Empresa y Gestiòn (Cartilla)

MODULO I DE FORMACIN
CTEDRA VIRTUAL DE
PENSAMIENTO EMPRESARIAL
CARTILLA III
Empresa y Gestin
JESS BOANERGES CAMERO CAMACHO

COORDINADOR - TUTOR
REMBERTO SALCEDO VILLAMIZAR

TUTOR
DESARROLLO EMPRESARIAL
SENA Regional Huila
SENA Regional Huila
2004
EMPRESA Y GESTIN
CONTENIDO DE LA MATERIA
1. La Gerencia y la Direccin
1.1 Cuando una nueva empresa crece se hace evidente la necesidad de una buena administracin
MOTIVOS CONCEPTOS PROBLEMAS RECURSOS
Documentos
Actividad fuera de l...
Control El estrs organizaci...
Coordinacin La Arquitectura Orga...
El directivo como el...
El gerente Crear problemas rela... Enlaces
La importancia de un...
Funciones de la gere... La direccin empresa... Es Ud. un estratega...
Por qu los gerentes...
Objetivos gerenciale... Tratar de controlar ... Qu es gerencia en ...
Es posible llegar a...
Planeacin Imagenes
Principios de la est... Organigrama
Videos
Que es un Gerente?
2. La gerencia del mercadeo
2.1 La gerencia de mercadeo
Documentos
Fidelizacin de clie...
El departamento de m... Gestin de la difere... El uso de las nuevas...
Evaluacin de ventas
Enfoque de ventas vs... Herramientas de comu... La necesidad de rete...
Gerencia de mercadeo
La mejor publicidad ... Innovacin del merca... La planeacin de las...
Todos queremos vende...
Por qu una gerenci... Marca Las decisiones de me...
Videos
Posicionamiento
La Satisfaccin de l...
3. La gerencia de los recursos humanos
3.1 La gerencia de los recursos humanos
Documentos
Compartir informaci... Actividad fuera de l...
Contratar gente adec... Actuar como compaer... Impacto financiero d...
La importancia de la...
Hacer de los valores... El gerente actuando ... Las organizaciones y...
La subcontratacin e...
Invertir en la gente Los dilemas humanos ... Enlaces
Los directivos como ...
Premiar la adhesin ... Reconocer los mrito... El departamento de r...
Por qu la gerencia...
Resultados extraordi... Cmo atraer un equi... Personal primer curs...
Valores empresariale... Videos
La Gente El punto de...
4. La gerencia de la informacin y el conocimiento en la toma de decisiones
4.1 La innovacin como clave
Documentos
Contabilidad de dire... Capital intelectual Gci-Dintel
Crear un portal de c...
Creacin del conocim... El conocimiento no e... Gerencia del conocim...
Los negocios del se...
Finalidad de la info... Gerencia del Conocim... Gestin de la tecnol...
Ventas de clips
Gerencia del conocim... Gestin tecnolgica Moda o revolucin
Videos
Las Redes de Conocim...
5. La gerencia de las finanzas
5.1 Un hombre de imaginancin
Actividad
Anlisis financiero Documentos
Cobertura El control de gesti...
El control presupues...
Endeudamiento (apala... Gvb
Importancia de reali... El control de los pr...
Indicadores de gener... La Mquina de Hacer ...
La gerencia del valo... Se necesitan accesor...
La funcin financier... Enlaces
Administracin fina...
Liquidez Gerencia financiera
Rentabilidad La importancia de te...
Vacos de la informa...
Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 2

SENA Regional Huila
Empresa y Gestin
Descripcin Materia
A todos se nos ocurren ideas, pero lo nico que en definitiva cuenta es la capacidad de llevarlas a cabo.
Al revisar los Business Drivers, es decir, los elementos motivadores detrs de una iniciativa
empresarial, independiente de su origen pblico o privado, nos encontramos con que estos son
fundamentalmente tres: la retencin de clientes, productividad e ingresos, y la creacin y expansin
de mercados. Estos elementos, si bien son tan antiguos como la actividad empresarial misma nos
plantean el siguiente interrogante, Cul fue entonces el cambio gerencial fundamental que hemos
vivido en los ltimos 20 aos?.
En trminos generales y segn las tendencias los cambios fundamentales se definen en el marco de la
denominada crisis del siglo XXI, caracterizada por la unin de los elementos: conectividad, tiempo y
activos intangibles en todas las dimensiones relacionadas con la gerencia de las empresas.
La crisis en la gerencia del siglo XXI se genera a partir del momento en que las empresas tradicionales,
acostumbradas a cierta lentitud en sus procesos bsicos de negocio y sobre todo en los relacionados
con la toma de decisiones, se ven enfrentadas a la conectividad, a la reduccin del factor tiempo y a la
gerencia de los activos intangibles.
En todo este marco la gerencia de la nueva poca impone los siguientes retos:
1. Desarrollar un pensamiento estratgico de lo que ser la configuracin de la nueva empresa y hacia

donde debe dirigirse, con el fin de proporcionar una direccin de largo plazo, delinear el modelo de
negocio e infundir en la organizacin una visin comn y un propsito determinado.
2. Determinar objetivos, esto es, convertir la funcin social de la organizacin en resultados especficos
de desempeo.
3. Crear una estrategia, que haga a la empresa diferente en su entorno y que lleve a alcanzar las
metas establecidas.
4. Poner en prctica la estrategia.
5. Evaluar el desempeo e iniciar los ajusten a la estrategia, la direccin a largo plazo y a los
objetivos.
La estrategia es tal vez la principal responsabilidad de la gerencia y ella debe enmarcar el conjunto de
acciones y enfoques de la empresa y sus negocios para lograr un desempeo organizacional superior.
La gerencia puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales. No se trata simplemente
de una secuencia de actividades, sino de un conjunto de ellas que interaccionan y forman un todo. El
gerente debe encontrar el camino correcto para:
a. Obtener un dominio de la organizacin y sus componentes.

b. Crear un modelo de pensamiento estratgico.
c. Compartir una visin de organizacin.
d. Aprender en equipo.
e. Comprender su organizacin como un sistema
Estos son puntos estratgicos, deben ser asimilados y practicados por los gerentes, quienes con base a
estos parmetros deben responder algunas preguntas claves como: por qu se encuentra en esta
situacin la organizacin?. Cul es el objetivo de este proceso en el sistema?. Qu se debe hacer
para llegar a donde se quiere?. Los gerentes siempre deben tener en mente que la relacin entre las
partes es ms importante que cada una de ellas.

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En este sentido el eslabn ms fuerte de la red de responsabilidades corresponde exactamente al ms

frgil; por lo tanto si en el plan de negocios, en la puesta en marcha de la empresa o en la operacin
de la organizacin existe un rea endeble, toda la empresa corre el riesgo de ser destruida por ese
punto dbil. De aqu se deriva otra responsabilidad importante de los gerentes de comprender con
igual magnitud y profundidad los puntos fuertes y dbiles.
Objetivos
1. Transferir Conocimientos que permitan a los estudiantes conformar, desarrollar y consolidar
empresas que se sustenten en una viabilidad econmica, de tal manera, que resulten
atractivas, tanto para un mercado de capitales como para producir flujos de ingresos atractivos
para sus promotores en el menor tiempo posible.
2. Ensear y analizar los retos gerenciales en la presente poca.
3. Identificar claramente las amenazas que se presentan en el mundo empresarial,
sobreponindose a sus debilidades y aprovechando las oportunidades que brindan la apertura y
la competencia.
4. Explicar la importancia de la conformacin de comunidades de talento y dar a conocer algunas
fuentes que pueden ser tiles para encontrar los empleados apropiados y la subsecuente
gerencia de los recursos humanos.
5. Explicar los elementos clave en un proceso de administracin de calidad.
6. Analizar los procesos de medicin y uso del financiamiento por deuda o capital por parte de
una compaa.
7. Desarrollar instrumentos de anlisis para incrementar la efectividad y productividad de una
empresa.
8. Explicar la importancia de las nuevas tecnologas en el desarrollo y crecimiento de las
empresas.
9. Apoyar el proceso de definicin y revisin de las estrategias empresariales.
10. Dar a conocer las diversas fuentes de financiacin existentes para la puesta en marcha nuevas
empresas. Las fuentes de financiacin son todos aquellos mecanismos que permiten a una
empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de los objetivos
de creacin, desarrollo, posicionamiento y consolidacin empresarial. Este conocimiento incluye
todo lo relacionado con el capital de riesgo.
BLOQUES DE LA MATERIA
Analizar los retos gerenciales en la presente poca y consolidar un aprendizaje continuo para el manejo inteligente
de los elementos del pensamiento empresarial dirigidos hacia la generacin de valor en las empresas.
2. La gerencia del mercadeo
Objetivo del bloque: Reconocer la importancia que tiene la gestin del mercadeo dentro de la empresa, a travs de la
innovacin, creatividad, bsqueda, sensibilizacin y solucin de problemas a los cuales se tiene que enfrentar el
gerente de esta rea.
Objetivo del bloque: Explicar la importancia de la conformacin de comunidades de talento y dar a conocer algunas
fuentes que pueden ser tiles para encontrar el equipo apropiado y la subsiguiente gerencia de los recursos
humanos.
4. La gerencia de la informacin y el conocimiento en la toma de decisiones
Objetivo del bloque: Reconocer que la gerencia del conocimiento se est constituyendo en el elemento crtico de una
estrategia de negocios, que le permitir al empresario acelerar la velocidad con que maneja los nuevos retos,
oportunidades en el mercado y lo logra apalancando lo ms valioso de sus recursos: El conocimiento, la informacin
y el talento.
Objetivo del bloque: Dar a conocer la importancia de la informacin precisa, significativa y oportuna para la toma de
decisiones y la buena gestin de la gerencia financiera.

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1.1 Cuando una nueva empresa crece se hace evidente la necesidad

de una buena administracin
SITUACIN PROBLEMA
Andrs Zambrano y Eliana Valencia funcionaban como un equipo de trabajo, eran propietarios y
administradores de una empresa dedicada al mantenimiento y fabricacin de piezas para equipos de
calefaccin y aire acondicionado, localizada en el departamento de Huila. El negocio prosper durante
los seis meses que fueron dueos y tenan clientes residenciales y comerciales.
Andrs trabajaba como gerente general (En recursos, ver imagen del organigrama). En la medida en
que creca la empresa, ms y ms responsabilidades fue adquiriendo, aunque su compaera asuma
las responsabilidades de la tesorera y supervisin del trabajo en la oficina; Andrs participaba
personalmente en la mayora de las decisiones clave.
Jorge Montoya haba comenzado en la empresa como trabajador en el rea de instaladores y luego
ascendi al puesto de vendedor y actuaba como gerente cuando Andrs sala de la ciudad.
Una consecuencia desafortunada de la creciente carga de trabajo de Andrs fue la generacin de
problemas en el rea de la gerencia general de la empresa. Puesto que era una persona clave, su
opinin pareca indispensable en la toma de muchas acciones. Como resultado, en ocasiones las
decisiones se retrasaban en espera que les pudieran prestar atencin. Y Andrs se vio presionado, sin
tiempo suficiente para pensar cuidadosamente algunos aspectos del negocio. Adems, le hubiera
gustado dedicar un poco ms de tiempo a su familia y a sus intereses personales.
Una tarea que exiga la atencin personal de Andrs era la revisin de las facturas antes de su envo a
los clientes. Cuando un asesor le pregunt si era necesario que lo hiciera, tuvo lugar el siguiente
dilogo:
Andrs: Realmente necesito dar un ltimo vistazo a las facturas antes de su envo. Por ejemplo, en las
obras de construccin puede haber adiciones o extras que se incluyeron despus de que presentamos
la cotizacin original.
Asesor: Me puede decir cuntas horas al da o a la semana se requieren para hacer esto?
Andrs: Bueno, exige bastante tiempo. Esto es parte de otro problema. La oficina est demasiado
abierta con Eliana y sus clientes en la misma oficina donde yo estoy. No tengo lugar adecuado en
donde me pueda concentrar en este tipo de trabajo. Creo que el cambio de distribucin fsica ayudar
un poco.
Asesor: Bueno, cuntas horas se necesitan a la semana?
Andrs: Supongo que pueden ser de 8 a 10 horas semanales.
Asesor: Hay alguna persona que pueda hacerlo?
Andrs: Bueno, en las llamadas de servicio Eliana suele descubrir estas discrepancias. Est
adquiriendo experiencia suficiente para poder reconocerlas.
Asesor: Cul es el papel de Jorge? Podra hacerlo l?
Andrs: l es vendedor. Todava le falta experiencia. Bueno, tal vez est cerca de poder hacerse cargo
de este trabajo. Pero est bastante ocupado.
El tema general de la conversacin con el asesor administrativo lo constituan las dificultades para
resolver el problema de manejo del tiempo. Andrs reconoca la carga que esto impona en lo personal
y en el negocio, pero pareca que no haba una respuesta clara en esta etapa de la vida de la empresa.
En muchos aspectos del negocio, Andrs se senta obligado a prestar su atencin personal a muchos
asuntos y decisiones que deban tomarse. En cierto sentido se senta atrapado por el mismo xito y

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trabajo de la empresa. Disfrutaba cada minuto de su trabajo, pero en ocasiones se preguntaba por
qu no haba una solucin obvia para su dilema?
Es necesaria la participacin de Andrs Zambrano en los diferentes aspectos especficos del negocio?
Si usted fuera el asesor, qu cambios recomendara en el estilo gerencial de esta empresa?
Reflexin sobre el caso
Una de las preguntas ms importantes en el mundo empresarial es la siguiente : Por qu hay
empresarios que ganan mucho dinero en los negocios, mientras que otros, igualmente motivados,
apenas consiguen salir adelante? Por supuesto cada una de las empresas tienen diferentes estructuras,
algunas de ellas tienen muchas posibilidades de beneficios, otras de acuerdo con su naturaleza son
ms atractivas. Pero no basta con elegir actividades empresariales atractivas. En todos los sectores
empresariales existen empresas que marchan bien y otras que van por mal camino. Lo importante es
tratar de establecer una estructura gerencial que garantice una posicin competitiva ventajosa, que
proteja los beneficios de la empresa de los ataques de sus competidores y tener una persona
responsable y participativa que conduzca a la misma.
Los responsables de formular la misin y visin de las empresas deben establecer las metas a alcanzar,
los beneficios estables a obtener, es decir, establecer una ventaja competitiva sostenida sobre la
competencia. Esta forma de direccin se centra fundamentalmente en la estrategia de la empresa,
dicha estrategia se entiende como el plan mediante el cual la empresa reafirma su ventaja competitiva.
La formulacin y elaboracin de la estrategia exige la identificacin y seleccin de la ventaja
competitiva a conseguir y la configuracin de la empresa por medio de tres dimensiones que
determinan su posicionamiento en el mercado:
Qu producto/ servicio se ofrecer segn las necesidades del mercado?
Qu har la empresa y qu subcontratar?
En qu rea geogrfica competir la empresa?
La identificacin de la estrategia organizacional no es un juego conceptual. En la mayora de los casos
importa tanto la implementacin de una estrategia concreta como la adecuada definicin. Desde el
punto de vista de implementacin de la estrategia, uno de los factores fundamentales es la
administracin sana del tiempo, por cuanto los procesos estratgicos no son instantneos, la utilizacin
de este componente es de suma importancia por cuanto no se ha podido prescindir del mismo.
Por estas realidades los lderes empresariales deben tomar conciencia de la importancia de una
determinacin estratgica concreta y deben buscar de la mejor forma posible ilustrar los diversos
mecanismos mediante los cuales la empresa avanza en la consecucin de sus metas y objetivos
organizacionales. Este concepto es importante por cuanto es obvio que ninguna meta y/u objetivo
organizacional estratgico, por definicin, puede ser de inmediato alcance: Si lo fuese, no sera tan
atractivo, ya que los competidores podran obtenerlo por igual.
La planificacin estratgica es algo fundamental; por definicin, lo estratgico nunca es urgente, pues
hace referencia al largo plazo y casi todo el mundo tiene experiencia de lo que no es urgente, por muy
importante que sea tiende a verse relegado da tras da. Sin un mecanismo formal de planificacin
estratgica, es muy difcil que el lder dedique tiempo suficiente a los problemas estratgicos.
Ver el vdeo: Qu es un Gerente?
Documentos
El estrs organizaci...
La Arquitectura Orga...
Enlaces
Es Ud. un estratega...
Qu es gerencia en ...
Imagenes
Organigrama
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Que es un Gerente?

