CUPRINS

CAPITOLUL 1: Formarea si dezvoltarea

echipelor in cadrul organizatiei.
1.1 Caracteristicile unei echipe eficiente
1.2 Importana echipelor performante ntr-o
organizaie
1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe
performante
CONCLUZII

1
CAPITOLUL 1: Formarea si dezvoltarea
echipelor in cadrul organizatiei.
Nu toi membri unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului,
ns fiecare dintre ei pot spune c este campion- EARVIN MAGIC
JOHNSON

1.1 Caracteristicile unei echipe eficiente

Un numr mare de echipe sufer serios de problema funcionri sub
nivelul de performan necesar. Chiar i cele cu perofmane acceptabile par
adesea slabe, dac sunt comparate cu echipele ntradevr remarcabile.
Echipele de mare succes i dedic o mare parte din timp stabiliri unor reguli
fundamentale, referitoare la modul n care trebuie s funcioneze pentru e
reui n ceea ce-i propun.
Orice echipa pune problema unui echilibru, ceea ce nu se refera la a fi
constituita din persoane bine echilibrate, ci la echilibrul dintre membrii sai
componenti, intre profilele lor de personalitate. Cu alte cuvinte, o echipa
trebuie sa coopteze persoane care pot contribui cu diferite calitati si trasaturi
necesare pentru realizarea obiectivelor sale, fara a le dubla pe cele deja
existente. Toate aceastea deoarece, unele dintre slabiciunile membrilor pot fi
ingradite, iar calitatile lor utilizate la maximum in obtinerea eficientei.
Din acest punct de vedere, fiecare membru poate indeplini un anumit rol,
potrivit conceptiei lui R.M. Belbin in lucrarea Team-Roles at Work1
(Butterworth Heinemann, Oxford, 1993). Utilitatea practica a acestei
clasificari a dovedit ca este perfect ancorata in realitate si in acelasi timp
perfectibila.
Astfel, in cele ce urmeaza mai jos am sa ilustrez cateva modele de
caracteristici considerate ideale pentru functionarea eficienta a unei echipe:
1.Coordonatorul
Este matur, calm, increzator in sine, controlat, bun organizator; poate
clarifica obiectivele. Promoveaza luarea deciziilor. Repartizeaza si deleaga
bine forta de munca. Stie care sunt punctele tari si punctele slabe ale echipei
si se asigura ca potentialul fiecarui membru este folosit la maximum.
2. Modelatorul
Este provocator, dinamic, lucreaza bine sub presiune; investeste efort si
curaj pentru a depasi obstacolele.Monitorizeaza modul in care efortul de
echipa este realizat, indrumand atentia celorlalti spre obiective si prioritati.

1 http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/caracteristicile-psihologice-ale echipei

2
Cauta sa impuna o forma a discutiilor grupului si un rezultat eficient
activitatilor grupului.
3.Creativul
Este creativ, imaginativ, are un ceva iesit din comun. Rezolva si
redefineste probleme dificile. Inainteaza idei noi si strategii cu o atentie
speciala catre probleme majore si posibilele reusite in situatiile dificile la care
eventual este supus grupul.
4. Supraveghetorul
Este sobru, strategic, nonemotiv, analitic. Vede si simte toate optiunile.
Judeca precis si analizeaza problemele. Evalueaza idei si sugestii pentruca
echipa sa poata lua decizii mai bune.
5. Cautatorul de noi resurse in orice loc, in orice posibilitate de a atinge
posibilitate
Este extravertit, entuziast si comunicativ. Exploreaza oportunitati,
dezvolta tot felul de legaturi. Repereaza idei, evenimente si resurse dinafara
grupului. Creaza contacte externe care pot fi folositoare echipei. Are
capacitatea de a raspunde la provocari. Poate conduce negocieri.
6. Omul de echipa
Este orientat spre social, este ponderat si sensibil.Sustine colegii in
punctele tari, ii ajuta in punctele slabe si imbina buna comunicare in grup cu
spiritul de echipa, in general.
7.Realizatorul
Transforma concepte si idei in metode de lucru cu caracter practic. Poate
asigura desfasurarea sistematica si eficienta a planurilor. Este conservator, isi
indeplineste indatoririle in mod previzibil. Poseda abilitati in organizare, are
simt practic, este foarte muncitor si are simtul autodisciplinei.
8.Finalizatorul
Este meticulos, disciplinat, scrupulos insa uneori nerabdator. Este
capabil sa protejeze echipa de greseli facute prin comitere sau omitere. Cauta
activ aspecte ale lucrului care au nevoie de mai multa atentie. Mentine un
sens de vigilitate in echipa. Este perfectionist.
Eficienta echipei, indiferent de numarul membrilor, depinde de felul in
care componentii acesteia interactioneaza, se coreleaza si se completeaza
comportamental, pentru a mari eficienta. Modelele, ar putea constitui o echipa
perfect eficienta. Ideile despre formarea echipelor, au fost deja aplicate cu
succes intr-un numar mare de organizatii si companii din Marea Britanie,
Australia si nu in ultimul rand, in Romania, dovedindu-si valoarea practica,
atat in societatea civila cat si in domeniul militar unde aceste caracteristici se
gasesc cu exactitate in cadrul organizatiilor.

