RTA 11

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor
similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero
son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente del mismo

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de

funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer
unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin,
etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus
miembros. sto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en

cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos
en funcin de sus conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus
categoras laborales puedan ser muy diferentes.

RTA12 QUE ES LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar

decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los
que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo

implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados)

y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

RTA 13 Liderazgo Orientado a las Tareas: es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a

realizar, las tareas, a las personas. Este estilo se da tpicamnte en tipos de trabajo en donde hay

situaciones urgentes constantemente, situaciones que requieren decisiones inmediatas y por

supuesto correctas: pilotos de avin, controladores areos, militares en batalla, cirujanos en

algunas especialidades, traders y brokers de instrumentos financieros en tiempo real.

En la mayora de estos escenarios, lo que apremia es la decisin y la tarea que resulta de la

decisin: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar otras opiniones, no

hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativas. Se debe decidir correctamente y rpidamente.

En el mbito corporativo existen situaciones as: los ultimos dias antes de salir a produccin con un

nuevo sistema, los ltimos dias antes de lanzar un producto al mercado.

Liderazgo Orientado a las Personas: es el tipo de liderazgo que antepone las personas a las

tareas. Este estilo se da tpicamente en situaciones en donde hay tiempo para analizar alternativas,

para escuchar ideas. Hay tiempo para que el equipo junte informacin y la utilice en el proceso de

decisin, proponga acercamientos al problema, genere ideas. Estas situaciones se dan

normalmente en mbitos de negocios en donde hay que tomar decisiones y se tiene tiempo para

decidir: directorios de compaas, grupos de trabajo en reas funcionales de la organizacin,

grupos de profesionales especializados.

Qu relacin tienen estos dos estilos con proyectos? El gerente de proyecto se enfrenta a estos

dos tipos de escenarios constantemente. Hay situaciones en el proyecto en donde no hay tiempo

para decidir, para analizar alternativas. Hay que tomar la decisin correcta y actuar ahora. Hay

situaciones en el proyecto en donde es importante hacer participar al equipo, desarrollar sus

habilidades, escuchar sus opiniones, enriquecer el proceso de decisin.

Y esto no debera sorprenderte: es responsabilidad del gerente de proyecto, ante una situacion

determinada en el proyecto, identificar qu tipo de estilo de liderazgo aplicar. El gerente de

proyecto como lder debera ser una una combinacion entre estos dos estilos, y esto no es algo

fcil de lograr: es una de las dificultades ms grandes de su funcin.

RTA 14 LA EVOLUCIN DEL LIDERAZGO

el que la lucha ya no era entre comer y no comer. Haban otras prioridades, y, al mismo tiempo,
haba la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para pelear. La amenaza ya
no eran las bestias de los campos. La amenaza era la ambicin, el honor o necesidad apremiante
de alguna otra sociedad.

Si lo piensas dos veces, la responsabilidad de los lderes tampoco era ya sobre un grupo de
personas. Un lder deba estar listo para paliar las necesidades de millares de personas.

Como por entonces ya existan los mercados, los hombres concluyeron que la mejor manera de
asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresin era el poseer suficientes
riquezas para poder comprar alimento o armamento cuando fuera necesario. El papel de la ciencia
fue preponderante en esta poca, tambin. Las diferencias en tecnologa podan hacer que
rpidamente un pas o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un
liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia. Quien pudiera acumular mayor
riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en cualquier momento dado tendra
paz. Quien no pudiera, iba a tener muchos problemas: no solo por sus amenazas externas sino
tambin por las manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de exigir.

Y el mercantilismo marc la diferencia entre pases ricos y pases pobres. Y aun hoy vemos las
consecuencias de esta diferencia de poderes en la tierra.

El tercer momento del liderazgo

El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el mundo se han
unificado gracias a la tecnologa. Y el conocimiento que antes marc las grandes diferencias y
antes era tan esquivo, ahora se encuentra a disposicin de todos y cualquiera. La consecuencia de
esto es ms o menos conocida: T y yo podemos ahora adquirir lo que necesitamos en cualquier
lugar y al precio que mejor nos plazca. Pero, irnicamente, esto ha causado en los habitantes de la
tierra una gran tensin: Si todos pueden comprar lo que yo produzco de donde sea, qu pasa si
nadie decide comprarme a m? La respuesta es simple: morira de hambre.