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MOTIVOS
El directivo como elemento dinmico de la empresa
El director es el elemento en quien se basa la continuidad de la empresa, ste es el centro de la
empresa encargado de hacer productivos los recursos, es el responsable de lograr, de un modo
organizado, el progreso de la iniciativa empresarial.
En el interior de la empresa se debe dirigir mediante objetivos y ser capaz de tomar decisiones
estratgicas que con un equipo de trabajo integrado y organizado por l mismo, puedan ejecutarse.
Para lograr lo propuesto, el directivo debe consagrarse en la formacin personal y mantener un
constante conocimiento de su empresa, su mercado y el entorno externo que lo rodea.
Por eso es importante que el director asle sus presiones a la hora de ejercer en su empresa, es decir,
un directivo tiene presiones tanto en el mbito empresarial como familiar que lo condicionan y pueden
influir en una toma de decisiones equivocadas.
Qu sucedera si el director de la iniciativa no supiera separar las presiones que ejerce su vida
familiar?
Analice su respuesta a travs del siguiente grfico:
La importancia de una gerencia eficaz

Las equivocaciones que provocan que emprendedores altamente calificados con experiencia fracasen
cuando asumen la responsabilidad de dirigir, y los aciertos que llevan a otros a ser considerados
verdaderos lderes, son algunos de los errores y aciertos de lo que se llama "Gerencia eficaz".
Gerenciar no es simplemente "mandar". Gerenciar significa, basndose en los conocimientos y
experiencias, convertirse en un facilitador para el equipo que se lidera. Es decir, coordinar, alentar y
estimular a los colaboradores para alcanzar en conjunto los objetivos de la empresa y las metas
personales y profesionales del grupo de trabajo.
Toda empresa que se precie de ser competitiva debe valorar con creces su mejor activo: El capital
humano e intelectual que posee.
Los trabajadores esperan de sus directivos, entre muchas otras cosas, respeto y valoracin de su
trabajo. Siempre se concebir mal al directivo que se atribuye los xitos e imputa sobre sus
trabajadores los errores. Para no caer en esta trampa se tienen algunas observaciones que los
directivos pueden poner en prctica:
1. Escuchar al personal y no reservarse nunca el privilegio de ser el portador de la verdad. Cuando
organicen reuniones de trabajo con el equipo, se debe permitir que todos opinen.

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2. Mantener informados a todos. Establecer canales de comunicacin fluida, pero en ambos sentidos.
3. Instaurar planes de motivacin, formacin y desarrollo profesional reales, pero adaptados a cada
individuo.
4. Si deben producirse cambios en el negocio, tomarse el tiempo necesario para informar al equipo
acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y alcances del cambio proyectado. Invitarlos a
participar de todo el proceso.
Por qu los gerentes tratan de administrar por medio de grupos

Muchos directivos tratan de entenderse con todo el equipo de trabajo a la vez, tratando de evitar el
contacto personal. Algunos gerentes no tienen voluntad para realizar bien sus labores, por lo que
quieren realizar todo su trabajo en una semana a travs de una reunin. Sin embargo, no logran
coordinar en sta a todo su equipo de trabajo.
Este mtodo ineficaz toma muchas formas:
Administracin mediante reunin del personal: Los gerentes creen honestamente que la reunin
semanal o mensual con su equipo les facilita su mayor oportunidad administrativa. Durante este
tiempo quizs puedan capacitar, intercambiar informacin, resolver algunos problemas y hasta inspirar
a su equipo; pero no administran adecuadamente.
Ataque a inocentes y culpables: Los gerentes que quieren evitar el enfrentamiento realizando
memorandos o quejndose de todo el mundo aprovechando su posicin privilegiada en la reunin,
atacan tanto a culpables como a inocentes. No importa que sus palabra sean seguidas por "y ustedes,
los culpables...". Lo ms probable es que los culpables no estn escuchando, mientras que los dems
salen de la reunin deprimidos.
Nombrar a esa persona: Igualmente daino es nombrar en pblico a una persona que haya cometido
algn error. Logrando que se ample el vaco de comunicacin entre el gerente y el empleado y perder
al mismo tiempo el respeto del resto del personal.
Para los gerentes que utilizan esta forma de mando la pared de atrs del saln de reuniones es el foco
de sus esfuerzos administrativos.
Cundo usted sea el gerente de su empresa, cmo considera que debe ser la relacin con el personal
de trabajo?
Es posible llegar a una meta si no la conoces?

El proceso administrativo que conduce al futuro exitoso en las empresas empieza con un factor
fundamental: La planeacin. sta, por supuesto, indica qu estrategias se deben desarrollar para
alcanzar determinados objetivos. Pero esta planeacin ser realmente estratgica cuando se oriente
hacia el entorno, a la misin de la empresa, la creatividad y la innovacin, est abierta al cambio y
fundamentalmente se anticipe a los hechos y cambios del futuro. La planeacin estratgica no proyecta
el pasado.
Algunas preguntas clave que deben hacerse los directivos para formular y desarrollarla podran ser las
siguientes:
Quin es el cliente?
Qu tiene valor para el cliente?
Qu producto o servicio necesita y compra el cliente?
Qu servicio vende nuestra competencia y cul nuestra empresa?
Qu tecnologa hay que utilizar para elaborar nuestro producto o servicio?
Y pensando en el futuro: Cul es nuestro negocio, cul ser nuestro negocio y cul debera
ser nuestro negocio?
La planificacin estratgica entonces es el proceso gerencial que consiste en desarrollar y mantener un
ajuste estratgico entre los objetivos y recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes de
mercadeo.

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Para llevarla a cabo se hace un anlisis externo que potencie oportunidades y minimice las amenazas
del entorno; y un anlisis interno que lleve a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades,
con lo cual se podr formular la postura estratgica de la empresa.
Problemas prototipo
Crear problemas relacionados con el equipo de trabajo
Suponga que usted es el gerente de una empresa del sector de servicios. Analice su forma de pensar
cuando alguien que est bajo su supervisin disminuye la produccin. Cuando hay una persona nueva
que tiene ms de las condiciones necesarias para desempear el cargo, pero no est rindiendo lo que
se esperaba, qu pregunta le hara, sta buscando una razn concreta que explique la falta de
rendimiento?, qu le estar pasando a esta persona? Cuando ocurre lo ltimo, se le encontrarn
grandes defectos al individuo, lo que destruye de inmediato la confianza en ellos y en su capacidad
para desempear el cargo.
Los gerentes nunca deben concentrarse en los problemas preguntndose cul es el defecto de la
persona, debe tener en consideracin otras opciones.
Para este caso en concreto, cul sera su meta como gerente?
Solucin
Si usted como gerente mantiene su vista fija en la meta y no en las trampas ni en los problemas que
se interpongan entre su cargo y su meta evitar crear problemas relacionados con el equipo de
trabajo.
Una empresa acababa de innovar dos productos. Durante varios aos la empresa estuvo ofreciendo lo
que pareca ser el producto ms atractivo; luego ocurri algo: Una empresa introdujo una combinacin
de los dos productos, porque la mayora de los clientes que necesitaban un producto tambin
necesitaban el otro. Las ventas de esta ltima empresa fueron altas.
La gerencia de la primera empresa se enfureci con el personal de ventas por no hacer un mayor
esfuerzo, mientras sus ventas disminuan cada vez ms. Finalmente, la gerencia se agot tanto con
sus explosiones emocionales que se aquiet lo suficiente para escuchar la sugerencia de un agente que
se haba mantenido firme durante la tormenta. La sugerencia era tan sencilla que se demoraron en
comprenderla. El agente manifest que la gerencia tena razn en aseverar que la combinacin de sus
dos productos proporcionaba un cubrimiento mayor que el producto de la competencia; y, por qu no
combinar los dos productos en uno solo, transferirle a los clientes el excedente y continuar
ofrecindoles un producto superior a un costo menor?
La gerencia estudi esta propuesta sencilla y creativa durante un ao completo antes de combinar los
dos productos y para poder establecerse de nuevo en el mercado que la empresa haba creado.
Como gerente usted valorara y confiara en las soluciones que le brindan sus empleados?
La direccin empresarial en una empresa familiar

Cuando la empresa de TRANSPORTE NACIONAL, un pequeo negocio familiar de TURISMO NACIONAL
decidi formular un plan estratgico, los planeadores incluyeron a los cinco miembros de la familia que
trabajaban en la empresa. Los beneficios de este arreglo no slo consistieron en incorporar su
contribucin al plan en s, sino tambin en la educacin de las generaciones familiares siguientes.
El resultado, dice PAULINA MORA, es que los parientes ms jvenes tienen un conocimiento ms
completo de las operaciones de la empresa, que tiene ventas de unos $90 millones anuales y 100
empleados. La empresa le brinda a la tercera generacin nuevas oportunidades para tener una visin
diferente del negocio, ahora comprenden mejor las preocupaciones, dice Paulina, gerente general de la
empresa.
Por qu considera que es importante la planeacin dentro de la empresa familiar para la buena
direccin?
Solucin

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Las empresas familiares no deben dudar a la hora de hacer uso de sus recursos para disear sus
planes estratgicos, sin embargo, el plan estratgico de empresa de familia es ms complejo en su
diseo por el contenido familiar de ste.
Es posible que para muchos empresarios la combinacin Planeacin Estratgica sea un trmino de
"moda", ya que es un tema que mucho se trata pero que pocos lo utilizan adecuadamente.
Adicionalmente, se est hablando de la planeacin familiar, ya que muchas empresas colombianas
estn conformadas de esta forma, este plan tiene en cuenta el futuro de la familia y el de la empresa.
Es importante para los empresarios y gerentes de empresas de familia la Planeacin de Familia, ahora
que se acercan pocas de cambio, tanto econmicas como familiares. Econmicas, porque cada vez se
estn abriendo ms las fronteras, poniendo a las compaas ante situaciones difciles de competencia,
y familiares, porque una gran parte de las empresas de familia est por cambiar de generacin.
Las empresas familiares deben tener en cuenta la planeacin, no slo para la direccin futura de la
empresa sino tambin la familiar. Cuando se habla de un plan estratgico se est haciendo referencia
al crecimiento del negocio y a la evolucin de la familia dentro del mismo.
La estrategia es bsicamente el plan que indica cmo vencer a los competidores actuales y potenciales,
es donde se dan respuestas al cmo, dnde y cundo competir. Teniendo en cuenta este esquema, los
empresarios y gerentes de empresas familiares deben involucrar a la familia en todo este proceso.
Lo primero que se debe hacer para una planeacin familiar es definir

el porqu de la existencia de la empresa.
Para las empresas de familia, la misin se alimenta de los objetivos, deseos y condiciones de la familia.
Una vez se ha definido se puede pasar a determinar la visin corporativa, para despus s plantear las
opciones de crecimiento del negocio y, por supuesto, el equipo gerencial que se encargar de hacer
realidad el plan.
No solamente con poner a la familia de acuerdo en un objetivo es solucionar los problemas y el
comienzo del xito del negocio. El xito se encuentra cuando se combinan los objetivos de la familia
con las posibilidades del negocio. En trminos de un ejemplo, mal hara una junta directiva en aprobar
un plan estratgico de un negocio maduro que proponga mantener el negocio tal cual porque
simplemente es el deseo de la familia, sabiendo que el camino propio del negocio es otro, como por
ejemplo, la desinversin, o la evolucin en la cadena de valor. Al decir que la familia va primero quiero
decir que le toca primero, pero no que es la ltima palabra. La ltima palabra a la hora de hacer
planeacin estratgica de un negocio familiar la tiene la mejor combinacin de Objetivos de Familia,
Visin Corporativa, Indicadores de Desempeo, Valores, Amplitud del Negocio y las Habilidades Clave
de la gerencia y de la familia.
Tratar de controlar los resultados en todas las reas

Cermica del Norte es una empresa de sociedad de responsabilidad limitada, constituida por tres
socios. Su actividad principal es la fabricacin de elementos cermicos para la decoracin. Esta
empresa comenz sus actividades fabricando baldosas y azulejos decorados. Con la sustitucin de uno
de los socios fundadores y las caractersticas profesionales del recin incorporado cambia
paulatinamente su actividad hasta dedicarse por completo a la cermica ornamental.
Actualmente esta empresa presenta una relativa solidez econmica, aunque sufre constantes
problemas financieros en el da a da. Por tal motivo solicita a un grupo de consultores externos que
realice un estudio de la empresa, ellos presentan el siguiente informe:
Situacin contable
Hemos revisado los estados contables de la empresa y segn nuestra opinin, tanto el balance al 31 de
diciembre de 2002, con la cuenta de prdidas y ganancias por el ejercicio cerrado en dicha fecha,
representan razonablemente la situacin patrimonial y el resultado econmico de sus operaciones.
Situacin financiera

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Pese a que la sociedad se mantiene dentro de una situacin econmica sana, se han detectado
tensiones de tesorera. Segn nuestra opinin, dichas tensiones provienen de una gestin demasiado
condicionada por aspectos de organizacin. Enumeramos a continuacin los ms significativos:
Fabricacin: No existe un adecuado equilibrio entre las instalaciones de fbrica y la

capacitacin media del personal. Algunas de las instalaciones son obsoletas o no indicadas para
el tipo de productos que se elaboran en la actualidad.
El personal de produccin en todos sus niveles tiene una excesiva dependencia directa del
director de la fbrica. Existen procesos que no sostienen el adecuado ritmo de trabajo por la
imposibilidad de presencia, en momentos puntuales, del mencionado director que, por otra
parte, no cuenta con suficientes cargos intermedios, debiendo asumir personalmente tareas en
todas las etapas del proceso productivo. Esta circunstancia, unida al hecho de que se produce
prcticamente por encargo, retrasa todo el ciclo econmico de la empresa.
Comercializacin: Est orientada nicamente a un sector del mercado que se mueve por
encargos especficos. No se ha potenciado la posibilidad de comercializacin de productos
estndares que simplificaran los procesos productivos. El director comercial asume tambin las
tareas de direccin financiera.
Poltica de compras y de bodegas: Dadas las caractersticas de la produccin, no existen

programas de compras. Se adquiere en funcin de las necesidades de los trabajos en curso.
Esto origina problemas de abastecimiento con el consiguiente efecto en los ritmos productivos
y, por otro lado, existen algunas materias primas con ndices de rotacin muy lentos.
Despus de este diagnstico qu conclusiones y qu recomendaciones podra dar esta empresa
consultora desde el punto de vista organizacional y de direccin?
Solucin
No existe una adecuada organizacin en la empresa. El director no ha creado una escala de mandos
intermedios que le permita mantener un grado de control sobre su equipo de trabajo, a la vez que
entorpece el ritmo de fabricacin. Como consecuencia, no puede cumplir con otras funciones, tales
como la planificacin de sus actividades ni evaluar el grado de cumplimiento de las normas de la
empresa.
El resultado de esta situacin es la poca rentabilidad de la produccin y el alargamiento innecesario del
ciclo de fabricacin.
Para superar lo anterior, la empresa debe ampliar su oferta con lneas de productos estandarizados
luego de hacer un adecuado estudio de mercado. Eso le permitir la optimizacin de las compras y de
sus existencias de materias primas, evitando inmovilizaciones que repercuten en limitaciones
financieras.
Tambin, debe implementar una adecuada organizacin en la empresa, estableciendo diversos niveles
jerrquicos, delegando funciones y otorgando los grados correspondientes de autoridad; adems, debe
fusionar el departamento de contabilidad y administracin con el de finanzas, liberando al director
comercial para que pueda dedicarse nicamente a sus funciones especficas.
2. La Gerencia del Mercadeo
Situacin problema
A lo largo de los aos el mercadeo ha pasado de ser un simple departamento de ventas a convertirse
en un equipo importante dentro de la empresa.
"CAMPBELL" es una empresa dedicada a la comercializacin de productos alimenticios nutritivos en
paquetes, su producto estrella es la SOPA DE ESPECIAS. Esta empresa ha creado muchas marcas
regionales de xito. Vende sus alubias con especias ranchero en el oriente del pas, la sopa crele en el

