ISBN 978-85-225-1211-9

Copyright 2012 Luiz Antonio Joia, Andr Antunes Nogueira da Silva, Cid Carvalho Miranda Junior, Eduardo
Augusto de Andrade Ramos

Direitos desta edio reservados

EDITORA FGV
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Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade dos autores.

1a edio 2012

Reviso de originais: Sandra Frank

Editorao eletrnica: FA Editorao
Reviso: Eduardo Carneiro Monteiro e Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Anderson Barros
Converso para eBook: Freitas Bastos

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca

Mario Henrique Simonsen/FGV
Joia, Luiz Antonio.
Gesto estratgica da tecnologia da informao / Luiz Antonio Joia...[et al.]. Rio de Janeiro : Editora
FGV, 2012.
(Gesto empresarial (FGV Management))
Em colaborao com: Andr Antunes Nogueira da Silva, Cid Carvalho Miranda Junior, Eduardo Augusto
de Andrade Ramos.
Publicaes FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Tecnologia da informao. 2. Planejamento estratgico. I. Antunes, Andr. II. Miranda, Cid. III.
Ramos, Eduardo. IV. FGV Management. V. Fundao Getulio Vargas. VI. Ttulo. VII. Srie.
CDD 658.4012
 Sumrio

Capa
Folha de Rosto
Crditos
Dedicatria
Apresentao
Introduo
1 | Gesto estratgica da TI: histrico e estratgias bsicas
A importncia da TI para as vrias indstrias e atividades
O crescimento histrico da importncia da TI
A importncia da TI para a orientao a processos
A importncia da TI para a competio empresarial
As estratgias associadas TI
A adequao organizacional
A estratgia organizacional e o processo de clarificao
A estratgia de sistemas de informao e o processo de inovao
A estratgia de tecnologia da informao e o processo de
fundao
A estratgia de gesto da informao e o processo de
constituio
2 | Redesenho de processos via tecnologia da informao e resistncia a
sistemas de informao
A definio de processos
Processos, tecnologia da informao e a vantagem competitiva das
empresas
 Uma metodologia abrangente para o redesenho de processos via TI
Etapa 1: Visualizar o novo processo
Garantir o apoio da direo
Identificar oportunidades de reengenharia de processos
Identificar as tecnologias necessrias
Alinhar com a estratgia corporativa
Etapa 2: Iniciar o redesenho do processo
Definindo o time
Definio de metas
Etapa 3: Diagnosticar o processo escolhido
Documentao do processo existente
Etapa 4: Reprojetar o processo
Analisando diferentes alternativas
Projetando novos processos
Projetando a nova arquitetura humana
Prototipando
Selecionando a plataforma computacional
Etapa 5: Reconstruir o processo
Instalando a plataforma computacional
Reorganizando as atividades
Etapa 6: Monitorar os novos processos
Medindo a performance
Qualidade e inovao de processos
Manual de sobrevivncia inovao de processos via TI
Precondies para o sucesso
Precondies para o fracasso
Estratgias para diminuir o risco
Estamos preparados para a inovao de processos via TI?
Resistncia a sistemas de informao
O modelo de Markus de resistncia a sistemas de informao
Outros modelos de resistncia a sistemas de informao
Consolidao do modelo de Markus de resistncia a sistemas de
informao
3 | Tecnologias e sistemas de informao: uma abordagem gerencial
 Arquitetura de sistemas de computao
Principais tipos de sistemas de informao
ERP: caractersticas, oportunidades e desafios
CRM
Comrcio eletrnico
4 | Alinhamento estratgico da TI
Desafios organizacionais
A assertividade do planejamento estratgico organizacional
O detalhamento do planejamento estratgico organizacional
A comunicao entre a organizao e a TI
O controle da TI pela organizao
Estrutura organizacional da TI
O papel do CIO e as posturas da TI na organizao
Governana de TI
Frameworks de governana de TI
Segurana de TI
O modelo IT BSC da Forrester Research
O modelo de Luftman
Nveis de maturidade de alinhamento estratgico de TI
Fatores habilitadores do alinhamento estratgico de TI
Oito passos para o alinhamento estratgico de TI
Utilizao de recursos externos (sourcing)
Concluses
Referncias
Anexo
Planilha para avaliao do alinhamento estratgico de TI
Os autores
Luiz Antonio Joia
Andr Antunes Nogueira da Silva
Cid Carvalho Miranda Junior
Eduardo Augusto de Andrade Ramos
 Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e a repensar as nossas prticas.
 Apresentao

Este livro compe as Publicaes FGV Management, programa de educao

continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo de existncia, a FGV vem
gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informaes e formando
habilidades por meio da educao, prestando assistncia tcnica s organizaes e
contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por nove escolas e institutos: a Escola
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor
Flavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Thereza Leme Fleury; a Escola de Ps-
Graduao em Economia (EPGE), dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne; o
Centro de Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea do Brasil (Cpdoc),
dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de So Paulo (Direito GV),
dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; a Escola de Direito do Rio de Janeiro
(Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falco; a Escola de Economia de So
Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de
Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e
Escola de Matemtica Aplicada (EMAp), dirigida pela professora Maria Izabel
Tavares Gramacho. So diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a
mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada escola responsvel pela
criao e elaborao dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento
Educacional (IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede
de distribuio nica para os produtos e servios educacionais da FGV, por meio de
suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com a direo
acadmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV
Management e sua rede conveniada, distribuda em todo o pas (ver
www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distncia FGV Online (ver
www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o
Programa de Cursos Corporativos In Company. Por meio de seus programas, o IDE
desenvolve solues em educao presencial e a distncia e em treinamento
corporativo customizado, prestando apoio efetivo rede FGV, de acordo com os
padres de excelncia da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em socializar seu aprendizado e suas
conquistas. Ele escrito por professores do FGV Management, profissionais de
reconhecida competncia acadmica e prtica, o que torna possvel atender s
demandas do mercado, tendo como suporte slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, tcnicos
a todos, enfim, que tm internalizado o conceito de educao continuada, to relevante
nesta era do conhecimento insumos que, agregados s suas prticas, possam
contribuir para sua especializao, atualizao e aperfeioamento.

Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de Carvalho

Diretor Executivo do FGV Management

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das Publicaes FGV Management
 Introduo

Todos ns trabalhamos usando tecnologia da informao (TI). Realizamos transaes

bancrias pela internet, enviamos e recebemos mensagens de correio eletrnico,
elaboramos e imprimimos planilhas e documentos de texto, usamos variados sistemas
de informao para as operaes da nossa rea, lemos livros e publicaes eletrnicas,
entre outras aplicaes. E, com os computadores portteis e celulares inteligentes, a TI
cada vez mais presente no nosso dia a dia.
Como a TI cada vez mais ubqua, aumenta tambm a preocupao com sua
adequada utilizao. Acessar indiscriminadamente sites na internet pode diminuir nossa
produtividade pessoal. Utilizar sistemas de informao mal-implantados ou
inadequados pode atrapalhar a obteno dos resultados esperados de um processo.
Fornecer novssimos computadores portteis para a fora de vendas pode demandar um
investimento alto e ter uma taxa de retorno decepcionante.
Por outro lado, comum ouvirmos casos de grandes melhorias nos resultados de
uma empresa, instituio ou organizao pblica com a adoo de algum sistema ou
infraestrutura de TI. Em algumas situaes empresariais, so melhorias to
significativas que geraram uma vantagem competitiva sustentvel.
Saber utilizar adequadamente a TI j merece ateno e estudo cuidadoso. Porm,
como conseguir resultados significativos com a TI, seja na inovao de algum processo
produtivo ou na criao de um novo produto? Como gerir a informao e suas
tecnologias associadas de forma estratgica, visando melhoria substancial de
desempenho de uma empresa, na busca de vantagens competitivas mais sustentveis?
Responder a estas perguntas o objetivo deste livro.
Este livro est estruturado em quatro captulos. O primeiro, denominado Gesto
estratgica da TI: histrico e estratgias bsicas, descreve a evoluo das ideias sobre
a relao entre TI e negcios, desde o primeiro artigo significativo a respeito, em 1973.
Termina apresentando uma proposta de decomposio do problema de gesto
estratgica da TI em trs estratgias bsicas, facilitando o seu entendimento e tambm
indicando os processos gerenciais necessrios para que todos os aspectos do problema
sejam lembrados e tratados.
No segundo captulo, denominado Redesenho de processos via tecnologia da
informao e resistncia a sistemas de informao, trata-se da importncia de
processos na gesto estratgica de TI. Mostramos que so os processos que conferem
vantagem competitiva s empresas, e no as tecnologias da informao. Alm disso,
especificamos uma metodologia abrangente para o redesenho de processos usando TI,
assim como todas as dificuldades para implantar o novo processo inovado. Finalmente,
neste segundo captulo, apresentamos as causas fundamentais que explicam a resistncia
dos funcionrios e empresas ao uso e implantao de novos sistemas de informao.
No terceiro captulo, Tecnologias e sistemas de informao: uma abordagem
gerencial, tratamos das tecnologias da informao e de suas aplicaes ao mundo de
negcios. Analisamos desde o comrcio eletrnico at sistemas ERP e CRM, passando
pelas tecnologias web-EDI, intranet, extranet, business intelligence, entre outras. O
enfoque deste captulo gerencial, evitando-se as tecnicalidades excessivas, que
afastariam o leitor oriundo da rea de negcios desta seo.
Por fim, no quarto e ltimo captulo, denominado Alinhamento estratgico da TI,
avaliamos o nvel de maturidade TI/negcios das empresas, por meio de metodologia
adequada. Da mesma forma, estudamos o conceito de governana corporativa de TI, os
principais frameworks de governana corporativa de TI, a estrutura organizacional da
rea, as principais funes desempenhadas pelos seus profissionais, assim como o
papel fundamental do CIO (chief information officer) responsvel maior pela rea
de TI de uma organizao.
Ao final, terminamos o livro com concluses acerca do que nos propusemos estudar
o impacto da tecnologia da informao na gesto das organizaes e como o
gerenciamento adequado da TI pode levar as empresas vantagem competitiva e
inclumos, como anexo, uma planilha para avaliao do alinhamento estratgico de TI
nas empresas.
 1

Gesto estratgica da TI: histrico e estratgias

bsicas

Este primeiro captulo comea descrevendo a evoluo das ideias sobre a relao
entre TI e negcios, desde o primeiro artigo significativo a respeito, em 1973.
Ressaltaremos, na primeira seo, o carter horizontal da TI, mostrando sua
importncia para as vrias indstrias e para os vrios setores de uma organizao. Em
seguida, apresentaremos como a evoluo das tecnologias da informao, nestas
ltimas quatro dcadas, foi acompanhada de um aumento na sua importncia para as
organizaes. Nas duas sees seguintes, destacaremos a influncia da TI nas propostas
de gesto orientada a processos, movimento iniciado na dcada de 1990, e sua ligao
com estratgia competitiva. Na ltima seo, apresentaremos uma proposta de
decomposio do problema de gesto estratgica da TI em estratgias bsicas e suas
ligaes com a estratgia da organizao como um todo. O objetivo fornecer
entendimento sobre o problema, indicando os processos gerenciais necessrios para
que todos os seus aspectos sejam lembrados e tratados.

A importncia da TI para as vrias indstrias e atividades

Em 1973, Richard Nolan disse que os computadores foram introduzidos nas

empresas como consequncia do tamanho delas. Empresas grandes simplesmente no
conseguiriam ter aquele tamanho, ou ainda crescer mais, com alguns de seus processos
no sendo executados por computadores (Nolan, 1973). Ele cita, em especial, os
processos administrativos, tais como os financeiros e contbeis ou simplesmente os de
cadastro de informaes presentes em qualquer organizao.
J em 1985, Michael Porter e Victor Millar justificaram a importncia da tecnologia
da informao (TI) para qualquer indstria ou atividade, porque todo processo teria
tanto um componente fsico quanto um de processamento de informao. O componente
fsico inclui todas as tarefas fsicas necessrias para executar tal processo. O
componente de processamento de informao abrange os passos demandados para
capturar, manipular e canalizar os dados necessrios para executar tal processo (Porter
e Millar, 1985).
Todo processo cria e usa informao de algum tipo. Uma atividade de logstica, por
exemplo, usa informaes tais como previses de agendamento, valores de frete e
planos de produo para assegurar uma entrega dentro do custo e do prazo. Uma
atividade de ps-venda usa informaes sobre pedidos de assistncia para agendar
atendimentos e comprar componentes, gerando informaes sobre falhas de produto,
que a empresa pode usar para revisar os respectivos projetos e seus mtodos de
fabricao.
Os componentes fsicos e de processamento de informao podem ser simples ou
razoavelmente complexos. Alm disso, processos diferentes podem demandar uma
mistura diferente destes dois componentes. Por exemplo, a fabricao de chapas
metlicas usa mais processamento fsico do que processamento de informao; j o
processamento de sinistros de seguros demanda uma combinao oposta.
Na maior parte da histria industrial, o progresso tecnolgico afetou,
principalmente, o componente fsico daquilo que as empresas fazem. Durante a
Revoluo Industrial, empresas conseguiram vantagens competitivas substituindo
mquinas por pessoas. Processamento de informao, naquela poca, era
majoritariamente o resultado do trabalho humano.
Atualmente, o ritmo das mudanas tecnolgicas se d ao contrrio. As tecnologias da
informao esto avanando mais rapidamente do que as tecnologias para o
processamento fsico. Os custos de armazenamento, manipulao e transmisso de
informao esto caindo rapidamente, e as barreiras do que vivel de ser feito em
processamento de informao esto, ao mesmo tempo, se expandindo. Veja, por
exemplo, nas figuras 1 e 2, como evoluiu no intervalo de tempo entre a elaborao
dos artigos How information gives you competitive advantage (Porter e Millar, 1985)
e Strategy and the internet (Porter, 2001) a viso do prprio Porter sobre os
impactos da TI na cadeia de valor de uma empresa.
A TI no apenas afeta como atividades individuais so executadas, mas, por meio de
novos fluxos de informao, aumenta grandemente a capacidade de uma empresa
explorar ligaes entre atividades, ocorrendo dentro ou fora da empresa.
Figura 1
A TI PERMEIA A CADEIA DE VALOR
Ativ idades Infraestrutura da Modelos de planejamento
de apoio empresa
Gesto de Agendamento automtico de pessoal
recursos humanos
Desenvolvimento CAD/CAM Pesquisa de mercados eletrnicos
da tecnologia
Compras Compra on-line de insumos
Estoque Fabricao Processamento Telemarketing Manuteno e suporte remoto de
automatizado flexvel automtico de Terminais remotos equipamentos
pedidos para vendedores Agendamento e roteirizao
computadorizados de caminhes de
conserto
Logstica de Operaes Logstica de sada Marketing e vendas Ps-venda
entrada
Ativ idades
primrias Margem

Fonte: Adaptado de Porter e Millar (1985:153).

Figura 2
APLICAES RELEVANTES DA INTERNET NA CADEIA DE VALOR

Infraestrutura da empresa:
sistemas financeiros e ERP distribudos, web-based;
relaes com investidores on-line (e.g. disseminao de informaes, transmisso de teleconferncias).

Gesto de recursos humanos:

administrao de pessoal e benefcios por autosservio; treinamento on-line;
disseminao e compartilhamento pela internet de informaes da empresa; prestao de contas eletrnica de despesas e
tempo trabalhado (time-sheet).

Desenvolvimento de tecnologia:
desenvolvimento colaborativo de produtos entre vrios lugares e participantes do sistema de valor;
repositrios de conhecimento acessveis de todas as partes da organizao; acesso em tempo real de P&D a informaes
on-line de vendas e ps-venda.

Compras:
planejamento de demanda internet-enabled;
outra conexo de sistemas de compras, estoque e forecasting com os fornecedores; "ordem de pagamento" automtica;
compras diretas e indiretas via mercados, bolsas, leiles e outros sistemas de "casamento" comprador/vendedor.

Logstica de entrada: Operaes: Logstica de sada: Marketing e vendas: Servios ps-venda:

agendamento, troca de processamento canais on-line de suporte on-line
transporte, informaes, em tempo real de vendas incluindo por atendentes
gesto de agendamento e pedidos sites web e de ps-venda
estoque e tomada de iniciados por um mercados usando
planejamento deciso consumidor final, eletrnicos; sistemas de
e gesto de integrada em um vendedor ou acesso interno e gesto de e-
demanda operaes um canal; externo, em mails, cobrana
integrados prprias, automao de tempo real, a integrada,
entre a montadores clusulas informaes de cobrowse, chat
empresa e terceirizados e customizadas de clientes, "call me now"
seus fornecedores contratos de catlogos de voice-over-IP e
fornecedores de insumos; venda; produtos, outros usos de
e em tempo informaes acesso por precificao streaming de
real; em tempo real clientes e canais dinmica, vdeo;
disseminao de do status de disponibilidade autosservio
pela empresa disponibilidade desenvolvimento de estoque e atravs de sites
de dados em e capacidade e entrega de cadastro web e
tempo real de de produo produtos; automtico de processamento
 insumos para fora de integrao propostas e inteligente de
entrando ou vendas e colaborativa com pedidos; requerimentos
despachados. canais. sistemas de configuradores de ps-venda,
forecasting dos on-line de incluindo
clientes; produtos; atualizao de
gesto integrada marketing dados de
de canais, personalizado via cobrana e
incluindo troca mapeamento de transporte;
de informaes, dados de acesso em
pedidos de clientes; tempo real dos
garantia e gesto acesso on-line atendentes de
de contratos customizado; ps-venda ao
(controle de feedback de cadastro de
verso, controle clientes em clientes,
do processo). tempo real disponibilidade,
atravs de pedido e gesto
Gesto on-line da pesquisas web, de
cadeia de fornecimento marketing opt- componentes e
(SCM) in/opt-out e atualizao de
acompanhamento ordens de
de respostas a servio.
promoes.
Fonte: Porter (2001:15).

Como ilustrado na figura 2, as tecnologias da informao (especialmente aps a

popularizao da internet) tm permitido novas ligaes entre atividades, e as
companhias podem, agora, coordenar mais de perto suas aes com seus compradores e
fornecedores.

O crescimento histrico da importncia da TI

O crescimento histrico da importncia da TI no apenas uma consequncia da

expanso das suas capacidades e do decrscimo dos seus custos, tal como Porter e
Millar (1985) apontam. tambm uma consequncia do aumento do componente
informacional nos produtos.
Eletrodomsticos e carros, por exemplo, tm cada vez mais partes eletrnicas,
permitindo controles sofisticados baseados em sistemas de informao. Seja para
facilitar sua manuteno, seja acrescentando funcionalidades, tais como painis digitais
e mensagens em voz, esta tendncia tem se tornado cada vez mais visvel para seus
usurios. Muito em breve ser comum todos esses produtos terem acesso internet,
com mais funcionalidades associadas.
H tambm, cada vez mais, produtos que no tm componente fsico algum.
Exemplos comuns disto, hoje em dia, so as msicas, os vdeos e os livros.
A TI gera mais dados medida que um produto usado ou uma empresa executa
suas atividades, permitindo a coleta e captura de informaes que no estavam
anteriormente disponveis. Esta maior disponibilidade de dados incentiva a adoo de
outras tecnologias da informao para analis-los e us-los. Nolan usou o termo
contgio ao comentar este efeito (Nolan, 1973).
Tambm em 1985, mesmo ano do primeiro artigo de Porter a respeito do uso
estratgico da TI nas organizaes, James Cash e Benn Konsynski apresentaram outras
duas causas do crescimento histrico da TI. A primeira seria a necessidade de uma
troca de informaes mais rpida e confivel, como consequncia de mercados,
produtos e servios atravessando rpidas mudanas. Esto inclusos nesta argumentao
os novos competidores internacionais (com diferentes estruturas de custos), a
decrescente separao geogrfica, maior abertura de mercados e menores barreiras
regulatrias fatores especialmente crticos aps a II Guerra Mundial (Cash e
Konsynski, 1985).
A segunda causa, em grande parte consequncia da primeira, seria a evoluo dos
padres e protocolos no advindos de polticas governamentais, mas sim de grupos de
empresas e instituies interessadas em facilitar negcios ou apenas em ter colaborao
mtua. Um exemplo disso o padro de banda magntica em cartes de dbito e crdito
usados em caixas automticos no varejo bancrio. Outro exemplo mais recente so os
protocolos de comunicao da internet, como TCP/IP, SMTP, HTTP. Padres como
estes facilitam a adoo de dispositivos e sistemas de informao atravs de cada vez
mais empresas e instituies interessadas em participar das redes associadas aos
mesmos.
Na verdade, independentemente de padres ou protocolos, o crescimento da adoo
da TI alimenta o seu prprio crescimento. Se o principal cliente de uma empresa adota
um sistema de informaes para automatizar suas compras, certamente essa empresa
ser impelida a adotar tecnologias da informao compatveis. O mesmo acontece
analogamente no caso de um fornecedor importante que automatizou suas vendas.

A importncia da TI para a orientao a processos

Neste momento voc, leitor, pode estar pensando: Tudo bem, eu concordo com a
importncia da TI e com os exemplos citados pelos acadmicos. Mas eu no trabalho
na rea de TI. Assim, por que tenho de me preocupar com isso? Por que no deixar isso
a cargo dos especialistas?
No podemos culp-lo por pensar assim. Seja recebendo metas ou no, todo gestor
tem responsabilidades por manter ou melhorar resultados. Na verdade, comum ter
ambas as responsabilidades: gerenciar rotinas (processos) para manter resultados e
criar e gerenciar planos de ao para alcanar as melhorias desejadas. E para no
regredir em uma melhoria, ainda tem que se preocupar em atualizar o processo
subjacente, para que tal melhoria possa se perpetuar.
Se concordarmos com o que Porter e Millar (1985) disseram sobre todo processo ter
um componente de processamento de informao, pode ser recomendvel no s aos
especialistas, mas tambm a voc, gestor, se envolver mais na gesto das tecnologias
da informao. Este envolvimento pode se dar inicialmente apenas para controlar
riscos, mas tende a ser especialmente relevante se voc precisa melhorar resultados por
meio da inovao de processos.
Foi durante a dcada de 1990 que essa relao estreita entre inovao de processos
e TI explicitou-se bastante. Logo em meados de 1990, Michael Hammer famoso
posteriormente como o criador da reengenharia publicou, na tambm famosa
Harvard Business Review, o artigo Reengineering work: dont automate, obliterate,
em que ele pregou que gestores podem liberar a verdadeira fora dos computadores ao
desafiar noes de sculos atrs sobre o trabalho; [] usem computadores para
redesenhar no apenas automatizar processos existentes (Hammer, 1990:104).
O que muitas pessoas no sabem que o guru Michael Hammer no s era
engenheiro, mas tambm era PhD em cincia da computao e professor do
Departamento de Cincia da Computao no Massachusetts Institute of Technology
(MIT) quando publicou esse artigo. Isso certamente facilitou seu entendimento sobre a
crescente importncia da TI para as organizaes.
Processos de negcios j eram assunto importante desde o movimento da qualidade
total, dcadas antes, sem, porm, uma conexo com TI. J a business process
reengineering (BPR), ou reengenharia dos processos de negcios, posicionou a TI
como a grande propiciadora de novas formas de trabalho e colaborao dentro de uma
organizao e sobre fronteiras organizacionais (Hammer, 1990). Um exemplo desse
poder, segundo o autor, o caso clssico de inovao do processo de contas a pagar da
Ford Motor Company.
No incio da dcada de 1980, quando a indstria automobilstica americana estava
em depresso, a alta administrao da Ford decidiu analisar criticamente o
departamento de contas a pagar junto com vrios outros departamentos , buscando
oportunidades de corte de custos. Este departamento empregava mais de 500 pessoas,
apenas na Amrica do Norte. Segundo Hammer (1990), uma viso tradicional de
racionalizao e automao de processos permitiria uma reduo de pessoal na ordem
de 20%.
 Ao comparar sua empresa com a concorrente japonesa Mazda, os gerentes da Ford
viram que sua perspectiva de economia era muito modesta: analisando-se
proporcionalmente o tamanho de cada empresa, a equipe de contas a pagar da Mazda
era cinco vezes menor. Com isso, eles estabeleceram uma meta mais agressiva de
reduo de pessoal: a equipe de contas a pagar da Ford deveria trabalhar com centenas
de pessoas a menos. E partiram para alcan-la.
Primeiro, os gerentes analisaram o processo existente. Quando o departamento de
compras da Ford preenchia uma ordem de compra, enviava uma cpia para contas a
pagar. Depois, quando o controle de materiais recebia os produtos, enviava uma cpia
do documento de recebimento para contas a pagar. Enquanto isso, o fornecedor enviava
uma fatura tambm para contas a pagar. Era ento atribuio de contas a pagar conciliar
a ordem de compra com o documento de recebimento e com a respectiva fatura.
Combinando os trs, o departamento emitia o pagamento.
Voc deve imaginar, portanto, no que a maior parte do tempo de contas a pagar era
despendida: nas situaes em que os trs documentos no eram coerentes entre si.
Nesses casos, um assistente de contas a pagar retinha o pagamento enquanto investigava
a discrepncia.
Uma maneira de melhorar o processo seria ajudar o assistente de contas a pagar a
investigar essas anomalias de forma mais eficiente, mas uma escolha ainda melhor
seria, antes de qualquer coisa, buscar evitar tais discrepncias. Com este objetivo, a
Ford estabeleceu o processamento sem fatura, ou seja, quando o departamento de
compras iniciava um pedido, ele entrava com a informao num sistema on-line e no
enviava mais uma cpia da ordem de compra para ningum. Quando os produtos
chegavam, o assistente do controle de materiais verificava no sistema se eles
correspondiam a alguma ordem de compra em aberto. Se sim, ele os aceitava e
colocava a transao no sistema, ou seja, se o controle de materiais no achasse um
registro no banco de dados para aquele produto recebido, simplesmente o devolvia.
Pelo processo antigo, o departamento de contas a pagar tinha de combinar 14
campos de dados do registro de recebimento, ordem de compra e fatura antes de emitir
um pagamento para o fornecedor. Com a nova abordagem, s era necessrio combinar
trs campos de dados: cdigo do produto, unidade de medida e cdigo do fornecedor
(da ordem de compra e do registro de recebimento). A correspondncia era feita
automaticamente, e o computador preparava a ordem de pagamento. No havia mais
faturas com que se preocupar, porque a Ford pediu a seus fornecedores que no mais as
enviassem (veja as figuras 3 e 4, com ilustraes sobre o processo antigo e o novo).
Figura 3
 O PROCESSO DE CONTAS A PAGAR DA FORD ERA LENTO E PESADO

Fonte: Adaptado de Hammer (1990:106) e Joia (1994:13).

Figura 4
AT QUE A FORD O REDESENHOU. AGORA ELE RPIDO E EFICIENTE

Fonte: Adaptado de Hammer (1990:107) e Joia (1994:14).

