Et toi, tu serais comment si tu avais du

pouvoir ?
Ah si j'tais prsident ou supra grand directeur de cette multinationale, a ne se
passerait pas comme a ! On s'imagine volontiers dans la position du puissant, mais n'agissant
certainement pas de la mme manire que ceux qui nous imposent des choses dont on ne veut
pas : on s'imagine incarnant le chef juste, honnte, charismatique, engag, visionnaire,
intelligent, appliquant de nobles convictions, n'oubliant pas la ralit, rduisant les ingalits,
faisant crotre et voluer positivement la socit ou l'organisation. On serait loin des
magouilles et toujours proche de nos concitoyens qu'on couterait, nous. Et ainsi, on
mriterait les avantages de la fonction, mais on n'en abuserait pas, peut-tre mme qu'on
diminuerait les revenus faramineux que la place nous offre, peut-tre qu'on resterait modeste
et humble et qu'on refuserait que la cour se mette genoux pour nous. On penserait avant tout
au pays, l'organisation, et on travaillerait ce que tout soit meilleur pour tout le monde, on
rendrait efficace l'entreprise, heureux les subordonns et les citoyens, c'est tout ce qui nous
importerait. Et seuls les mchants, les arrirs, les ennemis de la nation/de l'entreprise seraient
mcontents.

Ce rve - aussi naf que celui dun enfant- suppose donc que les politiques, les grands patrons
seraient donc en fait tous des salauds et que si on est si mcontent des partis politiques, des
personnes en haut de la pyramide, quels qu'ils soient, c'est parce qu'ils ne sont pas les bonnes
personnes ou n'ont pas de bonnes ides. Il faudrait donc en changer jusqu' trouver le bon
prtendant. Soi, par exemple ? Les ambitieux, les mgalomanes rpondraient sans doute oui ;
les humbles, non. Et l on touche dj un premier paradoxe : ceux qui ne veulent absolument
pas du pouvoir seraient peut-tre ceux qui sont le plus mme de savoir le grer, ce pouvoir...

On pourrait poser autrement notre questionnement : est-ce le pouvoir qui attire les
"mauvaises" personnes ou est-ce que c'est le pouvoir qui rend "mauvais" ?Si on forait notre
rveur, mais nanmoins humble (il ne veut pas du pouvoir) en avoir du pouvoir, serait-il
alors encore humble, juste, mettrait-il son pouvoir au service des autres, de l'organisation, de
l'intrt collectif, de l'efficacit ? Voyons ce que nous en disent les recherches en psychologie:

- En situation de pouvoir, on choisit toujours de prendre des mesures qui sauvegardent

notre pouvoir, le maintien, plutt que des mesures qui servent l'organisation ou l'intrt
collectif.

Autrement dit, en situation de pouvoir, on pense avant tout conserver son pouvoir plutt que
de servir l'intrt collectif.

Gangloff (1996) a prsent 55 cadres (37 en entreprise prive ; 18 en entreprise

publique) une srie de cas problmatiques o l'on pouvait opter pour deux dcisions :
l'une allait dans le sens de l'organisation, mais pas de son propre pouvoir ; l'autre
permettait de garder son pouvoir, mais ne profitant pas l'entreprise.

1
 Par exemple, on prsentait le cas d'un excellent salari qui avait os se garer sur le
parking de la direction et qui mettait l'entreprise au dfi de le licencier pour cet acte.
Les cadres sujets de l'exprience devaient dire s'il fallait le licencier (une dcision qui
allait dans la prservation de leur pouvoir et qui n'tait pas profitable l'entreprise) ;
ou s'il fallait laisser cette personne brillante son poste (une dcision favorable
l'entreprise, mais qui mettait en danger le pouvoir).
Quels que soient les cas prsents, les cadres choisissaient toujours la dcision qui leur
permettait de conserver leur pouvoir, mais qui nuisait l'entreprise.

Les dcisions, chez les puissants, se prennent d'abord en fonction de leur pouvoir (pour le
prserver, pour le dfendre, pour empcher les menaces, pour laugmenter), pas en fonction
de l'intrt gnral, pas mme en fonction du profit de l'entreprise.

- en situation de pouvoir, on arrive moins se contrler soi-mme.

Autrement dit, le pouvoir qu'on a sur les autres diminue celui qu'on a sur soi.