Multiplica esto por siete mil millones de personas y tendrs una muy buena idea de porqu en el
mundo hay tanto estrs.

Qu lderes se necesitan

Desde un punto de vista econmico, lo que se requiere estos das es un lder que sea capaz de
atraer ms ventas para su organizacin. Esto har que la misma no quiebre y pueda seguir
proveyendo a los suyos de lo necesario para su subsistencia. El lado negativo de esto es que las
organizaciones estn cada vez ms dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que
necesitan obtener para cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha entre
los que tienen y los que no tienen se est tornando cada vez ms desagradable.

Desde un punto de vista ms humano, necesitamos un lder distinto. Hoy por hoy, este espritu de
hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos est calando en otros aspectos de nuestra
sociedad y est filtrndose en la forma en que las personas estn viviendo sus propias vidas. En
otras palabras, hoy todos estn haciendo "lo que sea" para poder satisfacer sus necesidades
individuales; y si esto se descontrola, podra ocasionar problemas muy serios en las sociedades del
futuro.

El lder que hoy se necesita es un lder integral. Uno que est en capacidad de producir lo que
necesita el grupo de gente que le rodea y que sea suficientemente sabio para distribuir lo que
obtenga de tal manera que cada uno de sus seguidores se sienta inspirado a hacer lo mismo con
los suyos. En otras palabras, se necesita un lder suficientemente creativo para destacar a su
organizacin de las dems y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para lograr que cada
persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita. Adems de esto, sin embargo, es
imperativo que este nuevo lder tenga una capacidad adicional: Estamos viviendo un momento en
la historia en que la gente se est acostumbrando a hacer "lo que sea" por obtener lo que necesita.
El nuevo lder necesita saber dar confianza a los miembros de su grupo, hacerles entender que no
es necesario hacer "lo que sea" nunca ms; que un trabajo coherente y sincero dar en el corto,
mediano y largo plazo mejores resultados.

El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolucin en la historia. En el principio de la

historia, vivamos una poca excesivamente violenta donde la lucha de los hombres era a diario
por el derecho a comer. Adems de esto, tenamos una necesidad muy primaria de seguridad.
No solo animales hambrientos podan venir a devorarnos sino que tambin debamos
preocuparnos de otros hombres que, al no haber podido cubrir su racin de alimento del da,
buscaban mediante el robo y el ataque un modo de obtener los recursos que necesitaban para
poder satisfacer sus necesidades y la de los suyos.

Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenan solamente dos posibilidades: O bien
cada uno de ellos escoga aprender a satisfacer ambas necesidades individualmente; o bien,
confiando los unos en los otros, asuma cada uno de ellos una parte de esta responsabilidad y
coordinaban sus esfuerzos para que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los hombres
encontraron que era ms seguro para todos optar por la segunda forma y as lo hicieron. Pero esto
originaba otras necesidades y es as donde la figura de un lder apareci.

La principal de las necesidades de las que hablo es la capacidad de organizar los esfuerzos de
todos e ir tomando decisiones. Todos saban que una coordinacin errada poda echar todo a
perder, incluso sus vidas, y es por esto que los hombres eligieron como primeros lderes a quienes
podan garantizar el mayor cumplimiento de las necesidades de los dems. Y en algunas culturas
fueron los hombres ms fuertes, y en otras, fueron los ms sabios o ancianos.

Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de nosotros crece
con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenders que esta necesidad primaria
necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco de sangre fra. A pesar de ser el hombre una de
las criaturas fsicamente ms dbiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar tenan que ver
directamente con la supervivencia de la especie y no podan tomarse a la ligera ni siquiera en las
peores circunstancias.
RTA 15 LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Son conjuntos de conocimientos, aptitudes o conductas que los estudiantes deben aprender,
comprender o ejecutar como resultado de un aprendizaje.