Ao final, a Ford conseguiu uma reduo de pessoal de 75%, no os 20%

primeiramente imaginados quando pensava em uma mudana convencional. E como no
havia discrepncias entre o registro financeiro e o registro fsico, o controle de
materiais era mais simples e as informaes financeiras, mais precisas.
Uma pergunta: inovaes como esta deveriam ser atribuio dos especialistas de TI
ou dos gestores envolvidos nos processos? Certamente este um exemplo de como a TI
no pode ser assunto apenas para os especialistas da rea tecnolgica.
Na mesma poca do artigo de Hammer, outros criadores da business process
reengineering (BPR) Thomas Davenport e James Short publicaram um artigo
relacionando inovao de processos com TI. Em suas palavras,
 aqueles [que esto] buscando melhorar a forma como algum trabalho feito
precisam comear a aplicar as capacidades da TI para redesenhar processos de
negcios. TI e o desenho de processos de negcios so parceiros naturais, ainda que
os engenheiros nunca tenham explorado essa relao [Davenport e Short, 1990:11].

No mesmo artigo, os autores chegaram a afirmar que TI e business process

reengineering (BPR), ou redesenho de processos de negcios, eram, na poca, as
maiores ferramentas de inovao de processo desde Frederick Taylor.
claro que a grande maioria dos processos de negcios da poca tinha sido
desenhada sem ter as capacidades da TI em mente. E, portanto, foi natural ser aquela
uma poca de grandes oportunidades de inovao de processos por meio da TI. Hoje
em dia, as oportunidades no so to fceis, mas ainda existem em quantidade, tanto
mais quanto menos informatizada for a organizao em foco.
Por outro lado, hoje h muitos sistemas de informao prontos, que automatizam
processos comuns de uma forma mais padronizada. Os sistemas de customer
relationship management (CRM), por exemplo, automatizam processos de marketing,
vendas e atendimento a clientes (ps-venda), trazendo grandes ganhos de eficincia
sobre processos manuais (ver captulo 3). H, tambm, uma profuso de sistemas
financeiro-contbeis que j trazem embutidos, de uma maneira bem similar ao caso da
Ford, a automao de processos de compras, estoque e pagamentos.
Se voc concordar em alterar seus processos para aderir aos previamente
automatizados por esses sistemas prontos, seu foco ser garantir uma implantao bem-
sucedida de tal sistema.
Veremos como inovar os processos no segundo captulo, e falaremos sobre esses
sistemas aplicados s empresas no terceiro.
Davenport e Short (1990:12) tambm enfatizaram as oportunidades de inovao de
processos interfuncionais, os que envolvem vrias reas de uma empresa: A promessa
da TI e talvez seu maior impacto ser a mais poderosa ferramenta do sculo XX
para reduo de custos na coordenao de atividades interfuncionais.
Foi realmente nesse momento que a orientao para processos obteve seu grande
sucesso, quando ajudou a migrar da viso funcional tradicional (vertical) para uma
viso horizontal, de atendimento s necessidades dos clientes da organizao e
preocupao com os resultados. E no h dvida de que a TI teve (e tem) um papel
crucial na viabilizao dessa orientao, fornecendo sistemas e infraestruturas
integradoras das vrias reas de uma organizao. Surge da o termo sistemas
integrados de gesto (ou enterprise resource planning), tambm conhecidos como
ERPs, sobre os quais falaremos mais no terceiro captulo deste livro.
Hoje em dia, essa viso orientada para processos, e de TI como sua principal
viabilizadora, ainda muito forte. O termo mais comum hoje outro business
process management (BPM) , mas as aplicaes so similares.

A importncia da TI para a competio empresarial

Se voc percebeu a relevncia de se preocupar com a TI e trabalha em uma empresa

que atua em um mercado competitivo, h ainda mais por vir.
Na dcada de 1980, a TI ganhou a fama de permitir inovaes to significativas de
processos, que as empresas chegaram a gerar vantagens competitivas razoavelmente
duradouras a partir disso.
A liderana da japonesa Canon no mercado de fotocopiadoras de baixo custo
durante aquela dcada (e depois com as impressoras inkjet), fruto de uma vantagem
competitiva de custo, veio de um software que controlava o estoque e a seleo dos
componentes para os operadores das linhas de montagem. Os operadores tinham cestos
contendo todos os componentes necessrios para cada modelo de copiadora (Porter e
Millar, 1985).
Com o conceito de cadeia de valor, Porter (1985) j tinha chamado a ateno para o
fato de que vantagens competitivas mais sustentveis poderiam ser conseguidas
explorando-se inovaes no apenas sobre um macroprocesso especfico, mas
especialmente nas conexes de atividades entre macroprocessos. Alm disso, reafirmou
a importncia das vantagens competitivas advindas de inovaes em processos
interorganizacionais entre uma empresa e seus clientes e/ou fornecedores.
Cash e Konsynski (1985) escreveram um artigo cujo foco era esse. Eles citam, em
especial, um dos exemplos mais famosos, na poca, de vantagem competitiva pela TI: o
das companhias areas American Airlines e United Airlines. Ambas investiram
centenas de milhes de dlares para desenvolver e manter sistemas prprios de
reservas de passagens areas (Sabre e Apollo), incluindo no s o software, mas
tambm uma rede de telecomunicaes subjacente. Na segunda metade da dcada de
1970, ambas as companhias comearam a introduzir seus sistemas nas agncias de
viagens, primeiro lidando apenas com seus voos, e depois passando a listar voos das
principais companhias areas concorrentes.
As empresas concorrentes no tinham condies de bancar tamanho investimento no
desenvolvimento e na manuteno de um sistema similar, e ainda tinham de pagar pela
utilizao do Sabre ou do Apollo. Como a ordem de exibio dos voos nas telas dos
terminais favorecia as empresas donas dos respectivos sistemas e a grande maioria dos
agentes de viagem recomendava e reservava os voos que apareciam primeiro, a
American Airlines e a United Airlines desfrutaram anos de grande domnio de mercado,
mesmo aps uma interferncia do governo norte-americano.
Por outro lado, j nos anos 1980 havia ficado claro para os estrategistas que TI tinha
influncia suficiente para alterar as bases da competio em algumas indstrias. Vrios
exemplos disto decorrem dos muitos sistemas que surgiram para conectar compradores
e fornecedores. A Xerox, por exemplo, disponibilizou, de forma eletrnica, dados do
seu processo fabril para seus fornecedores, ajudando-os na entrega correta de
materiais. J para acelerar o seu cadastro de pedidos de compra, a Westinghouse
forneceu aos clientes terminais de acesso ao seu sistema interno. Tais sistemas
aproximaram mais as empresas de seus fornecedores ou clientes, aumentando os custos
de mudana e alterando a relao de foras (Porter e Millar, 1985).
Com a entrada das empresas na internet na dcada de 1990, oportunidades de
vantagem competitiva pela TI tornaram-se possveis para cada vez mais e menores
empresas.
Com mais um clssico artigo em 2001, no auge da bolha da internet, Porter (2001)
ratificou o potencial estratgico da TI. O autor descreveu como a internet, em vrias
indstrias, transferia poder para os consumidores, diminuindo o potencial de
lucratividade de empresas desses setores.
Nesse mesmo artigo, Porter tambm afirmou que conseguir vantagens competitivas
pela TI ficou mais difcil com a internet. Basicamente, ele disse que o desenvolvimento
de aplicaes na TI pr-internet era mais complexo e caro. Se por um lado isso
significava ser mais difcil conseguir uma vantagem competitiva pela TI, tambm era
mais difcil um concorrente imitar algum sistema de informaes arduamente
construdo. Ele afirmou que os padres abertos da internet, combinados com os avanos
em arquitetura de software, ferramentas de desenvolvimento e modularidade, tornaram
mais fcil para empresas projetar e implementar sistemas. Com isso, mais difcil seria
sustentar vantagens obtidas por algum sistema especialmente desenvolvido. A figura 5
explicita isso.
Dois anos depois, Nicholas Carr (2003) foi mais radical. Em seu artigo IT doesnt
matter, ele comparou a evoluo temporal das tecnologias da informao com a de
outras tecnologias como as rodovias e a energia eltrica e defendeu que,
progressivamente, seria mais fcil e rpido copiar alguma melhoria advinda da TI. Isso
a tornava cada vez menos relevante para a busca de vantagens competitivas
sustentveis.
Ele recomendou, ento, que as empresas focassem no em oportunidades, mas sim
em riscos no uso da TI, e que no buscassem inovar por meio da TI, mas sim apenas
monitorar e seguir investimentos de sucesso feitos por seus concorrentes.
Estas suas afirmaes geraram muita polmica e reaes, especialmente entre os
executivos e fornecedores de TI. provvel que ele tenha exagerado nas concluses,
no atentando, em suas comparaes, para as peculiaridades e complexidades das
tecnologias da informao.
De qualquer maneira, seja para buscar obter vantagens competitivas explorando
oportunidades ou para no ter desvantagens competitivas mitigando riscos, fato que a
TI hoje to importante a ponto de fazer parte da agenda estratgica do corpo dirigente
de qualquer empresa atuante em mercados competitivos.
Figura 5
COMO A INTERNET INFLUENCIA A ESTRUTURA INDUSTRIAL

Fonte: Adaptado de Porter (2001:6).

Aps entendermos como a TI influencia a competio nos vrios setores produtivos,

podemos, na prxima seo, analisar as vrias estratgias associadas TI e detalhar
como elas se alinham estratgia de uma corporao.

As estratgias associadas TI

Com tantas sutilezas, alm da dificuldade no acompanhamento da rpida evoluo

das tecnologias da informao, como conhecer todos os aspectos envolvidos na boa
gesto estratgica da TI? Em outras palavras, assumindo que voc seja o gerente-geral
de uma organizao, com que questes voc e seu time de gestores (incluindo no s os
da rea de TI) devem se preocupar?
Michael J. Earl (1996b) props um modelo de adequao organizacional
(organizational fit framework) que pode nos ajudar nisso. Segundo ele, podemos
decompor a gesto estratgica da TI (a qual muitos preferem chamar, mais
genericamente, de gesto estratgica da informao) em trs domnios (figura 6):

estratgia de sistemas de informao (IS strategy);

estratgia de tecnologia da informao (IT strategy);
estratgia de gesto da informao (IM strategy).

Conforme a figura 6, estes trs domnios tm relacionamentos entre si e com a

estratgia organizacional (organizational strategy) da empresa ou instituio. Mais do
que indicaes para um plano (estratgia), podemos descrever, para cada domnio,
processos que assegurem que os aspectos de gesto necessrios sejam continuamente
lembrados e respondidos.
Figura 6
ORGANIZATION FIT FRAMEWORK
Fonte: Adaptado de Earl (1996b:489).

A estratgia de sistemas de informao (IS strategy) preocupa-se com o conjunto de

aplicaes e sistemas de informao necessrios organizao, isto , com a pergunta
o qu? (what). Essa estratgia deveria ser direcionada pela demanda dos usurios e
pelas suas necessidades de negcios. Deveria ser uma estratgia muito influenciada ou
at de responsabilidade dos gerentes-gerais, formulada sempre que uma estratgia de
negcios estivesse sendo executada. Tal qual a estratgia organizacional, a estratgia
de sistemas de informao pode existir no s no nvel corporativo, mas tambm em
cada unidade estratgica de negcios (SBU), e ser passvel de mudana caso haja
alterao significativa no ambiente externo. Earl deu um apelido para essa estratgia:
negcios com TI (business with IT).
J a estratgia de tecnologia da informao (IT strategy) preocupa-se com o
conjunto de tecnologias e infraestruturas necessrias, isto , com a pergunta como?
(how), sendo direcionada para a oferta das tecnologias da informao, sempre em
evoluo. Ela de domnio dos especialistas da rea e frequentemente formulada no
nvel corporativo, em que temos visibilidade melhor sobre as prticas, as potenciais
economias de escala, a integrao de unidades de negcios e a funo de controle
gerencial como um todo. A ideia buscarmos uma arquitetura tecnolgica corporativa,
uma coerncia arquitetural. Tambm desejado que esta estratgia tenha uma
estabilidade maior do que a estratgia de sistemas de informao, dadas as
preocupaes com integrao e com garantia de fornecimento. O apelido que Earl deu
para essa estratgia foi TI com negcios (IT with business).
Finalmente, a estratgia de gesto da informao (IM strategy) est voltada para a
administrao e a organizao da TI, ou, segundo Earl, com a pergunta quem? (who).
Quais e de quem so os cargos para a gesto de TI e as respectivas atribuies e
responsabilidades? Que desempenho se espera deles? De que forma se mede e se
avalia esse desempenho? Essa estratgia focada na gesto da TI ou na forma como a
TI deve ser gerida. O apelido que Earl deu para essa estratgia foi negcios e TI
(business and IT).
Mais recentemente, esta ltima estratgia tem recebido redobrada ateno, no s
porque os desafios so mais perenes as duas primeiras estratgias esto em
constante mudana , tambm porque cada vez mais problemas das duas primeiras
estratgias tm sido resolvidos por meio de aes e processos associados terceira.
Isso nada mais do que um reconhecimento maior da importncia de uma boa gesto
para o melhor desempenho da TI.
Alm do relacionamento bvio entre a estratgia de sistemas de informao e a
estratgia de tecnologia da informao, e do relacionamento especialmente relevante
das duas com a estratgia de gesto da informao, h ainda que se considerar uma
quarta influncia (e domnio): a estratgia organizacional (organizational strategy). E
no h surpresa: este quarto domnio o da estratgia geral e dos atributos e
caractersticas da organizao como um todo.
As relaes entre as estratgias de TI e a estratgia (e estrutura) geral de uma
organizao tambm tm estado especialmente sob ateno nos ltimos anos. Fala-se
muito de governana de TI e alinhamento estratgico da TI. Tal ateno refletida neste
livro no quarto captulo, que focaliza esse aspecto.
Alm disso, Earl (1996b:489) levanta questes a serem respondidas para a
adequada gesto estratgica da TI nas organizaes, a seguir listadas:

Que aplicaes de TI devemos desenvolver para alcanar vantagem competitiva?

Como devemos organizar a rea de TI e que funes criar?
Que funes de TI tm melhores resultados se terceirizadas (outsourcing)?
Qual a necessidade de skills gerenciais dos profissionais de TI e quais as skills
tecnolgicas necessrias aos gerentes atuais?
Qual o perfil atual de um CIO (chief information officer principal executivo
de TI)?
Quais so os papis de um CIO?
Que oportunidades tecnolgicas devem ser consideradas pela empresa?
Que plataformas e tecnologias da informao devemos ter e que polticas
praticar?
 O que devemos desenvolver internamente e o que devemos terceirizar?

Como mencionado, o benefcio principal do modelo de Earl nos ajudar a saber

com o que devemos nos preocupar para a boa gesto da TI, tanto do ponto de vista do
seu executivo principal quanto do gerente-geral da organizao. Assim, vamos, a
seguir, nos aprofundar no seu modelo.

A adequao organizacional
O grfico do modelo de adequao organizacional (organization fit framework), na
figura 6, apresenta os trs domnios da gesto estratgica da TI, suas inter-relaes e
sua integrao com a estratgia organizacional. Ele nos fornece uma maneira formal de
identificar e conceituar as questes da gesto estratgica da TI. Tambm ajuda a
gerncia geral a perceber a necessidade tanto de integrar a gesto da informao com a
gesto da organizao como um todo quanto de participar dessa integrao. No mnimo,
ele nos fornece um checklist de alto nvel dos fatores a considerar ao integrar a gesto
estratgica da TI com o negcio.
Cada domnio (um retngulo no grfico) compreende dois componentes e dois
imperativos. Estes, segundo Earl (1996b), seriam necessrios para atingir uma
adequao organizacional. Segundo o autor, eles podem no ser suficientes, mas sua
pesquisa concluiu que do uma contribuio substancial. Os componentes so
subconjuntos de cada domnio, enquanto os imperativos so fatores ou consideraes
que no podem ser esquecidos.
As linhas de conexo entre os domnios representados na figura 6 representam as
inter-relaes. Elas so bidirecionais e sero descritas em termos de processos de
gesto que seriam necessrios para assegurar uma adequao organizacional.

A estratgia organizacional e o processo de clarificao

O recente destaque no estudo da governana de TI e do alinhamento estratgico de
TI, j citado, tambm aparece no modelo de Earl (1989). Ele chama de clarificao o
necessrio processo de detalhamento, refinamento e desambiguao da estratgia de
negcios (business strategy) e das escolhas organizacionais (organizational choices),
para se entender os aspectos-chave de gesto estratgica da TI (ver figura 7).
Earl chama de estratgia de negcios aquela que inclui a definio de misso, o
espectro de negcios ofertados pela organizao, a preocupao com a gerao de
valor para os acionistas (ou stakeholders, no caso de organizaes pblicas ou sem
fins lucrativos), os recursos e capacidades distintivas, o posicionamento competitivo,
as escolhas de produto/mercado e a configurao da cadeia de valor (esta ltima, de
acordo com Porter e Millar, 1985).
J as escolhas organizacionais incluem a estrutura organizacional, o sistema de
controle gerencial e as polticas e procedimentos formais de acordo com os quais a
organizao supostamente deve ser gerenciada.
Uma maneira de clarificar as estratgias de negcios e as escolhas organizacionais
procurar a viso oficial e criativa da inteno estratgica (strategic intent) (Hamel e
Prahalad, 1989), um conceito que capta qual vantagem competitiva est sendo buscada
e de que forma. A inteno fora uma solidificao de propsito, uma orientao
operacional, um foco ou critrio para fazermos escolhas e um nvel de estabilidade
direcional, j que a inteno razoavelmente atemporal. Na estratgia de negcios, a
inteno estratgica (strategic intent) uma declarao do que ns somos e pode
existir no nvel corporativo ou no das unidades estratgicas de negcio (SBUs). Nas
escolhas organizacionais, ela pode ser vista como as definies formais, configuraes
e instrumentos de estrutura e controle. A inteno, ento, um imperativo.
Figura 7
O PROCESSO DE CLARIFICAO

Fonte: Adaptado de Earl (1996b:493).

Um segundo imperativo, complementar, o contexto. A formulao e a

implementao de uma estratgia de negcios ocorrem em um contexto que pode mudar.
 possvel que existam ocasies em que sejam necessrias mudanas de nfase na
direo dos sistemas de informao, na construo da infraestrutura da TI ou nas
polticas de gesto da informao. Exemplos bvios disso so a necessidade de se
economizar quando o desempenho financeiro da empresa est sob ameaa e a
necessidade de entrega rpida de novos sistemas de informao em perodos de
mudana turbulenta.
O contexto organizacional tambm importante. Ele pode ser pensado como o thos
da organizao, seu estilo de gesto ou sua cultura. Em outras palavras: como as coisas
so feitas por aqui, quais so os valores sagrados, e assim por diante. Contexto inclui o
lado informal das escolhas organizacionais. Ele influencia especialmente a estratgia
de gesto da informao, a forma de gerir a TI, por exemplo, na seleo da abordagem
apropriada para planejamento estratgico de sistemas de informao. Ele pode
influenciar a tolerncia estratgia de TI e a aceitao das suas polticas e normas
exigidas. O contexto organizacional pode condicionar a noo do que uma estratgia
de sistemas de informao realista e prtica, especialmente em termos de ambio e de
granularidade. Aspectos importantes do contexto incluem as redes informais e valores
compartilhados formados nos programas de desenvolvimento gerencial, o
comportamento na tomada de deciso, as atitudes tradicionais em relao aos riscos e
as crenas e retricas emergentes conforme os tempos mudam.

A estratgia de sistemas de informao e o processo de inovao

O domnio da estratgia de sistemas de informao compreende os componentes de
alinhamento e oportunidade. O planejamento estratgico de sistemas de informao
preocupa-se em identificar as aplicaes necessrias para apoiar a estratgia de
negcios (a questo do alinhamento) e em procurar usos mais inovadores de novas
tecnologias que podem ser exploradas para permitir que negcios sejam feitos de forma
diferente ou que novos negcios sejam desenvolvidos (a questo de oportunidade). As
questes de alinhamento e oportunidade formam a agenda da estratgia de sistemas de
informao (Earl, 1988; Henderson e Venkatraman, 1989).
A questo do alinhamento dependente do processo de clarificao descrito na
seo anterior, e vrios mtodos e abordagens esto disponveis e so utilizados para
isso no planejamento estratgico de sistemas de informao (Earl, 1993). Eles vo
desde formas processuais de planejamento at tcnicas, como os fatores crticos de
sucesso (Rockart, 1979) ou business systems planning (IBM, 1981).
A questo da oportunidade, no entanto, parece ser igualmente bem-abordada por
meio de processos de gesto que lembram os usados para inovao de produto (Earl,
1988). Alm disso, a pesquisa de oportunidades pode exigir uma considerao mais
agressiva de novas tecnologias, emergentes e futuras. Em seu modelo de alinhamento
estratgico, Henderson e Venkatraman (1989) argumentam que empresas deveriam
definir o seu escopo tecnolgico (abordado na seo seguinte) ou ter a percepo de
quais tecnologias no mercado poderiam se tornar enablers (capacitadores) de novos
eixos estratgicos.
Essas duas perguntas ou componentes da estratgia de sistemas de informao devem
ser abordadas em, pelo menos, dois nveis da organizao: o das unidades estratgicas
de negcio (SBUs) e o corporativo (do grupo empresarial/organizacional como um
todo). Estes so imperativos.
Assim, o carter do processo pelo qual a estratgia de sistemas de informao
influencia os outros domnios a inovao. Ela pode influenciar a estratgia
organizacional buscando sinergia mais agressivamente do que antes, porque o
investimento em sistemas de informao pode ser um caminho mais atraente do que a
busca estrutural de integrao organizacional. A estratgia de TI pode ser impactada na
medida em que oportunidades de sistemas de informao ampliam o escopo tecnolgico
e em que a necessidade de experimentao demanda novas habilidades tcnicas. Esses
processos de ligao esto descritos na figura 8.
Figura 8
O PROCESSO DE INOVAO

Fonte: Adaptado de Earl (1996b:495).

A estratgia de tecnologia da informao e o processo de fundao
O domnio da estratgia de TI engloba os componentes do escopo e da arquitetura. O
componente de escopo est preocupado com as tecnologias que devero ser
formalmente includas na estratgia de informao. H pelo menos duas razes para
isso. A primeira foi discutida anteriormente: ele pode ser importante para decidir quais
tecnologias no mercado do futuro podem oferecer ameaas ou oportunidades de
negcios. Este conjunto de tecnologias tem sido algumas vezes apelidado de killer
technologies.
A segunda razo acordar quais tecnologias atuais devero ser includas na
estratgia e planejamento da arquitetura de TI. Estas sustentam o processamento de
informao atual. No incio da dcada de 1980, os debates eram frequentemente
relacionados incluso (ou no) das telecomunicaes no domnio. No setor de
servios financeiros, foi fcil ver que, quando telecomunicaes sustentavam canais de
distribuio, elas deveriam ser includas.
Um plano de arquitetura necessrio para garantir a integrao tecnolgica onde ela
necessria, para orientar as escolhas tcnicas medida que novas tecnologias e
metodologias tornam-se disponveis, para garantir resultados eficientes (especialmente
confiveis) e eficazes da estratgia de sistemas de informao e para fornecer um
modelo tecnolgico do negcio quando decises empresariais dependentes de
tecnologia estiverem sendo tomadas.
Os imperativos da estratgia de TI so capacidade e poderes. Capacidade o
conjunto de habilidades, ativos de conhecimento e atividades necessrias para a
organizao ser competente na aplicao das principais tecnologias (incluindo as
killer) que compem o escopo. Por exemplo, pode-se ter cautela ao terceirizar o
planejamento e experimentao em torno dessas tecnologias e preocupar-se em manter
tanto expertise quanto experincia. Da mesma forma, importante decidir quais
capacidades devem ser mantidas na rea de sistemas de informao na medida em que
as tecnologias da informao tornam-se cada vez mais distribudas.
Poderes so necessrios para implementar e monitorar a arquitetura. As polticas (ou
padres) por trs da arquitetura muitas vezes sero percebidas pelos usurios e
gestores como algo imposto nas discusses sobre estratgia de informao e como
restries a uma livre e dinmica utilizao da tecnologia. Como a existncia de uma
arquitetura importante, poderes controlados podem ser necessrios para se conseguir,
ao mesmo tempo, uma gesto da tecnologia e a liderana funcional. Uma analogia so
os limites de exposio cambial impostos aos gerentes comerciais setoriais pelos
gestores financeiros corporativos. No entanto, como guerras sobre padres dividem e
so estressantes fazendo sentido, portanto, estimular a experimentao, a inovao e
a aprendizagem , a experincia sugere que poderes controlados devem ser poucos e,
assim, as arquiteturas devem ser de design minimalista.
A estratgia de TI requer uma clarificao da estratgia organizacional. necessria
uma orientao sobre riscos, o time-to-market e outros parmetros j mencionados.
Cada vez mais, compatibilidade de custos um fator comum na medida em que as
organizaes avaliam a viabilidade financeira de produtos e processos de negcios
baseados em tecnologia. Os eixos de inovao advindos da estratgia de sistemas de
informao so outro input necessrio, sugerindo as fronteiras entre mtodos formais de
desenvolvimento de sistemas e abordagens mais experimentais (por exemplo, mtodos
geis), ou mesmo indicando onde um novo recurso tecnolgico deveria ser estimulado.
O output da estratgia de TI pode ser pensado como um processo de fundao, de
estabelecimento de bases. Ela est preocupada com as formas pelas quais a
infraestrutura deve ser construda e com a gesto da arquitetura. Questes da estratgia
de gesto da informao sero influenciadas pelo componente de escopo e pelo
imperativo de poderes, como as de centralizao versus descentralizao de recursos e
a da fronteira entre usurios e especialistas, sempre em movimento. Questes da
estratgia organizacional tambm podem ser influenciadas pela estratgia de TI.
Organizaes agora falam de arquitetura corporativa, j que h vrios relatos de como
fuses e alianas estratgicas fracassaram por causa de tecnologias incompatveis. Por
outro lado, alternativas estratgicas podem surgir advindas das caractersticas da
infraestrutura de TI. Por exemplo, um varejista foi capaz de empreender campanhas
promocionais agressivas por causa das capacidades de software e dados de sua
plataforma de electronic point-of-sale (Earl e Feeny, 1994). Finalmente, a estratgia de
sistemas de informao pode ser restringida por princpios da arquitetura robustez e
integrao de sistemas so propriedades frequentemente conflitantes com flexibilidade
e entrega rpida. Por outro lado, a fundao herdada pode conter oportunidades, o que
uma razo para fazer-se uma avaliao bottom-up da infraestrutura existente quando da
formulao da estratgia de sistemas de informao (Earl, 1989). Esses processos de
ligao esto ilustrados na figura 9.
Figura 9
O PROCESSO DE FUNDAO
Fonte: Adaptado de Earl (1996b:498).

Analisada a estratgia de TI, passamos agora a discutir mais profundamente a

estratgia de gesto da informao, por meio da anlise dos seus componentes.

