Sunteți pe pagina 1din 24

T1.

Abordare conceptual a calitii

1.1 Definirea noiunii de calitate


1.2 Caracteristicile calitii
1.3 Evoluia conceptului de calitate
1.4 Principalii precursori ai calitii

1.1 Definirea noiunii de calitate

Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvntul latinesc
qualitas, care la rndul su deriv din cuvntul qualis, care are semnificaia fel de a fi.
Numeroasele preocupri privind att definirea noiunii de calitate ct i modul de msurare a
ei au condus la existena unei bogate literaturi n domeniu precum i la apariia unor multiple
puncte de vedere privind coninutul noiunii de calitate a bunurilor i serviciilor. n cele ce
urmeaz, vom prezenta cteva dintre definiiile calitii gsite n literatura de specialitate:
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se nelege ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unui bun sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de
a satisfice necesitile exprimate sau implicite (www.iso.org);
Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca totalitatea
caracteristicilor sau performanelor unui bun/serviciu, care determin aptitudinea acestuia
de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a
clientului
Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQ) definea n anul 1979
calitatea ca o abordare sistemic i sistematic n scopul obinerii excelenei n legtur cu
bunurile sau serviciile realizate de o ntreprindere, n special n ceea ce privete modul n
care ele sunt conforme cu cerinele clienilor i le satisfac nevoile
"Prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun bun/serviciu n sens absolut, ci
cel mai bun bun/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de
utilizare i preul de vnzare
Dicionarul Enciclopedic al Limbii Romne definete calitatea ca o categorie
filosofic exprimnd unitatea nsuirilor i laturilor eseniale, n virtutea creia, ntr-un
sistem dat de relaii, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar i
asemnndu-se cu cele din aceeai clas, specie, etc. i a crei schimbare atrage dup sine
transformarea (saltul calitativ) acelui lucru n altul
Calitatea este expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care,
prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcionale, psiho-senzoriale i ale
parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat i respect restriciile
impuse de interesele generale ale societii privind eficiena economic, protecia mediului
natural i social
Juran, J. M. definete calitatea ca fiind aptitudinea de a satisface necesitile sau
msura n care produsul servete cu succes ateptrile consumatorilor
gradul n care un proces sau un produs atinge sau depete nivelul ateptrilor i
cerinelor consumatorilor - Stanciu

Prin urmare, putem concluziona c, n literatura de specialitate, exist azi o


multitudine de definiii date calitii, definiii care prezint puncte de vedere diferite privind
coninutul conceptului de calitate i factorii determinani ai calitii bunurilor sau serviciilor.
n acest sens, calitatea este vzut ca :
satisfacerea unei necesiti,
conformitatea cu specificaiile,
gradul de satisfacere a consumatorului,
capacitatea de a ndeplini o trebuin,
atractivitatea unui produs pe pia,
ceea ce determin un consumator s-l cumpere,
conformitatea cu un model dat etc.

n ceea ce privete definiia calitii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai


face observaia c acest termen poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun sau
excelent, astfel se obinuiete utilizarea expresiei nivel ridicat sau sczut al calitii. Este
la fel de adevrat c n limbajul clienilor exist expresiile calitate slab, bun sau
excelent, utilizate atunci cnd un produs (serviciu) l nemulumete, mulumete sau i
depete ateptrile.

Aceste evaluri cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective n unele
cazuri, deoarece ceea ce poate fi bun (de calitate bun) pentru cineva, poate fi ru (de calitate
slab) pentru altcineva. Aceast evaluare subiectiv depinde i de nivelul cultural al
individului, de gusturile i obiceiurile acestuia. De aceea, apare nevoia de a exprima
satisfacia relativ fa de produse i servicii, folosindu-se pentru aceasta termeni subiectivi,
cum ar fi: calitate slab, bun sau excelent.

Dup cum s-a prezentat, noiunea de calitate figureaz n literatura de specialitate


ca: nivel de excelen, conformitate cu necesitile pieei, adecvat consumului, lipsa
defectelor, a imperfeciunilor sau a contaminrii etc.

P. Crosby arat c, dac am putea elimina toate erorile i am atinge nivelul de zero
defecte n cazul unui sector de producie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la
calitate, dar i s-ar mbunti considerabil nivelul de satisfacie n rndul clienilor. Deci, un
produs sau un serviciu, care posed caracteristici ce rspund cerinelor clienilor este un
produs de calitate, n timp ce un produs ale crui caracteristici nemulumesc clienii nu este
un produs de calitate, n ambele cazuri arbitrul final al calitii fiind clientul.

Calitatea reprezint o faet indispensabil a succesului n afaceri (domeniu de


activitate), performanei manageriale, eficienei i profitabilitii activitii unei ntreprinderi.
Mai mult, ntr-o abordare uzual noiunile de calitate, performan, eficien, excelen n
afaceri sunt utilizate, fr nici un fel de rezerve, drept sinonime.
Calitatea reprezint o noiune tiinific managerial deosebit de semnificativ, dar
care este neleas i tratat de ctre practicieni sub diferite accepiuni.

1.2 Caracteristicile calitii

Pentru ca un anumit produs s fie de calitate trebuie s corespund exigenelor


consumatorilor, iar pentru a ndeplini aceste exigene trebuie s aib caracteristici de
calitate.
Din punctual de vedere al cerinelor i exigenelor consumatorilor, caracteristicile de
calitate pot fi: tehnice; economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de
disponibilitate.
a) Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile produselor industriale i se
concretizeaz ntr-o serie de proprieti fizice, chimice, biologice. Ele se determin
cu ajutorul unor indicatori cuantificabili.
Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt multiple i variate, ns prezint
importan diferit n stabilirea i aprecierea nivelului calitativ al produsului.
n funcie de importana lor, caracteristicile tehnice se pot grupa n:
- caracteristici critice (parametri critici) care au rol hotrtor n aprecierea calitii
produsului. n cazul nerealizrii lor, produsul nu poate fi ncadrat n calitatea
prevzut sau devine necorespunztor scopului urmrit;
- caracteristici principale, a cror nerealizare influeneaz numai parial viitoarea
utilizare a produsului;
- caracteristici secundare, care nu influeneaz utilizarea produsului n procesul de
consum.
n funcie de destinaia produsului industrial, unele caracteristici tehnice se prezint
ca mrimi fizice (caracteristicile critice), iar altele se pot ncadra n anumite limite de
toleran.

b) Caracteristicile economice se exprim cu ajutorul unor indicatori sintetici i


analitici: pre, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenan, grad de
valorificare a materiilor prime etc.

