis de falhas em empreendimentos - Fonte: Black


(1996) apud MARQUES (2000)
6

Segundo esta mesma pesquisa, o planejamento considerado o

processo chave para uma melhor gesto dos empreendimentos.

Um outro objeto de destaque a importncia dada participao do

proprietrio no gerenciamento de seus empreendimentos. CLELAND

(1994) enfatiza esta importncia quando diz que o gerenciamento bem

sucedido de um empreendimento depende do comprometimento do

proprietrio no uso da teoria e prtica para desenhar e operar sistemas

que permitem gerenciar o empreendimento de maneira pr-ativa.

Esta afirmativa vem ratificar a importncia da participao da empresa

incorporadora no planejamento e controle da produo devido ao fato do

incorporador figurar como proprietrio do empreendimento.

OLIVEIRA (1999) afirma que o propsito do planejamento pode ser

definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar

implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos

empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro de modo mais

rpido, coerente, eficiente a eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se

afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a

incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar


7

o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios

estabelecidos para a empresa.

LIMA JUNIOR (1999) relata que empresas com sistemas de planejamento

e controle da produo ativos, de largo espectro e confiveis, se permitem

tomar decises mais arrojadas, no conceito de aceitar menores margens

de resultado em benefcio de ganhos de escala na produo.

Finalmente, segundo NBR 5670 (1977), o empreendimento de engenharia

ou de construo civil o conjunto de obras, instalaes e operaes com

a finalidade de produzir bens, de proporcionar meios e/ou facilidades ao

desenvolvimento e ao bem estar social.

Portanto, planejaremos e controlaremos a produo do empreendimento,

tratado como um conjunto de obras, consolidando-os como fator

determinante no sucesso do incorporador.

1.2 Objetivo

Dentro deste contexto, priorizando o uso do conhecimento adquirido no

curso MBA Tecnologia e Gesto na Produo de Edifcios e em virtude

das limitaes de tempo, o foco da pesquisa limita este trabalho a discutir


8

especificamente a importncia do planejamento e controle da produo

somente no processo de Planejamento e Controle da Execuo de Obras

Confiada a Terceiros. Este processo foi escolhido por demandar o maior

montante de recursos financeiros, recursos humanos e principalmente por

ser estrategicamente um dos mais importantes, pois cuida diretamente da

produo dos bens ofertados pela empresa incorporadora.

Este processo ser identificado visando uma integrao funcional e

operacional dentro da empresa incorporadora e entre os agentes externos

envolvidos no processo de produo (construtores, arquitetos, projetistas,

fornecedores, investidores e outros).

1.3 Metodologia

A metodologia da pesquisa constou de trs etapas principais:

levantamento e reviso bibliogrfica; pesquisa de campo; identificao

das aes para elaborao de um modelo de gesto e controle da

produo para empresas incorporadoras, cobrindo o processo

anteriormente definido, execuo de obras confiadas a terceiros.

A primeira etapa constitui-se em uma pesquisa e uma reviso

bibliogrfica, fornecendo elementos que serviro como base conceitual e


9

instrumental para as etapas seguintes. Os temas abordados nesta

pesquisa foram: gesto / administrao da produo, planejamento,

planejamento e controle da produo, incorporao imobiliria. Essa

pesquisa bibliogrfica cobriu livros, teses, dissertaes, sites e artigos de

revistas do segmento. O objetivo foi conseguir respaldo intelectual que

abordassem o tema de forma clara e conclusiva.

A segunda etapa constitui-se de uma pesquisa de campo dentro de

empresas que tm como atividade a incorporao de edifcios.

As empresas selecionadas tm perfis semelhantes, com uma postura

inovadora e pr-ativa frente nova realidade do mercado cada vez mais

exigente, proporcionando uma viso realista das prticas existentes no

setor.

A coleta de dados se deu atravs de entrevistas, questionrios semi-

abertos (Anexo 1), observaes diretas feitas nas empresas e anlise de

documentos.

AVENIR (1989) apud ZEGARRA (2000) afirma que o estudo de caso um

mtodo de pesquisa no campo das cincias sociais que pode ter como

objetivo: descobrir novos problemas; sugerir hipteses de soluo;

entender um fenmeno ou verificar hipteses previamente estabelecidas.


10

Os estudos de casos realizados neste trabalho, tiveram carter

exploratrio; a idia principal nesta etapa foi de compreender as

estratgias de planejamento e controle da produo adotada pelas

empresas, assim como entender as aes que ocorrem dentro da

empresa incorporadora e sua relao entre todos agentes envolvidos no

planejamento e controle da execuo de obras confiadas a terceiros, em

empreendimentos imobilirios.

A terceira etapa consiste no entendimento do fluxo de aes e tomada de

decises dentro da empresa incorporadora no processo de planejamento

e controle em estudo. Aps, feita a anlise dos dados coletados,

identificando-se as principais virtudes e seus potenciais problemas. E,

finalmente, sugerimos aes para maximizar a eficincia desses

processos nas empresas incorporadoras.

1.4 Estrutura do Trabalho

O trabalho est estruturado em quatro captulos, mais um anexo e as

referncias bibliogrficas.

No primeiro captulo so apresentados s justificativas para a escolha do

tema da pesquisa, sua delimitao, e os objetivos que se pretende

alcanar com o trabalho.


11

O segundo captulo discute a importncia do planejamento e controle da

produo na estratgia da empresa, inserindo os principais conceitos

relacionados ao tema; d especial ateno ao processo planejamento e

controle da execuo de obras confiada a terceiros. Levanta, ainda, a

sua importncia na empresa incorporadora e prope um questionrio para

as empresas que serviro de estudo de caso. Esse captulo serve

fundamentalmente como embasamento conceitual para o

desenvolvimento das aes de planejamento e controle da produo

propostos no quarto captulo.

No terceiro captulo, empresas estudadas so brevemente descritas e

apresentam-se os dados nelas coletados, analisando-os e ressaltando as

principais aes no ambiente operacional para planejamento e controle da

produo.

Por ltimo, no quarto captulo, apresentamos as principais concluses do

trabalho, propondo aes no ambiente operacional para melhoria do

planejamento e controle da produo das empresas incorporadoras.


12

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DE

EMPREENDIMENTOS

O propsito neste captulo revisar a literatura sobre planejamento e

controle da produo, destacando seus principais conceitos,

relacionando-os com a execuo de empreendimentos imobilirios,

procurando identificar pontos em comum quanto a:

Teoria Clssica da administrao;

Funo Produo;

Produo na organizao (modelo de transformao);

Responsabilidade da administrao da produo;

Papel estratgico e objetivo da produo;

Conceitos de planejamento e controle;

Processos de planejamento;

Tambm, prope e revisa tcnicas e ferramentas para planejamento e

controle da execuo e qualidade de obras confiadas a terceiros. Por

ltimo apresenta o questionrio elaborado para as entrevistas dos

estudos de caso.
13

2.1 Teoria Clssica da administrao: elementos da administrao

Henri Fayol (1841-1925), doutrinador e autor pioneiro de livros sobre

administrao de empresas, estabeleceu ao longo de sua carreira, entre

outros conceitos, o que chamou de elementos da administrao, que

foram definidos da seguinte forma:

1. Previso: significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; ,

desde logo, agir;

2. Organizao: dotar uma empresa de tudo que til a seu

funcionamento: matrias-primas, utenslios, capital e pessoal;

3. Comando: constitudo o corpo social, ou seja, equipe de trabalho apta

para executar todas as operaes que a empresa comporta, preciso

faz-lo funcionar: eis a misso do comando;

4. Coordenao: estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma

empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso;

5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre de acordo com o

programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos.

At hoje tais conceitos encontram-se vlidos, embora tenham sofrido

melhorias e tenham sido complementados por outros, das escolas de

administrao que se seguiram ao longo desse sculo.


14

Neste trabalho, trataremos apenas das atividades gerenciais dos

elementos previso, ou seja planejamento, e controle do processo de

execuo de obras confiadas terceiros. Estas atividades estaro sendo

tratadas nos nveis hierquicos da incorporadora compreendidos entre os

scios diretores da empresa e seus coordenadores de obras.

Prosseguimos tratando da funo produo, que abordar sua relevncia

dentro da empresa incorporadora.

2.2 Funo Produo

O reconhecimento da importncia da produo dentro da empresa, pode

mudar toda filosofia de gesto de uma empresa incorporadora. Segundo

SLACK et al. (1997), a funo produo central para a organizao

porque ela quem produz bens e servios demandados por seus

consumidores, e portanto, podemos dizer que a razo de sua

existncia.

A funo produo dentro da empresa incorporadora trata de analisar

junto ao mercado consumidor de imveis as necessidades por ele

demandado, buscando-se a partir da, oportunidades de negcios viveis

do ponto de vista empresarial. Depois de conseguido isto, ela ir

organizar, planejar e coordenar a execuo dos bens ofertados,


15

promovendo e dirigindo todas as etapas de seu processo produtivo,

desde sua concepo, execuo de projetos, execuo de obras, entrega

do produto ao consumidor e assistncia tcnica do empreendimento. A

incorporadora normalmente confia a terceiros grande parte dessas

etapas, em especial a da execuo de obras, que estudamos nesse

trabalho.

SLACK et al. (1997), tambm cita outros trs papis importantes para a

funo produo:

como apoio para a estratgia empresarial, desenvolvendo objetivos e

polticas apropriadas aos recursos que administra;

como implementadora da estratgia empresarial, fazendo com que a

estratgia acontea, transformando decises estratgicas em

realidade operacional;

como impulsionadora da estratgia empresarial, fornecendo meios

para vantagem competitiva.

No contexto das empresas incorporadoras, podemos traduzir estes papis

importantes em:
16

como apoio para estratgia empresarial, na medida em que criam

condies para um melhor desempenho dos recursos envolvidos no

curso da produo dos empreendimentos, fazendo com que eles fluam

de forma transparente e objetiva, vista de todos agentes envolvidos;

como implementadora da estratgia empresarial, quando se obtm

sucesso na realizao dos custos e prazos propostos na viabilidade do

empreendimento;

como impulsionadora da estratgia empresarial, quando consegue

oferecer aos seus consumidores uma qualidade superior e/ou preos

inferiores aos praticados no mercado, sem comprometer seu resultado

e rentabilidade almejada.

2.3 Produo na Organizao Modelo de Transformao

A anlise histrica da evoluo dos conceitos de produo, divide em trs

maiores vises a respeito do tema:

2.3.1 Produo tratada como um processo de transformao

Quando analisamos a produo de um bem, verificamos a existncia de

um processo de transformao. Segundo SLACK et al. (1997) a produo


17

envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo

ou para ser transformado em outputs de bens e servios.

Figura 2.3.1.1 Qualquer produo envolve os processos input transformao


output - SLACK et al. (1997)

Neste conceito, o gerenciamento da produo busca decompor o produto

final (output) em insumos, recursos e atividades elementares, objetivando-

se conseguir o menor custo possvel para cada um deles.

Nesta tica, e tendo como output o empreendimento pronto, temos entre

outros como inputs no processo de execuo de obras de um

empreendimento:
18

estudos preliminares e anteprojetos;

projetos legais;

projeto do produto e do processo (ou para a produo);

memoriais descritivos e especificaes;

normas e regulamentaes;

recursos financeiros;

recursos materiais;

recursos humanos;

recursos em instalaes e equipamentos;

cronograma de atividades;

estimativa de custos e oramento.

No contexto da construo civil, KOSKELA (1992) apud SILVA (2000),

afirma que tradicionalmente a produo vista como uma seqncia de

atividades de converso. Neste modelo, as empresas que o adotam,

tentam melhorar seu desempenho atravs da melhoria de cada

subprocesso (atividades de converso).


19

Figura 2.3.1.2 A produo vista como uma sequncia de atividades de converso


KOSKELA (1992) apud SILVA (2000)

Porm, segundo SILVA (2000), este modelo possui duas falhas principais:

1. ele desconsidera a existncia de fluxos fsicos entre as atividades de

cada subprocesso, ou seja, a existncia de atividades que no

agregam valor por si mesmas, tais como: espera, armazenagem,

movimentao e inspeo.

2. a melhoria em cada subprocesso no leva em conta os impactos que

ele vai causar nos demais subprocessos. Portanto, ele carece de uma

viso sistmica, integradora, que objetive reduzir o custo total do

produto final e gerar valor para o cliente final.


20

2.3.2 Produo tratada como um processo de transformao que

envolve fluxos

KOSKELA (1992) apud SILVA (2000) reconceitua a produo, definindo-a

como um fluxo de material ou informao a partir da matria-prima at o

produto final. Nesse fluxo, o material processado (convertido),

inspecionado, est em movimento ou espera. Tais atividades so

inerentes e diferentes. O processamento representa o aspecto de

converso da produo; a inspeo, movimentao e espera representam

o aspecto de fluxo da produo.

Figura 2.3.2 A produo segundo um processo de fluxo (KOSKELA, 1992 apud


SILVA, 2000) fred. Pg. 33.

Tendo como base o modelo proposto por KOSKELA (1992) apud SILVA

(2000), cabe a empresa incorporadora, conseguir entre outros:

enxergar sua produo de forma sistmica;


21

dividir sua produo em subprocessos gerenciveis;

definir a estratgia de produo;

planejar o prazo timo de execuo de cada subprocesso;

criar mecanismos objetivos de checagem ao longo do ciclo de

produo;

ter critrios previamente estabelecidos para aceitao do produto

durante a produo e no final de seu ciclo.

Cabe tambm mencionarmos que, aproveitando o raciocnio de

KOSKELA (1992) apud SILVA (2000), a empresa incorporadora pode

implementar a melhoria do processo construtivo de empreendimentos

com a aplicao do conceito do lean production, produo enxuta, na

construo civil chamada de lean construction, construo enxuta, que

busca melhorar a eficincia de cada subprocesso construtivo, como por

exemplo: momento de sua execuo, aspectos logsticos, aspectos de

qualidade, segurana, etc.

2.3.3 - Produo tratada como o preenchimento das necessidades do

consumidor

KOSKELA (2000) explica que o gerenciamento da produo tambm

deve estar focado em buscar solues de projeto de forma a traduzir as

necessidades do consumidor.
22

Sob a tica da empresa incorporadora, se faz ento necessria busca

do conhecimento junto ao seu mercado consumidor, das necessidades e

do que ele entende que agrega valor ao produto final, em nosso caso, a

obra.

Figura 2.3.3 Princpios relativos ao conceito de agregar valor a produo


KOSKELA (2000)

2.3.4. Integrao do trs conceitos de produo Modelo TFV

(transformao, fluxo e valor)

KOSKELA (2000) explica que os trs conceitos citados acima no so

alternativos, no competem entre si, e, sim, so complementares, onde

cada um foca determinado aspecto da produo.


23

Neste modelo entendemos que a produo deve ser projetada, planejada

e controlada aplicando-se os trs conceitos citados anteriormente,

conforme mostra tabela abaixo.