A estratgia de gesto da informao e o processo de constituio

Os componentes da estratgia de gesto da informao so os papis e os
relacionamentos que precisam ser definidos na gesto das atividades de TI,
especialmente na rea de sistemas de informao.
Papis se preocupam com quem tem qual responsabilidade e autoridade sobre aes
e polticas de recursos de informao, tanto dentro quanto fora da rea de sistemas de
informao, e em diferentes nveis de organizao. Como as tecnologias e as estruturas
organizacionais mudam com frequncia, tais questes nunca desaparecem do horizonte.
Relacionamentos so igualmente importantes. Central para o texto de Feeny, Earl e
Edwards (1996) sobre usurios e especialistas o argumento de que esses dois grupos
devem trabalhar em conjunto em reas diferentes, de formas diferentes e em diferentes
estgios de maturidade da tecnologia. Essas ideias podem ser traduzidas em polticas
para gerenciamento de projetos, acordos de nvel de servio (SLAs), terceirizao etc.
No texto de Earl (1996a) sobre os CIOs, o relacionamento com o CEO e seus colegas
revela-se crucial. Esta necessidade e as competncias para fazer isso acontecer podem
ser incorporadas em programas de desenvolvimento de gestores de TI.
O imperativo nesse domnio a ateno para o funcionamento da organizao formal
(a inteno) e informal (o contexto). Aprendemos que conseguir eficcia em sistemas de
informao improvvel se a estrutura das reas funcionais est em desacordo com a
estrutura e o estilo da organizao. Esta a mensagem simples dos textos de Earl,
Edwards e Feeny (1996) e de Hodgkinson (1996), que focalizam os arranjos
organizacionais formais. Ainda assim, o carter informal das organizaes pode ser
igualmente influente.
Ateno demasiada com a estrutura da rea de sistemas de informao e criao de
comits de gesto da informao pode ser perda de tempo em organizaes onde
iniciativas e decises so tomadas por consenso. Alguns executivos de TI, na sua
crena em um mundo racional, tm a tendncia de demandar um contexto organizacional
com estruturas formais e procedimentos perfeccionistas, mas a realidade do
comportamento organizacional muito mais informal.
De fato, Earl (1996a) observa que os CIOs precisam ser eficazes em fazer poltica e
ter fortes habilidades sociais, especialmente para a construo de relacionamentos.
Beath (1996) acha que os project champions so frequentemente no oficiais e
trabalham informalmente com o CIO. Por outro lado, papis e comportamentos que
podem ter existido apenas informalmente poderiam ser aprimorados com um pouco de
formalizao. Edwards (1996) argumenta isso favoravelmente existncia de project
sponsors e sponsorship.
O output da estratgia de gesto da informao pode ser descrito como processos de
constituio. Em vez de organizar e gerir sistemas de informao, pessoas agora
falam de governana da rea de sistemas de informao, talvez em reconhecimento ao
elevado nmero de stakeholders incluindo os externos. Em lugar de governana,
Earl (1996b) prope constituio como um substantivo para descrever esse processo.
Tal conceito pode afetar a capacidade e a eficcia da formulao da estratgia de
sistemas de informao ao incentivar o trabalho em equipe defendido por Earl (1993) e
a partnership como preconizada por Henderson (1990). A constituio pode, ainda,
influenciar a qualidade de decises estratgicas de TI e a subsequente adeso a elas,
por meio de programas educacionais e de endomarketing. A noo de constituio, de
fato, nos faz lembrar que as iniciativas polticas devem estar na agenda da gesto da
informao, tanto quanto aspectos estruturais e racionais. O processo de constituio
ilustrado na figura 10.
Figura 10
O PROCESSO DE CONSTITUIO
Fonte: Adaptado de Earl (1996b:500).

Neste captulo, procuramos apresentar a evoluo histrica do prprio tema deste

livro a gesto estratgica da tecnologia da informao.
De uso meramente operacional associado automatizao de rotinas administrativas
levadas a cabo manualmente, a TI evolui mostrando seu potencial estratgico, isto , a
capacidade de produzir vantagem competitiva para as empresas. Isto se d no pela
tecnologia da informao per se, mas principalmente pela inovao de processos que
pode ser por ela propiciada.
Ademais, vrios autores mostraram que a TI impacta a cadeia de valores de uma
empresa. A cadeia de valores o conjunto de macroprocessos, fim e meio, de uma
empresa. Cada um desses processos tem fatores-chave de performance (KPI oukey
performance indicators), que podem ser comparados aos KPIs de seus concorrentes.
Dessa forma, a TI pode inovar processos que no tenham adequados KPIs. Esta a
chave do sucesso e do alinhamento estratgico de TI nas empresas: descobrir onde ela
impacta os variados processos da cadeia de valores e precisar se esse processo
impactado precisa realmente ser inovado diante do seu KPI e dos concorrentes em
processo similar.
Finalizamos o captulo apresentando framework para conduzir estrategicamente a TI
dentro da empresa. O framework de Earl (1996a), com a sua estratgia de sistemas de
informao, estratgia de TI e estratgia de gesto da informao, alinhadas estratgia
organizacional, mostra-se um roadmap adequado a ser seguido pelos leitores deste
livro.
No prximo captulo, apresentaremos como redesenhar e inovar processos via TI.
Da mesma forma, mostraremos por que as empresas e seus funcionrios resistem
implantao de sistemas de informao nas organizaes.
 2

Redesenho de processos via tecnologia da informao

e resistncia a sistemas de informao

Neste captulo procuraremos, inicialmente, explicar o que so processos, por que eles
podem fornecer s empresas vantagens competitivas, como detectar processos que
tenham problemas nas organizaes e apresentar uma metodologia abrangente de
inovao e redesenho de processos pelo uso da tecnologia da informao (TI). Em
seguida, mostraremos como se d o processo de resistncia a sistemas de informao
dentro das empresas, a fim de que possamos gerenci-lo adequadamente, de modo que
os sistemas implantados sejam realmente aceitos dentro da organizao.
Assim, de forma estruturada, na primeira seo do captulo definiremos processos e
a sua importncia para as organizaes. Na segunda, ligaremos os processos
vantagem competitiva das empresas, por meio da tecnologia da informao e da escola
estratgica baseada em recursos. Na terceira seo, detalharemos um modelo
abrangente de inovao e redesenho de processos via tecnologia da informao,
detalhando suas etapas. Na quarta seo, mostraremos as precondies para o sucesso
ou o fracasso desse empreendimento e uma estratgia para diminuir os riscos
associados a ele. Em seguida, na quinta seo do captulo, veremos se nossas empresas
esto realmente preparadas para redesenhar seus processos com o uso da TI.
Finalmente, na sexta e ltima seo do captulo, abordaremos por que e como as
pessoas e as empresas resistem introduo de novos sistemas de informao,
detalhando modelos de resistncia desenvolvidos e testados por vrios autores
renomados.

A definio de processos

Por que processos so importantes para as empresas, mais at do que a tecnologia da

informao que elas venham a ter? Na verdade, a primeira pergunta a ser feita : o que
so processos?
Frederick Taylor criador do gerenciamento cientfico compartimentalizou de
tal forma as atividades produtivas, que raciocinamos geralmente em termos de tarefas
isoladas (Taylor, 1995). Para ele, os operrios agiam e os gerentes pensavam e
controlavam. O magistral filme Tempos modernos, de Chaplin, uma stira a este
paradigma. Tal modelo, correto poca, inadequado aos dias de hoje, quando o
trabalho colaborativo, as parcerias, as alianas etc. cada vez mais se tornam
necessrios (Joia, 1994). Com o advento da criao da linha de montagem por Henry
Ford, o taylorismo se consagrou (Perrow, 1986; Morgan, 1998). O singelo exemplo do
layout taylorista, em que os funcionrios tm dificuldade de trabalhar em grupo e um
gerente decide e controla os demais profissionais, emblemtico. A bem da verdade,
no podemos atribuir apenas a Frederick Taylor a compartimentalizao das atividades
de uma empresa. Mais de um sculo antes, Adam Smith afirmava que os operrios
produziriam mais caso se especializassem em apenas uma tarefa (Smith, 2003; Hammer
e Champy, 1993). Taylor apenas levou adiante, de forma mais veemente, essa ideia.
Assim, as empresas em vez de serem vistas como um conjunto de processos
interligados eram (e ainda so, muitas vezes) vistas como um punhado de atividades
levadas a cabo dentro de departamentos funcionais (RH, finanas etc.), na maior parte
das vezes sem nenhuma interligao (Joia, 1994). Mas, afinal, o que so processos?
Segundo Joia (1994:20),

processo um conjunto de atividades interligadas entre si, dependentes do tempo,

de pessoas e espao, que recebendo inputs (dados) devem gerar outcomes
(resultados) de valor agregado, seja para o cliente interno ou externo.

Na figura 11 apresentamos graficamente essa definio de processo. O desenho de

um processo chama-se workflow, e sistemas de workflow so sistemas que gerenciam
processos.
Figura 11
REPRESENTAO GRFICA DE PROCESSO
Fonte: Joia (1994:20).

O que queremos dizer com isso que uma empresa , na verdade, um conjunto de
processos, em vez de meras atividades desconectadas desempenhadas pelos seus
departamentos. Explicamos melhor: o processo de vendas no fica apenas dentro do
departamento de vendas; ele comea com a abordagem ao futuro cliente, fechamento de
contrato, produo do bem ou servio, distribuio, ps-venda, atualizao de contas a
pagar e receber, balano, demonstrativo de resultados, clculo e pagamento da
comisso do vendedor, entre outras atividades. Como podemos depreender, vrios
departamentos se comunicam nesse nico processo, como marketing, vendas, ps-
venda, finanas, contabilidade, jurdico, logstica, RH, entre outros. No toa que
esse processo chamado nos EUA de order fulfillment (o que significaria, para ns,
preenchimento de ordem).
Assim, se as empresas informatizam seus departamentos sem terem em mente o
conceito de processos, h o risco de implantarem sistemas e equipamentos que no
tenham compatibilidade uns com os outros, transformando sua base computacional numa
colcha de retalhos e impedindo o aumento na sua produtividade. Isso nos levaria ao
famoso paradoxo da produtividade de Robert Solow, caracterizado pela sua clebre
constatao de que via computadores em todos os lugares, menos nos indicadores de
produtividade (Brynjolfsson, 1992).

Processos, tecnologia da informao e a vantagem competitiva das empresas

Alm de tudo que j foi dito, h outro problema. Muitas empresas, em lugar de
repensar os processos produtivos que tm, simplesmente os automatizam,
automatizando o caos (Hammer e Champy, 1993; Davenport, 1993). Imagine que uma
empresa tenha um processo que apresenta problemas, mas realizado manualmente. Em
vez de redesenhar o processo com a ajuda de TI, a empresa opta por simplesmente
informatiz-lo. No fim, a culpa recair sobre a TI, quando, na verdade, a no inovao
do processo foi o fator preponderante para que ele ficasse ainda pior (afinal, agora os
erros vo aparecer ainda mais rapidamente do que quando ele era manual).
Mas duas perguntas surgem, antes que possamos aprender a redesenhar processos
usando TI. Como se sabe que um processo no est funcionando bem? Por que
processos so to importantes para a vantagem competitiva das empresas (mais do que
TI)?
Comecemos com a primeira pergunta.
Todos os processo tm indicadores-chave de performance, denominados KPI. Para o
processo de atendimento ao cliente no ps-venda, o tempo mdio de atendimento
(TMA) um dos indicadores mais usados (Feinberg e colaboradores, 2000, 2002).
Assim, para cada processo, indicadores so criados de modo a aferirmos a situao de
cada um. verdade que, s vezes, alguns desses indicadores no representam bem a
satisfao do cliente, mas, nesse caso, a culpa no do indicador e sim de quem
equivocadamente o selecionou (para mais detalhes sobre essa questo, recomendamos a
leitura de Oliveira e Joia, 2009). De posse desses indicadores, podemos comparar a
performance dos processos da empresa com o benchmark padro de mercado. Imagine
que a empresa leve cerca de 40 minutos para atender um cliente no seu ps-venda
telefnico. Por outro lado, o benchmark padro de mercado de apenas um minuto.
Sem muito esforo, depreendemos que a empresa possui um processo que necessita ser
redesenhado de forma que possamos acompanhar o padro de mercado.
J a segunda pergunta nos obriga a entender um pouco a escola estratgica baseada
em recursos ou resource-based view (RBV). A RBV surge como uma alternativa s
escolas tradicionais baseadas em Swot e nos modelos de Porter (Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel, 2000).
Baseada no trabalho seminal de Edith Penrose (2009), a RBV proclama que o que
fornece vantagem competitiva a uma empresa um recurso, tangvel ou no, que possa
ser valioso, raro, inimitvel, insubstituvel e operacionalizvel (Vrio) (Barney e
Hesterly, 2005). Isto , se uma empresa tem um recurso valioso, que s ela possui, que
no consegue ser imitado nem substitudo, e que a empresa consegue operacionalizar de
modo a poder obter frutos, tudo indica que essa empresa alcanou uma vantagem
competitiva sustentvel (VCS). Se, em algum momento, esse recurso for imitado, a
empresa perceber que sua vantagem competitiva foi temporria (VCT). Se, aps algum
tempo, todos os concorrentes j tiverem esse mesmo recurso, o que a empresa tem
agora paridade competitiva (PC). E, finalmente, no caso de todas as empresas do
setor terem esse recurso e a nossa empresa no o possuir, claramente ela est em
desvantagem competitiva (DC).
Assim, podemos verificar por que dificilmente a TI pode fornecer algum tipo de
vantagem competitiva. Sendo facilmente copivel, o que devemos esperar que a TI
fornea s empresas, no mximo, paridade competitiva (Carr, 2003). Isso quer dizer
que a TI no tem potencial estratgico. Por mais difcil que seja acreditar, a TI cada vez
mais se transforma numa commodity (Carr, 2003). So os processos propiciados pela
TI que fazem a diferena. Isto , no foi a TI da Vale que a colocou em destaque no
mundo, mas, em grande parte, o seu fantstico processo logstico, que permite a ela
distribuir mundialmente minrio de ferro a um preo menor do que suas principais
concorrentes. Nesse momento, a TI entra em cena, permitindo e propiciando Vale ter
o processo em questo. Enfim, no a TI que estratgica para as empresas, mas os
processos que a TI permite que as empresas desenvolvam. Da a importncia dos
processos nas empresas.
Visto isso, na prxima seo poderemos ver como redesenhar processos produtivos
por meio de TI, analisando uma metodologia abrangente para tal.

Uma metodologia abrangente para o redesenho de processos via TI

Nesta seo, apresentamos uma metodologia abrangente para o redesenho de

processos usando a TI. Essa metodologia, baseada nos trabalhos de Guha, Kettinger e
Teng (1993) e Joia (1994), chamada de abrangente, por visar abarcar todas as facetas
inerentes ao redesenho de um processo de negcios e no apenas aquelas relacionadas
com a tecnologia da informao. Ela dividida em seis etapas detalhadas a seguir e
apresentadas na figura 12.
Figura 12
METODOLOGIA PARA O REDESENHO DE PROCESSOS VIA TI
Fonte: Joia (1994:31).

Etapa 1: Visualizar o novo processo

De todas as etapas de um projeto de redesenho de processos via TI, a viso do novo
processo , sem dvida, uma das mais importantes. A visualizao deve se seguir
estratgia de negcios, que deve se seguir viso do negcio. Na viso do negcio,
definimos quem somos ns (empresa) e onde estamos inseridos no mercado. Na
estratgia de negcios, definimos as coisas certas a fazer. Na visualizao do novo
processo, fazemos as coisas certas, de forma correta.
Ter a visualizao adequada do processo (como ele hoje e como ele ficar
amanh) , portanto, fundamental para os passos seguintes em um projeto de redesenho
de processos. Inicialmente, visualizamos de forma indutiva como gostaramos que a
empresa funcionasse, que processos agregam valor ao cliente etc. A visualizao
desses novos processos deve se casar com a estratgia corporativa. Alm disso, a rea
de TI dever levantar, preliminarmente, as tecnologias que sero necessrias para se
atingir o objetivo pretendido.
A seguir, vamos detalhar esta etapa 1 visualizar do redesenho de processos
via TI.

Garantir o apoio da direo

A alta direo da empresa deve zelar para que o projeto de inovao de processo
no se afaste da trajetria definida e, principalmente, vender aos funcionrios a ideia
de inovar processos produtivos j consagrados na organizao. No algo fcil,
principalmente para aqueles que durante anos se acostumaram a metodologias de
trabalho que devem ser repensadas. Nesse caso, o convencimento da mdia gerncia
absolutamente fundamental, j que estudos tm mostrado que este o grupo mais
resistente s mudanas decorrentes de novos processos (Joia, 1994). A sada no
apresentar o redesenho de processos como um simples redutor de custos ou eliminador
de nveis hierrquicos. Fazer isso ter como certa a no colaborao da mdia
gerncia. A inovao de processos deve ser vendida como um modo de fazer a empresa
crescer em qualidade, produtividade, lucratividade etc. Por exemplo, diminuir o tempo
de colocao de um produto no mercado (lead time) pode significar melhoria
substancial na empresa, por meio de:

melhora no servio a clientes, pela diminuio do lead time;

qualidade maior, j que o processo s acelerado com a garantia de produo de
artigos de primeira categoria;
aprendizado organizacional desenvolvido, com a empresa aprendendo consigo
mesma;
aumento da receita e margem de lucro da empresa, com o consequente aumento de
bnus para os funcionrios.

Identificar oportunidades de reengenharia de processos

Toda empresa se estrutura em torno de vrios macroprocessos. Estes, por sua vez, se
subdividem em processos menores, formando uma rvore hierrquica. Assim, a escolha
de processos importantes deve seguir as seguintes premissas (Joia, 1994:32):

o processo escolhido deve estar alinhado com a estratgia da empresa;

o processo escolhido no necessariamente precisa ser grande, mas deve possuir
um nvel de abrangncia que possa gerar, ao ser inovado, vantagem competitiva
sustentvel para a empresa;
o processo escolhido deve poder ser mapeado, evitando-se comear com os
chamados processos ad hocs. Um processo desse tipo normalmente anrquico e
raramente seu workflow pode ser desenhado. Processos de criao, por exemplo,
geralmente possuem workflows ad hocs, j que dificilmente podem ser mapeados
de forma estruturada;
os processos devem ser selecionados por meio de workshops, entrevistas e
 discusses com o corpo gerencial da empresa. Esta uma tarefa que consome
tempo e, muitas vezes, desestimula a continuidade do projeto.

De modo geral, os processos existentes dentro de uma empresa se classificam em:

interorganizacionais: relao entre empresa e cliente, empresa e fornecedores,

empresa e governo, empresa e subcontratados, empresa e parceiros etc.;
interfuncionais: relao entre as vrias unidades funcionais da empresa (RH e
finanas, logstica e produo etc.);
interpessoais: relao entre pessoas de um mesmo grupo de trabalho.

Selecionado o processo a ser redesenhado, podemos identificar as tecnologias

necessrias a sua inovao, conforme apresentado a seguir.

Identificar as tecnologias necessrias

Conforme mencionado, a tecnologia da informao a grande propiciadora do
redesenho e inovao dos processos produtivos. Na verdade, seu impacto nas empresas
to profundo, que novas estruturas organizacionais e funes tm de ser criadas para
que essa ferramenta possa atingir todo o seu potencial.
A TI muda o prprio conceito de empresa, criando o que podemos chamar de
empresa relacional, que vive de relacionamentos eletrnicos com seus parceiros,
fornecedores, clientes, subcontratados etc., passando por sobre barreiras geogrficas
graas ligao da informtica com as telecomunicaes, levando criao de
funcionrios hbridos, com conhecimento suficiente tanto das novas tecnologias quanto
do negcio em que elas se inserem.
De modo geral, as tecnologias que mais tm sido utilizadas so: troca eletrnica de
dados (EDI); intranet, internet e extranet; ERPs; CRMs;business intelligence; entre
outras. Um melhor entendimento dessas tecnologias (e de outras), assim como da sua
aplicao nas empresas, pode ser obtido pelo leitor no captulo 3 deste livro.

Alinhar com a estratgia corporativa

Um dos maiores desafios do redesenho de processos via TI se alinhar estratgia
da empresa. De nada adiantam esforos no sentido de inovar processos que nada podem
acrescentar competitividade da empresa, melhoria no relacionamento com os
clientes, entrada em novos nichos promissores de mercado etc. A competitividade s
pode ser alcanada por meio de produtos e servios diferenciados ou do menor preo,
tanto em nvel global quanto em nichos de mercado (Porter, 1985). Dentro dessa
concepo, o processo escolhido deve ser aquele que permita, dependendo do cenrio
inerente empresa (exgeno/endgeno), que tal possa ser alcanado. Muitos projetos
de redesenho de processos fracassam devido escolha de processos que nada
acrescentam performance final da empresa.

Etapa 2: Iniciar o redesenho do processo

Iniciar o redesenho do processo uma das etapas mais difceis, porque muitas
empresas acabam por sofrer do que chamamos de paralisia por anlise (paralysis by
analysis), isto , de tanto analisarem a questo, acabam por no agir (Ansoff, 1965).
Um mnimo de planejamento deve ser feito antes do lanamento da empreitada, com a
definio clara das metas a serem atingidas e uma anlise dos custos envolvidos.
Ademais, um amplo trabalho de divulgao do que ser realizado, coordenado
pessoalmente pela alta direo da empresa, dever explicar o que ser feito, por que
ser feito, como ser feito, e os benefcios esperados. Sem o engajamento dos
profissionais de nvel operacional envolvidos, os projetos de redesenho de processos
esto fadados ao fracasso desde o seu nascedouro.
A seguir, vamos detalhar esta etapa 2 do redesenho de processos via TI.

Definindo o time
Como a maior parte dos processos so intradepartamentais, e como a tecnologia da
informao uma propiciadora do sucesso do empreendimento, o time de redesenho de
processo dever quase sempre ser multidisciplinar, contando com profissionais que
tenham uma viso sistmica do negcio da empresa.
Inicialmente, um responsvel pelo projeto de redesenho de processo deve ser
definido pela alta direo, sendo-lhe confiado todo o poder necessrio para conduzir
tal empreitada. Este profissional deve, fundamentalmente, procurar conciliar a
trajetria do time com os objetivos definidos. Dever tambm ser capaz de liderar
pessoas de diferentes formaes e aparar as arestas quando estas, porventura, surgirem.
O coordenador do projeto montar seu grupo pela escolha de profissionais
considerados por ele aptos a participar de aes de mudana. Devero, portanto, no s
conhecer bem a empresa (sua cultura e clima), mas tambm os profissionais que nela
trabalham. O engajamento de profissionais no grupo deve ser sempre voluntrio, e
espera-se que pessoas com conhecimento prvio do processo a ser redesenhado
ingressem no time. Outsiders, como profissionais de outras reas ou consultores
externos, podem dar uma boa viso de como redesenhar o processo escolhido.
De acordo com Joia (1994), no que tange aos profissionais de TI, no obstante serem
eles os menos indicados para a coordenao do projeto (pela sua viso em geral
cartesiana e pelo pouco entendimento do que seja gerenciamento de mudana), sua
presena no grupo fundamental, no sentido de levantar quais tecnologias podero
propiciar o bom xito do empreendimento.
Normalmente, os times de inovao de processo via TI possuem trs esteretipos de
profissionais (Joia, 1994):

neutros: conhecem bem o mercado e a empresa, tendo com esta grande ligao.
Escutam mais do que falam;
radicais: querem destruir tudo, para reconstruir do nada. So conhecidos como
tratores dentro da empresa;
moderados: tm a capacidade de mediar conflitos e buscar o consenso. So
conhecidos como diplomatas dentro da empresa.

Algumas empresas criam diferentes times para atuar nas diferentes etapas do
projeto: time para escolha do processo, time para mapeamento do processo escolhido,
time para redesenho do processo etc. A nosso ver, essa prtica, alm de ser de difcil
gerenciamento, acaba por trazer entropia ao empreendimento (Joia, 1994).

Definio de metas
O sucesso de um projeto de redesenho de processos avaliado por meio da
comparao entre o antigo e o novo processo. Essa mensurao feita, normalmente,
em termos de tempo, custo, nmero de defeitos ou retrabalhos.
As metas, embora ambiciosas, devem ser realistas.

Etapa 3: Diagnosticar o processo escolhido

Aps a definio do processo a ser redesenhado, h necessidade do mapeamento do
mesmo, a fim de que ele se torne claro para todos os participantes do grupo e de que
suas patologias possam ser detectadas.
Assim, a seguir, vamos detalhar esta etapa 3 do redesenho de processos via TI.

Documentao do processo existente

 Os seguintes passos devem ser seguidos, objetivando o mapeamento do processo
existente:

definir a interligao do processo com departamentos internos, clientes,

fornecedores, parceiros etc.;
questionar redundncias, levantar o nvel de fragmentao do processo e
responder pergunta: por que este processo feito desta forma?
identificar barreiras organizacionais, procedimentos, regras e polticas que
possam impedir que o processo inovado seja um sucesso.

O uso de grficos, associando as tarefas entre si, s pessoas ou grupos, a tempos e,

finalmente, a resultados obtidos, extremamente til para o levantamento de custos
incrementais, tempo desperdiado, gargalos (bottlenecks), necessidade de novas
funes e skills, e de outras medidas quantitativas e qualitativas ao longo do processo.
Modelos de simulao computacional podem ser usados para anlise do workflow do
processo.
De modo geral, os workflows so divididos em administrativo, de produo e ad
hoc. O primeiro o mais simples e corresponde, por exemplo, ao envio de uma fatura
por um profissional ao seu gerente, para aprovao e posterior retorno. O workflow de
produo o mais estudado atualmente e pode ser exemplificado por meio do processo
de anlise de sinistros em seguradoras, reviso de documentao tcnica associada a
produtos etc. O workflow ad hoc aquele associado ao processo de criao, sendo, por
isso mesmo, normalmente anrquico. Enquanto os dois primeiros podem ser desenhados
em papel, o workflow ad hoc totalmente desestruturado. Assim, pela sua dificuldade
de representao, devemos evitar inovar ou redesenhar processos ad hoc.

Etapa 4: Reprojetar o processo

Os processos precisam ser reprojetados objetivando atingir melhorias radicais nas
reas de: tempo, produtividade, qualidade, custo e retorno do capital investido no
projeto. A tecnologia da informao deve ser utilizada no para automatizar o velho
processo, mas para alavancar o novo. Uma abordagem sistemtica mostrada a seguir,
tendo como input as patologias j encontradas anteriormente.

Analisando diferentes alternativas

Todo questionamento em relao ao processo original deve ser feito por meio de
brainstormings, com o grupo envolvido dando suas sugestes livremente. Cabe aos
profissionais de TI a orientao acerca das potencialidades das vrias tecnologias de
informao. Uma matriz decisria pode ser criada, ponderando-se as vrias alternativas
em funo das metas a serem alcanadas. De modo geral, o consenso deve ser buscado.