Los objetivos se clasifican en Objetivos generales, que corresponden a las actividades temticas
generales o meta, en Objetivos especficos, los cuales se formulan en funcin de conductas
observables, y en Objetivos operativos, estos ltimos son los que permiten especificar las
conductas terminales de los alumnos, por ejemplo: Al terminar el ao escolar los alumnos debern
ser capaces de. Los objetivos operativos se corresponden con procesos formativos cerrados o
finalizados y con modelos de enseanza de base conductista.

RTA 16

APRENDER A APREDER

Competencia y actitudes para seguir aprendiendo de forma autnoma a lo largo de la vida.

Aprender a aprender supone disponer de habilidades para iniciarse en el aprendizaje y ser capaz
de de manera cada vez ms eficaz y autnoma de acuerdo a los propios objetivos y necesidades

Esta competencia incluye una serie de destrezas que requieren la reflexin y la toma de
conciencia de los propios procesos de aprendizaje. As, los procesos de conocimiento se
convierten en objeto del conocimiento y, adems, hay que aprender a ejecutarlos
adecuadamente.
Aprender a aprender incluye conocimientos sobre los procesos mentales implicados en el
aprendizaje (cmo se aprende). Adems, esta competencia incorpora el conocimiento que
posee el estudiante sobre su propio proceso de aprendizaje que se desarrolla en tres
dimensiones:
El conocimiento que tiene acerca de lo que sabe y desconoce, de lo que es capaz de
aprender, de lo que le interesa, etctera.
El conocimiento de la disciplina en la que se localiza la tarea de aprendizaje y el
conocimiento del contenido concreto y de las demandas de la tarea misma.
El conocimiento sobre las distintas estrategias posibles para afrontar la tarea.
Respecto a las actitudes y valores, la motivacin y la confianza son cruciales para la
adquisicin de esta competencia. Ambas se potencian desde el planteamiento de metas
realistas a corto, medio y largo plazo. Al alcanzarse las metas aumenta la percepcin de auto-
eficacia y la confianza, y con ello se elevan los objetivos de aprendizaje de forma progresiva.
Las personas deben ser capaces de apoyarse en experiencias vitales y de aprendizaje
previas con el fin de utilizar y aplicar los nuevos conocimientos y capacidades en otros
contextos, como los de la vida privada y profesional, la educacin y la formacin
 APRENDER HACER
Se define este concepto como la adquisicin de la prctica, algo que est muy ligado a aprender a
conocer. Se trata de un concepto muy ligado a la preparacin para la vida laboral, para el empleo.
Sin embargo, el mercado de trabajo cambia constantemente y ahora no es que slo existan otros
empleos totalmente distintos a los de la era industrial, sino que adems las empresas buscan otro
tipo de trabajadores distintos a los que buscaban cuando comenz esta era o incluso, de lo que se
habla en la educacin encierra un tesoro.
As, el aprender a hacer no supone simplemente adquirir cierta habilidad para desempear un
empleo o una tarea repetitiva. Actualmente este concepto abarca mucho ms.
APRENDER A SER

En este aprendizaje reinan conceptos como cuerpo y mente, emociones, habilidades sociales,
inteligencia, esttica, responsabilidad, creatividad, imaginacin que un profesional debe
organizar muy bien para saber cmo y cuando trabajarlos ms all de la espontaneidad de la
que surgen estos aprendizajes en nuestra vida diaria.

RTA 20 CUALIDADES DE UN CAPACITADOR

Empata, capacidad de escuchar y creatividad son slo algunas de las habilidades con las
que debe contar un capacitador que busque obtener buenos resultados. Para quienes
necesiten un par de consejos, aqu proponemos cuatro puntos que nunca se deben olvidar
al comenzar una capacitacin.

Tanto quienes comienzan el camino como capacitador, como quienes buscan mejorar los
resultados de sus cursos, pueden considerar estos consejos que buscan que cada capacitacin
pueda transformarse en una instancia provechosa de aprendizaje integral.

Interaccin

Todo capacitador, debe entender que los modelos clsicos de aprendizaje en los que un tutor habla
y el resto escucha y memoriza, dejaron de ser efectivos hace mucho tiempo. Por lo tanto, para
lograr una capacitacin exitosa la clave estar en hacer del curso una instancia de participacin
que genere una experiencia de aprendizaje. De esa forma los participantes podrn retener lo que
se les ensea y sabrn aplicarlo fcilmente cuando sea necesario.
Para lograr esto, es importante que el capacitador tenga la capacidad de escuchar y empatizar con
el grupo, motivndolos y respetando las visiones de todos los que participantes.