Viso da Viso do valor da


Viso do fluxo
transformao produo
Como um processo
Como um fluxo de
onde o valor para o
Como a transformao materiais, composto
Conceituao da consumidor criado
de "inputs" em de transformao,
produo com base no
"outputs" inspeo, transporte e
atendimento de suas
espera
necessidades
Eliminao de perda
Eliminao das de valores (valor
Principais Realizar a produo
atividades que no alcanado em relao
princpios de forma eficiente
agregam valor ao melhor valor
possvel)
Mtodo de pesquisa
Fluxo contnuo, de mercado, onde se
Mtodos e
mtodo de puxar a busca o conhecimento
prticas WBS, MRP, EAP
produo, melhoria da qualidade sob o
(exemplos)
contnua ponto de vista do
consumidor
Preocupar-se em
Preocupar-se em
encontrar as
Contribuio Preocupar-se com o minimizar as
necessidades do
prtica que precisa ser feito atividades
consumidor da melhor
desnecessrias
maneira possvel
Sugesto desse
Gerenciamento de
trabalho de nome Gerenciamento de Gerenciamento de
valores para o
para aplicao atividades ou tarefas fluxos
consumidor
destes conceitos
24

Tabela 2.3.4 Integrao TFV na produo KOSKELA (2000)

2.3.5 Agentes envolvidos no processo de produo de obras

Tendo em vista que alguns inputs, necessrios para o processo de

transformao que ocorre na execuo de obras, esto sob a

responsabilidade de outras organizaes, cabe empresa incorporadora

ter capacidade de planejar, gerir e controlar todas as atividades a elas

delegadas. O primeiro passo para isso, e para o alcance dos objetivos

especficos principais do empreendimento, quanto qualidade, custo e

prazo de execuo entre outros, a definio das obrigaes e

responsabilidades dos agentes envolvidos.

OSSOLA; TREVES (1996) apud MELHADO (2001) citam algumas das

obrigaes dos agentes principais do empreendimento, que tm influncia

direta no processo de execuo da obra:

Empreendedor ou Incorporador: capacidade de expressar

claramente e completamente os objetivos a serem atingidos;

capacidade de identificar restries; capacidade de formular diretrizes

e parmetros de controle;
25

Projetista: capacidade de traduzir os objetivos e restries em

alternativas de solues funcionais e tecnolgicas com desempenho

equivalente; capacidade de selecionar a alternativa que demanda o

mnimo de recursos; capacidade de traduzir as opes de projeto em

nveis de desempenho esperados para produto final;

Construtor: capacidade de construir o produto sem afetar o nvel de

qualidade projetado.

Notadamente, fica faltando dentro das obrigaes atribudas ao agente

Empreendedor ou Incorporador a capacidade de planejar. Podemos

tambm elencar outros agentes muito importantes no processo de

execuo de obras:

Agente Financeiro: capacidade de promover financiamentos

produo que viabilizem economicamente empreendimentos

imobilirios;

Agentes pblicos: capacidade de regulamentar, criando

procedimentos condizentes com a realidade do setor; capacidade de

operacionalizao de suas obrigaes fiscalizatrias de forma

eficiente.
26

2.4 Responsabilidade da Administrao da Produo

Um elemento essencial que a empresa incorporadora deve considerar

para bem gerir a execuo de suas obras confiadas a terceiros a

definio exata da sua responsabilidade dentro da empresa,

desenvolvendo atividades que se aplicam administrao em geral e da

produo em especfico. SLACK et al.(1997) citam algumas atividades

que julgam de classes gerais, ou seja, se aplicam a todos os tipos de

produo:

entender os objetivos estratgicos da produo;

desenvolver uma estratgia de produo para organizao;

desenhar produtos, servios e processos de produo;

planejar e controlar a produo;

melhorar o desempenho da produo.

Ao adequarmos estas idias para o universo das empresas

incorporadoras, e no que se refere especificamente s aes afeitas ao

processo execuo de obras por terceiros, podemos dizer:

A empresa incorporadora entende os objetivos estratgicos da

produo quando consegue trat-la como pea fundamental para o

atendimento de objetivos estratgicos de longo prazo, que pode ser


27

por exemplo o reconhecimento por parte do mercado de sua

qualidade, flexibilidade e confiabilidade em seus prazos de entrega;

A empresa incorporadora desenvolve uma estratgia para produo

quando consegue interagir no dia a dia com a execuo de seus

empreendimentos, dentro de diretrizes e princpios gerais que atingem

seus objetivos competitivos de longo prazo, conduzindo s

necessidades de seus consumidores;

A empresa incorporadora tem capacidade de desenhar produtos,

servios e processo de produo quando consegue

concomitantemente desenvolver e propor aos agentes envolvidos,

pacotes de servios de fcil gerenciamento, criando parmetros para o

acompanhamento de todas atividades produtivas envolvidas na

execuo da obra.

A empresa incorporadora planeja e controla a execuo da obra

quando consegue criar ferramentas eficientes e capaz mobilizar

todos agentes nela envolvidos (essencialmente projetistas e

construtor), tirando deles seu melhor desempenho e

conseqentemente, atinge os seus objetivos previstos; mais, quando

consegue fazer com que a empresa que contrata para a execuo de


28

sua obra consiga esses mesmos objetivos de seus fornecedores,

como sub-empreiteiros, por exemplo;

A empresa incorporadora melhora o desempenho de sua produo

quando consegue surpreender seus consumidores, superando suas

expectativas quanto qualidade dos produtos ofertados.

2.5 Papel Estratgico e Objetivos da Produo

SLACK et al. (1997) definem estratgia da produo como padro global

de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da

produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de

negcios da organizao.

A definio de SLACK et al. (1997) mostra que a empresa incorporadora

deve ter bem definidos quais sero seus planos e polticas a serem

seguidos. Outro fator importante a elaborao de objetivos de

desempenho. Nesse sentido, SLACK et al. (1997) enfatizam trs aspectos

importantes, e os ilustram atravs da Figura 2.4.1:

as necessidades especficas dos grupos consumidores da empresa;

as atividades dos concorrentes da empresa;

o estgio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto.


29

Figura 2.5.1 - Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho

Fonte: SLACK et al. (1997)

No contexto da empresa incorporadora verificamos:

a necessidade do conhecimento das necessidades de seu

consumidor, quanto por exemplo s especificaes de materiais,

acabamentos, uso e manuteno do imvel;


30

a necessidade tambm de estar alerta quanto s mudanas de

comportamento dos concorrentes, no que tange a inovaes

tecnolgicas, processos construtivos, tendncias de projeto,

problemas patolgicos entre outros;

a importncia de estar atualizada frente ao mercado quanto

tecnologia empregada em seus empreendimentos, estando atualizada

quanto ao estado da arte das tcnicas construtivas adotadas,

devendo sempre estar preocupada quanto s expectativas e novos

hbitos dos consumidores, diminuindo-se assim problemas de

comercializao e ps-ocupao, mas ponderando e calculando os

riscos de todas inovaes tecnolgicas aplicadas.

Sobretudo os dois ltimos desses aspectos tm influncia na etapa

especfica de execuo da obra, e devem servir de critrio para a seleo

da empresa por ela responsvel.

2.6 Conceitos de Planejamento e Controle

SLACK et al. (1997) definem que planejamento e controle da produo

como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos

recursos de produo, assegurando assim, a execuo do que foi

previsto. O mesmo autor tambm define planejamento como atividade que


31

garante que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e

servios como devido. Isto requer que os recursos estejam disponveis:

na quantidade adequada;

no momento adequado;

no nvel de qualidade adequado.

Planejamento, no sentido mais amplo, conceituado por ACKOFF (1981)

apud MARQUES (2000), como um processo de avaliao e tomada de

decises inter-relacionadas antes que haja alguma ao, em uma

situao na qual se acredite que ao menos que alguma coisa seja feita,

um estado desejado no futuro provavelmente no ocorrer; e se a ao

adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser

aumentada.

Segundo CLELAND (1994), planejamento uma viso do futuro e o

estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma

interao entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no

presente para atingir o futuro desejado.

LAUFER (1992) conceitua planejamento como um conjunto de

componentes, sendo: processos de tomada de deciso; processos de

integrao; processos de hierarquizao; processos de coleta de dados,


32

anlise e desenvolvimento de alternativas; desenvolvimento de

procedimentos; apresentaes em forma de planos; e implementao.

No contexto dos empreendimentos, segundo CLELAND (1994), o

planejamento o processo de tornar explcito os objetivos, metas e

estratgias necessrias para conduzir o empreendimento com sucesso

dentro do seu ciclo de vida, at que o produto ou servios entregue ocupe

o seu lugar na execuo das estratgias do proprietrio do

empreendimento.

KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) define planejamento de um

empreendimento como a determinao do que precisa ser feito, por quem

e quando.

O planejamento um processo contnuo e no linear que ocorre ao longo

do ciclo de vida dos empreendimentos (KERZNER, 1998; LAUFER, 1992;

PMBOK GUIDE, 2000), conforme ilustra a Figura 2.6:


33

Figura 2.6 - O planejamento ao longo do empreendimento Fonte: PMBOK GUIDE


(2000)

2.6.1 Diferenas entre Planejamento e Controle

Segundo SLACK et al. (1997), um plano a formalizao do que se

pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano

no garante que um evento v realmente acontecer. uma declarao de

inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas,

contudo, expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro.

Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre

acontecem como esperado. H muitas variveis e qualquer uma delas

pode contribuir para que um plano se torne no executvel.

Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os

planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode


34

significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-

la de volta aos trilhos. O controle faz os ajustes que permitem que a

operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as

suposies feitas pelo plano no se confirmem.

LIMA JUNIOR (1993) denomina que o sistema de planejamento a unio

de dois sistemas: programao e controle. Salienta que atualmente o

sistema de planejamento no uma tarefa messinica de predizer o

futuro, mas sim a coleta de informao para deciso, induzindo a matriz

do sistema de controle.

2.7 Processos e Etapas do Planejamento

O primeiro passo para o desenvolvimento de um empreendimento

imobilirio o conhecimento por parte da empresa incorporadora das

etapas e processos envolvidos em seu planejamento.

LIMA JUNIOR (1993) entende como processo de planejamento, a

sistemtica pela qual formulamos o conjunto de informaes e anlises,

suficientes para que as decises sobre o curso de uma determinada ao

possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial de qualidade

dominante, mas no universal, ser o da busca do melhor desempenho.


35

CLELAND (1994) divide o planejamento de empreendimentos em vinte e

um processos:

estabelecer a justificativa estratgica do projeto na organizao;

desenvolver os objetivos tcnicos do projeto;

desenvolver a estrutura analtica do empreendimento;

identificar e fazer provises sobre os pacotes de servios;

identificar os pacotes de servios a serem subcontratados;

desenvolver a programao mestra e dos pacotes de servios;

desenvolver a rede de precedncias;

identificar questes estratgicas que provavelmente acontecero;

estimar os custos do projeto;

fazer anlise de riscos;

desenvolver os oramentos de fontes e usos;

garantir a interface com os sistemas de controladoria da organizao;

escolher a estrutura organizacional;

fornecer o sistema de informaes;

avaliar a cultura organizacional;

desenvolver conceitos de controle, processos e tcnicas;

desenvolver a equipe do projeto;

integrar as ltimas filosofias, conceitos e tcnicas em gerenciamento

de projetos;
36

dimensionar as polticas administrativas, procedimentos e

metodologias;

planejar as auditorias do projeto;

identificar os interessados no projeto e planejar como gerenci-los.

O PMBOK GUIDE (2000) divide o planejamento de um empreendimento

como um conjunto de dezenove processos, classificados como processo

base e facilitadores, conforme ilustra a figura 2.7.1:

Figura 2.7.1 - Processos de planejamento Fonte: PMBOK (2000)


37

Percebemos, ento, que o planejamento no um processo linear e sim

um processo de com mltiplos nveis e etapas, caracterizadas por

interrupes programadas e no programadas. Portanto cabe empresa

incorporadora utilizar todos os processos de planejamento cabveis dentro

de cada etapa do empreendimento.

Abaixo, abordaremos as etapas do planejamento de empreendimentos.

De acordo com a Norma NBR 12722 (1992), a execuo do

empreendimento feita em vrias etapas, a saber:

fase de estudos preliminares (ou de planejamento);

de projetos;

de construo;

e de recebimento da edificao.

Cabe ressaltar que, segundo a mesma norma, na fase de planejamento,

devem constar, entre outros itens, a previso oramentria do

empreendimento e a programao das suas diversas fases atravs de

cronogramas.

Outro autor, MELHADO (1998), divide o planejamento do

empreendimento imobilirio em quatro etapas:


38

montagem, onde so realizados os estudos preliminares e o programa

do empreendimento;

desenvolvimento do projeto e escolha das empresas construtoras;

organizao e execuo dos servios, onde se destacam as fases de

preparao da execuo de obras e gesto da sua execuo (tcnica,

administrativa e financeira);

e por fim, entrega da obra e gesto do empreendimento (uso,

operao e manuteno).

Percebemos nesta diviso que, desde o incio, ou melhor, principalmente

no incio da primeira etapa, h necessidade de conhecimento tcnico por

parte da empresa incorporadora, quanto aos possveis processos de

produo envolvidos na construo do empreendimento em estudo. Vale

ressaltar que nessa etapa geralmente tomada a primeira grande

deciso, a compra do terreno.

Aprofundando a anlise da importncia desta fase, podemos afirmar que

o domnio das tcnicas e das ferramentas de planejamento e controle da

produo aliado ao conhecimento em engenharia, pode significar uma

vantagem competitiva importante em relao a outras empresas. Torna-se


39

visvel esta vantagem quando por exemplo a empresa consegue propor

ou interferir no cronograma de gastos do empreendimento, agindo na

mudana dos desembolsos financeiros, oriundos do custo de obras, que

por sua vez tm origem na tcnica construtiva adotada para estudo da

viabilidade econmica / financeira, tornando assim o empreendimento

mais lucrativo e/ou mais rentvel.

Na tica de LAUFER (1992) apud MARQUES (2000) o planejamento do

empreendimento de construo dividido nas seguintes etapas:

planejamento pr-incio;

planejamento conceitual;

planejamento pr-execuo;

planejamento detalhado da construo.

Nessa diviso, na viso do incorporador, o conhecimento da funo

produo torna-se fundamental e decisiva nas trs primeiras etapas. O

planejamento detalhado da construo, quarta etapa, normalmente

delegado empresa construtora contratada, cabendo empresa

incorporadora apenas controlar essa etapa de acordo com os parmetros

estabelecidos no planejamento pr-execuo.


40

Outro autor, CLELAND (1994), estabelece como primeira etapa do

planejamento de um empreendimento a montagem da justificativa do

empreendimento, denominada no PMBOK GUIDE (2000) de

planejamento do escopo do empreendimento. Nessa etapa so

desenvolvidos seus objetivos, descritos em nvel macro, o produto final e

os sub-produtos a serem entregues em cada fase do empreendimento,

alm do posicionamento do empreendimento na estratgia da

organizao

O PMBOK GUIDE (2000) coloca em uma segunda etapa os processos de

definio do escopo e das atividades do empreendimento, cujo contedo

o mesmo da etapa de montagem da estrutura analtica do

empreendimento, que vem a ser o desenvolvimento de uma estrutura

hierarquizada que organiza, define e mostra graficamente o produto a ser

entregue pelo empreendimento, e o trabalho que deve ser feito para

entregar este produto.

Tanto CLELAND (1994), quanto o PMBOK GUIDE (2000), consideram a

estrutura analtica como a base do desenvolvimento do planejamento do

empreendimento. Geralmente a estrutura analtica apresentada na

forma grfica, conforme ilustra a Figura 2.7.2.


