Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Balanced Scorecard
contabilidade
1
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Produzido por:
Strategy contabilidade
Novembro 2015
2
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
SUMRIO
01. O que esperar deste material 05
02. Introduo 07
03. Construindo o BSC 09
04. Exemplos e melhores prticas 21
05. Erros comuns 23
06. Casos de sucesso 25
07. Concluso 27
08. Sobre as empresas 29
3
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
4
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
5
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
INTRODUO
6
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
7
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
CONSTRUINDO O BSC
8
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Os passos dessa metodologia incluem: Algumas empresas utilizam variaes destas perspecti-
vas, como por exemplo, inserir uma perspectiva de roti-
Definio da estratgia empresarial na na base (abaixo do Aprendizado e Crescimento). Isto
Desdobramento em indicadores de desempenho porque a rotina pode dar base para o desenvolvimento do
aprendizado e crescimento.
Gerncia do negcio
Gerncia de servios Alm disso, podem haver variaes de nomenclatura, es-
Gesto da qualidade pecialmente para simplificar a visualizao.
O BSC parte das definies de viso e estratgia feitas pela Entre estas variaes est a mudana de Processos In-
empresa que so estruturadas e divididas em perspectivas ternos do Negcio para apenas Processos, da perspecti-
chaves. va Clientes para Mercado ou at mesmo Aprendizado
e Crescimento para Gente. H tambm a possibilidade
de alterar a nomenclatura de Aprendizado e Crescimen-
Perspectivas to para Recursos, englobando no s as pessoas mas
tambm os recursos de TI e infraestrutura necessrios
As primeiras unidades de organizao de um Balanced Score- para o cumprimento do plano.
card so as perspectivas. Elas definem quais os principais as-
suntos que devem ser tratados quando se analisar a estrat- importante perceber tambm que a perspectivas guar-
gia de uma empresa. Por padro as perspectivas so: dam entre si uma relao de causa e efeito, debaixo para
cima. Se pudssemos resumir isto em um frase seria:
Financeira
Clientes Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem e Cresci-
Processos Internos mento para que consigam sempre evoluir na execuo
de Processos Internos, que otimizem o atendimento e a
Aprendizado e Crescimento conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro
para a Companhia.
A estas perspectivas devem ser associados os objetivos es-
tratgicos, posteriormente definir os indicadores de desem-
penho, e para fechar o planejamento, associar metas a cada
indicador.
9
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Aprendizagem
Processos
e crescimento
Internos
Conhecimentos e
habilidades Empregados
dos empregados so capacitados,
fundamentais treinados e
para invovaes e motivados melhoram
melhorias seus processos de
trabalho
Financeira
Clientes
Melhores processos
de trabalho
conduzem a clientes
mais satisfeitos
10
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Financeira Exemplo:
Na perspectiva financeira esto contidos os objetivos da Precisamos crescer o EBITDA para gerar caixa e investir em
empresa vinculados a resultados financeiros. Entre estes uma nova regio de atuao
resultados podemos citar:
Precisamos aumentar o faturamento para melhorar nosso
Faturamento valor de mercado para uma possvel venda da empresa
EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Deprecia-
tion and Amortization, ou Lucro antes de Juros, Impos- Clientes
tos, Depreciao e Amortizao)
Lucro Lquido A perspectiva de Clientes onde ficam os objetivos relacio-
nados ao atingimento do mercado, tanto do ponto de vista
Mark-up
de crescimento quanto de diversificao. Esta perspectiva
Desvio de Oramento suporta a perspectiva financeira, uma vez que as relaes
Despesas comerciais com os clientes que permitem atingir os resulta-
dos financeiros.
entre outros.
Nesta perspectivas devem estar principalmente os objetivos
Para que a perspectiva financeira seja coesa e faa sentido, relacionados a resultados de vendas e marketing, como
ela deve ser derivada de um planejamento oramentrio unidades vendidas, volume de vendas por regional, Custo de
eficiente, que contemple todos os planos de investimento, Aquisio por Cliente (CAC), taxa de Churn, nota da pesquisa
gastos e receitas que a empresa tem no ano. NPS (Net Promoter Score), entre outros.
