CSA/CSI: CURSO FORMACION DE

FORMADORES DE NIVEL INTERNACIONAL

PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA

FORMACION SINDICAL

Formacin sindical presencial a distancia y virtual

 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

CREDITOS

CONFEDERACION SINDICAL DE TRABAJADORES Y Cartilla: PLANIFICACION, EVALUACION Y SE-

TRABAJADORAS DE LAS AMERICAS, CSA GUIMIENTO DE LA FORMACION SINDICAL
Secretariado Ejecutivo CSA Autor:
Hector Ferlini Salazar
Linda Chvez-Thompson
Presidencia Coordinacin Editorial:
Amanda Villatoro
Julio Roberto Gmez Vctor Vega
Presidencia Adjunta
Diseo grafico y diagramacin:
Vctor Bez Mosqueira Luis Vega Padilla
Secretara General

Amanda Claribel Villatoro Programa de educacin CSA

Secretara de Poltica Sindical y Educacin Amanda Villatoro: Secretaria de Poltica Sindical y Educacin
Coordinador: Vctor Vega
Laerte Teixeira Subcoordinador: Vctor Duran
Secretara de Polticas Sociales

Esta publicacin fue realizada con el apoyo de ISCOD UGT

Rafael Freire Neto
AECID
Secretara de Poltica Econmica y Desarrollo Sostenible
Ministerio de Asuntos Exteriores de Espaa

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 CARTILLA

INDICE

Unidad 1: La planificacin de la formacin 9

1.1. Qu es planificar y modelos de planificacin 10

1.2. La planificacin estratgica y sus distintos momentos 10
1.3. La planificacin estratgica aplicada a la formacin sindical 13
1.4. La programacin de la formacin sindical 20

Unidad 2: La evaluacin de la formacin 26

2.1. Concepto de evaluacin y su proceso 26

2.2. Los tres momentos de la evaluacin y sus herramientas 32
2.3. La evaluacin de los objetivos organizacionales y la relacin con los procesos forma- 42
tivos
2.4. Los indicadores de impacto 43

Unidad 3: El seguimiento de la formacin: 45

3.1. La perspectiva de proceso 46

3.2. La relacin entre investigacin y formacin 46
3.3. El aprendizaje desde las experiencias 47
3.4. Las redes de aprendizaje 47
3.5. El seguimiento de las personas sujetas del proceso formativo y el fortalecimiento 47
de la organizacin
3.6. Instrumentos para facilitar el seguimiento 47

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 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

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La CSA/CSI a travs del programa de edu-
cacin pone a su disposicin un juego de seis cartil-
las que corresponden a los temas que se han estu-
diado en el curso formacin de formadores de nivel
internacional que se ha desarrollado durante el ao
2009.
En efecto, el programa de educacin en
seguimiento al programa de accin de la CSA/CSI,
aprobado en su congreso constitutivo (marzo, 2008)
ha diseado una estrategia educativa de acompa-
amiento del nuevo proceso de unidad sindical
continental, con el desarrollo de una propuesta for-
mativa que consiste en realizar dos cursos anuales,
bajo la modalidad presencial, virtual y a distancia
durante los aos 2009-2010-2011. Es as como en el
2009 se han realizando dos cursos: el primero sobre
formacin de formadores de nivel internacional y el
segundo curso sobre formacin de cuadros de nivel
internacional sobre autoreforma sindical.
Las seis cartillas del curso formacin de for-
madores son:
Cartilla 1: Crisis Global y financiera
Cartilla 2: Que es y que hace la CSA
Cartilla 3: La formacin sindical en el marco
de la autoreforma sindical
Cartilla 4: La facilitacin, la dinmica de gru-
pos y los contenidos
Cartilla 5: Planeacin evaluacin y segui-
miento
Cartilla 6: Direccin y gestin de la orga-
nizacin sindical
Con el tema de la Crisis Global y Financiera
se responde al criterio aquel que seala que la for-
macin sindical debe ser ubicada en su contexto, es
decir en el marco de su realidad, tanto local, conti-
nental como
CARTILLA
PRESENTACION
mundial. Con la cartilla Crisis Global y Financiera
damos cuenta de la naturaleza y gravedad de la
crisis financiera y en especial resaltar la capacidad
propositiva del sindicalismo. Con el tema Que es y
que hace la CSA se hace una presentacin histrica
de la CSA y se exponen sus principios, objetivos es-
tructuras y programas de accin.
Con la tercera cartilla se expone el enfoque
de la CSA sobre la formacin sindical en el contexto
de la autoreforma sindical. Con la cuarta cartilla se
resalta la importancia de la facilitacin, la creacin
de grupos de aprendizaje y el uso de las diferentes
tcnicas y dinmicas de grupos. La quinta cartilla
aborda la importancia de la Planeacin Estratgica
y como los procesos educativos deben ser evalua-
dos. Es clave el seguimiento de los programas for-
mativos y de los sujetos que han participado en los
eventos formativos.
Y por ltimo, en la cartilla seis se aborda el
papel estratgico de la direccin en el desarrollo de
programas formativos. Una buena direccin facilita
el aprendizaje personal y colectivo y en ese contex-
to facilita que la formacin colabore en el proceso
del fortalecimiento de la organizacin sindical.
En este contexto, las cartillas ms all de sus
objetivo formales pretenden ser un insumo provo-
cador para desarrollar una reflexin personal y col-
ectiva que tiene como fin fortalecer la organizacin
en sus procesos de renovacin y de cambio y tam-
bin de colaborar en las acciones transformadoras
en la sociedad.
Fraternalmente,
Amanda Villatoro,
Secretaria de Poltica Sindical y Educacin CSA/CSI
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PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

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 CARTILLA

OBJETIVOS

Conocer y apropiarse de los fundamentos e instru-

mentos de la planificacin estratgica, de la evalua-
cin y el seguimiento desde un enfoque de la forma-
cin sindical

Describir el concepto, los momentos, las fases y los

pasos de la planeacin estratgica

Exponer un concepto de evaluacion desde la pers-

pectiva de la formacin sindical, socializar una serie
de tcnicas y describir los distintos momentos a lo
largo del proceso formativo

Resaltar la importancia del seguimiento en los proce-

sos formativos

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PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

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 CARTILLA

Unidad 1

La planificacin de la formacin

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FORMACION SINDICAL
UNIDAD 1:
La planificacin de la formacin
1.1. Qu es planificar y modelos de planifi-
cacin
Si no sabes hacia donde vascualquier camino es
bueno
Es comn encontrar en los textos sobre planificacin
esta frase alusiva a la fbula Alicia en el pas de las
maravillas, de Lewis Carroll.
Ciertamente, la sabidura del gato muestra de forma
sencilla que planificar es definir una ruta con claridad
para llegar a alguna parte, o en nuestro caso, para
lograr nuestros objetivos de la mejor forma posible.
Existen distintas formas de enfocar la planificacin.
Una de ellas es la que se refiere a la planificacin de
proyectos, entendidos estos como un conjunto de
actividades que tienen un propsito concreto en un
plazo definido. Este es el caso de los proyectos que
ejecutan las agencias de cooperacin internacional.
Uno de los instrumentos de planificacin ms conoci-
dos y que se utiliza para proyectos, es el Enfoque de
Marco Lgico, tcnica desarrollada al final de la dca-
da de 1960 por encargo de la AID de Estados Unidos
de Amrica. Luego el EML fue utilizado por muchas
otras agencias de distintos pases e incluso por orga-
nismos multilaterales.
Esta tcnica, como su nombre lo dice, se enfoca en
un asunto concreto para resolverlo. No busca orien-
tarse por una estrategia explcita, aunque todas las
10
acciones tienen estrategias implcitas. Precisamente,
al ser empleado este procedimiento de planificacin
por agencias de cooperacin, se cuidan de no inter-
ferir con los planes estratgicos de los pases, aunque
como sealamos antes, siempre existen estrategias
implcitas. Los proyectos cobran sentido en el largo
plazo como parte de una estrategia.
El EML analiza problemas concretos estableciendo
la relacin entre causa-problema-efecto. A partir de
esto se definen objetivos para resolver el problema,
se identifican las personas o entidades participantes,
se contrastan los objetivos posibles con la factibili-
dad, se hace una eleccin y se establecen los indica-
dores de resultados que sern medidos.
As, el EML incluye el rbol de Problemas, el rbol de
Objetivos o resultados deseables; la Matriz de Planifi-
cacin del Proyecto; la Gestin del Ciclo del Proyecto
(programacin, identificacin, instruccin, financia-
cin, ejecucin y evaluacin); los medios y costes; el
calendario, y finalmente, la Cuadrcula de Evaluacin.
Una de las agencias de cooperacin que emple du-
rante muchos aos el EML fue la GTZ de Alemania,
la cual, posteriormente, realiz variantes enfatizan-
do en un concepto de planificacin participativa con
las personas implicadas en el problema a resolver.
La nueva propuesta de la GTZ se llama ZOPP, siglas
en alemn de Planificacin de Proyectos Orientada
a Objetivos.
Ambas tcnicas, como se puede ver fcilmente, no se