41

Figura 2.7.2 - Modelo de estrutura analtica de um empreendimento Fonte:


PLONSK (1996) apud MARQUES (2000)

A partir da identificao dos pacotes de trabalho, segundo CLELAND

(1994), feita a definio dos que sero contratados e os que sero

realizados internamente, devendo ser feitos os preparativos para as

eventuais contrataes.

No PMBOK GUIDE (2000) essa etapa est contida nos processos de

planejamento de aquisies. Nela, so montadas as declaraes de

trabalho onde descrito o trabalho a ser executado em cada pacote de

servio identificado na estrutura analtica do empreendimento.

O PMBOK GUIDE (2000) restringe a montagem dessas declaraes de

trabalho aos pacotes de servio que sero contratados externamente

organizao proprietria do empreendimento.


42

No contexto das incorporadoras, esta declarao de trabalho tem

basicamente os mesmos elementos do memorial descritivo e do caderno

de especificaes que definem a edificao a ser construda e que

juntamente com os elementos grficos (desenhos e plantas) constitui o

projeto da edificao. Estes elementos so fornecidos s empresas

construtoras que iro participar do processo de concorrncia ou

contratao da execuo de obras do empreendimento.

At este ponto, os modelos de CLELAND (1994) e do PMBOK GUIDE

(2000) tratam a questo do o que fazer, ou o escopo do

empreendimento. As prximas etapas comeam a tratar o quando fazer.

Para resolver esta questo, teremos que desenvolver a programao

mestra das atividades assim como definir os pacotes de servios.

O PMBOK GUIDE (2000) considera os processos de desenvolvimento de

estimativas de prazo das atividades, sequenciao e desenvolvimento da

programao as estimativas de recursos fsicos a serem utilizados nos

pacotes de servios definidos pela estrutura analtica. As tcnicas usuais

nesta etapa de programao so as redes de precedncia e os grficos

de barras.
43

Figura 2.7.3 Exemplo simplificado de grfico de barras, pelo autor

A rede de precedncia, segundo o PMBOK (2000), uma representao

esquemtica das atividades do empreendimento e suas inter-relaes,

conforme ilustra a Figura 2.7.4.

Figura 2.7.4 - Exemplo simplificado de rede de precedncia, pelo autor

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), o PERT (Program Evaluation and

Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so tcnicas de

anlise matemticas que desenvolvem redes atravs de uma abordagem

probabilsticas e determinsticas, relacionando a durao de tempo de

cada atividade do empreendimento.


44

Utilizando para programao do empreendimento a rede de precedncia

podemos simular variaes nas duraes dos pacotes de servio

determinados na estrutura analtica e verificar qual ser o impacto no

prazo final do empreendimento como um todo, devido sua coneco

atravs da rede.

Na prtica, a utilizao do grfico de barras torna-se mais simples e de

fcil visualizao por tratar apenas do alocamento de atividades ao longo

do tempo; por outro lado no preciso quanto rede de precedncia,

principalmente quando da necessidade de simulaes e alteraes de

cronogramas.

A prxima etapa trata do processo de estimativa de custo e

Oramentao do empreendimento. Neste mesmo ponto CLELAND

(1994) apud MARQUES (2000) tambm destaca a importncia de uma

anlise de risco do empreendimento em relao aos parmetros de prazo,

custo e atendimento s especificaes. O PMBOK GUIDE (2000) destaca

as tcnicas mais comuns de estimativa de custo:

estimativa por uso de analogias com experincias similares;

estimativa por modelos parametrizados.


45

KERZNER (1998) apud MARQUES (2000) destaca os tipos de modelos

de estimativa de custo como:

anlise de regresso matemtica;

curvas de aprendizado;

modelos baseados em caractersticas fsicas do empreendimento.

Assim, segundo o mesmo autor, as estimativas de custo so divididas

conforme o grau de certeza e ordens de grandeza, estimativas

aproximadas e estimativas definitivas. Continua ainda o autor dizendo que

as estimativas por ordem de grandeza pressupem uma ordem de

grandeza de preciso de +/- 35%, as estimativas aproximadas +/- 15% e

as estimativas definitivas +/- 5%.

Observando esses dados apresentados por KERZNER (1998) apud

MARQUES (2000), verificamos a importncia do incorporador ter um

processo de estimativa de custo e oramentao da produo bem

estruturado e definido quanto origem dos dados, e critrios usados na

formao do custo do empreendimento. Talvez, a forma mais simples, por

exemplo, seria defini-los a partir da curva ABC de custos da obra.


46

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a oramentao tem como resultado

final o oramento distribudo na escala de tempo. Portanto a programao

das atividades do empreendimento precedente para este processo.

O prximo passo, e fundamental, o estudo do risco. O PMBOK GUIDE

(2000) coloca como parte do planejamento a identificao, quantificao e

desenvolvimento de respostas ao risco. KERZNER (1998) apud

MARQUES (2000) refora a necessidade de gerenciar riscos nos

empreendimentos de durao acima de um ano.

No contexto das empresas incorporadoras h necessidade do estudo dos

riscos principalmente quanto a:

aumento do custo da obra devido a fatores internos e externos;

atrasos de cronograma;

problemas de qualidade.

A anlise dos riscos auxilia tambm na criao e parametrizao de

limites de tolerncia a serem utilizados anteriormente s aes de

interveno e durante o controle da produo do empreendimento.

A prxima etapa no modelo de CLELAND (1994) a escolha da estrutura

organizacional segundo a qual o empreendimento funcionar. Para esse


47

mesmo autor, essa estrutura servir para organizar a equipe que

trabalhar no empreendimento, com definies de autoridade e

responsabilidade de todos agentes envolvidos.

Numa prxima etapa do planejamento, CLELAND (1994) refere-se

proviso de um sistema de informaes, que permite monitorar, avaliar e

controlar o uso dos recursos no empreendimento. Neste momento se

define a forma, formato e contedo das trocas de informaes

necessrias ao bom andamento do empreendimento.

Por ltimo trataremos da qualidade. O PMBOK GUIDE (2000) faz

referncia ao planejamento da qualidade do empreendimento, que

envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes ao

empreendimento e sua definio quanto a atender esse padro. Segundo

o PMBOK GUIDE (2000) os resultados obtidos com esse processo so:

plano da qualidade;

definies operacionais;

pontos de checagem.

2.8 Planejamento e Controle da Execuo de Obras Confiadas a

Terceiros, Tcnicas e Ferramentas


48

Dentro do objetivo proposto pelo trabalho, planejamento e controle da

execuo de obras confiada a terceiros, apresentaremos os seguintes

processos de planejamento e controle:

da definio do escopo;

da estimativa de prazo

da estimativa de custos;

dos riscos;

da contratao da empresa construtora;

da organizao

da comunicao;

da qualidade;

Para um entendimento melhor, dividiremos esses processos em duas

fases, a saber:

antes da contratao da empresa construtora, onde se daro os

processos iniciais e preparatrios para contratao, criando diretrizes

bsicas para execuo empreendimento. Esta etapa conter: definio

do escopo, estimativa de prazo, estimativa de custo, avaliao do risco

e contratao da construtora.
49

Aps a contratao da construtora, onde estudaremos as ferramentas

de planejamento e controle da produo, aplicada a programao das

atividades de execuo, oramentao, organizao, comunicao e

qualidade.

2.8.1 Processos Inicias e Preparatrios para Contratao da Empresa

Construtora

2.8.1.1 Definio do Escopo

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a gerncia do escopo do projeto inclui

processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho

necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de

forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende,

definir e controlar o que est ou no includo no projeto.

Para definio do escopo do empreendimento, alm da descrio do

produto, estabelecimento das restries e premissas, fica evidenciada a

importncia da montagem da estrutura analtica do empreendimento na

fase de obras. A estrutura analtica pode ser considerada a espinha dorsal

para o desenvolvimento do planejamento do controle da produo, pois

todos os outros processos do planejamento so afetados por ela. Esta


50

estrutura ir funcionar como orientao para as demais atividades a

serem executadas, ou seja, as estimativas, o oramento e a programao

das obras, portanto a correta montagem da estrutura analtica da obra o

primeiro passo no desenvolvimento do planejamento.

Para o desenvolvimento de uma estrutura analtica eficiente, uma

condio se faz necessria, o projeto da edificao detalhado. Mas, esta

condio, sozinha, no suficiente, pois embora s vezes, tendo o

projeto detalhado em mos, o incorporador no capaz de visualiz-lo,

ou melhor descreve-lo em forma de pacotes de servios durante a fase de

obras, assim no dividindo o trabalho em componentes gerenciveis.

Portanto necessrio o entendimento por parte da empresa

incorporadora de todo o processo construtivo, de forma sistemtica, para

ento haver a sua diviso em atividades, e posteriormente a criao de

sistemas de controle.

A ferramenta mais usual para controle do escopo segundo o PMBOK

GUIDE (2000) a inspeo, a qual inclui atividades tais como medio,

exames e testes incumbidos de determinar se os resultados esto de

acordo com as exigncias previamente estabelecidas.

2.8.1.2 Estimativa do Prazo


51

A empresa incorporadora, ao realizar o estudo de viabilidade econmica /

financeira do empreendimento, tem que ter em mos ou adotar como

premissa o tempo de durao da obra.

O PMBOK GUIDE (2000) descreve que, a gerncia do tempo, inclui os

processos necessrios para assegurar que o empreendimento ser

implementado no prazo previsto.

Para tanto, torna-se evidente, a necessidade do incorporador ter em mos

detalhamento das atividades envolvidas no empreendimento, ou seja, a

sua estrutura analtica.

Por vez, se faz necessrio, tambm, a determinao da rede de

precedncia das atividades contidas na estrutura analtica.

As estimativas de prazos devem ser feitas por engenheiros ou atravs de

experincias em outros empreendimentos similares.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), as ferramentas e tcnicas mais usuais

para a estimativa da durao das atividades so:

por avaliaes especializadas, que fundamentalmente baseada

em informaes histricas, e devem ser usadas sempre que


52

possvel. Caso no haja disponibilidade de tal conhecimento, as

estimativas tornam-se inerentemente incertas e arriscadas.

Por analogia, onde se usam valores reais de duraes de projetos

anteriores ou similares para estimar a durao de uma atividade

futura. Este tipo de estimativa tornar-se mais confivel quando as

atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas na

aparncia.

Por simulaes, onde so calculadas mltiplas duraes de

atividades considerando-se diferentes conjuntos de premissas.

2.8.1.3 Estimativas dos Custos

Concomitantemente com a estimativa de prazo, faz-se, no estudo da

viabilidade econmica financeira do empreendimento, a estimativa do seu

custo.

Muitas vezes, essa estimativa de custo elaborada de forma

urgentssima, visando a tomada de deciso para execuo do

empreendimento. Diante desta situao, a pessoa responsvel pelo


53

oramento, geralmente um oramentista, enfrenta, entre outros, dois

problemas:

projetos incompletos para anlise de custos, acarretando uma srie de

incertezas e chutes nas estimativas de quantidades de servios;

falta de uma planilha oramentria adequada para obra em estudo,

causando assim incompatibilidades, incertezas e incompreenses

quanto ao mtodo e sistema adotado como premissa para execuo

da obra.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a estimativa dos custos envolve

desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios a

implementaes das atividades do projeto.

O processo de estimativa inclui identificar vrias alternativas de custo.

Para tanto, mais uma vez se torna imprescindvel a utilizao da estrutura

analtica de atividades.

Na prtica, o PMBOK GUIDE (2000) cita quatro ferramentas e tcnicas

para estimativa de custos:


54

Estimativa por analogia, onde se usam custos reais de

empreendimentos similares como base para estimativa do custo do

projeto em anlise. mais usada quando no h disponibilidade de

informaes detalhadas sobre o projeto. Tem a caracterstica de ser

menos dispendiosa que outras tcnicas, porm, frequentemente

menos precisas. aconselhvel que seja feita por pessoas que

possuem experincia ou percia necessria.

Modelo paramtrico, onde se utilizam caractersticas do projeto

(parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do

empreendimento. Ser mais preciso quando as informaes histricas

utilizadas no desenvolvimento forem precisas, quando os parmetros

utilizados no modelo forem prontamente quantificveis, e quando o

modelo for escalonvel, ou seja, quando funcionar tanto para grandes

projetos quanto para menores.

Estimativas de baixo para cima (Bottom-up), onde se estima o

custo individual dos itens de trabalho, que so depois sumarizados ou

agregados para obter a estimativa total do empreendimento. Sua

preciso depende do tamanho dos itens individuais de trabalho;

quanto mais itens levantados, maior a preciso.


55

Ferramentas computadorizadas, so softwares especficos,

utilizados como apoio a estimativas dos custos, simplificando o uso

das ferramentas citadas acima, e portando agilizando as

consideraes de muitas alternativas de custo.

No contexto das empresas incorporadoras, cabe ainda nesse processo

uma ateno especial devido a algumas particularidades relativas

execuo de obras:

verificao e estudo da eliminao das reas em projeto que agregam

custo mas no agregam valor ao empreendimento;

verificao do ndice de utilizao, ou seja razo entre rea til e rea

total de construo, rea util / rea total, deve variar entre (0,70 a

0,90);

verificao quanto as reas de circulao, que no devem ultrapassar

de 20% da rea total;

verificao da geometria do projeto, onde quanto maior a rea mais

econmica a obra;

verificao do permetro, onde quanto mais quadrado o projeto mais

econmica a obra;

verificao do p-direito, onde deve-se buscar compatibilidade de sua

altura em relao a modulao da vedao pretendida;


56

verificao do ganho devido a repetio como por exemplo em

edifcios multipavimentos, onde observamos que, ao aumentarmos o

nmero de pavimentos sem alterar a forma estrutural, o custo diminui.

Mas devemos ficar atentos tambm que, apartir de um certo

nmeros de pavimentos, temos o aumento de custo de elevadores,

caixilhos, instalaes, etc.

Para ser eficiente o uso da estimativa de custos por analogia, a

incorporadora precisar ter em seu portiflio empreendimentos similares

executados ou em execuo, com seus custos devidamente apurados.

Tratando-se da estimativa de custos por modelo paramtrico, a

empresas que optarem por sistemas construtivos padronizados, que se

adequam independentemente ao tamanho da obra, tero um acerto

maior em sua anlise prvia de custos.

J para as estimativas de baixo para cima (Bottom-up), a mais precisa

para empreendimentos, se faz necessrio o levantamento quantitativo do

maior nmero de itens possvel, alm de uma srie de definies prvias

e um tempo razovel para compilao dos dados.

De acordo com a necessidade e/ou urgncia da estimativa de custo, o

incorporador poder tambm utilizar simultaneamente todas as


57

ferramentas de estimativas de custo mencionadas acima, potencializando

seu acerto, tomando alguns cuidados a saber:

1. Definir a estrutura analtica de atividades;

2. Fazer uma estimativa prvia dos custos de cada atividade;

3. Verificar quais atividades tm uma representatividade maior no custo

do empreendimento;

4. Utilizar a ferramenta estimativa de baixo para cima (Bottom-up), nas

atividades quantificveis e com grande representatividade na

estimativa prvia dos custos, e verificar qual seu novo custo

estimado;

5. Utilizar a ferramenta modelo paramtrico nas atividades que tm

uma representao importante na estimativa prvia ou nas que ainda

no possuam projetos especficos, mas so prontamente

quantificveis de forma genrica, como por exemplo, estrutura em

concreto armado. Neste caso prudente a consulta a especialistas

para utilizao de parmetros ou ndices apropriados e coerentes com

o empreendimento em estudo;
58

6. Por ltimo, nas atividades de baixa representao no custo do

empreendimento e difcil quantificao, podero, na falta de tempo

hbil, ser estimadas por analogia.