O caracteristic economic foarte important pentru toate produsele industriale este


termenul de garanie. n aprecierea acestor caracteristici apar dificulti n cazul produselor
absolut noi, pentru care nu exist o experien.

c) Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaz efecte de ordin estetic, ergonomie,


organoleptic etc., pe care produsele le au asupra consumatorilor prin form, culoare,
grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc.
Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialitii au criterii
riguroase de apreciere a lor. Importana acestor caracteristici depinde de categoria
produsului: mijloace de munc, obiecte ale muncii, echipamente de producie, bunuri de
consum.
d) Caracteristicile de ordin social general vizeaz efectele produselor asupra mediului
natural, asupra siguranei i sntii fizice i psihice a oamenilor.
Ele se refer la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiaii, toxicitate etc.

e) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grup distinct datorit proliferrii


produselor de folosin ndelungat cu caracteristici tehnice din ce n ce mai
ridicate.
Disponibilitatea arat gradul de satisfacere de ctre un produs a nevoilor posesorului su,
respectiv probabilitatea ca acel produs s poat fi folosit atunci cnd posesorul are nevoie.
Aceast aptitudine a produselor de a-i ndeplini funciile utile este definit cu ajutorul a
dou concepte fundamentale:
sigurana n exploatare (fiabilitatea);
operativitatea lucrrilor de ntreinere (mentenabilitatea).

Fiabilitatea arat modul de comportare a produsului n procesul de utilizare. Se


definete ca probabilitatea unui produs de a-i ndeplini funciile pentru care a fost creat n
intervalul de timp specificat far s se defecteze. Un produs care funcioneaz o perioad
ndelungat de timp fr defeciuni (cderi) are o fiabilitate ridicat.
Pentru ca produsul s fie meninut n stare de funcionare este necesar s fie uor de
supravegheat, ntreinut i reparat. Pentru a exprima uurina ntreinerii i reparrii
produsului se utilizeaz noiunea de mentenabilitate. Aceasta const n probabilitatea ca
un produs s fie reparat i repus n funciune ntr-un interval de timp specificat.
Mentenabilitatea este influenat de trei factori: accesibilitate; piese de schimb; service.
Accesibilitatea reprezint proprietatea unui produs complex de a permite demontarea
cu uurin a oricrui element component.
Funcionarea produselor complexe nu poate fi asigurat far nlocuirea pieselor ce au
o durat de funcionare mai mic dect cea a produselor. De aceea este necesar existena
pieselor de schimb .
Calitatea unui produs este judecat i dup modul n care productorul efectueaz
activitatea de service att n perioada de garanie, ct i dup ieirea din garanie a
produsului. Service-ul include toate serviciile dup vnzare pentru un produs care necesit
lucrri de mentenan n timpul utilizrii de ctre consumator. Activitatea de service
implic:
instruirea personalului, clientului n utilizarea i mentenana produsului;
existena manualelor de service i reparaii i a listelor de piese de schimb;
existena unei reele de distribuie a pieselor de schimb;
nfiinarea unor faciliti de service i reparaii;
rezolvarea eficient a reclamaiilor consumatorilor.

EXEMPLE:
Mainile - unelte sunt analizate dup urmtoarele tipuri de caracteristici:
Caracteristici tehnice: putere, vitez, debit de achii/or, gabarit, precizie de
prelucrare, mas, for de achiere, productivitate;
Caracteristici de utilizare: temperatur, presiune, condiii de mediu, fiabilitate, regim
de lucru, grad de automatizare, consum de energie, disponibilitate;
Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.

Pentru mainile agricole caracteristicile calitative sunt:


indicatori economici: valoarea i calitatea service-ului, valoarea pieselor de schimb,
valoarea reparaiilor, cheltuielile pentru exploatare;
indicatori tehnici: productivitatea muncii realizat cu maina, sigurana n
funcionare, gradul de confort al utilizrii, caracteristicile de lucru,
mentenabilitatea, aspectul exterior.

Dup cum se observ, caracteristicile sunt diferite de la un produs la altul i uneori,


prin tradiie, chiar denumirile lor difer, dei ele se refer la aceleai aspecte.
Ca i produsele, serviciile prezint o mare diversitate, iar din acest motiv i
caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Caracteristicile calitative
ale serviciilor se refer la coninutul serviciului, la modul de desfurare, la modul cum este
oferit i la modul cum este acceptat de ctre clieni. Ele permit compararea serviciilor.
Poate mai des ca la alte produse, cumprtorii fac comparaii ntre servicii similare i preul
nu mai este argumentul decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert ca cel al
serviciilor, un lucru este sigur: clientul evalueaz calitatea. Cumprtorul nu aplic multe
criterii raionale de apreciere pentru c, de regul, nu le cunoate, dar utilizeaz mai ales
criterii de satisfacie, ansamblul avnd rolul determinant.

1. Caracteristicile de calitate a serviciilor


Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:
a) comunicare eficient ntre prestatorul serviciului i client;
Cele trei perioade din viaa ale unui serviciu (prestarea, vnzarea i utilizarea), se
desfaoar simultan i de fa cu beneficiarul. Intre prestatorul serviciului i client exist o
legtur direct. Modul de comportare a furnizorului, dialogul purtat (mesajele schimbate,
atenia acordat, empatia), dau clientului posibilitatea de a analiza imediat calitatea.
b) curtoazie, onestitate, respect, credibilitate;
Pe termen lung, ntre vnztori i clieni este important s se stabileasc relaii marcate de
curtoazie, onestitate, respect i credibilitate. Un serviciu prestart incorect determin, n cele
mai multe cazuri, pierderea clientului, deoarece serviciul este ca un experiment pentru
acesta, iar posibilitatea ca el s renune este foarte mare. De aceea este necesar
personalizarea serviciului, adaptarea acestuia la cerinele i exigenele clienilor. Trebuie
acordat asisten, informaii suplimentare, sfaturi, dar trebuie s existe i o simplitate n
serviciu, deoarece unii clieni nu pot nelege anumite reguli, efecte i nici nu au timp s
nvee. De asemenea, credibilitatea, prestigiul de care se bucur furnizorul serviciului
contribuie la pstrarea clienilor i la atragerea de noi clieni. Ca i n cazul produselor,
odat cu serviciul se cumpr i o garanie pentru calitatea lui.

c) precizie, promptitudine;
Serviciile nu se pot nmagazina; ele se desfaoar la cerere, iar precizia i promptitudinea n
prestarea lor sunt importante pentru clieni, care doresc s-i economiseasc timpul. Aceste
caracteristici calitative in i de o anumit cultur a cumprtorului: cteva minute de
ntrziere ntr-o ar latin nu au aceeai importan ca ntr-o ar germanic. Atenia
special acordat clientului pornete de la constatarea c investiia pentru atragerea unui
nou client este de cinci ori mai mare, dect cea pentru pstrarea unui client vechi.