Guinote (2007) les sujets sont diviss en deux groupes aprs avoir rempli un
questionnaire :
- On dit au premier groupe qu'ils sont dous pour rsoudre des problmes et qu'ils
seront donc des "travailleurs". Ils seront rmunrs 4 dollars, mais ils pourront avoir 2
dollars de plus si les valuateurs jugent favorablement leur travail.
- On dit au deuxime groupe qu'ils sont dous pour valuer la crativit, ils seront
donc les "valuateurs". Ils seront rmunrs 6 dollars et pourront dcider d'attribuer ou
non une prime aux travailleurs.
Tous les sujets ont pour tche de dcrire la journe d'une personne noire amricaine,
Jeff. Cependant, on scinde encore en deux l'exprience : un groupe on dit que
gnralement les gens se basent sur des strotypes et qu'il ne faut surtout pas faire
comme eux ; l'autre groupe, on ne dit rien.
Rsultat : qu'importe que la personne ait du pouvoir ou non, elle utilisera des
strotypes si on ne la prvient pas avant. Quelqu'un qui on a donn du pouvoir n'a
pas plus de self-control qu'un sans-pouvoir. Avoir des responsabilits n'est donc pas
un facteur qui pousse au contrle de soi, du moins dans cette exprience, avec un
pouvoir peu puissant (on espre en tout cas que les personnes qui ont par exemple, le
pouvoir de tuer, ait plus de contrle sur eux mme).
Les sujets ont une autre tche : ils doivent prsent valuer Joe partir de traits
strotyps ou non.
Rsultat : les valuateurs qui on avait prcdemment demand de contrler leur
strotype ont davantage exprim une vision strotype...

Les rsultats de cette deuxime tche vont l'encontre de la logique : quelqu'un de

responsabilis (on lui a donn du pouvoir), qu'on a prvenu de ne pas user de strotypes,
n'arrive qu' user de self-control une seule fois et se "lche" ds la deuxime tche qui
pourtant tait en corrlation avec son statut d'valuateur. Il se passe ce qu'on appelle l'effet

2
rebond : les penses occultes reviennent avec force, indpendamment de la personne, car la
personne a moins de contrle sur elle-mme quand elle a du pouvoir les autres.

L'autre constatation bien triste de cette exprience, c'est qu'il faille dire aux personnes de ne
pas user de strotypes pour qu'elles n'en usent pas... Autrement dit, aucunes d'entre-elles n'a
rflchit la question de la discrimination pralablement, aucune n'a dompt cette absence de
rflexion qu'est le racisme (les items de l'exprience sont sans quivoque raciste, Joe tant
tax de "pauvre", "paresseux", "peu intelligent" alors que la seule donne que l'on connat sur
lui est qu'il est noir)

Cela explique bon nombre de drives des puissants...Vous devriez pouvoir trouver beaucoup
d'exemple de "pulsions" ou d'actes moralement douteux difficilement refrns par les
puissants.

- Plus on a de pouvoir, plus on value ses propres performances positivement et plus on

voit les performances des autres comme mdiocres.

Georgensen et Harris (1998) ont pass la loupe 25 tudes de laboratoire ou de

terrain sur cette question : la conclusion est claire, plus on a de pouvoir, plus on juge
son travail bon et plus on trouve mdiocre le travail des autres.

On voit l une forte confusion l'uvre chez les puissants entre le statut et la nature du travail
: ils concluent inconsciemment que s'ils ont un statut suprieur c'est qu'ils font un excellent
travail ; et inversement que le reste du monde, les statuts infrieurs comme les autres
suprieurs font un travail mdiocre, parce qu'ils n'ont pas son pouvoir lui. Or un ouvrier peut
faire un travail d'une excellence et d'une rigueur admirable et un cadre suprieur travailler
comme une brute sans finesse. Le statut ne dit absolument rien sur la qualit du travail. Un
confrencier peut crier aussi dsagrablement qu'une "marchande de poisson" et une picire
tre aussi passionnante et riche d'enseignement qu'un chercheur. Tout est possible, le statut ne
dit finalement que trs peu de choses sur une personne et ce qu'elle fait effectivement.

- le pouvoir modifie notre sens moral

Lammers et Stapel (2009) pour cette exprience on avait amorc certains sujets se
sentir puissant ou au contraire ne pas avoir de pouvoir.