Projetando novos processos

Um dos mais importantes fatores de sucesso no projeto de novos processos o
constante questionamento acerca dos motivos pelos quais os processos so executados
da forma original, qual a melhor maneira de execut-los e qual o papel da TI como
propiciadora da mudana.
O foco exagerado nas tarefas que compem um processo um enfoque taylorista, que
vai de encontro aos paradigmas do redesenho de processos, visto que a melhoria de
uma tarefa, componente de um processo, no necessariamente traz melhorias ao
processo associado. Embora as tarefas tenham de ser analisadas, o foco deve ser no
processo como um todo e no valor agregado por ele empresa e, por via de
consequncia, ao cliente. Assim, regras devem ser seguidas (Joia, 1994):

rompimento de padres: tudo eticamente permitido deve ser tentado, mesmo que
v contra os padres habituais da empresa;
eliminao de hierarquias: o redesenho e a inovao de processos prega a
horizontalizao da empresa, com a utilizao do trabalho em grupo. Lderes
surgiro dentro dos grupos, no por designao da empresa, mas pela sua maior
experincia e qualificao. De modo geral, a TI tem mostrado que vrios nveis
hierrquicos so meros repassadores de informao, sem adicionar nenhum valor
ao cliente (interno ou externo);
eliminao das patologias identificadas: escolha das ferramentas
computacionais e de comunicao necessrias inovao dos processos;
aumento da produtividade: fim da fragmentao do trabalho e focalizao em
processos, com o incio da fase de montagem de uma filosofia de workgroup.
avaliao da tecnologia da informao: definio da melhor tecnologia para
atender aos objetivos pretendidos. Alm disso, a simultaneidade deve ser sempre
prefervel sequencialidade. Tarefas separadas, sempre que possvel, devem ser
integradas, para evitarmos a fragmentao. O uso da correta tecnologia torna
todas essas ideias absolutamente possveis, permitindo que todos os profissionais
da empresa possam envolver-se em atividades concorrentes, trocando
 informaes entre si por meio de uma rede corporativa.

Projetando a nova arquitetura humana

Em um redesenho de processos, a organizao e, por via de consequncia, as
pessoas acabam sendo impactadas durante o processo de mudana (Joia, 1994). A
pedra fundamental para o sucesso de um projeto de redesenho de processo a fora de
trabalho da empresa. Ela ser responsvel por levar adiante os processos inovados.
Uma longa lista de atividades deve ser desenvolvida para eliminar ou, pelo menos,
tentar minimizar a resistncia mudana, como a seguir listamos:

redefinio de funes e ttulos, de acordo com os processos inovados;

processo educacional, objetivando melhoria contnua dos profissionais e maior
conscientizao acerca de inovao de processos via TI;
nova poltica de incentivo e remunerao, baseada em resultados e no em
atividades;
achatamento hierrquico da empresa, fazendo surgir times de trabalho;
reestruturao organizacional, decorrncia bsica do que foi dito acima;
criao de uma learning organization (Senge, 1990), que nada mais vem a ser do
que a criao de uma empresa suficientemente flexvel para aprender consigo
mesma, principalmente por meio dos seus erros.

Dessa forma, seguindo os passos apresentados, podemos mitigar os riscos

associados ao redesenho do processo em questo.

Prototipando
A prototipagem tem sido largamente usada em vrias organizaes, por meio da
simulao de diferentes modos de se inovar um processo e da avaliao dos impactos
decorrentes. O uso de softwares de workflow sistemas computacionais que
permitem, rpida e graficamente, a criao na tela do computador do novo processo,
sua anlise pela simulao dentro da empresa e o levantamento de estatsticas de
performance deve crescer cada vez mais, devido difuso dessa nova tecnologia
computacional. Dessa forma, evitamos implantar dentro da organizao um processo
que ainda no tenha sido previamente testado e avaliado.

Selecionando a plataforma computacional

 Dependendo do processo que se pretenda inovar, haver necessidade de uma
adequada plataforma computacional, includos hardware, software, perifricos etc.
Tecnologias como local area network (LAN), wide area network (WAN), arquitetura
cliente-servidor, gesto eletrnica de documentos (GED), electronic data interchange
(EDI), bases de dados, extranet, intranet, business intelligence (BI), enterprise
resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), sistemas de
call center, entre outras, sero necessrias, isoladamente ou em conjunto, para servir
de propiciadoras da inovao do processo em questo.
No desenvolvimento de todas as atividades que visam inovao, principalmente na
fase de reprojeto do processo, devemos ter em mente as possibilidades tecnolgicas
existentes no mercado. Esta , dentro da equipe, uma tarefa de responsabilidade do
representante de TI. Inovao de processo e tecnologia da informao devem andar
sempre de mos dadas.

Etapa 5: Reconstruir o processo

Nesta etapa, partimos para a implementao das mudanas, tendo como certo que a
empresa j est preparada para tal empreitada (pessoas devidamente conscientes,
treinamento, conscientizao etc.).
Muitas vezes, a inovao de processos executada em um projeto piloto, tal qual em
um tubo de ensaio.
Detalhamos, a seguir, esta etapa de redesenho de processos via TI.

Instalando a plataforma computacional

Um dos maiores esforos a ser despendido durante a fase de redesenho de processos
refere-se instalao da tecnologia da informao necessria inovao.
De modo geral, as empresas optam por um dos caminhos listados a seguir:

efetuam uma modificao radical na sua plataforma computacional como a

passagem de um mainframe centralizado ligado a terminais dumb (sem
processamento prprio), para uma arquitetura cliente-servidor com rede e base
de dados corporativa. Alm disso, novos sistemas so desenvolvidos a partir do
zero;
adotam o chamado software reengineering, que visa reutilizao e ao reprojeto
de sistemas j existentes, objetivando que eles possam ser processados na nova
 plataforma computacional;
consideram que sua plataforma e sistemas so suficientes para propiciar a
inovao dos processos.

Qualquer que seja a opo feita, ela deve criar um ambiente de workgroup dentro da
empresa, sem o qual ser extremamente difcil a inovao de processos.

Reorganizando as atividades
Conforme dito, uma nova estrutura organizacional, girando em torno de processos e
no de tarefas ou funes, deve ser estabelecida. A questo bsica reside na transio
de um modelo organizacional para outro. Resistncias a mudana tero de ser
cuidadosamente gerenciadas e superadas. Devemos prever mais poder para os times
associados aos processos, corte de pessoal, realocao de pessoas para novas funes
etc. Com relao questo das demisses, importante salientar que ela jamais deve
ser o objetivo final do redesenho de processos, mas a prtica tem mostrado que,
medida que a empresa se organiza em torno de processos, ela fica transparente e, por
conseguinte, funes que no agregam valor algum finalidade da empresa ficam
mostra (Joia, 1994).
Quanto ao poder dado ao grupo de processos, ele necessrio para que os prprios
profissionais possam, independentemente, decidir o que fazer quando decises tiverem
de ser tomadas.
Fundamentalmente, e em resumo, devemos:

criar uma estrutura de workgroup: grupos interligados entre si e associados aos

processos produtivos;
criar uma empresa capaz de estar constantemente mudando por meio dos seus
profissionais, em funo do seu processo de aprendizagem (Senge, 1990; Geus,
1998).

Etapa 6: Monitorar os novos processos

Monitorar novos processos significa, basicamente, medir a performance alcanada
por eles e aferir a melhoria de alguns ndices da empresa.

Medindo a performance
 Para assegurar que o projeto de inovao de processos teve sucesso preciso medir
seus KPIs.
Como dito ao leitor, cada processo tem um conjunto de indicadores-chave que
servem para a avaliao de sua performance. Por exemplo, o TMA um indicador-
chave da performance do processo de atendimento ao cliente. Da mesma forma, a
velocidade de reposio de estoques outro indicador-chave de performance
associado ao processo de suprimentos. Assim, devemos comparar os KPIs antigos com
os obtidos aps o processo ter sido redesenhado. Esperamos, obviamente, que eles
tenham melhorado substancialmente. Caso contrrio, o feedback obtido nos mostrar
que algo de errado ocorreu, portanto deveremos retornar ao processo para refaz-lo.
Isto pode ser visto na figura 12, por meio da seta denominada feedback.

Qualidade e inovao de processos

Enquanto a inovao de processos pretende ser radical e revolucionria (Hammer e
Champy, 1993; Davenport, 1993), a qualidade uma abordagem que se assenta no
incrementalismo. No entanto, ambas tendem a se complementar. Enquanto a primeira
inova, a segunda, ao longo do tempo, melhora e refina o processo em questo. No se
trata de paradigmas substitutos, mas complementares. A qualidade, portanto, tenta
aplicar o kaizen (melhoria contnua) ao longo do tempo, no processo redesenhado.

Manual de sobrevivncia inovao de processos via TI

Infelizmente, pesquisas mostram que um percentual elevado de projetos de inovao

de processos via TI fracassa (Bashein, Markus e Riley, 1994). Assim, quais seriam as
precondies para o sucesso ou fracasso de projetos desse tipo? isso que
pretendemos apresentar nesta seo.

Precondies para o sucesso

A seguir, so apresentadas as precondies para o sucesso de projetos de inovao
de processos (Bashein, Markus e Riley, 1994; Joia, 1994).

Envolvimento e engajamento da direo geral: praticamente um consenso, o

envolvimento da alta direo visvel e durante todo o projeto de redesenho do
processo aumenta substancialmente as chances de sucesso do mesmo. O
sponsor (patrocinador) do projeto deve ser um executivo snior,
preferencialmente o prprio presidente da empresa.
Expectativas realistas: preciso que o responsvel pelo projeto defina
expectativas realistas acerca do mesmo. Se um projeto estiver previsto para cerca
de dois anos, o profissional no deve esperar resultados em seis meses. Uma
viso de mdio prazo sempre bem-vinda. Inovao de processos no
empreendimento de curto prazo.
Socializao do poder e trabalho colaborativo: profissionais com poder e
capacidade de trabalho em grupo so vitais na formao de times
interdepartamentais. A atribuio de poder d aos empregados um maior senso de
responsabilidade, transformando-os em corresponsveis pelo sucesso (ou
fracasso) do projeto.
Viso estratgica da inovao de processos : executivos e profissionais que
descobrem na inovao de processos uma oportunidade de crescimento e
expanso da empresa, e no uma desculpa para achatamento atravs de demisses
e reduo de custos, so os mais indicados para gerenciar o projeto. Se o foco for
apenas reduo de custos, muito dificilmente a empresa ter o apoio dos seus
profissionais. A chave da questo reside no posicionamento estratgico da
empresa: companhias que pretendem criar alianas com seus clientes ou inovar
produtos e processos certamente tero mais sucesso do que aquelas que focarem
apenas na reduo dos custos administrativos (overhead).
Viso compartilhada: a viso do projeto de inovao de processos deve ser
compartilhada por todos os membros da organizao. Evidentemente que
supomos que a empresa tenha uma viso bastante clara de aonde quer chegar.
Assim, comunicao nessa etapa fundamental. Todos sabem que existem vcuos
de informao na maioria das empresas. Esses vcuos s servem como central de
boatos, prejudicando o prprio projeto.
Time correto alocado full-time: o time deve ter insiders profissionais
diretamente envolvidos no processo a ser inovado e que so capazes de mape-lo
e classificar as atividades que realmente agregam valor e outsiders
geralmente clientes, fornecedores e consultores que, sem lgica viciada, podem
trazer uma abordagem nova ao projeto. O importante que esse time trabalhe de
forma coesa, e que os insiders dediquem tempo integral ao projeto. O tempo que
uma empresa aloca para projetos de inovao de processos denota, claramente, a
importncia que ela d ao empreendimento.
Oramento suficiente: projetos de inovao de processo custam caro, assim
 como a hora dos profissionais alocados ao projeto, consultoria, treinamentos etc.
Essa verba deve ser calculada antes do incio do empreendimento e alocada ao
oramento da empresa.

Precondies para o fracasso

De modo geral, as precondies para o fracasso, listadas a seguir, so
intrinsecamente relacionadas organizao.

Gerenciamento por consenso: embora trabalho em grupo seja fundamental para o

sucesso de projetos de inovao de processos, uma cultura de consenso na
tomada de decises, por parte da alta direo, pode atrasar ou mesmo inviabilizar
a inovao do processo. Ironicamente, um presidente de empresa que torna claras
suas demandas para seus subordinados tem mais sucesso do que aquele que
prefere que tudo seja resolvido por consenso.
Situao financeira precria: uma companhia em estado financeiro precrio
muito provavelmente fracassar na inovao de processos via TI. A razo
simples: inovao de processo no de graa, exigindo, muitas vezes, elevado
investimento, que a empresa no pode suportar.
Vrios projetos simultneos: embora o ataque a vrios projetos ao mesmo tempo
seja fundamental para a melhoria de performance da empresa, a entropia gerada
grande e proporcional ao risco de fracasso. Um bem-estruturado gerenciamento
de mudana se faz necessrio.
Medo e falta de otimismo: mudanas radicais geralmente provocam medo nos
profissionais. Medo gera falta de entusiasmo e de otimismo, fatores estes
absolutamente necessrios para o desenvolvimento da criatividade na inovao
de processos. O medo advm, principalmente, da possibilidade de perda de
emprego (principalmente entre profissionais da produo) e da falta de
perspectivas profissionais (mais comum entre gerentes).
Animosidade: TI RH: pesquisas tm mostrado que os profissionais das
empresas tm certa animosidade em relao a TI e RH (Joia, 1994). Dessa forma,
muitas vezes esses profissionais so deixados de fora na fase de concepo do
projeto (viso do novo processo). Consequentemente, o time no tem informaes
sobre as possibilidades de TI, tanto no que concerne a tecnologias disponveis no
mercado quanto a sistemas e infraestrutura computacional disponveis dentro da
empresa, assim como a tcnicas de gesto de mudanas. Quando os profissionais
 de TI e RH so envolvidos no projeto j tarde, e eles no se esforam para que
o empreendimento tenha sucesso. Adicionalmente, os prprios profissionais de TI
e de RH muitas vezes no se entendem, o que traz enormes prejuzos a um projeto
que lida tanto com pessoas quanto com tecnologia.

Estratgias para diminuir o risco

Baseados no exposto, podemos propor estratgias para minimizao do risco de
fracasso em projetos de inovao de processos (Joia, 1994):

projetar a inovao de processos em torno de crescimento e oportunidade, e no

de reduo de custos;
conduzir treinamento em: conceitos de inovao de processo para gerentes;
metodologias para inovao de processos para os membros do time; tcnicas de
trabalho em grupo; novas funes para aqueles profissionais que sero atingidos
pela inovao;
comunicar, constantemente, as possibilidades de melhoria advindas da inovao
dos processos;
comear com o redesenho de pequenos processos para ganhar a confiana da
direo;
envolver ativamente, e desde o comeo, as reas de TI e de RH.

Agora, devemos verificar se a empresa est realmente preparada para inovar seus
processos via TI o que apresentamos a seguir.

Estamos preparados para a inovao de processos via TI?

Quanto mais preparada estiver a empresa (no caso, os seus profissionais) para a
inovao de processos via TI, maiores as chances de sucesso desse empreendimento e
mais ameno o processo de gerenciamento de mudana. Um processo educacional,
anterior ao incio do projeto, desenvolvido por meio de cursos, palestras, workshops e
reunies em grupo, torna-se imperativo.
Uma metodologia para se avaliar o preparo da empresa para iniciar a inovao de
processos a seguir apresentada (Joia, 1994).

Sistema de gesto e estrutura organizacional

capacidade dos profissionais de pensar em processos e no em tarefas
 segmentadas;
clareza na viso da empresa que se quer ter;
hierarquia flexvel;
definio clara de ndices de performance e mecanismos de recompensa;
conhecimento das necessidades dos clientes e do mercado;
envolvimento e poder dados aos funcionrios.
Capacidade organizacional para mudana
engajamento do patrocinador da alta direo com a mudana;
alinhamento cultural da empresa com a mudana;
baixo nvel de resistncia da organizao a mudanas;
eficcia dos agentes de mudana escolhidos;
experincia da organizao com mudanas, no passado.

Aps termos visto como inovar processos via tecnologia da informao, passamos
agora a um dos assuntos mais relevantes na gesto de TI, qual seja, o que gera
resistncia a sistemas de informao nas empresas, isto , por que as empresas e, por
via de consequncia, as pessoas que nelas trabalham resistem implantao de
sistemas de informao. Este ser o assunto tratado na prxima seo.

Resistncia a sistemas de informao

Conforme dito, sistemas contm processos (muitas vezes chamados de prticas).

Portanto, muitas vezes (mas nem sempre) a resistncia a sistemas nada mais do que a
resistncia a novos processos de trabalho.
Antes de qualquer coisa, importante definirmos para o leitor o que chamamos de
resistncia a sistemas de informao.
A expresso resistncia a sistemas de informao, utilizada neste livro, inclui
todos os casos, tanto os de no uso quanto os de uso inadequado de sistemas de
informao por aqueles a quem se destinam. A resistncia tambm identificada
quando um indivduo se engaja em um comportamento que pode resultar na
descontinuidade ou remoo de um sistema que interdependentemente usado por
outros, assim como pelo prprio indivduo.

O modelo de Markus de resistncia a sistemas de informao

Para Markus (1983), h trs vetores alternativos, derivados da viso geral de
resistncia desenvolvida por Rob Kling (1980), geradores da resistncia a sistemas de
informao.
O primeiro vetor pressupe que pessoas ou grupos resistem a sistemas de
informao por fatores de ordem pessoal. Exemplos desse vetor so a ausncia de
treinamento, o medo de computadores e a no percepo, pelo usurio, da utilidade do
sistema.
O segundo vetor assume que pessoas ou grupos resistem por questes relacionadas
ao design do sistema. Sistemas sem flexibilidade, com interface grfica e usabilidades
percebidas como fracas, demasiadamente complexos e projetados inadequadamente
tendem a ser rejeitados ou subutilizados pelos usurios.
Para o terceiro vetor, as pessoas ou grupos resistem aos sistemas devido interao
entre caractersticas relacionadas ao sistema e caractersticas relacionadas ao contexto
organizacional. Exemplos desse vetor interao poderiam ser: sistemas que centralizam
o controle de dados sofrem resistncia em organizaes com estruturas de autoridade
descentralizada; sistemas que equilibram a distribuio de poder nas organizaes so
resistidos por aqueles que o detm.
Markus (1983) reconhece a existncia de diversos desdobramentos para o vetor
interao, isto porque os ambientes organizacionais podem variar muito, e destaca duas
perspectivas: a variante sociotcnica e a variante poltica.
A variante sociotcnica focaliza a distribuio de responsabilidades para tarefas
organizacionais entre os vrios nveis hierrquicos. Novos sistemas de informao
podem levar a uma nova diviso de trabalho e de funes e responsabilidades distinta
da ento existente na organizao. Assim, sistemas podem ser vistos como
propiciadores de mudanas organizacionais (Joia, 2007; Kling, 1980; Markus, 1983;
Orlikowski e Robey, 1991).
Na variante poltica, a resistncia pode ser explicada como um produto da interao
entre atributos de design do sistema e a distribuio intraorganizacional de poder e
status. Nessa variante, os sistemas so desenvolvidos e implementados com o principal
objetivo de influenciar o poder entre diferentes subunidades organizacionais, apesar
dos esforos de fazer parecer que seu propsito existencial puramente racional (Joia,
2007; Kling, 1980; Markus, 1983).

Outros modelos de resistncia a sistemas de informao

Desenvolvimentos posteriores de pesquisa sobre a resistncia a sistemas de
informao no incorporaram o amplo escopo de fatores e respectivas dimenses
delineados por Markus (1983), mas avanaram na anlise do comportamento individual
dos usurios. Foram desenvolvidos modelos interativos em linha com o tratamento dos
sistemas como objeto social, porm voltados para a relao entre usurio individual e
sistema, sem considerar o nvel analtico da ao coletiva que se manifesta em conexo
com identidades coletivas de equipes, categorias funcionais, unidades administrativas
ou da organizao como um todo.
Como exemplo, no modelo terico de Joshi (1991), a resistncia analisada como
decorrncia de processos interativos de comparao, pelo usurio, entre a sua situao
inicial e a nova situao instaurada com a implementao de uma inovao em
tecnologia da informao: essa comparao relacional, porque referenciada nos
demais usurios.
Por outro lado, Marakas e Hornik (1996) asseveram que as caractersticas
individuais e as incertezas trazidas por um novo sistema podem resultar em percepes
de tenso e ameaa, com consequente resposta na forma de resistncia passiva pelo uso
inadequado do sistema. Segundo Martinko, Henry e Zmud (1996), a intensidade dessa
resistncia varivel em funo da interao entre o usurio, com seu perfil e
caractersticas (particularmente, a experincia prvia com tecnologia), e fatores
internos e externos organizao.
No seu conjunto, as teorias de Joshi (1991), Marakas e Hornik (1996) e Martinko,
Henry e Zmud (1996) se limitam a uma modelagem baseada no comportamento
individual do usurio, permanecendo o trabalho precursor de Markus (1983) como a
nica referncia do tratamento do comportamento coletivo no mbito da organizao.
Uma exceo notvel o esforo de Lapointe e Rivard (2005) em elaborar uma
teoria que integrasse os nveis individual e coletivo de ao. Esses autores contribuem
tambm com a clarificao conceitual do fenmeno da resistncia e a anlise da sua
dinmica na organizao. Entretanto, seu trabalho no fornece um tratamento mais
aprofundado dos aspectos organizacionais relativos introduo de sistemas de
informao.

Consolidao do modelo de Markus de resistncia a sistemas de

informao
Em vista do que foi visto acima, optamos por usar, neste livro, as ideias pioneiras de
Markus (1983), baseadas em Kling (1980), j que elas integram as vrias dimenses
relativas resistncia a sistemas de informao. Assim, o quadro 1 resume as
principais caractersticas das trs abordagens da resistncia a sistemas de informao,
segundo Markus (1983); a figura 13 apresenta o diagrama causal da resistncia dos
usurios a sistemas de informao, associando, sistemicamente, os fatores definidos
anteriormente por Markus (1983) e estruturados logicamente por Joia (2007).
Quadro 1
CAUSAS DA RESISTNCIA A SISTEMAS DE INFORMAO

Vetor pessoas Vetor sistemas Vetor interao

Fatores internos s pessoas Caractersticas do sistema Interao do sistema contexto de uso

Ausncia de treinamento Ausncia de flexibilidade Variante sociotcnica

Resistncia tecnologia Interface grfica/usabilidade percebidas Interao do sistema com a diviso do trabalho
como fracas

Medo de computadores Complexidade desnecessria Variante poltica

Nenhuma utilidade percebida Projeto tcnico inadequado Interao do sistema com a distribuio do poder
no sistema intraorganizacional

Fonte: Adaptado de Markus (1983) e Joia (2007).

Figura 13
DIAGRAMA CAUSAL DA RESISTNCIA A SISTEMAS DE INFORMAO

Fonte: Adaptado de Joia (2007).

Assim, neste captulo abordamos o que so processos, a importncia dos processos

para a vantagem competitiva das empresas, a ligao estratgica de processos com TI
e, finalmente, apresentamos uma metodologia abrangente para o redesenho de processos
via tecnologia da informao.
Em seguida, mostramos como ter sucesso na inovao de processos via TI.
Terminamos este captulo com a apresentao de modelos de resistncia a sistemas
de informao, com especial nfase no modelo de Markus (1983), de modo que o leitor
possa compreender por que projetos de TI falham e se capacitar para liderar, com
xito, projetos de implantao de sistemas de informao em suas empresas.
No prximo captulo veremos as principais tecnologias e sistemas de informao,
numa abordagem gerencial.
 3

Tecnologias e sistemas de informao: uma

abordagem gerencial

Este captulo trata dos aspectos mais centrais que caracterizam a tecnologia da
informao (TI) e de algumas de suas aplicaes mais relevantes na gesto de
empresas. Nosso objetivo permitir que voc consiga, de forma embasada, entender
diversas situaes em que a tecnologia da informao impacta o negcio das
organizaes. Para tanto, adotamos uma perspectiva gerencial, examinando o uso
estratgico da TI e aprofundando-nos tecnicamente apenas o necessrio para o
entendimento bsico do seu funcionamento.
Tendo em vista o escopo deste livro e seus objetivos, no pressupomos que voc
seja da rea de tecnologia da informao ou tenha formao anterior em informtica.
Nossos objetivos tambm fazem com que os assuntos apresentados aqui sejam
especficos, sem a nsia de abranger completamente o tema em questo. Obras mais
extensas, como Turban e Volonino (2009), Rainer e Turban (2009) e Turban (2008) so
boas referncias, caso voc deseje aprofundar sua leitura.
Na primeira seo do captulo, voc se familiarizar com a evoluo da arquitetura
dos sistemas de computao ao longo do tempo. Essa rica trajetria j permitir
compreender vrios usos dos computadores pelas empresas e, tambm, dar condies
para entender as razes pelas quais, nas ltimas dcadas, a indstria de TI vem sendo
uma das que mais tm crescido e impactado o mundo dos negcios.
Na segunda seo, examinaremos esse impacto mais de perto, enfocando alguns dos
sistemas de informao mais relevantes para as organizaes modernas, tais como o
CRM, voltado para a gesto do relacionamento com clientes, e o BI, que oferece
soluo para uma maior compreenso sobre o negcio, a partir do cruzamento de
dados. Veremos como estes e outros sistemas se encaixam na perspectiva geral dos
sistemas de informao dentro de uma organizao, por seus vrios nveis e, tambm,
no seu relacionamento com o ambiente externo.
Em seguida, analisaremos os sistemas ERP, que representam um sistema integrado
para a gesto de todos os processos de uma organizao. Por integrarem todo o
negcio, os ERPs tm grande potencial de impacto nas organizaes, desafiando os
gestores das empresas.
O captulo ter, ainda, uma quarta seo, dedicada a aprofundar a discusso sobre o
CRM, tendo em vista a sua relevncia e impacto para todos os tipos de organizao.
A quinta seo do captulo dedicada ao comrcio eletrnico, o qual representa a
possibilidade de fazer negcio sem barreiras geogrficas, com maior facilidade de
integrao de processos entre organizaes. Isso traz uma srie de relevantes novas
questes para a estratgia das organizaes.