d) timp de acces, timp de ateptare, durata prestrii serviciului;


Furnizorii trebuie s aib capacitatea de a prelua variaii mari ale cererii pentru un serviciu,
astfel nct timpii de acces i de ateptare s fie ct mai mici. Astfel de timpi apar ca urmare
a existenei unor cereri simultane i a unei durate mari de prestare a serviciului. Pentru
optimizarea lor se impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putndu-se realiza cu
ajutorul teoriei ateptrii.

e) tangibilitate;
Serviciile sunt mai puin vizibile dect produsele, sunt intangibile, caracteristicile se
estompeaz mai repede n timp, iar n mintea beneficiarului rmn doar anumite aspecte. n
acelai timp, beneficiarul este n puine cazuri un specialist, astfel nct el este impresionat
de aparene. Clienii nu judec separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este aceea
care domin. Practica arat c o persoan mulumit transmite prerea sa altor trei
persoane, pe cnd una nemulumit, la unsprezece (japonezii apreciaz c raportul este
7/30). Din aceast cauz furnizorul trebuie s sondeze n continuare prerea clienilor, cu
att mai mult cu ct caracteristicile prezint o anumit dinamic, gusturile, prerile
cumprtorului, schimbndu-se n timp.
EXEMPLU:
Serviciile bancare sunt apreciate dup: timpul de ateptare, atenia ce se acord
solicitantului, condiiile financiare oferite, informaiile despre serviciile bancare ce se
ofer, orarul de funcionare, punctualitate, funcionalitatea localului, sigurana operaiilor,
timpul de rspuns la cererea de credit, stilul rspunsului.
Serviciile de asigurare sunt apreciate dup: preul asigurrii, viteza de plat,
transparena operaiilor, coninutul poliei, supori utilizai pentru documente, sigurana
asigurrii, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaterea clientului.
Serviciile comerciale sunt analizate dup: ambiana localului, atitudinea
personalului, atmosfera existent, punctualitate, promptitudine, atenie, gentilee,
onestitate, precizia rspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenia acordat prerii
clientului, reacia la reclamaii, clientela avut.
Serviciile de consultan sunt de diferite tipuri, fiecare cu caracterisicile sale:
recrutare personal, management, organizare, marketing, asisten juridic. Ele sunt
apreciate, n primul rnd, dup fidelitatea acordat clientului, deoarece riscul asumat de el
este foarte mare cnd apeleaz la un astfel de serviciu. n general, acestea nu sunt servicii
ce se adreseaz marelui public. Procedurile de cumprare a unui asemenea serviciu sunt
mai riguroase i tot timpul clientul are o putere mare deoarece consultana influeneaz
puternic viitorul su.
Serviciile informatice sunt apreciate dup: gradul de tratare a informaiei; fiabilitatea
n funcionare a sistemelor de calcul, competena programatorilor, capacitatea de adaptare a
instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului, investiia iniial necesar, capacitatea
analitilor de a rezolva exact problemele puse, compatibilitatea soluiilor cu alte sisteme i
proceduri informatice deja implementate.

1.3 Evoluia conceptului de calitate

Preocuprile pentru calitate de mult timp se afl n atenia unui cerc din ce n ce mai
mare a oamenilor de afaceri, iar asigurarea calitii a devenit una din prioriti i una din cele
mai importante probleme cu care se confrunt societatea contemporan.
Unul dintre primii care a atras atenia asupra evoluiei conceptului de calitate a fost P.
Crosby. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine pn la certitudine. Descrierea
elementelor definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare, i anume:
- atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor;
- statutul calitii n organizaie;
- modul de abordare a problemelor;
- evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri;
- aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii;
- caracterizarea general a felului n care este abordat calitatea n organizaie.
Dei unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul
deosebit de a atrage atenia asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului
de calitate. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare
n procesul de autoevaluare a managementului calitii existent la un moment dat, precum i
la stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea managementului calitii.
Micarea pentru calitate a luat fiin la nceputul secolului XX evolund prin
modificarea conceptului de calitate n diferite perioade de timp. Cercettorii E. Maxim i B.
Rusu, bazndu-se pe clasificarea efectuat de ctre D. Garvin (1988) - inspecia, controlul
statistic al calitii, asigurarea calitii, managementul strategic al calitii, evideniaz
urmtoarele etape n dezvoltarea managementului calitii, i anume: inspecia calitii,
controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii totale (TQM) (tab. 1.).

Inspecia calitii
Interesul pentru calitate i are originea n industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a
industriei calitatea era domeniul de preocupare a meteugarilor. Acetia, pentru a ctiga
ncrederea clienilor si, i marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru
calitate revenea astfel nemijlocit meteugarului.
Perioada revoluiei industriale a marcat o alt etap n evoluia conceptului de
calitate. Specializarea operaiilor, diviziunea muncii, apariia produciei n serie au modificat
atitudinea i repartizarea responsabilitii pentru calitate, aceasta fiind pus pe seama unor
anumite persoane (supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea
producerii n urma specializrii adnci au generat divizarea funciilor de producere de cele de
supraveghere a calitii i necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecii) pentru
verificarea calitii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a aprut conceptul de
inspecie a calitii.
Conceptul de inspecie a calitii a aprut la nceputul secolului XX (1920 - 1940) i
punea accent pe verificarea calitii produselor finite, relevarea produselor neconforme i
separarea lor. Astfel, inspecia avea doar un rol de constatare a defectelor, eficiena acesteia
fiind foarte mic din motiv c nu cuprindea i procesul tehnologic unde i aveau originea
defectele i unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea activitilor de
producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de
regul, se limita la inspectorii calitii) i de responsabilitate a acestuia pentru calitate.
Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se nscriu: verificarea calitii
post-proces, prioritate acordat constatrii defectelor produselor finite fa de prevenire,
separarea funciilor de execuie de cele de inspecie i a responsabilitii pentru calitate.