orientan por planteamientos estratgicos, sino por la
solucin de problemas concretos, como la falta de
iluminacin en una comunidad, problemas de trans-
porte pblico, faltante de aulas en una escuela, un
programa para atender necesidades de una organiza-
cin, o la imposibilidad de pequeas empresas para
comercializar exitosamente.
Como se comprender, este tipo de modelos de pla-
nificacin no nos sirven para definir los procesos de
formacin que deseamos impulsar, pues la formacin
tiene que ver con cambios de fondo que involucran
las cuatro dimensiones de la realidad: economa,
poltica, sociedad y cultura. El EML y el ZOPP no se
orientan a provocar transformaciones en esas cuatro
dimensiones, sino solamente a resolver problemas
concretos.
1.2. La planificacin estratgica y sus distin-
tos momentos
El otro enfoque de planificacin es el planeamien-
to estratgico, que a diferencia de las dos tcnicas
citadas en la seccin anterior, s se orienta por una
estrategia, es decir, busca incidir, de acuerdo con una
idea integral, en las cuatro dimensiones: economa,
poltica, sociedad y cultura.
Este mtodo es el que debemos emplear cuando
preparamos planes de formacin. Antes de entrar en
el detalle del proceso para aplicar el planeamiento
estratgico en la formacin sindical, conoceremos a
fondo el concepto de estrategia.
Estrategia
Hace varias dcadas, se conoca como estrategia un
conjunto de objetivos, polticas, planes y programas
que caracterizan el rumbo y la orientacin de toda
organizacin. Con el desarrollo del proceso de glo-
balizacin que ha sido impulsado con una perspecti-
CARTILLA
UNIDAD 1
va neoliberal, es decir, enfatizando en el crecimiento
econmico y la acumulacin de capitales transnacio-
nales y no en el desarrollo de pueblos y naciones, esa
definicin de estrategia qued obsoleta.
La razn de lo anterior es que dado el desarrollo tec-
nolgico que modific la forma de establecer contac-
to entre las personas con la presencia de la Internet y
los satlites, el signo de los tiempos en realidad es la
velocidad: la velocidad con que se hacen negocios, la
velocidad con que se inicia una guerra, la velocidad
con la que cambian los patrones culturales y econ-
micos
Esto llev a que ya no sea suficiente considerar como
estrategia ese conjunto de planes y programas, sino
que se introduce un elemento clave ante la imposi-
cin del concepto de competencia por parte del en-
foque neoliberal de la globalizacin. Este elemento
clave es la diferenciacin. Con base en esto, se ha-
bla de que estrategia es la eleccin deliberada de un
conjunto diferente de actividades para suministrar
una mezcla de valor nico.
Como se ve, hay en esta nueva definicin que se ha di-
vulgado en las ltimas dcadas dos elementos claves:
diferenciacin y mezcla de valor nico. Desde el pun-
to de vista de las organizaciones sindicales y sociales,
nos enfrentamos a la realidad de que efectivamente
el espacio cultural, es decir, el mbito de la percep-
cin y regulacin de los actos humanos ha sufrido
cambios muy marcados. Ante ello, nuestro accionar
debe estar orientado a crear, -como certeramente lo
estableci el Congreso de la CSA, una nueva hege-
mona basada en los valores de solidaridad, respeto
a las personas y a la naturaleza, equidad, justicia. Con
esto rechazamos la perspectiva neoliberal basada en
el lucro, la violencia, el egosmo y la acumulacin.
Desde esta perspectiva, podemos proponer que para
nuestras organizaciones estrategia es la definicin de
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 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
un proceso organizacional y personal que se orienta
a fortalecer un movimiento capaz de crear una nueva
hegemona orientada por determinados valores.
La finalidad de la estrategia organizativa
El objetivo poltico del rgano o de las personas que
desarrollan una estrategia, es brindar cohesin y di-
reccin a la organizacin. Si no hay estrategia orga-
nizacional, se imponen las estrategias funcionales y
personales.
La temporalidad de la estrategia organizacional
Es un proceso permanente. Es importante desarro-
llar una estrategia explcita desde el inicio de la or-
ganizacin. Esa estrategia se enriquece y ajusta cons-
tantemente.
Formulacin Estrategia Difusin/Ejecucin concepto de estrategia, podemos exponer algunas
Formulacin
Desarrollo de Valores: un elemento clave
Los valores orientan a la estrategia. Como se sabe,
los valores no los heredamos genticamente ni los
adquirimos por contagio o de forma espontnea. Son
generados en la convivencia social a partir de deter-
minadas formas de organizacin o estructuras que
condicionan prcticas sociales las cuales mediante
los hbitos generan, en el transcurso del tiempo, los
valores, que a su vez, vuelven a condicionar la repro-
duccin o cambio de las formas de organizacin
Formas de organizacin Prcticas sociales Hbi- Fase 2. Formulacin
tos Valores Formas de organizacin
As por ejemplo, la estructura o forma de organiza-
cin que en la escuela primaria sanciona a la nia o
al nio que habla sin que se le de permiso, crear
una prctica social y con ella un hbito que genera
en el tiempo el valor de la sumisin. Esto se refuerza
12
si en la casa a esa nia o a ese nio, -igualmente, se
les limita en su expresin. Todo lo contrario ocurrir
con las estructuras que propicien la participacin, la
indagacin, el sentido crtico.
El conjunto de valores en una sociedad o grupo cons-
tituyen su base cultural, as, la cultura condiciona a la
organizacin.
Por todo lo anterior, cuando la direccin en su cali-
dad de estratega visualiza la estrategia, tambin vi-
sualiza los valores que desea cultivar. Igualmente,
define el rol que se asigna a s misma en el proceso
sociohistrico.
El Planeamiento Estratgico
Una vez que hemos compartido estas ideas sobre el
propuestas en torno a otro concepto: el planeamien-
to estratgico.
Este es el proceso consciente que realiza una organi-
zacin sabedora de que el reto que tiene por delante
es trascendental y no lo puede acometer de forma
simplista.
El planeamiento estratgico involucra cuatro fases:
Fase 1. Diagnstico
Anlisis de estructura
Anlisis de coyuntura
Diagnstico interno
Visin (cmo nos visualizamos en el futuro)
Misin (lo que debemos hacer ahora para
que esa visualizacin se convierta en realidad)
Objetivo general
Objetivos especficos
Valores
Concepto de organizacin

Fase 3. Programacin
Objetivos especficos (definidos en la fase 2)
Metas
Actividades (necesarias para realizar las me-
tas)
Acciones (cada paso necesario para hacer
realidad cada una de las actividades)
Responsables (por cada accin especfica)
Fechas
Costos y recursos (disponibles o por conse-
guir para ejecutar cada accin)
Fase 4. Evaluacin y seguimiento
Revisin constante del logro de los objetivos
propuestos y de la calidad de la ejecucin
Replanteamiento del plan estratgico con
base en los cambios del entorno y de las capacida-
des de la organizacin
Como se ve, es un proceso arduo que generalmen-
te requiere dos o tres das de trabajo del grupo de
personas responsables de realizar el planeamiento
estratgico. En la seccin siguiente conoceremos en
detalle cada fase, aplicada al proceso de realizar un
plan de formacin sindical.
1.3. La planificacin estratgica aplicada a la
formacin sindical
Como se ha sealado, la formacin es la piedra an-
gular sobre la que descansan los principios, objetivos
y la militancia sindical; pero adems, se le enco-
mienda contribuir con la clase a disputar la hege-
mona al modelo global neoliberal y colaborar en el
fortalecimiento de las organizaciones sindicales. Si
nos queda clara la magnitud de la tarea, tendremos
que convenir en que se requiere un trabajo riguro-
so para hacerla bien. Por ello, es necesario que la
definicin de temas y sectores sindicales o sociales
con los cuales queremos trabajar en los programas
CARTILLA
de formacin, sea resultado de un anlisis a fondo.
Al final de esta unidad, tendremos que llegar a esas
definiciones pero contando con una base cierta y no
solamente con la intuicin, la buena voluntad o lo
acostumbrado.
Fase 1. Diagnstico
Como su nombre lo indica, se trata en esta fase de
conocer de la forma ms precisa posible las circuns-
tancias en las cuales la organizacin realizar su tra-
bajo. Para ello es necesario analizar tanto el entorno
como las condiciones internas. El anlisis del entorno
se divide en anlisis de estructura y anlisis de co-
yuntura.
Propondremos seguidamente una gua que permite
realizar estos anlisis. Es necesario que una persona
se encargue de ir anotando los elementos que son
aportados por las personas participantes. Para esto
es muy til si se cuenta con un procesador y un pro-
yector para que el grupo vaya viendo lo que se anota;
de lo contrario, el resumen se puede realizar en una
pizarra o bien en un rotafolio. Es recomendable que
se utilice la tcnica de la lluvia de ideas para facilitar
la participacin y si el tema lo requiere, se puede dar
una breve discusin moderada por alguien para el lo-
gro de conclusiones. Siguiendo la gua, se puede ir
realizando las anotaciones correspondientes debajo
de cada subtema. Este ejercicio es muy provecho-
so pues adems de la utilidad que tiene para que la
organizacin clarifique sobre cul terreno trabajar,
permite tomar conciencia de la gran cantidad de in-
formacin que cada persona es capaz de aportar y
del valor del ejercicio colectivo. Si se estima necesa-
rio, se puede recurrir a algunas fuentes calificadas
para aclarar, confirmar o ampliar datos. Para esto es
muy til la posibilidad de disponer de un procesador
con conexin a Internet. Si eso no es posible, se pue-
de dejar como tarea a distintas personas el conseguir
los datos necesarios para la jornada del da siguiente.
No obstante, como sealamos antes, es muy enri-
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 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
quecedor desde el punto de vista formativo descu-
brir la cantidad de informacin que se maneja en el
colectivo.
Paso 1. Anlisis del entorno
Es necesario tener presente que el recorrido que se
inicia con este paso, aportar al final, elementos para
el plan de formacin. Con base en una lluvia de ideas
anotar los aportes del grupo en relacin con cada
una de las siguientes listas:
A. Anlisis de la Estructura
Economa:
Situacin de tenencia y desarrollo de los recursos na-
turales
Formas de propiedad de los medios de produccin
Principales sectores productivos presentes en la ac-
tualidad
Situacin de las alianzas entre sectores o grupos eco-
nmicos
Poltica:
Tendencia de los partidos polticos con incidencia
real y su presencia porcentual en la poblacin
Situacin de las alianzas entre partidos polticos
Situacin de las organizaciones sindicales, sociales y
populares desde el punto de vista de su incidencia
real
Situacin de las alianzas entre organizaciones sindi-
cales y sociales
Carcter del Estado
Tipo de gobierno desde el punto de vista de la demo-
cracia participativa
Cultura:
Papel que juega el sistema educativo
Valores centrales vigentes en el colectivo
Enfoque de los medios masivos (elementos que des-
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tacan y papel que juegan)
B. Anlisis de la Coyuntura
1. Marco Internacional:
Nivel Mundial. Principales tendencias o fenmenos
que afectan al pas o a la regin hoy desde Europa,
frica, Asia, Medio Oriente, Oceana.
Nivel Regional. Influencia actual de EUA y del resto
de Amrica Latina tomando en cuenta los aconteci-
mientos de sus planos internos as como sus polticas
hacia Centroamrica.
2. Marco Nacional:
a) Poltico. Interpretacin de acontecimientos claves
que marcan tendencias. Abarca lo relativo al gobier-
no, Estado, partidos, organizaciones populares y em-
presariales, instituciones.
b) Militar. Interpretacin de acontecimientos claves
que marcan tendencias. Fuerzas Armadas, polica,
ataques, defensa.
c) Econmico. Interpretacin de acontecimientos cla-
ves que marcan tendencias. Se refiere a la produc-
cin, distribucin y consumo de bienes, costo de la
vida, salarios, ganancias, inversiones, inflacin, deu-
da externa, calamidades climticas, reivindicaciones
populares, comercio externo o interno.
d) Social. Interpretacin de acontecimientos claves
que marcan tendencias. Abarca lo relativo a salud,
educacin, vivienda y servicios pblicos.
e) Cultural. Interpretacin de acontecimientos cla-
ves que marcan tendencias. Comprende los valores,
concepciones, costumbres que se expresan a travs