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sur y la sopa de alubias rojas en el centro del pas. Debido a la diversificacin de los gustos regionales,
la empresa puede mejorar sus ventas anuales de forma importante. Adems, la empresa ha dividido
su mercado domstico en 22 regiones, cada una de ellas responsables de la planificacin de programas
locales. Ha asignado entre un 15% y un 20% del total de su presupuesto de mercadeo a apoyar el
mercadeo local. Dentro de cada regin los directores de ventas y los vendedores crean publicidad y
promociones adaptadas a las necesidades y condiciones locales.
Esta adaptacin a las diferencias regionales se aplica tambin al mercadeo internacional de la
empresa. Existe una sucursal que se abri en Per el ao anterior y que prepara recetas exclusivas
para ese mercado, mientras que las recetas distribuidas en el pas de origen tienen sabores caseros. El
envase y la publicidad tambin se tratan de forma distinta siguiendo las diferencias regionales y
nacionales. Por ejemplo, en Per, se utilizan las latas pequeas porque las familias son de ese tamao
y en Colombia las latas son un poco ms grandes porque el tamao de las familias es mayor.
Cmo debe ser la estructura organizacional del departamento de mercadeo en la anterior empresa?
Por qu se considera este departamento importante?
Con las condiciones competitivas actuales, las empresas deben poseer un verdadero enfoque hacia el
mercado y hacia el cliente, en vez de poseer un enfoque hacia las ventas y el producto. Tener un
enfoque hacia el mercado no resulta fcil y no vendr como resultado cuando el director general
conduzca a uno de sus principales objetivos: "Pensar en el cliente". El cambio requiere una
modificacin en las definiciones del trabajo y del departamento de mercadeo, en las responsabilidades,
en los incentivos y en las relaciones laborales.
Los directores del departamento de mercadeo pueden llevar a cabo de manera efectiva sus objetivos,
solamente a travs de un plan de mercadeo, el cual contiene las acciones que se deben llevar a cabo
para lograr las metas. Por tal motivo las empresas deben tener una estructura organizacional que sea
capaz de llevar a cabo dicho plan. En una empresa pequea, una sola persona puede desarrollar todas
las tareas de mercadeo: Investigacin, venta, publicidad, servicios, entre otros. Por el contrario, en
empresas de mayor tamao habr que contar con un equipo de trabajo que labore en diferentes reas.
Por lo tanto, los departamentos de mercadeo estn dirigidos por un director que desarrolla
bsicamente tres actividades primordiales. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del
personal de mercadeo. Por ejemplo, el director debe asegurarse que la persona encargada de
publicidad trabaja prximo al director de ventas, de forma que el vendedor est preparado para
atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el departamento de comunicacin. La
segunda consiste en colaborar con otros directores de otras reas. Y la ltima se refiere a la seleccin,
formacin, direccin y evaluacin de cada una de las personas que trabajan en esta rea.
Ver el vdeo: La Satisfaccin de las Necesidades del Cliente
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Evaluacin de ventas
Gerencia de mercadeo
Todos queremos vende...
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La Satisfaccin de l...
Motivos
El departamento de mercado y su relacin con los dems
departamentos de la empresa
Todos los niveles que integran el negocio deberan interactuar armoniosamente con el fin de conseguir
los objetivos generales de la empresa. Muchas veces en la prctica las relaciones interdepartamentales
se caracterizan por grandes rivalidades, estos conflictos en ocasiones surgen como consecuencia de las
diferencias de opinin sobre qu es lo mejor para los intereses de la empresa.

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En una empresa cada departamento tiene su impacto potencial en la satisfaccin del consumidor a
travs de sus actividades y decisiones. Bajo el concepto de mercadeo, todos los departamentos
necesitan pensar en el cliente y trabajar conjuntamente para satisfacer sus necesidades y
expectativas. El responsable de mercadeo tiene dos tareas, la primera, coordinar las actividades de
mercadeo interno de la empresa y la segunda, coordinar con las finanzas la operatividad empresarial y
las otras funciones de la empresa, siempre en inters de los clientes.
Todava existe una pequea duda sobre qu nivel de influencia y de autoridad debera ejercer el
departamento de mercadeo sobre el resto de los departamentos para la realizacin de un mercadeo
coordinado. En general, el director de mercadeo debe trabajar ms en forma persuasiva que
autoritaria. Con frecuencia el resto de los departamentos se resisten a dirigir sus esfuerzos a satisfacer
los intereses de los consumidores. De la misma forma en la que el departamento de mercadeo hace
hincapi en mantener un punto de vista orientado hacia la satisfaccin del consumidor, otros
departamentos dan importancia a sus propias tareas, definiendo inevitablemente los problemas y
objetivos de la empresa desde su propio punto de vista.
Enfoque de ventas vs Enfoque de mercadeo

El enfoque de ventas supone que el consumidor tiene unos hbitos tpicos al momento de comprar y
debe ser estimulado con una amplia gama de herramientas de ventas y promocin para que compre
ms. Este enfoque es aplicado ms que todo a aquellos productos que habitualmente los consumidores
no piensan adquirir; tambin se aplica cuando la empresa tiene exceso de capacidad productiva, donde
el objetivo es vender todo lo que se produce en vez de producir lo que se puede vender.
Pero el mercadeo fundamentado en este enfoque es riesgoso, asume que los consumidores querrn el
producto y que en caso contrario corrern la voz. Sin embargo estas presunciones no son defendibles,
puesto que un consumidor insatisfecho habla mal del producto y todo el mundo lo sabe.
Por el contrario, el enfoque de mercadeo es una filosofa que sostiene que la clave para alcanzar los
objetivos consiste en identificar las necesidades y deseos del pblico objetivo y en ser ms efectivos
que los competidores a la hora de crear y ofrecer valor a sus mercados objetivo.
Este enfoque toma una perspectiva de afuera hacia adentro, en la que el punto de partida es un
mercado bien definido que se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las actividades que
afectan a los clientes y produce beneficios a travs de la satisfaccin de los mismos.
Despus de leer lo anterior, Considera apropiado establecer en su empresa el enfoque de ventas?
La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos

La publicidad es una herramienta de promocin de las ideas, bienes o servicios que se debe tener muy
presente dentro de los departamentos de mercadeo de las empresas. En el desarrollo de un programa
de publicidad, los directores de mercadeo deben comenzar siempre por la identificacin del pblico
objetivo y de sus motivos de compra, luego establecer los objetivos, el presupuesto, el mensaje que se
quiere transmitir, los medios a utilizar y los resultados a medir.
Paula Alzate, estudiante del Centro de Formacin de Desarrollo Empresarial entrevist a directores de
empresas de productos de gran consumo acerca de cmo establecen su presupuesto de ventas y cmo
lo asignan a publicidad, promocin de ventas y promocin comercial. Ellos le indicaron que se forma un
equipo de marca y tras un anlisis extensivo de la situacin, el equipo establece los objetivos de
mercadeo y una amplia estrategia. Despus de estimar las ventas de marca y sus beneficios basados
en la estrategia amplia, el equipo desarrolla una asignacin inicial del presupuesto para publicidad,
promocin al consumidor y promocin comercial. El equipo se apoya en la asignacin del presupuesto
del ao anterior, lo que puede tener sentido si el entorno es estable pero no si hay un rpido cambio
en el mismo, solicitando un nuevo conjunto de puntos de partida. Se presenta el plan de marca a la
direccin general, que puede solicitar cambios. El plan revisado se implementa luego.
A lo largo del ao, la direccin de mercadeo ajusta las asignaciones en respuesta a las variaciones de
los competidores o de los clientes. Hacia el final del perodo, con frecuencia se reemplaza por mayor
promocin de ventas si la marca no est consiguiendo los objetivos de beneficio.
Adems, estos directores entrevistados le dieron los siguientes consejos:

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Segn se van moviendo las marcas hacia la fase ms madura del ciclo de vida del producto, los
directores asignan menos a publicidad y ms a promociones.
Cuando una marca est bien diferenciada de la competencia, los directores asignan ms
importes relativos a publicidad que a promociones.
Cuando las recompensas formales estn enfocadas en resultados a corto plazo, los directores
asignan menos presupuesto a publicidad que a promociones.
Cuando los detallistas tiene mayor influencia, los directores asignan menos presupuesto a
publicidad que a promociones.
Segn los directores van teniendo mayor experiencia con la empresa, tienden a asignar
proporcionalmente ms parte de su presupuesto a publicidad relacionada con el consumidor
que a promocin de ventas.
Por qu una gerencia de mercadeo?

Los directivos de mercadeo son responsables de la gestin de la demanda, es decir, intentan influir
sobre el nivel, el momento y la composicin de la demanda para cumplir con los objetivos de la
empresa.
Obsrvese la forma como debe actuar un departamento de mercadeo ante diferentes situaciones:
Se tiene un mercado en el cual la mayor parte de los consumidores desaprueban el producto y

estn incluso dispuestos a pagar por evitarlo. Este es el caso, por ejemplo, de las vacunas, clnicas
dentales. La tarea del mercadeo consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto y
analizar si existe algn programa especfico de rediseo de producto, de precios inferiores, de
promocin, que pueda cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.
Si se tiene un mercado objetivo que no siente ningn inters o es indiferente hacia el producto, la
tarea del mercadeo es encontrar formas de conectar los beneficios del producto con las
necesidades del mercado. Este es el caso, por ejemplo, de los granjeros, quienes pueden sentirse
indiferentes hacia nuevos mtodos de cuidado de animales.
Muchas empresas se encuentran con que su demanda vara por pocas, causando problemas de
exceso o falta de suministros. As, en los servicios de transporte faltan vehculos en horas pico, la
tarea del mercadeo consiste en alterar de alguna forma esta situacin, ya sea a travs de precios
flexibles, promocin u otros incentivos.
Estas son algunas cuestiones a las cuales debe enfrentarse el director de mercadeo y en las cuales
requiere de un equipo de trabajo para poder solucionarlas y lograr salir adelante.
Piense cul de las alternativas podra presentrsele en su actual iniciativa e investigue qu podra
hacer para solucionarlo.
PROBLEMAS PROTOTIPO
El uso de las nuevas tecnologas en el mercadeo
Nuevas tecnologas estn emergiendo que les permitirn a las empresas alcanzar a sus clientes cuando
y donde ellos estn listos para comprar. Igualmente, dentro de tres a cinco aos, el Internet ser la
herramienta tecnolgica accesible desde cualquier lugar. Este fenmeno se debe principalmente al
cambio de los consumidores hacia la utilizacin de aparatos conectados a Internet como son: Telfonos
inalmbricos, asistentes digitales electrnicos, televisin interactiva, computadores porttiles, entre
otros. Esta tendencia conduce a que los clientes se van a mover bajo ambientes parcial o totalmente
digitales y en todos los sectores de la economa (industria automotriz, centros comerciales,
aeropuertos, hoteles, industria manufacturera, entre otros). En la medida en que Internet va ganando
espacio en la vida de las personas y los diferentes puntos de conexin, las empresas se ven obligadas
a estar presentes en esa conexin internet-cliente.
De acuerdo con el anterior enfoque, qu interacciones deben manejar las empresas con sus
clientes y qu objetivos y resultados se deben perseguir?
Solucin

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Las empresas que logren articular el binomio internet- cliente obtendrn significativas ventajas como:
Menor presin en los mrgenes operacionales, conocimiento del cliente y mejor enfoque hacia los
segmentos del mercado, dando como resultado productos de mayor valor y de personalizacin en
masa. Esta nueva interaccin con los clientes se puede realizar desde aerolneas hasta en negocios
tradicionales como los parqueaderos. En ambos casos, siempre se debe buscar cumplir con el objetivo
del mercadeo: Generar, mantener y atraer nuevos clientes, entregando el producto correcto al cliente
correcto en el momento correcto.
La necesidad de retener a los clientes

No basta con ser capaz de atraer nuevos clientes: Hay que conservarlos. Actualmente, muchas
empresas prestan ms atencin a la tasa a la cual pierden clientes y para contrarrestar esto se han
detectado formas para no perderlos.
Laboratorios RETZ S.A. produce productos qumicos para el tratamiento de aguas residuales
industriales y productos qumicos que impiden la oxidacin. Desde un principio haban demostrado un
alto compromiso con el servicio y la satisfaccin del cliente. Tambin informa a sus vendedores la
cuanta exacta del valor de la mejora en la retencin de clientes, en trminos monetarios. La empresa
ha creado un modelo que puede utilizarse para calcular cunto ms podra ganar cada vendedor si
lograse que los clientes vuelvan a comprar sus productos y conserven su lealtad. El director de
mercadeo afirma: El objetivo de nuestra empresa va ms all de satisfacer al cliente. Nuestro objetivo
es deleitarle.
Qu cree usted que ha hecho este ejecutivo para no perder a los clientes?
Solucin
Para poder crear programas de retencin de los clientes que sean efectivos, los directores de mercadeo
deben identificar qu patrones siguen los clientes que abandonan la empresa. Este anlisis debe
empezar con el estudio de los registros internos como historiales de ventas, registros de precios y los
resultados de las investigaciones de mercado. El siguiente paso consiste en ampliar esta investigacin
del abandono de clientes a fuentes externas, como estadsticas empresariales.
En este caso en particular, este ejecutivo una de las actividades que ha realizado es la bsqueda de
una unidad de medida de las prdidas y valorar su nivel. Otra forma ha sido distinguir entre las
diferentes causas de prdida de un cliente e identificar aquellas que se pueden mejorar.
Adems, la empresa tiene que estimar cunto pierde cuando se queda sin un cliente de forma
innecesaria. En el caso de un cliente individual el beneficio que proporcionara si hubiera seguido
comprando el nmero normal de aos. Por ltimo, la empresa necesita calcular cunto costara reducir
la tasa de prdida de clientes. En la medida en que el costo sea menor que el beneficio perdido, la
empresa debera invertir en conseguir dicha reduccin.
La planeacin de las ventas

Iridum Inc. es un telfono del tamao de una galleta con una antena del grosor de un alambre. Cuesta
alrededor de los 2 millones de pesos, pero permite al usuario comunicarse desde cualquier punto del
planeta va satlite. Iridum Inc. se enfrent a incontables retos al planear la comercializacin de un
aparato poco convencional y caro, dirigido a un mercado diverso de clientes. La expectativa de ventas
en el pas era de 46.000 unidades. La divisin de mercadeo pretenda comercializar el telfono en
tiendas especializadas en equipamiento para la caza, ya que era un perfecto juguete para la caza en el
desierto.
Cmo planificaran las ventas para este nuevo producto?
Solucin
La planeacin de ventas es una funcin fundamental del departamento de mercadeo, como es la de
suministrar la base operativa de las cantidades que se van a vender, lo mismo que del ingreso de
dinero futuro y costos incurridos. Sus efectos se ejercen en forma directa en todas las reas de la
empresa.