Evoluia conceptului de calitate


Tabelul nr. 1
Perioada de Conceptul de Orientare Caracteristici
timp calitate
1980 - prezent Managementul Spre client, - mbuntirea continu a
calitii totale societate, performanelor;
costuri, - excelen;
formarea i - zero defecte;
motivarea - depirea ateptrilor clienilor;
personalului - antrenarea tuturor angajailor i, n
primul rnd, a managementului
superior;
- responsabilitate total a tuturor
angajailor.
1960 - 1980 Asigurarea Spre sistem - accent pe prevenirea defectelor,
calitii greelilor;
- a avea i a da ncredere;
- antrenarea tuturor angajailor;
- zero defecte;
- sisteme de calitate;
- mbuntirea continu a calitii.
1940 - 1960 Controlul calitii Spre proces - control statistic al procesului;
- verificarea calitii post proces;
- detectarea cauzelor defectelor;
- grad redus de implicare a
personalului.
1920 - 1940 Inspecia calitii Spre produs - control final al produsului;
- conformitatea cu specificaiile;
- atribuirea responsabilitii pentru
calitate inspectorilor.
Inspecia calitii mai este definit ca totalitatea activitilor, cum ar fi - msurarea,
examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului i
compararea acestora cu cerinele specificate pentru a determina conformitatea. n baza
msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice. Procesul de
comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi
comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii privind rezultatele
ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie. ntr-un sistem de producie, procesul
de inspecie are loc n mai multe etape: de la recepia materiilor prime, n anumite puncte ale
procesului de fabricaie i asamblare, la livrare, etc. Latura filozofic a inspeciei sugereaz
sortarea n bunuri conforme i neconforme cu specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate.
n paralel, se ncearc repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stagiul de inspecie
presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul
sistemului calitii. D. Garvin (1988) mai adaug acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea
produsului obinut prin msurare, examinare i sortare efectuat de ctre personalul
departamentului de calitate. Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind
rezultatele din domeniul calitii, cu preponderen ctre departamentul de calitate. Kaye i
Dyason (1995), ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii, subliniaz i
importana rolului jucat de client. Autorii respectivi subliniaz inexistena n acest stagiu a
cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestora.

Controlul calitii
Un alt pas important n schimbarea atitudinii fa de calitate a fost fcut n anii 1940
1960, materializndu-se ntr-o nou semnificativ etap n dezvoltarea conceptului de calitate
- controlul calitii. Acest concept spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai
asupra verificrii produselor finite, dar i pe controlul procesului tehnologic pe structura
componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariiei defectelor.
Primele idei ale acestui concept i aparin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate
de E. Deming i J. Juran. Aceti doi specialiti americani n domeniul metodelor statistice au
fost invitai n Japonia pentru a-i materializa ideile sale evolutive despre modul n care poate
fi obinut calitatea n procesele de producere. Japonia de dup rzboi avea o industrie
distrus, cunoscut n toat lumea pentru mrfurile de proast calitate. Japonezii erau gata de
orice, chiar i de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming i J. Juran. Unele dintre aceste
idei nu-i gseau explicaie logic, deoarece realizarea lor a condus la reducerea costului
controlului. Concluzia fcut este c introducerea calitii nu a generat creterea
cheltuielilor, ci dimpotriv - micorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numrul de defecte,
dar le mreau. Mai trziu E. Deming i J. Juran au dezvoltat ideile i conceptul de calitate,
considernd calitatea ca o funcie a managementului, care poate sistematic s se
mbunteasc. Contribuiile lui E. Deming i J. Juran au ajutat s transforme economia
japonez. Multe companii americane au nceput s urmeze iniiativele japoneze.
Dei acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul
de antrenare a personalului rmnea diminuat, reducndu-se la controlori, ingineri i ali
specialiti cu competen n domeniu, totodat cei ce creau calitate sau noncalitate rmneau
separai.
Principalele caracteristici ale conceptului de control al calitii sunt: orientare spre
proces i controlul statistic al procesului; ncercarea de a interveni n procesul de creare a
calitii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilitii pentru calitate.
ntr-o interpretare mai modern, controlul calitii este tratat drept totalitatea
tehnicilor i activitilor operaionale, care sunt utilizate pentru a ndeplini cerinele calitii.
Apare, astfel, o cretere a complexitii metodelor i tehnicilor utilizate de ctre conducere
pentru mbuntirea controlului proceselor i reducerea numrului de defecte care ajung la
client. Gsirea i remedierea defectelor dup ce acestea au fost produse reprezint n aceast
etap principala direcie de aciune n organizaie. Aceast preocupare pleac de la nelegerea
greit a modului de conducere a proceselor care nu ine cont de ideea c este mai uor s
previi dect s corectezi. Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i corectate,
fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori.
Cercettorul Dale i alii (1994) sugereaz c firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor
fi preocupate de supravieuire i nu de mbuntirea calitii. n cadrul acestei etape, apar
primele elemente de planificare a calitii, precum i specificaiile tehnice n ceea ce privete
desenele de execuie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clar de examinare i
testare a produselor, autoinspecia i uneori utilizarea unor metode i tehnici de control
statistic al proceselor. Trebuie menionate dou caracteristici importante ale acestei etape:
schimbarea responsabilitii calitii de la departamentul de control la cel de producie (D.
Garvin, 1988) i apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni
care ns nu sunt utilizate pentru mbuntirea produselor i proceselor (Kaye i Dyason,
1995).
Asigurarea calitii
Urmtoarea etap n evoluia conceptului de calitate ncepe cu anii 60 ai secolului
trecut i se centreaz pe asigurarea calitii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de
reper prevenirea defectelor, teoria zero defecte a lui P. Crosby, oferirea ncrederii n
calitate.
Promotor al conceputului asigurarea calitii a fost J. Juran. Iniial acest concept se
centra pe funciile de creare i verificare a calitii. Ulterior, n urma aplicrii n Japonia i
Europa, acestui concept i s-au atribuit i alte funcii importante, cum sunt - instruirea
personalului pentru a-l motiva, mbuntirea continu a calitii, garantarea calitii.
Fiind o avansare n atitudinea fa de calitate acest concept integreaz i elemente ale
conceptelor anterioare bazate pe inspecie i control al calitii.
Asigurarea calitii se bazeaz pe conceptul zero defecte, esena cruia const n
aceea c totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat. Aceasta necesit existena
sistemului de asigurare a calitii i implicarea ntregului personal n realizarea obiectivelor n
domeniul calitii.
Sistemul de asigurare a calitii constituie obiectul standardelor internaionale din
familia ISO 9000 aplicate pe larg n comunitatea European. Asigurarea calitii, n
conformitate cu standardele internaionale, este definit ca parte a managementului calitii,
concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
n felul acesta, asigurarea calitii reprezint totalitatea activitilor planificate i
realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunztor de ncredere c un anumit
produs sau serviciu va satisface anumite cerine date n ceea ce privete calitatea . n vederea
realizrii acestui nivel corespunztor de ncredere firma va pune un accent deosebit asupra
proiectrii i creterii eficienei proceselor. Se contureaz astfel o nou filozofie care pornete
de la ideea prevenirii apariiei defectelor i nlturarea cauzelor acestora n vederea atingerii
nivelului corespunztor de ncredere.
Familia standardelor ISO 9000 ofer un cadru conceptual i metodologic general, de
abordare sistemic a calitii. Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de
calitate, este oferit clientului gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date
n ceea ce privete calitatea. Sunt considerai toi factorii care pot influena procesul
tehnologic incluznd aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile, materiile prime i
materialele. Astfel, prin conceptul de asigurare a calitii este implicat ideea de prevenire a
apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin
crearea la ntreprindere a dosarelor cu documentaie scris privitoare la sistemul de calitate i
a rezultatelor examinrii i testrii produselor i serviciilor specifice. ntreaga documentaie
trebuie s dovedeasc abordarea sistemic a proceselor, ncepnd cu furnizorii de materii
prime i materiale i terminnd cu modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul
garaniei i post garaniei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus n acest stagiu de
dezvoltare este i msurarea costurilor calitii.