Trabajo Grupal
En una capacitacin es importante aplicar ciertas tcnicas que ayuden a generar un clima de
confianza entre los participantes, y una forma de lograrlo es a travs de dinmicas grupales.
La idea de stas es poder intercambiar conocimientos, vencer temores y crear sentimientos de
seguridad.
Una buena dinmica grupal deber alcanzar objetivos explcitos y otros encubiertos, de esa forma
los participantes terminar la formacin habiendo aprendido habilidades de las que no eran
conscientes en el momento de adquirirlas. Despus de eso, lo recomendable es evaluar los
resultados y compartir las experiencias personales de cada uno.

Comprometer y motivar

Los capacitadores que logran motivar a sus alumnos con el curso son quienes podrn ver mejores
resultados, ya que lograrn que todos participen activamente, opinen y sientan ganas de avanzar
en el proceso de aprendizaje.
Adems, cuando un grupo trabaja con motivacin en base a los contenidos de la capacitacin,
tambin se genera un mayor nivel de compromiso de parte de los participantes, lo que finalmente
enriquece la experiencia.
Es importante considerar que la motivacin puede surgir desde el capacitador, pero siempre se
necesitar una respuesta positiva de parte del grupo para que los objetivos se cumplan a
cabalidad.

Buscar distintas tcnicas de aprendizaje

Un curso de capacitacin siempre cuenta con objetivos y contenidos que se deben abordar, pero el
desafo para el capacitador ser la forma en la que los comunique. Si se buscan dinmicas
entretenidas y que incluyan a todos los participantes, no slo se lograr cohesionar al grupo, sino
que har mucho ms provechosa la capacitacin.

Por ejemplo, es posible usar tcnicas de trabajo corporal para relajar a los alumnos y crear climas
de confianza, o aplicar dinmicas que a travs de situaciones prcticas ayuden a comprender la
importancia de trabajar en equipo. Un poco de creatividad y buena disposicin pueden lograr que
una capacitacin realmente deje aprendizajes que se puedan aplicar a futuro.

RTA 21 QUE ES CAPACITACION

Se puede definir a la capacitacin como un conjunto de actividades didcticas orientadas a

suplir las necesidades de la empresa y que se orientan hacia una ampliacin de los

conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados la cual les permitir desarrollar sus

actividades de manera eficiente.

En pocas palabras, capacitar implica proporcionarle al trabajador las habilidades y

conocimientos que lo hagan ms apto y diestro en la ejecucin de su propio trabajo. Esos

conocimientos pueden ser de varios tipos y pueden enfocarse a diversos

fines individuales y organizacionales.

RTA 22 COMO PLANEAR UNA CAPACITACION

Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las necesidades de la

empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo

El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar

y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules requieren

atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo.

El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de llevar adelante el

programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para ms

adelante, despus de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.

El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se

determina qu (contenido), cmo(tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a quin (el

grupo), quin (instructores), cunto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y

despus de ejecutarlo.

RTA 23 OBJETIVO DE LA CAPACITACION

El objetivo general de la capacitacin es lograr la adaptacin de personal para el ejercicio de

determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica, en una organizacin. Entre los

objetivos principales de la Capitacin se encuentran los siguientes:

Incrementar la productividad
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo
Facilitar la supervisin del personal
 Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en
trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para el eficiente
desempeo del trabajador.
Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de
una mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo
de sus puestos tanto actuales como futuros.
Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados
frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen
proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa.
Lograr cambios en el comportamiento del empleado con el propsito de
mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la
empresa, logrando condiciones de trabajo ms satisfactorias.
La funcin de la capacitacin se inserta como parte integrante del
acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos
toma informacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del
cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se
manifiesta como un instrumento que ensea, desarrolla
sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier
persona.
Bajo este marco, la funcin de la capacitacin es: Promover el desarrollo
integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la
organizacin.
Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor
desempeo de las actividades laborales.
Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.