1.2 Importana echipelor performante ntr-o

organizaie
3
 n orice echip, fiecare membru este unic i are alte aptitudini i atribui
dect ceilali. Dac nelegem acest fapt i dac alocm cum trebuie rolurile
i responsabilitile, contribuim la obinerea de performane nalte. ntr-o
organizaie, unele echipe pot s-i asume mai multe sarcini, astfel au nevoie
de un mix de talente; alte echipe pot avea sarcini unice, iar membrii lor
recurg la aptitudini similare ca s-i fac treaba. ntr-o echip ideal, oameni
au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri i i asum rspunderea de a
furniza performane nalte. n realitate ns de regul nu se ntmpl o
asemenea alocare perfect a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este att
de important nelegerea i cunoaterea membrilor echipei, a gandurilor
acestora.
O echip format din oameni valoroi, implicai i responsabili nu poate
reprezenta dect un avantaj real pentru orice manager care i dorete
performan. Totui, orice lider trebuie s tie s creeze contextul propice
pentru dezvoltarea oricrui angajat i s i ofere ocazia s se manifeste,
oferindu-i responsabiliti i independen. n cele mai multe cazuri, un
departament alctuit din angajai puternici i capabili s ndeplineasc orice
sarcin este un atu important, cu valene multiple n cadrul unei companii.
Orice echip are nevoie de un lider. Cu att mai mult, n cazul unei
echipe formate din oameni competeni i puternici, trebuie s fie ndeplinit
criteriul identitii ntre liderul formal i cel informal. Expertiza ntr-un
anumit domeniu de activitate, confirmarea aptitudinilor prin succes
profesional i echilibrul interior conduc la consolidarea ncrederii n
potenialul propriu i susin puterea interioar, definind un tip de personalitate
care i va pune n mod cert amprenta asupra grupului din care face parte.
Astfel de oameni interacioneaz la un alt nivel i, de cele mai multe ori, au
ateptri mai mari de la ei, de la ceilali i, implicit, de la liderul lor. Ca atare,
este vital ca liderul formal al echipei s fie confirmat i la nivel informal,
acceptat i recunoscut de ctre membri pentru valoarea pe care o aduce n
echip i pentru influena pe care reuete s o exercite asupra celorlali.

Exist o serie de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula
performana, i s-a constat apariia anumitor fenomene care pot constitui un
obstacol n calea performanei echipei. Pentru a putea ndeplini eficient o
sarcin, o echip trebuie vazut ca o unitate social care-i ntrebuineaz
ntreaga capacitate cu scopul de a realiza aceast sarcin.
Realizarea poate fi mpiedicat de diversele probleme care apar inevitabil n
interiorul grupului, probleme emotionale, sociale sau alte nevoi umane.
Pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze
asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s
determine climatul social general al grupului. Este foarte greu pentru o echipa
s realizeze o corelaie armonioasntre climatul din cadrul acesteia si
indeplinirea adecvat a sarcinii. Este evident, ca este dificil sa le impace pe