Managementul calitii totale (TQM)


Managementul calitii totale (TQM) (1980 prezent) - este urmtoarea etap n
abordarea conceptual a calitii, care nglobeaz i activiti din etapele precedente
(inspecie, control, asigurarea calitii) i se consider net superioar celor precedente.
Aprut n anii 80 a secolului trecut i avndu-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P.
Crosby, E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate total are drept scop
concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi aceea de ce are nevoie, cnd are nevoie i n ce
condiii i dorete satisfacerea cerinelor. n TQM clientul deine prioritatea, iar aciunile sunt
orientate spre depirea ateptrilor lui - a-l asigura cu ce-i dorete, cnd i dorete, cum i
dorete. n felul acesta, esena TQM const n crearea unei culturi de calitate n care inta
fiecrui angajat este depirea ateptrilor clienilor, acolo unde structura firmei le permite,
prin intermediul unei adaptri sistemice i sistematice la condiiile schimbtoare ale clientului
i realizarea permanent de produse i servicii care ntrunesc i depesc ateptrile lor.
Percepiile i ateptrile clienilor sunt, de regul, pe termen scurt i schimbtoare, de aceea
organizaiile trebuie s-i depeasc calea de a fi aproape de clienii lor pentru a fi capabili
de a rspunde schimbrii gusturilor lor, nevoilor i dorinelor lor.
TQM implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele
ntreprinderii, incluznd aici i clienii i furnizorii. Managementul calitii totale este un
sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se
urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de
avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate .
n felul acesta, calitatea total este obiectivul, iar managementul mijlocul de atingere
a acestuia. Obiectivul calitii totale este depirea ateptrilor clienilor. Conceptele cheie
ale TQM sunt zero defecte, excelen, depirea ateptrilor clienilor. Metodele i
procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea i motivarea angajailor, stabilirea de
indicatori msurabili, folosirea metodelor i instrumentelor vechi i noi. Gradul de implicare:
toi angajaii i, n primul rnd, a managementului superior, precum i a instituiilor partenere.
Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezint principiile de baz ale TQM
sunt: centrarea pe client, depirea ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a calitii,
prevenirea defectelor, implicarea total a personalului i responsabilitatea tuturor
angajailor pentru calitate.
Sistemul de management al calitii a aprut odat cu versiunea nou a standardelor
ISO 9000 (anul 2000) i a nsemnat o nou abordare a calitii. Avansarea de la sistemul de
asigurare a calitii la managementul calitii a generat redimensionarea obiectivelor i
prioritilor n domeniul calitii. Obiectivul principal este mbuntirea continu a
performanelor, adresarea ctre necesitile clienilor i satisfacerea lor. Orientarea spre
mbuntirea continu a calitii (metoda KAIZEN) subscris realizrii acestui obiectiv a
modificat abordrile, metodele i procedeele aplicate n domeniu, care au drept reper ciclul
lui Deming PDCA: plan (planific) do (execut) check (verific) action (acioneaz).
Managementul calitii se bazeaz pe implicarea tuturor angajailor, satisfacerea
cerinelor clienilor, obinerea succesului pe termen lung. Managementul calitii, de
asemenea, nu se poate realiza dect n sistemul de calitate. Numai n ambian se poate obine
calitate i performan.
Alte viziuni privind evoluia conceptului de calitate
n literatura de specialitate, de asemenea, sunt evideniate n paralel urmtoarele etape
n evoluia conceptului de calitate, i anume:
1. Asigurarea calitii prin control: orientarea spre produs; control final; conformitate
cu specificaiile.
2. Asigurarea calitii prin metode statistice: orientarea spre proces; utilizarea
metodelor statistice; prioritate acordat domeniului tehnic.
3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului: orientare spre angajat; programe
zero defecte; cercurile calitii; munc n echip.
4. Concepte integratoare de asigurare a calitii: orientare spre client; angajarea
conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; ntreaga traiectorie a produsului.
Asigurarea calitii prin control reprezint etapa care este caracteristic pentru prima
jumtate a secolului trecut, etap dominat de teoriile lui F. Taylor privind organizarea
tiinific a muncii. n baza acestora, a rezultat separarea celor care iau decizii ntr-o
ntreprindere, de cei care le execut i cei care controleaz ndeplinirea lor. Calitatea era
asigurat, n principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor,
urmrindu-se identificarea i separarea lor necorespunztoare. Atenia era concentrat asupra
produsului i mai puin asupra procesului, urmrindu-se verificarea post-proces a
conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea acestor
specificaii.
Dup introducerea controlului statistic de calitate (1924), cercettorul W. Shewhart a
exprimat o opinie inovatoare pentru acea perioad, i anume calitatea nu trebuie numai
controlat, ci mai nti produs. n jurul anilor 1950, specialitii americani n domeniu au
lansat un nou concept asigurarea calitii (quality assurance), care avea atunci dou
funcii:
construirea i verificarea calitii. n felul acesta a fost creat premisa pentru
urmtoarea etap n dezvoltarea managementului calitii asigurarea calitii prin metode
statistice.
Asigurarea calitii prin metode statistice este corespunztoare anilor 1950. ns,
nc din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea fiei de control statistic a calitii,
metod care ncepe s fie pe larg aplicat n tot mai multe ntreprinderi, punndu-se accent pe
controlul pe flux tehnologic, se urmrea identificarea defectelor n scopul prevenirii lor n
procesele ulterioare. Mai trziu, se aplic metode statistice de control prin eantioane i noile
posibiliti de dezvoltare ale acestora iniiate de E. Deming i J. Juran sub deviza calitatea
este problema tuturor.
n Japonia, care n a doua jumtate a secolului trecut, s-a orientat spre realizarea
produselor competitive, s-au dezvoltat alte dou funcii ale managementului calitii:
instruirea personalului i mbuntirea permanent a produselor i activitilor, asigurndu-
se n felul acesta trecerea la asigurarea calitii prin motivarea personalului.
Asigurarea calitii prin motivarea personalului este corespunztoare anilor 1960.
Pe plan mondial se cristalizeaz mai multe direcii de dezvoltare, relativ independente.
Valorificnd conceptul zero defecte, iniiat de P. Crosby, n S.U.A. sunt elaborate
programe zero defecte. Prin aceste programe se urmrea contientizarea faptului c totul
trebuie fcut bine de prima dat, evitndu-se astfel costurile pe care le implic controlul n
procesul realizrii produselor. Pornindu-se de la acest concept, dar n alt context cultural, n
Japonia, s-au nfiinat cercurile pentru controlul calitii (QCC Quality Control Circles),
denumite mai trziu cercurile calitii (QC - Quality Circles). Ele au primit o vast utilizare,
scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienelor, descoperirea cauzelor
acestora. Cercurile calitii promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace
corespunztoare de stimulare, materiale i morale, pentru asigurarea calitii. n rile
europene au fost puse n aplicare concepte asemntoare, dar n alte scopuri. n rile
scandinave, la nceputul anilor 1960, au fost create aa-numitele grupe pentru rezolvarea
problemelor n domeniul organizrii muncii. Mai trziu, n Germania se organizeaz grupe
de iniiativ la locul de munc. Aceste concepte nu au avut ns, mult timp, un ecou
deosebit. Abia ncepnd cu anii 1980, n contextul preocuprilor de preluare a modelului
cercurilor calitii de la japonezi, ele au nceput din nou s atrag atenia.
Dup 1955 sistemul calitii se rspndete i n Europa, aici dezvoltndu-se
funciunea de certificare.
Etapa implementrii unor concepte integratoare privind asigurarea calitii
corespunde anilor 1980, chiar dac nceputul acestora a fost pus n anii 1960. Cele mai
importante caracteristici ale noii filozofii privind asigurarea calitii au fost precizate de A.
Feigenbaum, nc din 1961, filozofie pe care a denumit-o Total Quality Control (TQC).
Noiunea de control, n cazul dat, este utilizat n sensul de a stpni, a ine sub control, deci
TQC nseamn o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n
ntreprindere. Lucrrile lui E. Deming privind utilizarea metodelor statistice, au fost
dezvoltate de J. Juran, care a accentuat necesitatea orientrii spre client (fitness for use) i
importana managementului n asigurarea calitii. Aceste teorii au fost larg acceptate n
Japonia, nc din anii 1960, dezvoltate de cercettorul K. Ishikawa, care i-a denumit
conceptul Company Wide Quality Control (CWQC). n timp ce n rile vest-europene de
asigurarea calitii continu s se ocupe un compartiment specializat, n Japonia calitatea
devine o preocupare a membrilor ntregii ntreprinderi i, chiar, o problem naional. Prin
ample msuri de instruire i o serie de msuri luate la nivel naional, calitatea devine way of
life. ncepnd cu anii 1970 n Japonia i cu anii 1980 n rile vest-europene, sunt elaborate
i dezvoltate o serie de metode i tehnici noi, printre care Quality Function Deployment,
metoda Taguchi, analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA, etc., larg
utilizate n prezent n planificare i mbuntirea calitii proceselor i produselor. Se ia tot
mai mult n considerare mediul ntreprinderii (de exemplu, activitile desfurate pentru
asigurarea calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor acestora asupra mediului
extern, etc.), se promoveaz abordrile sistemice a relaiilor client furnizor, ale cror
principii sunt aplicate i n interiorul ntreprinderii, n relaiile dintre compartimentele sale,
respectiv dintre angajai. n felul acesta, managementul calitii se orienteaz consecvent spre
proces, cu scopul optimizrii acestora pe ntreaga traiectorie a produsului , ncepnd cu
cercetarea pieei i pn la etapa post utilizare. Astfel, se contureaz conceptul de TQM,
care, n prezent, se utilizeaz n paralel cu conceptele TQC, CWQC i cu cel de Total
Quality, sau n relaie cu acestea din urm. Chiar dac exist diferene ntre aceste concepte,
toate pun accentul pe satisfacerea cerinelor clienilor. Ele sunt considerate integratoare,
din urmtoarele considerente :
- toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n asigurarea i mbuntirea
calitii produselor i serviciilor. ntre ele trebuie promovate relaii de tip client furnizor.
Prin urmare, fiecare compartiment trebuie s-i elaboreze produsul (de exemplu, un
contract), n condiiile de calitate stabilite de clienii si (de exemplu, de compartimentul
producie);
- toi lucrtorii ntreprinderii particip la asigurarea i mbuntirea calitii
produselor i serviciilor. Fiecare este rspunztor pentru calitatea muncii pe care o desfoar
i trebuie s fie contient c poate contribui, n felul su, la succesul ntreprinderii;
- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigurrii
calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn la organizarea activitilor de
deservire n utilizarea produsului.