de los medios masivos, sistema educativo, la familia,
iglesias, sectas, formas artsticas, etc.
Paso 2. Anlisis interno.
Una vez que tenemos claro sobre qu terreno debe-
mos actuar (entorno) analizaremos las condiciones
que tiene la organizacin para realizar su trabajo. Para
ello aplicamos el anlisis de Fortalezas, Oportunida-
des, Debilidades y Amenazas, conocido por sus siglas
como Diagnstico FODA. Este instrumento adquiere
importancia luego del anlisis del entorno; cuando se
realiza de forma aislada, se corre el riesgo de caer en
un enfoque de tipo positivista, es decir, creer que se
refiere a un listado objetivo de las condiciones de
la organizacin. Esto no es adecuado pues la organi-
zacin y las personas que la integran no existen como
cpsulas aisladas, sino que sus condiciones estn vin-
culadas a ese entorno en el que nacen, crecen, se de-
sarrollan o mueren. Recordemos aqu tambin que
los elementos que surjan de este paso sern insumos
para, al final, elaborar el plan de formacin.
El diagnstico FODA
rea Objetivos Metas Actividades
Formacin
Incidencia social
Gestin
administrativa y
CARTILLA
En la columna de la izquierda aparecen las reas fun-
cionales de la organizacin. En una empresa produc-
tiva o comercial, esas reas son produccin, recursos
humanos, mercadeo y finanzas. En una organizacin
social cambia, pues la primera lnea corresponde a la
agenda o programa, la segunda a formacin, la ter-
cera a incidencia y la ltima a la gestin interna. El
ejercicio se realiza con una lluvia de ideas y sin de-
bate, pues se trata de listar todos los elementos que
las personas, libremente, perciben. Recordemos el
ejercicio en el cual aparece una imagen que se puede
percibir como una mujer o como un msico depen-
diendo del cristal con que se mire. En esta misma
idea, no se trata de coartar la expresin, sino de que
afloren todas las percepciones sobre la organizacin.
Al final, las discrepancias, como se ver, no tendrn
un efecto determinante en el ejercicio.
Anotar las observaciones expresadas libremente y
sin seguir un orden estricto. Luego de que una per-
sona habla, se coloca su frase en la columna corres-
pondiente y siguiendo la clasificacin de las reas
funcionales. Tomar en cuenta que las fortalezas y las
debilidades son caractersticas internas y las oportu-
nidades y las amenazas externas.
Acciones Responsable Fecha Costos
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 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
Paso 3. Identificar debilidades claves:
Se propone identificar las debilidades claves. Una vez
que se ha concluido con la lluvia de ideas, la persona
facilitadora explica al grupo que el sentido de este
diagnstico de la organizacin es tomar conciencia
de las principales debilidades ubicndolas en el en-
torno que se analiz previamente. La propuesta de
este ejercicio es que el grupo, por mayora, elija las
dos debilidades principales tomando en cuenta que
generalmente hay debilidades que al ser resueltas
absorben otras debilidades secundarias o depen-
dientes. Para ello, se puede preguntar: al resolver
esta debilidad principal cuales otras debilidades des-
apareceran?
Paso 4. identificar los recursos
Identificar los recursos para atacar las debilidades.
Una vez que tenemos definidas las dos debilidades
principales, revisamos las columnas de fortalezas y
oportunidades para detectar los recursos en los cua-
les nos podemos apoyar para resolver las debilida-
des. Al eliminar debilidades, aumentamos fortalezas,
estamos en capacidad de aprovechar las oportunida-
des y neutralizamos las amenazas.
Paso 5. Identificar las reas funcionales
Identificar las reas funcionales en las cuales se ubi-
can las debilidades principales y los recursos para
atacarlas. Si por ejemplo una debilidad principal es
que no se aprovechan las oportunidades de alianzas
que ofrece el entorno, esa debilidad estar ubicada
en el rea funcional de INCIDENCIA. Eso ser visible
en el cuadro o matriz del FODA. Asimismo, es muy
probable que entre las oportunidades, aparezca la
oferta de cursos o talleres de formacin con distin-
tas entidades. Eso permite visualizar la posibilidad
de que esa oportunidad, del rea funcional de FOR-
MACIN, sea empleada para clarificar las posibilida-
16
des de alianzas a gestionar y las caractersticas de los
grupos o sectores con los cuales emprenderemos el
acuerdo o la convergencia. Adicionalmente, habr
que revisar si en el rea funcional de GESTIN con-
tamos con fortalezas que puedan facilitar la realiza-
cin de esos estudios o cursos o si ms bien tenemos
debilidades tambin en ese campo. Como se ve, esta
dinmica permite enlazar el anlisis del entorno con
el anlisis interno o FODA para arribar a conclusiones
que permita dar salidas claras y efectivas a las nece-
sidades de la organizacin.
Paso 6. Realizar una sntesis.
Como punto final de la Fase 1 de Diagnstico, se re-
dactan un par de prrafos destacando los elementos
centrales del entorno y las debilidades claves que po-
dran dificultar a la organizacin realizar su programa
de trabajo en esa realidad. Asimismo, se identifican
los recursos a los cuales se acudir para atacar las
debilidades, aumentar las fortalezas, estar en capa-
cidad de aprovechar las oportunidades y neutralizar
las amenazas. Como se podr comprender, esta sn-
tesis viene a ser un recurso muy til para, al final del
proceso, elaborar el plan de formacin.
Fase 2. Formulacin de la estrategia
Una vez concluida la fase de Diagnstico, estamos en
posibilidad de formular una estrategia con base en
esa realidad sobre la que actuamos y en la claridad
de nuestras debilidades y amenazas as como de los
recursos para fortalecer la organizacin. La formula-
cin de la estrategia implica desarrollar cada uno de
los puntos siguientes con una redaccin clara y breve
que normalmente no excede de una pgina en total.
Paso 7. Redaccin de cada uno de los siguientes as-
pectos segn se explica en cada caso.
Visin: cmo nos visualizamos en el futuro.
Dado que expresa una conviccin se redacta en tiem-

po presente, pues expresarlo en futuro deja una sen-
sacin de que quiz no se logre.
Misin: lo que debemos hacer ahora para
que esa visualizacin se convierta en realidad. Es un
enunciado de un solo prrafo que se expresa para un
periodo medio.
Objetivo general. Inicia con un verbo sin con-
jugar. Expresa en forma de accin concreta y de corto
plazo el enunciado de la misin. La misin es de un
plazo mayor. Como se indic antes, la temporalidad
de la estrategia implica que debe estar en constante
revisin; por ello, el objetivo general se redacta para
un plazo de un ao o dos como mximo. En ese pe-
riodo, si el programa que de aqu se deriva se cum-
ple, es muy probable que el objetivo general requiera
variaciones.
Objetivos especficos. Hay dos metodologas
bsicas para redactar los objetivos especficos, los
cuales tambin inician con un verbo sin conjugar. Es-
tas dos metodologas son: con base en cada una de
las reas funcionales o con base en las debilidades
que se definieron como principales. Como se puede
comprender, la redaccin de objetivos especficos en
una organizacin incipiente o en crisis, debe hacerse
a partir de las debilidades principales pues se trata
de resolver situaciones urgentes en un corto plazo.
Una vez que estos objetivos especficos redactados
a partir de las debilidades principales estn claros,
conviene analizar en cuales de las reas funcionales
se ubica. Esto es til para tener presente cuales reas
funcionales quedarn sin objetivos especficos en el
corto plazo. Si el grupo lo estima conveniente, puede
acudir a la otra metodologa: redactar objetivos es-
pecficos teniendo presente el objetivo general y pre-
guntndose cuales son las implicaciones de este en
cada una de las reas funcionales. Es importante en-
fatizar en la frase popular el que mucho abarca poco
aprieta para no excederse en la redaccin de obje-
CARTILLA
tivos especficos. Generalmente los recursos econ-
micos y humanos son limitados y si nos planteamos
una gran cantidad de propsitos posiblemente pro-
vocaremos confusin y posteriormente frustracin.
Cuatro objetivos especficos es realista y adecuado
si tenemos en cuenta dos principios: a- la vida de
las organizaciones es un enjambre de relaciones y
al actuar correctamente sobre una de ellas otras se
beneficiarn y se modificarn, b-la temporalidad de
la estrategia recalca que es un proceso permanente,
que debe revisarse y ajustarse constantemente, por
lo tanto siempre habr oportunidad de definir nue-
vos objetivos especficos.
Valores. Expresan los principios que rigen las
relaciones y los propsitos de la organizacin. Como
se expuso antes, el conjunto de valores en una so-
ciedad o grupo constituyen su base cultural, as, la
cultura condiciona a la organizacin. Cuando la direc-
cin, en su calidad de estratega, visualiza la estrate-
gia, tambin visualiza los valores que desea cultivar.
Igualmente, define el rol que se asigna a s misma en
el proceso sociohistrico. Esto cobra una relevancia
especial si se nos ha encomendado por parte del
Congreso Fundador la construccin de una nueva he-
gemona que dispute al neoliberalismo la sociedad.
Una nueva hegemona tiene mucho que ver con los
valores que definimos, con los valores que deseamos
cultivas tomando en cuenta que como se expres an-
tes, los valores se generan, se construyen a partir de
las prcticas cotidianas segn las formas de organi-
zacin que elijamos. En el mismo sentido de lo dicho
para el caso de los objetivos especficos, no es reco-
mendable elegir una larga lista de valores que resulte
abrumadora e irrealizable, especialmente si se tiene
en cuenta que algunos valores claves implican o in-
cluyen a otros. Una lista de cuatro o cinco valores
puede ser suficiente para orientar nuestra vida y la
vida de la organizacin.
17
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
Concepto de organizacin. En este apartado
se trata de redactar un enunciado que exprese cmo
se concibe a la organizacin. Autonoma-dependen-
cia, democracia-autoritarismo, inclusin-margina-
cin y otros, son valores y sus opuestos que pueden
ser tiles para redactar un breve prrafo que descri-
ba cmo entendemos a nuestra organizacin. Tener-
lo claro y poder expresarlo de manera transparente
muestra el camino deseado hacia esa capacidad de
crear una nueva hegemona.
Paso 8. Contraste y sntesis.
Con base en la sntesis redactada acerca del ejercicio
de la fase 1 de Diagnstico (paso 6), es posible con-
trastar esa realidad del entorno y de nuestra orga-
nizacin con lo que nos proponemos hacer segn el
paso 7, y a partir de eso, redactar una nueva sntesis
y refrescar las ideas expresadas hasta aqu con miras,
nuevamente, a tener una base cierta para, al final,
elaborar el plan de formacin.
Fase 3. Programacin
Como se puede apreciar, iniciamos poniendo los
pies sobre la tierra con el diagnstico, luego formu-
lamos la estrategia teniendo en cuenta que esta es
la definicin de un proceso organizacional y perso-
nal que se orienta a fortalecer un movimiento capaz
de crear una nueva hegemona orientada por deter-
minados valores. En todo este recorrido hemos ido
acumulando elementos para nuestro plan de for-
macin. Ahora, con base en los objetivos especfi-
cos definidos en la fase anterior, debemos realizar la
programacin. Esta fase es clave pues es en ella que
los enunciados se convierten en programa, pasamos
de lo escrito a las realizaciones. Es muy comn que
esta fase no se realice pues precisamente toca la fi-
bra del compromiso. Como sabemos, se puede tener
conciencia pero no compromiso, y al mismo tiempo,
generalmente es ms agradable dedicarse al da a gurarse de que haya una secuencia lgica, es decir,
18
da que actuar con base en un programa que implica
controles y entrega de cuentas. Sin embargo, esta es
la parte donde la organizacin demuestra que no de-
sea quedarse en la teora sino ir a la prctica de for-
ma ordenada y claramente comprometida. Adems,
de esta parte se derivarn nuevos e importantes ele-
mentos para el plan de formacin.
Paso 9. Manos a la obra.
La etapa de programacin parte de los objetivos es-
pecficos definidos en la fase de formulacin. Luego
siguen una serie de definiciones pero lo mejor es
utilizar una matriz para ordenar el trabajo y que, al
mismo tiempo, quede elaborado el instrumento de
control.
Para esta fase es importante tener claros dos concep-
tos que rigen la programacin: Coherencia interna:
Se revisa en sentido horizontal. Las columnas metas,
actividades y acciones se redactan, estrictamente,
en funcin de la columna que le precede; si no se
hace as perderemos la coherencia. Esto implica que
cuando estamos redactando metas, debemos partir
del objetivo especfico, y solamente de l; cuando
definimos actividades, atendemos solamente a la
meta de la columna anterior y nos olvidamos de los
objetivos; lo mismo para las acciones o detalles que
deben ser resueltos para que la actividad sea exitosa.
Las columnas finales (responsable, fecha y costos) se
definen en dependencia directa de la acciones y es
necesario definir estos aspectos para cada accin. En
el caso de responsable, debe colocarse el nombre de
una persona y no de un organismo, pues solo as ha-
br certeza de a quien se le deben pedir cuentas por
esa accin. Es importante, aunque parezca tedioso,
definir responsable, fecha y costos para cada accin
a pesar de que sea repetitivo, pues, igualmente, solo
as el instrumento de control ser efectivo. Secuencia
lgica: Se revisa en sentido vertical. Se trata de ase-