Une amorce est une petite manipulation - petite, mais nanmoins efficace - pour que
des personnes pensent et agissent sur un certain mode, ici qu'ils se sentent puissants ou
sans pouvoir : on leur avait fait raliser des mots mls o ils devaient chercher des
mots lis la puissance (pouvoir, autorit, influence...) ou au pouvoir faible
(subalterne, impuissance, soumission...). Les techniques d'amorage peuvent paratre
ridicule on peut douter de leur efficacit, mais dans les actes cela marche ; petite
digression explicative sur l'amorage : si on fait lire des sujets des mots sur la
vieillesse et qu'on calcule le temps qu'ils mettent rejoindre la sortie aprs
l'exprience, ils seront bien plus lents que ceux qui n'ont pas lu ces mots.

3
Aprs l'amorage tre ou non puissant, on leur soumet un dilemme moral auquel ils
devront rpondre. Voici les 3 dilemmes, nous ne mettons pas les rsultats
immdiatement pour vous puissiez vous autotester si vous le souhaitez, l'important
tant la faon dont vous justifiez votre choix :

Dilemme 1 : Carole, une lycenne qui a promis de voir sa copine Corinne pour l'aider
rsoudre un problme personnel, se voit proposer par Tina, une nouvelle fille de sa
classe, de l'accompagner au thtre. Elle doit donc choisir entre sa loyaut envers
Corinne et la ncessit de se montrer gentil envers l'invitation de la nouvelle lve
Tina. Que doit-elle faire?

Dilemme 2 : un mdecin informe une femme que son compagnon n'en a plus que
pour quelques mois vivre. La femme demande au docteur s'il est possible de diffrer
cette terrible annonce afin qu'elle puisse lui organiser le rve de sa vie, savoir un
voyage en Afrique. Que doit faire le docteur ? Diffrer l'annonce ou dire la vrit sans
attendre ?

Dilemme 3 : un kidnappeur d'enfant est arrt au moment o il vient rcuprer la

ranon qu'il a rclame. Face son refus d'indiquer o se trouve l'enfant, le policier en
charge de l'affaire dcide de le menacer d'employer la torture. La question est, est-il
permis dans ce cas, d'utiliser des pressions psychologiques, d'utiliser la privation de
sommeil et de nourriture ou des violences physiques ?

Rsultats :
L'important ici n'est pas le choix, mais la faon dont les personnes justifient leur choix.
- Pour le dilemme numro 1, ceux qui ne sont pas puissants, qu'on a amorc tre un
"sans-pouvoir" vont justifier leur dcisions en fonction des consquences pour les
personnes " Tina a besoin de nouveaux amis, sinon elle va se sentir seule" ou "Corinne
a besoin de quelqu'un pour rsoudre ces problmes".
- Pour le dilemme numro 1, ceux qui ont t amorcs penser en "puissant" vont
justifier leurs dcisions par des principes moraux gnraux "une promesse est une
promesse (voir Corinne)", "il faut tre accueillant envers les nouveaux"
- Pour le dilemme numro 2 et 3, il en est de mme : les personnes ayant un sentiment
de pouvoir font appel aux grands principes moraux, c'est--dire que le mdecin doit
dire directement la vrit au patient et le policier ne doit pas utiliser toutes formes de
rtorsion. Except qu'ici, tre inflexible avec les principes moraux gnraux est
problmatique : le patient n'aura peut-tre plus jamais l'occasion de vivre un bon
moment avant sa mort, peut-tre qu'il fera annuler son rve ou ne pourra en profiter
autant que si la nouvelle avait t retarde. Quant au kidnappeur, ne pas lui mettre de
pression peut peut-tre mettre en danger de mort l'enfant. Pour ces dilemmes, les sans-
pouvoirs font preuve de plus de flexibilit et pensent avant tout aux consquences
plutt que de s'en remettre des principes gnraux.

4
Ces expriences expliquent bien des comportements : si le puissant licencie pour le principe
gnral du bien-tre de l'entreprise, c'est dire sa forte croissance maintenue, il ne pense pas
aux consquences, il s'en remet quelque chose de suprieur, voire divin (l'conomie), qui va
au-del de ce que l'humain peut percevoir (du moins c'est une croyance rpandue). Penser de
grands principes suprieurs sert comme excuse, sert le dni de la personne qui a pris la
dcision, sert de faire-valoir, sert imposer une dcision, est conomique d'un point de vue
mental (on ne s'embarrasse pas de rflexions, on ne cherche pas d'autres ides, on ne ressent
pas d'motions, on a un "c'est comme a" fataliste et distant) mme si elle est profondment
injuste, injustifiable et avec de graves consquences.