Arquitetura de sistemas de computao

A arquitetura dos computadores, como os conhecemos e utilizamos cada vez mais em

nossas vidas, um desenvolvimento do sculo XX impulsionado por necessidades da II
Guerra Mundial e propiciado por desenvolvimentos nas reas de matemtica e
engenharia. Durante a dcada de 1940, o esforo de guerra direcionou recursos para a
produo de mquinas tendo em vista a codificao de mensagens, clculos de
trajetrias balsticas e at simulao para treinamento de pilotos de avies de guerra.
Por outro lado, em 1945, John von Neumann props a arquitetura para a criao de
computadores programveis, na qual, at hoje, esto baseados os computadores mais
modernos (Gates, Myhrvold e Rinearson, 1995; Rangel, 1999). medida que se
desenvolvia o interesse por computadores, as bases da chamada cincia da computao
foram se solidificando, o que permitiu que se expandissem os problemas capazes de ser
resolvidos por meio de algoritmos em computadores.
Nessa poca, os computadores eram caros, quebravam com frequncia e tinham de
ser mantidos por equipes especializadas, em salas reservadas, frequentemente
ocupando um grande espao. O Eniac, famoso equipamento lanado em 1946, ocupava
um espao de cerca de 90 m2 e era muito menos poderoso e de alcance e
possibilidades de utilizao muito menores do que o celular que carregamos no bolso
atualmente. Com efeito, pensando em um computador sem tela e at sem teclado, ns
temos dificuldade at de imaginar do que eram capazes aquelas mquinas. No
obstante, elas eram fonte de grande interesse das Foras Armadas, de diversas agncias
de governo e, no muito tempo depois, das empresas privadas isto, sem mencionar
os engenheiros e acadmicos. No caso do Eniac, considerado o primeiro computador
digital eletrnico programvel do mundo, financiado pelas Foras Armadas dos
Estados Unidos, o crebro eletrnico seria utilizado tanto para clculos de trajetria
balstica quanto para o desenvolvimento da bomba de hidrognio.1
O interesse de agncias governamentais e empresas no tardaria muito a crescer, j
que o computador principalmente aps avanos em interface e programao no
apenas era capaz de clculos em larga escala, mas tambm de realizar tarefas
repetitivas com rapidez e preciso, tornando-se a alternativa preferida para
necessidades de processamento de dados em larga escala, como a tabulao de censos
demogrficos ou mesmo de folhas de pagamento, reas nas quais a IBM, antes mesmo
dos computadores, mas ainda com mquinas mecnicas, era especializada.
nessa fase inicial da computao que surge o termo processamento de dados, j
que esta era a grande funo dos computadores de ento: tabular, transformar, calcular,
enfim, processar dados. Os computadores, cujo porte foi progressiva e lentamente
reduzido com o tempo, ficavam isolados nos chamados centros de processamento de
dados (CPDs) e o processamento era todo centralizado. Mesmo quando, ao longo das
dcadas de 1960 e 1970, foram desenvolvidas interfaces com telas e teclados similares
aos que utilizamos hoje, estes eram apenas dispositivos de entrada e sada de dados,
mas no de seu processamento, ficando este centralizado no computador de grande
porte (ver figura 14).
O crescente interesse pelos computadores, impulsionado pela Guerra Fria, pela
corrida espacial e pelo prprio esprito empreendedor, fez com que os avanos na
engenharia e na cincia da computao fossem vertiginosos nas dcadas seguintes. Em
1965, Gordon Moore, um dos fundadores da Intel, cunhou a chamada Lei de Moore,
prevendo um exponencial desenvolvimento da tecnologia associada fabricao de
computadores, mantendo-se um preo acessvel. Seja para os transistores, a memria, a
capacidade de processamento grfico e at os megapixels nas cmeras digitais,
progresso exponencial tem sido observado ao longo dos anos, por vezes com custos
declinantes principalmente devido a economias de escala , o que vem provocando
grandes mudanas no impacto e no tipo de uso que se faz da computao.
Figura 14
ARQUITETURA CENTRALIZADA
 Um dos mais marcantes impactos se deu a partir do advento dos microcomputadores,
isto , de computadores pequenos, acessveis economicamente e, ainda assim,
poderosos em termos de processamento. Tais tipos de computadores, embora menos
poderosos que os computadores de grande porte que eram seus contemporneos,
quebravam o paradigma do CPD e da era do processamento de dados. O computador
passaria a poder ser utilizado por indivduos e por empresas de mdio e pequeno
portes. Com interfaces cada vez melhores e mais ricas, tambm poderia ser utilizado
em cada vez mais reas e situaes nas empresas.
Por exemplo, sistemas de contabilidade e controle de gesto, edio de textos,
produo editorial ou de gerncia de dados comearam a ser disponibilizados
comercialmente e a atrair o interesse das empresas. Um dos exemplos fundamentais na
transformao do microcomputador em uma ferramenta de negcios o do VisiCalc,
disponibilizado para o Apple II em 1979 e que implementou o conceito de planilhas
eletrnicas, atualmente utilizado em praticamente qualquer tipo de organizao. A
figura 15 apresenta uma ilustrao do VisiCalc de 1979, na qual pode-se ver a
semelhana conceitual com o Microsoft Excel, produto do mesmo tipo e largamente
utilizado hoje.
Figura 15
A PRIMEIRA PLANILHA ELETRNICA: O VISICALC NO APPLE II
Fonte: <www.danbricklin.com>. Acesso em: set. 2010.

Outro avano que, associado ao advento do microcomputador, mudou profundamente

a utilizao dos computadores nas organizaes foi a popularizao da tecnologia de
redes. As redes permitem que diferentes computadores possam se comunicar e
compartilhar dados e recursos. Uma nica impressora ligada em rede aos computadores
de uma empresa pode ser utilizada por todos. Mais ainda, as redes permitiram o
desenvolvimento da arquitetura cliente-servidor, na qual programas executados em
computadores diferentes passaram a se comunicar para solicitar (clientes) e fornecer
(servidores) informaes, dividindo-se tambm o processamento.
Os sistemas corporativos mais comumente utilizados seguem esse tipo de
arquitetura. Numa empresa em que h um sistema de compras eletrnicas, tipicamente
h um servidor que centraliza os controles e os dados, e h os clientes, computadores
utilizados pelas diferentes pessoas da organizao para, por exemplo, inserir pedidos
de compras, autoriz-los ou gerar relatrios gerenciais. Nessa arquitetura, utilizada por
inmeros sistemas corporativos, os dados tambm podem ficar armazenados em
separado, nos chamados sistemas de gerenciamento de bancos de dados (SGBD), que
so especializados em armazenar, proteger e disponibilizar dados. A figura 16 ilustra
essa arquitetura para um sistema corporativo hipottico, de modo a facilitar a
compreenso do conceito.
Figura 16
ARQUITETURA CLIENTE-SERVIDOR
 O conceito de redes foi levado ao extremo com o advento da internet, principalmente
aps a popularizao da world wide web (www), ocorrida a partir de 1993. Por estar
baseada em padres pblicos e abertos, a internet rapidamente foi adotada e se tornou
ubqua nos ambientes corporativos e at residenciais, o que fez com que o papel do
computador na rotina das organizaes evolusse ainda mais, passando a ser uma
eficiente ferramenta para comunicao e distribuio de informao, tanto interna
quanto externamente organizao.
Tipicamente, os servios disponibilizados na internet so baseados na arquitetura
cliente-servidor, s que agora servidores e clientes podem estar to distantes quanto se
queira, espalhados por todo o planeta. Por exemplo, o navegador que utilizamos para
acessar um site de uma empresa na internet um programa do tipo cliente, que solicita
dados a um computador servidor, o qual responde ao pedido disponibilizando imagens,
textos e outros recursos oferecidos por aquele site. Quando mudamos o servio para o
de correio eletrnico, mudam o programa cliente que passa a ser o de correio
eletrnico, como o Outlook e o servidor que passa a ser de correio , mas a
arquitetura continua baseada no conceito cliente-servidor. A figura 17 ilustra essa
situao, com a internet sendo representada por uma nuvem qual diferentes redes e
computadores so interligados. Nessa figura, foram destacados os protocolos2
utilizados para a troca de informaes entre computadores clientes e servidores nos
casos da web e do correio eletrnico, tendo sido omitidos, para simplificao,
equipamentos de rede e segurana.
Inicialmente, a web permitia apenas que acessssemos sites capazes de
disponibilizar informaes textuais interligadas em documentos de (hiper)texto, isto ,
textos que poderiam ser lidos de forma no linear, de acordo com o desejo do leitor
clicar ou no nos links disponibilizados. Rapidamente, medida que a rede crescia e as
pessoas a experimentavam, imagens e outros objetos, como sons e vdeos, comearam a
ser tambm integrados, o que foi decisivo para aumentar ainda mais sua popularidade.
Com as pessoas interconectadas, empreendedores perceberam que a internet poderia
ser utilizada para vendas a distncia, o que fez com que padres para pagamentos e
transaes seguras fossem estabelecidos e possibilitassem o desenvolvimento do
comrcio eletrnico, atividade econmica das que mais cresceram entre o final do
sculo XX e o incio do sculo XXI.
Figura 17
ARQUITETURA INTERNET

Um site de comrcio eletrnico requer no apenas padres para segurana na troca

de dados e efetuao dos pagamentos, mas tambm o desenvolvimento de software, isto
, de programas de computador especficos para o funcionamento e o gerenciamento da
loja on-line.
Seja pelo exemplo do comrcio eletrnico ou por outros tipos de uso dados web,
como o do ensino a distncia e o dos sites de relacionamento, ao longo do tempo
consolidou-se a viso de que ela representava uma arquitetura alternativa para o
desenvolvimento e a implantao de programas de computador, com grandes benefcios
para a sua distribuio. Pela caracterstica de ubiquidade da rede, a distribuio era
naturalmente facilitada pela web, uma vez que todos j possuam o navegador. Assim,
diferentemente do que ocorre com a arquitetura cliente-servidor tradicional, na web
basta que se disponibilize um link para que uma aplicao possa ser acessada.
Compare as dificuldades envolvidas no sistema de acesso tradicional a um banco
em que o cliente tem de obter o programa e instal-lo em seu computador a partir de um
CD fornecido pela instituio bancria com a simplicidade de o cliente
simplesmente acessar o site do banco. A comparao torna-se ainda mais dramtica
caso voc se lembre de que h inmeros tipos de computadores disponveis, com
sistemas operacionais diferentes, quantidade de memria e vrios outros atributos
fsicos diferentes, o que torna praticamente impossvel garantir que o programa a ser
instalado pelos clientes do banco funcionar em qualquer cenrio. Atualmente,
navegadores de internet, por outro lado, no apenas funcionam em todos os
computadores, mas tambm em diversos telefones celulares.
Foi assim que, ao longo dos anos, diversos tipos de aplicativos de uso empresarial e
pessoal foram implementados na internet. Por exemplo, aps fazer aquisies de
empresas iniciantes que inovaram na rea, o Google passou a oferecer uma planilha
eletrnica e um editor de textos via web, disponibilizando um servio que,
capitalizando o fato de todos estarem interligados via internet, tambm permite a
colaborao entre diferentes usurios com mais facilidade que as solues tradicionais.
Em outro exemplo, a Salesforce.com disponibiliza uma ferramenta de CRM, via web, a
qual permite que empresas tenham suas equipes de marketing e vendas rapidamente
usufruindo um sistema avanado, sem a necessidade de implementar programas clientes
ou servidores dentro de sua organizao.
Esse tipo de disponibilizao de software conhecido como software as a service
(software como um servio ou Saas), pois basta que o servio seja contratado para que
a empresa possa utilizar os programas de computador de seu interesse. Mais
recentemente, passou-se a adotar tambm a denominao cloud computing (computao
nas nuvens) para representar esse tipo de arquitetura a partir da metfora de que a
internet uma grande nuvem qual todos esto conectados (ver figura 18). Essa
arquitetura, como mencionado, tem suas vantagens ainda mais exacerbadas com sua
extenso aos celulares inteligentes, o que possibilita que os sistemas disponibilizados
na nuvem possam ser acessados em toda parte.
Figura 18
COMPUTAO NAS NUVENS
 Ao longo dos anos, pari passu com todo o desenvolvimento tecnolgico descrito
anteriormente e o crescente potencial apresentado pelos computadores para aumentar a
produtividade e permitir novas e melhores prticas em atividades ligadas
manipulao de informao, as empresas tambm passaram a gastar mais com peas e
equipamentos, com desenvolvimento ou contratao de sistemas e com equipes de
informtica, o que as fez questionarem seus investimentos. Algumas perguntas simples,
tais como Os gastos com computao valem mesmo a pena? ou, ainda, Os aumentos
de produtividade prometidos podem ser comprovados?, provaram-se de difcil
resposta, entre outras razes porque a complexidade e a variedade de alternativas
oferecidas pela TI cresceram exponencialmente, de modo similar ao que previa a citada
Lei de Moore. Para o adequado planejamento e a melhor avaliao de como diferentes
alternativas podem ser teis sua empresa, na prxima seo abordaremos alguns dos
principais tipos de sistemas de informao.

Principais tipos de sistemas de informao

A tecnologia da informao compreende uma srie de artefatos, tais como

computadores, impressoras, equipamentos de rede e programas de computador. Quando
um conjunto desses artefatos configurado e organizado para um determinado fim, diz-
se que h um sistema de informao. possvel confundir-se um sistema de informao
com apenas um software, um programa de computador. Entretanto, para que um
determinado objetivo empresarial seja atingido, necessrio que haja, alm do
programa, a articulao de uma srie de recursos, envolvendo no apenas equipamentos
e programas de computador, mas tambm pessoas. essa articulao de programas de
computador (software), equipamentos (hardware) e pessoas que compe um sistema de
informao.
Na verdade, em uma mesma organizao, vrios sistemas de informao podem ser
disponibilizados, atendendo a diferentes equipes e objetivos empresariais. Por
exemplo, uma universidade tipicamente possui um sistema de informao para
administrar suas atividades acadmicas, outro para suas operaes de ensino a
distncia, um terceiro para todo o lado financeiro e contbil, um quarto para gerir seu
relacionamento com clientes corporativos, um quinto para gerir o correio eletrnico.
Dependendo do caso, vrios outros sistemas de informao poderiam fazer parte da
realidade da universidade, tais como sistemas para implementar avaliaes de cursos,
facilitar o gerenciamento de projetos, permitir o cruzamento de dados do negcio e a
melhor tomada de deciso, gerenciar impresses de trabalhos pelos alunos, entre muitas
outras possibilidades. A figura 19 representa um conjunto de sistemas de informao
possveis para uma universidade, ilustrando o que acabamos de discutir.
Figura 19
SISTEMAS DE INFORMAO EM UMA UNIVERSIDADE

Conforme j evidenciou nossa discusso at aqui, mas importante enfatizar, so

vrias as finalidades, os tipos e as categorias possveis para sistemas de informao.
Em primeiro lugar, importante notar que h os sistemas de informao que lidam com
fluxos e relatrios de informao dentro da empresa, enquanto h outros voltados para
as relaes da empresa com o mundo exterior. Cada vez mais, esses sistemas funcionam
de modo integrado, o que aumenta seu potencial de contribuir positivamente para as
empresas nas quais so instalados, conforme ficar claro a seguir.
Para facilitar nosso entendimento, inicialmente consideremos os sistemas que atuam
na ligao entre uma empresa e o mundo exterior. A figura 20 exibe um cenrio em que
tal integrao feita tanto com consumidores finais quanto com clientes, parceiros e
fornecedores empresariais. Propositadamente, utilizamos na figura 20 categorias de
sistemas de informao mais tpicas, sem termos a pretenso de que todas as possveis
estejam presentes.
Figura 20
SISTEMAS PARA INTEGRAO ENTRE ORGANIZAES

Fonte: Adaptado de Rainer e Turban (2009).

Na figura 20, as setas representam fluxos de informaes e, quando for o caso,

tambm o fluxo de mercadorias fsicas e a prestao de servios entre as partes. So
destacadas seis categorias de sistemas de informao que atuam na fronteira entre a
empresa e o mundo exterior, cujas finalidades e pblicos-alvo principais esto
explicitados a seguir, conforme Rainer e Turban (2009):

e-procurement: trata-se de solues que facilitam as aquisies de bens e

servios por parte da empresa, criando fluxos para autorizao e organizando
cotaes, entre outros benefcios. Tais sistemas so utilizados com fornecedores
externos;
extranet: significa a disponibilizao de acesso privilegiado a informaes e
sistemas da empresa para seus parceiros, objetivando-se um melhor
relacionamento;
gesto da cadeia de suprimentos: trata-se de solues que permitem a integrao
da empresa com seus principais fornecedores, sendo fundamental em processos
fabris de maior escala, por permitirem que se trabalhe com estoques,
 programao de produo e prazos de entrega otimizados;
gesto de relacionamento com clientes (CRM): visa ao gerenciamento de
relacionamento com clientes e prospects, facilitando o atendimento ps-venda e a
realizao de campanhas de marketing;3
websites: tratam da apresentao institucional e dos produtos da empresa para
seus clientes, sendo cada vez mais importantes e complexos por envolverem a
integrao com sistemas internos e de fronteira, como o prprio CRM;
comrcio eletrnico: abrange um conjunto de implementaes necessrias para
que seja possvel a comercializao de bens e servios da empresa via internet,
tanto para o pblico corporativo (B2B, do ingls business to business) quanto
para consumidores finais (B2C, do ingls business to consumer).4

Embora os sistemas de informao tenham sido destacados como de fronteira, isto ,

voltados para a integrao da empresa com o mundo exterior, no se deve entender que
eles sejam estanques, dissociados dos sistemas de informao de uso interno. Ao
contrrio: seu verdadeiro potencial s maximizado se estiverem bem-integrados aos
processos internos da organizao.
Pensando-se em um enfoque mais interno organizao, tambm podemos ter
diversos tipos de sistemas de informao em funcionamento, atendendo desde as
atividades mais operacionais at o acompanhamento dos resultados do negcio por
parte dos mais altos executivos. A figura 21 apresenta algumas das principais
categorias de sistemas de informao utilizados internamente em uma organizao,
associando-os a diferentes nveis de funo gerencial.
Na figura 21, primeiramente importante compreender-se a base que sustenta os
sistemas da organizao, representada, em seu nvel mais inferior, pela infraestrutura de
TI, que compreende toda a plataforma tecnolgica o que envolve equipamentos
como servidores, computadores de uso geral, a rede e software de mais baixo nvel,
como os sistemas operacionais. A infraestrutura de TI tambm envolve a presena de
uma equipe de profissionais e a prestao de servios, como o suporte e a
administrao dos servidores e da rede, necessrios para que os demais sistemas de
informao funcionem.
Figura 21
CATEGORIAS DE SISTEMAS DE INFORMAO E NVEIS ORGANIZACIONAIS
Fonte: Adaptado de Rainer e Turban (2009:61).

Ainda na base, esto o ERP e demais sistemas de processamento transacionais.

Enquanto o ERP permite a sustentao e a integrao dos demais sistemas especficos,
os sistemas transacionais de processamento representam todos os sistemas que coletam
dados no dia a dia da organizao. Por exemplo, um sistema associado a uma caixa
registradora ou um sistema de ponto.5
Ainda nos atendo figura 21, observemos que na parte superior, esquerda, so
citadas vrias categorias de sistemas mais utilizados em uma organizao. A seguir,
comentamos cada um deles, valendo-nos de Rainer e Turban (2009:61):

sistemas de escritrio: aumentam a produtividade do trabalho em um escritrio,

envolvendo editores de texto, planilhas eletrnicas, calendrios, entre outros.
Entre essas aplicaes esto o Word, o Excel e tambm aplicaes oferecidas
com base na arquitetura nas nuvens, como o Google Docs;
sistemas de reas especficas: permitem que processos em diferentes reas
de uma organizao sejam informatizados, envolvendo uma infinidade de
possibilidades, dependendo da rea de negcio de cada organizao.
Enquanto os ERPs trazem sistemas ligados a processos presentes em todas
as organizaes, como o financeiro, os recursos humanos e a contabilidade,
em muitos casos so necessrios sistemas com funcionalidades prprias
para os processos de cada empresa. Por exemplo, em uma universidade
poderiam ser necessrios sistemas para ensino a distncia, matrcula de
alunos, controle de notas, gesto de avaliaes de cursos, correo de
provas, registro de frequncia dos alunos, entre outros;
 dashboards ou painis de controle digitais : trazem informaes a respeito
dos indicadores mais relevantes para o negcio da organizao, permitindo
o melhor entendimento do negcio e a tomada de deciso. Os painis de
controle podem ser personalizados de acordo com o perfil do usurio,
permitindo-se indicadores mais ou menos agregados, por exemplo,
associados a um departamento ou unidade de negcio especficos;
sistemas de BI (business intelligence): similarmente aos painis de
controle, tambm so focados na extrao de dados para melhorar o
conhecimento do negcio e a tomada de deciso. Entretanto, esto
associados ao cruzamento de informaes e ao cruzamento de dados de
modo bem mais complexo que os indicadores fornecidos pelos painis de
controle.

A categorizao utilizada, embora abrangente, no tem a pretenso de incluir todas

as categorias de sistemas de informao possveis. Alm disso, importante notar que,
s vezes, um determinado sistema poder ser visto como, ao mesmo tempo, de um tipo e
de outro: h ERPs que trazem funes de reas especficas, atendendo rea hospitalar
ou educacional de forma integral. Tambm relativizando a categorizao feita, o
prprio Microsoft Excel pode ser utilizado para extrao de dados na forma de tabelas
dinmicas, sendo uma alternativa bastante interessante ao BI para organizaes com
restries oramentrias.
Tendo isso em perspectiva, a figura 21 mostra como os sistemas de informao esto
ligados a todos os nveis e funes em uma organizao, colaborando desde as
transaes mais operacionais e simples at as tomadas de deciso estratgicas,
permeando todo o fluxo de atividades envolvidas nos processos. Mesmo em uma
empresa de pequeno ou mdio porte, vrios podem ser os sistemas de informao
utilizados, sendo certo que em empresas grandes esse nmero frequentemente passa de
dezenas de sistemas. Lembremos que tambm vimos, nesta seo, que a empresa se
utiliza de sistemas de informao para compras, vendas e troca de informaes com
fornecedores, parceiros e clientes, aumentando ainda mais a importncia e a
complexidade das solues de sistemas de informao.
Nesse contexto complexo, uma das maiores dificuldades encontradas pelas
organizaes a integrao entre os diferentes sistemas utilizados, especialmente os
transacionais. O ERP, que ser estudado na prxima seo, um tipo de soluo
justamente para esse problema.
ERP: caractersticas, oportunidades e desafios

medida que a computao evolua, cada vez mais sistemas de informao foram
sendo utilizados para apoiar os processos produtivos das empresas. Ainda na era dos
computadores de grande porte, para apoiar o fluxo de processos em atividades de
manufatura de forma integrada e otimizada, foram desenvolvidos sistemas para
planejamento de recursos, denominados manufacturing resource planning (MRP).
medida que a arquitetura de computao evoluiu para o modelo cliente-servidor e as
redes se tornaram populares, os sistemas de informao tornaram-se presentes em mais
reas das organizaes, o que terminou por dar lugar a sistemas que abrangiam mais do
que os processos da manufatura, os quais passaram tambm a integrar outras reas da
organizao, tais como recursos humanos, financeira e contbil. Esses sistemas mais
abrangentes, derivados dos MRPs, passaram a ser conhecidos como ERPs, justamente
por incorporarem outros aspectos alm dos processos da manufatura o E de
enterprise substituiu o M de manufacturing, formando ento o termo enterprise
resource planning.
Abrangncia e integrao so conceitos-chave no entendimento dos sistemas do tipo
ERP. Ao longo dos anos, o ERP tem mostrado uma tendncia de abranger cada vez mais
atividades, substituindo os sistemas de reas especficas ou departamentais das
empresas. Ao mesmo tempo, os sistemas ERP tambm so uma plataforma que permite
a integrao dos demais sistemas, facilitando, otimizando e, assim espera-se,
barateando seu funcionamento.
Tipicamente, um ERP oferece solues para os principais departamentos que atuam
na gesto das empresas, tais como o financeiro, a contabilidade, vendas, compras,
operaes e produo. A Totvs, um dos principais fornecedores brasileiros de ERP,
indica os seguintes resultados do uso de sua soluo:

integrao e velocidade de comunicao entre os processos de negcio;

automatizao e armazenamento da informao;
melhoria no planejamento e alocao de recursos;
viso unificada e integrada das operaes da empresa;
maior subsdio para tomadas de decises.6

A caracterstica da abrangncia e a expectativa de integrao que fazem parte do

ERP do a esse tipo de soluo a importncia e o impacto que possui dentro das
organizaes. Se verdade que uma soluo de ERP pode representar resultados
fundamentais como os elencados, por outro lado, quando algo d errado na
implementao ou na manuteno da soluo, igualmente os impactos podem ser
grandiosos, s que negativamente.
A implantao de um ERP em uma empresa no trivial, e o processo pode
envolver dezenas de meses e consultores, dependendo do porte da empresa e do nvel
de customizao desejado. Os tipos de problemas que podem surgir so variados, tais
como: preciso integrar ou migrar dados de outros sistemas utilizados; preciso
treinar e estimular as pessoas da organizao a utilizarem o novo sistema; os custos
podem ser elevados; preciso remodelar processos de trabalho em virtude da
modelagem prpria do ERP.
Em tese, as solues de ERP implementam processos modelados a partir das
melhores prticas existentes, o que traria valor para as organizaes que as adotam.
Este valor, entretanto, deve ser relativizado. Por exemplo, ao adotar processos
padronizados, uma empresa pode perder identidade e diferenciao, perdendo fontes de
vantagens competitivas.
Outra dificuldade que se pode ter com ERPs est ligada aos custos, como
mencionado. No apenas as implementaes podem ser custosas e demoradas, mas, na
medida em que se crie grande dependncia de uma organizao em relao a um ERP e
se invista pesadamente na implementao do sistema, fica cada vez mais oneroso troc-
lo por um terceiro. Assim, aps adotarem um ERP, as organizaes, muitas vezes, se
veem presas a um determinado fornecedor especfico, sendo obrigadas a pagar preos
elevados por isso. Em alguns casos, esse poder de mercado se materializa de modo to
forte que o fornecedor de ERP precifica mdulos e implementaes adicionais em
funo do faturamento da empresa cliente.
Ao pensar em solues ERP para sua organizao, voc deve pesar com cuidado
vrios dos aspectos mencionados. importante no perder a noo de que,
normalmente, um requisito para a paridade competitiva possuir um sistema ERP.
Entretanto, preciso tomar cuidado para no se fazer um investimento exagerado ou
com contratos nocivos empresa no longo prazo, tornando o sistema uma desvantagem
competitiva. H solues de ERP com preos e funcionalidades reduzidos ou
mais elevados, o que permite a escolha, por parte de uma empresa contratante, daquilo
que melhor lhe convm. Essa escolha deve estar baseada no apenas em atributos e
necessidades de curto prazo, mas, principalmente, no que se projeta para o longo prazo,
tanto em termos de evoluo das necessidades da empresa quanto em relao
evoluo dos seus gastos com a soluo. As empresas fornecedoras de tecnologia
frequentemente utilizam como estratgia fornecer uma implantao mais barata para,
posteriormente, faturar mais oferecendo servios exclusivos dentro da sua plataforma.
Quem contrata solues deve ter isso em mente, no se deixando iludir e realmente
projetando as necessidades e os gastos com ERPs para perodos longos, de cinco ou
mais anos.
Na prxima seo, voltaremos nossa ateno para outro dos mais importantes
sistemas de informao utilizados pelas organizaes: o CRM.