1.4 Principalii precursori ai calitii

Sub aspect tradiionalist (mecanicist), specific nceputului sec. XX, calitatea este
neleas i tratat ca ceva ce poate fi ncorporat ntr-un produs / serviciu i evaluat n urma
efecturii controlului post-factum (corectiv), adic constatat prin inspectare. Dup aceea,
calitatea a fost considerat ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Dei i acest mod
de abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rmas mult timp legat numai
de partea ce vizeaz producia.
n felul acesta, dac la nceput problema calitii se rezuma la calitatea produsului /
serviciului, dup care a fost considerat ca fiind ceva de natur tehnic (ceva ce poate fi
controlat), apoi conceptul de calitate i-a extins aria de acoperire i n afara liniei de
fabricaie. Calitatea a nceput s fie tratat, n cele din urm, ca ceva ce poate fi condus n
totalitate n timpul desfurrii diferitelor activiti manageriale ce sunt ndeplinite pentru un
scop dat, finalitatea crora rezid n atingerea obiectivului organizaional. La momentul
actual, managementul calitii reprezint, n primul rnd, o nou filozofie managerial, un
nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i
procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung.
Principalii precursori ai managementului calitii sunt urmtorii cercettori n
management, mari guru ai managementului tiinific, i anume W. Shewhart, E. Deming,
J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, .a.
n domeniul calitii serviciilor s-au afirmat urmtorii cercettori americani n
management V. Zeithami, A. Parasuraman i L. Berry, autori ai crii Oferind servicii de
calitate. Lista recunoscuilor specialiti n domeniul managementului calitii ar fi
incomplet fr a fi menionai i P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T. Berry i
J. Bank, autori ai crilor de referin n domeniul calitii aprute n ultima perioad de timp.
Precursorii managementului calitii
W. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuie la iniierea i dezvoltarea
managementului calitii, n special n domeniul aplicrii metodelor statistice pentru
supravegherea proceselor de producie, prevenirea defectelor, limitarea variaiilor i
mbuntirea calitii.
E. Deming, un alt redutabil guru al managementului calitii, extinde aplicarea
acestuia n toate domeniile, identific responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i
pledeaz pentru contientizarea faptului c problemele calitii aparin sistemului de
conducere i nu executanilor. El afirm c primul pas ce trebuie fcut n vederea
instituionalizrii n cadrul firmelor a managementului calitii totale este de a nltura /
diminua barierele ce mpiedic angajaii s presteze o munc creativ, performant i
productiv. Managementul trebuie s-i orienteze / motiveze pe salariai s munceasc mai
inteligent, nu mai mult.
E. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil n domeniul calitii prin
programul su de calitate, n baza cruia a fost reconstruit n anii 1950 industria Japoniei,
care prevedea: utilizarea pe larg la ntreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor, care
nseamn evaluarea pierderilor prin non-calitate i prin economii de materii prime; folosirea
metodelor statistice pentru controlul calitii. Ca rezultat al acestei activiti prodigioase
desfurat timp de 30 ani n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria
japonez, E. Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. n semn de recunotin pentru
aportul lui E. Deming la orientarea managementului ntreprinderilor japoneze spre excelen
i performan, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n anul 1951, a primit
numele su.
E. Deming este autorul programului n 14 puncte pentru calitate i productivitate . De
asemenea, E. Deming este autorul concepiei referitoare la ameliorarea calitii ciclul
calitii P.E.V.A. (P planific, E execut, V verific, A acioneaz), denumit i cercul
lui Deming. Contribuia lui E. Deming n domeniul calitii a fost recunoscut n SUA abia n
anii 1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese n afaceri ale ntreprinderilor japoneze. n
ultimii ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate i n rile vest-europene.
J. Juran este un alt guru al managementului calitii. Acest specialist american de
origine romn este considerat a fi un important expert contemporan n domeniul calitii. Pe
parcursul activitii sale el a fost preocupat de identificarea, cercetarea i formularea
principiilor n baza crora se desfoar toate activitile de management eficient. Aplicnd
aceste principii la managementul calitii, J. Juran a elaborat i editat lucrri, studii i cursuri
de referin n domeniu, printre care se evideniaz - Management of Quality Control.
J. Juran constat c cele mai semnificative probleme n calea calitii totale in anume
de elementul uman, adic de resursele umane ale ntreprinderii (personalul firmelor) i se
localizeaz, n special, n domeniul organizrii, comunicrii i coordonrii funciilor n cadrul
organizaiilor manageriale ntreprinderi, firme. El are urmtoarele contribuii personale la
dezvoltarea managementului calitii: trilogia calitii (planificarea, control i mbuntirea
continu); definirea calitii ca corespunztor pentru utilizare (aprecierea calitii
produsului prin serviciul adus clientului); spirala calitii sau spirala lui Juran; rolul decisiv al
managementului superior n domeniul calitii (aplicarea regulii lui Pareto 80/20 n
domeniul calitii: calitatea depinde n proporie de 80 % de managementul sistemului
calitii i doar 20 % depinde de executani); aplicaii ale metodelor statistice pentru controlul
proceselor tehnologice i controlul calitii prin eantionare a loturilor de produse.
Contribuia excepional a lui J. Juran la dezvoltarea managementului calitii a fost
rspltit cu peste 40 de medalii i titluri, printre care cele mai semnificative sunt cea
american National Medal of Technology i nipon Order of the Sacred Treasure. Este
important de menionat i faptul c Premiul Romn pentru Calitate i poart numele lui Juran.
P. Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest concept este, n prezent,
foarte frecvent utilizat n cadrul strategiilor i aciunilor n domeniul managementului calitii
de ctre ntreprinderile moderne care tind spre performan i excelen n afaceri.
Cea mai cunoscut lucrare a lui P. Crosby este Quality is free editat n 1979. n
aceast carte el susine ideea calitii care nu este numai gratuit, dar este i modul cel mai
cinstit i la ndemna fiecruia de a obine profit. P. Crosby afirm c fiecare bnu pe care
ntreprinderea nu l va cheltui pentru produse necorespunztoare sau pentru remedieri
ulterioare, este un ban ctigat. n felul acesta, calitatea reprezint o cale de a obine o
mulime de bani n mod gratuit.
P. Crosby constat c, o parte considerabil de echipe manageriale ncearc s
soluioneze problema calitii prin hruirea angajailor, adic prin intimidarea i
constrngerea acestora. n aceast ordine de idei, P. Crosby insist asupra responsabilitii
managementului i i ndeamn pe managerii firmelor s fie preocupai de calitate aa cum
sunt preocupai de obinerea profitului.