Autrement dit, avec un vocabulaire plus philosophique, les gens amorcs tre "puissant",
agissent selon un impratif catgorique : il faut / il ne faut pas. . Le devoir est fig, les
actions ne sont pas adaptes concrtement mais rpondent des principes abstraits (il ne faut
pas mentir, il faut dire la vrit quelles que soient les circonstances et les consquences...).

Mais en ralit, c'est sans doute bien pire...

Toutes ces conclusions d'exprience et d'tudes se basent uniquement sur un pouvoir d'action
sur les autres, sur les situations. Excepts pour les tudes prenant pour sujet des personnes
ayant un pouvoir dans leur vie professionnelle, les personnes n'ont pas les " cots" du
pouvoir, les exprimentateurs ne pouvant pas reproduire les conditions exactes d'un grand
pouvoir, c'est--dire les bonus de millions d'euros, les salaires exorbitants, la cour soumise et
admirative, le luxe... Donc dans les faits, l'ivresse du pouvoir est forcment beaucoup plus
intense. Il est absolument impossible de garder les pieds sur terre, moins d'avoir l'immense
sagesse de se forcer tre comme un "sans-pouvoir" c'est--dire travailler dans les mmes
conditions qu'un subordonn, frquenter des subordonns et vivre sans avantages particuliers.
Or mme cela c'est impossible : parce que les personnes ne se comporteront pas de la mme
manire si elles savent que vous avez un pouvoir et elles vous offriront sans s'en rendre
compte un traitement spcial, favorisant, qui empchera toute connexion avec la ralit.

Ce constat est clair : le pouvoir est comme une immense cuite, il nous saoule et nous fait voir
la ralit d'une manire qui dessert ensuite cette mme ralit, cette ralit qui a pourtant
permis d'acqurir un pouvoir. Qu'importe qu'on soit humble, orgueilleux, mchant, gentil ;
qu'importe le parcours, les valeurs, le pouvoir nous rendra ivres de lui et nous fera tout
oublier.

Que faire ?

Supprimer les avantages et privilges des postes pouvoir pour susciter un vrai
engagement

Il faut supprimer un maximum d'avantages aux postes pouvoir. Personnellement, j'imagine

parfaitement un prsident rmunr d'un SMIC et tant oblig de conserver un petit boulot de
dix heures par semaine pour ces finances. WTF ! Me crierez-vous alors, mais laissez-moi
prsenter les arguments de ma radicalit: on a vu dans un prcdent article la thorie de
l'engagement. Pour forcer l'engagement chez une personne il faut le lui imposer dans un

5
contexte de libert (paradoxal, mais efficient dans la ralit), il faut lui faire faire un acte
engageant, devant un public, irrvocable et demandant un certain effort ; il faut que cet acte
engageant ne soit pas rmunrateur, que ce soit en monnaie sonnante ou trbuchante comme
en avantages.

Donc pour avoir des chefs, des directeurs, des prsidents engags envers l'organisation,
l'intrt collectif, la socit pour laquelle ils ont du pouvoir, il ne faut pas les rcompenser, il
ne faut qu'il y gagne quelque chose de plus. Alors le pouvoir serait exerc uniquement par
engagement envers l'activit elle-mme, c'est dire le bien-tre d'une entreprise donc de ses
membres comme de son activit, c'est--dire le bien-tre d'une socit, donc de ses citoyens
comme de son volution profitable pour l'avenir.

Utopique ? Impossible ? Pas tant que a. Une communaut zapatiste s'est organise avec une
vision du pouvoir en tant que corve : tous les citoyens sont forms l'exercice du pouvoir et
chacun, tour de rle prend des fonctions de pouvoir. C'est vraiment une corve, parce que
ces citoyens doivent conserver leurs activits habituelles de travail, il n'y a pas d'avantages
avoir du pouvoir. videmment ce n'est pas une socit parfaite, elle connat ses soucis, mais
ils sont d'une autre nature. On en reparlera sans doute un jour.

Cependant mme sans avantages, sans privilges, il y aurait tout de mme des luttes de
pouvoirs. Parce que le pouvoir est ivresse, il nous fait nous sentir importants. On a pu le
constater dans des milieux o pourtant il n'y avait aucun centime gagner par le pouvoir.
Donc ce n'est pas une solution qui rglerait tous les problmes, cependant c'est tester.