No mbito do controle, cabem para retroalimentao do processo de

estimativa de custo, a coleta e anlise de alguns dados, conforme

exemplificamos na tabela abaixo:

Q.Est. P.U.Est. P.T.Est. Q.N. P.U.Est. P.T.N Q.Real P.U.Real P.T.Real

Servio A

Servio B

Servio C

Servio D

Tabela 2.8.1.3, Sugesto de tabela para acompanhamento do processo de


estimativa de custos, pelo autor

Onde:

Q.Est = Quantidade estimada;

P.U.Est = Preo unitrio estimado;

P.T.Est. = Preo total estimado;

Q.N. = Quantidades nominais, levantadas aps se ter os projetos

executivos em mos;

P.T.N. = Preo total nominal dos servios, obtido atravs do produto

Q.N. x P.U.est.;

Q.Real = Quantidade de servio executado e medido;


59

P.U.Real = Preo unitrio contratado no servio;

P.T.Real = Preo total realizado no servio.

Q.Real. = Desvio Global, retro-alimentar o processo de o estudo dos

riscos;

Ao relacionarmos estas informaes poderemos melhorar o processo de

estimativa de custos como por exemplo:

Q.Real. = Desvio no processo produtivo relativo a quantidade de servios;


Q.N.

Q.N. = Desvio no processo de estimativa relativo a quantidade de servios;


Q.Est.

Figura 2.8.1.3 Esquema grfico para acompanhanento do processo de estimativa


de custos e desempenho da obra, pelo autor
60

2.8.1.4 Riscos

Conforme dito, necessrio o estudo dos riscos. Nele, segundo

CLELAND (1994), coloca-se a probabilidade de que os parmetros

adotados de programao, custo e desempenho tcnico apresentem

algum problema.

Segundo o PMBOK GUIDE (2000), a quantificao dos riscos envolve a

avaliao dos riscos e suas interaes para previso do espectro de

provveis resultados do empreendimento. Seu principal foco na

determinao dos eventos de risco que justificam uma resposta. Ela

complicada por uma srie de fatores incluindo, porm no se limitando,

aos seguintes:

as oportunidades e ameaas podem interagir de formas no previstas

(atrasos de cronogramas podem forar a considerao de uma nova

estratgia que reduza a durao global do projeto);

um evento de risco nico pode causar mltiplos efeitos, como quando

a entrega tardia de uma componente chave produz um estouro no

custo, atrasos de cronograma, pagamentos de penalidades, e um

produto sem qualidade;


61

as tcnicas matemticas utilizadas podem criar a falsa impresso de

preciso e confiabilidade.

Continua o PMBOK GUIDE (2000), sugerindo como ferramenta para

quantificao dos riscos:

1. Valor monetrio esperado, como ferramenta para a quantificao

dos riscos, o produto de dois nmeros;

probabilidade do evento de risco, como uma estimativa da

probabilidade de ocorrncia de um dado evento de risco;

valor do evento de risco, como uma estimativa de ganho ou

perda no caso ocorrncia do evento de risco;

2. Somas estatsticas, que sero usadas para calcular uma faixa dos

custos totais do empreendimento a partir dos custos estimados de

itens individuais de trabalho;

3. Simulao, onde se usa o prprio cronograma do

empreendimento, feito por exemplo pelo mtodo CPM, e assim


62

simulam-se situaes possveis e verifica-se o impacto quanto ao

prazo final do empreendimento;

4. rvores de deciso, que um diagrama que descreve as

interaes chaves entre as decises e os eventos probabilsticos

associados, de acordo com o entendimento de quem toma as

decises;

5. Avaliao especializada, que pode ser aplicado junto ou

separadamente s tcnicas mencionadas acima, onde buscar-se-,

externamente organizao, o parecer quanto probabilidade de

ocorrncia de diversos fatores de risco, classificando-os como de

alto, mdio ou baixo impacto sobre o empreendimento.

No contexto das empresas incorporadoras, o estudo do risco se faz

extremamente necessrio, pois alm do envolvimento de um montante de

recursos financeiros bastante significativo, tambm h a expectativa de

uso e ocupao por parte dos consumidores finais do empreendimento,

que contam com a ocupao do imvel na data estipulada em seus

contratos de compra e venda.

H tambm um outro aspecto significativo que o Incorporador, ao verificar

a potencialidade determinados fatores de risco antecipadamente, pode vir


63

a decidir contratar seguros especializados para minimizar os impactos no

caso de sua no concretizao.

2.8.1.5 Contratao da construtora

Anteriormente cabem algumas informaes relativas ao processo de

contratao de construtoras, que serviro de premissas bsicas nesta

etapa.

Segundo CARASSUS (1987) apud MELHADO (2001), so atribuies das

empresas construtoras:

desenvolver os projetos para a produo relativos sua interveno,

garantindo a preparao e a organizao do canteiro de obras,

procedendo aos pedidos de materiais e a instalao provisria do

canteiro de obras, como a montagem de grua, instalao da central de

concreto, etc.;

garantir o fornecimento dos materiais e equipamentos de construo;

gerenciar os trabalhos da equipe diretamente ligada ao canteiro de

obras, que inclui o mestre-de-obras, os encarregados, operrios

qualificados ou no qualificados e o tecnlogo, normalmente

responsvel por vrios canteiros de obras.


64

Melhado (2001) cita que o papel das empresas construtoras depende

essencialmente do modo pelo qual foi feita a sua contratao pelo

empreendedor.

O mesmo autor descreve que a contratao das empresas construtoras

pode ser feita com base em trs alternativas:

desde a origem do empreendimento, no caso em que as empresas

construtoras intervm tambm em toda a fase de projeto;

durante a fase de detalhamento do projeto (j legalmente aprovado),

caso em que as empresas intervm para fornecer informaes

tcnicas, baseadas no desempenho, conforto e durabilidade;

um a dois meses antes do inicio dos servios nos canteiros de obras, a

forma clssica.

No modelo do PMBOK GUIDE (2000), esta etapa composta pelo

processo de planejamento das aquisies. A gerncia de aquisies,

inclui obteno de bens e servios externos organizao executora do

empreendimento. Seus processos principais so:


65

planejamento das aquisies, que determina o que contratar e

quando;

preparao das aquisies, documenta os requerimentos do produto e

identifica os fornecedores potenciais;

obteno de propostas, obtm propostas de fornecimento conforme

apropriado a cada caso (cotaes, cartas-convite, licitao);

seleo de fornecedores, escolha entre os possveis fornecedores;

administrao dos contratos, gerencia o relacionamento com os

fornecedores;

encerramento do contrato, quando completa e liquida o contrato,

incluindo-se a resoluo de qualquer item pendente.

Continua o PMBOK GUIDE (2000), citando que o planejamento das

aquisies o processo de identificar que necessidades do

empreendimento podem ser melhor atendidas atravs da contratao de

produtos e servios fora da organizao.

No contexto das empresas incorporadoras, cabe neste processo sua

maior e mais importante ateno, visto que elas estaro confiando sua

produo, ou conforme dito, sua razo de existir, a terceiros.


66

Cabe tambm, nesse momento, descrever as ferramentas e tcnicas de

contratao, que no contexto das empresas incorporadoras, segundo

KERZNER (1998) apud MARQUES (2000), so:

preo fixo (empreitada global), onde a construtora estabelece um

preo global para obra e seu pagamento se d atravs da concluso

de etapas pr-estabelecidas;

preo de custo mais taxa fixa, onde a construtora repassa os custos

para incorporador e recebe como remunerao uma taxa percentual a

ttulo de administrao;

preo mximo garantido com diviso do custo economizado, onde

a construtora tambm repassa o custo da construo para o

incorporador, mas garante o seu custo mximo, sob pena de ter que

custear diferenas a maior, e reciprocamente caso o custo seja inferior

ao estabelecido recebe uma bonificao;

preo fixo mais taxa de incentivo, onde o construtor recebe uma

bonificao quando, por exemplo, termina a obra em prazo inferior ao

cronograma contratado;
67

preo de custo mais taxa de incentivo, quando o construtor recebe

uma bonificao quando o custo global da obra fica inferior a valor

pr-estabelecido.

Outra modalidade de contratao bastante utilizada o turn-key ou

chave na mo e se trata tambm de uma contratao tipo preo fixo.

Por tanto, de acordo com as caractersticas de cada empreendimento,

cabe um tipo de contrao, cada qual com suas premissas e restries.

Vale tambm ressaltar entre outros pontos que:

as empresas participantes da concorrncia tenham o mesmo perfil,

porte, capacidade tcnica e certificaes;

a grande utilidade da criao uma planilha de oramentao,

estruturada de forma condizente aos pacotes de servios propostos na

estrutura analtica, e de preenchimento obrigatrio pela empresas

concorrentes.

Adotando essas medidas podero ser comparados gato com gato,

evitando-se desclassificaes injustas ou errneas.

2.8.2 Processos Posteriores a Contratao da Empresa Construtora


68

2.8.2.1 Organizao

Nessa etapa sero definidos as pessoas, equipes de trabalho e o modelo

organizacional do empreendimento. Ela se caracteriza pela formalizao

do elo de responsabilidades entre cada agente envolvido no

empreendimento. O PMBOK GUIDE (2000) aborda essa questo como o

planejamento organizacional, onde define como atividade dessa etapa a

identificao, documentao, atribuio de funes e relacionamentos

dentro do empreendimento.

Como ferramenta para atribuio de responsabilidades entre diversas

pessoas e agentes, CLELAND (1994) sugere a montagem da matriz de

responsabilidades.

Ainda no contexto da organizao do empreendimento, se faz tambm

necessrio a avaliao da cultura da organizao para se determinar a

necessidade de treinamento da equipe em relao ao gerenciamento do

empreendimento ou algum tipo de ajuste fino.

No contexto das empresas incorporadoras, em muitos casos, no existe

departamento tcnico, portanto h necessidade da contratao de um

consultor ou profissional ou empresa, para assumir o papel de fiscalizador

ou coordenador da obra, representante do incorporador. Como exemplo,


69

na Frana, segundo MELHADO (2001), o coordenador, chamado de

matre doeuvre, tem a misso de coordenar toda a equipe de projetistas

e consultores envolvidos nas diversas etapas do projeto, assistncia s

principais decises relativas ao empreendimento (assessoria ao

empreendedor), do controle de custos do projeto e da gesto da interface

com a execuo, envolvendo inclusive o relacionamento com as

construtoras e com a coordenao de execuo de obras.

Portanto, caso a empresa incorporadora no possua tcnico habilitado

para essa funo de coordenador, fica imprescindvel a contratao de

um profissional externo organizao.

2.8.2.2 Comunicao

Essa etapa, chamada no PMBOK GUIDE (2000) de planejamento das

comunicaes, trata dos processos requeridos para garantir a gerao

apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o

controle bsico das informaes do empreendimentos. O PMBOK GUIDE

(2000) atribui como resultado do processo de comunicao o seguinte:

determinao das informaes e comunicaes necessrias para os

interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitam

dela e como isso ser fornecido;


70

disponibilizao das informaes necessrias para os interessados do

empreendimento de maneira conveniente;

coleta e disseminao das informaes de desempenho, incluindo-se

relatrios de situao, medio de progresso e previses;

gerao, agrupamento e disseminao de informaes para formalizar

a concluso de uma fase ou do empreendimento todo.

Os requisitos para a definio da comunicao so, segundo o PMBOK

GUIDE (2000):

determinao da estrutura organizacional do empreendimento e das

relaes de responsabilidades dos interessados;

determinao das reas e especialidades envolvidas;

determinao das Informaes logsticas sobre quantos indivduos

estaro envolvidos no empreendimento e sua localizao;

determinao das necessidades externas ao empreendimento.

Completam dizendo SOUZA; MELHADO (1997) apud FERREIRA (2001),

que na prtica, muitas vezes, a falta de planejamento nesse processo

resulta em informaes insuficientes e inconsistentes para completar o

objetivo do projeto.
71

A manipulao do fluxo de informaes parece ser a chave para organizar

o projeto multidisciplinar de qualquer empreendimento de sucesso.

Portanto, cabe empresa incorporadora, proprietria do empreendimento,

decidir quanto tecnologia a ser empregada no gerenciamento das

informaes.

Essa deciso se dar de acordo com a necessidade, ou melhor,

velocidade pretendida das informaes oriundas do empreendimento.

Atualmente, a utilizao de softwares desenvolvidos especificamente para

gesto de obras e empreendimentos e conectados on line, tornou-se a

ferramenta mais eficiente no processo de comunicao.

2.8.2.3 Programao Fsica

Segundo a NBR 5670 (1977), temos que:

cronograma: a representao grfica da programao, parcial ou

total, de um servio ou obra na qual se indicam suas diversas fases e

respectivos prazos, aliados ou no aos custos ou preos;

cronograma atualizado: resulta da reviso de cronograma anterior,

feita de comum acordo pelas partes contratantes, sempre que ocorram

circunstncias que a determinam;


72

cronograma fsico: representao grfica da programao da

execuo e do desenvolvimento, parcial ou total, de um servio ou

obra.

Dentro do contexto do planejamento e controle da execuo do

empreendimento cabem como premissas as consideraes de

ASSUMPO (1996). Segundo ele, os sistemas de planejamento operam

com a manipulao de dados para gerao de informaes, como: a

necessidade de recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execuo,

necessidades de insumos da produo e outras, que devero atender s

condies de resultado do empreendimento.

Ainda segundo o mesmo autor, uma estratgia de produo, alm de ser

coerente sob o ponto de vista da produo (aproveitamento de recursos,

organizao do canteiro, etc.), tambm deve estar voltada para a

viabilidade do empreendimento e para os resultados da empresa.

Dentro deste referencial, o autor complementa propondo a execuo do

planejamento operacional, que na sua hierarquia superior discute

estratgias e metas da produo e, na inferior, responsvel pelo

planejamento das operaes ou ordens de produo.


73

luz do autor acima citado, FERREIRA (2001) apresenta na Tabela

2.8.2.3.1 as necessidades, os problemas enfrentados, as falhas e os

benefcios na aplicao do planejamento operacional na construo civil.

- informao completa sobre o projeto;


N
- oramento executivo ou operacional detalhado;
E
- conhecer os critrios de aplicao de cada tcnica construtiva;
C
- conhecer o uso conjugado das tcnicas construtivas;
E
- estabelecer a filosofia do gerenciamento;
S
- haver integrao e manter a comunicao de toda equipe;
S
- saber como e Quando aplicar as tcnicas de planejamento;
I
- distinguir entre o que pode e o que no pode ser realizado;
D
- saber como montar e usar um plano para gerenciar um
A
empreendimento;
D
- responsvel pela obra deve comear a trabalhar a partir do
E
momento da concepo do projeto, elaborao do oramento e na
S
programao da obra.
74

R - requer anlise sistemtica;


O
- exige previso;
B
- entendimento das atividades e de seus inter-relacionamentos;
L
- uso de tcnicas modernas (computadorizadas);
E
- imaginao e criatividade.
M

- ausncia de planos formais;

- abandono prematuro do estudo previamente elaborado;


F
- falta de confiana nesse trabalho;
A
- plano elaborado s para atender o cliente;
L
- viso de curto prazo do gerente, viso limitada do cliente e modismo;
H
- desconhecimento das tcnicas de planejamento e/ou mau uso
A
dessas tcnicas
S
- elaborar um planejamento desprovido da funo de controle e

acompanhamento.