Na prtica: Como ter uma perspectiva financeira coesa? Na prtica: Como fazer uma perspectiva de clientes?
Defina uma projeo financeira que faa com que sua empresa A partir dos resultados financeiros, identifique os principais
tenha o sucesso e atinja o plano estratgico traado objetivos comerciais e de relacionamento que devem ser
atingidos para conseguir o retorno desejado
A partir desta projeo de receitas, custos, despesas e inves-
timentos, defina os valores que devem ser a referncia para Defina os resultados que, quando atingidos, ajudaro a em-
acompanhar o sucesso da empresa presa a atingir os objetivos financeiros
11
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Nesta perspectiva ficam os objetivos relacionados eficincia Na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento devem estar
de processos, como SLA (Service Level Agreement) com cli- contidos os objetivos relacionados ao crescimento e reteno
entes, logstica, cumprimento de prazos, tempo de ativao de dos recursos humanos da empresa. Como toda a lgica do
cliente, tempo de espera, entre outros. BSC, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento suporta
a perspectiva de Processos internos, uma vez que todo pro-
cesso deve ser executado e supervisionado por pessoas.
12
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Na prtica: Como ter uma perspectiva de Aprendizado e Usualmente o Balanced Scorecard representado por um
Conhecimento boa? mapa estratgico, sendo que as perspectivas o dividem na
horizontal, e os objetivos estratgicos ficam contidos den-
A partir dos desafios de processos, estabelea quais so as tro delas, conforme a figura abaixo.
melhorias esperadas nas pessoas que os executam.
Estabelea os resultados que diro se as pessoas esto de
fato evoluindo no contexto da empresa.
Por exemplo:
Financeira Objetivo A
Processos
Objetivo D Objetivo E
Internos
Aprendizagem e
Objetivo F
Crescimento
13
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
importante perceber que entre os objetivos existem Sendo assim, uma empresa que define seu planejamento
setas, as quais representam uma relao de impacto, ou muito provavelmente inicia por algum objetivo financeiro,
causa e efeito, dando a visibilidade de qual objetivo tem seja para viabilizar alguma ao que necessita de investi-
influncia sobre outro objetivo. Isto permite o mapeamen- mento, ou para dar o devido retorno aos seus acionistas.
to dos objetivos mais importantes e relevantes para que a
empresa atinja seu objetivo. A partir destes objetivos planejada uma srie de outros
objetivos interconectados que auxiliam ou impactam nestes
Na prxima seo voc vai entender melhor o que so os objetivos financeiros, conforme mencionado na seo ante-
Objetivos Estratgicos e como organiz-los no seu rior. Estabelecer estas conexes muito importante para
Balanced Scorecard. definir os maiores pontos de ateno ao se olhar um mapa
estratgico.
Resumo sobre as perspectivas:
Por exemplo, um objetivo estratgico de EBITDA, referente a
As perspectivas so a diviso lgica do Balanced Score- perspectiva Financeira deve estar relacionado com um objeti-
card vo de Faturamento, por exemplo. Seguindo essa mesma linha,
Nelas devem ser organizados os objetivos estratgicos o EBTIDA de uma empresa, de acordo com a metodologia
BSC, deve estar relacionado com um objetivo de Clientes,
H uma relao de causa e efeito entre as perspectivas
como Reduzir o CAC (custo de aquisio do cliente).
Objetivos Estratgicos Outra prtica bastante recorrente a de desdobrar estes
objetivos, em objetivos menores. Isso traz uma granulari-
Os Objetivos Estratgicos definem o rumo que a empre-
dade que pode tornar a anlise mais detalhada. Um exem-
sa deve seguir. Simplificando, eles so o estado desejado
plo de desdobramento pode ser um objetivo de faturamento
aps o fim de um determinado perodo. Por exemplo, como
desdobrado em objetivos de faturamento por regional.
nossa situao financeira estar no fim do ano? Ou como
estar nossa relao com o mercado?