Limiter le pouvoir

Tout pouvoir doit tre limit dans le temps, que ce soit le pouvoir politique ou le
pouvoir en entreprise. Il faut empcher le cumul des mandats, mais aussi le renouvellement de
mandat. Le mandat doit tre unique. Prenons lexemple dun reprsentant lu, chacun sait
quil nagira quen vue de se faire rlire, de se maintenir, et non selon la volont gnrale. Il
n'agira alors que par intrt personnel, celui de se maintenir en place. Pour cela, certains
n'hsiteront pas manipuler l'opinion ou encore magouiller pour financer ses prochaines
campagnes.

Parlons budget de campagne. L encore il faut trouver un dispositif pour limiter les
abus, car c'est l'argent qui dtermine le meilleur candidat, et non le programme. Comment
faire? Non seulement, il faut limiter les budgets de campagne (ce qui existe dj), mais
dpasser un certain seuil, chaque candidat devra reverser un pourcentage de son budget aux
autres candidats afin que la campagne soit quitable financirement et puisse permettre aux
plus petits partis d'assurer un financement. Autrement dit, plus les gros partis dpensent en
campagnes, plus les petits rcuprent un financement.

Mais plus efficace encore, il faudrait limiter la dmocratie lective et instituer une
dmocratie participative: une moiti des reprsentants seraient lus, une autre moiti serait
tire au sort.

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 Autre moyen de limiter le pouvoir: que chacun soit form au pouvoir, aux
responsabilits. Par exemple, il faudrait introduire au lyce des cours de droit et de sociologie.
Dans les universits, chaque discipline aurait un volet "politique", afin que chacun puisse,
selon son champ d'expertise, corrler ses comptences des objectifs collectifs. Pour que la
politique ne soit plus un mtier, il faut permettre l'ensemble de la population, au lyce et
dans les tudes suprieures, de se constituer un bagage qui lui permettra de tendre vers des
responsabilits mais aussi de remettre en cause des responsables.

Afin de limiter les abus en entreprise, il faut considrer l'entreprise comme un micro-
tat (ce qu'elle est dj), et d'installer la dmocratie dans le monde du travail. Par exemple,
quand une entreprise est importante en termes de salaris, le patron devra rpondre des
objectifs fixs par les salaris ou leurs reprsentants. Le patron aura un mandat, limit dans le
temps et non renouvelable. Une fois son mandat achev, il devient un salari comme un autre.
Cela peut sembler grotesque, et pourtant il existe dj des modles qui fonctionnent trs bien
en France o les salaris ont rachet leur propre entreprise et en possde dsormais une part;
ou encore certaines associations loi 1901 qui dlivrent un salaire des employs, sans faire de
profit, et qui votent rgulirement un bureau. Nous aurons l'occasion d'en reparler plus tard

Prendre notre pouvoir en main et viser l'autonomie

Le deuxime problme vient de nous : nous abandonnons notre pouvoir. On s'en tient, pour le
plus grand nombre, rler sur le parti au pouvoir qui nous dplat, commenter ce que les
mdias mettent en exergue, puis voter ou ne pas voter. Qu'on rle ou non, qu'importe, on
fait poursuivre ainsi la mcanique. Qu'on manifeste aprs une mesure ou qu'on colle des
affiches pour le parti qui nous dplat le moins, qu'importe on participe ainsi la prservation
bien tranquille de l'organisation, du pouvoir. Quel que soit le parti choisi, le pouvoir sera
toujours ivresse pour celui qui le gagnera. Cette ivresse, couple une idologie "puissante"
(attirant donc particulirement les impuissants en contexte d'impuissance) peut devenir pur
dlire, comme le prouve l'histoire et l'actualit (cf nazisme et communisme notamment en
Core du Nord actuellement). Une rvolution, comme beaucoup l'espre, serait strictement
inutile : elle mettrait en tte encore quelqu'un qui finirait par tre ivre de pouvoir et ne verrait
plus la ralit.

La solution est la fois complexe et simple : il faut cesser de se faire subordonn et

