Stiluri de conducere

(ale managerilor din invatamant)

Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de caliti profesionale,

valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente specifice culturii organizaionale ce pot
ncuraja sau descuraja anumite abordri.
n management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru difer de la un
manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de specialitate, pe de alt parte, n
cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii
specifice.
Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care:

- mediul extern (de ex., n cazul organizaiei colare - poziia colii n cadrul comunitii, cererile de
pe piaa forei de munc, dorinele prinilor);
- organizarea instituiei (de ex., cea orizontal i cea vertical);
- scopurile sau misiunea organizaiei (de ex., existena unei misiuni orientate spre promovarea
examenelor sau a uneia care promoveaz inovaia);
- caracteristicile personalului (de ex., n cazul unei coli, experiena i atitudinile profesorilor, mediul
de provenien al elevilor);
- caracteristicile managerului (mediu de provenien, experien, personalitate).

Clasificarea lui Kurt Lewin

n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge
ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire(Kurt Lewin9- fondatorul psihologiei
sociale).

Conductorul care practic un stil autocratic:

- stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile;

- nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali.
Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor.Stilul este indicat
n situaiile de criz i cnd situaia este urgent.

Conductorul care practic un stil democratic:

- stabilete politicile organizaiei n cadrul unui proces colectiv;

- este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective i activiti
Stilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare i eficacitatea activitii.
Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru sarcini urgente.

Conductorul care practic stilul laissez-faire:

- nu se implic n luarea deciziilor dect dac i se cere;

- las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune;
- nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora.
Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i motivat, n alte condiii fiind complet ineficient.
Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic. Excesele autocratice
conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii nu dovedesc aceeai implicare ca n cazul
n care sunt condui n mod activ.

1
 Cel mai recomandat n contextul managementului participativ este stilul democratic, care prezint o serie de
avantaje:
- membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului;
- membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care l au n
cadrul organizaiei ;
- cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i determine i pe
cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte;
- managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor.

Modelul Blake i Mouton

O alt tipologie de referin a stilurilor manageriale - modelul lui Robert Blake si Jane Mouton10 ia n
calcul preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale: rezultatele muncii i preocuparea fa de
oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-
o gril bidimensional:
Blake i Mouton au identificat 5 stiluri importante de conducere:

I managerul indiferent (stilul vlguit11)

- manifest o slab preocupare att fa de rezultate, ct i fa de oameni;
- conduce pentru a-i pstra slujba;
- se protejeaz evitnd orice posibil situaie neplcut care apare la locul de munc;
- nu i plac schimbrile deoarece ar putea s i afecteze starea de pasivitate n care se simte att de bine;
- principala preocupare este s nu fie fcut rspunztor pentru vreo greeal;
- ia decizii complet lipsite de creativitate

II managerul gazd ( stilul de conducere al unui club privat) focalizat pe oameni, dovedete o slab
preocupare fa de rezultate;
- acord atenie foarte mare confortului angajailor la locul de munc, n sperana c acest lucru le va crete
performana;
- este interesat doar ca subordonaii s l agreeze, indiferent de ce rezultate se obin;
- nu controleaz, nu atenioneaz, evit conflictele i nu supr pe nimeni

III managerul autoritar (stilul produce sau vei pieri)

- focalizat pe rezultate, dovedete o slab preocupare fa de oameni;
- controleaz i domin;
- nu ia n considerare nevoile i opiniile angajailor;
- pune presiune asupra subordonailor prin reguli, regulamente i sanciuni;
- consider c angajaii trebuie s munceasc bine doar pentru c sunt pltii

IV managerul strii de fapt (stilul cii de mijloc)

- focalizat pe meninerea unui echilibru dintre rezultate i nevoile oamenilor;
- stabilete obiective realiste, nu foarte nalte;
- nu inoveaz i nu risc depirea unor limite printr-un demers creativ;
- cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America

V managerul judicios (stilul echipei)

- focalizat att pe rezultate, ct i pe oameni;
- coordoneaz cu succes echipa pentru realizarea unui scop comun i obinerea unor performane nalte;
- motiveaz, acord sprijin i menine moralul echipei la un nivel maxim;
- angajaii particip la luarea deciziilor i se simt utili n cadrul organizaiei

2
 - mpreun cu echipa, planific, implementeaz, monitorizeaz i evalueaz cu rigurozitate i profesionalism
activitatea organizaiei;
- are o filozofie pe care o implementeaz printr-o strategie specific;
- inoveaz, schimb i creeaz modele de bune practici
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toatesituaiile este stilul V.
Acesta ar putea fi i stilul cel mai potrivit n domeniul educaiei care ar putea funciona la un nivel optim dac un
numr ct mai mare de oameni ar fi implicai n planificarea i stabilirea politicilor i obiectivelor de dezvoltare,
iar toi factorii interesai elevi, prini, profesori, membri ai comunitilor locale ar primi toate informaiile
relevante referitoare la domeniile de activitate i funcionarea organizaiei colare i ar fi implicai n procesul de
luare a deciziilor.