CRM

Todas as empresas possuem clientes e, como tal, sempre gerenciaram, de uma

maneira ou de outra, com maior ou menor ateno, o seu relacionamento com eles. Para
melhorar os resultados dessa atividade, surgiram os sistemas do tipo CRM, hoje
largamente utilizados pelas organizaes.
O CRM pode ser utilizado tanto para aquisio de novos clientes quanto para o
aprofundamento do relacionamento e a reteno dos clientes atuais. Tipicamente, os
sistemas vendidos como CRM possuem solues para automao da fora de vendas,
gesto do relacionamento com clientes e tambm para aes de marketing.
Por meio do mdulo de fora de vendas, o CRM ajuda as reas de vendas e os call
centers a operarem melhor. Equipes de vendas podem utilizar o CRM para organizar e
desenvolver oportunidades em seus clientes corporativos e at de varejo, registrando e
programando as etapas de uma venda. Vrias questes relevantes ligadas a vendas
podem ser solucionadas por um CRM, tais como definio de preos e nveis de
desconto, estabelecimento de territrios de atuao de cada vendedor e distribuio de
novos leads, mensurao do desempenho individual dos vendedores, entre vrias
outras. A figura 22 exibe uma funcionalidade tpica dos sistemas do gnero, a
capacidade de estimar as vendas futuras seguindo-se o modelo do pipeline ou funil de
vendas, isto , o progresso das vrias oportunidades de vendas trabalhado pelos
vendedores de uma equipe.
Em relao gerncia do relacionamento e reteno de clientes, o CRM permite
que se registrem pedidos e contatos realizados com eles e tambm que se estruture
como a organizao vai atender a tais pedidos. Com isso, possvel oferecer um
melhor atendimento ps-venda (mesmo em uma empresa grande) e em larga escala.
Especificamente para gerir a prestao de servios de ps-venda, o CRM pode trazer,
dependendo do fornecedor, ferramentas de gesto de pedidos ou tquetes abertos pelos
clientes, agendamento de servios e aes, possibilidade de programao de fluxos de
trabalho e ferramentas de anlise, entre outros.
Figura 22
O CRM MICROSOFT DYNAMICS E O PIPELINE DE VENDAS

Fonte: <http://crm.dynamics.com/pt-br/trial-overview>. Acesso em: 25 fev. 2012.

Tambm podemos destacar as possibilidades de o CRM ajudar no marketing e na

explorao de novas oportunidades de vendas para os clientes existentes de uma
empresa. possivel que este seja o terreno no qual o CRM mais pode oferecer
benefcios para uma organizao, dependendo, claro, do negcio e dos processos que
a empresa implementar. Afirmamos isso porque, com processos adequadamente
estabelecidos e um sistema de CRM bem-implantado, possvel que uma organizao
seja capaz de descobrir solues ideais para oferecer a seus clientes, em lugar de atuar
apenas reativamente (Peppers e Rogers, 2001).
Um CRM tambm permite s equipes de marketing a criao de ofertas
personalizadas. Alm de essas ofertas poderem ser analisadas e disparadas
manualmente, tambm podem ser disponibilizadas a partir de processos automticos.
Por exemplo, poderia ser programada no CRM uma regra do seguinte tipo: para os
clientes que adquiriram o produto X nos ltimos 30 dias, enviar e-mail com a oferta W.
Nesse caso, a ao foi grifada para enfatizarmos o seguinte: alm do envio de e-mail, o
sistema poderia realizar tambm outras tarefas. Para cada cliente do grupo poderia ser
disparado um SMS ou ser personalizado o site da empresa na web ou, ainda, poderia
ser criado um compromisso na agenda de um vendedor, que ento acompanharia esse
processo.
 A partir dessa descrio, esperamos que voc tenha percebido que o papel do CRM
vai realmente alm da automao de foras de vendas. Por outro lado, para que esse
papel se d em uma profundidade maior, h desafios tanto de gesto quanto
tecnolgicos. Em primeiro lugar, s haver realmente um melhor atendimento e um
melhor trabalho de vendas se as pessoas efetivamente utilizarem a ferramenta e
buscarem, de fato, agir dentro da filosofia do CRM. Por outro lado, dependendo do
cenrio, os clientes podem interagir com uma organizao de vrias maneiras: por um
call center telefnico, via um website, via e-mail e tambm por contatos presenciais.
um grande desafio tecnolgico integrar todas essas interaes em torno de um mesmo
sistema, o que pode fazer com que a potencialidade da soluo nunca seja atingida.
O desafio tecnolgico na implantao de CRMs tem a ver com o fato de ele estar na
fronteira entre a organizao e o pblico externo, na qual o desafio da integrao
maior do que em solues apenas voltadas para o interior da empresa. Com isso, mais
do que os ERPs, os CRMs tm evoludo, acompanhando a evoluo da arquitetura de
TI. Por exemplo, um dos CRMs mais relevantes no mercado mundial o
Salesforce.com, oferecido na modalidade de computao nas nuvens. Alm disso,
praticamente todas as solues de CRM relevantes atualmente funcionam em celulares e
tambm so integrveis aos websites e seus mecanismos de comrcio eletrnico
assunto abordado na prxima e ltima seo deste captulo. Da mesma maneira, o CRM
tambm tende a ser conectado com as redes sociais, como o Facebook
<www.facebook.com>.
A gesto do relacionamento de uma organizao com seus clientes uma questo
profunda e delicada, envolvendo opes estratgicas, tticas de atuao, cultura das
organizaes, entre outros pontos, indo bem alm dos aspectos tecnolgicos. No cabe,
no escopo deste livro, esgotar esse assunto. Caso voc se interesse por se aprofundar
no tema, duas excelentes leituras so o amplo manual de Peppers e Rogers (2011), que
propem um modelo para implantao de CRMs, e o livro de Greenberg (2009), o qual
provoca uma rica srie de reflexes sobre o tema, trazendo tambm diversas sugestes
de tcnicas de uso e implantao de CRM.

Comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico que conhecemos hoje surgiu a partir da explorao comercial

da internet uma iniciativa inicialmente acadmica que rapidamente ganhou grande
popularidade aps a criao da world wide web, no incio da dcada de 1990. Antes da
internet, j havia comrcio eletrnico entre empresas, as quais se utilizavam de
tecnologias anteriores, mais notadamente o electronic data interchange (EDI), que lhes
permitia trocar dados eletronicamente por meio de redes privadas. Entretanto, foi
somente aps a internet que se tornou possvel a realizao de comrcio eletrnico com
consumidores finais, que, tal qual podiam fazer anteriormente por telefone ou correio,
passaram a poder se relacionar remotamente, mas de modo direto, com as empresas das
quais adquiriam bens e servios.
comum fazermos referncia ao comrcio eletrnico entre empresas com o
acrnimo B2B (do ingls business to business), enquanto usamos para o comrcio
eletrnico entre empresas e consumidores finais o acrnimo B2C (de business to
consumer). Alm dessas modalidades, pelo menos outras trs so destacadas na
literatura especfica da rea: C2C (de consumer to consumer), que enfatiza a
possibilidade de pessoas fsicas venderem diretamente para outras, o que pode ocorrer
em websites, como o Mercado Livre; G2C (de government to citizen), que tem a ver
com a possibilidade que a internet traz de o governo prestar servios diretamente aos
seus cidados, via internet; e B2E (de business to employee), relacionada automao
de processos entre uma empresa e seus empregados (Ramos et al., 2011).
A lista de siglas do pargrafo anterior (B2B, B2C, C2C, G2C e B2E) sinaliza para a
abrangncia e a relevncia das solues de comrcio eletrnico para as organizaes.
De fato, a perspectiva ideal, ao pensarmos em comrcio eletrnico, no a de que
estejamos pensando apenas em um novo canal e ferramentas para vendas ou aquisies
eletrnicas. Trata-se, na verdade, de solues que permitem um conjunto bem mais
amplo de possibilidades, envolvendo no apenas vendas e transaes, mas tambm
atendimento e relacionamento com clientes, marketing de produtos e servios, pesquisa
de mercado, integrao de processos entre cadeias produtivas, desenvolvimento de
produtos em colaborao com parceiros, entre outras possibilidades. Por esta razo,
muitos autores, como Rainer e Turban (2009), preferem o uso do termo e-business,
naturalmente mais abrangente por traduzir a ideia de negcios e no apenas de vendas.
O comrcio eletrnico B2B muito relevante, especialmente nas empresas de maior
porte, que automatizam suas reas de compras por meio de solues de e-procurement,
as quais permitem a integrao entre o processo de aquisies de uma empresa e o
processo de vendas da sua fornecedora. Tais solues trazem uma grande gama de
benefcios, permitindo desde a reduo do quadro de profissionais devido
automao das tarefas at o aumento da transparncia e da facilidade de auditagem
das transaes, passando pela reduo nos preos decorrente do uso de leiles
reversos, nos quais fornecedores competem oferecendo preos cada vez mais baixos.
 Em sua forma mais simples, o e-procurement pode ser feito via web e atravs da
utilizao de sites especializados nesse tipo de servio, como o Mercado Eletrnico
<www.me.com.br>, um dos lderes no segmento no Brasil. Nessa modalidade, o e-
procurement pode ser vantajoso mesmo para uma empresa de menor porte, que passa a
poder solicitar cotaes de produtos que deseja adquirir, assim como proceder a um
leilo reverso para determinar o fornecedor ao qual far seu pedido.
Os leiles reversos so processos anlogos aos preges para compras
governamentais realizados no Brasil. Aps um processo inicial de cotao, em um
horrio marcado, os fornecedores conhecem a oferta de menor preo e podem, at o
ponto em que desejarem, reduzir a sua oferta. De modo reverso em relao aos leiles
tradicionais, vence o fornecedor que, esgotado o tempo de leilo, tiver oferecido o
menor preo. Os leiles reversos podem ser feitos com diferentes nuances pode-se
ou no divulgar de antemo quem so os competidores, ou pode-se limitar o nmero de
lances , mas sempre so realizados para criar uma competio entre os fornecedores
e reduzir o preo pago pelo comprador (Rainer e Turban, 2009).
As empresas maiores e mais capazes de realizar investimentos em sistemas de
informao normalmente se utilizam de solues de e-procurement integradas aos seus
demais sistemas de gesto. Tal fato aumenta o potencial de benefcios dessa soluo em
virtude da maior integrao dos processos, o que aumenta a velocidade, a preciso e
facilita a tomada de deciso em razo de as informaes estarem integradas. Empresas
como a SAP e a Oracle permitem que seus clientes de ERP implementem mdulos para
e-procurement. Alm disso, tambm h solues especializadas em e-procurement
como a plataforma da Ariba que podem ser integradas aos principais ERPs
utilizados no mercado, o que permite que uma empresa possa fazer aquisies ou
fornecer seus produtos para empresas que se utilizem de diversas outras plataformas.
Um exemplo interessante, relacionado ao ltimo ponto mencionado, o da IBM
atuando como fornecedora. A empresa oferece uma plataforma para que seus clientes
corporativos faam seus pedidos diretamente, mas exige, como pr-requisito, que o
cliente possua um aplicativo de e-procurement compatvel (Ariba, Commerce One,
Oracle, SAP ou PeopleSoft) (IBM, s.d.). Alm disso, interessante conhecer e refletir
sobre os benefcios que a empresa lista para seus clientes: ciclos mais curtos, pedidos
eletrnicos prticos, controle centralizado de gastos, reduo de custos e aumento de
eficincia (IBM, s.d.).
No lado dos compradores, um dos maiores casos de comrcio eletrnico brasileiro
o portal ComprasNet <www.comprasnet.gov.br>, pelo qual rgos pblicos federais
adquirem bens e servios atravs de leiles reversos no Brasil, legalmente
denominados preges eletrnicos. Em relatrio do Ministrio do Planejamento sobre
o ano de 2009, o governo declarou ter realizado prego eletrnico em 86% dos seus
processos de compra, gastando R$ 20,5 bilhes e economizando, em virtude da baixa
de preos decorrente do processo de leilo reverso, R$ 5,5 bilhes (Brasil, 2009).
Alm do e-procurement, que ligado a transaes pontuais, outro tipo de soluo
relacionada com o comrcio eletrnico entre empresas o supply chain management
(gerenciamento de cadeia de suprimentos), por meio do qual empresas podem se
comunicar continuamente, s vezes em tempo real, de modo a sincronizar suas
atividades produtivas. As solues de supply chain management permitem a integrao
da logstica de uma empresa com a de outra, fortalecendo e acelerando, de fato, os
fluxos de informao nos elos ao longo de uma cadeia produtiva. Previses de demanda
passam a ser feitas de forma mais correta, o que permite a otimizao dos fluxos de
produo e a reduo de estoques em todas as partes. Alm disso, se as prprias
fbricas forem organizadas em torno desse conceito e houver integrao at o
consumidor final, surgir a possibilidade de customizao em larga escala. Por
exemplo, caso consideremos a indstria txtil, no apenas possvel que a fbrica de
roupas produza mais, de acordo com a demanda que consegue coletar diariamente a
partir de seus pontos de venda, mas tambm que roupas sob medida sejam produzidas e
entregues rapidamente a seus clientes.
Malone, Yates e Benjamin (1987) fornecem, em artigo clssico, uma anlise bastante
aprofundada acerca do comrcio eletrnico entre empresas. Caso voc deseje conhecer
outros casos de comrcio eletrnico entre empresas no Brasil, Lowenthal (2005) traz
vrios exemplos, que incluem entrevistas com os executivos envolvidos. Para obter
maior compreenso a respeito da implantao de solues de e-procurement,
recomendamos a leitura de Hsiao e Teo (2005), que propem uma srie de boas
prticas a partir da anlise de dezenas de casos. Para conhecer um fascinante exemplo
de empresa da indstria txtil que se utilizou da TI para ganhar vantagem competitiva
pela integrao na cadeia de suprimentos, sugerimos a leitura do texto de Lee,
Farhoomand e Ho (2004).
Conforme mencionado, antes da internet j havia comrcio eletrnico entre empresas
atravs do EDI um padro para troca de dados que era disponibilizado por
fornecedores de tecnologia atravs de redes privadas, como a da Embratel. Como h
vrios sistemas legados baseados no padro do EDI e trata-se de soluo robusta e
segura, ainda se utiliza bastante tal tecnologia. No entanto, hoje em dia possvel usar a
internet como rede para a troca de dados no padro EDI sem que seja mais necessria a
contratao de redes privadas. Tambm possvel fazer-se o acesso a sistemas EDI
por meio de formulrios web, o que permite que parceiros de menor porte possam
participar das interaes eletrnicas. Esse tipo de soluo conhecido como web EDI,
e sua principal vantagem a maior facilidade de empresas menores participarem do
processo de troca de informaes eletrnicas (Jilovec, 2004).
No lado B2C, o comrcio eletrnico tem crescido muito no Brasil. No so
incomuns relatos de empresas que afirmam que suas vendas por meio do comrcio
eletrnico tm crescido muito mais do que o varejo tradicional. Alm disso, as
pesquisas webshoppers, organizadas pela e-Bit <www.webshoppers.com.br>, tm
demonstrado taxas de crescimento da ordem de 40% para o varejo eletrnico brasileiro
nos ltimos anos. Embora itens como livros e CDs liderem o ranking de produtos mais
vendidos pela web por sua logstica mais simples e por serem padronizados ,
inmeros outros itens tambm so vendidos eletronicamente. Artigos eletrnicos,
cosmticos, roupas, brinquedos, msica em formato digital, entre muitos outros, so
exemplos de produtos oferecidos on-line, aos quais tambm podem ser acrescentadas
as passagens areas.7
Com a popularizao da internet e a ascenso do poder aquisitivo das classes mais
baixas ocorrida no Brasil, o comrcio eletrnico tambm vem sendo adotado por
consumidores de classes econmicas menos favorecidas. Isso tem feito com que o
pblico-alvo do varejo eletrnico esteja se aproximando daquele encontrado no varejo
tradicional. Hoje, j se podem encontrar na web lojas eletrnicas de varejistas mais
populares, como Casas Bahia que inauguraram sua loja on-line somente no ano de
2009.
O progresso da internet e as possibilidades de realizao de negcios digitais tm
ensejado anlises, perspectivas e discusses muito ricas e inovadoras, e,
possivelmente, isso continuar a ocorrer nos prximos anos. Autores como Michael
Porter (2001) e Don Tapscott (2001) travaram rico debate, discutindo se a internet
representa apenas mais um canal ou se abre toda uma nova perspectiva para a
organizao da produo.8 Carl Shapiro e Hal Varian este ltimo famoso economista
que ocupou o inusitado cargo de chief economist officer no Google publicaram
volume indispensvel (Shapiro e Varian, 2003), no qual analisam o funcionamento de
vrias das engrenagens fundamentais e os impactos econmicos da valorizao da
informao no formato digital. Em anlise de grande repercusso, Chris Anderson
enfatizou como a internet permite que se ofeream produtos e servios digitais
gratuitamente ou a preos radicalmente baixos (Anderson, 2009) e, ainda, como livros e
msicas de autores pouco conhecidos so to ou mais relevantes no comrcio on-line
do que aqueles produzidos pelos autores mais famosos, estabelecendo sua teoria da
chamada cauda longa (Anderson, 2006).
A propaganda e o marketing tambm foram e permanecem sendo afetados de modo
capital pela internet. No apenas a internet representa uma nova mdia ocupando
espao de outras mais tradicionais, como o rdio, a TV e os jornais , como tambm
tem promovido alteraes na estrutura desses setores, promovendo desintermediao e,
ao mesmo tempo, a criao de novos intermedirios. O Google, com seu servio
AdWords, exemplar em todos esses aspectos. Por meio desse servio, que representa
a maior parte da receita bilionria da empresa, anunciantes podem sem precisar de
agncias disponibilizar seus anncios diretamente nas pginas de busca e demais
pginas da rede do Google, pagando centavos por cada clique recebido. Para ajudar os
anunciantes a trabalhar melhor com tal servio e com ferramentas de busca em geral,
outros intermedirios surgiram, especializados nos mercados digitais.
O comrcio eletrnico capaz de provocar grandes transformaes nas indstrias,
trazendo, ao mesmo tempo, oportunidades e ameaas. Enquanto por um lado h
oportunidades importantes associadas explorao de novos mercados e integrao
com clientes e fornecedores a custos menores, por outro lado as barreiras entrada
caem e o consumidor est mais informado, o que, de maneira geral, ameaa a
lucratividade (Porter, 2001). Saber lidar com esses efeitos, em um cenrio no qual a
transformao e as inovaes so a nica certeza, no um exerccio simples.
Embora haja algum amadurecimento, as transformaes e inovaes ainda so
grandes. Empreendimentos como o Twitter ou o Facebook websites de extremo
sucesso no incio de 2010 atingiram a fama e um enorme alcance bem antes de
significarem efetivamente bons negcios, em termos de receita e margem de lucro. No
Brasil, servios variados como websites de apoio e motivao para dietas alimentares,
agregadores de ofertas dirias e de compras coletivas (como o Peixe Urbano) so
apenas alguns exemplos de servios inovadores que floresceram recentemente. Para
obter sucesso, necessrio acompanhar as mudanas e, principalmente, pensar com o
paradigma do futuro, em vez de estar preso a regras e conceitos do passado.
Neste captulo, procuramos trazer a voc uma descrio da evoluo da tecnologia
da informao e de como tal evoluo tem possibilitado avanos e desafios nos
negcios, destacando as principais categorias de sistemas de informao existentes e,
em carter especial, o ERP, o CRM e o comrcio eletrnico. Aps essa leitura, voc
deve estar mais apto a refletir sobre os impactos, as oportunidades e os desafios
gerenciais associados a tais sistemas.
No prximo captulo, estudaremos como alinhar a tecnologia da informao e a
estratgia de negcios de uma empresa.

1 Caso voc deseje se aprofundar, Rangel (1999) oferece uma viso brasileira e bastante acessvel sobre a histria da
computao. Muito material sobre o Eniac e sua histria tambm esto disponveis na internet, como o artigo de Weik
(1961).
2 Protocolos so formas padro de trocas de dados entre aplicaes. No caso da web, o protocolo HTTP permite, por

exemplo, que um navegador requisite uma pgina, ou ainda que dados de um formulrio sejam recebidos por um
servidor, entre outras funcionalidades.
3 Os sistemas de CRM sero detalhados em seo especfica neste captulo.

4 O comrcio eletrnico ser abordado em seo especfica neste captulo.

5 O ERP, pela sua importncia, ser estudado em seo especfica neste captulo.

6 Informaes transcritas do site da empresa. Disponvel em: <www.totvs.com/software/erp>. Acesso em: out. 2010.

7 Ramos e colaboradores (2011) apresentam anlise do comrcio eletrnico brasileiro em diversas indstrias.

8 Para acompanhar esse debate, ver Porter (2001) e Tapscott (2001); para uma abordagem mais recente de como a

internet estaria alterando o modo de produo de bens e servios da economia, leia Murray (2010).
 4

Alinhamento estratgico da TI

Quanto maior a presena da TI na sociedade, mais recursos financeiros so

canalizados para ela e maior a dependncia de empresas e pessoas com relao ao
seu uso. Assim, fundamental que tenhamos certeza de que estamos obtendo o melhor
retorno possvel desses recursos, ou seja, de que a TI est atendendo s prioridades das
organizaes. O desafio para que isto acontea conhecido como alinhamento
estratgico da TI.
Neste captulo, apresentaremos uma ideia geral de como esse desafio se apresenta
para os gestores da organizao e das dificuldades envolvidas. Em seguida,
analisaremos quais as estruturas internas de uma rea de TI e como elas esto
relacionadas com a maturidade do uso de TI pela empresa. A seguir, estudaremos o
papel do principal executivo de TI nas empresas, o chief information officer (CIO), e
quais as atividades que ele precisa desempenhar para garantir empresa um bom
servio de TI. Conheceremos, ento, as tcnicas mais comuns usadas para obter o
alinhamento estratgico da TI e como podem ser usados recursos externos para prover
os servios de tecnologia da informao necessrios a uma organizao.

Desafios organizacionais

Para qualquer organizao, obter os resultados desejados de TI uma tarefa

especfica, que requer cuidados e preparao. No incio da utilizao do computador,
quando seu maior uso era na automao de rotinas existentes, a definio do que
deveria ser feito era simples e os resultados, muito evidentes. Com a evoluo do uso
da TI para novas atividades e com o aumento da competio, ambos os aspectos se
tornaram mais complexos.
Os desafios mais comuns com que a maioria das organizaes hoje se depara quando
tenta estabelecer o alinhamento estratgico das atividades de TI so abordados a seguir.
A assertividade do planejamento estratgico organizacional
Em algumas organizaes, o planejamento estratgico conduzido em um nvel de
abstrao muito alto, de modo que no ficam definidas que aes devem ser tomadas
para cumprir o planejamento. Quando a organizao usa um mtodo que a direciona
mais a aes, como o balanced scorecard (BSC), mais provvel que elas sejam bem-
definidas (Kaplan e Norton, 2001). Mas muitas organizaes, mesmo quando usam o
BSC, no desenvolvem mapas estratgicos cobrindo todas as atividades necessrias, o
que resulta em um planejamento muito idealizado e pouco prtico. O ponto que sem
uma definio clara do que a TI deve fazer, por que deve fazer e como essa
participao deve ser quantificada, o planejamento no proporciona as informaes
necessrias para um bom alinhamento estratgico da tecnologia da informao. A
soluo que, embora trabalhoso, o processo de planejamento estratgico para a TI
precisa descer a um nvel de detalhe maior, no podendo ser interrompido em seu nvel
conceitual. O uso de mapas estratgicos, com indicadores de desempenho para cada
ao, um bom mtodo para implementar essa soluo.

O detalhamento do planejamento estratgico organizacional

Algumas organizaes no discutem o desempenho de seus processos dentro do seu
planejamento estratgico. No entanto, uma parte substancial dos custos da TI est
relacionada com a manuteno de processos existentes. Ademais, comum que os
mesmos recursos alocados para processos novos estejam tambm alocados a essa
manuteno. Assim, um planejamento estratgico que no leva em considerao os
nveis de servio desejados para os processos existentes, tipicamente s responde a
menos da metade da problemtica de atuao da rea de tecnologia da informao.
normal que a organizao considere os processos existentes como garantidos; afinal de
contas, j foram desenvolvidos. Mas a realidade no essa: eles requerem manuteno
contnua e se deterioram com muita facilidade. Alm disso, quanto mais integrado o
sistema e mais flexvel o seu uso, maior a rapidez com que o mesmo se deteriora. A
soluo para isso passa pela discusso dos processos de negcio existentes e de qual a
real importncia da TI para a sua execuo bem-sucedida (Joia, 1994) dentro do
planejamento estratgico da organizao (ver o captulo 2 deste livro para mais
informaes).

A comunicao entre a organizao e a TI

 Embora a tecnologia da informao esteja presente no nosso dia a dia com
intensidade cada vez maior, poucos executivos tm noo detalhada das atividades
desempenhadas por tal rea. Atualmente, a meia-vida das informaes nessa rea de
conhecimento bem menor do que cinco anos (Ang e Slaughter, 2000). Isso significa
que, em menos de cinco anos, metade de tudo que se sabia sobre o uso da TI deixa de
ter valor. Este um enorme desafio para qualquer profissional, e os investimentos em
treinamento precisam ser muito grandes para manter uma equipe atualizada. Se
pensarmos nos executivos da organizao que no tm na TI seu foco profissional,
ficar muito claro que, por mais que eles estejam interessados, s conseguiro ter uma
opinio profissional sobre o assunto em momentos de crise e de decises srias a
serem tomadas. Assim, na maior parte dos casos, os argumentos tcnicos da tecnologia
da informao no podem ser avaliados pelo nvel executivo da organizao. Isso faz
com que as necessidades de investimento sejam analisadas superficialmente e
decididas sem convico. Para um bom alinhamento estratgico da tecnologia da
informao, necessrio o estabelecimento de uma estrutura de comunicao
confortvel entre a organizao e a TI. H uma proposta concreta de sempre representar
toda a relao entre a TI e a organizao como um conjunto de processos existentes e
por existir, com seus nveis de servio definidos. uma proposta vivel, mas requer
um nvel de maturidade alto tanto da TI quanto da organizao para funcionar.

O controle da TI pela organizao

Este desafio tem uma relao forte com o anterior, pois difcil controlar
adequadamente o que no se entende (Davenport, 1993). Hoje em dia, algumas reas da
TI estabeleceram controles sobre seus servios mais repetitivos, geralmente
relacionados manuteno da infraestrutura tecnolgica. Mas as atividades no
repetitivas (desenvolvimento e manuteno) so muito difceis de controlar
adequadamente. A enorme quantidade de tecnologias utilizadas, os requisitos de
integrao, os mtodos de trabalho, tudo colabora para criar um ambiente cuja gesto
complexa e trabalhosa (Davenport, 1993). A tendncia mais forte que haja dois nveis
de controle:

controle de resultados, para o qual a avaliao da TI pela qualidade dos servios

que presta adequada;
controle de processos, para o qual o mais efetivo a contratao de empresas de
auditoria especializadas, que no s compreendem o que est sendo feito, como
 podem tambm recomendar evolues e melhorias no modo de trabalho da TI e
nas suas relaes com a organizao.