B - definir a organizao para executar a obra;

E - tomar decises e alocar recursos;

N - integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos;


75

E - auxiliar na eliminao de problemas relacionados incidncia de

F perdas e baixa produtividade;

I - assegurar boa comunicao entre os participantes da obra,

C aumentando a transparncia dos processos;

I - suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidades e

O custos;

S - caracterizar a autoridade do gerente;

- estabelecer um referencial para controle;

- definir uma diretriz para o empreendimento.

Tabela 2.8.2.3.1: Necessidades, Problemas enfrentados, Falhas e Benefcios na


aplicao do Planejamento Operacional na Construo Civil, FERREIRA (2001).

Podemos ento, a partir do planejamento operacional da produo, ter:

controle fsico de materiais;

controle da mo-de-obra direta;

controle da mo-de-obra empreitada;

controle das ferramentas e equipamentos;

controle das despesas operacionais e outros insumos.


76

A partir destes controles, teremos ento: o insumo certo, na quantidade

certa e no momento adequado, contribuindo para o melhoramento da

prpria organizao do canteiro de obras do empreendimento.

Na opinio de NOCRA (2000) apud FERREIRA (2001), o controle visa

levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao

ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correo, seja da

execuo ou do planejamento.

Ele conclui que o controle deve iniciar-se simultaneamente execuo

devendo ser preventivo e no corretivo. Assim, quando detectada uma

tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada

prontamente e, se possvel, serem tomadas as medidas necessrias para

a correo. Por outro lado, os desvios devidos aos fatos no previstos no

planejamento, e que no so possveis de correo, devero alimentar o

replanejamento.

O mesmo autor apresenta o ciclo ou de realimentao, conforme Figura:


77

Figura 2.8.2.3.2 - Ciclo de controle ou de realimentao. NOCRA (2000) apud


FERREIRA (2001)

No contexto das empresas incorporadoras, cabe a elas transmitir,

coordenar, ou at mesmo impor junto s empresas construtoras

contratadas, que esse tipo de raciocnio ou conduta se far presente em

seus empreendimentos, pois o benefcio do exerccio destas prticas ser

comum a todos.

Conforme dito, o PMBOK GUIDE (2000) considera como ferramentas

mais usuais para a programao fsica, a rede de precedncia e os

grficos de barras.

Com base no texto de SLACK et al. (1997), ainda poderemos perceber se

as variaes de prazo esto dentro de uma faixa permitida de varincia,

ou se a tendncia fugir dos limites tolerados, indicando que existe

necessidade de interveno no empreendimento.


78

Na opinio de HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), por meios

de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos

apresentam apreciaes da rede de planejamento, sob alguns aspectos;

um deles a eficincia no desempenho do planejamento, que trata de um

nmero em porcentagem, e que fornece o grau de exatido do

cumprimento do prazo final planejado.

ED=100 Atraso mximo das ltimas atividades executadas x 100

Durao total planejada

Assim, segundo o mesmo autor, se em uma rede de planejamento, a ED

for 90% significa que o prazo final planejado ser cumprido com uma

exatido de 90%, isso , com um atraso de 10%.

Para programao e acompanhamento fsico da produo do

empreendimento, adotaremos como ferramenta a utilizao do mtodo

CPM (mtodo do caminho crtico).

Para DISMORE (1992) apud FERREIRA (2001), CPM adota o mesmo

procedimento do grfico PERT, que consiste em uma rede com setas

(atividades) e ns (eventos), sendo usado, porm, em projetos com baixo


79

grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de

performance, que permitem uma previso de prazos e custos de

execuo bem apurada.

Nesse trabalho, adotaremos como parmetros para programao das

atividades: o prazo, o custo e a qualidade do empreendimento, para

montagem da programao com a tcnica CPM.

Segundo FERREIRA (2001), a obra pode ser expressa, graficamente,

atravs de smbolos, e portanto as redes de planejamento CPM so

representaes grficas de um programa que visa alcanar determinado

objetivo.

Continua o mesmo autor dizendo que sempre precisamos de um projeto

detalhado (o mais detalhado possvel). O projeto bem feito aquele que

viabiliza o planejamento prvio da execuo do mesmo, e diante de seu

estudo e anlise, possvel ter o domnio sobre trs fatores:

relao das atividades ou tarefas;

ordem de relacionamento entre as mesmas;

durao das atividades ou tarefas.

Estas condies podem ser expressas da seguinte maneira:


80

possibilidade de identificar no projeto atividades elementares (lista ou

relao de tarefas), como por exemplo a EXECUO DA

FUNDAO;

existncia de uma organizao lgica entre as atividades (ordem de

relacionamento entre as mesmas) como, por exemplo, analisar a

execuo e perceber que a EXECUO DA FUNDAO, por

exemplo, depende da concluso da PREPARAO DE VALAS PARA

FUNDAO;

conhecimento das duraes das atividades, como clculo da durao

da EXECUO DA FUNDAO, aps prvio conhecimento do

dimensionamento de sua equipe de trabalho.

Sempre possvel, desde que bem estruturados, calcular as duraes de

execuo de servios, tirando-se disto o dimensionamento das equipes

de trabalho.

Baseado em HIRSCHFELD (1987) apud FERREIRA (2001), podemos

admitir que a durao do programa ser igual soma dos tempos das

atividades, os quais sero considerados no caminho mais desfavorvel.

Este caminho chamado caminho crtico.


81

No contexto das empresas incorporadoras, podemos dizer que o

incorporador, ao dominar a tcnica CPM para programao das atividades

fsicas da obra, incluindo-se seu cruzamento com o oramento da obra,

poder em muito melhorar o resultado do empreendimento, visto que,

alm de otimizar sua produo, estar evitando o estoque de servios

ou seja, aplicao de recursos em servios que no sejam necessrios

num dado momento.

Conclumos informando que hoje existem softwares disponveis no

mercado, que apresentam de forma satisfatria o mtodo CPM. No final

do trabalho, apresentaremos um exemplo de apresentao da

programao das atividades atravs deste mtodo.

2.8.2.4 Oramentao

O oramento na prtica, o documento mais importante envolvido no

processo decisrio. S aps bem delineado, que, geralmente,

pensamos na elaborao do planejamento e do controle de obras.

Conforme VARALLA (1999) apud FERREIRA (2001), o oramento uma

ferramenta imprescindvel para o gerenciamento geral da empresa e, em


82

particular, para cada uma de suas obras. o elemento de referncia para

o planejamento e para o controle do desenvolvimento da produo.

Na opinio de LIMMER (1997) apud FERREIRA (2001), podem ser

estabelecidos dois mtodos de oramentao: o de correlao e o de

quantificao. Este ainda abrange dois processos: o da quantificao dos

insumos e o da composio de custo unitrio.

Por ser prtico e de boa preciso, este trabalho seguir o mtodo de

quantificao de composio de custo unitrio.

A composio do custo unitria baseada na decomposio do produto

(o empreendimento a ser executado) em conjuntos ou em partes, de

acordo com centros de apropriao (ou de custos) estabelecidos em

funo da estrutura analtica do empreendimento, detalhada no nvel de

pacotes de servios a serem executados por operrios especializados,

com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados.

Com os projetos executivos, projetos de produo e estrutura analtica em

mos, feito o levantamento quantitativo dos servios a serem

executados.
83

Atravs das composies unitrias dos servios, teremos a quantidades

necessrias de materiais, mo-de-obra, equipamentos, servios, etc. Esta

quantificao, aliada s atividades no cronograma de execuo, permite a

contratao de mo-de-obra e suprimentos de materiais, alm de outras

espcies de insumos, no exato momento da necessidade.

Em seu trabalho de dissertao, CABRAL (1998) apud FERREIRA (2001)

procurou desenvolver uma sistemtica oramentria que racionalizasse a

programao e controle da obra. Para ele, o chamado oramento

operacional, ao considerar o momento da execuo e os custos

absorvidos durante a construo, racionaliza o gerenciamento da obra

atravs da programao e do controle.

O oramento operacional aproxima-se da idia de um oramento como

premissa para o planejamento e controle da obra.

Segundo CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001), um fluxograma pode

resumir as diferenas entre o oramento convencional e o oramento

operacional. Na Figura 2.7.2.4.1, temos a primeira parte do fluxograma,

apresentando a situao convencional; na segunda, a situao levando-

se em conta o operacional, onde percebemos, entre o projeto e o

oramento, o estudo da programao da obra.


84

Figura 2.8.2.4.1: Fluxograma do processo de oramentao convencional versus


operacional, CABRAL (1988) apud FERREIRA (2001).

A Figura 2.8.2.4.2, apresenta o comportamento do oramento de custo,

diante das funes administrativas de planejamento e controle, no sistema

de produo do empreendimento.
85

Figura 2.8.2.4.2: comportamento do oramento de custo da obra diante do


planejamento e controle, THOMPSON (1981) apud FERREIRA (2001).

Percebemos, ento, a importncia do planejamento e controle, na

apurao das estimativas de custos, e vice-versa, no sentido de que as

previses iniciais abrem acesso s decises operacionais. O controle

adequado do que realmente acontece na obra permite a reprogramao e

correo das estimativas inicias.


86

No contexto das empresas incorporadoras que contratam outras

empresas para execuo de seus empreendimentos, o domnio da

programao da obra pode vir a ser o pulo do gato para otimizar o custo

de obras, assim como servir como argumento de questionamento s

empresas construtoras participantes de suas concorrncias.

2.8.2.5 Qualidade

CLELAND (1994) no se refere especificamente ao planejamento da

qualidade, mas apresenta como uma das etapas do planejamento de um

empreendimento o projeto das polticas, procedimentos e metodologias

administrativas do empreendimento. Essas atribuies ou tarefas fazem

parte da descrio do plano da qualidade proposto pelo PMBOK GUIDE

(2000), onde descrito o sistema da qualidade do empreendimento com

estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e

recursos necessrios para implementar o gerenciamento da qualidade.

Alm da descrio do sistema da qualidade, o plano da qualidade

tambm contm as definies operacionais sobre como medir a qualidade

de determinado sub-produto ou atividade do empreendimento e tambm

um conjunto de listas de checagem que so usadas para verificar se um

determinado conjunto de exigncias foi atendido para uma atividade ou

pacote de servio.
87

H um aspecto importante de ser levado em conta que a cultura da

qualidade dentro da empresa, que pode ser influenciada positivamente

pelo hbito da prtica do planejamento e controle do empreendimento; a

recproca tambm verdadeira.

A qualidade da obra como um todo resultante do planejamento e

gerenciamento, da organizao do canteiro de obras, das condies de

higiene e segurana do trabalho, da correta operacionalizao dos

processos administrativos em seu interior, do controle de recebimento e

armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na

execuo de cada servio especifico do processo de produo. SOUZA

(1996) apud FERREIRA (2001).

O PMBOK GUIDE (2000), prope como ferramentas e tcnicas para o

controle da qualidade:

1. inspeo, incluindo-se atividades como medir, examinar e testar,

para determinar se os resultados esto de acordo com os

requerimentos.

2. Grficos de controle, que apresentam os resultados de um

processo atravs do tempo. Servem para verificar se o processo

est sob controle.


88

3. Diagrama de Pareto, que um histograma ordenado pela

freqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram

gerados, por tipo ou categoria de causa identificada.

4. Amostragens estatsticas, que envolve escolher parte de uma

populao de interesse para inspeo;

5. Flowcharting, que usado no controle da qualidade para auxiliar a

anlise de como os problemas ocorrem.

No enfoque da empresa incorporadora, ficam, alm das tcnicas e

ferramentas propostas acima, o aprofundamento no estudo das

tolerncias e critrios adotados nas empresas construtoras quanto

qualidade, agentes de seus empreendimentos, a serem contratadas ou j

contratadas.

2.9 Questionrio apresentado s empresas estudo de caso

Tendo em vista os pontos acima apresentados, foi elaborado um

questionrio aberto que visa direcionar as entrevistas feitas s empresas

incorporadoras objeto do estudo de caso.


89

1. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar a

produo de seus empreendimentos?

2. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus

empreendimentos?

3. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam

dessa definio?

4. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica?

Quem a faz? Quais os critrios utilizados?

5. Como feita a estimativa de prazos e por quem?

6. Como feita a estimativa de custos e por quem?

7. Como se d a anlise dos riscos do empreendimento, e como eles so

tratados?

8. Quais os principais critrios para escolha da empresas construtoras

que participaro da concorrncia?


90

9. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da empresa

construtora?

10. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu?

11. Como se d a organizao dos agentes envolvidos no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao?

12. Como feita a comunicao entre os agentes do empreendimento?

13. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a sua

empresa?

14. Como planejada e controlada a produo de seus empreendimentos,

especificamente na fase de execuo da obra? Quais ferramentas so

utilizadas?

15. Como sua empresa intervem na produo em obra, ou seja, organiza,

impe premissas, restries, etc?

16. Como so feitos o planejamento e controle de custos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada?
91

17. Como so feitos o planejamento e controle dos prazos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada?

18. Como se d o controle da qualidade e como so determinados os

critrios para tanto?

19. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por quem

so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte de sua

empresa?

20. De que forma se intervm quando detectado algum problema na

execuo do empreendimento?
92

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Metodologia da pesquisa

A pesquisa de campo foi baseada na metodologia conhecida como estudo

de caso. A seguir so apresentadas algumas definies, que

fundamentam a escolha do mtodo.

Segundo BONOMA apud LAZZARINI (1995), pode-se dizer que o mtodo

de estudo de caso, para fins de pesquisa, apropriado para situaes em

que o fenmeno abrangente e complexo; o corpo terico insuficiente

para estabelecer questes causais, e o fenmeno no pode ser estudado

fora de seu contexto, sem perda de utilidade da pesquisa.

Portanto, buscamos a insero do estudo apresentado neste trabalho no

contexto de cada empresa, procurando validar a teoria existente, trazendo

contribuies e tentando diminuir as distncias entre a teoria e prtica.

Segundo YIN apud LAZZARINI (1995), questes do tipo como e por

qu, apresentam natureza mais explanatria, lidando com relaes que

se configuram no tempo e no contexto em estudo e no podem ser


93

simplesmente tratadas por dados quantitativos. O estudo de caso

focado fundamentalmente nestas duas questes.

Segundo FERREIRA (2001), a anlise de estudo de caso ideal neste

tipo de pesquisa, devido ao carter subjetivo das medidas tomadas dentro

de uma empresa, como em relao melhoria da qualidade de seus

produtos, ou quais ferramentas escolher para essa busca. Enfim, tudo

depende da cultura interna praticada na empresa.

Entre inmeros estudiosos e profissionais da rea de planejamento e

controle de obras, poderamos citar referncias, embasando teoricamente

a escolha do mtodo de pesquisa. Vejamos alguns comentrios:

conceito de planejamento e controle varia no mercado de empresa

para empresa (VASCONCELOS apud FERREIRA ,2001);

as dificuldades que Universidades e Centros de Pesquisa tiveram e

ainda tm de desenvolver processos e sistemas de planejamento que

efetivamente venham ao encontro das necessidades das empresas,

pelo distanciamento natural da realidade do canteiro (ASSUMPO,

1999);
94

o planejamento da obra parte de um processo, que tem interfaces

com outros processos e sistemas internos da empresa, tais como: o

empreendimento, projetos, suprimento e produo (ASSUMPO,

1999);

o setor est criando cultura sobre o assunto (planejamento da

produo) e isso leva algum tempo para acontecer (ASSUMPO,

1999);

entre uma srie infindvel de aes consideradas urgentes e

fundamentais para a sobrevivncia da empresa de construo civil,

uma pode ser destacada como a de desenvolver e otimizar a relao

dos processos da empresa com o meio ambiente (MATTEI apud

FERREIRA, 2001).