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Se pueden planear las ventas a partir de los objetivos, los cuales requieren una alta dosis de
especificidad. Estos pueden plantearse en trminos del volumen de ventas especficos a obtener, el
margen de contribucin a las utilidades que se desea alcanzar y el crecimiento continuado que se
desea mantener.
Lo segundo que se debe hacer es pronosticar las ventas, a partir de la cual se construye la proyeccin
de ventas. En su elaboracin se contemplan todas las variables que puedan afectar directamente o
indirectamente las ventas.
Conjugando los objetivos y el pronstico de ventas se entra a elaborar el presupuesto de ventas, el
cual describe las probables ventas, en unidades fsicas y en dinero, de cada producto o lnea de
producto y los gastos en que se incurre para lograrlos.
Las decisiones de mercadeo cundo se es minorista

Los minoristas hoy en da estn muy interesados en encontrar nuevas estrategias de mercadeo para
atraer y retener a los clientes. Anteriormente los mantenan mediante una adecuada ubicacin, un
surtido nico o especies de bienes, mediante el ofrecimiento de ms o mejores servicios que el de su
competencia. Todo esto ha cambiado. Por ejemplo, los fabricantes de marcas nacionales, con objeto de
conseguir el mayor volumen de ventas, sitan los productos bajo su marca en todas partes.
Un equipo de trabajo abri su primer establecimiento de descuento, se trataba de un establecimiento
grande, de una sola planta, parecido a un almacn que venda de todo desde moda, pasando por los
recambios de automviles hasta pequeos electrodomsticos a los precios ms bajos posibles. Hace
poco tiempo ha ido abriendo establecimientos en otras ciudades. Actualmente opera en 15 ciudades y
tiene aproximadamente 50 centros de distribucin. Cules son las decisiones de mercadeo que este
minorista tendra que tomar con respecto al mercado objetivo, al surtido y aprovisionamiento de
productos y a los niveles de servicio?
Solucin
La decisin ms importante del detallista estara relacionada con el mercado objetivo, para esto se
realizaran investigaciones de mercado de forma peridica para asegurarse que estn alcanzando y
satisfaciendo a sus clientes objetivo. As mismo su posicionamiento debera ser en cierto modo flexible,
especialmente si gestiona establecimientos ubicados en lugares con diferentes niveles
socioeconmicos.
Con respecto al surtido de productos que puede ofrecer este minorista, las decisiones se dirigen hacia
la amplitud (amplia o escasa) y la profundidad (escasa o elevada). Para lograr lo anterior se
desarrollara una estrategia de diferenciacin del producto, la cual podra ser: Conseguir marcas
nacionales exclusivas que no estn disponibles para los distribuidores competidores, centrarse casi
exclusivamente en marcas propias, distinguirse a travs de acontecimientos comerciales, conseguir ser
el primero en traer lo ltimo o lo ms nuevo. Luego de haber decidido lo anterior, se establecen las
fuentes, polticas y prcticas de aprovisionamiento, es decir, cmo se distribuir el producto(s).
Con respecto al servicio se puede decidir sobre qu servicio se va a ofrecer:
Servicios previos a la compra que incluyen la aceptacin de pedidos por telfono y por
publicidad, demostraciones, entre otros.
Servicios posteriores a la compra que incluyen la entrega, la envoltura para regalo,
instalaciones.
Servicios adicionales que incluyen informacin general, pago con tarjeta, aparcamiento, restaurantes,
crdito.

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Situacin problema
Ciertas palabras y frases indican cundo un gerente est pisando terreno peligroso. Por ejemplo, el uso
de pronombres, porque el gerente slo debe emplear uno cuando habla de cualquier parte de su
empresa: NOSOTROS.
El equipo gerencial de una empresa haba expresado la necesidad de realizar un anlisis integral de
eficiencia. Se reunieron con el presidente de la misma y con otros empleados. Todos expresaban
inquietud porque a causa de cambios recientes, los miembros de la fuerza de trabajo parecan
desorientados en cuanto a dnde deberan concentrar sus esfuerzos y de qu manera podran analizar
debidamente su progreso. Despus de muchas horas de trabajo, se produjo una herramienta para
rastrear el flujo de trabajo y las actividades ms productivas. Todo el mundo sali de la reunin
aceptando que el nuevo sistema podra lograr el objetivo.
Los gerentes fueron a reunirse con el equipo de trabajo. Uno de ellos se dirigi al frente del saln y
dijo: "Acabo de regresar de una de las reuniones de ellos, all en el centro. No me explico cmo
esperan ellos que nosotros logremos trabajar si nosotros tenemos que emplear todo nuestro tiempo en
reuniones. Sin embargo, hagan llenar estos papeles para que estn listos sobre mi escritorio maana
por la maana".
Esta empresa estaba padeciendo la enfermedad del pronombre y ese gerente era el mayor agente
transmisor de esa enfermedad. Quines son ellos? No debe existir ninguno de ellos en una empresa,
por el contrario, todos, hasta el gerente y el presidente, hacen parte del nosotros. Cuando un gerente
se refiere a la alta gerencia como ellos, l no se est afiliando mentalmente a esa gerencia y no se
est identificando como parte del equipo gerencial; por lo que est rompiendo el vnculo que hay entre
los del equipo y el resto de la empresa. El gerente no slo le est fallando a la gente sino tambin a su
empresa.
La direccin de Gestin Humana que debe dirigir y orientar el trabajo de sus empleados necesita
conocer el mecanismo de las relaciones humanas aplicadas al contexto empresarial. La Gestin
Humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo humano de la gerencia moderna
para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y
de la gestin de estrategias de mejoramiento del conocimiento.
La eficiencia es un principio administrativo que constituye el fundamento indispensable con que todo
individuo debe ingresar a la organizacin para desarrollar sus funciones de competencia. La labor de
los gerentes de gestin humana es conducir al personal a lograr la eficacia a travs del trabajo grupal
y coordinado para buscar conjuntamente la efectividad de la empresa en las respuestas que entrega al
entorno.
El sentido y razn de ser de la gestin del desarrollo humano consiste en orientar el potencial de los
conocimientos de la empresa, de los valores y la comunicacin, al propsito de entregar servicios de
calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida.
Por lo tanto, lo que se espera de esta rea es que asista, asesore y esclarezca ideas en los temas
referidos al personal, adems, lleva implcito un componente de autoridad profesional que slo se
sostiene si va acompaado de una posicin tica, que implica el respeto por el otro y la
confidencialidad de los datos.
Ver el vdeo: La Gente: El punto de partida y el punto de llegada
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Personal primer curs...

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Motivos
La importancia de la retribucin salarial para el recurso humano
Los planes de incentivos de grupo pueden significar una fuerte motivacin si establecen metas
importantes y alcanzables para los empleados. El gerente general y el gerente de recursos humanos
disearon un plan de esta clase cuando los costos de los platillos comenzaron a ascender
peligrosamente en su empresa de plsticos. En este plan ofrecieron dividir los ahorros con los
empleados si podan reducir los costos por debajo de 35% de las ventas totales. Los empleados
rpidamente sugirieron varias ideas para disminuir los costos.
En el primer mes los costos de los alimentos se redujeron en un 1.7% -y los empleados se llevaron
$400.000 cada uno como parte del nuevo plan de participacin de las utilidades de la empresa-. Desde
entonces esos pagos mensuales han llegado a ser hasta de $950.000 (hubo dos meses en que los
empleados no ganaron nada).
La simplicidad de la meta y la relacin de cooperacin que se desarroll entre la administracin y los
empleados contribuyeron para que este plan tuviera xito.
La retribucin del personal es uno de los retos ms importantes de la gestin interna de la empresa.
Uno de los puntos a tener en cuenta dentro de este factor es la motivacin o desmotivacin de los
empleados. Si bien la motivacin no es uno de los objetivos directos de la empresa, se conocen los
efectos en la eficacia organizacional y en la calidad de vida de los empleados. Por lo tanto, un buen
programa de retribucin puede aportar el equilibrio necesario entre la calidad de vida de los empleados
y la rentabilizacin exigida por la empresa.
Los salarios no acostumbran ser estticos sino que se acomodan a la evolucin de las circunstancias
socioeconmicas por las cuales atraviesa la empresa y deben ser una fuente permanente de
motivacin para los empleados.
La revisin salarial es un imperativo necesario, sta debe ser justa y diferencial, en la que debe
tenerse en cuenta el rendimiento del empleado durante el periodo transcurrido desde la revisin
anterior. La revisin no puede ser la misma para todos los empleados sino superior para los que
rindieron ms y de menor cuanta para quienes no sobrepasaron los objetivos de produccin.
Una forma de remuneracin aplicada a cierto tipo de empleados consiste en el pago de una cantidad
fija, relativamente baja y la participacin en otros beneficios complementarios que dependern de la
buena realizacin del trabajo.
Qu otras relaciones existen entre la retribucin salarial y el comportamiento del empleado en la
empresa?
La subcontratacin en comparacin con la contratacin

Hasta un negocio pequeo, con slo 10 empleados, puede utilizar la subcontratacin de empleados.
Katia Ramrez, jefe de recursos humanos de ORTOPEDICAS ZETA, pasa muchas funciones de
administracin de recursos humanos de sus 10 empleados a personal externo.
Katia paga a GENESIS LTDA., una empresa que presta el servicio de subcontratacin, para que se haga
cargo de gran parte del manejo de personal de su empresa. Con costos que suman de 2 a 3% del total
de la nmina, ella obtiene mejores servicios para sus empleados, asesora legal, servicios de pago de
nmina, verificacin de antecedentes penales, conocimientos sobre planes de compensacin y otros
servicios. En cierta medida los servicios de la empresa que hace la subcontratacin compensan la
carencia de un administrador de recursos humanos en este pequeo negocio.
La subcontratacin est siendo desde hace tiempo una alternativa aceptable para los empresarios.
D al menos 5 razones para tomar esta alternativa en vez de contratar directamente al personal de su
empresa.

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Los directivos como el armazn de la empresa

Los directivos son el apoyo integral de la organizacin, ellos interpretan las rdenes de la alta direccin
y aplican en ltima instancia la poltica de la empresa. De aqu se deriva la importancia de un buen
grupo de directivos.
Nada motiva ms a los empleados que el saber que tienen un cierto margen de desarrollo y progreso
dentro de la empresa, por eso una de las fuentes principales de procedencia de la empresa son los
mismo empleados.
De otro lado, la calidad de los directivos se obtiene cuando la experiencia y la fidelidad a la empresa
estn vitalizadas por conocimientos tcnicos, por lo que es posible que el reclutamiento interno no
pueda proporcionar todo el personal para cubrir la totalidad de los puestos previstos y haya que
recurrir al campo profesional de otro lugar. Esto ltimo aporta actualizacin de conocimientos y
tcnicas y se constituye en un ingrediente para que el personal interno se ponga al da o explore reas
hasta ahora desconocidas.
Dentro de las funciones que cumplen estos directivos no se encuentran solamente la de dar rdenes
sino la de coordinar a su equipo de trabajo para satisfacer las exigencias de quien realmente es el ms
importante dentro de la empresa: El cliente. La funcin de coordinacin consiste en formar, orientar,
estimular y dirigir a sus hombres, sta funcin tiene ms contenido de planificacin y formacin que de
supervisin directa.
Los siguientes son algunos de los resultados que pueden derivarse de una buena coordinacin:
La formacin en el puesto de trabajo permite que cada empleado conozca perfectamente su labor.
Una correcta planificacin de las tareas evita indeseados conflictos de competencia e inoportunas
actuaciones paralelas en el seno de la empresa.
La capacitacin permite al empleado afrontar con xito cualquier eventualidad que se presente en
el desempeo de sus actividades.
La conjuncin armoniosa entre la funcin coordinadora y la formacin en el puesto de trabajo
hacen innecesaria la supervisin constante del gerente, por lo que ste dispone de ms tiempo
para dedicarse a tareas realmente estratgica de su cargo.
Consulte el enlace Seleccin de un directivo
Por qu la gerencia de los recursos humanos?

La diferencia entre manejar y dirigir el crecimiento de la empresa cuando se cuenta con grandes
recursos y cuando por el contrario el gerente tiene que realizar malabares para conseguir los recursos
necesarios para cumplir con sus objetivos radica bsicamente en el apoyo del equipo de trabajo con el
que cuenta, ya que la esencia de la direccin est en el manejo del recurso humano: En la motivacin,
comunicacin, toma de decisiones, capacitacin, promocin, innovacin y en el desarrollo del individuo
y en todo aquello en donde radica el xito empresarial en el hombre ms que en la tecnologa.
La gerencia no puede fundamentar el concepto de la direccin solamente en los aspectos puramente
materiales e impersonales, en donde la rigidez de la automatizacin y la tecnologa colocan al hombre
como autmata y rutinizado; es importante permitir que los valores humanos de los latinoamericanos,
sus emociones, caractersticas y cualidades puedan desarrollarse y entregarse al mejor logro de los
objetivos empresariales e individuales.
Por tal motivo, una empresa que tiene slo unos pocos empleados no puede darse el lujo de contar con
un especialista de tiempo completo para que atienda los problemas del personal. No obstante, cuando
una empresa crece, sus problemas de personal se incrementarn en nmero y complejidad.
Condiciones como las siguientes favorecen el nombramiento de un administrador de recursos humanos
en una empresa:
Hay un nmero considerable de empleados

Es alta la rotacin del personal
La necesidad de personal calificado
Los empleados requieren una capacitacin considerable

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El estado de nimo de los empleados es insatisfactorio.
Qu otras razones considera que se deben tener en cuenta para que exista una direccin de personal?
Problemas prototipo
Actuar como compaero no como jefe
Una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de mangueras de jardn a partir de llantas
usadas contrat a un vendedor, el cual haba tenido un xito razonable. De repente sus ventas
disminuyeron. Ya no venda a los niveles mnimos que exiga la empresa. Discut con l el asunto y le
inform que las ventas tenan que aumentar. El gerente discuti con l el asunto y le inform que la
produccin tena que aumentar. Para ayudarlo, con las polticas de la empresa lo colocaron en el
programa de mejoramiento personal de reentrenamiento.
Continuaron sin resultados, la poltica de la empresa era clara: El hombre tena que ser despedido y el
gerente era el responsable de hacerlo.
El gerente no poda convencerse de lo que tena que hacer. El empleado tena siete hijos y el gerente
saba que las oportunidades que l tena en esa empresa eran mayores que las que le ofreca el
mercado laboral. Cada vez que el gerente pensaba en su decisin pensaba en sus hijos y desista.
El empleado se le acerc y le dijo: Tengo algo que decirle y le puso una cita a la hora del almuerzo.
El gerente estaba feliz creyendo que el empleado haba tomado la decisin que a l le corresponda.
Se encontraron en el almuerzo y el empleado no habl nada de su renuncia. Tanteando para ver si era
la renuncia, el gerente le dijo Me puede decir cualquier cosa, con eso dijo tmidamente: Me estoy
enamorando.
Con eso el gerente se dio cuenta de que l estaba ms preocupado por los hijos que su propio padre.
Este gerente le haba fallado a su empresa, a la esposa del empleado y a sus hijos. S yo hubiera sido
responsable ante l y no de l, si lo hubiera respetado lo suficiente para tratarlo como a un adulto
cuando fall en su cargo como vendedor, l no hubiera tenido tiempo de enamorarse pens el
gerente.
Qu decisin debi haber tomado el gerente?
Solucin
Nadie dijo jams que la administracin fuera fcil. Si as fuera, entonces cualquiera podra hacerlo y el
gerente no recibira un sueldo mayor que el de los empleados. A menudo la administracin se
convierte en una experiencia difcil y al gerente podr producirle dolor mientras desarrolla la dureza
mental que exige el cargo. El gerente no solo tiene que tomar decisiones penosas relacionadas con los
empleados; las decisiones ms penosas afectan su disciplina personal y a veces a su familia.
Un gerente no debe caer en la trampa de desempear el papel de padre o siquiatra, ese papel
corresponde a otras personas. A muchos gerentes no les sobra tiempo para cumplir con sus metas
como gerente porque todo el tiempo se la pasan atendiendo otras tareas que ellos mismos se han
asignado. La descripcin del cargo de un gerente no incluye trabajo social que har que todos se
sientan amados y protegidos.
Un gerente no debe preocuparse ms de lo que se preocupa cada empleado por su propio xito y
futuro; la responsabilidad de que esto suceda es responsabilidad de cada uno de ellos. El gerente no
puede ser responsable de la gente; sin embargo, debe responsabilizarse ante la gente.
El gerente actuando como vendedor

