Jos Enrique Nuez Constantino FIIS GESTIN DE RECUROS HUMANOS

RESUMEN DEL CAPTULO II: LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE DINMICO Y
COMPETITIVO

1. Resolver los casos, preguntas y otras actividades del captulo.

(10p)
1.1. Casos:
1.1.1. Caso 1:

Yo le sugerira que se enfoque mucho en la Gestin del Talento

Humano, ya que ahora es muy importante tener en cuenta al personal
y saber cul es su talento de cada persona en la empresa y su
motivacin. Uno de los aspectos a tomar:
Ocuparse de proporcionar asesora interna para que el rea
asuma las actividades estratgicas de orientacin global, de
frente al futuro y al destino de la organizacin y de sus
miembros.
Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se
administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes
que ayudan a administrar los dems recursos de la
organizacin.
A las personas ahora se les considera asociados de la
organizacin que toman decisiones en sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados previamente
negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus
necesidades y expectativas.
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1.2. Preguntas

1. Cul es la orientacin bsica de los RH en HP?

Su primera medida fue solicitar al equipo de personal del
mbito mundial que creara un ambiente adecuado capaz
de proporcionar valor agregado para la empresa.
Brindar servicios de mejor calidad a los trabajadores.
Utilizar los recursos humanos con ms eficiencia.
2. Cmo calificara usted las metas especficas de RH en HP?
A mi punto de vista creo que estn muy buenas estas metas que
se han trazado, ya que estas metas comprometen a los
trabajadores, tanto administrativos como operativos para cumplir la
visin de la empresa a base de un compromiso mutuo, y de ayuda
en equipo.

3. Cmo calificara usted las cuatro funciones de RH en HP?

Respecto a stas cuatro funciones que tienen los de RH, es muy
interesante y creo que sirve de mucho ejemplo para otras empresas
del rea de RH, ya que las cuatro funciones de los de RH, influyen
tanto en la visin de la empresa, en obtener un buenos ingresos,
como tambin tratar a los trabajadores como se deben de tratar a
las personas.

4. Cul de ellos considera que es el ms importante?

A mi punto de vista es, La Participacin de los trabajadores, porque
me he podido fijar que para obtener el premio ptimas de
Personnel Journal en 1993, fue mediante una evaluacin de siete
criterios, y mayormente de los criterios estn basados en la
Participacin de los trabajadores, en la manera de que los
trabadores contribuyen a la empresa.

5. Usted qu opina de los RH de HP?

Creo que fue el elemento fundamental para que la empresa HP,
sobre salga de una manera extraordinaria, y pueda alcanzar
muchas cosas ms, de lo que se haban planteado. Y creo que en
cada empresa que desea tener xito, debe invertir, y hacer que esta
rea se encargue de que los trabajadores, tanto administrativos
como operativos, tengan una relacin estrecha entre ellos.

6. Cul es el papel de las personas en HP?

Creo que una empresa nunca tendr xito, sino tiene personas que
se encarguen de administrar y generar rentabilidad beneficiosa
tanto para la empresa y a las personas que en ellas estn, por eso,
el papel de las personas es INDISPENSABLES, porque sin ellas,
no existira una empresa.

7. Cules son las caractersticas organizacionales de la era de

la industrializacin clsica? Cmo era la administracin de
personal en esa poca?
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Su principal caracterstica fue intensificar el fenmeno de la

industrializacin en el mundo entero, y provoc el surgimiento de
los pases desarrollados o industrializados, y se caracteriz por el
formato piramidal y centralizador que daba importancia a la
departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones
en la cspide de la jerarqua y el establecimiento de reglas y
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas.
En este contexto, la cultura organizacional predominante se orient
hacia el pasado y conserv los valores tradicionales. Las personas
eran recursos para la produccin, al igual que las mquinas, el
equipo y el capital, dentro del conjunto tpico de los tres factores
tradicionales de la produccin: la tierra, el capital y el trabajo.

8. Cules son las caractersticas organizacionales de la era de

la industrializacin neoclsica? Cmo era la administracin
de personal en esa poca?
La respuesta de las organizaciones para reconfigurar y reavivar la
vieja y tradicional organizacin funcional fue la estructura matricial,
una especie de ramificaciones del tronco. El enfoque matricial
pretenda conjugar la departamentalizacin funcional con el
esquema lateral de una estructura por productos/servicios (P/S), a
efecto de que proporcionara las caractersticas adicionales de la
innovacin y el dinamismo para lograr una mayor competitividad.
Era como si se tratara de colocar un mecanismo turbo en un motor
viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial propici una
mejora en la arquitectura organizacional de las grandes
organizaciones, pero no fue suficiente porque no consigui eliminar
la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica que la
sustentaba. Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon para la
posterior fragmentacin y descomposicin de las grandes
organizaciones en unidades estratgicas de negocios que se
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podan administrar mejor, con ms agilidad y estaban ms cerca

del mercado y del cliente.