4
amndoua, i de multe ori nu se reueste acest lucru. Din aceast perspectiv
s-a constatat conturarea a 4 tipuri de grupuri:2
1. Echipa cu cea mai mai eficient funcionare, se caracterizeaz prin faptul c
membrii acesteia comunic foarte bine, i i modific obiectivele i
strategiile in funcie de circumstane, ceea ce demonstreaz o dorin de
colaborare pe o perioad ndelungat.
2. Echipa n care existun climat cald i solidaritate ntre membri, dar care nu-
i ndeplineste saricinile eficient. Pentru ca nu vor sa ajung la divergene,
evit orice posibil conflict sau discuie n contradictoriu. De aceea o astfel de
echip nici nu ia decizii tranante i satisfacia organizaiei cu privire la
performana grupului este sczut.
3. Nu de puine ori se ntalnesc echipe care nu dau rezultate pe nici un plan.
Membrii din cadrul acesteia sunt nemulumii att de natura relaiilor
interpersonale, cat si de caltatea activitii lor.
4. O ultima categorie de echip este cea ale carei membri nu doresc o
colaborare pe termen lung, i de aceea nici nu cultiva relaii interumane
relativ afective. Executarea sarcinii este satisfacatoare, dar latura social las
de dorit. Din acest cauz, nu exist foarte mul creativitate n activitile
echipei. De multe ori n cadrul grupului apare fenomenul numit lene
social, atunci cnd indivizii depun mai puin efort atunci cand stiu c au o
echip intreag care lucreaz impreun cu ei. Aceasta e inevitabil, e chiar
normal, e o caracteristic a comportamentului uman i nu denot altceva,
dect prezena siguranei n cadrul grupului. ns acest fenomen duce la
apariia sinergiei, i anume c echipa d randament mai mic dect suma
contribuiilor individuale ale membrilor. Contribuia fiecaruia depinde foarte
mult i de natura sarcinii. Cu ct acesta este mai provocatoare, cu cerine mai
intersante, cu atat motivaia crete i rezultatele sunt mai spectaculoase. Acest
fenomen se numete muncsocial i este opusul fenomenului mai sus
amintit. Efectul de lene social este destul de rar ntalnit la culturile din Estul
Europei, datoritmentalitii preponderent colective.
O alt cauz a ineficienei cu care execut sarcinile o echip, se
datoreaz faptului c aceasta se las uneori influenat de consideraii
ierahice. Dei majoritatea membrilor unei echipe au o prere comun, de
obicei tind, sau se simt constrni s adopte ideea superiorului, sau persoanei
care vorbete cel mai mult, indiferent dac aceasta are sau nu dreptate.

1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe

performante
O echip se distinge printr-un grad nalt de coeziune datorit faptului c
fiecare membru individual deine o pies unic a puzzle-ului, fiind expert n
2 Meda Mucundorfeanu, MUNCA N ECHIP N ORGANIZAII, Universitatea Babe-Bolyai,Cluj-
Napoca

5
domeniul su i contribuind astfel la rezultatele de excepie ale echipei. n
cadrul echipei, fiecare membru este un personaj esenial, cu puncte forte care
l individualiz, dar numai n cadrul echipei va reui s i valorifice plenar
talentul individual. Aceasta, deoarece echipa confer individului un SCOP i
i d un sentiment de APARTENEN; n snul echipei individul se bucur
de acceptare i de confirmare (sau re-confirmare) a identitii sale unice.
De asemenea, echipa i ncurajeaz membrii ntru desvrirea
personalitii i a competenelor. Membrii echipei nva din experiena i
abilitile celorlali, reducnd astfel probabilitatea greelilor care ar putea
afecta performanele.
n acelai timp, sentimentul de unicitate ngemnat cu cel al apartenenei
nasc i cultiv n individ simul responsabilitii. n virtutea unicitii, fiecare
membru al echipei i asum responsabilitatea pentru succes i pentru eec
deopotriv. n general vorbind, sentimentul de responsabilitate este un bun
imbold ctre aciune. (Lsai n voia lor, oamenii au tendina s o ia pe ci
diferite, periclitnd atingerea obiectivului.)
Ca lider de echip, trebuie s tii c procesul de formare a unei echipe,
trece, de obicei, prin mai multe etape previzibile, pe msur ce membrii trec
din ipostaza de grup de indivizi (strini) n cea de echip coerent, cu un scop
comun.
n 1965, psihologul Bruce Tuckman a descris pentru prima dat ceea ce
el a numit cele patru etape de dezvoltare a grupului3, rezumate n
memorabila expresie forming, storming, norming and performing (n rom.
formare, furtun-conflict, normare i performan). Vom vedea n
continuare cum se deruleaz acest tipar de dezvoltare a unei echipe i vom
sublinia totodat interveniile cu caracter de mentoring ale liderului echipei
pentru fiecare etap a procesului.

