UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SIBIU

Specializare Management - Sibiu

PROIECT LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL

CALITATII

Profesor indrumator: Student:

Dezvoltarea managementului calitatii in serviciile de sanatate

 In multe organizatii sistemele de management sunt privite sub forma dinamicii
interne- marketing, proiectare, vanzari, productie , distributie, financiar contabil. Aceste
sisteme bazate pe functii nu mai pot face fata cerintelor unor organizatii flexibile, dinamice,
care sa se adapteze rapid la cerintele in continua schimbare ale clientilor. Este necesara o
schimbare de la acest mod de organizare la un sistem bazat pe procese care cuprinbde si
integreaza interesele clientilor si furnizorilor. Calitatea trebuie privita ca o functie
manageriala strategica care va sprijini organizatiile in schimbarea culturii. Pentru a face din
aceasta viziune o realitate, specialistii in domeniul calitatii trebuie sa extinda aplicarea
conceptelor si tehnicilor calitatii la toate functiile si procesele si sa se dezvolte noi forme de
asigurare a calitatii la fiecare inerfata furnizor client. Este important sa cunoastem intregul
ciclu al produselor si serviciilor, de la conceptie pana la produsul final. Schimbarea de
filosofie necesita o educare considerabila a personalului din multe organizatii. Provocarea
pentru multi specialisti in domeniul calitatii o reprezinta nu atat realizarea schimbarilor, in
organizatiile lor, cat si recunoasterea schimbarilor care se impun in plan personal. Accentul
pe prevenire si imbunatatire evidentiaza rolul specialistului in domeniul calitatii de la unul
tehnic, la unul al managementului general. O vedere departamentala ingusta a calitatii este
total in afara unei organizatii care aspira la managementul calitatii, si multi specialisti in
domeniul calitatii vor trebui sa isi largeasca perspectivele, sa isi sporeasca cunostintele si sa
inblobeze toate fatetele organizatiei.

Sistemul de management al calitii (SMC) este definit ca fiind un sistem de

management prin care se orienteaz i se controleaz o organiza ie n ceea ce prive te
calitatea.n acelai standard (SR EN ISO 9000:2006) este dat o definiie mai extins:
Sistemul de management al calitii este acea parte a sistemului de management al
organizaiei , orientat ctre obinerea rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii, pentru
satisfacerea necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup caz. O definiie mai
dezvoltat este enunat n Enciclopedia calitii (2005) : "Un sistem de management al
calitii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale ntre care sunt interferen e, al
documentelor asociate acestora i al elementelor de natur structural ale organiza iei,
ansamblu al crui scop este orientarea i controlul organizaiei n ceea ce prive te
calitatea." Societatea American pentru Calitate (American Society for Quality) prezint
urmtoarea definiie :"Un sistem formalizat care documenteaz structura, responsabilitile i
procedurile necesare pentru a realiza managementul calitii n mod eficace." O definiie
alternativ care evideniaz necesitatea ndeplinirii condiiilor de calitate prescrise de

2
standarde internaionale (ISO) a fost propus n lucrarea : Sistemul de management al calitii
poate fi definit ca un ansamblu de aciuni i msuri planificate referitoare la calitate , care
garanteaz c produsul realizat ndeplinete condiiile de calitate prescrise de o documenta ie
elaborat n conformitate cu standardele europene (EN) sau internaionale (ISO).
Dicionarul Business Dictionary.com include urmtoarea definiie: "Politici colective, planuri,
practici i infrastructura de suport prin care o organizaie urmrete s reduc i eventual s
elimine non-conformitatea cu specificaiile, cu standardele i cu ateptrile clienilor n modul
cel mai eficace ca i costuri i mai eficient." Dezvoltarea i implementarea sistemului de
management al calitii include stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor
calitii, a planificrii calitii, a controlului calitii, a asigurrii calitii i a mbuntirii
calitii. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activitilor ca procese i inerea sub
control a organizaiei n domeniul calitii. Un SMC bazat pe procese nseamn o abordare a
activitilor ca procese pentru a manageriza i ine sub control modul n care este
implementat politica calitii i cum sunt atinse obiectivele calitii. Abordarea
managementului calitii ca proces implic : elemente de intrare, analize, emiterea de
directive i decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe
activiti corelate, care trebuie conduse pentru a obine elemente de ieire (output-uri)
predeterminate. Ieirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru urmtorul proces,
aceste procese interacioneaz i sunt corelate prin astfel de relaii intrri-ieiri. Aceste
interaciuni ale proceselor creeaz un SMC unic ,bazat pe procese.