Estrutura organizacional da TI

Tradicionalmente, a TI se estrutura em duas grandes reas: desenvolvimento e

operao (Braga, 2009), como se segue:
1. desenvolvimento: que trata de implantar novos servios e recursos, bem como
alterar os j existentes para mant-los atualizados frente s mudanas ocorridas.
comum haver algumas funes distintas dentro desta rea, como:
a) desenvolvimento de sistemas de informao;
b) mudana de sistemas de informao por exigncia legal ou regulatria;
c) adaptao de sistemas de informao por mudana de tecnologia;
d) manuteno corretiva de sistemas de informao;
2. operao: que visa dar manuteno aos ativos de TI existentes (equipamentos,
programas e redes de comunicao), de modo a permitir seu uso adequado na
empresa. comum haver as seguintes funes dentro desta rea:
a) projetos de aquisio de novas tecnologias;
b) manuteno dos ativos de TI instalados (exceto sistemas de informao);
c) produo dos servios de apoio e complementao dos sistemas existentes,
dentro de rotinas preestabelecidas.
tambm comum que a rea de desenvolvimento se subdivida em grupos
especializados: equipes de projetos significativos especficos; equipes que atendem a
um subconjunto especfico da estrutura organizacional da empresa (uma diretoria ou
uma gerncia particularmente importante); equipes que atendem a um processo de
negcio (gesto de materiais); e equipes que atendem s necessidades relacionadas a
um sistema de grande porte (ERP). Com bastante frequncia ocorre a coexistncia de
duas ou mais dessas subdivises, de acordo com as exigncias do momento, embora
sempre se procure uma estrutura com uma filosofia de trabalho racional e abrangente
(Braga, 2009).
H outras reas, com menor quantidade de profissionais, cuja existncia depende da
necessidade e da maturidade da TI e da empresa qual ela serve. Algumas delas
podem ser absorvidas por outras ou ter um nome diferente. Mas os objetivos a ser
atingidos so os seguintes:

administrao de dados: analisar as informaes existentes, descrevendo-as e

 definindo as inter-relaes existentes;
administrao de banco de dados: manter as informaes num ambiente de banco
de dados de forma segura e de fcil acesso;
gerncia de rede: manter a rede de comunicao e os ativos de TI dela
dependentes;
suporte de sistemas: manter os equipamentos e programas de uso geral (sistemas
operacionais, bancos de dados, gerenciadores de rede), atualizando-os para
novas verses sempre que possvel e necessrio;
engenharia de software: definir e apoiar o uso de melhores prticas de
desenvolvimento e manuteno de sistemas;
testes: verificar a correo de atividades de desenvolvimento e manuteno de
sistemas;
qualidade: definir e verificar o nvel de qualidade necessrio para os servios de
TI, garantindo o nvel de compliance regulatrio;
anlise de negcios: interagir com as demais reas da empresa, para garantir um
bom relacionamento e o alinhamento estratgico da TI;
administrao de TI: apoiar o CIO nas atividades de gesto dos ativos de TI.

Como pode ser percebido, muito grande a variedade de estruturas organizacionais

da TI que podem ser criadas. Mas as funes descritas, muitas vezes apresentadas com
nomes diferentes, so encontradas em praticamente todas as organizaes, embora
sejam representadas numa gama que cobre desde reas formalmente definidas at uma
atribuio informal alocada a um nico profissional.

O papel do CIO e as posturas da TI na organizao

O principal executivo de TI o responsvel pela boa gesto da rea, e suas

responsabilidades se confundem com as da rea como um todo. Sendo a TI habilitadora
para a maioria dos processos existentes, espera-se do CIO que ele entenda
profundamente dos negcios da organizao e de como a tecnologia pode ser utilizada
para benefici-la.
Analisando o que o CIO precisa realizar para alcanar seus objetivos profissionais
no contexto brasileiro, foram detectadas sete competncias crticas (Joia e Vreuls,
2010):

conhecimento do negcio: conhecimento dos processos de negcio, do ambiente

 onde a organizao atua e capacidade de comunicao usando a terminologia
adequada;
compreenso do contexto organizacional: auxiliar as demais reas no alcance de
seus objetivos, ter um bom networking interno e conseguir entender a organizao
como um todo;
habilidade de influenciar a organizao: capacidade de exercer liderana
dentro da sua rea de atuao e boa viso dos aspectos financeiros envolvidos;
conhecimento tcnico: capacitao e treinamento em TI;
relacionamento externo: manter relacionamentos com profissionais e entidades
externas organizao (networking externo) e manter bom relacionamento com
parceiros e fornecedores;
gesto da operao de TI: manter a capacidade da TI dentro das necessidades
atuais da organizao e ter capacidade de planejar as mudanas necessrias para
satisfazer as necessidades futuras definidas; e
capacidade de inovao via TI: capacidade de avaliar o impacto organizacional
do uso de novas tecnologias e procurar novas solues para viabilizar ou
otimizar as oportunidades de negcio.

Essas competncias so referendadas por estudo recente do Gartner Group (Coco,

2010), que aponta como desafios para os CIOs a capacitao contnua em
gerenciamento de riscos, o relacionamento intenso e profcuo com os demais
profissionais (de TI ou no, da organizao ou no) e a obteno de resultados em um
ambiente cada vez mais rapidamente mutvel. Outro aspecto extremamente enfatizado
a necessidade de formar equipes de alta qualificao, algo muito complexo devido ao
aumento da utilizao da TI no mundo todo e a um consequente dficit agudo de mo de
obra qualificada.
Quando passamos da atuao do CIO para a atuao da TI como um todo, h um
modelo interessante apresentado pelo Gartner Group (Scott e Pultz, 2009). Nele, foi
postulado que a rea de TI, medida que amadurece seu relacionamento e utilidade
para a organizao, pode assumir quatro posies com relao s necessidades da
organizao:

posio reativa, em que a TI espera que se defina para ela o que deve ser
realizado;
posio proativa, em que a TI verifica quais as solues importantes para a
organizao e recomenda ativamente a sua adoo;
 posio de servios, em que a TI verifica quais os servios atuais e futuros
necessrios para os processos da organizao, organizando-se internamente para
prov-los com o nvel de qualidade necessrio;
posio de parceria com o negcio, em que a TI verifica quais os resultados de
negcio para os quais ela mais pode contribuir dentro da disponibilidade
financeira existente e atua para obter o maior retorno de resultado para o uso dos
seus recursos.

As quatro posies no so mutuamente exclusivas, embora sejam etapas dentro de

um processo de evoluo. comum que as posies reativa e proativa coexistam na
grande maioria das organizaes. J a posio de servios caracterstica de
organizaes que comearam a otimizar seus processos internos de TI, seguindo as
recomendaes do framework ITIL. Assim, sem a posio de servios, a posio de
parceria muito difcil de ser alcanada, porm nas posies de servios e de parceria
h nichos especficos para as posies reativa e proativa.
Uma discusso recente, suscitada por um white paper denominado Transformation
or travails: the imperative of ITs shift from support function to strategic asset
(Bogorad et al., 2009) e que tem impacto direto na atuao do CIO, at que ponto ele
deve exercer um papel mais ativo no desempenho corporativo. Nesse paper, os autores
levantaram uma questo interessante: medida que a TI de uma organizao se estrutura
e gradualmente incorpora melhores prticas aos seus processos por meio dos
frameworks de governana, ela tambm incorpora uma postura conservadora, que evita
riscos e incertezas. Com tal postura, ela sistematicamente isolada da rea de inovao
das organizaes, onde a ousadia e o risco fazem parte das regras do jogo. Isso
significa que, mesmo que a TI possa desempenhar um papel importante como parceira
de um projeto de inovao, comum ela aceitar esse isolamento quando a inovao tem
origem tecnolgica prxima da arquitetura atual da organizao. No entanto, a TI
tende a assumir posio tica e cuidadosa caso ocorra o contrrio. Alm do mais, se a
inovao tem pouca dependncia tecnolgica, a TI normalmente prefere ficar numa
posio reativa, esperando que se defina para ela o que se deseja. Esse tipo especial de
relacionamento comum com as reas de criao da organizao, tais como pesquisa e
desenvolvimento, marketing e produto.
Para resolver esse problema, em algumas organizaes est se adotando uma
soluo diferente para o alinhamento estratgico com os times de inovao: pede-se
TI a designao de um ou mais profissionais, que integram os times de inovao e vo
desenvolvendo as solues necessrias medida que elas so requeridas, com um alto
volume de mudanas e consequente eliminao de solues construdas que j no
atendem.
Para compor os times de inovao, os profissionais designados pela TI precisam ter
um nvel alto de senioridade, sob pena de criarem solues inadequadas. Mas mesmo
que as solues construdas sejam corretas, elas estaro sempre bastante dependentes
de quem as construiu, o que se constitui, posteriormente, em um problema de gesto de
conhecimento para a organizao. H um forte risco de se produzirem solues no
documentadas e, em certo nvel, desorganizadas. Alm disso, a tentativa de estruturao
do conhecimento pode inibir a rapidez e a dinmica de sua criao condies
necessrias para o sucesso. Por isso, preciso vigilncia constante para que, quando
algum aspecto da inovao se estabelea como rotina, haja um esforo para que ele seja
estruturado adequadamente e incorporado aos processos de tecnologia da informao
padronizados da organizao. comum, para isso, serem utilizados profissionais
diferentes, pois os que pertencem ao time de inovao j estaro cuidando da prxima
ideia.
Finalmente, a compreenso do CIO com relao ao conflito entre as necessidades da
organizao e a segurana da TI fundamental para que ela possa exercer a funo de
parceria com o negcio nos termos do prprio negcio.

Governana de TI

A gesto da TI requer o uso de prticas sedimentadas pela experincia de centenas

de organizaes. Esses modelos de boas prticas tm a denominao genrica de
frameworks. Embora o termo se aplique mais adequadamente a normas totalmente
definidas, comum, no mercado, ele ser usado como referncia a um conjunto de
recomendaes de boas prticas. nesse sentido que tal termo usado neste livro. Seu
uso visa garantir trs aspectos fundamentais para uma boa TI (ITGI, 2006):

transparncia: quando a organizao sabe quais as atividades que esto sendo

desempenhadas pela TI e com que objetivo;
avaliao de risco: quando cada processo ou projeto que envolve a participao
da TI avaliado do ponto de vista dos riscos envolvidos, sendo elaboradas
estratgias para evitar ou minimizar seu impacto;
controles: quando a organizao implementa controles dentro e fora da rea de
TI, para que o conhecimento seja quantificado e as decises sejam baseadas em
fatos e dados, evitando-se as decises baseadas em opinies no comprovadas.
 So esses os focos das auditorias de TI. Elas recorrem aos frameworks existentes e
procuram verificar quanto uma rea de TI especfica de uma organizao est aderente
s melhores prticas do mercado. Suas recomendaes de mudanas e melhorias esto,
com frequncia, embasadas no atendimento das diretrizes definidas por esses
frameworks.

Frameworks de governana de TI
Os principais frameworks de mercado, relacionados governana de TI, so
descritos a seguir.

Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) (ITGI,

2007): Tem por objetivo definir processos e indicadores que caracterizam uma
boa gesto da TI, sendo muito utilizado por consultorias na auditoria de reas de
tecnologia da informao. Paralelamente a este framework, foi divulgado um
conjunto adicional de boas prticas denominado Enterprise Governance:
Governance of IT Investments The Val IT Framework (ITGI, 2006), em que
so descritos os processos necessrios para o controle adequado da gerao de
valor da TI para a organizao. Na nova verso do Cobit, prevista para 2011,
todos esses conceitos estaro integrados, alm de outros conjuntos de boas
prticas mais especficos, como o Risk of Information Technology (RiskIT)
(ITGI, 2009).
ITIL (Information Technology Infra-Structure Library) (OGC, 2007): Tem
por objetivo sugerir processos especficos para a gesto do ambiente de servios
de tecnologia da informao. Embora seu ttulo indique uma concentrao maior
nos aspectos de infraestrutura, a partir da sua verso 3.0, de 2007, ele trata de
aspectos gerais da rea de TI.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (PMI, 2008): Analisa o
conjunto de conhecimentos e tcnicas para um bom gerenciamento de projetos. A
verso mais recente a de 2008 (verso 4) e enfatiza aspectos no tratados
anteriormente, como a comunicao, na iniciao do projeto, e a monitorao e
controle da alocao dos recursos humanos. o framework mais antigo e,
consequentemente, o mais maduro.
BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) (IIBA, 2009): Analisa o
conjunto de conhecimentos e tcnicas para um bom relacionamento entre a TI e o
negcio (anlise de negcios). o framework mais recente sua verso 3 est
 ainda em elaborao. Na verso atual, ele contempla projetos de TI dentro de
metodologias mais conservadoras. Na nova verso, ele prev estudar aspectos
importantes, como o tratamento das demandas de manuteno e a interao com as
metodologias geis. Por ser muito abrangente, uma promessa muito atraente e,
ao mesmo tempo, um desafio bastante grande, envolvendo muitos dos melhores
acadmicos de TI na sua elaborao.

Uma caracterstica comum a todos os frameworks uma busca contnua por maior
abrangncia e uma preocupao em relacionar onde cada um se integra (ou no) aos
demais frameworks de mercado. Assim, o trabalho para se obter o conjunto de
melhores prticas de TI, embora requeira consulta a um volume variado de fontes, tende
a ser gradualmente mais estruturado e facilitado, na medida em que os prprios
frameworks vo evoluindo e conseguindo se referenciar mutuamente naquilo que eles
tm de foco e de excelncia.

Segurana de TI
Os trs aspectos fundamentais de uma governana so, conforme mencionado, a
agregao de valor, a avaliao dos riscos e a implantao de controles. Dos trs
aspectos, o risco apresenta uma importncia crescente, pois estamos evoluindo para um
ambiente em que a conectividade comum, e com ela vem o aumento da possibilidade
de acessos no autorizados a dados corporativos ou pessoais por parte de terceiros. Os
vrus fazem parte do cotidiano do uso da TI, mas os riscos de invaso, captura e
adulterao de dados ampliam esse cotidiano para novas modalidades de crimes.
Outro fator que aumenta o risco da TI um fenmeno recente, denominado
consumerizao. Esse fenmeno se caracteriza pelo uso de equipamentos e programas
adquiridos e instalados pelos empregados em computadores de sua propriedade e
utilizados como instrumento de trabalho dentro das organizaes em que atuam.
Tradicionalmente, a segurana da rede interna de TI de uma organizao garantida
pela definio de componentes padronizados e de barreiras a componentes externos.
Com a vinda desses componentes como parte dos instrumentos de trabalho de um
profissional e no mais parte da propriedade da organizao, a administrao dessas
redes tem de passar a se preocupar com uma diversidade igual do mercado, tendo de
ser mais flexvel e eficaz.
Em estudo da International Data Corporation (IDC) em 2011 (Unisys, 2011),
observou-se que, em um universo de 2.820 profissionais, 85% adquiriram componentes
e os usaram para seu trabalho. Assim, segurana e governana tm de se adequar a uma
nova realidade muito mais complexa, desenvolvendo instrumentos que permitam que os
empregados resolvam seus problemas de trabalho usando a tecnologia da informao
que considerem mais eficaz e, ao mesmo tempo, implementando polticas de segurana
e mtrica amplas que no prejudiquem a produtividade dos usurios. Essas polticas
devem abarcar identificao correta, controle de acesso a dados, observncia das
regras de negcio e controle de continuidade. Dessa forma, a novidade tecnolgica
passar a penetrar nas organizaes a partir do mercado consumidor por isso o
termo consumerizao.
Uma das maiores empresas de pesquisa de TI do mundo o Gartner Group
prev que, por volta de 2014, 90% das organizaes tero de prover a seus empregados
acesso a seus sistemas pelo uso de equipamentos de propriedade deles. Assim, as
empresas no podero mais padronizar os equipamentos utilizados, tendo de se adaptar
s tecnologias existentes (Plummer, 2011).
U m framework conhecido que trata dos riscos de negcio relacionados TI o
RiskIT (ITGI, 2009). Esseframework preconiza que o maior problema de segurana de
uma organizao a continuidade dos seus processos operacionais. Sem desmerecer as
perdas de dados confidenciais e as dificuldades delas decorrentes, a falta de
continuidade pode acarretar prejuzos financeiros imediatos a uma organizao, como
atestam Westerman e Hunter (2007). Isso nos leva compreenso de por que o risco
considerado um aspecto da governana corporativa de TI ele envolve a operao da
organizao, responsvel pela gerao dos resultados que garantem a sua existncia
continuada. Essa nfase, para ser adequadamente tratada sem ceder a presses internas
que possam desconstruir o nvel de segurana necessrio, exige que se crie, na
organizao, uma cultura de conscientizao de risco que compreenda a relao ntima
entre o risco de negcio e o risco de TI, e como os processos de segurana de TI so
necessrios para evitar situaes negativas que podem ir de um simples desconforto
at um grande desastre.

O modelo IT BSC da Forrester Research

Em 2004, a Forrester Research publicou uma srie de artigos de autoria de Craig
Symons (Symons, 2004a, 2004b, 2004c, 2004d) sobre a aplicao da teoria do
balanced scorecard (BSC) para o ambiente de TI. Essa abordagem rel as dimenses
de negcio do BSC sugerindo que, dentro da TI, elas tenham as seguintes naturezas:
 valor de TI: dimenso externa que abrange as estratgias da TI para o
alinhamento estratgico e a garantia de valor agregado organizao. Esta a
dimenso que se relaciona com o planejamento estratgico formal da organizao;
usurios: dimenso externa que abrange as estratgias de relacionamento da TI
com seus usurios internos e externos, inclusive com o tratamento da demanda
que no tem origem no planejamento estratgico formal;
excelncia operacional: dimenso interna que abrange as estratgias de execuo
das atividades necessrias, com a maior qualidade possvel;
orientao para o futuro: dimenso interna que abrange as estratgias de
pesquisa e implantao de novas tecnologias e metodologias.

Quando usado em uma organizao que tambm utiliza o BSC como instrumento
para seu planejamento estratgico, o modelo da Forrester Research apresenta uma
vantagem grande de integridade e comunicao entre a TI e o negcio, pois os mapas
estratgicos desenhados para a organizao tm desdobramento em mapas estratgicos
internos da TI, com uma relao de causalidade estabelecida e demonstrvel. Uma
preocupao especial com o projeto da fronteira de servios, pois os mapas
estratgicos corporativos precisam ser traduzidos em servios grupados em entregas,
tendo cada entrega o seu mapa estratgico interno da TI. Esses elementos podem ser
observados na figura 23.
Figura 23
ALINHAMENTO ESTRATGICO USANDO O IT BSC

importante notar que dentro dos mapas estratgicos das vrias entregas da TI
previstas para um perodo pode haver estratgias idnticas ou similares. Quando do
planejamento estratgico da TI, essas estratgias devem ser analisadas
simultaneamente, para produzir uma ao combinada que mantenha a integridade dos
processos da TI e, ao mesmo tempo, garantir economia de escala quando se referirem
aquisio de recursos. Por exemplo, a estratgia disponibilizar acesso internet ao
centro de distribuio, dentro de uma entrega de um novo sistema de controle de
armazenamento, deve ser analisada em conjunto com a estratgia disponibilizar acesso
internet ao jurdico, dentro de uma entrega de um novo sistema de controle de
acompanhamento de casos judiciais. Embora de projetos diferentes, essas estratgias se
referem a um mesmo recurso (acesso internet), que pode ser otimizado se ambas as
necessidades forem analisadas em conjunto, levando-se em considerao, inclusive, a
soluo tecnolgica eventualmente j existente, de modo a se obter a melhor soluo
tecnolgica geral para a organizao, em relao ao recurso em questo.

O modelo de Luftman
Luftman (2000) sugeriu um modelo de avaliao da maturidade da relao da TI com
a organizao na qual ela est inserida. Esse modelo prope cinco nveis de
maturidade, similares aos usados no framework Cobit, que devem ser avaliados e
atribudos a seis aspectos do relacionamento a ser observados. Desse modelo foi
derivado um questionrio a ser preenchido pela organizao, de modo a avaliar qual o
nvel de maturidade mdio em que ela se encontra no que se refere ao alinhamento
estratgico da sua TI. Esse questionrio est reproduzido no anexo deste livro.

Nveis de maturidade de alinhamento estratgico de TI

A seguir, listamos os cinco estgios de maturidade do alinhamento estratgico de TI,
em ordem crescente de maturidade (Luftman, 2000):

processo ad hoc: neste estgio, no h percepo da necessidade de alinhamento

entre TI e negcios, sendo tal alinhamento procurado apenas em alguns projetos
ou em necessidades bem especficas;
processo comprometido: estgio em que h uma compreenso de que o
alinhamento entre TI e negcios necessrio, mas os esforos associados nesse
sentido so focados apenas nas reas mais crticas da organizao;
processo focado estabelecido: neste estgio, o alinhamento entre TI e negcios
considerado necessrio e h processos e atitudes que garantem sua busca
contnua;
processo gerenciado/melhorado: neste estgio, o alinhamento entre TI e negcios
entendido no mais como um objetivo a ser mantido, mas como um processo de
 gesto da inovao e da aquisio de ativos de TI, responsvel pela maximizao
do valor da tecnologia da informao para a organizao.
processo otimizado: estgio em que no h mais preocupao com o alinhamento
entre TI e negcios porque a tecnologia da informao est totalmente integrada
s funes de negcio, participando ativamente da elaborao e execuo das
estratgias organizacionais.

Fatores habilitadores do alinhamento estratgico de TI

Os seis fatores a serem considerados quando da busca do alinhamento estratgico de
TI (Luftman, 2000) sero listados a seguir.

Comunicao: envolve os processos que permitem a compreenso das

caractersticas do negcio pela TI e das caractersticas da TI pelo negcio. O
alinhamento sempre pressupe uma base para entendimento mtuo das diferenas,
que a base para uma relao de confiana e respeito. Uma tendncia forte nos
frameworks considerar que a relao entre a TI e a organizao seja
representada por servios existentes (operao) e servios por existir (inovao).
Alm disso, h tambm uma tendncia em apontar a necessidade de profissionais
especficos que tratem desta relao os analistas de negcio.
Mtricas de competncia e valor: envolvem os processos que traduzem a atuao
da TI com relao ao negcio, em termos objetivos e com um nvel de clareza que
permita o estabelecimento de metas e, eventualmente, de recompensas ou
punies. Relaciona-se diretamente ao conflito conceitual entre resultados de TI e
resultados de negcio, o que precisa ser bem-resolvido. Essa soluo passa pela
definio assertiva do motivo pelo qual a TI deve prover um servio com um
determinado nvel de qualidade, relacionando-o com resultados objetivos do
negcio.
Governana: envolve os processos que controlam a alocao dos recursos de TI,
de modo que a prioridade e os resultados possam ser avaliados continuamente e
sirvam como base para investimentos ou realocao de recursos. O framework
Val IT aplicvel a esse aspecto.
Parceria: envolve os processos de relacionamento entre a TI e o restante da
organizao, garantindo que ela no s participe da manuteno dos servios
existentes, mas tambm seja patrocinadora ativa da inovao e da garantia de
disponibilizao dos novos servios que possam tornar a organizao melhor e
 mais competitiva. Esse aspecto, em seu nvel mais alto, corrobora a posio de
parceria sugerida pelo Gartner Group, que o define como o maior responsvel
pelo eficiente uso da TI por uma organizao.
Escopo e arquitetura: envolvem os processos de aquisio de conhecimento
tecnolgico por parte da TI e como ela consegue ampliar esse conhecimento para
a organizao, de modo que esta possa se beneficiar dos instrumentos
tecnolgicos disponveis para seu uso. Est relacionado dimenso de orientao
para o futuro do modelo IT BSC.
Habilidades: envolvem os processos de aquisio e manuteno de nveis de
habilidade pessoal e interpessoal necessrios para implementar as mudanas que
podem tornar a organizao mais permanente e competitiva, tanto dentro da TI
quanto na organizao como um todo.

Luftman (2000) sugere que o processo de avaliao da maturidade do alinhamento

entre tecnologia da informao e negcios seja conduzido por grupos constitudos de
profissionais de TI e de fora dela, de modo que tal processo propicie discusses sobre
os diversos aspectos envolvidos, constituindo-se num reforo para o prprio processo
de maturidade. Ele tambm recomenda a aplicao de um questionrio de avaliao
inicial das caractersticas a serem analisadas dentro de cada aspecto mencionado. Para
maior efetividade, o processo de avaliao deve ser uma atividade de criao, de modo
que o questionrio anexo no deve ser considerado um questionrio ou uma pesquisa
independente que deva, obrigatoriamente, ser aplicado na forma apresentada. Em vez
disso, a expectativa que ele seja ajustado pelos participantes do processo de
avaliao, levando-se em considerao a cultura e as peculiaridades da organizao
que ser avaliada.

Oito passos para o alinhamento estratgico de TI

O alinhamento estratgico de TI desejado pela organizao porque ela quer ter

certeza de que a tecnologia da informao est dando retorno ao investimento realizado,
em termos de valor para a organizao. Mas valor no s um aspecto objetivo; ele
tem uma dimenso subjetiva forte. Isto , o valor deve no s existir, mas tambm ser
percebido. Nessa percepo entram, portanto, fatores inerentes ao relacionamento
humano. As aes para um bom alinhamento estratgico devem atuar em um organismo
sociotcnico complexo, que a prpria organizao, com a sua cultura, seus mtodos,
seus instrumentos de trabalho, sua histria e as pessoas que dela participam. O mtodo
sugerido na figura 24 no leva esses aspectos em considerao, embora mantenha
espao para que cada organizao defina o que tem importncia para ela.
Figura 24
OITO PASSOS PARA O ALINHAMENTO ESTRATGICO DE TI

Fonte: Adaptado de Luftman (2000).

A seguir, so comentados os oito passos do mtodo sugerido.

Processos de negcio x resultados de negcio: entender o que tem importncia

para os resultados da organizao.

Sem saber qual a importncia de cada atividade para alcanar os resultados

desejados, difcil atribuir prioridades e alocar os recursos respectivos de forma
otimizada. Assim, os processos existentes e os processos futuros planejados devem
ser levantados, verificando-se qual a contribuio desses processos para os
resultados da empresa. Se o levantamento puder ser feito com dados quantitativos, a
qualidade ser maior. Deve-se, tambm, estabelecer a relao entre os indicadores
de resultado da organizao e os processos atuais e futuros que os viabilizam.

Servios de TI x processos de negcio: entender qual a importncia da TI para os

resultados da empresa.

Precisamos verificar onde os recursos de tecnologia da informao devem ser

alocados, para isso temos de saber quais os servios de TI que suportam os processos
existentes e quais os que sero criados para suportar os processos futuros. Assim,
podemos estabelecer uma relao de dependncia entre os resultados que esses
processos trazem para a organizao e as atividades viabilizadas pelos servios de TI.

Gaps de nvel de servio x servios de TI: levantar as diferenas de qualidade

entre o que a TI fornece e o que ela deveria prover.

Esse levantamento deve ser realizado em duas etapas:

a) verificar se a TI est atendendo bem aos processos prioritrios atuais para a
organizao, o que significa levantar qual o nvel de servio que a TI oferece
para os processos atuais e qual o nvel necessrio. Assim, levantam-se os gaps
candidatos a melhoria, os quais so priorizados de acordo com a contribuio
dos mesmos para os resultados previstos. importante no fazer inferncias,
pois, se o nvel do servio no for bem-especificado, o levantamento no ser
adequado para gerar a orientao de que a TI precisa;
b) verificar como a TI deve atender aos servios futuros, ou seja, especificar qual
o nvel de servio que a TI precisa oferecer para os processos futuros e
consider-lo requisito para os projetos que a TI deve desenvolver. Os projetos
tambm devem ser priorizados de acordo com a contribuio esperada dos
processos futuros para os resultados da empresa. Deve-se sempre detalhar
adequadamente o nvel do servio, sem inferncias, pois elas no vo gerar a
orientao de que a TI precisa.

Mudanas de processos de TI x gaps de nvel de servio: definir quais as

mudanas necessrias dentro da TI levando em conta as diferenas de qualidade.