1.Formarea
Prima etap marcheaz trecerea de la un simplu grup de indivizi la o echipa.
n acest stadiu, membrii echipei afieaz, de obicei, o atitudine pozitiv i un
comportament formal (acesta este aa-numita faz politicoas). Ei sunt, de
asemenea, oarecum rezervai, prudent i chiar uor nelinitii - n primul rnd
doresc s tie de ce sunt aici, s neleag regulile i s se apuce de lucru. Este
mai puin probabil s intre n conflict unii cu alii sau s provoace autoritatea.
Nu este nimic de rezolvat, aa c nu au loc mbuntiri, dar nici nrutiri de
situaie. Apele sunt linitite, dar, n viitoarea echip, exist o oarecare
nesiguran i team de necunoscut. i chiar dac unele persoane pot da
dovad de verv i entuziasm, de obicei, aceste comportamente sunt lipsite de
substan. Rolul liderului
Orice nceput este dificil. Lucrurile progreseaz
lent. Este bine s-i oferi oferi echipei tale un mediu sigur, confortabil n care s se poat

3Meda Mucundorfeanu, op.cit, Universitatea Babe-Bolyai,Cluj-Napoca;

6
desfura. La acest nivel, echipa ta este extrem de dependent de autoritate i are nevoie de
o direcie clar (scop) i de un set clar de reguli de baz. Stabilete o prim ntlnire de
proiect i explic obiectivele, definete i atribuie atent rolurile i responsabilitile
(definete o cart a echipei), implicndu-i pe toi membrii echipei. n acelai timp,
ncearc s nlesneti interaciunea dintre oameni (apeleaz la un exerciiu de
spart gheaa). Las-le timp sa se cunoasc ntre ei i s-i exprime liber
sentimentele, s-i mprteasc speranele i temerile. Conform teoriilor de
dezvoltare a grupului, este esenial crearea unui echilibru ntre nevoile
instrumentale (legate de ndeplinirea sarcinilor) i cele expresive(socio-
emoionale). Grupurile au tendina de a oscila ntre cele dou pe parcursul
ntregului proces. 2.Furtunaperioada-conflicte
Destul de repede, pe msur ce ncep s contientizeze responsabilitile
pe care le au n fa, ateptrile ridicate, precum i limitele stabilite ntre ei,
membrii echipei trec n faza de furtun. Pe msur ce se strduiesc s
priceap esena proiectului i s dezvolte ncredere reciproc, tensiunile se
acumuleaz i izbucnete conflictul. ncep s conteste autoritatea liderului,
pun la ndoial viabilitatea proiectului i resping rolurile care le-au fost
atribuite ca fiind nepotrivite cu aptitudinile, domeniile de competen sau
aspiraiile lor. Apar interese diferite, ambiii personale i lupta pentru putere.
Iar unii se pot simi pur i simplu copleii de complexitatea sarcinii. Motive
suficiente, pentru majoritatea, s dea napoi din faa angajamentelor.
Rolul liderului
Aceasta este o faz critic. Exist primejdia ca grupul s nu poat prsi
niciodat aceast etap i s se auto-dizolve. n acest moment, autoritatea
liderului devine crucial. Este timpul s iei friele n mn. Re-afirm
obiectivele comune ale echipei, procedurile de operare, atenueaz conflictele
i ncearc armonizarea relatiilor. nva-i pe oameni s aprecieze diversitatea
i s respecte punctele de vedere ale colegilor. Laud punctele forte ale
fiecruia i lucreaz la verigile slabe. i explic-le oamenilor c aceasta este o
faz normal, natural a procesului de formare a unei echipe, iar un conflict
gestionat cum trebuie nu poate avea dect consecine pozitive. Iat c, n
sfrit, avem ceva de rezolvat o provocare, un imbold ctre schimbare n
bine.
3.Normarea
Dup furtun vine i vreme bun. Acum, c obiectivele, ierarhiile si
rolurile au fost ferm stabilite, echipa trece n "normalitate". De la negare la
acceptare, de la disiden la integrare, de la confuzie la concentrare pe
obiective. Nemulumirile s-au transformat n critici constructive i membrii
echipei au ajuns la respect reciproc, ncredere i angajament reciproc.
Reaciile emoionale au fcut loc raiunii i acum echipa este mult mai
orientat spre sarcin. Iar progresul ncepe s se vad. Cu toate acestea, este
de reinut c, deseori, vor exista suprapuneri ale fazelor 2 i 3 (respectiv
furtun i normare). Pe msur ce apar noi provocri, exist riscul ca echipa
s revina la faza de storming , dar vestea bun este c aceste oscilaii de