Aps estas definies selecionadas e face aos objetivos apresentados,

podemos concluir:

buscaremos a insero do estudo no contexto de cada empresa;

buscaremos o conhecimento total e detalhado o fenmeno ou

processo analisado;
95

as anlises devem contribuir no referencial terico j existente;

buscaremos explicar, tornando fcil e claro, o objeto da pesquisa, no

tempo e no contexto de cada empresa, com o maior detalhamento das

relaes entre os envolvidos bem como o intercmbio ao ambiente

aonde esto inseridas.

A escolha das empresas levou em conta os objetivos a serem alcanados,

e, por isso, a pesquisa foi de mltiplos casos, ou sejam trs empresas.

As limitaes da pesquisa desenvolvida por estudo de caso, so as

seguintes:

a ausncia de procedimentos rigorosos para a coleta e a interpretao

de dados (LAZZARINI, 1995);

estreita base amostral, que pode ser crtica quando pesquisador se

prope a fazer generalizao estatstica (LAZZARINI,1995);

poucos modos de visualizar e testar a habilidade de um investigador

em elaborar bons estudos de caso (YIN apud LAZZARINI, 1995);


96

pesquisador chega a ter uma falsa sensao de certeza sobre suas

prprias concluses (GOODE; HATT apud LAZZARINI, 1995);

dificuldade de generalizaes dos resultados obtidos (GIL, 1991);

pode ocorrer que a unidade escolhida para investigao seja bastante

anormal em relao s muitas de sua espcie (GIL, 1991).

Segundo FERREIRA (2001), essas limitaes podem ser minimizadas,

atravs das seguintes providncias:

rigor na coleta de dados atravs de preparao anterior, baseada em

pesquisa documental, seleo de casos com entrevistas iniciais,

roteiro de visita com questionrio sistemtico e material fotogrfico,

procurando seguir uma linha de pensamento e confirmao de idias;

evitar levar os dados para generalizao que somente dados

quantitativos poderiam chegar; dever haver rigor nas generalizaes

apresentadas;

procurar aumentar as habilidades, como: capacidade de observao

(entendimento do fenmeno), capacidade de controlar o vis,

capacidade de modelagem a partir de informaes pouco


97

estruturadas, criatividade, honestidade, comunicao e intuio para

entender as histrias mais interessantes para o relato.

Entre as vantangens, pela escolha dessa metodologia, temos:

a possibilidade de se utilizam vrias fontes de evidncias, como por

exemplo, entrevistas, arquivos, documentos, observaes, etc. (YIN

apud LAZZARINI,1995);

uso simultneo de dados quantitativos ou qualitativos, gerando um

efeito sinrgico, aliando o rigor das evidncias quantitativas com o

maior nvel de detalhe das evidncias qualitativas (EISENHARDT apud

LAZZARINI, 1995);

estimulo a novas descobertas; em virtude da flexibilidade do

planejamento do estudo de caso, o pesquisador, ao longo de seu

processo, mantm-se atento a novas descobertas, sendo frequentes

as vezes que, dispondo de um plano inicial, ao longo da pesquisa, ter

o seu interesse despertado por outros aspectos que no havia previsto

(GIL, 1991);

a nfase na totalidade; o pesquisador volta-se para a multiplicidade de

dimenses de um problema, focalizando-o como um todo (GIL, 1991);


98

a simplicidade dos procedimentos; os procedimentos de coleta e

anlise de dados adotados no estudo de caso, quando comparados

com os exigidos por outros tipos de delineamento de pesquisa, so

bastante simples (GIL, 1991).

A pesquisa de estudo de caso realizada pode ser classificada com sendo

uma pesquisa exploratria.

Segundo GIL (1991), a maior utilidade do estudo de caso verificada nas

pesquisas exploratrias. Por sua flexibilidade, recomendvel nas fases

iniciais de uma investigao sobre temas complexos, para a construo

de hipteses ou reformulao do problema.

Por fim, apresentamos algumas das intenes dessa pesquisa, com base

em ECO (1977) apud FERREIRA (2001), a saber:

produzir um trabalho que, teoricamente, os outros estudiosos do ramo

no deveriam ignorar, porquanto diz algo de novo sobre o assunto;

buscar a base para uma pesquisa mais ampla;


99

abordar um s tema, sem perder de vista o panorama geral do assunto

tratado;

estudar sobre um objeto reconhecvel e definido de tal maneira que o

seja igualmente pelo outros;

fornecer elementos para a verificao e contestao das hipteses

apresentadas e, portanto, para uma continuidade pblica;

fornecer prova, contar como o pesquisador procedeu para achar os

dados, informar como se deve fazer para encontrar outros elementos e

que tipo de dados poderiam contestar sua hiptese; at mesmo

trabalhar na esteira de uma hiptese cientfica para depois descobrir

que ela deve ser refutada, o que significa ter feito algo positivo sob o

impulso de uma proposta anterior.

3.2 Estudo de Caso

3.2.1. Preparo para realizao de visitas e escolha das empresas

O preparo para realizao das visitas seguiu o esquema abaixo;


100

Figura 3.2.1: Esquema de realizao do estudo de caso, pelo autor.

O critrio de seleo das empresas foi de atuarem apenas como

incorporadoras e por tanto necessitarem contratar suas obras com

empresas construtoras. Foram escolhidas trs empresas, as quais so

apresentadas de forma aleatria, e distinguidas atravs de letras

maisculas (A, B, C).

Buscou-se o apronfundamento dentro do enfoque da pesquisa,

planejamento e controle da produo de obras confiadas a terceiros,

verificando-se como essas empresas tratam seus processos de

planejamento e controle quanto a:

Definio do Escopo;
101

Estimativa do prazo;

Estimativas dos custos;

Riscos;

Contratao da construtora;

Processos posteriores contratao da empresa construtora;

Organizao;

Comunicao;

Programao Fsica;

Oramentao;

Qualidade.

3.2.2 Resultado das entrevistas e dados coletados

Foram realizadas visitas s empresas, e as entrevistas foram dirigidas

atravs de um roteiro.

Para caracterizao da empresa, indicao do momento onde feita a

contratao da empresa construtora, conhecimento das ferramentas

utilizadas pelas empresas para planejamento e controle de suas obras

confiadas a terceiros e levantamento das aes promovidas para melhoria

de sua competitividade, foi utilizado um questionrio do tipo check list

(ANEXO 1) e, aps o seu preenchimento, a entrevista se deu atravs de

respostas ao questinrio proposto no captulo anterior.


102

Apesar disto, o roteiro bsico nem sempre foi seguido, mas com o objetivo

de se deixar o entrevistado vontade isto foi relevado e buscou-se

explorar suas idias, experincias e sugestes que serviram para

enriquecer o trabalho.

A seguir, relatamos as entrevistas realizadas nas empresas selecionadas.

EMPRESA A

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados

residencial e comercial, compreendidos nas reas metropolitana e grande

So Paulo. Tem atualmente como principal desafio, o desenvolvimento de

produtos diferenciados para clientes que no necessitem de

financiamento bancrio, para aquisio de seus imveis. Entrevista

realizada com o scio-diretor da empresa.

1. Tempo de fundao da empresa

X 0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos
103

Mais de 20 anos

2. Nmero de empreendimentos entregues

X 0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3. Nmero de empreendimentos em andamento

X 1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4. Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

X 1 a 5 funcionrios
104

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas

construtoras

1 a 50 funcionrios

X 51 a 100 funcionrios

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa para

o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?


105

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado X

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-COM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra X

Histograma de recursos

Nivelamento de recusos

ndice de eficincia e desempenho X

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado X

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra X


106

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua

empresa na contratao de empresas construtoras

2 Preo fixo (empreitada Global);

1 Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da

empresa construtora?

X Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios


107

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando

melhorar sua competitividade

No adota Moderada Intensa

Contratao de consultores X

Contratao de novos profissionais X

Estabelecimento de parcerias com fornecedores X

Estabelecimento de parcerias com projetistas X

Estabelecimento de parcerias com construtoras X

Investimento em informtica X

Investimento em planejamento da produo X

Investimento em controle da produo X

Investimento em projeto X

Investimento em RH X

Mudanas organizacionais e gerenciais X


108

Padronizao dos procedimentos administrativos X

Participao em seminrios X

Participao em entidades de classe do setor imobilirio X

9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar

a produo de seus empreendimentos? Atualmente no existe um

setor especfico que poderamos chamar de departamento tcnico

devido ao porte da empresa. Temos o diretor tcnico que visita as

obras regularmente, acompanhando e fiscalizando os cronogramas

previamente apresentados pela empresa construtora.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus

empreendimentos? Estudos preliminares, projetos, fase de obras e

entrega da construo.

11. Como definido o escopo do empreendimento, e quem participa

dessa definio? O escopo definido atravs da experincia dos

diretores empresa, consultores e pessoas ligadas ao mercado

imobilirio.
109

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica?

Quem a faz? Com que critrios? Atualmente nos empreendimentos

da empresa, no se d a prtica de sua diviso da obra em uma

estrutura analtica, embora o faamos informalmente e quando

necessrio ao longo da execuo das obras.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? Atravs da

experincia do diretor tcnico em conjunto com a empresa construtora

parceira no empreendimento.

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita atravs de

um oramento prvio apresentado pela empresa construtora parceira

do empreendimento e aps checado com fontes ligadas empresa.

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles

so tratados? So levantadas as possibilidades de risco empresa,

assim como suas provveis conseqncias. Ento so tomadas

medidas preventivas, e seu acompanhamento se d mensalmente.

16. Quais os principais critrios para escolha da empresas

construtoras que participaro da concorrncia? Capacidade

tcnica (curriculum, certificaes), capacidade financeira, credibilidade

e idoneidade perante o mercado.


110

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da

empresa construtora? Preo e flexibilidade de negociao comercial.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por que?

Atualmente, preo de custo mais taxa fixa, mas estudamos para obras

futuras o modelo preo mximo garantido com diviso do custo

economizado.

19. Como se d a organizao dos agentes envolvidos no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? A

organizao dos agentes no mbito operacional se d informalmente.

A nica formalizao adotada, onde so definidas as obrigaes, se

do atravs dos contratos com os agentes.

20. Como feita a comunicao entre os agentes do

empreendimento? Na maioria das vezes atravs de correio eletrnico

e quando necessrio pessoalmente.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a

sua empresa? As relativas ao prazo, qualidade e custo.


111

22. Como planejada e controlada a produo de seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra?

Quais ferramentas so utilizadas? Tanto o planejamento fsico

quanto o financeiro se do atravs da utilizao dos mesmos modelos

de cronogramas utilizados pelo agente financeiro. O controle dos

prazos feito atravs de relatrio enviado pelo agente financeiro

mensalmente. A qualidade apurada visualmente em visitas

peridicas obra.

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja,

organiza, impe premissas, restries, etc? Deixamos a cargo da

capacidade tcnica da construtora, embora participemos e discutamos

as solues adotadas.

24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? O planejamento financeiro se d atravs de previso de

gastos fornecidos pela empresa construtora anteriormente ao incio da

obra. Seu controle dirio, pois aprovamos todas as requisies de

compras e contrataes feitas pela obra. E, ao final de cada ms


112

feito um relatrio de acerto de contas, onde so apurados eventuais

desvios.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? Para o planejamento utilizado o cronograma fsico do

agente financeiro, que se trata de uma planilha eletrnica, onde so

estimados os percentuais de servios a serem executados ao longo da

obra. Ao final de cada perodo de apurao, geralmente mensal,

feita a medio dos servios executados e assim feita verificao

da eficincia da obra quanto ao prazo.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os

critrios ? O controle da qualidade se d forma visual, em visitas

realizada a obra. Os critrios so os mesmos contidos nos

procedimentos de execuo servios da empresa construtora

contratada, que normalmente possui Certificao ISO 9000.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por

quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte

de sua empresa? Atualmente so feitas quinzenalmente pelo diretor

tcnico.
113

28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na

execuo do empreendimento? Buscamos a soluo

imediatamente, identificamos os responsveis e tomamos as devidas

providncias.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de

certificao ? No at o momento.

30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar nichos de

mercado, onde se consiga atravs de produtos diferenciados

conseguir viabilizar negcios com pequeno aporte de recursos.

EMPRESA B

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados

residencial, comercial e hoteleiro, compreendidos na regio metropolitana.

Tem atualmente como principal desafio, desenvolver produtos

diferenciados a custos competitivos. Entrevista realizada com o diretor

tcnico da empresa, juntamente com o gerente de marketing.

1. Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos
114

X 6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2. Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

X 6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3. Nmero de empreendimentos em andamento

1 a 3 empreendimentos

X 4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4. Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio


115

1 a 5 funcionrios

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

X 21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas

construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

X Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa

para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?


116

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado X

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-CPM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra X

Histograma de recursos

Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado X


117

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra X

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua

empresa na contratao de empresas construtoras

1 Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

2 Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da

empresa construtora?

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;


118

X Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando

melhorar sua competitividade

No adota Moderada Intensa

Contratao de consultores X

Contratao de novos profissionais X

Estabelecimento de parcerias com fornecedores X

Estabelecimento de parcerias com projetistas X

Estabelecimento de parcerias com construtoras X

Investimento em informtica X

Investimento em planejamento da produo X

Investimento em controle da produo X

Investimento em projeto X
119

Investimento em RH X

Mudanas organizacionais e gerenciais X

Padronizao dos procedimentos administrativos X

Participao em seminrios X

Participao em entidades de classe do setor imobilirio X

9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar

a produo de seus empreendimentos? Existe uma diretoria

tcnica, que auxiliada por assistentes e tambm contratamos

gerenciadores de obras quando necessrio.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus

empreendimentos? Fase de viabilidade e estudos preliminares,

projetos, obras e recebimento de obras.

11. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam

dessa definio? O escopo definido por nossa empresa com auxlio


120

de arquitetos, decoradores, paisagistas e consultores de vendas.

Estes profissionais so escolhidos atravs da compatibilidade de seu

perfil de trabalho com a proposta do empreendimento enquanto

produto.

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica?

Quem a faz? Com que critrios? Atualmente no utilizamos esta

tcnica.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? feita pela

diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos nossa experincia

profissional para esta estimativa. Tambm e consultada uma empresa

construtora geralmente parceira no negcio.

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita pela

tambm pela diretoria tcnica e vice-presidncia, e utilizamos para isto

nossos ndices histricos de custo por metro quadrado.

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles

so tratados? A empresa tem um perfil conservador quanto a

contrataes, onde s contratamos empresas com certificao ISO

9000, capacidade tcnica e financeira comprovadas. Por tanto

visamos minimizar os riscos tomando cuidado nas contrataes.


121

16. Quais os principais critrios para escolha da empresas

construtoras que participaro da concorrncia? Possurem

Certificao ISO 9000 e terem em seu portflio, obras executadas

com o mesmo perfil do empreendimento em questo.