Una cajera que tena una experiencia de varios aos de excelente servicio en una tienda de juguetes
atenda la ventanilla de la caja de entrada del local. Una clienta, presionada por falta de tiempo,
consider que era muy lenta para atender y se lo hizo saber enseguida. Ella le respondi de inmediato.
Por supuesto la clienta se quej. El joven gerente de la cajera se sobresalt con esa actitud,
inconsecuente con su conducta. El gerente enfrent a la cajera y descubri que dos meses antes el
marido la haba abandonado a ella y a sus tres hijos. Antes de irse, haba hecho varias compras con

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sus tarjetas de crdito y se haba llevado todos sus ahorros. Dndose cuenta ella de la importancia que
tena su reputacin crediticia para su empleo, se haba colocado en una empresa textil como hasta las
dos de la maana. Durante todo este tiempo haba estado trabajando sin dormir ms de cuatro horas
por la noche, y cuando estaba despierta pasaba la mayor parte del tiempo preocupada por los hijos,
que permanecan solos en casa.
Afortunadamente, el gerente reconoci el valor de una empleada experimentada y saba que las
presiones externas afectan el desempeo. El gerente hizo inmediatamente los arreglos para obtener un
prstamo en el banco, con pagos que la empleada pudiera atender. Esto elimin la presin que le
haban ocasionado las deudas que dej el marido. El gerente insisti en que la cajera se tomara un da
libre para descansar. Dos das despus regres a su trabajo y se desempe con eficiencia.
Por qu es importante que todo gerente acte como vendedor, cuyos clientes son las personas
que l dirige?
Solucin
El gerente tiene la gran responsabilidad de ejercer influencia en el pensamiento de la gente, as como
tambin tiene la responsabilidad de enfrentar las realidades de la vida que toman la forma de diversas
presiones: Los gastos generales mensuales, la nmina de pagos, la produccin, las cuotas de ventas,
que son cosas concretas y deben ser atendidas de inmediato.
A causa de esas presiones, todos los directivos tienen propensin a elegir medios de aumentar la
productividad que aparentemente son convenientes en el corto plazo, pero que crean mayores
beneficios en el futuro. Estos mtodos generalmente crean resentimientos y hacen que nuestros
empleados se sientan como si los estuvieran maltratando. Algunos gerentes hacen todo lo anterior a
travs de dos formas: El temor y la recompensa.
El temor generalmente lo usa el gerente como amenaza o como autntico castigo. Cuando lo utiliza
como amenaza lo hace as: "Produzca o pierda su puesto", "produzca o sufra una humillacin delante
de sus compaeros", "produzca o sufra cualesquiera otras consecuencias horrendas". Casi siempre la
amenaza se traduce en una prdida de dignidad personal o de estimacin dentro de la empresa. Con
este mtodo el gerente puede asustar al empleado hasta que produzca, pero con el tiempo da como
resultado la renuncia o la hostilidad del individuo.
Cuando se utiliza el castigo como herramienta de motivacin se destruyen las relaciones con el
empleado y se le hace dao a la empresa, este mtodo detendr el comportamiento indeseable y el
gerente obtendr de inmediato lo que desea. Si el gerente utiliza el castigo, puede que lo sorprendan
resultados imprevisibles, porque lo que se considera como castigo puede que otros no lo consideren as
en absoluto. Al empleado ocioso un da sin pago puede significarle otro da de descanso.
El segundo medio administrativo de motivacin, la recompensa, tiene el efecto contrario al del temor,
pero igualmente funcionar. Cuando se estimula a la gente suficientemente o se le entusiasma
ofrecindole alguna clase de recompensa, se corre el riesgo de que lo que hoy se considera como
incentivos muy pronto se conviertan en derechos propios y entonces ya no estimulan. Con el tiempo ya
no tendr ms qu ofrecer.
Pero cada vez que usted como director piense en utilizar alguna de estas dos formas piense:
Esa idea fortalecer el orgullo de la gente?
Fortalecer la creencia en los productos y el servicio?
Fortalecer la creencia en la empresa?
Los dilemas humanos del liderazgo

El gerente general de una cooperativa de pescadores empez a preocuparse por la posibilidad de que
su organizacin no estuviera desarrollando talento ejecutivo. Esta preocupacin le surgi con motivo
de su prxima jubilacin. Organiz un comit compuesto de asistentes de gerencia para que estudiaran
este problema y le recomendaran.
Ya todos saban que estaba prxima su jubilacin y se hacan conjeturas sobre quin, entre los otros
gerentes, sera nombrado para sucederlo. El grupo dedic la mayor parte de su tiempo a tratar de

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definir qu era lo que el gerente general esperaba que hiciera el comit, en lugar de ocuparse del
problema verdadero de la empresa, que era atraer y desarrollar talento ejecutivo.
En otras palabras, le proyectaban sus propias preocupaciones y su ansiedad al presidente y le atribuan
a l motivos confusos al acometer la evaluacin de las necesidades de la empresa en materia de
desarrollo gerencial. Haba entre ellos una rivalidad sobre cul sera nombrado gerente general y cmo
afectara este cambio su propia suerte en la empresa.
Todo lo anterior hace referencia a los conflictos interiores que puede tener una persona dentro del
lugar de trabajo y sus decisiones para resolverlos.
Cmo afecta a la empresa esta ansiedad por el poder de cada uno de los gerentes?
Solucin
Las personas que empiezan a alcanzar cierto xito y algn reconocimiento se dan cuenta de que ha
ocurrido un cambio en sus relaciones con su equipo de trabajo. Mientras que antes estaban en la
posicin de brillantes jvenes ejecutivos que reciban mucho estmulo y apoyo, ahora son adversarios
de sus compaeros de trabajo. Se encuentra dividido entre las responsabilidades de una recin
adquirida autoridad y la fuerte necesidad de ser objeto de afecto.
Esa rivalidad acarreara consigo problemas en cada uno de los departamentos que son dirigidos por
estas personas, puesto que ahora la direccin est centrada en el tema de la gerencia general y no en
el cumplimiento de los objetivos. Adems, estas personas se encuentran en el dilema entre ejercer
autoridad y ser queridos por sus compaeros.
Pero, cmo reaccionan los ejecutivos cuando se ven atrapados en el conflicto entre ejercer autoridad
y se queridos? A veces tratan de disimular su autoridad y ganar simpata, esto a veces se llama abolir
rango cuando el individuo trata en varias formas de descartar todas las responsabilidades de su
posicin y su autoridad
Reconocer los mritos solo a los grandes gestores

SERVIDATOS LTDA es una empresa dedicada al procesamiento de datos y al desarrollo de software. En
1995, cuando iniciaron sus labores, sostuvo una facturacin que solo cubri los costos fijos.
Inmediatamente pensaron en una nueva forma de comercializar sus productos.
Debido a que la empresa competa en desventaja de capital y experiencia con empresas de varios
aos, al tener un pequeo volumen de compras, deba acceder a los precios de los revendedores, ya
que su capital de trabajo no le permita adquirir grandes volmenes de repuestos para lograr los
precios especiales y los descuentos que por volmenes ofrecen las casas distribuidoras de
computadoras. Su filosofa no es tener muchos clientes mal atendidos sino tener los que pueda atender
bien, con la capacidad e infraestructura que posee, siendo su tctica que la mejor forma de
incrementar sus ventas es por las referencias de los clientes antiguos, por eso la empresa ha optado
por no realizar campaas publicitarias, siendo su mejor propaganda la atencin y el servicio oportuno a
los clientes.
Adems, esta empresa practica una intensa orientacin hacia el personal, lo primero que se encuentra
a la entrada de la oficina es una enorme cartelera que cubre la pared desde el suelo hasta el techo con
fotografas brillantes de todas las personas que all trabajan, colocadas bajo esta leyenda: EN
SERIVIDATOS DE COLOMBIA, LA DIFERENCIA ES LA GENTE.
Mientras sta empresa logra asegurar que del 70 al 80 por ciento de sus vendedores cumplan su
cuota, en otras empresas competidoras nicamente el 40 por ciento de su fuerza de vendedores
cumple sus cuotas durante un ao tpico. Por este camino, por lo menos el 60 por ciento de los
vendedores se van a sentir perdedores. Quedan resentidos y eso conduce a un comportamiento
anormal, impredecible, ponerle el rtulo a alguien de perdedor es incitarlo a actuar como tal.
Por qu es contraproducente reconocerles los mritos solamente a los empleados ms productivos de
la empresa?
Solucin

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Cuando la administracin le ayuda a la gente a lograr sus objetivos es cuando est funcionando al ms
alto nivel. Se han observado problemas de reconocimiento en muchas empresas, cuando una empresa
les paga a los holgazanes en la misma medida que a los trabajadores ms productivos, se cortan los
incentivos, se marchita la autoestima y muere la productividad.
Para no caer en el error de reconocer los mritos slo a los grandes gestores, se deben fijar metas
mensuales provisionales que sumadas lleguen al total anual. Una vez que se haya llegado a un acuerdo
en cuanto a los objetivos mensuales y anuales, el gerente debe convertirse en consejero o en el
sistema de apoyo y desempearse ayudndole a cada persona a alcanzar su meta.
Luego se deben fijar los objetivos individuales, en este caso se busca realmente el progreso y el
crecimiento de la gente. Cada mes, toda persona debe recibir reconocimiento por haber logrado su
objetivo. Puede ser, por ejemplo, felicitar a los empleados personal y oportunamente. En contraste con
los sistemas de reconocimiento hecho solamente a los mejores, con este mtodo todo el mundo gana.
Las "superestrellas" cuando se trata de reconocimiento personal, es posible que no lo aprecien,
durante toda su vida han ganado. En realidad casi siempre participan nicamente en actividades en
que saben que pueden sobresalir. En cambio, al productor mediano que no haya recibido
reconocimiento personal durante aos, le puede parecer enviciador.
Cmo atraer un equipo de trabajo?

Si se estructuran en forma adecuada, las oportunidades de empleo en pequeas empresas pueden
servir como poderosos seuelos para atraer posibles empleados que buscan cambiar de ambiente. En
las grandes empresas los empleados pueden sentirse atados, mientras el resto del mundo se abalanza
hacia la nueva era. Los solicitantes que sienten el potencial emocionante de empleos que ofrecen
variedad, desafos y el sentimiento de lograr algo se ven atrados frecuentemente hacia los pequeos
negocios. ste es el caso de Pablo Bravo, quien entr a trabajar en una empresa que se haba
inventado un software para la planeacin financiera personal a la medida. Bravo pronto se dio cuenta
de que en esta pequea empresa todos tienen voz en todas las cosas, lo que descarta el aburrimiento
tan comn en muchas especialidades tan limitadas. Bravo describi la sensacin de haber logrado algo,
despus de que todo el personal trabaj durante dos semanas con jornadas de 14 a 16 horas para
revisar un sistema de computacin y cumplir con la fecha lmite establecida arbitrariamente por un
cliente:
Solucin
La contratacin de las personas correctas y la generacin de un desempeo entusiasta son factores
esenciales para alcanzar el potencial de cualquier empresa. Los empleados afectan la rentabilidad de la
empresa en muchas formas. De manera similar, la nmina es una de las categoras ms grandes de
gastos en la mayora de los negocios y tiene un impacto directo en los resultados financieros. Al
reclutar el mejor personal posible, una empresa puede mejorar su rendimiento de cada peso gastado
en la nmina.
Para hacer un reclutamiento eficaz, el administrador de una empresa debe saber dnde y cmo buscar
el personal calificado. Las fuentes son numerosas y es imposible generalizar respecto a la mejor
fuente, en vista de las variaciones en los requerimientos de personal y en la calidad de las fuentes de
un sito a otro. Las fuentes existentes son: Gente que llega sola, escuelas, oficinas de empleo pblico,
agencias privadas de empleo, referencias de empleados, entre otros. Luego se debe realizar una
entrevista con el solicitante, donde se le permite conocer el puesto de trabajo, reconocer la
personalidad, sus gustos y sus preferencias. Algunos directores de recursos humanos tienen la idea
errnea de que son los jueces infalibles de la naturaleza humana y que pueden escoger buenos
empleados slo sobre la base de las entrevistas. Se debe tener cuidado en el proceso de la entrevista
as como en el diseo de las formas de solicitud para evitar hacer juicios de valor que afecten al nuevo
aspirante.
El siguiente paso es la verificacin de referencias, la cual puede ayudar a que un patrn evite las serias
consecuencias que se derivan de errores en la contratacin. Por ejemplo, se pueden verificar sus
antecedentes penales antes de contratarlo.
Por ltimo, pueden hacerse pruebas de conocimiento y exmenes fsicos para completar un buen
proceso de seleccin.