A partir dos gaps detectados entre o nvel de servio atual e os associados a novos
servios, a TI deve estabelecer projetos internos, claramente relacionados com as
solicitaes de negcio. Assim, a TI deve entregar organizao um estudo em que
prope solues para o que dela esperado, assim como o devido oramento.

Execuo das mudanas (priorizadas): a partir das prioridades da organizao,

executar as mudanas desejadas e possveis.

De posse dos oramentos dos servios, das informaes acerca da importncia dos
processos que eles vo viabilizar e da contribuio desses processos para os
resultados da organizao, o gestor pode agora priorizar a evoluo da TI, por meio da
primazia da execuo das mudanas. Isto , pode planejar e executar a melhoria
necessria nos processos de TI, levando em considerao as prioridades do negcio
com relao aos processos atuais e aos projetos novos, bem como as restries de
oramento e capacidade organizacional. importante notar que haver mudanas
exigindo atuao de outras reas da empresa que no s a TI, e, se tal no ocorrer, as
mudanas relacionadas no sero bem-sucedidas. Em alguns casos, as mudanas podem
exigir alguma alterao na cultura organizacional e na maneira peculiar como a
organizao se relaciona com a TI.

Verificar premissas e indicadores de negcio : estabelecer processos de

verificao contnua dos indicadores de negcio e das suas premissas
subjacentes.

Os indicadores de negcio e as premissas relacionadas foram os balizadores para a

definio da prioridade dos processos atuais e do investimento nos projetos novos.
Precisamos assinalar qualquer mudana de cenrio que possa colocar em dvida tais
premissas e, eventualmente, invalidar a prioridade atribuda. No se pode ter medo de
questionar e at interromper projetos que se tornem inviveis ou que no garantam mais
o retorno desejado.

Registrar e divulgar lies aprendidas: utilizar o conhecimento obtido como

base da melhoria contnua.

Uma das aes mais difceis, porm mais efetivas, para melhorar o desempenho de
qualquer organizao examinar o passado para aprender com ele. A anlise e a
divulgao das lies aprendidas para toda a organizao aumentam a maturidade geral
e criam pontes de entendimento que forjam o relacionamento futuro. Tal anlise deve
ser conduzida de maneira profissional, com o objetivo focado no aprendizado e na
melhoria contnua, para impedir um vis de avaliao de erros e de comportamentos
que s impede que os fatos reais sejam conhecidos e analisados no contexto adequado.

Avaliar o alcance dos resultados de negcio: so os resultados efetivos que

justificam todo o processo e, em ltima anlise, os custos da TI.

Ao fim de cada melhoria ou no trmino de cada projeto, devemos avaliar se a

mudana esperada nos indicadores de resultado da organizao foi alcanada. Isso
significa avaliar o prprio processo de planejamento e a priorizao da alocao de
recursos organizacionais para alcance das metas de negcio, possibilitando a
recomendao de correes eventuais e at levando a novos desdobramentos da
atuao da TI. Os resultados devem ser, sempre que possvel, expressos
quantitativamente, de modo a no gerar vieses cognitivos e interpretaes equivocadas.
Devemos, tambm, evitar ao mximo avaliaes qualitativas derivadas de opinies
pessoais, por mais qualificadas que sejam dentro da hierarquia da organizao. A
avaliao tem de ser objetiva, para tornar a confiana no processo cada vez maior.
Seguir o roteiro sugerido para todos os processos de negcio e, principalmente, para
as respectivas manutenes inexequvel, pelo volume demandado e pela falta de
adequado retorno financeiro. Entretanto, o roteiro deve ser seguido para aqueles
processos e projetos que forem mais crticos e complexos, pois estes so normalmente
os de maior risco, e para aqueles em que o alinhamento estratgico mais ser cobrado
da TI. tambm interessante notar que, embora o roteiro seja composto de oito passos
sequenciais, pode-se navegar livremente ao longo deles, embora sempre no mesmo
sentido. O roteiro deve ser entendido como um grande conjunto de iteraes, que a cada
novo percurso aumenta a qualidade do que est sendo feito. Assim, se no momento em
que estamos analisando um processo interno da TI (passo 4) percebemos que um dos
resultados de negcio definidos previamente (passo 1) pode apresentar algum problema
para ser alcanado, devemos analisar os passos 5 a 8, focando nesse aspecto, de modo
a ver como essa nova percepo altera as prioridades (passo 5), como afeta as
premissas e os demais indicadores de negcio (passo 6), quais as razes para o
problema ter ocorrido (passo 7) e, finalmente, qual o efeito nos resultados (passo 8).
Assim, podemos reiniciar o processo pelo passo 1, com uma compreenso muito mais
ampla desse aspecto especfico, e realizar eventuais correes derivadas desse
entendimento.
Um dos objetivos do alinhamento estratgico da TI ajudar a criar, em toda a
organizao, uma cultura estratgica que no s inclua a tecnologia da informao, mas
que tambm identifique todas as outras aes, fora da TI, que precisam ser realizadas
para que os resultados sejam alcanados. Nesse sentido, a avaliao da relao entre
os processos e os resultados alcanados essencial, pois na maioria dos casos a
tecnologia da informao necessria, mas no suficiente, para que haja sucesso.
preciso identificar os demais aspectos que tambm so necessrios, como a estrutura de
processos da empresa, com seus recursos alocados e capacitados que no so de
responsabilidade da TI, mas sem os quais os resultados no so viabilizados. Tambm
necessrio identificar quais as influncias externas (sobre as quais a organizao no
tem ao) que podem ter diminudo ou invalidado as expectativas existentes. Assim,
podemos melhorar o processo de inteligncia competitiva da organizao
estabelecendo assertivas com percepo de risco mais correta e conduzindo um
acompanhamento mais severo do ambiente externo.

Utilizao de recursos externos (sourcing)

Uma decorrncia da complexidade da TI atual que poucas organizaes podem ter

os recursos necessrios para prover toda a expertise necessria. Alm disso, alguns
desses conhecimentos especializados so, ao mesmo tempo, demorados para adquirir e
para manter atualizados, sendo necessrios por uma frao pequena do tempo e,
portanto, no justificando um empregado alocado apenas para isso. Assim, cada vez
mais as organizaes utilizam esses especialistas contratando fornecedores de TI que,
por conta do volume de clientes, conseguem manter tais especialistas como
empregados. Ou, em uma parcela grande de vezes, mantm-se um cadastro de
especialistas que atendem chamados e so pagos por servio. A atividade de conseguir
obter recursos humanos onde e quando eles so necessrios tem o nome genrico de
sourcing.
A compilao mais extensiva sobre as caractersticas da atividade de sourcing foi
realizada pela Carnegie-Mellon University, que produziu e gerencia um modelo de
sourcing para empresas contratantes denominado eSCM-CL (Hefley e Loesche, 2006).
Este o modelo de referncia para as grandes empresas que contratam servios de
sourcing no mundo.
Uma modalidade de sourcing ocorre quando uma organizao tem um projeto crtico
para o qual no tem recursos humanos disponveis. Nesse caso, ela contrata
fornecedores de TI que proveem uma equipe inteira ou complementam a equipe
existente. Algumas organizaes, que tm polticas de contratao mais rgidas, utilizam
amplamente tal recurso, havendo casos em que a equipe de TI termina tendo mais
profissionais externos do que empregados.
Outra modalidade comum de sourcing na TI a que envolve a disponibilizao de
servios de infraestrutura, com ou sem mo de obra. Essa derivao , de longe, a mais
utilizada. Mas como os servios de infraestrutura so estveis e podem ser cobertos por
clusulas contratuais de nveis de servio (service level agreements SLAs), os
problemas decorrentes so de mais fcil soluo.
J o sourcing de mo de obra o que acarreta risco maior, devido a circunstncias:
 quando profissionais externos e empregados esto na mesma equipe, pode haver
um componente de competio entre eles. Se por um lado o empregado tem mais
credibilidade diante da organizao, por outro o profissional externo teve mais
tempo para se capacitar e pode ter maior conhecimento tcnico;
se a organizao no tem um bom padro de gesto de conhecimento, os
resultados do trabalho efetuado pelos profissionais externos no ficam
registrados adequadamente, fazendo com que a organizao passe a depender da
presena destes profissionais para que o conhecimento existente possa ser
utilizado para alguma nova demanda;
com o mercado aquecido pela falta de recursos qualificados, os bons
profissionais externos tendem a ser muito requisitados, fazendo com que as
empresas fornecedoras tentem substitu-los por profissionais menos experientes,
para realoc-los a novos clientes. Isto gera uma prejudicial descontinuidade de
servio e desconforto no relacionamento;
historicamente, a TI quem gera as clusulas dos contratos de sourcing, uma vez
que os aspectos tcnicos so muito relevantes. Como, no entanto, a TI no tem
expertise em contratao, comum a existncia de promessas, acordos verbais e
expectativas irreais. A elaborao de contratos benfeitos pr-requisito
essencial para o sucesso.

Baseados nesses aspectos, podemos dizer que uma boa utilizao do sourcing
deveria ter as seguintes caractersticas:

deve haver uma clara distino entre o sourcing relacionado a contratos de

servio e o de cesso de mo de obra;
no caso de contrato de servio, deve estar mencionado claramente qual o servio
esperado, qual a forma de identificar a(s) entrega(s) e qual a expectativa de
profissionais. H organizaes que exigem, nesse tipo de contrato, a nomeao
dos principais profissionais que vo realizar o servio requerido. Para servios
de infraestrutura, devem estar bem-estabelecidos quais os nveis de qualidade
esperados e quais os efeitos do seu no cumprimento;
no caso de contrato de cesso de mo de obra, devem estar definidos a
experincia necessria da equipe a ser alocada e o padro de atendimento aos
procedimentos documentais exigidos, tornando esses procedimentos pr-
requisitos para o pagamento das parcelas contratuais. Deve haver, tambm, uma
clusula de proteo contra a rotatividade de mo de obra, desde que com a
 salvaguarda das obrigaes trabalhistas (frias, doenas etc.);
todo servio deve ser gerenciado. H casos em que o custo de gesto baixo
(caso do sourcing de infraestrutura), mas o sourcing de mo de obra requer um
alto nvel de gerenciamento. Segundo pesquisa recente da KPMG (Zarrella e
Udhas, 2007), as mtricas e os processos de aquisio de sourcing ainda so
muito frgeis, inadequados para a maioria das contrataes. E o aspecto
reportado como mais fundamental para o sucesso o comportamental,
diretamente relacionado gesto dos recursos. No absolutamente estranho
percebermos que, na falta de normas e processos bem-definidos, so a
flexibilidade e a capacidade humanas que garantem o sucesso da TI.

O questionamento da qualidade e utilidade da TI um fato natural e desejvel, uma

vez que permite uma anlise mais isenta de uma rea de conhecimento nova. Esse
processo tardou a acontecer com a intensidade vista no incio do sculo XXI
porque, pela sua novidade, a insero da TI nas organizaes era normalmente baseada
em expectativas e no em justificativas racionais.
importante notar que o processo para estabelecimento de uma relao positiva de
absoro da TI pela organizao e de gerao contnua de valor apresenta custo,
necessidade de esforo e gesto de mudana. Na maior parte das organizaes, o
processo de aquisio de ativos de informao requer maturidade da prpria
organizao. Uma TI madura no sobrevive numa organizao que ainda no atingiu o
mesmo nvel de maturidade.
Um aspecto positivo o fato de que a insero progressiva do uso da TI gera um
efeito de racionalizao em qualquer organizao. Isto , o estabelecimento de
processos estruturados e a busca de conhecimento pela pesquisa e anlise de dados
fazem com que os usurios adquiram uma cultura que incorpora conceitos racionais,
como sequencialidade de fatos, causalidade, integrao, qualidade de dados e deciso
baseada em informao. Esses conceitos amadurecem a organizao no s em relao
TI, mas tambm em relao aos seus prprios processos produtivos.
Assim, conclusivamente, podemos dizer que embora o alinhamento estratgico da TI
seja um objetivo complexo que muitas organizaes, ainda hoje, buscam alcanar em
sua plenitude, um caminho sem volta, ocorrendo progressivamente a partir dos
primeiros usos da tecnologia da informao por ela prpria. O movimento de
informatizao e subsequente racionalizao global. Utilizar a TI em seu
potencial adequado significa, para qualquer organizao, aumentar a probabilidade de
permanncia no mercado. Mostrar isso foi o principal objetivo deste captulo.
 Concluses

Caro leitor, chegamos ao final deste livro e esperamos ter podido tornar clara a
importncia cada vez maior da tecnologia da informao (TI) para a gesto das
empresas no mundo atual.
Apresentamos o que de mais recente h nesta matria, porm sabemos que este livro
tem prazo de validade bem curto. Explicamos: as inovaes associadas TI e as
respectivas implicaes na gesto e no desempenho das empresas ocorrem a uma
velocidade supersnica. Nunca geramos tanta inovao tecnolgica como nos ltimos
50 anos, e tais inovaes tm propiciado novos processos produtivos e modelos de
negcios s empresas.
Podemos, e devemos, nos lembrar de que o computador surgiu pouco antes dos anos
1950, por meio do mtico Eniac. Assim, cerca de 60 anos se passaram desde que o
homem conheceu o primeiro crebro eletrnico. Olhando para trs, vemos que um
espao de tempo muito curto, principalmente se tentarmos, num exerccio mental,
imaginar o mundo corporativo sem a presena dessa poderosa mquina o
computador. Alguns chegam a duvidar que fosse possvel haver uma gesto de
empresas sem essas mquinas, hoje extremamente poderosas e cada vez menores. No
entanto, ainda que precria em comparao com a gesto praticada nos dias atuais, isso
j existia. Alguns de ns perfuramos cartes em mquinas especficas para rodar
programas de computador enquanto cursvamos nossas graduaes ou ps-graduaes.
Trabalhamos em mquinas que ocupavam enormes salas refrigeradas e que, hoje, tm
menos poder computacional que notebooks pesando pouco mais de um quilo.
Se mudarmos da evoluo dos computadores para a das redes, o impacto ser ainda
maior. Em 1995 a internet, por intermdio da Embratel, foi disponibilizada
comercialmente no Brasil. No entanto, para se ter uma conta de acesso era preciso ser
sorteado, j que no havia contas disponveis para todos os interessados. Antes disso,
apenas aqueles com ligao acadmica tinham acesso internet um acesso textual e
em tela preta, at a chegada revolucionria dos browsers grficos, como o Mosaic e o
Netscape. A partir da, uma revoluo comeou, sendo impossvel, para alguns de ns,
imaginar as vidas empresarial e privada sem internet.
H, tambm, toda uma gerao, que hoje chega ao mercado de trabalho, sem
conseguir entender como se vivia no mundo sem celular ou smartphones, ou sem
facebooks, twitters, e que tais.
Como o leitor pode imaginar, procuramos, dessa forma, abarcar neste livro os
conceitos e prticas que tm um nvel maior de perenidade, mesmo sabendo que em
pouco tempo ele ter de ser radicalmente revisado por ns mesmos. Assim, procuramos
focar menos nas tecnologias e nos sistemas e mais nos seus impactos na vida
empresarial; procuramos enfatizar menos modismos importantes e mais os conceitos
subjacentes a eles. verdade, tambm, que estamos numa rea em que, muitas vezes,
vende-se vinho velho em odres novos e que bastante explorada pelas consultorias,
numa tentativa comercial de vender aquilo que, muitas vezes, completamente
dispensvel.
Ao fim, o que importa que a gesto empresarial mudou com o advento da
tecnologia da informao e, mormente, com o surgimento da tecnologia internet em
todas as suas facetas: seja o marketing com o advento do comrcio eletrnico e da
propaganda on-line , seja a logstica com os sistemas de supply chain
management , seja a gesto de pessoas com o advento do teletrabalho , apenas
para citarmos alguns exemplos. Dessa forma, a gesto empresarial tem de ser repensada
na sociedade do conhecimento em que estamos hoje todos inseridos. Alm disso, novas
reas do conhecimento passaram a surgir, como gesto da inovao, gesto do
conhecimento, capital intelectual, gesto de projetos distribudos, entre outras, todas
intrinsecamente relacionadas TI. Assim, saber usar a tecnologia da informao como
um diferencial estratgico, mais do que apenas um artefato operacional, tornou-se
fundamental queles que se pretendem gestores de alto nvel. Mostrar isso foi o grande
objetivo deste livro. Esperamos t-lo alcanado.
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 Anexo

Planilha para avaliao do alinhamento estratgico de TI

Comunicao

Compreenso do negcio pela rea de TI

1. Gerncia de TI no consciente do negcio

2. Conscincia limitada do negcio por parte da TI
3. Compreenso do negcio por parte do corpo gerencial de TI
4. Compreenso do negcio informada continuamente pelas gerncias
5. Compreenso do negcio difundida em toda a TI

Compreenso de TI pela rea de negcio

1. Gerncia de negcio no consciente da TI

2. Conscincia limitada da TI por parte do negcio
3. Conscincia emergente da TI pelo negcio
4. Conscincia do potencial da TI por parte do negcio
5. Compreenso da TI difundida por toda a rea de negcio

Aprendizagem inter/intraorganizacional

1. Casual, ad hoc
2. Informal (informativos internos, relatrios, e-mails em grupo)
3. Regular, clara
4. Unificada, integrada
5. Forte e estruturada

Rigidez de protocolo

1. Comando e controle
2. Limitadamente moderada
3. Emergentemente moderada
4. Moderada, informal
5. Informal

Compartilhamento de conhecimento

1. Ad hoc
2. Semiestruturado
3. Estruturado nos processos-chave
4. Institucionalizado
5. Abrangncia alm da organizao

Intermediaes TI/negcio (eficincia/viso)

1. Nenhuma ou ad hoc
2. Limitadas, baseadas na ttica tecnolgica
3. Formal, com encontros regulares
4. Integrada e eficiente em todos os nveis
5. Abrangncia alm da organizao

Total

Maturidade em comunicao (total/6)

Mtricas

Mtricas de TI

1. Mtricas tcnicas no relacionadas ao negcio

2. Eficincia no custo
3. Avaliao financeira tradicional
4. Eficcia no custo
5. Extensvel aos parceiros externos

Mtricas de negcio

1. Ad hoc, no relacionadas com a TI

2. No nvel da estrutura funcional da organizao
3. Avaliao financeira tradicional
4. Baseadas no cliente
5. Extensvel aos parceiros externos

Relao entre as mtricas de TI e negcio

1. Mtricas ad hoc no relacionadas

2. Mtricas de negcio e de TI no relacionadas
3. Processo inicial de associao entre as mtricas de negcio e de TI
4. Mtricas de negcio e de TI relacionadas
5. Mtricas de TI, negcio e parceiros integradas

Acordos de nvel de servio

1. Presentes esporadicamente
2. Tcnicos, no nvel funcional
3. Emergentes dentro da organizao
4. Com a abrangncia da organizao
5. Estendidos a parceiros e fornecedores

Benchmarking

1. No praticado
2. Praticado informalmente
3. Focado em processos especficos
4. Executado e utilizado rotineiramente
5. Executado e utilizado rotineiramente incluindo parceiros

Revises e avaliaes formais

1. Nenhuma
2. Somente quando existe um problema
3. Formalidade emergente
4. Realizadas formalmente
5. Realizadas rotineiramente

Prticas de melhoria contnua em TI

1. Nenhuma
2. Mnima
3. Emergente
4. Frequente
5. Rotineira

Total

Maturidade em mtricas (total/7)

Governana

Planejamento estratgico de negcio

1. Ad hoc
2. Planejamento bsico no nvel funcional
3. Algum planejamento interorganizacional
4. Gerenciado ao longo da organizao
5. Integrado interna e externamente organizao

Planejamento estratgico de TI

1. Ad hoc
2. Planejamento ttico funcional
3. Planejamento focado, algo interorganizacional
4. Gerenciado ao longo da organizao
5. Integrado interna e externamente organizao

Estrutura organizacional da TI

1. Centralizada ou descentralizada, CIO se reporta ao CFO

2. Centralizada ou descentralizada, algo matricial, CIO se reporta ao CFO
3. Centralizada ou descentralizada, algo federada, CIO se reporta ao COO
4. Federada, CIO se reporta ao COO
5. Federada, CIO se reporta ao CEO

Controle oramentrio

1. Centro de custos, gastos errticos

2. Centro de custos pela organizao funcional
3. Centros de custo, alguns projetos so tratados como investimentos
4. Centro de investimento
5. Centro de investimento; centro de lucro

Gesto dos investimentos de TI

1. Baseada em custos, gastos errticos

2. Baseada em custos; foco em operao e manuteno
3. Tradicional; viabilizadora de processos
4. Eficincia de custos; direcionadora de processos
5. Valor para o negcio; estendida aos parceiros de negcio

Comit executivo de TI

1. Informal/irregular
2. Comunicao peridica organizada
3. Comunicao regular e clara
4. Comits formais e eficazes
5. Estabelecimento de parceria

Priorizao de projetos

1. Reativa
2. Eventualmente responsiva
3. Normalmente responsiva
4. Avaliao de valor agregado, responsiva
5. Avaliao de valor agregado, parceria

Total

Maturidade em governana (total/7)

Parceria

Percepo do valor de TI pelo negcio

1. TI percebida como custo do negcio

2. TI comeando a ser considerada ativo
3. TI vista como ativo
4. TI como parte da estratgia do negcio
5. TI e negcio coadaptativos

Participao da TI no planejamento estratgico do negcio

1. Sem participao
2. Viabilizadora de processos de negcio
3. Direcionadora de processos de negcio
4. Viabilizadora/direcionadora da estratgia do negcio
5. TI e negcio coadaptativos

Compartilhamento de riscos e resultados

1. TI se arrisca sem recompensa

2. TI fica com a maior parte do risco e sem recompensa
3. Tolerncia a riscos, TI recebe alguma recompensa
4. Aceitao do risco e compartilhamento de recompensas
5. Compartilhamento de riscos e de recompensas

Gesto da programao da TI

1. Ad hoc
2. Padres definidos
3. Padres obedecidos
4. Padres evolutivos
5. Melhoria contnua

Estilo de relacionamento e confiana

1. Conflituoso, mnimo
2. Basicamente transacional
3. TI emergente como provedora de servios
4. TI provedora de servios
5. TI como parceira

Patrocnio de TI pelo negcio

1. Nenhum
2. Limitado parte da organizao funcional
3. Abrangente na organizao funcional
4. No nvel da diretoria
5. No nvel do CEO

Total

Maturidade em parceria (total/6)

Escopo e arquitetura

Caracterstica geral

1. Tradicional (sistemas administrativos, e-mailing)

2. Sistemas transacionais (ESS, DSS)
3. Escopo se expandiu (viabilizadora de processos de negcio)
4. Escopo se expandiu (direcionadora de processos de negcio)
5. Escopo externo (viabilizadora e direcionadora)

Nvel de padronizao arquitetural

1. Nenhum ou ad hoc
2. Padres definidos
3. Emergncia de padres corporativos
4. Estabelecimento de padres corporativos
5. Padres internos e externos

Integrao arquitetural funcional

1. Sem integrao
2. Tentativas iniciais de integrao
3. Integrao na organizao
4. Integrao com parceiros
5. Evoluo com parceiros

Integrao arquitetural da organizao

1. Sem integrao
2. Tentativas iniciais de integrao
3. Integrao na organizao
4. Integrao com parceiros
5. Evoluo com parceiros

Integrao arquitetural extraorganizacional

1. Sem integrao
2. Testes de conceito iniciais
3. Emergente, com parceiros-chave
4. Integrao, com parceiros-chave
5. Evolutiva com todos os parceiros

Flexibilidade e transparncia arquitetural

1. Nenhuma
2. Limitada
3. Focada em comunicaes
4. Gesto de tecnologia emergente
5. Presente em toda a infraestrutura tecnolgica

Total

Maturidade em escopo e arquitetura (total/6)

Habilidades

Empreendedorismo e inovao

1. Desencorajados
2. Dependentes da organizao funcional
3. Tolerantes a risco
4. Permitidos s gerncias de TI e a parceiros
5. Norma institucional

Foco do poder

1. No negcio
2. Na organizao funcional
3. Emergente em pontos isolados da organizao
4. Existente ao longo da organizao
5. Todos os executivos, inclusive TI e parceiros
Estilo gerencial

1. Comando e controle
2. Baseado em consenso
3. Baseado em resultados
4. Baseado em lucro/gerao de valor
5. Baseado no relacionamento

Capacidade de mudana

1. Resistente a mudana
2. Dependente da organizao funcional
3. Necessidades de mudana reconhecidas
4. Alta, focada, processo
5. Alta, focada, institucionalizada

Intercmbio na carreira profissional

1. Nenhum
2. Mnimo
3. Dependente da organizao funcional
4. Ao longo da organizao funcional
5. Ao longo da organizao

Treinamento, capacitao

1. Nenhum
2. Mnimo
3. Dependente da organizao funcional
4. Ao longo da organizao funcional
5. Ao longo da organizao

Ambiente sociopoltico

1. Mnimo
2. Basicamente transacional
3. Provedor de servios ainda emergentes
4. Provedor de servios agregadores de valor
5. Parceiro agregador de valor

Total

Maturidade em habilidades (total/7)

Maturidade global mdia

Fonte: Adaptado de Luftman (2000).
 Os autores

Luiz Antonio Joia

Doutor em cincias em engenharia de produo pela Coppe/UFRJ, mestre em

cincias em engenharia civil pela Coppe/UFRJ e engenheiro de fortificao e
construo pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). M.Sc. em management studies
pela Oxford University e possui ps-graduao em economia terica e aplicada pela
EPGE/FGV. professor adjunto da Ebape/FGV e da Uerj. Foi executivo da Promon
Engenharia, Trend Tecnologia Educacional e consultor do Banco Mundial.

Andr Antunes Nogueira da Silva

Especialista em administrao de empresas pela Ebape/FGV com curso de extenso

em empreendedorismo pela Harvard Business School, engenheiro de computao pela
PUC-Rio. Fundador e pr-reitor executivo do Instituto Infnet, onde tambm professor.
Professor convidado do FGV Management. Fundador de um dos primeiros provedores
internet no Brasil e de um dos primeiros portais de carreira na rea de TI. Em 2002, foi
reconhecido como empreendedor endeavor e recebeu o prmio Empreendedores do
Novo Brasil, da revista Voc S/A.

Cid Carvalho Miranda Junior

Mestre em informtica pela PUC-Rio e engenheiro eletrnico pela UFRJ. Foi

professor da graduao da PUC-Rio; professor de administrao de sistemas de
informao da Ebape/FGV e professor convidado do FGV Management desde 1999.
Desempenhou diversas funes gerenciais em empresas de mdio e grande porte de
1975 a 1993, a partir de quando passou a exercer funes de consultoria.
Eduardo Augusto de Andrade Ramos

Doutor em administrao pela Ebape/FGV, mestre em economia pela EPGE/FGV,

bacharel em economia pela PUC-Rio, com especializao e vrios cursos de extenso
em TI. professor convidado do FGV Management desde 1999. Fundador e reitor do
Instituto Infnet. Em 2002, recebeu o prmio Empreendedores do Novo Brasil, da revista
Voc S/A.