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da

empresa construtora? Sade financeira, histrico de obras

executadas compatvel com o empreendimento e, em alguns casos

estudamos o quanto seu nome agrega valor ao produto.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu?

Atualmente preo fechado, pois alguns de nossos parceiros de

negcios so construtores e incorporadores simultaneamente.

Estudamos em medio prazo a utilizao do modelo preo mximo

garantido.

19. Como se d a organizao dos agentes envolvidos no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? A

organizao feita informalmente, ou seja no existe nenhum tipo

matriz de responsabilidades ou algo parecido. A formalizao das

obrigaes se d atravs de contratos padronizados e especficos a


122

cada agente, e estes contratos sofreram revises ao longo tempo e

hoje os consideramos funcionalmente consagrados.

20. Como feita a comunicao entre os agentes do

empreendimento? normalmente feita atravs de troca de e-mails

e visita a obras. Quando a obra possui gerenciador, fazemos reunies

semanais e, mensalmente recebemos relatrios de acompanhamento

de obras.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a

sua empresa? As relativas a acidentes, desvios nos controles

tecnolgicos e grandes erros como por exemplo concretar um bloco

com locao errada.

22. Como planejada e controlada a produo de seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra?

Quais ferramentas so utilizadas? Para o planejamento fsico

utilizado o mesmo cronograma proposto na concorrncia para

contratao da empresa construtora, geralmente feito atravs do

software Ms Project e, o controle feito atravs de medies

mensais. O cronograma financeiro feito atualmente atravs de

planilha eletrnica, que mensalmente alimentado atravs apurao

das medies e gastos efetivos da obra. Informamos que estamos em


123

fase final de implantao de um novo sistema, onde se busca verificar

o desempenho econmico / financeiro da obra em execuo em

relao ao estudo de viabilidade.

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja,

organiza, impe premissas, restries, etc? A nica premissa

nossa o cumprimento do memorial descritivo da obra. Deixamos a

cargo da construtora contratada a tarefa de nos apresentar a

estratgia da obra quanto organizao, tcnicas construtivas e

solues em geral. Aps esta apresentao, feita uma anlise critica

onde so discutidas e aprovadas as solues que sero adotadas.

24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? Atravs do cronograma financeiro contratado junto

empresa construtora tanto nas obras por preo fixo quanto nas obras

por preo de custo. O controle se d atravs de medies mensais nas

obras a preo fixo e atravs da imposio de autorizao da nossa

empresa para compras / contrataes superiores a dez mil Reais nas

obras a preo de custo.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? utilizado o mesmo cronograma fsico contratado junto


124

empresa construtora e o controle se d tambm atravs das medies

mensais.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os

critrios ? Devido nossa empresa s trabalhar com empresas que

possuem certificao ISO 9000, buscamos conhecer alguns de seus

procedimentos assim como seus critrios de aceitao de servios. O

controle feito atravs de visitas obra.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por

quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte

de sua empresa? So feitas quinzenalmente atravs do diretor

tcnico nas obras de menor porte. Nas de maior porte, ou obras por

preo de custo contratada uma empresa gerenciadora que aloca um

engenheiro obra, representando a incorporadora.

28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na

execuo do empreendimento? Devido a nossa fiscalizao

peridica temos conseguido resolver os problemas na origem, e, at

hoje no ocorreram problemas que justificassem uma interveno.

Caso venham a acontecer, nosso procedimento seria de chamarmos

os representantes legais das empresas envolvidas no problema, e

junto com nossa diretoria e todos scios do empreendimento,


125

buscaramos soluo conjunta com a devida apurao das

responsabilidades.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de

certificao ? A empresa vencedora de trs prmios Master

Imobilirio e um Prmio Folha de Qualidade Imobiliria. No possui

certificaes.

30. Quais os principais desafios da empresa? Buscar em mdio prazo

desenvolver empreendimentos que tenham maior valor agregado a um

menor custo.

EMPRESA C

Empresa sediada em So Paulo Capital, atuante nos mercados

residencial e comercial, compreendidos na rea metropolitana. Tem

atualmente como principal desafio, estreitar o relacionamento entre

empresa e cliente. A entrevista foi realizada com o diretor comercial da

empresa, visto que a mesma no possui diretor tcnico.


126

1. Tempo de fundao da empresa

X 0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2. Nmero de empreendimentos entregues

X 0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3. Nmero de empreendimentos em andamento

X 1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos
127

4. Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

1 a 5 funcionrios

X 6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas

construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios

X 101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios


128

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa

para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado X

Rede de programao PERT-COM

Cronograma PERT-COM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra X

Histograma de recursos

Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra


129

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra X

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua

empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

1 Preo de custo mais taxa fixa;

2 Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da

empresa construtora?
130

X Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando

melhorar sua competitividade

No adota Moderada Intensa

Contratao de consultores X

Contratao de novos profissionais X

Estabelecimento de parcerias com fornecedores X

Estabelecimento de parcerias com projetistas X

Estabelecimento de parcerias com construtoras X

Investimento em informtica X

Investimento em planejamento da produo X


131

Investimento em controle da produo X

Investimento em projeto X

Investimento em RH X

Mudanas organizacionais e gerenciais X

Padronizao dos procedimentos administrativos X

Participao em seminrios X

Participao em entidades de classe do setor imobilirio X

9. Existe na empresa setor de engenharia apto a planejar e controlar

a produo de seus empreendimentos? No existe. Esta atividade

prestada a ns por empresa terceirizada, e tambm no possumos

engenheiros em nossa empresa.

10. Como se d a diviso de etapas no planejamento de seus

empreendimentos? Estudo de viabilidade, projetos, construo e


132

entrega de obras, e seus processos so tratados informalmente pela

empresa.

11. Como se define o escopo do empreendimento, e quem participam

dessa definio? definido por nossa empresa em conjunto com

arquiteto e a empresa construtora que participar do empreendimento.

12. feita a diviso do empreendimento em uma estrutura analtica?

Quem a faz? Com que critrios? Esta tcnica no utilizada

atualmente.

13. Como feita a estimativa de prazos e por quem? estimada

atravs da experincia da empresa construtora parceria do

empreendimento, a partir disto, simulamos varias possibilidades de

cronogramas (que podem variar devido velocidade de vendas).

14. Como feita a estimativa de custos e por quem? feita por nossa

empresa atravs de ndices histricos, e comparados com os custos

estimados pela empresa construtora parceira do negcio, e nossa rede

de relacionamentos.
133

15. Como se d anlise dos riscos do empreendimento, e como eles

so tratados? Devido a nossa estratgia de fidelizao de parcerias

com a empresa construtora, deixamos a seu encargo o levantamento

de possibilidades de risco relativo obra. Cabendo a ns apenas o

estudo dos potenciais riscos financeiros.

16. Quais os principais critrios para escolha da empresas

construtoras que participaro da concorrncia? Referncias no

mercado, porte e perfil empresarial semelhante ao nosso e

principalmente, relacionamento pessoal com seus scios.

17. Quais os principais critrios envolvidos na contratao da

empresa construtora? Confiana, relacionamento, perfil empresarial

e flexibilidade comercial.

18. Qual o modelo de contratao mais utilizado e por qu?

Atualmente preo de custo mais taxa fixa. Mas com objetivo de

minimizarmos o risco de eventuais de custos extras e, ao mesmo

tempo, recompensarmos empresa construtora, parceira no negcio,

pelo seu desempenho, pretendemos no futuro trabalhar com o modelo

preo mximo garantido com diviso do custo economizado.


134

19. Como se d a organizao dos agentes envolvidos no

empreendimento? Existe algum tipo de formalizao? definida

informalmente e o contrato assinado entre as partes serve para definir

as obrigaes de cada agente participante.

20. Como feita a comunicao entre os agentes do

empreendimento? Atualmente, feita atravs de correio eletrnico e,

ao final de cada ms, nos enviado um relatrio, onde so descritas a

principais ocorrncias e situao geral da obra quanto a cronogramas

fsicos e situao financeira.

21. Quais informaes so vistas como as mais importantes para a

sua empresa? As informaes de grande representatividade relativas

ao empreendimento, ou seja, grandes contrataes ou aquisies,

necessidade de alterao de escopo, etc. os problemas corriqueiros

de obra deixamos apenas para a empresa construtora resolver.

22. Como planejada e controlada a produo de seus

empreendimentos, especificamente na fase de execuo da obra?

Quais ferramentas so utilizadas? Deixamos estas atividades a

cargo da empresa terceirizada utilizar suas prprias ferramentas de

planejamento e controle que geralmente so cronogramas fsicos e

relatrios financeiros, onde se compara o previsto e o realizado.


135

23. Como sua empresa intervm na produo em obra, ou seja,

organiza, impe premissas, restries, etc.? A princpio no

interferimos. Deixamos a construtora livre para nos fazer propostas e

aps isto, discutimos eventuais restries, propomos alteraes ou

sugerimos algo que entendemos como melhor.

24. Como so feitos o planejamento e controle de custos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? O planejamento e feito atravs do lanamento do custo da

obra ao longo do tempo, onde usamos uma planilha eletrnica. O

controle se d atravs da verificao e relatrio de custos.

25. Como so feitos o planejamento e controle de prazos do

empreendimento durante a fase de execuo? Qual ferramenta

utilizada? Tambm utilizada uma planilha eletrnica para o

planejamento. O controle e a responsabilidade de acompanhamento

da evoluo da obra fica a cargo da empresa terceirizada que nos

envia periodicamente relatrio sobre o andamento das obras.

26. Como se d controle da qualidade, como so determinados os

critrios ? Os critrios para o controle da qualidade so determinados

e aferidos pela empresa terceirizada, e caso haja necessidade de


136

serem tomadas providncias junto empresa construtora somos

avisados antecipadamente.

27. Qual a periodicidade em que so feitas vistorias na obra e por

quem so feitas? Existe algum tipo de coordenador por parte

de sua empresa? A empresa terceirizada atua como coordenador.

Sua visita s obras acontece ao menos uma vez por semana. E,

mensalmente nos reunimos com a empresa construtora, onde so

discutidos os fatos ocorridos ao longo do perodo. Cabe salientar que

o diretor comercial tambm visita as obras regularmente.

28. De que forma se intervm quando detectado algum problema na

execuo do empreendimento? Buscamos resolve-lo atravs de

reunio com o diretor tcnico da empresa construtora onde depois de

levantadas as possveis causas, discutimos e aprovamos as solues.

29. A Empresa j ganhou algum prmio e possui algum tipo de

certificao ? No possumos certificaes, mas um de nossos

empreendimentos venceu o Prmio Master Imobilirio.

30. Quais os principais desafios da empresa? Estruturar a empresa de

forma a nos especializarmos em todas atividades inerentes

incorporao, focando principalmente no atendimento personalizado e

eficiente ao cliente.
137

3.2.3 Resultados

Os resultados obtidos na empresa A contriburam na confirmao de

nosso estudo, quanto importncia da participao direta do scio-diretor

da empresa nas operaes relativas execuo de suas obras.

Entretanto, segundo seu prprio relato, devido ao pequeno porte de sua

empresa, suas operaes no contemplam todas as tcnicas e

ferramentas que abrangem este trabalho.

Os resultados obtidos na empresa B, colaboraram na confirmao de

nosso estudo acerca dos critrios envolvidos para escolha das empresas

construtoras que participaro da concorrncia de suas obras; onde, de

acordo com a caracterstica de cada empreendimento buscam-se as que

tenham em seu histrico ou no acervo tcnico de seus principais

representantes, obras similares executadas, assim como o mesmo grau

de certificaes.

Por fim, os resultados obtidos na empresa C, confirmam nosso trabalho

no que tange ao reconhecimento de sua parte da necessidade de

contratao de empresa terceirizada para fiscalizao de suas obras

confiadas a terceiros, devido mesma no possuir engenheiros civis ou

tcnicos habilitados a desempenhar esta funo.


138

Com relao aos dados gerais das empresas, verificamos que so

incorporadoras jovens (todas com menos de 10 anos de fundao) e

que se enquadram no perfil descrito na justificativa do trabalho, no que se

refere busca no mercado imobilirio, de um investimento com retorno

seguro.

Com relao ao planejamento e controle de suas obras confiadas a

terceiros, obtivemos os seguintes resultados para o conjunto das

empresas estrudadas:

Conforme espervamos, nem todas as ferramentas de planejamento e

controle de obras propostas so utilizadas nas empresas;

Duas delas utilizam com maior frequncia a tcnica de contratao

preo de custo mais taxa fixa, enquanto a outra pratica usualmente

preo fixo (empreitada global). Vale ressaltar que duas delas buscam

em mdio prazo utilizar preferencialmente em suas contrataes a

tcnica denominada neste trabalho preo mximo garantido com

diviso do custo economizado;

Quanto ao momento da contratao da empresa construtora,

verificamos que duas delas preferem tratar as construtoras como


139

parceiras, contratando-as desde a origem do empreendimento,

enquanto a outra usualmente as contratam meses antes do incio dos

trabalhos no canteiro de obras;

Nenhuma delas divide os trabalhos a serem realizados em suas obras

utilizando-se as tcnicas EAP (estrutura analtica de projeto) ou WBS

(work break-down structure);

Todas as empresas executam operaes administrativas que resultam

em relatrios de acompanhamento de custos que comparam os

valores orados e realizados;

Nenhuma das empresas utiliza a ferramenta PERT-CPM para

planejamento e controle de suas obras, embora comentem que

gostariam que as empresas construtoras por elas contratadas a

utilizassem;

Apenas uma das empresas possui uma metodologia para aferio do

desempenho da construtora ao longo da execuo da obra;

Duas das empresas detalham o memorial descritivo a ser utilizado na

obra, enquanto a outra prefere deix-lo a cargo da empresa

construtora e do arquiteto;
140

Todas empresas promovem visitas s obras periodicamente.

Com relao s aes para melhoria de sua competitividade, obtemos os

seguintes resultados:

Todas as empresas tm investido moderadamente na contratao de

consultores;

Duas das empresas estudam a possibilidade de contratao de novos

profissionais;

Duas das empresas estudam de forma moderada a criao de

parcerias com fornecedores e projetistas, enquanto a outra prefere no

ter nenhum tipo de comprometimento, pois considera que estes

diferem na sua especialidade no que tange ao escopo do

empreendimento;

Uma das empresas tem agido intensamente na busca de parceria com

empresas construtoras, enquanto as outras relatam que esto

satisfeitas com as empresas que atualmente executam suas obras;


141

Nenhuma das empresas est investindo atualmente em planejamento

e controle da produo de suas obras;

Duas das empresas tm investido moderadamente no

desenvolvimento de novos conceitos de projetos;

Uma da empresas no investe atualmente em recursos humanos

(treinamento, cursos, atualizaes, etc.), enquanto as outras o fazem

moderadamente;

Duas das empresas tm se preocupado moderadamente em

mudanas organizacionais e gerenciais, enquanto a outra se preocupa

de forma intensiva;

Uma das empresas no tem investido na padronizao de seus

procedimentos, enquanto as outras, atualmente, investem de forma

intensiva;

Duas das empresas dizem participar na medida do possvel de

seminrios relacionados ao setor, enquanto a outra no o tem feito;

Todas as empresas so filiadas a entidades de classe do setor

imobilirio e suas participaes na entidade so feitas de forma

moderada.
142

4. CONCLUSES

As principais concluses so determinadas com base no objetivo

inicialmente apresentado, que foi discutir, sob a tica da empresa

incorporadora, a importncia do processo de planejamento e controle da

execuo de obras confiadas a terceiros, visando uma integrao

funcional e operacional dentro da empresa e sua inter-relao com os

agentes externos envolvidos (construtores, arquitetos, projetistas,

fornecedores, investidores e outros).