que por ejemplo los objetivos especficos estn or-
denados de forma secuencial aunque haya que cam-
biar el orden de las reas funcionales. Al ordenar los
objetivos especficos de manera secuencial, en caso
de que se considere que esa secuencia es importan-
te, lgicamente junto con los objetivos se ordenarn
automticamente sus metas, actividades y acciones.
Ahora bien, en las tres columnas finales, la secuencia
lgica es aun ms importante, pues se trata de ase-
gurarse con esta revisin, de que, por ejemplo, las
fechas de las acciones conserven lgica en cuanto a
la secuencia, pero adems, en cuanto a los das entre
una accin y otra. Asimismo, al revisar a secuencia
lgica nos aseguramos de que una misma persona no
quede sobrecargada de trabajo con lo cual el progra-
ma quedara en riesgo de no cumplirse.
En el listado siguiente se anotan algunas observacio-
nes para cada aspecto del programa. Luego aparece
rea Objetivos Metas Actividades
especficos
Agenda sindical
Formacin
sindical
Incidencia social
y poltica
Gestin
administrativa y
financiera
CARTILLA
la matriz que podemos usar para realizar la progra-
macin.
Objetivos especficos (definidos en la fase 2)
Metas (deben ser cuantificables en cuanto a plazo y
logro deseado; generalmente su redaccin inicia con
en un plazo de)
Actividades (desglosan las metas en una o varias ac-
tividades)
Acciones (desglosan las actividades en todos los pa-
sos necesarios para asegurar el xito de la actividad;
es una enumeracin de detalles y es importante no
obviar ninguno: buscar el local, contratar alimenta-
cin, llamar a las personas convocadas, buscar el pro-
yector)
Responsables (una persona responsable con nom-
bre y apellidos por cada accin; se repite su nombre
cuantas veces sea necesario para luego verificar la
secuencia lgica y asegurar el control)
Fechas (una fecha por cada accin)
Costos y recursos (debe especificarse para cada ac-
cin. Se pone una lnea si no hay costo)
Acciones Responsable Fecha Costos
19
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
Paso 10. Sntesis.
En esta etapa se sugiere tomar la sntesis elaborada
en el paso 8 y revisar si los elementos claves del diag-
nstico y de la formulacin, se expresan adecuada-
mente en el programa que se acaba de elaborar: Se
atacan adecuadamente las debilidades claves detec-
tadas? Con este programa se responde a la realidad
del entorno de forma satisfactoria para este periodo
del desarrollo de la organizacin? Ampliamos la sn-
tesis con las conclusiones a que lleguemos y segui-
mos manteniendo en mente la tarea que nos espera
al final: elaborar el plan de formacin con una base
cierta a partir de las necesidades que se van mos-
trando poco a poco en el proceso de planeamiento
estratgico. De esta forma, el plan de formacin ser
un diseo a tono con el plan estratgico.
Fase 4. Evaluacin y seguimiento.
Todo proceso requiere ser evaluado y contar con
un plan de seguimiento. La fase 4 del planeamiento
estratgico se refiere a esa necesidad, especialmen-
te si se tiene presente lo dicho anteriormente en el
sentido de que la temporalidad del planeamiento es
permanente, constante, se debe evaluar constante-
mente para realizar los ajustes necesarios. Por ello
se expres antes la idea de que los procesos de for-
macin, y aplica para el planeamiento estratgico,
estn constituidos por las dimensiones de formula-
cin, evaluacin y seguimiento, pero estas no son
una secuencia en el tiempo, sino que constituyen un
crculo dinmico que se vive de forma integral. Este
tema, ser ampliado en las unidades 2 y 3, pero es
importante dejar planteada la Fase 4 del proceso de
planeamiento estratgico.
20
1.4.. La programacin de la formacin sindi-
cal
Hasta este punto hemos realizado el diagnstico de
la realidad donde nos toca actuar y del estado de la
organizacin para asumir ese proceso. Con base en
esos elementos elaboramos la formulacin del plan
estratgico. Posteriormente convertimos esa formu-
lacin en un programa concreto de trabajo. Eso sin-
tetiza a la organizacin que desea aportar en la cons-
truccin de una nueva hegemona: est su entorno
y mundo de referencia en el que desea incidir, est
la propia organizacin, est el plan de trabajo. Ahora
bien, tenemos la consciencia de que la formacin es
la piedra angular sobre la que descansan los prin-
cipios, objetivos y la militancia sindical. Podremos
formular un plan de formacin adecuado obviando el
proceso que hemos realizado? O en sentido contra-
rio: nos aporta cada fase del planeamiento estrat-
gico los elementos necesarios para formular nuestro
plan de formacin sobre una base cierta? Nuestra
propuesta es sintetizar todo lo procesado hasta el
momento, tomar como base las sntesis de los pasos
6, 8 y 10 y si es necesario el documento completo
que ya tendremos a esta altura y realizar un resumen
con base en una matriz.
Paso 11. Formular el plan de formacin
Formular el plan de formacin y los elementos para
la poltica de participantes. Con base en la matriz si-
guiente, iremos revisando cada una de las fases del
planeamiento estratgico para extraer los elementos
necesarios y colocarlos en la casilla correspondiente.
Formulacin del plan de formacin y capacitacin
 CARTILLA

Fuente o Temas de Situacin de Sector Sector Zona

seccin del formacin o dominio o productivo social de geogrfica
planeamiento capacitacin desconocimiento de inters inters o regin en
de donde surge que se estiman sobre esa temtica donde se donde se la cual es
la necesidad de necesarios en formar formar necesario
formacin relacin con sobre este sobre este formar
este campo* tema** tema*** sobre este
tema****
Estructura
econmica
Estructura
poltica
Estructura
cultural
Incidencia
internacional 1
Coyuntura
poltica y militar
Coyuntura
econmica
Coyuntura social

Coyuntura
cultural
Debilidad
principal 1
Debilidad
principal 2
Objetivo
especfico 1
Capacidades o
competencias
necesarias para
ejecutar las metas
del objetivo 1
Objetivo
especfico 2
Capacidades o
competencias
necesarias para
ejecutar las metas
del objetivo 2
Objetivo
especfico 3

21
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

Capacidades o
competencias
necesarias para
ejecutar las metas
del objetivo 3
Objetivo
especfico 4
Capacidades o
competencias
necesarias para
ejecutar las metas
del objetivo 4
Valor 1

Valor 2

Valor 3

Valor 4

22
 CARTILLA

*Tema: para formar o capacitar -Relacin especfica entre plan-evaluacin-segui-

**Sector productivo: Sector de la economa donde
se desempea la organizacin que aplicar el plan de
formacin
***Sector social: Mujeres, jvenes, poblacin gene-
ral, dirigencia alta / media, personal tcnico de la or-
ganizacin
****Zona geogrfica: delimitacin de zona donde se
aplicar el plan de formacin cuando las condiciones
varen sustancialmente y el tema no justifique gene-
ralizar la formacin a todo el pas o la regin
Paso 12. Realizacin del informe y aprobacin del
plan.
Con base en esta ltima matriz, es posible redactar
un informe de aproximadamente una pgina, en el
cual se retoma el objetivo de la formacin de acuer-
do con nuestro Congreso Fundador, se explica resu-
midamente la metodologa que se sigui en esta la-
bor y se listan los temas propuestos para el plan de
formacin as como las personas que se desea parti-
cipen del proceso formativo. Este breve documento
es la base para que una comisin de personas con ex-
periencia y estudios en formacin, pueda elaborar la
propuesta detallada del plan de formacin que debe
contener:
miento
Aqu es importante anotar que como parte de este
diseo, en el campo que hemos nombrado propues-
ta didctica especfica, cobra una importancia espe-
cial el tema de la metodologa, la cual es definida en
atencin a estos referentes claves: estrategia, plan
estratgico, objetivos formativos, concepto de la for-
macin, temtica, tiempo y recursos disponibles.
Asimismo, no podemos perder de vista que el carc-
ter del centro de formacin sindical se diferencia de
la educacin formal en los siguientes elementos: no
est basado en la autoridad, parte de las necesidades
de la organizacin y sus integrantes y se orienta por
objetivos estratgicos claramente definidos. La plani-
ficacin de la formacin sindical debe incluir la con-
cepcin del centro de formacin o de la estructura
de formacin, que abarca adems, los recursos nece-
sarios: espacio, material didctico, equipo de facilita-
cin, apoyos o asesoras, finanzas y logstica general.
Esta propuesta general, debe ser modificada o apro-
bada por la instancia poltica correspondiente.

-Objetivos especficos del plan de formacin

-Resultados esperados en cuanto a conceptos,
participantes y efectos en la organizacin
-Temas a tratar
-Contenidos especficos
-Propuesta didctica especfica
-Perfil del equipo facilitador
-Apertura y definicin del grupo que seguir el
proceso formativo
-Aspectos logsticos

23
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

24
 CARTILLA

Unidad 2

La evaluacin de la formacin

25
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
UNIDAD 2:
La evaluacin de la formacin
"Yo creo que hay entre nosotros una especie de mito
de la aprobacin, de mito de la reprobacin. Yo en-
cuentro que no hay prctica que no deba ser evalua-
da. Toda prctica exige de un lado, su programacin,
del otro, su evaluacin. La prctica tiene que ser pen-
sada constantemente. La planificacin de la prctica
tiene que ser permanentemente rehecha y es rehe-
cha en la medida en que permanentemente es eva-
luada." Paulo Freire
2.1.Concepto de evaluacin y su proceso
Preguntas de partida
Qu entendemos por evaluacin?
Dnde se enfoca nuestra evaluacin?
En relacin con qu evaluamos?
Cmo evaluamos?
Qu entendemos por evaluacin?
Esta pregunta tiene para nuestras organizaciones una
respuesta distinta a la que podra tener desde el pun-
to de vista de la educacin tradicional y desde la pti-
ca de una sociedad que busca reproducir estructuras
verticales y autoritarias.
El desarrollo de los sistemas educativos en las socie-
dades de inicios de la revolucin industrial, tenan
como propsitos principales capacitar mano de obra
para un mejor desempeo que asegurara la acumu-
lacin efectiva de riqueza y, al mismo tiempo, mol-
dear un tipo de persona determinado: obediente,
disciplinada, cumplidora. Esta visin de la educacin
26
tiene una clara relacin con el concepto contempo-
rneo de capital humano acuado al abrigo del
neoliberalismo para mostrar, sin lugar a dudas, que
en ese modelo la educacin forma parte del proceso
de formacin de activos o de bienes de la empresa,
despojando a esta vivencia de todo su contenido hu-
manizante.
Nuestra propuesta organizacional y educativa busca
crear una nueva hegemona y, a tono con ello, forta-
lecer nuestras organizaciones. Por ello el enfoque de
la formacin cambia a un modelo basado en enten-
der que las personas son sujetas de ese proceso y no
simples beneficiarias o participantes de planes edu-
cativos. Si esto lo entendemos as, la evaluacin no
se refiere a mecanismos para clasificar o seleccionar
a las personas. No buscamos que alguien pase y al-
guien se quede. Aspiramos a construir esa nueva he-
gemona con todas y todos. Tampoco entendemos la
evaluacin como un conjunto de herramientas para
disciplinar y someter bajo un esquema de autoridad
a quienes forman parte de un grupo formativo. Par-
timos ms bien de recordar que cuando una persona
inicia su formacin sindical, est dando seguimiento
a un complejo proceso de construccin cultural que
se inicia desde el vientre materno.
Resulta claro que desde esta perspectiva, en el movi-
miento sindical y social nos formamos y capacitamos
para adquirir conocimientos tcnicos que nos permi-
tan ganar calidad en la ejecucin de nuestras tareas,
adems, para desarrollar habilidades en el manejo
organizacional y en nuestro desempeo personal.
A esto se agrega que ponemos especial atencin en