7
comportament vor fi, n cele din urm, depite.
Rolul liderului
Acum e timpul s faci un pas napoi i s ncurajezi echipa s i asume
responsabilitatea. De asemenea, aceasta este o bun oportunitate de a srbtori
realizrile i de a organiza evenimente sociale, precum activiti de team
building. Apele s-au linitit acum, dar exist riscul instalrii monotoniei.
Alung rutina i lanseaz o nou provocare.
4.Perfomana
Ultima etap este cea a maturitii depline. Echipa este acum o entitate
solid, cu o cultur unitar, interaciune constant i un nivel ridicat de
angajament i de eficien n atingerea obiectivelor. Moralul, hotrrea,
standardele performan sunt la cote maxime.
Progresul accelereaz. Orice piedic a fost nlturat, nenelegerile
ocazionale sunt abordate din perspectiva conflictului cognitiv. Un anumit grad
de deviere de la norm este chiar ncurajat ca premiz pentru creativitate /
inovaie. Fiecare membru a devenit o pies unica n puzzle. Echipa ta de vis
este din ce n ce mai aproape de realizarea Viziunii.
Rolul liderului
Misiune indeplinit! Este vremea s te retragi uor n umbr -
continund totui s monitorizezi progresele nregistrate. ncearc s delegi
ct mai mult din sarcini, susine autonomia echipei i mputernicete-i
oamenii. Las-i echipa s culeag laurii.

CONCLUZII
Nu poti transforma un grup doar spunand abracadraba, trebuie sa
realizezezi trecerea prin fiecare etapa .
O echipa nu poate fi eficenta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in
care fiecare si-a spus oful, sau si-a exprimat antipatiile sau simpatiile.

8
 O ochipa nu poate fi eficenta daca normele stabilite in etapa a treia sunt
abigue, neintelese sau neacceptate de toti membrii grupui.
Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli
daca ele nu sunt insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia.
(Aici intervine rezistenta la schimbare, iar manegerul echipei, impreuna cu cei
care sustin aceasta cauza au foarte mult de lucru)
Atentie, acest proces al formari echipelor, poate sa apara nu doar inintial,
ci in diferite etape ale dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc
schimbari majore.
Se poate! Se poate construi o echipa eficienta! Echipa eficienta este atuul
organizatiilor care au succes sau care doresc sa aiba succes! In loc de
incheiere, metaforic vorbind, acest proces al formarii echipelor este acelea in
care trebuie sa trasformi VEDETELE ECHIPEI, intr-o ECHIPA VEDETA!

9
10