Quanto aos processos de planejamento e controle conclumos que,

considerando o que se refere ao processo de definio do escopo do

empreendimento, todas as empresas entrevistadas preocupam-se

somente com a obra enquanto produto, deixando a cargo das empresas

construtoras e projetistas, o planejamento quanto produo. Outro fato

extremamente relevante a no utilizao de estruturas analticas EAP

ou WBS para planejamento de suas obras. Com isto, o gerenciamento e

controle de suas obras tendem a ficar difceis e subjetivos.

No processo relativo a estimativas de prazos, encontramos uma maior

participao da empresa incorporadora no processo, mas tambm devido

falta de partio do planejamento de suas obras em uma estrutura


143

analtica, o que impossibilita a utilizao de redes de precedncias, as

empresas podem vir a ter problemas futuros quanto ao no cumprimento

dos prazos de obra por parte da empresa construtora contratada, e

consequentemente sero comprometidos no empreendimento, sua

rentabilidade e entrega ao consumidor final nos prazos contratados.

Quanto ao processo de estimativa de custos do empreendimento,

verificamos em todas as empresas estudadas, a adoo do critrio custo

por metro quadrado (constante nos histricos de suas obras concludas) e

posterior comparao ou consulta com empresas construtoras para

verificao. Vale ressaltar, nesse caso, que utilizando esta forma de

estimativa e verificao, as empresas esto sujeitas a grandes desvios,

pois no h como garantir que os critrios utilizados para composio do

custo por metro quadrado entre as diferentes obras e empresas, so os

mesmos. Por exemplo, uma empresa pode quantificar a metragem de sua

obra atravs de alguma relao de rea equivalente de construo,

enquanto outra, atravs da rea total de construo verificada em projeto.

Portanto, mais uma vez a diviso da obra em uma estrutura analtica

recomendada, pois para que os histricos relativos aos custos de suas

obras sejam confiveis, necessrio que sua aferio ocorra ao longo da

execuo do conjunto de servios que a compem. Somente a partir da

poder ser admitido o uso de ndices relativos entre as obras e entre

empresas diferentes. Caso isso no acontea, a empresa corre o risco de


144

erroneamente inviabilizar bons negcios na fase de estudos preliminares

ou ter surpresas quanto ao custo final de suas obras.

Quanto ao processo de anlise dos riscos, verificamos que, embora haja

preocupao por parte das empresas entrevistadas quanto

possibilidade de eventuais ocorrncias que desviem ou atrapalhem o

andamento de suas obras, foi constatado que apenas uma delas tem

adotado como medida preventiva aes que visam minimizar possveis

atrasos decorrentes de problemas ocorridos na fase de construo, e

ainda assim observando somente os riscos envolvidos quanto ao prazo

de entrega de suas obras ao consumidor.

Neste caso, cabe mencionar que na execuo de uma obra existem

diversos fatores de risco, como por exemplo: problemas relativos

variao significativa de custos devido a problemas conjunturais da

economia como um todo; problemas quanto entrega de componentes

importantes ao andamento das obras devido a fatores sazonais;

problemas de qualidade incluindo-se os relativos aos materiais aplicados;

problemas relativos a acidentes de trabalho; problemas com a vizinhana,

etc. Portanto, em sua anlise de risco, alm de serem contemplados

todos seus potenciais fatores, devero tambm ser fornecidos elementos

que facilitem o controle e fiscalizao onde eles se mostrarem

eminentemente importantes, tornando sua atuao mais efetiva.


145

No processo de contratao da empresa construtora, verificamos que

todas as empresas levam em conta sua experincia em obras similares,

certificaes, capacidade tcnica e financeira. Entretanto, cada vez mais

verificamos que esta escolha acontece por fatores que no so os

anteriormente citados, como relacionamento pessoal, ou devido

participao da construtora tambm na incorporao no que se refere ao

aporte de recursos para participao nos resultados. Nem sempre a

empresa incorporadora consegue em suas contrataes encontrar ou

mesmo selecionar empresas construtoras que incorporem todos os

fatores acima descritos. Caso haja necessidade de escolha, dever ser

dada prioridade s empresas de comprovada experincia em obras

similares, com as melhores certificaes e tambm com a maior

capacidade tcnica e financeira.

Quanto forma de contratao, verificamos que as empresas

entrevistadas pretendem em mdio prazo contratar suas obras atravs da

tcnica de contratao denominada neste trabalho preo mximo

garantido com diviso do custo economizado. Isto provavelmente se deve

ao fato de que, devido ao planejamento inadequado ou incompleto de

empreendimentos passados, contratados atravs de outras tcnicas de

contratos, como por exemplo preo de custo mais taxa fixa, os custos

aferidos ao final dos empreendimentos vm sendo superiores ao previstos


146

na estimativa de custos e oramentao. Portanto, fica evidente a

necessidade de serem melhorados os processos de planejamento e

controle de suas obras confiadas a terceiros, independentemente do

modelo de contratao adotado.

Quanto ao processo de organizao, as empresas entrevistadas relatam

que o fazem informalmente. Complementam que, atravs dos contratos

assinados entre a incorporadora e cada um dos agentes, garantem o

cumprimento das obrigaes inerentes a cada empresa participante na

execuo da obra. O fato que, cada vez mais, verificamos a importncia

da coordenao entre os agentes envolvidos, ou seja, necessrio que

sejam definidas as equipes de trabalhos, onde atravs de um

organograma estruturado e do compartilhamento de responsabilidades

sejam definidos os graus de hierarquia entre os agentes envolvidos na

execuo da obra. Desta forma, e ao comando da empresa

incorporadora, sero minimizados os impasses tcnicos e tecnolgicos

comuns etapa de execuo de obras.

No processo de comunicao, verificamos que todas as empresas

entrevistadas atualmente o fazem atravs de troca de documentos via

correio eletrnico, e periodicamente atravs de relatrios de

acompanhamento. Uma das empresas mostrou-se interessada em

integrar seu sistema de dados aos da construtora, pois, segundo seu


147

relato, seriam minimizadas digitaes e no haveria tanto retrabalho

quando houvesse divergncia entre os resultados apresentados entre as

empresas. Conforme descrito neste trabalho, o processo de comunicao

deve ser tratado de forma mais ampla, onde, com a ajuda do processo de

organizao, so definidas quais informaes so importantes para cada

agente envolvido, e quando e de que forma estas devem ser

compartilhadas e arquivadas. Isto importante para a criao de um

histrico de dados confiveis relativos obra, que posteriormente poder

ser utilizado para anlise de desempenho, servindo tambm como modelo

paramtrico para estimativa de custos, prazos e melhores prticas que

podero ser utilizadas em obras futuras.

No que se refere ao processo de programao e controle fsico da obra,

verificamos nas empresas estudadas, a preocupao quanto ao

cumprimento por parte da empresa construtora do mesmo cronograma de

obras, previstos no processo de estimativa de prazos. Para o controle,

todas as empresas relataram que mensalmente so feitas medies de

servios nas obras, onde se apuram eventuais atrasos ou adiantamentos

nos servios previstos para o perodo. Neste processo, cabe

recomendarmos s empresas incorporadoras o uso da tcnica CPM

(mtodo do caminho crtico), pois atualmente so encontrados no

mercado softwares que dela se utilizam. Com isso seriam minimizados os

riscos de atrasos de obras, pois, utilizando-se esta tcnica com auxilio de


148

softwares especficos, podero ser apurados os impactos no futuro devido

a eventuais atrasos ou adiantamentos no presente.

No processo de oramentao, verificamos atravs das entrevistas que

todas as empresas contratam as empresas construtoras anteriormente ao

trmino dos projetos executivos. Aps o trmino dos projetos executivos,

a construtora contratada transforma a estimativa de custos em

oramento para execuo da obra e o apresenta incorporadora. Feito

isso, e tendo em mos o cronograma fsico, retificado o oramento

constante no contrato entre as partes e ratifica-se o cronograma de

desembolso. Esta prtica pode ser melhorada, quanto sua preciso,

quando a incorporadora, ao comandar e coordenar todos os processos

envolvidos nos processo de planejamento e controle de suas obras, vier a

cumprir todos os passos que discutimos neste trabalho, ou seja,

definindo-se previamente um escopo compatvel com seus objetivos

empresariais, montando uma estrutura analtica, utilizando o mtodo do

caminho crtico e rede de precedncias para estimativa de prazos. A partir

da, podero ser analisados seus fluxos fsicos, histogramas e

nivelamento de recursos, e junto com todos outros processos seguintes

citados anteriormente, podero com a empresa construtura contratada

chegar ao custo timo para execuo de suas obras. O mesmo se aplica

no mbito do controle, onde sua importncia se faz relevante tanto para o


149

acompanhamento do desempenho de obra, quanto para retroalimentao

dos processos de oramentao e estimativa de custos.

Por ltimo, no processo de planejamento e controle da qualidade, as

empresas entrevistadas relatam que sempre buscam contratar empresas

que possuem as certificaes da srie ISO 9000. Com isto e atravs de

vistorias peridicas em seus canteiros, executadas por representantes da

prpria incorporadora ou por empresas terceirizadas por elas contratadas,

acreditam garantir a qualidade de suas obras. Entretanto, tratamos o

planejamento e controle da qualidade de obras de forma mais ampla,

onde o incorporador, atravs de pesquisa junto ao seu potencial mercado

consumidor, busca o entendimento da qualidade sob o ponto de vista

deste. Ento, seriam criados seus prprios padres de qualidade, ou seja,

aqueles que agregam valor ao empreendimento. E ao longo da execuo

de suas obras, o controle garantiria a manuteno dessa qualidade.

com esta postura que os incorporadores deveriam entender a questo da

qualidade das suas obras.

4.1 Consideraes finais

Depois de apresentadas as principais concluses deste trabalho,

podemos verificar que a possvel razo das divergncias apontadas entre

o proposto na teoria e o apresentado nos estudos de caso se refere ao


150

no entendimento das incorporadoras do papel de sua funo produo.

Fato este comprovado em diversos momentos, os quais podemos

mencionar:

Dentro dos conceitos estudados inerentes aos elementos da

administrao, no atendem completamente os que se referem

previso e controle de suas operaes de produo;

Nos conceitos relativos a funo produo, do prioridade e investem

seu maior esforo nas atividades imobilirias e gesto financeira,

deixando de lado as atividades produtivas ou de transformao;

Todavia, recomendamos as empresas incorporadoras o investimento no

planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros, pois a partir

do advento do Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8078/90), a

responsabilidade do incorporador, principalmente quanto qualidade,

prazo de entrega e assistncia tcnica da obra, objetiva. Isto significa

que ao incorporador no permitida a alegao de que eventuais falhas

ou danos decorrem da prestao de servios de terceiros por ele

contratados. Perante o consumidor o incorporador responsvel total por

qualquer vcio ou defeito apresentado na obra. Na ocorrncia de eventual

reclamao ou ao judicial, o incorporador obrigatoriamente dever


151

reparar integralmente o defeito, dano ou vcio, e s posteriormente buscar

o seu ressarcimento com o verdadeiro causador.

Desta forma concluiu BRITO (2002), quanto responsabilidade do

incorporador perante o consumidor de seu produto: o incorporador tem a

obrigao de colocar o imvel no mercado de consumo em perfeitas

condies de uso e fruio, na forma prometida e de conformidade com o

projeto, o qual deve estar registrado desde o incio dos trabalhos. Caso

seja detectado qualquer vcio, oculto ou aparente, ou problema na solidez

e segurana do imvel, o incorporador ser obrigado a repar-lo, de

maneira a deixar o imvel da forma prometida ao adquirente.

Por fim, apresentamos como fundamental, o conhecimento por parte da

empresa incorporadora de todos os conceitos relativos administrao de

empresas, administrao da produo e gerncia de projetos. A estes

conceitos, destaque deve ser dado (gerncia de projetos) que vem se

consolidando mundialmente como o modelo de sistema gerencial mais

eficiente para o planejamento e controle de empreendimentos.


152
153

ANEXOS

QUESTIONRIO CHECK-LIST PARA CARACTERIZAO DAS

EMPRESAS INCORPORADORAS

1. Tempo de fundao da empresa

0 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Mais de 20 anos

2. Nmero de empreendimentos entregues

0 a 5 empreendimentos

6 a 20 empreendimentos

21 a 50 empreendimentos

Mais de 50 empreendimentos

3. Nmero de empreendimentos em andamento


154

1 a 3 empreendimentos

4 a 10 empreendimentos

Mais de 10 empreendimentos

4. Nmeros de empregados diretos e indiretos

Total de empregados no escritrio

1 a 5 funcionrios

6 a 10 funcionrios

11 a 20 funcionrios

21 a 50 funcionrios

Mais de 50 funcionrios

Total de empregados em obras incluindo os vinculados s empresas

construtoras

1 a 50 funcionrios

51 a 100 funcionrios
155

101 a 500 funcionrios

501 a 1000 funcionrios

Mais de 1000 funcionrios

5. Quais ferramentas das abaixo relacionadas so utilizadas por sua empresa

para o planejamento e controle de suas obras confiadas a terceiros?

Estrutura EAP ou WBS

Relatrio de acompanhamento entre orado e realizado

Rede de programao PERT-CPM

Cronograma PERT-CPM

Clculo e utilizao do caminho crtico

Cronograma financeiro da obra

Histograma de recursos
156

Nivelamento de recursos

ndice de eficincia e desempenho

Utiliza o PERT-CPM para simular recuperaes do prazo da obra

Utiliza o PERT-CPM com linha base - cronograma de acompanhamento

Memorial descritivo completo e detalhado

Inspeo peridica para manuteno do escopo da obra

6. Numere em ordem crescente qual tipo de contrato mais utilizado por sua

empresa na contratao de empresas construtoras

Preo fixo (empreitada Global);

Preo de custo mais taxa fixa;

Preo mximo garantido com diviso do custo economizado;

Preo fixo mais taxa de incentivo;

Preo de custo mais taxa de incentivo;


157

Turn-key (chave na mo)

7. Em que fase do empreendimento normalmente feita a contratao da

empresa construtora?

Desde a origem do empreendimento;

Durante a fase de detalhamento do projeto;

Um a dois meses antes do incio dos servios

8. Indique com qual intensidade sua empresa tem conduzido as aes abaixo, visando

melhorar sua competitividade

No adota Moderada Intensa

Contratao de consultores

Contratao de novos profissionais

Estabelecimento de parcerias com fornecedores

Estabelecimento de parcerias com projetistas

Estabelecimento de parcerias com construtoras


158

Investimento em informtica

Investimento em planejamento da produo

Investimento em controle da produo

Investimento em projeto

Investimento em RH

Mudanas organizacionais e gerenciais

Padronizao dos procedimentos administrativos

Participao em seminrios

Participao em entidades de classe do setor imobilirio

BIBLIOGRAFIA

ABNT NBR 5670. Seleo e contratao de servios e obras de

engenharia e arquitetura de natureza privada. Rio de Janeiro, 1977, 19 p.

ABNT NBR 12722. Discriminao de servios para construo de

edifcios. Rio de Janeiro, 1992, 14 p.


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