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4. La gerencia de la informacin y el conocimiento en la

toma de decisiones
4.1 La innovacin como clave

Situacin problema
Un gerente inteligente debe tener la capacidad de entender y expresar por qu una ventaja
competitiva no es solamente la capacidad intelectual que posee la empresa sino tambin la velocidad
de adaptacin y reaccin ante el tiempo.
El conocimiento y la capacidad para innovar continuamente son factores de produccin, como los
terrenos y el capital, por lo que la empresa debe estar en la capacidad de optimizarlos. Sin embargo, el
conocimiento se origina y reside en el ser humano. En este sentido el gerente no est en la capacidad
de dirigir lo que pasa en el cerebro de las personas y resulta difcil manejar sus procesos de
pensamiento. Por lo tanto la funcin del gerente es centrarse en las formas que sirvan para dirigir la
manera de usar el conocimiento y para construir sistemas y mecanismos que faciliten su expresin.
Una de las grandes oportunidades para la aplicacin de la gerencia del conocimiento puede frenar la de
facilitar fusiones y adquisiciones, un rea de gran actividad en los ltimos tiempos, pero llena de
riesgos y costos.
Con frecuencia acrecentar la cadena de conocimiento de una compaa significa salir y adquirir
conocimiento. Sin embargo, integrar una nueva compaa a una cultura ya existente puede lentificar la
cadena del conocimiento ms que cualquiera otra actividad.
Hace dos aos, "DISTECHNOLOGY S.A.", una empresa especializada en la comercializacin y
distribucin de maquinaria agrcola, tom una decisin de negocios estratgica para hacer que la
empresa creciera, a travs de un agresivo plan de adquisiciones. Al formular este plan, la gerencia fue
bastante inteligente como para entender que parte de una adquisicin implicaba la compra de activos
intelectuales, incluidos el conocimiento de los productos de la empresa adquirida, sus mtodos de
comercializacin y ventas, sus clientes actuales, entre otros. Si este conocimiento poda integrarse de
manera efectiva dentro de la base de conocimientos establecidos por DISTECHNOLOGY, se supona que
los ingresos de la empresa adquirida realmente podran absorberse fcilmente y continuar con el
personal de ventas de DISTECHNOLOGY.
En 2002 la empresa emprendi la tarea de desarrollar e implementar un sistema para compartir
conocimientos a nivel de la empresa para toda su base de profesionales de ventas y mercadeo. Su
aplicacin principal es respaldar la estrategia de adquisicin.
Una vez anunciada la adquisicin, los conocimientos acerca de la operacin misma y con respecto a la
empresa objetivo se ponen en la base de conocimientos en lnea de fusiones y adquisiciones. A travs
de perfiles de usuarios, esta informacin se enva de inmediato a las partes interesadas dentro de
DISTECHNOLOGY. Al compartir este conocimiento a travs de la empresa, especialmente con la fuerza
de ventas de la misma, se calcula que este personal ahorra dos horas a la semana y otros
profesionales de la firma una hora, tratando de acomodarse a la nueva empresa y sus productos.
Como resultado, la fuerza de ventas de DISTECHNOLOGY avanza con las lneas de producto adquiridas
en tiempo real y para la empresa esto quiere decir $6.000.000 de retorno sobre una inversin de
$2.500.000 en gerencia del conocimiento.
En la actualidad las empresas se estn preocupando por conocer a ciencia cierta lo que en realidad
saben hacer y de hacer el mejor uso de este conocimiento. Puesto que este ltimo es reconocido como
el activo econmico ms valioso dentro de la empresa y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por
definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

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La gerencia del conocimiento incluye todo lo que la empresa sabe acerca de sus productos, el
mercado, los clientes, su equipo de trabajo y sobre cmo combinar estos elementos para lograr que
sea competitiva dentro de la actual economa. Esta gerencia se convierte en un proceso, una cultura y
una dinmica de la empresa que alinea y mide el uso del conocimiento con el logro de los objetivos y
metas de la misma, transformndolas en organizaciones que aprenden.
Para que la gerencia del conocimiento sea efectiva se debe capturar y almacenar la informacin que no
est directamente accesible en funcin de determinados usuarios clave, a su vez sta debe ser
transformada en conocimiento til, difundirla por medios digitales y facilitar su aplicacin en todos los
niveles organizacionales. Este proceso es de carcter permanente y continuo.
La gerencia del conocimiento depende menos de la cantidad de informacin que del nmero de
conexiones que unen la informacin y las personas. El aspecto conector del conocimiento es un factor
distintivo crtico entre la gerencia del conocimiento y la gerencia de la informacin. Es navegar entre
las personas y la informacin a travs de una cadena de valor de actividades, lo que constituye una
cadena del conocimiento.
La gestin del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y explotarlos para
ganar competitividad; impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta
los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la
organizacin y aprovechar sus conocimientos de modo que estn en condiciones de enfrentar desde los
problemas ms simples hasta los ms complejos.
Mientras ms inteligente es una empresa y ms conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de
lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al mximo sus
conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas; estn preparadas para
mostrar su rentabilidad, para compartir y para no acaparar el conocimiento en la organizacin, estn
en el camino del aprendizaje compartido a travs de las experiencias de otras empresas. Evolucionan
en un espacio propio, tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan
tanto dentro como fuera de la empresa.
Los objetivos de la gestin del conocimiento son:
Incrementar las oportunidades de negocio.

Aumentar la comunicacin.
Aumentar la competitividad presente y futura.
Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado.
Elevar el rendimiento.
Su propsito principal es traducir el conocimiento en accin y ste en resultados. Actualmente las

empresas son cada vez ms dependientes del conocimiento, a qu se debe esto?
Es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer

comprender que atraer personal calificado har sobrevivir la empresa ante la competencia.
El perodo de vida del conocimiento es cada vez ms corto.
Las telecomunicaciones e internet aminoran el tiempo y las distancias geogrficas.
Los productos y servicios son cada vez ms sofisticados y, por consiguiente, contienen un
valioso conocimiento, no slo en cualidad, sino tambin en cantidad.
Las organizaciones se distinguirn cada vez ms por su cultura. Aquellas que exploten el conocimiento
acumulado a la hora de innovar o resolver algn problema para hacer las cosas bien y de forma rpida,
se convertirn en empresas inteligentes. Una organizacin que aprende es una organizacin experta en
crear, adquirir el conocimiento y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e
interpretaciones.
Ver el vdeo: Las Redes de Conocimiento
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Gestin de la tecnol...
Moda o revolucin
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Contabilidad de direccin
La contabilidad ha sido vista como un sistema solamente que cumple la funcin de recoger datos sobre
la gestin empresarial y para determinar al final de cada perodo los valores del patrimonio y los
resultados econmicos del ejercicio. Hoy en da la contabilidad ha pasado a convertirse en un medio de
gestin.
La contabilidad de direccin se encarga de recoger, elaborar y presentar informaciones financieras y
econmicas en la forma ms adecuada para asistir a la direccin en la creacin de normas de poltica
de empresa y en la programacin operativa de la misma. Por lo tanto, la contabilidad no se limita a la
recogida de datos bsicos, sino que procede a la elaboracin y anlisis con el objeto de preparar
estados e informes y proporcionar medios concretos de decisin.
Las funciones principales del director de control dependen en gran medida del tipo y de las
dimensiones de la empresa, dentro de los cuales se destacan:
El registro de los datos contables relativos a la contabilidad general e industrial.
Preparacin del presupuesto operativo y financiero y control correctivo.
Preparacin de informes peridicos sobre las variaciones respecto de los presupuestos e indicacin de
las posibles medidas de correccin.
Control administrativo-contable, especialmente en cuanto se refiere a los procedimientos y las
elaboraciones aplicadas en la empresa.
Desarrollo de diversas funciones, comprendidas las que estn dedicadas al estudio de las inversiones
de capital, poltica de precios, mtodos administrativos-contables, problemas fiscales y elaboracin y
estudio de estadsticas.
En el desarrollo de sus funciones el director de control asume necesariamente la posicin de
colaborador directo del director general de la empresa. El director de control debe ser considerado
como una parte de la alta direccin, aun cuando con respecto a los otros sectores de la empresa no
pueda ejercer autoridad alguna; es entonces una unidad de servicios con relacin a los otros
departamentos de la empresa. Por esta razn, en muchas ocasiones dicho servicio lo realiza una
empresa o profesional experto ajeno a la propia empresa.
Por qu considera necesaria una persona encargada de la direccin de la contabilidad?
Creacin del conocimiento organizacional

Crear un conocimiento organizacional implica reformar la cultura de las actitudes y procedimientos
organizacionales alrededor del conocimiento. La empresa que aprende busca reformar la manera como
las personas piensan y aprenden destrezas y no simplemente el modo como organizan su
conocimiento. Tambin se busca el aprendizaje en equipo, por medio del intercambio de conocimiento
entre los miembros que lo poseen. De esta forma se puede desarrollar un conocimiento de equipo,
logrndose as que la empresa no salga tan perjudicada cuando se pierde un empleado clave. El
objetivo de la empresa que aprende es mejorar los niveles de innovacin en toda la organizacin.
Crear un conocimiento organizacional requiere un nfasis en el aprendizaje en toda la empresa, el cual
entra a funcionar cuando se descubre que un problema o una brecha en el entendimiento grupal
requieren de nuevos mecanismos de percepcin y pensamiento. El proceso de identificacin de nuevos
problemas, bsqueda de nuevas posibilidades y cambio de las rutas con las cuales se adaptan o
enfrentan las empresas, requiere del replanteamiento y rediseo de modelos mentales.

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Como resultado, en la empresa que aprende, el gerente se dirige hacia las grandes destrezas que
poseen los empleados clave y les da tanta importancia como a las destrezas bsicas en muchos de los
roles de la organizacin.
Estas destrezas lo que buscan es valorar la mayor adaptabilidad de los conjuntos de habilidades tanto
de individuos como del grupo, la mayor aptitud para la toma autnoma de decisiones y una aptitud
emocional para manejar el cambio.
Por ejemplo, una revista de negocios utiliza la redaccin en equipo para acelerar el aprendizaje entre
los nuevos periodistas. Las entrevistas y los artculos ms largos normalmente se asignan como un
trabajo en equipo y no a una sola persona. Lo anterior acelera la transferencia de las redes de
conocimiento y las destrezas de los empleados ms antiguos a los recin llegados.
Qu mecanismos utilizara en su empresa para generar un conocimiento compartido entre todas las
reas de la misma?
Finalidad de la informacin
Por qu tengo que gastar mi tiempo en anotar y calcular cifras que no me van a servir para nada, si
no es para calcular el impuesto que deber pagar, cuando tengo tantas qu hacer y que estn
esperando a que las haga?
Esta es una pregunta muy comn que se hacen los hombres de pequeos negocios. Para nadie es un
secreto que la normativa legal hace aumentar en cierta medida el trabajo administrativo, tanto de
registro de datos como de archivo, pero es un error creer que esa informacin es intil, tiempo perdido
o un derroche de recursos. Los registros contables no slo sirven para demostrar la solvencia del
empresario, estos datos sirven tambin para conocer aspectos como:
Situacin patrimonial y financiera de la empresa en un perodo dado.

La evolucin de la empresa. Esta informacin actualizada ayudar a tomar decisiones ms
eficaces y racionales.
La tendencia de las principales variables de la explotacin de los recursos propios.
Este sistema contable para que logre alcanzar los niveles que se esperan debe ajustarse a las
necesidades de informacin de la empresa, ser manejable, de fcil interpretacin y ser exacto en el
reflejo de la realidad.
El empresario que no dispone de tiempo o no tiene los suficientes conocimientos en el rea contable
debe encomendar esa funcin a un especialista. Se siente capacitado para atender esta rea como
empresario?, por qu s o no? Considera importante esta rea para la toma de decisiones
empresariales?
Gerencia del conocimiento en las pymes

La gerencia del conocimiento es una tcnica gerencial que muchos empresarios han visto como otra de
las alternativas gerenciales producidas como posible salida a la ardua dinmica de gerenciar las
PYMES. Sin embargo, actualmente el factor conocimiento se ha vuelto en una nueva fuente de ingresos
para las empresas, esto ha hecho necesario que dichas empresas adopten tcnicas apropiadas para
gerenciar este recurso. La unidad de gerencia del conocimiento para la PYME tiene una serie de
condiciones debido a las caractersticas especiales que presentan estas unidades productivas.
Como bien se conoce, el proceso de globalizacin en la actualidad ha trado consigo el surgimiento de
las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Dentro de los objetivos que esta gerencia tiene
estn los de formular estrategias de alcance organizacional, para el desarrollo y aplicacin del
conocimiento.
Formular e implantar estrategias relacionadas con el conocimiento, promover la mejora continua de los
procesos de negociacin haciendo nfasis en la generacin y empleo del conocimiento. Por ltimo,
reducir los tiempos necesarios para el desarrollo de nuevos productos, mejora de los ya existentes y
del tiempo necesario para la solucin de problemas.
Hasta el momento la gerencia del conocimiento ha sido aplicada en empresas con suficiente tamao y
poder como para implantar costosos proyectos dirigidos a sacarle el valor agregado al conocimiento del

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recurso humano. Sin embargo, se plantea el problema de las PYME que, an cuando no tienen el
mismo poder que las grandes empresas, deben competir en el mismo mercado de las primeras.
Considerando esta limitacin, se recomienda que la PYME cree lo que se denomina una Unidad de
Gerencia del Conocimiento, que es un espacio que puede funcionar dentro de una empresa cuyo
objetivo es el de servir como observatorio del saber segn los objetivos y fines especficos de la
institucin de que trate, as como participar activamente en el entrenamiento de personal de acuerdo
con las estrategias de la institucin.
Para que la gerencia del conocimiento sea efectiva se deben tener en cuenta tanto las debilidades
como las condiciones para implementarlo.
DEBILIDADES DE LA PYME
1. Debilidad Tecnolgica: Se considera que la directiva de la empresa y el personal tcnico no
estn actualizados en cuanto a los ltimos avances en el rea sobre la cual se desempea la
empresa.
2. Debilidad Financiera: Frecuentemente las PYME, por falta de fortaleza financiera, no son
llamadas a concurso porque representan un riesgo considerable para los clientes al no poder
responder a posibles contingencias.
3. Debilidad Gerencial: La directiva de la empresa no tiene la formacin gerencial adecuada para
dirigir la organizacin con xito. Es frecuente que un grupo de profesionales decidan conformar
una empresa pero la dirigen de una manera improvisada, ya que se formaron para ejercer su
profesin mas no para dirigir empresas en dicha profesin.
4. Debilidad de Mercadeo/Ventas: La actividad de vender los servicios es un trabajo que se
recomienda que sea de tiempo completo, los socios de la empresa no lo pueden asumir, ya que
frecuentemente no tienen la formacin adecuada.
5. Un nivel directivo dbil, en muchos casos, con poca experiencia y habilidad gerencial y dificultad
para formular los planes con un sentido estratgico.
6. La direccin de la organizacin se concentra en pocas personas con escasa formacin
especfica. En consecuencia, las actuaciones directivas de la empresa suelen ser de corto plazo y
rgidas.
7. En muchos casos las estructuras organizativas son poco formales, lo cual trae como
consecuencia dificultades a la hora de lograr un buen nivel de eficacia y eficiencia en alcanzar la
rentabilidad, el xito y el crecimiento.
Deficiente calidad tcnica en cuanto a los recursos integrados en las diferentes unidades operativas.
CONDICIONES QUE DEBE TENER LA UNIDAD DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LA
PYME
1. Debe ser Econmica: Debido a que la PYME carece de poder econmico para adquirir y mantener
la infraestructura necesaria que tienen las grandes empresas, la unidad de gerencia del
conocimiento debe hacer su trabajo lo ms y mejor que pueda, con los menores recursos posibles.
2. Debe ser simple: Al igual que la PYME a la cual pertenece, la unidad de gerencia del conocimiento
debe tener una estructura simple. De igual forma, sus procesos deben ser lo ms simples posible
sin sacrificar la eficacia y eficiencia.
3. Debe ser flexible: La PYME, para poder sobrevivir, frecuentemente altera su funcionamiento
regular segn sus normas. La unidad de gerencia del conocimiento debe ser capaz de trabajar de
la misma forma para poder responder en esos casos.
4. Debe ser dinmica: Es necesario que la unidad de gerencia del conocimiento sea tan dinmica
como lo es la PYME a la cual pertenece.
5. Debe ser maleable: Considerando que la PYME se puede expandir o contraer en tamao, la
unidad de gerencia del conocimiento debe ser capaz de expandirse o contraerse (segn lo haga la