P. Crosby este autorul unui program de promovare a calitii care const din 14 pai .
P. Crosby consider c, pentru realizarea calitii, trebuie luate n considerare patru principii
de baz, i anume:
- asigurarea conformitii cu cerinele;
- asigurarea calitii prin prevenire;
- promovarea conceptului zero defecte;
- msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor.
A. Feigenbaum se consider a fi acel cercettor n domeniul calitii care a introdus
conceptul de Total Quality Management. El a fost primul care a revoluionat optica
tradiionalist de abordare a problematicii calitii (ca ceva ce poate fi ncorporat ntr-un
produs / serviciu i evaluat n urma efecturii controlului post-factum (corectiv)) i a
sintetizat i generat conceptul de control al calitii totale (total quality control), care
reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
ntreprinderii (marketing, engineering, producie i servicii) pentru realizarea, meninerea i
mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.
A. Feigenbaum definete controlul calitii totale TQC prin prisma urmtoarelor
elemente: formularea clar a politicii calitii; orientarea absolut ctre client; integrarea
activitilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea clar a atribuiilor i a responsabilitilor;
stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; asigurarea
echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode de
supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea i
pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; msuri
corective eficiente; supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional; audituri periodice ale sistemului calitii.
A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming i J. Juran afirm c un produs sau serviciu poate
fi considerat de calitate numai atunci cnd satisface ateptrile clientului. n lucrrile sale el
atrage o deosebit de mare atenie corelaiei ntre pre i calitate, determinnd o orientare spre
costuri n definirea calitii produselor. Acesta a adus o contribuie semnificativ la
clasificrile din domeniul costurilor calitii.
A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante n abordarea calitii cerinele
clientului determin calitatea; toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu
managementul superior al firmei i pn la ultimul executor; toate compartimentele
funcionale ale ntreprinderii (nu numai cel de producie) particip la asigurarea calitii.
K. Ishikawa se consider a fi cel mai redutabil specialist nipon n domeniul calitii.
El a continuat, dar, concomitent, i a dezvoltat teoriile cercettorilor americani n domeniul
calitii A. Feigenbaum, E. Deming i J. Juran, denumind propriul concept Company
Wide Quality Control (CWQC). K. Ishikawa pune accent pe un management participativ,
adic pe implicarea total a tuturor compartimentelor funcionale i a fiecrui salariat al
ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Elementele de baz ale
Company Wide Quality Control (CWQC) sunt: asigurarea calitii; inerea sub control a
calitii; inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare.
K. Ishikawa are mai multe contribuii la dezvoltarea managementului calitii. El este
printele cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles), denumite mai trziu
cercurile calitii. n prezent, acestea sunt larg utilizate la multe ntreprinderi din ntreaga
lume. O contribuie important a lui K. Ishikawa la dezvoltarea managementului calitii o
constituie conceperea i dezvoltarea diagramei cauz efect, care i poart numele
diagrama Ishikawa. n prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute i pe larg utilizate
instrumente ale calitii. De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurrii calitii.
K. Ishikawa atribuie calificativul de client intern celor implicai n cadrul procesului
de realizare a produselor / serviciilor din diferite compartimente funcionale ale ntreprinderii,
spre deosebire de beneficiarii finali ai acestora, care sunt clieni externi. Acest principiu
reprezint unul dintre elementele de baz ale TQM. El consider c cele apte instrumente
statistice de baz, printre care Pareto, cauz efect, histograme, diagrama de corelaie, etc.,
ar trebui s fie nsuite de ctre ntreg personal al ntreprinderii, ncepnd cu managerii
superiori i pn la ultimul lucrtor, fiindc circa 95 % dintre problemele din domeniul
calitii care sunt n cadrul unei ntreprinderi pot fi cu succes soluionate cu ajutorul acestora.
J. Kelada, specialist canadian, se remarc drept un nume de referin n domeniul
calitii n urma abordrii problematicii calitii prin prisma funciunilor ntreprinderii. El
reliefeaz ideea c managementul calitii este o parte integrant a managementului
ntreprinderii.
i aceasta din cauz c, orice ntreprindere elaboreaz un set de obiective strategice
(economice, sociale, tehnice, comerciale, etc.), care se realizeaz prin intermediul
obiectivelor operaionale. Drept obiective operaionale ne servesc obinerea unor produse
de calitate corespunztoare cerinelor; n cantitatea solicitat; la termenul convenit; s fie
disponibile la locul i pe piaa dorit; n condiiile unor costuri minime. n acest context,
fiecare funciune ale ntreprinderii trebuie s urmreasc ndeplinirea acestor obiective
operaionale.
De asemenea, J. Kelada consider c managementul calitii nu este o prerogativ a
tehnicienilor, dar, n primul rnd, este o responsabilitate a managerilor superiori ai
ntreprinderii i a efilor compartimentelor funcionale.
G. Taguchi, cercettor japonez n management, este o notorietate n domeniul calitii.
El este autorul i promotorul a apte principii pentru mbuntirea calitii, i anume:
calitatea produsului se msoar prin pierderile totale aduse societii de ctre produs;
mbuntirea continu a calitii i a costului produsului reprezint o necesitate;
mbuntirea calitii se obine prin reducerea variabilitii n jurul valorilor nominale;
pierderea societii este, n general, proporional cu ptratul deviaiei caracteristicii de
performan fa de valoarea sa nominal; proiectul produsului i al procesului au o influen
hotrtoare asupra calitii produsului i a costului acestuia; variaia performanei poate fi
redus prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului / procesului i
caracteristica dorit a produsului; direciile parametrului produsului / procesului care reduc
variaia performanei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic.
M. Imai, recunoscut specialist japonez n domeniul calitii, care este unul din
generatorii i promotorii conceptului Kaizen. Este autorul lucrrii de referin Kaizen, cheia
succesului competitiv japonez, care este un ghid practic ce reliefeaz cele 16 practici de
management Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienilor, programele
de control ale calitii totale, activitatea grupelor mici, mbuntirea sistemelor de relaii n
aprovizionare, etc.
Sistemul Kaizen se bazeaz pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care
asigur progresul continuu, implicnd personalul ntreprinderii de la toate nivelele ierarhice.
Mesajul lui Kaizen este s nu treac o zi fr o mbuntire n activitatea companiei.