los procesos de formacin pues nos permite generar
y reforzar actitudes acordes con los valores que ha
definido nuestra organizacin en su planeamiento
estratgico. Con todo lo anterior, la formacin nos
posibilita potenciar o desarrollar las capacidades que
cada persona tiene y, -como suma y armonizacin de
ellas, fortalecer integralmente nuestras organizacio-
nes y hacer emerger y crecer sus propias capacida-
des. Como podemos ver, formamos para propiciar
procesos de empoderamiento personal y organiza-
cional.
Si la anterior propuesta la consideramos correcta, ello
cambia radicalmente el concepto de evaluacin. No
podemos evaluar de acuerdo a modelos o patrones
tradicionales reproductores de las relaciones autori-
tarias y verticales si estamos propiciando procesos
de empoderamiento. Este enfoque del desarrollo de
nuestras organizaciones que incluye el crecimiento
personal integral como parte de una misma dinmi-
ca, excluye la idea de que algunas personas se que-
den rezagadas, se pierdan o sean marginadas, como
parte del concepto de formacin o educacin. Siem-
pre existir la posibilidad de que alguien no contine
un plan de formacin, pero ello ser por decisin in-
dividual de esa persona o por sus condiciones de vida
o trabajo, pero no como resultado de una poltica or-
ganizacional o de un concepto de la formacin.
Con estos prrafos, estamos haciendo nfasis en que
la propuesta de evaluacin est condicionada por el
enfoque de la formacin del cual partimos. El reto es
el siguiente: combinar adecuadamente un concep-
to nuevo de evaluacin con la rigurosidad que nos
exige nuestra misin, la cual recordamos aqu: La
formacin sindical es la piedra angular sobre la que
descansan los principios, objetivos y la militancia sin-
dical. Por tanto, el Congreso mandata a la CSA para
desarrollar un vasto y riguroso proceso de formacin
sindical en acuerdo y articulacin con las organizacio-
nes nacionales, asumiendo cada parte los mbitos y
CARTILLA
niveles que les correspondan. Objetivos estratgicos
de la formacin sindical son: contribuir con la clase a
disputar la hegemona al modelo global neoliberal y
colaborar en el fortalecimiento de las organizaciones
sindicales. (N. 29 Programa de Accin, CSA, Congre-
so Fundador)
De acuerdo con lo anterior, una visin nueva sobre
la evaluacin no supone dejar todo a la libre y pro-
piciar as el desperdicio de recursos, -generalmente
donados por trabajadoras y trabajadores de otras la-
titudes, sino adecuar el enfoque de evaluacin a un
proceso donde quienes lo realizan son personas suje-
tas y no destinatarias o beneficiarias.
En este sentido, vale la pena considerar las siguientes
ideas en torno a este tema:
En un anlisis referido a la evaluacin en la educacin
formal y no en la formacin sindical, pero si desde
una visin pedaggica nueva se nos plantea lo si-
guiente:
Una concepcin diferente de evaluacin debe orien-
tarse a la libertad y la autonoma de los estudiantes,
es decir, promover una evaluacin democrtica, don-
de el profesor parta de las necesidades de los alum-
nos. La evaluacin debe ser justa, es decir, que los
elementos de este proceso (maestros-alumnos) uti-
licen un contrato equitativo respecto a sus propios
intereses de tal forma que lleguen a ser personas li-
bres, iguales, racionales y autnomas.
La evaluacin del proceso educativo como mecanis-
mo de poder y control disciplinario. Policarpo Chacn
ngel, doctor en Ciencias de la Educacin por la Uni-
versidad Autnoma "Benito Jurez" de Oaxaca y Mir-
na Morales Daz, maestra en Ciencias de la Educacin
por la misma universidad. http://www.monografias.
com/trabajos24/evaluacion-aprendizaje/evaluacion-
aprendizaje.shtml
27
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
Desde la reflexin de la educacin popular latinoa-
mericana se propone:
"Yo creo que a partir de la aceptacin de que no hay
prctica sin ser evaluada, hay que discutir incluso
democrticamente caminos de aprobacin y repro-
bacin, mtodos de evaluar cada da ms democr- nar formativo. Retomaremos esta idea adelante.
ticos".
Paulo Freire
Antes de continuar con esta reflexin, realizar en gru-
po el siguiente ejercicio:
Comente las dos frases anteriores
Describa las experiencias de evaluacin vivi-
das en la educacin formal y en su organizacin
Identifique diferencias y similitudes
Reflexione en torno al concepto de formacin
que usted cree que se aplicaba en cada caso vivido
Con sus respuestas, elaboren una sntesis de
una pgina como mximo
Como resulta claro con la reflexin iniciada en la
unidad 1 de este documento, el enfoque distinto en
cuanto a la evaluacin, est vinculado a una prctica
educativa nueva. Ambas dimensiones del mismo pro-
ceso estn ntimamente relacionadas.
Si se va a evaluar de acuerdo a una concepcin nue-
va de formacin pero al mismo tiempo se desea
asegurar los avances que nos demanda el Congreso
Fundador, ser necesario disear una prctica edu-
cativa distinta que requiere una concepcin no solo
metodolgica distinta, sino adems un enfoque ti-
co sobre el carcter del proceso formativo tambin
distinto. A tono con esto, no podemos evaluar para
producir desechos del sistema, lo cual se hace en la
educacin tradicional al dejar personas reprobadas o
rezagadas sin considerar las condiciones que le lleva-
ron a no avanzar segn el estndar de medicin. Es
importante reiterar la idea central de este prrafo:
28
partimos de una concepcin nueva de la formacin
y en coherencia con ella debe existir un enfoque de
la evaluacin tambin nuevo, pero ambas dimensio-
nes del mismo proceso deben garantizar un proceso
de formacin sindical vasto y riguroso. Entonces, la
evaluacin inicia desde el primer instante del accio-
Por todo lo anterior, al responder la pregunta, qu
entendemos por evaluacin?, concluimos que eva-
luar, en nuestro contexto, es valorar el desarrollo de
las personas y sus organizaciones desde la perspecti-
va de los objetivos estratgicos y de corto plazo pro-
puestos para un periodo y un contexto econmico,
social, poltico y cultural determinado.
Dnde se enfoca nuestra evaluacin?
Evaluar desde nuestra perspectiva, se enfoca no en la
persona en su condicin individual, sino en la capaci-
dad de logro del modelo en aplicacin, el cual tiene
como propsito el empoderamiento de las personas.
El enfoque de nuestra evaluacin es el factor social,
organizacional, ms que el individual, aunque como
veremos ms adelante este aspecto individual tam-
bin se considera. Si una persona no se empodera,
el que fracas es el modelo y, ciertamente, la perso-
na no avanz, no logramos que esa persona aporte
al fortalecimiento organizacional. En este sentido, la
persona se valora por s misma, pero adems en rela-
cin con la organizacin y su realidad.
Para confirmar este postulado, podemos preguntar-
nos, para qu queremos evaluar?, o bien, qu nos
interesa evaluar? La respuesta en el modelo tradicio-
nal de educacin bien podra ser con carcter selec-
cionador: para que pasen las mejores y los mejores
y se queden quienes no renen las condiciones que
el estndar marca, por lo que nos enfocaramos en
el dominio de conocimientos adquiridos o en las
competencias o habilidades logradas. Ahora bien,

desde la propuesta de formacin que entiende a las
personas como sujetas del proceso, de lo que se trata
es de alcanzar determinados objetivos estratgicos y
de corto plazo en un periodo y un contexto dados y
gracias a lo cual se logre el desarrollo de las personas
y tambin de sus organizaciones.
Entonces, acorde con ello, y como hemos sealado,
formacin y evaluacin son dos dimensiones del mis-
mo proceso, y en ltima instancia, lo que interesa
es establecer en qu medida el proceso formativo
fue bien diseado, tom en cuenta las condiciones
reales de las personas sujetas de la formacin y sus
aspiraciones personales, y adems, cuales medidas
debemos tomar para corregir lo necesario a fin de
asegurar que la formacin cumpla con los propsitos
definidos por el Congreso Fundador. Esto implica que
ya la evaluacin no se entiende como una herramien-
ta seleccionadora sino como un recurso pedaggico:
en la medida que la evaluacin permite regular el
proceso, recupera su esencia educativa y deja de ser
instrumento disciplinario y colador selectivo.
En el modelo tradicional, para enfocar la evaluacin
se parte del conocimiento oficialmente aceptado por
la sociedad o la entidad educativa, o bien, de lo que
la persona a cargo de la funcin docente considera
correcto o aceptable. De ah la crtica que Freire
hace a un modelo de evaluacin que considera no-
democrtico. Pero, desde cual lugar o desde cuales
lugares se evala en el modelo de formacin basado
en el concepto de sujetos y sujetas de la formacin?
Veamos nuestra propuesta.
Para empezar, la evaluacin se enfoca a cuatro di-
mensiones: la vivencial, la conceptual, su pertinen-
cia, y la conexin con el compromiso de hacer para
transformar.
Vivencial
La formacin es un proceso, una vivencia, y debe ser
CARTILLA
agradable en la medida de las posibilidades. Una ex-
periencia en cualquier mbito de la vida que no sea
agradable, que no sea en alguna medida ldica, pier-
de atractivo. Las personas aprenden disfrutando, si
no, caemos en el adiestramiento.
Conceptual
Esta dimensin se refiere a un aspecto que amplia-
mos seguidamente y que es la base documental en
la cual se apoya el equipo facilitador para realizar su
trabajo.
Pertinencia
Est estrechamente relacionada con la estrategia y
con el plan estratgico de la organizacin. Como vi-
mos en la Unidad 1, la temtica de la formacin de-
riva de los aspectos estratgicos y en esa medida es
pertinente o no.
Compromiso
La consciencia acerca de realidades que deben ser
transformadas no supone necesariamente el com-
promiso para hacerlo. Hacer para transformar es un
concepto muy concreto que debe nutrir la experien-
cia formativa, para que la organizacin tenga logros
en cuanto a la incidencia social, poltica y cultural
gracias a sus programas de educacin y capacitacin.
Ahora bien, adems de esas cuatro dimensiones que
nos permiten hacer un enfoque general del esfuerzo
evaluativo, proponemos tener presentes otras dos
grandes orientaciones que nos permitirn luego lis-
tar todos los aspectos que nos interesa valorar para
asegurar calidad en nuestra tarea formativa:
A. Funcin reguladora
En nuestra concepcin de la formacin, la evaluacin
tiene una funcin reguladora, es decir, nos ayuda a
calibrar el proceso formativo: hacer nfasis en de-
terminados temas donde detectamos poca claridad
o mayor importancia desde el punto de vista de los
29
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
anlisis de estructura y coyuntura, repasar aspectos
que se muestren dbiles, adecuar la metodologa
para todo el grupo o para una persona en particu-
lar en atencin a condiciones que dificultan o favo-
recen el proceso (algunas personas necesitan ir ms
despacio y otras ms rpido), saltar subtemas si la
evaluacin muestra que el grupo domina sus concep-
tos, o bien, incluir aspectos nuevos que se estiman
necesarios.
B. Referencia triangular
Hemos sealado que en la educacin tradicional, el
punto de referencia para la evaluacin es bsicamen-
te la base conceptual de la que parte la persona a
cargo de la funcin docente o bien el conocimiento
oficialmente aceptado por la sociedad o la entidad
educativa. Como parmetro se utilizan estndares
convencionales. En nuestro caso, la evaluacin se
realiza segn una referencia triangular y, en esa ca-
lidad, sus tres factores estn ntimamente relaciona-
dos. Estos factores son los siguientes:
a) Base conceptual colectiva. Este aspecto re-
marca que aqu, la referencia conceptual privilegia-
da es la produccin colectiva resultante de nuestros
congresos sindicales, los anlisis realizados por los
rganos de direccin de las organizaciones, los ta-
lleres de trabajo sobre temticas especficas, los in-
formes de investigaciones participativas, o bien las
producciones individuales pero avaladas por la orga-
nizacin. En nuestras evaluaciones nos interesa co-
nocer si esa base conceptual colectiva est clara para
las personas que viven el proceso formativo y si estas
personas tienen aportes nuevos que realizar.
b) Sujeto / sujeta. En nuestra concepcin de la
formacin nos orientamos a la persona, quien es la
sujeta del proceso formativo. Las organizaciones son
integradas por personas y no vemos a cada mujer y
a cada hombre con perspectiva utilitaria para la or-
ganizacin. La razn de ser de nuestras organizacio-
30
nes son precisamente las personas y su entorno. Esto
significa no solamente que estas personas lograrn
avances en su desarrollo propio, sino que, funda-
mentalmente, la construccin de la vivencia forma-
tiva parte de las personas participantes dentro de las
cuales se encuentra una facilitadora o un facilitador.
Nos interesa evaluar los aportes novedosos que cada
persona puede hacer pues muestran su propio de-
sarrollo y el mayor potencial que entonces logra la
organizacin.
c) Marco referencial de cada persona. Cada
persona es un mundo, lo cual significa que tiene una
organizacin de referencia con determinadas carac-
tersticas; unas condiciones especficas personales
que le facilitan o dificultan su formacin; una respon-
sabilidad concreta en su organizacin; un entorno
social, econmico, poltico y cultural sobre el que se
debe incidir. Ese marco en el cual vive cada persona
y que es la razn por la cual participa de un proceso
formativo debe ser evaluado tambin para conocer si
los planes de educacin y capacitacin cumplen con
lo esperado.
En relacin con qu evaluamos?
Un equipo de futbol o de baloncesto evala su tem-
porada en relacin con los objetivos trazados al inicio
y con los recursos reales de que dispuso. Una organi-
zacin evala su accionar en relacin con los objeti-
vos y metas que se definieron en el plan estratgico y
con los recursos que realmente tuvo a su haber.
Nuestro plan de formacin lo evaluamos en relacin
con los objetivos especficos y los resultados espera-
dos en cuanto a conceptos, participantes y efectos en
la organizacin que se proponen en el paso 12 de la
Unidad 1 de este documento. Estos aspectos, los de-
bemos contrastar con los tres elementos que confor-
man lo que hemos llamado Referencia triangular, a
saber: base conceptual colectiva, condicin de sujeto