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empresa) sin disminuir la calidad de su trabajo, ya que se considera fundamental en los momentos
de contraccin econmica el sacarle el valor agregado al capital intelectual de la organizacin.
Problemas prototipo
Crear un portal de conocimiento corporativo
Un grupo de jvenes, perteneciente al Centro de Servicios Financiero- Regional Bogot, inici una
empresa que se dedicaba a la prestacin de servicios financieros. En la operacin de la empresa
reconocieron que tenan un problema: Los clientes y los gerentes de cuenta se quejaban de una
respuesta deficiente de la empresa para dar apoyo al cliente. Aunque el gerente afirm que parte del
problema se encontraba en la comunicacin anticuada e ineficiente de la empresa, a su vez tambin
fue bastante inteligente para entender que la solucin tena que ir ms all del problema.
Una pequea visin del rol de apoyo al cliente frente al de ventas y el concepto general de la empresa
de un pensamiento departamentalizado eran parte del problema que solamente un gerente inteligente
reconocera.
Entre los gerentes con una mentalidad menos clara exista una cultura y una creencia subyacente de
que el servicio al cliente y las ventas eran asuntos separados y entidades distintas, con poco valor para
que estas estructuras funcionaran como un grupo nico. Una vez que la situacin ya no se abord
desde una perspectiva de pasar ms rpidamente los pedidos del cliente a manos de los
representantes de servicio al cliente, sino desde el punto de vista estratgico hacia cul es realmente
la mejor manera de servir al cliente, las soluciones al problema prcticamente se evidenciaron.
La creacin de un portal de apoyo al cliente permiti que los representantes de ventas tuvieran
perspectivas completas sobre cualquier cliente, incluidos los productos que en ese momento compraba
y las opciones activadas en cada ao, el valor actual de cada paquete financiero que posea el cliente y
una completa historia de sus pagos, incluidas las ltimas cancelaciones y la fecha del siguiente abono.
Ms importante an fue que el portal pona a disposicin el perfil de un cliente, que presentaba todo lo
que la organizacin saba sobre l, incluidos experiencias anteriores con ese cliente, estado civil y
nmero de personas a cargo, compra de productos a filiales de la empresa (por ejemplo seguros de
automviles, prstamos a estudiantes, hipotecas y seguros de vida). Finalmente el sistema conectaba
automticamente con nuevos programas, cambios en el programa existente, con nuevos productos
que parecan importantes con base en el perfil del cliente. Esta base de conocimientos permite que el
representante de apoyo al cliente no slo satisfaga la razn inicial de la llamada del cliente, sino que
convierte las llamadas de solicitudes en oportunidades para analizar otros temas con el cliente. Esto
crea una relacin ms estrecha con el cliente, forma un grupo ms inteligente de representantes de
apoyo al cliente y mejora las ventas de productos que el cliente nunca pens pedir.
Qu tiene que ver un portal con la gerencia del conocimiento?
Solucin
Los portales son un tipo muy especfico de herramienta de la gerencia del conocimiento. El gerente
inteligente reconoce el valor de la tecnologa de los portales, esta persona es capaz de incluir
rpidamente los portales y explotarlos internamente porque reconoce que la premisa de esta forma de
tecnologa no es nueva. Casi todos los que utilizan tecnologas de Internet integran visitas a portales
dentro de su experiencia en lnea, haciendo de ste uno de los recursos ms poderosos desde el
advenimiento de las computadoras con plataforma Windows.
El aumento en la tecnologa de Internet ha dado como resultado una experiencia particularmente
frustrante para casi todas las personas que utilizan la web. Desde los usuarios en el hogar hasta los
trabajadores del conocimiento, es raro que la interaccin con un computador involucre una sola
informacin. En este sentido, el conocimiento no es solamente el uso de la informacin, sino un
procesamiento dentro de un contexto, reconociendo los enlaces o conexiones entre una fuente de
informacin y otra.

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El rol de los portales corporativos no es simplemente el de ayudar a los individuos a darle sentido al
volumen de informacin disponible, sino superar las debilidades de la empresa para mantener las
conexiones entre las fuentes de informacin: La base de conocimientos.
Esta increble influencia de fuentes y corrientes de informacin de rpido acceso, aunque totalmente
desconectadas, ha puesto en claro que el medio para navegar, organizar y conectar informacin con los
procesos de la empresa es inadecuado en la mayora de ellas. Es en este espacio donde los portales
corporativos prometen tener el mayor impacto.
Los negocios del seor pablo

El seor Pablo decidi comprar una bodega para dedicarse a la venta de vinos. El local (incluida la
bodega y las instalaciones exteriores) era bastante grande. Para aprovechar convenientemente la parte
del establecimiento, decidi crear un negocio de venta de automviles usados y de esta forma
diversificar el riesgo.
Pablo conoca bien el sector de los vinos, as que pronto se hizo con una numerosa clientela, tanto de
venta al por mayor como al detal. Las ventas a los mayoristas las haca por lo general a crdito,
mientras que a los minoristas siempre les venda con pago al contado. Su gran capacidad de trabajo le
permita llevar un adecuado control de las cuentas.
Las ventas de automviles usados siempre se realizaban a crdito, salvo en casos excepcionales.
Adems, para facilitar las operaciones, Pablo no impona a sus clientes el pago inicial, legalmente
exigible, del 30% del precio de la venta, y prefera financiar estos fondos con prstamos recibidos de
su banco, debidamente garantizados con sus bienes patrimoniales.
La abundante cosecha de aquel primer ao hizo que la oferta sufriera un fuerte incremento, lo cual se
tradujo casi inmediatamente en una reduccin de los precios de venta. No tard mucho en estallar una
verdadera guerra de precios en la regin y Pablo, acosado por la necesidad de reintegrar los prstamos
recibidos y salvaguardar as su buena reputacin comercial, se vio obligado a vender el vino muy
barato, incluso por debajo del costo real de compra.
La buena marcha del negocio de venta de automviles le tranquilizaba y le haca suponer que las
prdidas de una parte se veran compensadas por los beneficios obtenidos por la otra.
Sin embargo, este pequeo empresario descubri la triste realidad. Las prdidas sufridas y la
imposibilidad de hacer frente al pago de los prstamos obtenidos para financiar el negocio de los
automviles, le obligaran a recurrir a la ayuda de dos hermanos, mejor establecidos que l, para
salvar los terrenos y la bodega sin necesidad de hipotecarlos.
Cul es la importancia de la informacin contable dentro de las empresas? Qu conclusiones se
obtienen de esta pequea historia?
Solucin
Conclusiones
Todo indicaba el xito de la empresa. Pablo conoca el negocio del vino, era un hombre activo y la
diversificacin de riesgos pareca una medida prudente.
Un grave error de Pablo fue meterse en un negocio que no conoca como la venta de automviles.
Los beneficios obtenidos del vino, que se acumularon durante los primeros tiempos, fueron luego
invertidos para financiar la compra de automviles a los clientes.
Nunca debi vender el vino por debajo del costo de compra.
La razn principal de su mala situacin fue, sin duda, la financiacin a sus clientes de las compras con
prstamos recibidos de su banco.
Ventas de clips
La imitacin es la forma ms alta de halago, pero tambin puede crear competencia. Esto es lo que
cree la empresa inventora del Clip Super, que es un clip patentado para papel, este producto es una

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creacin de la pareja CORREA VELEZ. La pareja administra su propio negocio y emplea 25 personas
que fabrican principalmente resortes y formas de alambre segn las necesidades del cliente.
El Clip Super es poco ms que un clip de papelera, pero est fabricado de acero al alto carbono,
elstico, que regresa a su forma original y diseado con puntas que no rasgan el papel cuando se
quita. Cre que todos amaran este producto como yo, se lamenta la seora Vlez. Fui ingenua.
Crea que este producto era tan bueno que yo no tendra problema alguno. Pero s los tiene. Las
empresas han encontrado que es relativamente fcil disear alrededor de su patente y las copias que
han hecho los competidores han estado influyendo sobre el nivel de ventas. Para luchar contra la
competencia esta familia ha extendido la lnea de productos para incluir varios colores. Tambin
planean salirse del pas para la fabricacin del Clip Super. Nos ajustaremos al precio de la
competencia y nuestra calidad ser mejor, asegura la familia propietaria. En 20 aos este producto
estar en todas partes, dicen.
Cul es la importancia de patentar un producto en el mercado actual?
Solucin
Una patente es el derecho registrado y exclusivo de un inventor para producir, usar o vender un
invento. Los dos tipos de patentes que existen son la de utilidad y de diseo. La primera ampara un
nuevo proceso o protege el funcionamiento de un producto y la segunda protege la apariencia de un
producto y todo lo que es parte inseparable del mismo. Las patentes de utilidad se conceden por un
periodo de 20 aos, mientras que las de diseo son efectivas durante 14 aos.
Los artculos que se pueden patentar incluyen mquinas y productos, mejoras de mquinas y
productos, as como diseos originales. Algunos pequeos fabricantes han patentado artculos que
constituyen la parte principal de su lnea de productos y con eso han logrado sostenerse
econmicamente en el mercado.
Conseguir el dinero y el talento que se requieren para hacer valer este derecho legal es uno de los
principales problemas relativos a la proteccin de patentes en los pequeos negocios. Sin embargo, se
pueden obtener mandatos judiciales y sanciones monetarias si se puede probar la violacin.
5.1 Un hombre de imaginacin

Situacin problema
Esta es la problemtica de una empresa de existencia real, dedicada a la construccin de pequeas
embarcaciones de recreo, accesorios y equipos nuticos ubicada en San Andrs Islas. Debido a la
fuerte estacionalidad del negocio la empresa necesitaba aumentar sustancialmente su capital de
explotacin en dos pocas muy concretas del ao.
Esta pequea empresa realizaba algunas ventas a sus clientes habituales de su ciudad y a varios
compradores del entorno. No obstante, su negocio aumentaba considerablemente en el perodo de
vacaciones con la llegada de buen nmero de turistas deseosos de experimentar los placeres que
ofrece el mar, procedentes en su mayora de una ciudad que alcanzaba los dos millones de habitantes
y distaba de la costa unos 100 kilmetros. Estos turistas posean en su mayora pequeas casas en la
zona.
Durante la poca de vacaciones el propietario del negocio contrataba a quince personas,
aproximadamente, que se ocupaban de la venta de artculos del alquiler de embarcaciones y de las
reparaciones que haba que realizar. La inversin efectuada para atender la demanda en esa poca era
importante.
Al aproximarse la llegada de la temporada alta la firma adquira material, repuestos y nuevas
embarcaciones, que venda sin dificultad, agotando las existencias al finalizar la temporada, cuando la
gente ya empezaba a despedirse de la playa.

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Como resultante de esta situacin la empresa necesitaba una cierta financiacin al comenzar la
temporada para atender los gastos del personal que contrataba con alguna antelacin y para financiar
las primeras ventas durante un mes y medio, aproximadamente. O sea, la necesidad de capital de
explotacin durante los meses en los que las visitas eran reducidas. El resto de la temporada alta ya
no haba problemas de financiacin, pues el beneficio obtenido por el empresario era considerable al no
tener ninguna competencia y contar con un clientela con recursos.
Para solucionar ese problema de liquidez la empresa haba conseguido algunos crditos financieros a
corto plazo, pues ya haba desestimado el crdito de los proveedores que cargaban unos gastos de
financiacin excesivos.
Como parte de la expansin natural de su negocio decidi aumentar sus actividades durante la
temporada baja, cuando los turistas no acudan, con la construccin de pequeas embarcaciones
destinadas a servir los pedidos que se conseguan en las vacaciones y que se podan complementar en
un plazo de siete u ocho meses.
Con sus propios ahorros y gracias a unas pequeas ayudas de su familia y de algunos amigos, el
empresario poda resistir las pocas de baja en el ramo de la construccin de embarcaciones sin tener
que recurrir al mercado financiero.
Intent conseguir de su clientela que le anticipara el 25 por ciento del importe total de cada contrato y
pagos peridicos durante el proceso de construccin de las embarcaciones. Sin embargo, la resistencia
ofrecida por los clientes le hizo abandonar este proyecto de trasladar al cliente la financiacin del
negocio.
Como a cualquier empresario, se le ocurri acudir a los bancos locales, entre los que era bien conocido
como persona de moral intachable y fiel cumplidor de sus compromisos con los propios bancos, con los
clientes y con los proveedores. Sin embargo, tena el problema de que necesitaba un volumen de
financiacin excesivo para la magnitud de su negocio y durante unos plazos demasiado largos; al
mismo tiempo tambin jugaba en su contra otro factor: La empresa trabajaba en exclusiva contra
pedido, por lo que dependa por entero de su volumen de ventas.
Por fin lleg la solucin de crear un modelo normalizado de contrato de compraventa junto con un
cuestionario indicativo de la solvencia crediticia, documentos que en conjunto ofrecan la seguridad
requerida por los bancos.
Un cliente con bienes races valiosos, slidos negocios o una profesin muy cualificada, slo deba
colocar su firma en el contrato y abonar en concepto de anticipo una cantidad que oscilaba entre el 15
y el 30 por ciento del pedido, en funcin de su posicin econmica.
Si esa posicin era un tanto inestable, se le poda exigir al cliente que presentase una garanta
equivalente al importe total de la embarcacin.
De esta manera el empresario solucion su problema financiero con la colaboracin de los bancos, sin
perjudicar la economa de sus clientes, consiguiendo as un desarrollo sustancial de su negocio y una
rentabilidad econmica.
Despus de leer esta situacin considera cierto que entre mayor efectivo se tiene mayores beneficios
se logran? Cul es la importancia de la administracin financiera?

Toda empresa que acude al exterior para obtener recursos lo hace con la confianza de obtener con
ellos la mxima utilidad, con lo cual podr devolver ese capital, con el costo correspondiente, despus
de haberlo invertido de la manera ms adecuada. Este principio es bsico para todo tipo de empresas,
pues cuanto ms se desarrollen y crezcan, ms necesitarn de capital para continuar su crecimiento.
Para conseguir los crditos necesarios el empresario debe acudir a las fuentes de financiacin
habituales con la mayor preparacin profesional posible, ya que negociar con autnticos expertos en
el tema.
Para saber cules son sus necesidades reales precisa conocer, a travs de sus registros contables, el
volumen de ingresos y gastos, determinando as el beneficio, el dinero en efectivo, las obligaciones de
pago, el activo inmediatamente realizable y el capital inmovilizado; la relacin entre capital propio y

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capital ajeno, el porcentaje de rendimiento de la inversin y otros aspectos que le permitirn al

empresario tomar decisiones.
De este modo la gestin financiera tiene a su cargo dos funciones distintivas como aportacin para
elevar al mximo el valor neto actual de la inversin de los propietarios de la empresa. Por un lado
asume la responsabilidad de las finanzas (proveer los medios para hacer frente a los pagos) y por otro
debe buscar la obtencin de beneficios invirtiendo el efectivo en operaciones que prometan un valor
actual atractivo. Por lo tanto el objetivo de la administracin financiera es elevar al mximo el valor
actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo para pagar las cuentas a su tiempo y
ayudar a la distribucin ms provechosa de los recursos que se encuentran dentro de la empresa.
En el proceso de la creacin de empresas se han identificado falsos paradigmas con respecto a los
aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse sin prevencin
alguna, pues muchas veces impiden que los emprendedores continen con su proyecto por temor a no
alcanzar la financiacin requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo nica y
exclusivamente en la parte financiera. Muchos de estos paradigmas, por mito, se han convertido ms
en un impedimento en el desarrollo de empresas, que como realidad concreta, base de un
impedimento total para llevar una empresa al xito.
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El control presupuestal en la direccin financiera
El control presupuestario contribuye a la planificacin, obligando a directores de reas a pensar con
mayor anticipacin y ms especficamente las tareas futuras y cmo se ejecutarn, qu no haran si no
hubiera necesidad de preparar presupuestos.
Una vez materializados estos presupuestos, se procede a realizar los estados contables. Partiendo de
los estados contables de cierre de un ejercicio y aadiendo la sntesis de todos los presupuestos de la
empresa, se puede llegar a las cuentas de explotacin y prdidas y ganancias, as como tambin al
balance que previsiblemente y como consecuencia de los presupuestos, se prev que presentar la
empresa al final del ejercicio presupuestado.
Mediante el anlisis de estos informes pueden establecerse cambios de objetivos y las
correspondientes estrategias para optimizar las polticas de la empresa.
Cuando se establece un presupuesto no deben aceptarse desviaciones a lo previsto? Los
presupuestos no permiten el intercambio de informacin entre los diferentes sectores de la empresa?
Importancia de realizar proyecciones financieras

Por qu algunas empresas tienen dificultades para acceder a un crdito o conseguir un socio? Muchas
empresas no tienen dificultades en conseguir ventas, sino en contar con recursos para producir.
Entonces porqu no les conceden crditos o logran conseguir un nuevo socio? Posiblemente porque no
cuentan con las proyecciones financieras para obtener el xito esperado.
En muchas Pymes solamente los dueos conocen lo que el futuro le augura a su empresa, saben si
habr ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos mercados. Ellos son los nicos capaces de ver
las oportunidades de negocio que existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para solicitar algn
prstamo para aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas porque intentan
convencer de manera verbal.