PUNCTE DE VEDERE COMUNE I DIVERGENTE REFERITORE LA


CALITATE : Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii micrii calitii privitoare
la problematica calitii este acela c rspunztori pentru nivelul calitativ slab al produselor i
serviciilor sunt n primul rnd managerii, sistemele de organizare i nu lucrtorii. n acelai
timp trebuie s artm c toi mentorii calitii (Deming, Juran, Cosby, Feigenbaum i
Ishikawa) sunt de acord explicit sau implicit cu urmtoarele puncte de vedere: -
managementul organizaiei trebuie s se angajeze deplin n problematica mbuntirii
calitii n vederea formrii unei culturi a acesteia;
- mbuntirea calitii survine n urma mbuntirii sistemelor i procedurilor, i nu
prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici
strategia ei;
- mbuntirea calitii trebuie planificat i coordonat;
- procesul de mbuntire a calitii este continuu, ceea ce uneori poart denumirea
de Kaizen (mbuntirea continu);
- programele de mbuntire a calitii trebuie s-i antreneze pe toi membrii
organizaiei;
- instruirea constituie o condiie important pentru realizarea oricrui program de
calitate;
- calitatea poate fi evaluat obiectiv;
- calitatea este prioritar fa de programarea produciei;
- programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii
i angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i instruire a
personalului.
n schimb, pe lng punctele i viziunile comune, mentorii calitii au i puncte
divergente, respectiv nu mprtesc aceleai puncte de vedere n privina urmtoarelor
probleme: - mbuntirea calitii poate aprea doar prin nfiinarea unor echipe de proiect
Juran;
- instruirea trebuie fcut la nivelul ntregului personal Juran i Deming, n timp ce
Crosby consider c instruirea trebuie realizat la nivelul managementului de supraveghere
(supervizori);
- Deming susine renunarea la normele concrete arbitrare, pe cnd Crosby consider
c trebuie stabilite eluri concrete de mbuntire a calitii, pe care organizaia trebuie s se
strduiasc s le ating.
n concluzie, putem afirma c toi mentorii de seam ai micrii calitii au
abordat calitatea prin prisma a 2 dimensiuni: prima pune accentul pe procesele i
instrumentele tehnice, iar ce-a de-a doua pe aspectele manageriale.