Rigorile timpului impun efectuarea de reforme profunde n administraia public att

n state membre UE, ct i n state n curs de aderare, din sud-estul Europei, n vederea
alinierii la standardele Uniunii Europene. Strategiile de reform a administraiei publice au
drept scop identificarea msurilor pentru asigurarea modernizrii administraiei publice n
vederea optimizrii procesului decizional, mbuntirii managementului resurselor umane, al
finanelor publice, al calitii serviciilor publice prin promovarea i introducerea elementelor
managementului calitii. Obiectivele urmrite de acest studiu constau n identificarea
politicilor de calitate i implementarea acestora, utilizarea instrumentelor managementului
calitii n practic i analizarea impactului procesului de aderare la Uniunea European
privind promovarea i dezvoltarea managementului calitii n sectorul public prin
intermediul documentelor i strategiilor de reform n rile analizate. Prin selecia rilor
analizate n studiu ncercm s oferim o imagine de ansamblu cu privire la introducerea i

3
utilizarea instrumentelor managementului calitii n administraia public, precum i
convergena acestora n statele din sud-estul Europei, state UE i non-UE.

Standarde in domeniul calitatii

Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru

SMC ncepnd din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost
revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire major a fost n anul 2000, crendu-se seria
ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minor, ISO 9001:2008, n 14 octombrie 2008,
incluznd n special modificri gramaticale pentru uurarea traducerii standardului n alte
limbi.

Dup revizuirile din anii 2000 i 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate
i de Romnia prin Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO) sunt :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitii.Principii fundamentale i

vocabular

SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitii. Cerine

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calit ii. Linii directoare pentru

mbuntirea performanelor

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar s se
utilizeze i alte standarde pentru anumite activiti complementare, de exemplu:

SR EN ISO 19011:2003 -Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management

al calitii i/sau mediului;

SR EN ISO/TR 10013:2003 -Linii directoare pentru documentaia sistemului de

management al calitii;

SR EN ISO 10015:2000- Managementul calitii. Linii directoare pentru instruire.

4
Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate i
abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit s-i standardizeze
interpretri proprii asupra cerinelor specifice. Cteva exemple:

AS9000 - standard de baz pentru sistem de calitate n industria aerospaial; se bazeaz pe

ISO 9000, cu 27 cerine suplimentare, unice pentru aceast industrie.

ISO/TS 16949:2009, Quality management systems - Particular requirements for the

application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part
organizations; este o interpretare agreat de fabricanii majori de autovehicule, americani i
europeni.

Familia de standarde ISO 9000, prezentat mai nainte, a fost elaborat pentru a ajuta
organizaiile de orice mrime s implementeze i s conduc eficace sisteme de management
al calitii. Standardele din familia ISO 9000 sunt cunoscute ca standarde generice care pot fi
aplicate de orice organizaie, mare sau mic, n orice sector de activitate, indiferent dac este
o ntreprindere de afaceri, administraie public sau departament guvernamental.

Un sistem de management al calitii bazat pe familia de standarde ISO 9000

monitorizeaz eficacitatea urmtoarelor aspecte:

politica referitoare la calitate;

standardizarea procedurilor;

identificarea i eliminarea defectelor;

sisteme pentru aciunea preventiv i corectiv;

analiza de management a sistemului.

Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii necesit parcurgerea

mai multor etape care includ urmtoarele:

determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate;

5
 stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate ;

determinarea proceselor, a responsabilitilor necesare i a competen elor decizionale

privind implementarea SMC;

stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces;

utilizarea acestor metode pentru a determina eficiena i eficacitatea fiecrui proces;

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor

acestora;

stabilirea i aplicarea unui proces de mbuntire continu a SMC.

Dup cum se observ, prima etap const n determinarea necesitilor i ateptrilor

clienilor, referitoare la calitatea produselor i serviciilor furnizate. Politica i obiectivele
organizaiei reprezint rspunsul acesteia la necesitile clienilor i prilor interesate. nainte
de parcurgerea etapelor menionate mai sus, orice organizaie trebuie s realizeze:

analiza diagnostic i analiza previzional;

luarea deciziilor necesare n vederea implementrii SMC.