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Es necesario demostrar ese xito de manera tangible, cmo? Las proyecciones financieras ayudan
bastante en estos casos. Estas proyecciones consisten en pronosticar las ventas, gastos e inversiones
en un perodo de tiempo, para traducir los resultados esperados en los estados financieros bsicos:
Balance general, estado de resultados y flujo de efectivo.
Lo relevante de estas proyecciones financieras es que incluyen los planes de ventas, mercadeo,
recursos humanos, compras, inversiones, es decir, todo lo necesario para que el escenario que se
plantea pueda realizarse.
De esta manera se demuestra ante terceros que la empresa es capaz de ofrecer una buena
rentabilidad a sus dueos y es capaz de pagar oportunamente los vencimientos de los prstamos.
El horizonte de tiempo que se proyecta puede variar segn cada empresa. Pueden ser 3, 5 o 10 aos,
aunque este ltimo es poco creble. Sin embargo, se recomienda que el primer ao de proyeccin se
realice con detalle mensual.
Otra prctica sugerida al realizar estos ejercicios es el planteamiento de diferentes escenarios o
anlisis de sensibilidad, donde los planes de venta no se logren alcanzar de manera ptima.
Un empresario en bsqueda de financiamiento, al presentar estos estados financieros proyectados,
podr "hacer tangible" la visin de oportunidad de negocio y facilitar su labor de convencimiento para
adquirir recursos.
Sin duda, las proyecciones financieras son de gran ayuda en el mundo empresarial y pueden resultar
muy efectivas en las pequeas empresas, si como empresario no cuenta con los conocimientos
suficientes puede buscar ayuda de un profesional.
Cules son las cinco razones ms importantes para que un empresario realice las proyecciones
financieras en su empresa?
La gerencia del valor

Ser sostenibles en el presente y a travs del tiempo es el principal objetivo de la mayora de las
empresas. Si no genera la suficiente utilidad econmica su sobrevivencia es cuestionable. De otra
parte, las organizaciones que tienen bajos o nulos beneficios no son atractivas para inversores
potenciales en busca de rendimientos altos. Los administradores interesados en la satisfaccin de los
inversionistas tienen que buscar alternativas para retribuir a quienes han confiado en ellos y en las
firmas que dirigen.
Teniendo en cuenta estas preocupaciones, nace la necesidad de generar una nueva cultura corporativa,
encaminada a satisfacer a quienes aportan su capital para que las empresas puedan producir, pero al
mismo tiempo que se logra esto, se debe alcanzar un buen nivel competitivo que permita a las
empresas desenvolverse con solvencia en un mundo que tiene cada vez menos restricciones a los
movimientos de capital.
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la diferencia entre la
rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de capital requerido para poseer dichos activos.
El valor econmico agregado es parte de una cultura: La de Gerencia del Valor. Esta es una forma que
permite que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posicin que permita
delinear estrategias y objetivos encaminados a la creacin de valor.
El valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en que los recursos empleados por
una empresa deben producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es mejor
trasladar los bienes utilizados a otra actividad.
Empresas dirigidas hacia el uso de parmetros como la utilidad neta, los diferentes mrgenes de
ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otros
elementos de anlisis como la racionalizacin del capital de trabajo o la productividad derivada del uso
de la capacidad instalada. La evaluacin de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de
indicadores enfocados en el concepto de valor.
Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario, adems, que
al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas, muestren una atractiva rentabilidad.

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Tambin es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estn acompaadas de altos flujos de caja
libre (FCL) si la empresa no inmoviliza recursos en capital de trabajo o en inversiones en activos fijos
improductivos.
Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la permanencia y el
crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor.
Por qu se considera que el EVA es superior a las utilidades contables como generador de valor?
Administracin financiera o ideas de ganancias?

Qu pasara si el auto que usted conduce diariamente no tuviera en el tablero indicadores como el de
gasolina, el nivel de aceite, la velocidad, las revoluciones, el kilometraje o la temperatura? Es
altamente probable que su auto de pronto no arranque, se apague, no avance, sufra una avera de
consideracin o simplemente no funcione ms. Toda la inversin que usted hizo en ese auto se
perdera, o en el mejor de los casos, tendra que pagar por su reparacin a un tcnico automotriz para
lograr salvarlo. Si nadie en su sano juicio comprara y/o conducira un auto sin indicadores de control,
por qu la mayora de las micro y pequeas empresas se "conducen" sin indicadores financieros de
control?
En el mundo de la pequea y mediana empresa se sabe que solo 2 de cada 10 empresarios se han
capacitado para administrar su propia empresa, de estos 8 la mayora no saben si su negocio es o no
un negocio. La gran mayora de estos empresarios no tienen independencia entre sus finanzas y las del
negocio, no conocen los mtodos de elaboracin y control de la informacin financiera y no saben
cules son los indicadores ms tiles para conocer el desempeo del negocio. Obteniendo como
resultado empresarios que no tienen la certeza sobre la informacin econmica que sta presenta, ya
que muchas veces estos empresarios "asaltan" a la empresa cada vez que necesitan dinero para sus
gastos personales, l le retira tanto dinero como cree que le puede sacar y la hace seguir funcionando
o hace planes personales con el dinero que an no entra pero espera que entre.
El propietario de una empresa no slo tiene una personalidad independiente sino que llega a cumplir
hasta tres roles dentro de su propia empresa. El primero es el de "dueo o socio", en el que debe
recibir por su inversin de capital (en especie o en dinero) una cantidad de dinero llamada dividendo o
ganancia, lo cual se genera a travs de las operaciones del individuo llamado empresa. El segundo
papel es el de "empleado", por el que tiene que recibir una remuneracin econmica llamada salario. El
tercer rol es el de "arrendador", por el que tiene que recibir una cantidad llamada renta por el uso de
los bienes muebles e inmuebles que son de su propiedad y que la empresa est utilizando para su
operacin, esto en el caso de que existan bienes que no sean considerados como parte del patrimonio
de la empresa y sta los est utilizando para sus operaciones.
Una de las razones por las cuales las empresas son descapitalizadas es por la actitud y el proceder de
sus propios dueos, quienes por desconocimiento sobre administracin financiera las llevan a perder
tanto flujo que ya no es posible sostenerlas sin inyectarle capital o hacer un prstamo.
Los empresarios en estos casos evalan los resultados de sus empresas a travs del dinero que les
sobra y despus de pagar a quien le deben. Es as como se crea la expectativa de que en la medida en
que la empresa tenga dinero, el empresario se har ms rico.
La sorpresa en las cantidades de dinero necesario o excedente puede ser controlable y administrado
con una hoja de clculo llamada "Flujo de Efectivo". Esta hoja, ms que cualquier clculo de ganancias,
es la herramienta ms sencilla de llevar, la ms til para controlar la empresa y la menos utilizada en
la prctica por los empresarios de micro y pequeas empresas. Comnmente llamada hoja de
"Programacin y Presupuestos", la hoja de "Flujo de Efectivo" tiene columnas que representan
perodos, los que comnmente son semanas, quincenas o meses (segn se presenten los movimientos
de dinero) y consta de un rengln llamado "Saldo Inicial", un apartado de "Entradas" y otro de
"Salidas"; finalmente, un rengln llamado "Saldo Final". Con esta herramienta elaborada
peridicamente y proyectada a perodos futuros, no se necesita tener una "bola mgica" para predecir
el futuro cercano, y mejor an, para tomar decisiones con anticipacin y no caer en incumplimiento de
compromisos vitales como la nmina, rentas o pagos de proveedores, o peor an, en una
descapitalizacin de la empresa tal, que le impida seguir operando.

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Problemas prototipo
El control de los problemas de flujo de efectivo
Los controles internos eficaces pueden hacer ms que evitar los fraudes: pueden hacer que una
empresa sea ms eficiente en sus operaciones. Martn Bustamante es el propietario y administrador de
una distribuidora que vende novedades deportivas en su tercer ao de operaciones, con 25 empleados
y un total de activos de ms de $3 millones. En fechas recientes, aunque las proyecciones de ventas
indicaban un crecimiento continuo, la empresa tuvo problemas de efectivo.
Martn contrat un contador pblico local para que estudiara la situacin. El contador descubri los
siguientes problemas:
En los ltimos tres aos el tiempo promedio de cobro haba aumentado de 30 a 48 das para
las cuentas por cobrar, y haba disminuido el porcentaje de cuentas por cobrar que realmente
se cobraban.
Las cuentas incobrables entre las cuentas por cobrar tambin aumentaron en 67% durante el
mismo perodo.
Al revisar los estados de cuentas bancarias y las obsoletas de depsito, el contador se enter
de que el gerente de oficina de la compaa haba efectuado numerosos depsitos con una
anotacin menos efectivo. Adems, no se estaban haciendo los depsitos en forma regular.
Un factor importante del problema era la ausencia de controles internos, lo que contribua a polticas
de crdito relajadas, un manejo desordenado del efectivo y depsitos bancarios irregulares. Para cubrir
los gastos diarios se sacaba dinero de los depsitos bancarios.
La solucin al problema era relativamente sencilla. El contador sugiri la implantacin de varios
controles:
Una investigacin a fondo de la solvencia de los posibles clientes antes de concederles crdito.
Controles para asegurarse de que no se surtiran pedidos de ventas sin una aprobacin previa
de crdito.
Revisin peridica de los lmites de crdito para los clientes actuales.
Depsitos diarios intactos de efectivo.
Despus de tres meses, el porcentaje de cuentas por cobrar recuperadas se increment

significativamente. Disminuyeron las malas deudas y las devoluciones, y se incrementaron los
mrgenes de utilidad. Adems, se estableci una estricta contabilidad para los cobros en efectivo y los
gastos diarios en efectivo.
Cul es la importancia de controlar internamente la contabilidad en la administracin financiera?
Solucin
Un sistema eficaz de contabilidad es vital para el xito de la administracin financiera. Sin la
informacin que proporciona, la administracin no puede tomar buenas decisiones. Sin embargo, la
calidad del sistema contable de una empresa depende de la eficacia de los controles que existen en la
empresa.
En los pequeos negocios muchas veces no se aprecia el valor que tiene el control interno. La ausencia
de controles internos incrementa de manera significativa las oportunidades de fraude y robo, y
tambin las malas decisiones con base en la informacin contable incorrecta e inoportuna.
Un ejemplo de control interno es la separacin de los deberes de los empleados, de tal manera que el
individuo que controla un activo no sea la misma persona que registra las transacciones en la
contabilidad. As no debe permitirse que el empleado que cobra el dinero de los clientes concilie sus
datos con las cuenta bancarias.
No puede exagerarse la importancia de un sistema eficaz de control interno. Puede ser necesario el
esfuerzo extra para implantar controles internos en una pequea empresa, en que los procedimientos
de negocios puedan ser informales y la separacin de los deberes sea difcil a causa del nmero tan

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limitado de empleados. Pero incluso en este caso es mejor tratar de desarrollar tales controles. Un
contador puede ayudar a reducir los problemas que puedan resultar de la ausencia de controles.
Se necesitan accesorios mentales para usar las razones financieras

Despus de pertenecer a la ctedra virtual de pensamiento empresarial, Oswaldo y Bayron
establecieron un negocio para vender accesorios para la cabeza y otros productos para deportes
extremos. La idea se origin en la materia Planeando la Empresa, primero llamaron la empresa DO
RAGS, pero luego le cambiaron el nombre por ACCESORIOS MENTALES. Despus de varios aos de
operacin Oswaldo compr la parte de su socio con la idea de hacer crecer activamente la empresa. En
el momento de la venta, los resultados financieros de la empresa eran los siguientes:
Documentos
Resultados financier...
Qu se puede aprender de las razones financieras de esta empresa?
Solucin
1. La empresa tiene $3.65 en activos circulantes por cada peso en deuda circulante, lo que
significa que la empresa es relativamente lquida.
2. En promedio las cuentas por cobrar se cobran cada 68 das.
3. El inventario tiene una rotacin de 5.55 veces al ao, es decir, cada 66 das.
4. La empresa obtiene un rendimiento aproximado de ingresos de operacin sobre la inversin de
24%, al ganar 8% de margen de utilidades de operacin y con una rotacin de activos de la
empresa de casi tres veces al ao. Es decir, por cada peso invertido en la empresa, gana
$0.24, que es un rendimiento relativamente atractivo sobre la inversin, pero que se necesita
para compensar a Oswaldo por el riesgo que corre.
5. La empresa est financiada aproximadamente en dos terceras partes por deuda y una tercera
parte por capital del propietario.
6. El rendimiento del capital de Oswaldo antes de impuestos es casi de 66%, lo que representa
un rendimiento muy elevado sobre la inversin del propietario. Sin embargo, este rendimiento
es resultado de participar en un negocio relativamente riesgoso y de usar mucho
financiamiento de deuda.
Mientras que existe un riesgo considerable en cualquier pequeo negocio, se puede llegar a la
conclusin con base en la informacin de un ao, de que dicha empresa parece ser una oportunidad
atractiva para este emprendedor.

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MODULO I DE FORMACIN

JESS BOANERGES CAMERO CAMACHO

REMBERTO SALCEDO VILLAMIZAR

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 2

1. Desarrollar un pensamiento estratgico de lo que ser la configuracin de la nueva empresa y hacia

4. Poner en prctica la estrategia.

a. Obtener un dominio de la organizacin y sus componentes.

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 3

En este sentido el eslabn ms fuerte de la red de responsabilidades corresponde exactamente al ms

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 4

1.1 Cuando una nueva empresa crece se hace evidente la necesidad

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 5

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 6

La importancia de una gerencia eficaz

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 7

Por qu los gerentes tratan de administrar por medio de grupos

Es posible llegar a una meta si no la conoces?

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 8

La direccin empresarial en una empresa familiar

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 9

Lo primero que se debe hacer para una planeacin familiar es definir

Tratar de controlar los resultados en todas las reas

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 10

Fabricacin: No existe un adecuado equilibrio entre las instalaciones de fbrica y la

Poltica de compras y de bodegas: Dadas las caractersticas de la produccin, no existen

2. La Gerencia del Mercadeo

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 11

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 12

Enfoque de ventas vs Enfoque de mercadeo

La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 13

Por qu una gerencia de mercadeo?

Se tiene un mercado en el cual la mayor parte de los consumidores desaprueban el producto y

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 14

La necesidad de retener a los clientes

La planeacin de las ventas

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 15

Las decisiones de mercadeo cundo se es minorista

3. La gerencia de los recursos humanos

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 16

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 17

La subcontratacin en comparacin con la contratacin

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 18

Los directivos como el armazn de la empresa

Por qu la gerencia de los recursos humanos?

Hay un nmero considerable de empleados

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 19

El estado de nimo de los empleados es insatisfactorio.

El gerente actuando como vendedor

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 20

Los dilemas humanos del liderazgo

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 21

Reconocer los mritos solo a los grandes gestores

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 22

Cmo atraer un equipo de trabajo?

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 23

4. La gerencia de la informacin y el conocimiento en la

4.1 La innovacin como clave

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 24

Incrementar las oportunidades de negocio.

Su propsito principal es traducir el conocimiento en accin y ste en resultados. Actualmente las

Es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer

Empresa y Gestin CARTILLA ______________________________________________________ 25