/ sujeta y marco referencial de cada persona. Al eva-
luar todo eso, no perdemos de vista los recursos que
tuvimos disponibles, y que en la mayora de los ca-
sos, corresponden a aportes de trabajadoras y traba-
jadores de nuestra organizacin o de otras latitudes.
Es importante recalcar que estamos proponiendo
evaluar en relacin con objetivos especficos y resul-
tados esperados en cuanto a conceptos, participan-
tes y efectos en la organizacin. Pero adems, sin ol-
vidar que propiciamos procesos donde las personas
son las sujetas de la formacin y ellas tienen un mar-
co real de referencia que es nico, nadie ms tiene
un marco idntico. Como se ve, todo ello conforma
un concepto de evaluacin complejo pues la tarea
que nos asign el Congreso Fundador es crucial:
desarrollar un vasto y riguroso proceso de formacin
sindical para contribuir con la clase a disputar la he-
gemona al modelo global neoliberal y colaborar en
el fortalecimiento de las organizaciones sindicales.
Adicionalmente, valoramos en qu medida el con-
cepto de regulacin se ha aplicado correctamente en
el proceso formativo.
Cmo evaluamos?
Para iniciar, revisemos el siguiente inventario de los
factores a evaluar y que se desprende de los prrafos
anteriores:
Cumplimiento de los objetivos especficos del
plan de formacin
Resultados esperados en relacin con los con-
ceptos que fueron construidos colectivamente en la
organizacin y su peso en los programas y la temtica
definida para los planes de formacin
Resultados esperados en relacin con la asis-
tencia y regularidad de las personas integrantes del
grupo
Resultados esperados en relacin con el de-
CARTILLA
sarrollo de la organizacin
Desarrollo propio de las personas sujetas de
la formacin
Presencia durante el proceso del concepto de
regulacin a fin de calibrar temtica, metodologa y
resultados esperados para asegurar la dimensin de
la pertinencia.
Comportamiento de los factores principales
del marco de referencia de cada persona (condicio-
nes socio-econmicas positivas o negativas, actitud
de la organizacin en cuanto al apoyo que recibe la
persona para su proceso de formacin, situacin del
entorno en el cual se desea incidir como barrera o
impulso para el proceso formativo especialmente en
casos de falta de libertades pblicas y factores aso-
ciados, flexibilidad de tiempo y otros aspectos que
ofrece el cargo dentro de la organizacin para dedi-
car espacio a la formacin)
Calidad del aspecto vivencial durante el pro-
ceso formativo
Grado en el que el proceso formativo se
orienta no solo al fortalecimiento de la consciencia
sino adems al compromiso de hacer para transfor-
mar
Utilizacin de los recursos disponibles
En este punto el panorama podra tornarse angus-
tioso al ver la gran cantidad de aspectos a evaluar,
sin embargo, lo ms importante a tener presente, es
que estos diez aspectos, ms otros que cada persona
u organizacin podran agregar segn su experiencia
y circunstancias, deben asumirse como gua y como
motivacin para desarrollar la creatividad. No ofrece-
mos frmulas, sino sugerencias que deben ser ade-
cuadas o reemplazadas por otros instrumentos.
Para ello es importante considerar que la forma de
evaluar tiene que ver con el concepto base del que
se parte. La educacin tradicional aplica un concepto
que asigna calificaciones a las personas en atencin a
supuestos como aprendi/no aprendi, cumpli/no
31
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

cumpli, sabe/no sabe, capaz/incapaz. El otro con-

cepto se basa en una visin integral de la realidad
que conjugue lo general, -como los objetivos pro-
puestos, con lo particular como el compromiso de
cada persona para aportar en el desarrollo de su or-
ganizacin o su mayor desarrollo para asumir tareas
nuevas. Ambos aspectos estn mediados por los fac-
tores circunstanciales como los recursos disponibles,
la calidad del ambiente para la formacin (dimensin
vivencial), o el comportamiento de los factores prin-
cipales del marco de referencia de cada persona.
Como sealamos antes, la evaluacin inicia desde el
primer instante del accionar formativo. Esto implica,
que inicia desde que se est planeando por lo que los
instrumentos de evaluacin se aplican desde ese ins-
tante. Para llevar esto a la prctica, proponemos en la
siguiente seccin, a modo de sugerencias o ejemplos
para motivar la creatividad, algunas herramientas
evaluativas.
2.2. Los tres momentos de la evaluacin y
sus herramientas
Momento 1: Evaluacin Previa
Este es el momento inicial, cuando diseamos el pro-
ceso formativo. Mucho de esta etapa se realiza con el
planeamiento estratgico que hemos visto en la Uni-
dad 1 cuando evaluamos el entorno y las condicio-
nes de la organizacin. Con base en esos elementos
formulamos la estrategia y programamos el accionar.
Luego, con base en todos los elementos discutidos,
sentamos la base para los temas del plan de forma-
cin, el cual, como se seala en el paso 12, debe ex-
plicitarse en los 9 aspectos citados en esa seccin.

Factor Descripcin
Objetivo general de la organizacin
Objetivos especficos de la organizacin
para esta etapa
Temas centrales detectados sobre los cuales
es necesario formar
Objetivos especficos del plan de formacin
Caractersticas principales de las personas
sujetas del proceso*
Caractersticas necesarias en el equipo de
facilitacin
Metodologa sugerida
Caractersticas del material didctico
necesario
Condiciones logsticas sugeridas**
Costo aproximado
* Escolaridad, experiencia sindical, nivel de responsabilidad en la organizacin, grado de dedicacin a la actividad organizativa,
capacidad propositiva
**Iluminacin, accesibilidad, alojamiento, alimentacin, recreacin

32 29

Herramientas sugeridas:
1) Retomamos el informe del paso 12 como
base para refrescar y completar la informacin de la
evaluacin previa.
2) Con la siguiente matriz, ordenamos los ele-
mentos centrales para realizar la evaluacin previa
que nos permita tener una mayor certeza de que los
elementos del plan de formacin corresponden a la
realidad.
Como se puede apreciar, estos factores o los que el
equipo de trabajo pueda agregar o reemplazar, ser-
virn de gua para realizar un ejercicio de evaluacin
de las condiciones en cada una de las filas. Completar
esta matriz, implicar ejercicios paralelos para, por
ejemplo, establecer las caractersticas necesarias en
el equipo de facilitacin a partir de los elementos de
las filas que le preceden.
Este documento debe revisarse constantemente para
realizar los ajustes necesarios y que sirva para re-
orientar el plan de formacin si se estima necesario,
pero adems, para que mejore su capacidad de servir
como punto de referencia para procesos futuros.
Momento 2: Evaluacin Reguladora
Esta es la evaluacin que se realiza durante el proce-
so de formacin. Como se dijo anteriormente, esta
evaluacin nos permite calibrar el proceso formativo:
hacer nfasis en determinados temas, repasar aspec-
tos, adecuar la metodologa, saltar subtemas, o bien,
incluir aspectos nuevos.
Herramientas sugeridas:
Ensayos
Los ensayos que se solicitan a las personas que in-
tegran un grupo formativo, son una excelente herra-
mienta evaluativa por las siguientes razones:
30
CARTILLA
Un ensayo corto de una pgina como mximo, per-
mite a las personas esforzarse por sistematizar ideas
Luego de los primeros ejercicios de este tipo, -si es
necesario con apoyo de quien est a cargo de la faci-
litacin o de otra compaera u otro compaero, aun
las personas con menos experiencia en la escritura
empiezan a sentir autoconfianza en su capacidad de
expresin
Es claro que la escritura es un recurso de gran utili-
dad para el dominio de conceptos
Posibilita que la persona a cargo del proceso de faci-
litacin detecte aspectos que no estn claros y de ah
se derivan gran cantidad de elementos para la fun-
cin reguladora
Autoevaluacin
La autoevaluacin es un recurso que tiene la vir-
tud de ejercitar en las personas sujetas del proceso
formativo la capacidad de detectar fortalezas y de-
bilidades en su propio desarrollo y comprometer-
se en buscar soluciones para crecer, es decir, auto-
regular su proceso formativo; pero adems, es una
confrontacin con la necesidad de la autocrtica en
toda vivencia humana. La aplicacin sistemtica de
esta herramienta ir mejorando esa cualidad auto-
evaluativa para tornarla ms rigurosa y clara. As, la
autoevaluacin desde nuestra perspectiva no es sim-
plemente un recurso til para la posterior redaccin
de informes, ms bien es, fundamentalmente, un es-
pacio pedaggico para el crecimiento integral de las
personas.
33
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