Pentru documentarea, implementarea i meninerea unui SMC, organizaia trebuie s

managerieze toate procesele care compun SMC, ntr-o succesiune dup cum urmeaz:

s identifice toate procesele sistemului de management al calitii i s le aplice n

ntreaga organizaie; procesele necesare SMC ar trebui s includ: procesele activit ilor
de management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a
produselor, procesele de msurare, analiz, audit intern i mbunt ire, procesul de
livrare a serviciului;

s determine succesiunea i interaciunea dintre aceste procese;

6
 s determine criteriile i metodele necesare pentru asigurarea eficacitii desfurrii
i controlului acestor procese;

s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a sus ine

desfurarea i monitorizarea acestor procese;

s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese;

s implementeze aciunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform

cerinelor clienilor i s mbunteasc continuu aceste procese.

Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt specificate n standardul SR EN

ISO 9001:2008. Aceste cerine sunt generale i aplicabile organizaiilor din orice sector
industrial sau economic, ns nu sunt cerine pentru produse. Pentru realizarea produselor,
cerinele pot fi specificate de clieni, de organizaie ca anticipare a cerinelor clien ilor sau
prin reglementri. Standardul SR EN ISO 9001 propune un model al SMC bazat pe procese,
care st la baza versiunii 2000 a standardelor din familia ISO 9000. Acest model include
patru grupe de procese manageriale : responsabilitatea managementului de la nivelul cel mai
nalt, managementul resurselor, procese de realizare a produsului, procese de
msurare,analiz i mbuntire (pag.8 din standard). Pentru servicii profesionale i profesii
medicale, managementul calitii se bazeaz pe coduri deontologice specifice.

Componente ale calitatii

Conceptul de calitate este unul vast si extrem de dezbatut in momentul de fata,

expertii in domeniu evidentiind trei dimensiuni fundamentale:

a) Calitatea profesionala: este raportata de obicei la competenta tehnica, respectarea

protocoalelor clinice si a ghidurilor de practica, folosirea masurilor de control al infectiilor ,
informare si consiliere, integrarea serviciilor de sanatate, management eficient. Existenta
acesteia conduce catre un mediu de munca eficace si eficient, rezultate pozitive ale
tratamentului, urmate de satisfactia clientului si, nu in ultimul rand, de satisfactia
furnizorului.

7
Gradul satisfactiei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar deriva si din
conditiile in care isi desfasoara munca, iar existenta satisfactiei duce la cresterea
performantei.

In concluzie, acesta este un factor cauzal al nivelului calitatii ingrijirilor de sanatate, deci
poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calitatii acestora.

b) Calitatea interpersonala perceputa de client: in mod uzual clientii serviciilor de sanatate

nu poseda abilitatea sau cunostintele necesare evaluarii competentei tehnice a furnizorului
sau a felului in care au fost folosite masurile de control al infectiilor, dar stiu cum se simt,
cum au fost tratati si daca nevoile, asteptarile le-au fost indeplinite. Ei se raporteaza adeseori
la posibilitatea de a pune intrebari, si pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau
nu. Existenta acestei dimensiuni a calitatii conduce catre:

Comportamente pozitive din partea clientului

Imagine pozitiva a serviciului de ingrijire

Satisfactia clientului/pacientului

c) Calitatea totala: prin calitate totala se intelege atat calitatea serviciilor cat si calitatea
sistemului. Managementul calitatii totale extinde conceptul managementului calitatii,
ingloband atat participarea cat si motivarea tuturo membrilor organizatiei. Ce trei principii ale
calitatii totale sunt:

Focalizarea pe client

Imbunatatirea continua a calitatii

Lucrul in echipa

Asigurarea calitatii intr-o unitate de servicii medicale se va baza intotdeauna pe urmatoarele:

Misiune, viziune si valori bine stabilite,

Program solid de imbunatatire a calitatii,

Reglementari guvernamentale,

8
 Standarde profesionale.

Astfel, asigurarea calitatii implica eliminarea defectelor, in scopul oferirii unor servicii de
sanatate de calitate.