Modelul Rensis Likert

O abordare clasic a anilor 60 este modelul dezvoltat de Rensis Likert n care criteriul principal este
participarea la decizii prezentat sub forma unui continuum care are la un capt un stil managerial foarte autoritar
(S1), iar la cellalt capt un stil managerial participativ (S4), ntre cele dou extreme existnd alte dou stiluri
manageriale:
- unul autoritar (S2), dublat ns de o atitudine binevoitoare fa de subalterni
- unul n care managerii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua
decizii finale(S3).

Managerul efficient

Tot n anii 60, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D.Katz au identificat
caracteristicile unui manager eficient:
i petrece destul de mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele
interpersonale i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt
influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au
tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu
privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n
activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente,
creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Stilurile inteligente emoional

Cercetri recente (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee17) descriu ase stiluri de conducere
care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucreaz. Pentru eficien maxim se recomand
utilizarea lor n funcie de specificul situaiilor.

Vizionarul

- i conduce pe oameni ctre un scop comun mprtit de toi, spunndu-le ncotro s mearg, dar nu cum s
ajung acolo, motivndu-i astfel s se zbat pentru a nainta;
- transmite informaia i cunotinele astfel nct cei din jur au ce s nvee
Acest stil este binevenit cnd este nevoie de o schimbare, de o direcie nou pentru organizaie

Antrenorul

- are discuii lungi cu angajaii, uneori n afara locului de munc;

3
 - i ajut pe oameni s-i descopere punctele tari i slbiciunile i s le coreleze cu aspiraiile i aciunile legate
de carier;
- pentru a demonstra c are ncredere n oameni, deleag sarcini importante
Este util cnd se dorete formarea la angajai a unor capaciti pe termen lung

Afiliatul

- creeaz legturi i o stare de armonie ntre membrii organizaiei;

- se centreaz primordial pe nevoile emoionale
Este de utilizat n situaii n care e nevoie s se treac peste perioade mai grele din viaa organizaiei.

Democratul

- valorizeaz contribuiile angajailor prin participarea acestora la luarea deciziilor;

- este un bun asculttor, fiind interesat att de vetile bune, ct i de cele proaste
Este de utilizat pentru a ctiga ncrederea i cnd se doresc informaii pentru c nu se tie sigur un aspect.

Liderul care impune ritmul de lucru

- stabilete obiective mree i tentante i ateapt de la angajai un nivel maxim de performan;

- este el nsui un exemplu, iar, dac este necesar, i suflec mnecile i pune mna la treab;
- i identific pe cei care nu muncesc cum trebuie i i pune la treab;
- nu exceleaz n ceea ce privete ndrumarea subordonailor deoarece se ateapt ca acetia s tie ce au
de fcut;
- obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung se ajunge la epuizare i decline
Este de utilizat pentru a obine rezultate de la o echip motivat i competent.

Comandantul

- nltur temerile i d direcii clare;

- d comenzi i ateapt conformare total;
- pentru a avea succes, au nevoie de autocontrol;
- pot prea reci i distani
Este de utilizat n momente de criz, cnd e nevoie de aciuni rapide i n cazul unor angajai cu probleme
care nu rspund la alte metode.

Liderul transformaional

Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o schimbare major. Apoi
urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i conving pe ceilali este nevoie n acest sens de
mult energie i entuziasm, deoarece aderarea la echipa care experimenteaz schimbarea este un proces de
durat:
doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip
30% se vor altura ceva mai trziu
60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins, succesul este asigurat
8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba indiferent de metode i
context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm.
Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de integritate personal
pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-I convinge pe ceilali s i se alture, liderul
caut i direcia corect pe care o gsete ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat.
Srbtorete succesul i menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei. A lucra cu un astfel de lider
este o experien unic i nltoare.

4
 Liderul situaional

Literatura de specialitate menioneaz c un lider situaional are ca rol principal pe acela de a nelege
situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor i pentru a acorda
recompensele considerate importante de ctre subalterni. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii
ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost
ndeplinit. Primul element al acestui model de leadership l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre
lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt
grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale
grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea
acestor obiective.