Abaixo est um exemplo desdobrado de uma parte de um
mapa estratgico, considerando apenas as perspectivas fi-
Geralmente estes objetivos so definidos depois de um
nanceira e clientes. Observe que o objetivo de aumento
processo de planejamento estratgico, a partir de uma
de faturamento tem grande relevncia na estratgia desta
anlise de cenrio como, por exemplo, o SWOT (Strengths,
empresa como um todo. Isso significa que, caso os indi-
Weaknesses, Opportunities and Threats, ou Foras,
cadores relacionados a este objetivo estejam ruins, uma
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, em portugus).
ao deve ser tomada com certa urgncia.
14
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Enfim, os objetivos estratgicos devem traduzir de manei- Ter uma relao clara com o objetivo estratgico ao
ra clara e direta o que foi definido como importante pela qual est associado;
diretoria da empresa para conseguir realizar o planeja- Um indicador de faturamento tem relao clara
mento estratgico da companhia. com um objetivo de aumentar capital para inves-
timento interno
Resumo sobre os objetivos:
Ser claro e fcil de se medir, principalmente se o dado
So o estado desejado no final do perodo de anlise tiver que ser obtido de algum lugar (sistema, Excel, etc);
Devem estabelecer uma relao de causa e efeito en- Um indicador de unidades vendidas pode ser obti-
tre si, para verificar melhor os pontos de ateno na do facilmente me um controle financeiro ou CRM
estratgia Deve ser acionvel, isto , possvel de ter seu valor al-
A definio destes objetivos vem de um processo de terado em funo de uma tomada de deciso, possibil-
planejamento estratgico itando a criao de planos de ao.
Dica: uma excelente forma de criar boas metas e obje- possvel estabelecer aes sobre um indicador
tivos utilizar a metodologia SMART. de vendas, ao passo que bem difcil acionar um
indicador de faturamento de um parceiro
Indicadores-chave Possuir uma unidade de medida corretamente identificada
(nmeros absolutos, percentagens, dias, horas, etc).
Os objetivos estratgicos precisam ser analisados atravs Faturamento, em R$ e EBITDA, em %, so indica-
de indicadores-chave, que vo mostrar como est o an- dores com unidades de medidas claras
damento de determinada estratgia. Por isso, sempre
Ter um responsvel designado com capacidade de garantir
importante verificar como medir o sucesso de um deter-
o atingimento dos indicadores.
minado objetivo com algum indicador de negcio que seja
importante. Algum deve ser responsvel por levantar e analisar
Para serem efetivos, os indicadores devem cumprir alguns os dados de um indicador, afinal cachorro com mui-
requisitos: to dono morre de fome
15
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Desvio de
% Leads Velocity Rate #
Oramento
Receita
R$
lquida
Mark-up #
16
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Indicador Unidade de medida Uma boa prtica para a definio de metas a utilizao da
metodologia SMART. Esta metodologia prev que toda meta
Turnover % deve conter as seguintes caractersticas:
Planos de desenvolvimento
% Specific (especfica): devem ser formuladas de forma
Individual executados especfica e precisa;
Funcionrios no programa
# ou % Measurable (mensurvel): a meta deve conter um indicador
de meritocracia claro para que ela seja medida;
Treinamentos
#
Attainable (atingvel): a definio de uma meta que a equipe
realizados consiga atingir crucial para o sucesso da gesto;
Nota mdia na avaliao de Realistic (realista): considere todos os recursos e a
Nota
competncias ou valores viabilidade da execuo para tornar a meta realista
Time-bound (temporizvel): toda meta deve ter um tempo
Desvios de metas tratados %
para sua concluso e aferio final
Um exemplo para esta definio uma meta de faturamento
por exemplo. Considerando a metodologia SMART:
17
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Obter R$X MM de faturamento at o fim de 2016 Existem inmeras tcnicas para anlise de causa de um desvio,
como Ishikawa (o famoso diagrama de espinha de peixe),
Observe que a meta : especfica, pois foi descrita claramente; Pareto, 5 porqus, entre outros. Entretanto estas tcnicas
mensurvel, pois tem uma mtrica associada (o faturamento); se aplicam quando a empresa tem grande maturidade de
atingvel, pois o valor a ser colocado deve considerar valores anlise de processos. Em casos mais simples, a anlise pode
de outros anos e os esforos planejados para o perodo; partir direto para a definio da ao, at porque no incio do
realista, pois um aumento de faturamento vivel, desde que trabalho de gesto, a sensibilidade dos gestores sempre um
o plano e o investimento o suportem; e temporizvel, j que fator de extrema importncia.
possui data de concluso especificada.