9. Cules son las caractersticas organizacionales de la era del

conocimiento? Cmo se administra el personal en esta
poca?
El capital financiero deja de ser el recurso ms importante y cede
su lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de
manera rentable es ms importante que el dinero. En tales
circunstancias, los factores tradicionales de la produccin (tierra,
capital y trabajo) producen beneficios cada vez menores, en una
escala de rendimientos decrecientes.
El conocimiento ahora es bsico y el mayor desafo est en lograr
su productividad. La mayor responsabilidad de los administradores
es conseguir que el conocimiento sea til y productivo.
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10.Cules son las enormes tendencias que rompen los viejos

paradigmas?
1. La influencia de las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, TIC (que reciben el nombre de revolucin
digital, revolucin de multimedia o supercarretera de la
informacin), que eliminan fronteras polticas y
organizacionales.
2. La globalizacin de los mercados, la competencia, las
asociaciones, el capital financiero y la innovacin administrativa
traen una nueva visin cosmopolita del mercado global.
3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura
y la exploracin de recursos naturales por una economa
basada en el valor del conocimiento, la informacin y la
innovacin.
4. La diferenciacin de la verdadera economa global de la
economa virtual en las transacciones mundiales y en los
instrumentos financieros sintticos.
5. El nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden
econmico mundial: la hegemona de los pases de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE) lleg a su fin, mientras que en el sudeste de Asia
parece que apenas comienza.
6. La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para
controlar sus propios destinos poltico-econmicos.
7. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente
tercer sector, que forman la sociedad civil y la amplia variedad
de ciudadanos, con base en la cooperacin y en las fusiones,
dificulta la posibilidad de distinguir al sector pblico del privado.
8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial,
dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no
jerrquicos, la proliferacin de alianzas estratgicas, las
organizaciones virtuales y la enorme competencia entre
alianzas rivales de industrias como la automotriz, la
aeroespacial y la de chips de computadoras.
9. La sustitucin del centro de gravedad econmico del mundo
empresarial; es decir, de empresas multinacionales de gran
tamao a empresas ms pequeas, giles y emprendedoras. El
tamao y la masa corporativa dejan de ser una ventaja
competitiva y se convierten en una desventaja.
10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y
social del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.

11.Cules son las preocupaciones de las organizaciones

respecto al futuro?
1. Globalizacin
2. Personas.
3. Cliente.
4. Productos/servicios.
5. Conocimiento.
6. Resultados.
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7. Tecnologa
En resumen, todo est en constante cambio y nada permanece
igual. La permanencia es cosa del pasado. La nica constante es
el cambio

12.Caracterice las tres etapas de la administracin de recursos

humanos.
1. Las relaciones industriales.- En la relacin de la organizacin
con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems
departamentos para enfrentar problemas sindicales de
contenido reivindicativo. Los departamentos de relaciones
industriales se limitaban a las actividades operativas y
burocrticas, reciban instrucciones de la cpula sobre cmo
proceder
2. Los recursos humanos.- Se encargan del reclutamiento, la
seleccin, la formacin, la evaluacin, la remuneracin, la
higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y
sindicales, con distintas dosis de centralizacin y monopolio de
esas actividades.
3. La gestin del talento humano.- Los equipos de gestin de
talento humano se libran de las actividades operativas y se
ocupan de proporcionar asesora interna para que el rea
asuma las actividades estratgicas de orientacin global, de
frente al futuro y al destino de la organizacin y de sus
miembros.

13.Por qu decimos que el viejo feudo ha abierto sus puertas?

Significa que el ejecutivo de RH se convierte en un consultor
interno. Con esta nueva filosofa, los gerentes de Roche se
encargan de contratar a los trabajadores, entrevistar a los
candidatos y dar la ltima palabra sobre el tema, con plena
autonoma de decisin.

14.Cules son los desafos del tercer milenio? Qu relacin

existe entre la ARH y ellos?
La relacin que existe entre ellos, es simultnea.
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15.Por qu se habla de la nueva era del capital intelectual?

El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la
fuente de las innovaciones. El dinero habla, pero no piensa. El
trabajo rutinario y mal calificado, aun cuando se haga
manualmente, no genera ni emplea capital humano para la
organizacin. Bien puede ser automatizado o, cuando no puede
serlo, el trabajador que contribuye poco y aprende poco en materia
de habilidades y conocimientos puede ser sustituido fcilmente. Es
desechable, una mano contratada y no una cabeza productiva.
Estamos en la era del trabajador del conocimiento.

16.Cules son los nuevos papeles de la funcin de RH?

Los papeles que hoy asumen los profesionales de los RH son
mltiples: ellos deben desempear roles operativos y, al mismo
tiempo, estratgicos. Deben ser policas y asociados al mismo
tiempo. En otros trminos, para que el rea de RH pueda agregar
valor a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas
competitivas, debe desempear funciones cada vez ms verstiles
y complejas.

17.Cules son las nuevas caractersticas de la ARH?

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18.Cules son las nuevas necesidades de la ARH?