commencer devenir dcideur de son chemin de vie, de ses comportements, de ses penses et
construire avec les autres. Il faut se faire ninja en entreprise et engager les boss devenir
humain, tre ce justicier discret qui dit non au bon moment et dsobit pour sauver autrui,
s'ouvrir la tte des destines plus palpitantes que celles d'une journe shopping avec crdit
illimit, s'engager personnellement des qutes cratives, folles, jubilatoires, mais toujours
dans le respect d'autrui, mme si autrui peut tre un puissant ivre de sa fonction. Nous ne
sommes pas que des consommateurs de produits, des consommateurs-ractant de mdias, des
consommateurs de socit, on peut tous tre acteurs de quelque chose de plus grand que notre
caddie, quelque chose de plus grand que la dcoration de notre salon, plus grand que le
nombre moyen de nos enfants : plus grand, mais notre taille, accessible concrtement.
Apprenons, rflchissons, passons l'action, les sociables rallieront peut tre les gens, les plus
7
intellectuels thoriseront, les empathiques aideront, les scientifiques exprimenteront, les plus
techniques inventeront pour tous librement, les astucieux hackeront des structures, etc. Il est
fort dommage de laisser en friche son pouvoir, d'attendre d'avoir un "statut" pour agir pour les
autres, d'attendre qu'un certain pouvoir soit en place pour changer le monde notre place,
d'attendre qu'on vous autorise au pouvoir pour en avoir...

Il y a fort s'inspirer des hackers de tous poils, des cratifs, des artistes... et ce n'est en rien
une rsignation ou un abandon : c'est construire par-dessus ce qui nous dplat, c'est avancer.

Changer notre conception du pouvoir et cessez de rver d'tre suprieur lautre

tant par le pouvoir que par les privilges.

On rle contre les ingalits, que ce soit au travail comme dans la socit, mais d'un ct notre
conception du pouvoir est ingalitaire ; pour le dire autrement, notre dsir du pouvoir est de
souhaiter les ingalits, ce qui fait de nous des tres compltement dissonants :

Hofstede (1989) a t amen travailler dans une entreprise multinationale

d'informatique dans les annes 60. Il a entrepris d'tudier les diffrences culturelles
concernant la faon dont les employs percevaient leur travail ou leur chef par
exemple. D'tude en tude, il a rassembl des donnes dans 74 pays diffrents
comportant 20 langues diffrentes, et a rcolt 116 000 questionnaires comprenant une
centaine de questions.
Rsultats :
- les pays d'Europe du Nord ont des valeurs de pouvoir faible, ce qui veut dire qu'ils
supportent mal les ingalits, qu'ils prfrent les relations professionnelles galitaires
bases sur la ngociation et la dlgation des pouvoirs aux salaris. Ils ne tolrent pas
les forts carts de salaire, les privilges et les symboles de pouvoir.
- la France a une adhsion des distances de pouvoir relativement forte : les salaris
prfrent des relations professionnelles autoritaires, attendent et valorisent les
ingalits sociales et professionnelles, notamment au niveau des salaires.

Autrement dit, avec notre distance au pouvoir forte, on veut avoir des salaires qui nous
diffrencient les uns des autres, on qute la diffrence symbolique, le privilge (prime, chque
cadeau, employ du mois). On veut donc l'ingalit, mme quand on la subit, il n'est pas
rare de rver tre ce millionnaire qui ne dpense qu'en voitures, proprits monstrueusement
grandes, etc. On rve d'tre de l'autre ct de l'ingalit, mais c'est entretenir ce qui nous nuit
et qui nuit aux 99%, parce que nos souhaits guident notre vie, nos choix.

videmment avec une telle conception du pouvoir, on ne pourra jamais rsoudre les
ingalits, parce que cela commence par accepter qu'on puisse se mettre sur un mme rang
d'galit, cela ncessite le partage du pouvoir donc de renoncer vouloir tre suprieur et
distinguer des autres. Cela ncessite de questionner son rapport la socit de consommation
galement.

C'est une question complique que notre distance au pouvoir, une question qui demande de se
regarder dans le miroir et d'accepter le reflet de nos ides, de leurs consquences. C'est une

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question qui doit se traiter dans le calme, sans colre ni haine contre soi ou les autres. Mais
c'est une question essentielle se poser - mon sens - pour vraiment savoir ce que l'on veut
des "systmes", que ce soit au travail ou dans la socit.

Source :

La psychologie du pouvoir en 60 questions, Laurent Auzoult, dunod ;

Le livre est passionnant, cependant il peut rebuter les non-initis la psychologie : pour
chaque question il y a une exprience, voire plus. Cependant il reste trs lisible, trs
comprhensible et fort riche d'enseignement. Notre article est trs rducteur en comparaison
de ce que le livre aborde et il est fort probable qu'on le retrouve encore dans nos sources. Un
point noir par contre pour ceux qui sont par contre initis la psychologie ou la mthode
scientifique : certaines expriences auraient mrit plus de dtails et prcisions (on pense
l'exprience de Stanford de Zimbardo qu'on aurait pu aborder ici ; ou Milgram).