Para a definio dos planos de ao propriamente dita, podem
Acompanhamento ser utilizadas as metodologias, 5W2H (What, Why, Who,
When, Where, How, How Much, ou O que, por que, quem,
Outro ponto fundamental para o sucesso do BSC em sua quando, onde, como e quanto) ou o FCA (Fato, Causa e Ao).
organizao est relacionada ao Acompanhamento dos Desta forma as aes para a correo de desvio ou para a
objetivos estratgicos, indicadores de desempenho e metas. melhoria do resultado ficam estruturadas e organizadas.
Sem um acompanhamento constante, perde-se quase que
totalmente a efetividade. Para o acompanhamento necessria uma ferramenta de
visualizao e comunicao adequada. Um mapa estratgico
Acompanhar os resultados de uma empresa significa muito com os objetivos coloridos , preferencialmente com uma cor
mais que saber se o planejamento est sendo alcanado: que indique se as metas dentro dele esto sendo atingidas ou
o momento onde o alinhamento em torno dos objetivos da no, a maneira mais utilizada.
empresa se torna cada vez mais vivo.
Se tomarmos o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) como Financeira Objetivo A
parmetro, o acompanhamento representa as etapas de
Clientes Objetivo B Objetivo C
checagem dos resultados e das definies de aes corretivas,
que definiro um novo ciclo de planejamento posteriormente. Processos Objetivo F Objetivo D Objetivo E
Internos
Sendo assim, e primeira pergunta que deve ser feita ao Aprendizagem e Objetivo G Objetivo H
acompanhar uma meta no : Ela est sendo atingida? Se sim, a Crescimento
prxima pergunta a ser feita : Como posso evoluir e melhorar?
Se no, deve-se perguntar: Qual a causa desse desvio?
18
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Revises
19
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
20
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Ir devagar e sempre
21
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
ERROS COMUNS
22
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Ir com muita sede ao pote Ser detalhados significa gastar mais tempo na construo e
manuteno do modelo, mas d uma viso bastante detalhada
bastante comum quem estuda BSC ficar encantado e de onde est o problema na gesto do negcio. Ache o
querer fazer tudo de uma vez, com diversos objetivos, vrios equilbrio ideal considerando sua equipe e seu negcio.
indicadores. Entretanto a chance de errar na primeira quase
de 100%. Tome cuidado para no complicar demais no comeo Clique aqui para baixar o Estudo de Caso da Movile Sntese
e gerar sobrecarga de trabalho para montar e gerenciar seu vs. Detalhamento
BSC.
23
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
CASOS DE SUCESSO
24
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
25
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
CONCLUSO
26
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
27
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
SOBRE AS EMPRESAS
28
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Syhus
Empresa de contabilidade especializada em startups e empresas
de tecnologia. Presta servio de contabilidade contemplando as
reas de: contabilidade, tributos, finanas e gesto de pessoal.
29
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Strategy Manager
A Strategy Manager uma empresa SaaS que produz um Software
para Gesto de Planejamento Estratgico e Metas.
30
BALANCED SCORECARD NA PRTICA
Treasy
O Treasy a soluo completa de Planejamento e Controladoria, onde
sua empresa pode aplicar de forma fcil e rpida todos os conceitos e
metodologias deste guia.
Confira alguns dos recursos que temos disponveis para auxiliar sua
empresa a melhorar continuamente seus resultados financeiros:
Oramento Empresarial
Simulaes e Cenrios
Acompanhamento Planejado x Realizado
Anlises Gerenciais
Relatrios e Indicadores
Integrao com seu ERP e contabilidade
31