Imbunatitirea continua a calitatii ca parte integranta a unui program de asigurare a

calitatii este un proces ciclic, care nu se finalizeaza niciodata, datorita faptului ca rezolvarea
unei probleme implica focalizarea pe alta problema si inceperea altui ciclu de inbunatatire.

Procesul de imbunatatire a calitatii

La baza procesului de imbunatatire a calitatii stau patru principii importante rezumate in:

a) focalizarea pe necesitatile/asteptarile clientului ( pacientului)- imbunatatirea

calitatii incepe cu definirea notiunii de client si intelegerea necesitatilor/asteptarilor acestuia;
in cadrul notiunii de ,, client, fiecare angajat joaca roluri complementare, in servirea
clientilor si in rolul de client pe care el insusi il are in cadrul organizatiei;

b) focalizarea pe sisteme si procese- problemele aparute in domeniul calitatii se

datoreaza adeseori deficientelor existente in cadrul proceselor derulate in cadrul sistemului,
sau esecului in coordonarea proceselor aflate in interrelatie; daca procesele sunt deficitare,
rezultatele vor fi pe masura; imbunatatirea calitatii necesita intelegerea proceselor relevante si
a nivelurilor de variatie in cadrul acestora;

c) focalizarea pe crearea unui sistem de date care sa stea la baza luarii deciziei
imbunatatirea proceselor necesita existenta informatiei privitoare la modul de functionare;
trebuie stabilit un sistem obiectiv de colectare a datelor relevante pentru realizarea analizei;

d) focalizarea pe participare si lucrul in echipa in imbunatatirea calitatii pentru

inbunatatirea calitatii, angajatii trebuie sa participe in procesele de schimbare initiate la
nivelul sistemelor si al proceselor.

Pentru asustine la nivel de sistem procesul de imbunatatire a calitatii, trebuie

identificate problemele specifice pentru tipurile de unitati sanitare, elementele si indicatorii
adecvati, trebuie subliniate problemele calitatii ingrijirilor la nivel de politica de sanatate,
toate acestea reunite intr-un program de asigurare a calitatii.

9
Planul de imbunatatire are in vedere cresterea performantelor spitalului si calitatea serviciilor
medicale furnizate pacientilor , pentru buna gestionare a fondurilor alocate.

1. Obiective avute in vedere pe termen scurt:

a) Identificarea pacientilor din sectiile de psihiatrie cronici care nu mai au apartinatori si care
sunt internati de multi ani. Aceste cazuri vor fi discutate cu factorii de decizie locali si in
masura posibilitilor vor fi transferate la centrele de asistenta sociala. Astfel se va
reduce durata medie de spitalizare pe sectie si total spital si implicit costul pe pacient .

b) Cointeresarea medicilor specialisti pentru intocmirea protocoalelor de

practica medicala. Acest lucru presupune munca in echipa, dar avantajele utilizarii acestora se
vor regasi in: cresterea calitatii ingrijirilor, reducerea riscului furnizarii de servicii nenecesare
(teste si analize repetitive) si implicit reevaluarea consumului de medicamente, materiale
sanitare si reactivi.

c) Angajarea unui medic specialist pentru ambulatoriul de neurologie din cadrul

spitalului. Acest fapt va duce la reducerea costului pe sectie, prin asigurarea de servicii
medicale ambulatorii in detrimentul spitalizarii continue.

d) Dezvoltarea sistemului de management al informatiei prin integrarea sistemelor

de informatii clinice si financiare la nivel de sectii si compartimente. Se va avea in vedere
completarea compartimentului de statistica cu personal calificat in vederea imbunatatirii
inregistrarii medicale. Acest fapt va determina reducerea personalului de executie .

e) Achizitionarea unui program informatic pentru farmacia spitalului si pentru

gestiunile de la sectiile exterioare, va permite cunoasterea in orice moment a stocurilor, ceea
ce va determina o mai buna gestionare a fondurilor destinate achizitionarii de medicamente si
materiale sanitare.