Proponemos la siguiente matriz solo como ejemplo:

Nombre:

Organizacin:

Nmero de aos de militancia sindical:

Cargo que ocupa en la actualidad:

Objetivos de la organizacin para este proceso formativo:

Temas que conocer el grupo:

Explique cul era su conocimiento en relacin con esos temas antes del inicio de su trabajo con este grupo

Comente sus ideas principales en relacin con estos temas

Exprese si siente que ha avanzado mucho, poco o nada y explique por qu

Marque con un crculo en la letra inicial los aspectos que usted debe mejorar:
a- Participar ms cuando el grupo comenta algo
b- Perder el temor a expresarme
c- Ser ms claro en la forma de expresar mis ideas e inquietudes
d- Practicar ms cmo expresarme de forma escrita
e- Poner ms atencin cuando alguna persona del grupo comenta algo
f- No faltar a las sesiones

34
 CARTILLA

g- No llegar tarde
h- Apagar mi telfono mvil para no interrumpir el trabajo del grupo
i- Otra:
j- Otra:
k- Otra:

Evaluacin grupal
Esta otra herramienta ofrece como algunas de sus posibilidades el ejercitar el esfuerzo colectivo por descubrir
fortalezas y debilidades tanto grupales como individuales. Se pueden formar grupos de aproximadamente 5
personas para realizar el trabajo. Cabe la posibilidad de que desencuentros o desavenencias entre integrantes
del grupo se expresen de alguna manera en este ejercicio, por ello, es clave la posicin de la persona a cargo de
la facilitacin a fin de encauzar esas manifestaciones hacia el bien organizacional sugiriendo la necesidad de
anteponer a todo dos valores: rigurosidad para evaluar y armona para construir teniendo en mente el objetivo
estratgico de la organizacin. Incluso es recomendable, a la hora de practicar la evaluacin grupal, colocar
ese objetivo en una pizarra, cartel, manta o de forma digitalizada. Esta herramienta, bien aplicada, aporta
significativamente en el desarrollo de una identidad grupal fuerte y perdurable. Es conveniente aplicar esta
herramienta a la mitad del periodo a evaluar y al completar aproximadamente las tres cuartas partes del periodo
para que haya tiempo de hacer correcciones en el cuarto final. La aplicacin puede tardar entre 20 y 30 minutos.
Una persona del grupo se puede encargar de realizar una sntesis y presentarla en la sesin siguiente.

Podemos considerar la siguiente gua:

Nombre del programa de formacin:

Integrantes del grupo:

Nombre Organizacin

Temtica tratada:

Facilitadora / facilitador:

Aspectos destacados de los temas conocidos:

Personas que ms han aportado (del grupo total):

35
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

Sugerencias a algunas personas (del grupo total)

Nombre Sugerencia

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin

con el material didctico:

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin

con la metodologa de trabajo:

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin

con la relacin interpersonal y grupal:

Sugerencias logstico/administrativas:
Factor Comentarios Sugerencias
Lugar de trabajo
Alimentacin
Materiales disponibles
Recreacin
Hospedaje
Transporte
Otro:
Otro:

36 33

Evaluacin grupal
Esta otra herramienta ofrece como algunas de sus po-
sibilidades el ejercitar el esfuerzo colectivo por des-
cubrir fortalezas y debilidades tanto grupales como
individuales. Se pueden formar grupos de aproxima-
damente 5 personas para realizar el trabajo. Cabe la
posibilidad de que desencuentros o desavenencias
entre integrantes del grupo se expresen de alguna
manera en este ejercicio, por ello, es clave la posicin
de la persona a cargo de la facilitacin a fin de encau-
zar esas manifestaciones hacia el bien organizacional
sugiriendo la necesidad de anteponer a todo dos va-
lores: rigurosidad para evaluar y armona para cons-
truir teniendo en mente el objetivo estratgico de la
organizacin. Incluso es recomendable, a la hora de
Nombre del programa de formacin:
Integrantes del grupo:
Nombre
Temtica tratada:
Facilitadora / facilitador:
Aspectos destacados de los temas conocidos:
Personas que ms han aportado (del grupo total):
34
CARTILLA
practicar la evaluacin grupal, colocar ese objetivo
en una pizarra, cartel, manta o de forma digitaliza-
da. Esta herramienta, bien aplicada, aporta significa-
tivamente en el desarrollo de una identidad grupal
fuerte y perdurable. Es conveniente aplicar esta he-
rramienta a la mitad del periodo a evaluar y al com-
pletar aproximadamente las tres cuartas partes del
periodo para que haya tiempo de hacer correcciones
en el cuarto final. La aplicacin puede tardar entre
20 y 30 minutos. Una persona del grupo se puede
encargar de realizar una sntesis y presentarla en la
sesin siguiente.
Podemos considerar la siguiente gua:
Organizacin
37
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

Sugerencias a algunas personas (del grupo total)

Nombre Sugerencia

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin con el material didctico:

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin con la metodologa de trabajo:

Sugerencias al equipo de facilitacin en relacin con la relacin interpersonal y grupal:

Sugerencias logstico/administrativas:
Factor Comentarios Sugerencias
Lugar de trabajo
Alimentacin
Materiales disponibles
Recreacin
Hospedaje
Transporte
Otro:
Otro:

Evaluacin cruzada empleando la tcnica del cuchi-
cheo
Con este instrumento se busca que mediante un me-
canismo aleatorio, las personas que viven el proceso
formativo se organicen en parejas para comentar li-
bremente durante 2 minutos la participacin de cada
integrante, para un total de 4 minutos por pareja. Las
conclusiones a que se llegue son privadas, es decir no
se ponen en comn en el grupo total ni se comentan
con la siguiente pareja. Segn esta tcnica, durante
un periodo de 20 minutos regulado por el equipo fa-
cilitador, cada persona habr recibido la impresin
acerca de su participacin de 5 personas distintas y
habr tenido la oportunidad de expresar tambin sus
apreciaciones. Con esto se permite que cada persona
ejercite la realizacin de valoraciones acerca de otras
personas y tenga la capacidad de escuchar pues no
se prev la rplica o defensa. Al final, cada persona
contar con un sondeo acerca de su participacin en
la vivencia formativa. Esta tcnica se puede aplicar al
menos cada seis sesiones o a la mitad del programa
en jornadas cortas o planes de pocas semanas o das.

38 35

Evaluacin centralizada
Como se ha sugerido antes, los anteriores son ejem-
plos de herramientas evaluativas que buscan desper-
tar la creatividad para construir nuevas opciones que
sigan los conceptos claves del enfoque expuesto en
este documento. Como se puede apreciar, la aplica-
cin de una combinacin de estas herramientas ofre-
ce la posibilidad de propiciar la mejora individual y
colectiva en programas de formacin que parte de
concebir a cada persona como sujeta del proceso de
formacin y que, por lo tanto, no se orienta a selec-
cionar, marginar o expulsar a nadie del proceso. Es
muy importante que el equipo de facilitacin disee
una evaluacin centralizada que puede contar con
un puntaje, pero aclarando a las personas que inte-
gran el grupo que ese puntaje es un indicador para
el desarrollo personal en cuanto al manejo de con-
ceptos, la capacidad de anlisis gracias al esfuerzo de
construccin colectiva que se ha vivido y la vida ge-
neral de cada persona. Adicionalmente, ese puntaje
muestra al equipo de facilitacin y a la organizacin
con cuales personas deben realizarse esfuerzos adi-
cionales para apoyarle en la mejora de su desarrollo
personal. Este concepto se aplica tanto en programas
de formacin sindical y poltica como en planes de
capacitacin para la apropiacin de tcnicas o recur-
sos tecnolgicos. Esta evaluacin centralizada puede
combinar las posibilidades conocidas de desarrollo,
seleccin nica, pareo y otras.
Momento 3: Evaluacin proyectiva
Como su nombre lo indica, con este tercer momen-
to de la evaluacin buscamos proyectar, o hacer una
proyeccin, de las etapas de formacin que debe
continuar el grupo y cada persona que ha vivido el
plan que se ha completado. En la educacin formal
se utiliza el trmino de evaluacin sumativa para este
momento final. Con ese concepto se hace alusin a la
idea de balance final que permite certificar que una
36
CARTILLA
persona adquiri los conocimientos esperados y
que por tanto es acreedora de reconocimiento social
e institucional. No se trata de desestimar la importan-
cia que puede tener esto en el caso de la educacin
formal, y para algunos programas sindicales, puede
ser vlido o necesario. No obstante, si el proceso de
evaluacin se ha llevado con la rigurosidad propuesta
en los tres momentos que hemos visto, no cabe duda
de que cualquiera de las personas participantes, po-
dr hacerse acreedora de ese mismo reconocimiento
institucional si este concepto forma parte del progra-
ma de formacin y si as se prev en los convenios o
acuerdos que sirvan de base a un programa.
Herramientas sugeridas:
Sntesis evaluativa
Con base en la recopilacin y sntesis de las herra-
mientas aplicas en los distintos momentos de la eva-
luacin, la persona a cargo de la facilitacin puede
traducir esa informacin en una calificacin, si esta
es exigida en virtud de algn convenio de certifica-
cin con una institucin emisora de tales documen-
tos.
Informe proyectivo
Esta herramienta es elaborada por la persona a cargo
del programa formativo o bien por la facilitadora o el
facilitador, pero con el concurso del rgano poltico
responsable de la formacin sindical. Se compone de
tres secciones bsicas:
39
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

a- Valoracin del trabajo grupal. Se sugiere la siguiente matriz:

Organizacin:

Programa de formacin:

Periodo:

Objetivos propuestos para el programa:

Principales logros alcanzados grupalmente

Dificultades encontradas

Medidas adoptadas ante las dificultades

Sugerencias para el seguimiento

Valoracin de cmo los logros grupales pueden fortalecer a la organizacin y su incidencia

b- Valoracin de la participacin individual. Herramienta propuesta:

Organizacin:

40
 CARTILLA

Programa de formacin:

Periodo:

Objetivos propuestos para el programa:

Principales aportes individuales detectados:

Nombre de la persona Aporte realizado Efectos posibles

Sugerencias para el seguimiento

c- Proyeccin de planes complementarios grupales e individuales. Sugerencia:

Organizacin:

Programa de formacin:

Periodo:

Objetivos propuestos para el programa:

Debilidades de participacin pendientes de subsanar:

Temticas complementarias por desarrollar:

41
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
Debilidades logsticas a considerar:
Otras recomendaciones:
2.3.La evaluacin de los objetivos organiza-
cionales y la relacin con los procesos for-
mativos
Como se seal en la Unidad 1, los procesos formati-
vos tienen una relacin directa con el planeamiento
estratgico pues la formacin se relaciona con el lo-
gro de cambios en las personas que conforman nues-
tras organizaciones, las cuales, se han comprometido
con la disputa de la hegemona al modelo neoliberal.
Si los planes de formacin derivan de la estrategia
organizacional, cuando esta se reformula tambin
surgirn cambios en los programas de formacin y
capacitacin sindical.
Es importante por ello no perder de vista que en la
Unidad 1 sealamos que la temporalidad de la es-
trategia no es perenne, sino que se ajusta constan-
temente a los cambios del entorno y a los propios
cambios organizacionales.
Un programa de formacin efectivo provocar cam-
bios sensibles en las personas que integran los sindi-
catos, por lo que los ajustes en la estrategia y en los
objetivos organizacionales que de ella derivan se ha-
rn por tanto inminentes. Es fcil entonces advertir
que gracias a esos planes de educacin y capacitacin
42
sindical, organizaciones ms fuertes y articuladas in-
cidirn en las cuatro dimensiones de la realidad: eco-
noma, poltica, sociedad y cultura y, con ms razn,
sern igualmente necesarios ajustes en la estrategia
al haberse modificado el entorno.
2.4. Los indicadores de impacto
Aqu surge la pregunta: cmo medir el impacto de
los planes de formacin? Recordemos una vez ms
que el Congreso Fundador encomend realizar un
vasto y riguroso proceso de formacin sindical, por
lo tanto habr que tener capacidad de rendir cuen-
tas, no solo al Congreso, sino adems a las compae-
ras y compaeros que aportan sus cuotas sindicales
para que podamos realizar nuestra tarea.
De acuerdo con ello, proponemos un listado de algu-
nos elementos que funcionan como indicadores de
impacto. Esta lista debe ser ampliada o modificada
por cada organizacin de acuerdo a su experiencia y
realidad concreta.
Agenda: En qu medida nuestra agenda sin-
dical ha cobrado claridad y pertinencia? Cules ele-
mentos de la realidad nos sugieren la respuesta?
Comunicacin: Ha ganado la organizacin
39
 CARTILLA

presencia pblica mediante los espacios disponibles

ya sean propios o de otros sectores? Cules ejem-
plos nos muestran que se puede hablar de una cons-
tante en este campo?
Fuerza organizativa: Ha mejorado la capa-
cidad de convocatoria de la organizacin sindical
para actividades internas o pblicas? Es tomada en
cuenta la organizacin por otras similares para la rea-
lizacin de actividades de importancia pblica? Se
pueden mencionar indicadores de constancia en este
campo? Ha aumentado la afiliacin sindical? Hay
datos que indiquen un avance de la organizacin ha-
cia la auto-sostenibilidad financiera?
Convergencia: En qu medida la organiza-
cin ha incrementado su accionar junto a otras agru-
paciones sindicales o de otros sectores? Hay mues-
tras de que esto corresponde a una constante?
Compromiso: Se puede hablar de un com-
promiso ms concordante con la consciencia entre
nuestras personas afiliadas? Hay muestras de cons-
tancia en esa concordancia?

43
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL

44
 CARTILLA

Unidad 3

El seguimiento de la formacin

45
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
UNIDAD 3:
El seguimiento de la formacin
3.1. La perspectiva de proceso
En nuestro concepto de formacin hablamos de pro-
ceso; en la educacin tradicional generalmente se
parte de que hay etapas que cumplir: una para es-
tudiar y otra para trabajar y producir. El movimiento
sindical, que aspira a construir una nueva hegemona
y que comprende que la realidad es cambiante y por
lo tanto la estrategia debe ajustarse constantemente,
vive la formacin como un proceso que se enriquece
y avanza constantemente.
En este sentido, las organizaciones sindicales deben
alimentar sus planes de formacin de manera per-
manente diseando programas para cada sector
y nivel dentro de sus afiliadas y afiliados. As, se le
confiere a la formacin un carcter permanente que
imprime una perspectiva de una educacin a lo largo
de la vida.
3.2. La relacin entre investigacin y for-
macin
Desde hace varias dcadas, las universidades pbli-
cas de distintas latitudes han reflexionado acerca del
papel de la educacin superior y su forma de articu-
larse a la sociedad. A partir de ello, se ha planteado
que la educacin tiene tres dimensiones: la forma-
cin propiamente dicha, la investigacin que nutre
los procesos formativos con nuevos conceptos y pro-
puestas, y la accin social.
Es claro que el movimiento sindical realiza natural-
44
mente dos de ellas: accin social y formacin, no
obstante, debemos realizar esfuerzos especiales para
articular la tercera dimensin: la investigacin.
Est claro que aspiramos a construir una nueva he-
gemona. Cmo lo hacemos? En relacin con cua-
les personas concretas en cada lugar o regin actua-
mos? Cules son las caractersticas especficas de
esas personas? Qu est haciendo el gobierno y el
Estado en general en relacin con cada tema que nos
interesa?...
Estas y muchas otras preguntas ilustran la necesidad
de que nuestros procesos formativos se desarrollen
estrechamente relacionados con esfuerzos de inves-
tigacin. Y esta perspectiva, se ubica precisamente en
el mbito del seguimiento pues la indagacin permi-
te contar con nuevos elementos que nutran nuestro
quehacer educativo futuro, incluyendo en esa expre-
sin no solo los prximos programas, sino los que se
realicen en el momento de investigar. Investigamos,
formamos, actuamos sobre la realidad. Esa relacin
de las tres dimensiones es estrecha y permanente.
Queda planteada la necesidad incluso, de que for-
memos a nuestros equipos de facilitacin en este
concepto y en las herramientas propias de la investi-
gacin, para que esta no se realice de manera desvin-
culada sino que sea aplicada por los mismos grupos
formativos en asocio con equipos de investigacin
especializada con los que puede contar la organiza-
cin sindical.

3.3. El aprendizaje desde las experiencias
Muy relacionado con el tema anterior, y siempre
dentro del mbito del seguimiento, es importante
que cada organizacin analice la forma de traducir la
experiencia concreta en fuente de aprendizaje.
La vivencia del trabajo sindical y de cualquier otra
actividad en la vida de por s ensea. De hecho, ya
muchas universidades cuentan con programas para
reconocer la experiencia acumulada por una persona
y traducirla en reconocimiento de cursos equiparan-
do las destrezas y conocimientos adquiridos a lo lar-
go de la vida con grados o crditos.
Si esto es as en estas universidades, con ms razn
nuestras organizaciones deben encontrar los meca-
nismos para sistematizar esas vivencias y transfor-
marlas en reconocimiento y autoestima para estas
personas. Su experiencia es valiosa para ella pero
adems para otras personas que pueden aprender
de sus compaeras y compaeros con vivencias acu-
muladas en un campo determinado.
3.4. Las redes de aprendizaje
Los retos que nos plantea el Congreso Fundador y
los planes estratgicos de cada organizacin exigen
un aprovechamiento al mximo de los recursos y un
esfuerzo por crear sinergias que permitan articular
esfuerzos y potenciar nuestras capacidades.
Por ello la constitucin de redes de aprendizaje entre
las organizaciones sindicales de una zona, de un pas,
de una regin, e incluso de un sector econmico par-
tiendo de la necesidad de impulsar la auto-reforma
sindical es una tarea urgente e inmediata.
El seguimiento de la formacin implica el contar con
CARTILLA
estas redes para que una persona que vive un proce-
so determinado, pueda contar con posibilidades de
continuar su desarrollo con ms facilidad. Asimismo,
la escasez de recursos ante la tarea encargada: un
vasto y riguroso proceso de formacin amerita el
uso racional de los recursos evitando las duplicida-
des.
3.5. El seguimiento de las personas sujetas
del proceso formativo y el fortalecimiento
de la organizacin
Seguimiento: palabra clave. De nada sirve todo el
esfuerzo realizado hasta ac si no se cuenta con un
programa de seguimiento. El seguimiento no es algo
que se define al final. Cuando se abre el cupo para
que una persona participe de un proceso formativo,
ya la organizacin tiene el plan de seguimiento para
esa persona en concreto: etapas posteriores de for-
macin, relacin con la prctica, avance esperado en
la organizacin, vinculacin entre consciencia y com-
promiso...De lo contrario, la organizacin se convier-
te en una dadora de certificados.
Solo es posible lograr el fortalecimiento de las orga-
nizaciones gracias a la formacin, si cada programa
o plan cuenta desde su diseo con una propuesta de
seguimiento para cada persona. Es un trabajo arduo,
precisamente a tono con el mandato del Congreso.
3.6. Instrumentos para facilitar el segui-
miento
Es necesario disear instrumentos apropiados a la
realidad de cada organizacin, sin embargo, tenien-
do claro el concepto central de este tema: el segui-
miento no es algo que se define al final, sino desde
que inicia el diseo del plan de formacin... de lo
45
 PLANIFICACION , EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA
FORMACION SINDICAL
contrario, la organizacin se convierte en una dadora
de certificados, es posible que cada sindicato defina
sus propias herramientas. Damos ac cuatro suge-
rencias:
a) Las bases de datos
Cada vez que inicia una actividad formativa, se puede
pasar a las personas integrantes del grupo una matriz
que rena algunos datos. Esta informacin se puede
digitar en una hoja de clculo o si es posible se disea
una base de datos. Existen recursos de uso libre en
Internet para crear estos centros de informacin. La
base de datos es muy til para tener claro cuales per-
sonas han participado en distintas actividades, pre-
cisamente, para tenerlas en cuenta para momentos
futuros del proceso, e incluso, para que colaboren
con tareas de multiplicacin.
Algunos de los datos que se pueden solicitar son los
siguientes:
Nombre completo
Fecha de nacimiento
Direccin de la habitacin
Telfonos
Direccin de correo-e
Nivel de estudios formales alcanzado
Experiencia laboral de los ltimos 10 aos
Ocupacin /oficio
Direccin de trabajo
Talentos /pasatiempos intereses o aficiones
Metas personales
Nombre completo de organizacin de base
Nombre de confederacin o central a la que
pertenece
Cargo que ocupa en su organizacin sindical
Experiencia en organizaciones sindicales y/o
sociales
Cursos o talleres completados como parte de
su vida sindical y en el movimiento social
Fuente: Base de Datos de la Academia Sindical Regio-
nal de la CSACC. Proyecto ISCOD/PROINFOS.
48
b) Los talleres o seminarios de seguimiento
Estas son reuniones a las cuales se invita a las per-
sonas que participaron de un programa formativo.
La asistencia regular a estas actividades cuya lista se
puede ampliar a foros en Internet y otras, es un in-
dicador primario de con cuales personas podemos
seguir contando, aunque por supuesto no es un cri-
terio definitivo. En estas reuniones se puede comen-
tar temas distintos que son complementarios de los
programas de formacin formales de la organizacin.
c) La comunicacin interpersonal
Esta es una labor que generalmente realiza la perso-
na a cargo de la formacin en el sindicato. Se trata
de llamadas telefnicas, correos electrnicos, visitas
u otras formas de comunicacin interpersonal que
permite mantener el contacto y canalizar inquietu-
des, consultas y esfuerzos de todo tipo.
d) Manuales de procesos
Con base en la experiencia acumulada en talleres,
reuniones, foros, seminarios y otras actividades for-
mativas, es muy til ir construyendo manuales de
procesos, de tal forma que se asegure el seguimien-
to tambin en la organizacin de estas labores. Si la
persona a cargo de formacin deja su puesto por al-
guna razn, quien la reemplace no tendr que partir
de cero. En esos manuales de procesos se anotan los
pasos a seguir en cada etapa, telfonos o contactos
importantes y otra informacin valiosa para orientar
la organizacin y ejecucin de las tareas logsticas y
de otra ndole que permiten asegurar el xito.
 CARTILLA

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