2. Obiective avute in vedere pe termen mediu:

a) Cresterea serviciilor medicale la cerere si implicit a veniturilor proprii. Acest lucru se poate
obtine prin diversificarea serviciilor oferite de baza de recuperare neuro-psiho-motorie:
acupunctura si tratament cu laser si prin organizarea serviciului in doua ture;

10
Avand in vedere ca baza dispune si de bazine de inot (care nu se folosesc datorita costurilor
mari) se vor atrage investitori privati pentru reabilitarea acestora si folosirea in parteneriat,
pentru obtinerea de venituri suplimentare.

b) Transferarea sectiilor de neurologie la Spitalul Clinic Judetean

Bra;ov care

dispune de aparatura de inalta performanta (CT, RMN, DOPPLER). In acest fel se

reduc costurile spitalului (pentru aceste analize spitalul plateste prin contract aproximativ
160000 RON) si se permite fundamentarea diagnosticului si instituirea unui tratament la
timp. In locul paturilor disponobilizate se pot muta pacientii de la sectia exterioara Timisul de
Sus si se poate extinde baza de recuperare. Astfel se vor reduce costurile de intretinere si
functionare pe spital, iar personalul medical disponibilizat poate fi redistribuit la sectiile de
psihiatrie cronici.

Aceasta masura a fost cuprinsa in programul de reorganizare a spitalului in baza Legii

95/2006, si va deveni viabila in momentul aprobarii de autoritatile locale.

3. Obiective avute in vedere pe termen lung:

a) Comasarea sectiilor exterioare Zarnesti si Bran, cu sprijinul Autoritatii de Sanatate Publica

si a autoritatilor locale, intr-un singur spatiu spitalul orasenesc Zarnesti. Acest lucru va
determina cresterea accesibilitatii la serviciile medicale oferite de acesta, organizarea unui
serviciu de externalizare dirijata (de la acuti spre cronici) reducerea costurilor indirecte,
evidenta clara a locurilor disponibile.

2.6 Evaluarea rezultatelor

Pentru o evaluare eficace se impune utilizarea registrului de sugestii si reclamatii pe langa

buletinele informative existente din care putem culege date cu privire la imbunatatirea
calitatii actului medical si cresterea satisfactiei pacientilor.

Indicatorii de performanta urmariti in prezent in sistemul de sanatate sunt:

a). indicatori de management al resurselor umane;

Nr. mediu de bolnavi externati pe medic,

11
 Nr. mediu de bolnavi externati la o asistenta medicala,

Proportia medicilor din totalul personalului angajat al apitalului,

Proportia personalului medical din totalul personalului angajat,

Proportia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului

medical,

Nr. mediu de consultatii pe medic in camera de garda,

b). indicatori de utilizare a serviciilor;

Nr. pacienti externati total si pe sectii,

Durata medie de spitalizare pe spital si pe fiecare sectie,

Rata de utilizare a paturilor pe spital si pe fiecare sectie,

Proportia pacientilor internati din totalul pacientilor prezentati la camera de

garda,

Proportia urgentelor din totalul pacientilor internati,

Procentul pacientilor cu cumplicatii si comorbiditati din totalul pacientilor

externati,

Indicile de complexitate a cazurilor,

c). indicatori economico-financiari;

Executie bugetara fata de bugetul de cheltuieli aprobat,

Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului,

Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului,

Procentul cheltuielilor cu medicamente din totalul cheltuielilor spitalului,

12
 Procentul cheltuielilor cu medicamente din totalul cheltuielilor cu bunuri si
servicii,

Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului,

Cost mediu pe zi de spitalizare pe total si pe fiecare sectie,

Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii si in functie de sursele de venit,

d). indicatori de calitate;

Rata mortalitatii spitalicesti,

Proportia pacientilor decedati in primele 24 ore de la spitalizare,

Rata infectiilor nosocomiale,

Indicele de concordanta a diagnosticului de la internare si cel de externare,

Procentul pacientilor internati si transferati la alte spitale.

Pentru realizarea obiectivelor pe care si le-a propus n domeniul calitatii, se

recomanda ca organizatia sa-si dezvolte si sa implementeze un sistem al calitatii, structurat si
adaptat tipului specific de activitate pe care o desfasoara, tinnd seama si de considerentele
referitoare la beneficii, costuri si riscuri.

13
Bibliografie
https://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii

Economie teoretica si aplicata, Volumul XVIII (2011), No 4(557), pp.65-98 Lucia Matei,
Corina-Georgiana Lazar

http://www.rasfoiesc.com/business/management/REFERAT-la-Managementul-calita39.php

14
15