Libro Matrices Direccionales e Book

MATRICES DIRECCIONALES Y PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS Junio 2010
MATRICES
DIRECCIONALES Y
PORTAFOLIOS DE
PRODUCTOS
LRC. Virgilio Torres Morales MBA.

Mxico D.F. junio 2010
LRC. Virgilio Torres Morales MBA. Pgina 1

BIBLIOTECA DE MARKETING, DATOS DE PUBLICACIN
Autor: Virgilio Torres Morales
Titulo : Matrices y portafolio de productos de mercadotecnia
Editorial: Escuela Superior de Comercio y Administracin
Publicado: Mxico D.F.
Descripcin: E-book 54 paginas
Subjet: Brand name product MATRICES DIRECCIONALES Y PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS
Control No: 10-2009-1
ISBN: En tramite
Contacto: Tel. 5535-7298, 01800-557-4444, www.perfilesdirect.com.mx

NDICE
I. Prologo
II. Panormica de las matrices en el mercado de Mxico
III. Matriz de crecimiento producto mercado
a. Autor
b. Concepto
c. Penetracin en el mercado
d. Desarrollo de mercado
e. Desarrollo de productos
f. Diversificacin
IV. Portafolio de productos BCG
a. Autor
b. Nuestra herencia
c. Concepto
d. Enfoque
e. Aplicacin
f. Productos nios problema
g. Productos estrella
h. Productos vacas lecheras
i. Productos perros
j. Cartera ideal de productos
k. Diferentes tipos de estrategias

V. Portafolio de productos de General Electric

a. Autor
b. Que es la matriz de Mckisey
c. Que es un portafolio
d. Que es una UEN
e. El objetivo de anlisis de cartera
f. La matriz de Mckisey y la matriz BCG
g. Factores tpicos internos que afectan el atractivo de mercado
h. Factores tpicos internos que afectan la fortaleza competitiva
i. Una aproximacin de seis pasos para la puesta en practica de la matriz
j. Algunas limitaciones de la matriz de Mckisey
VI. Portafolio de productos de Shell
a. Un poco de historia
b. Limitaciones de la Shell DPM
c. nfasis estratgico
VII. Portafolio de productos de Artur D Little
a. Historia
b. Ubicacin
c. Matriz y ciclo de vida
VIII. Matriz S.W.O.T. o F.O.D.A.
a. Introduccin
b. Autores
c. Investigacin de mercados
d. Acrnimo
IX. Matriz R.O.I.
a. Introduccin
b. Usos mas frecuentes
c. Formula

X. Mosaico competitivo
a. Introduccin
b. Funcionamiento
XI. Matriz de posicionamiento estratgico
a. Introduccin
b. En que consiste
c. Concepto
d. Tambin incluye la evaluacin
XII. Tablero de juegos estratgicos
a. Introduccin
XIII. Bibliografa

I. PROLOGO
Debido a la necesidad que tenemos a nivel acadmico y a nivel profesional de contar con material
bibliogrfico, hemerogrfico y de otras fuentes de informacin confiables para su consulta que
permitan el conocimiento de los diferentes mtodos que en materia de matrices de mercadotecnia se
hayan planteado con objeto, de unificar criterios para la comprensin de su significado y de la
aplicacin del denominado portafolio de productos se refiere en trminos especficos, ante tal
evidencia en Escuela Superior de Comercio y Administracin nos dimos a la tarea de investigar y de
allegarnos varias publicaciones referentes a dicha temtica con la finalidad de preparar una sntesis
acerca de tan polmicos conceptos.
Como resultado de la investigacin de referencia se ha llegado a la conclusin de que en las grandes

empresas (principalmente multinacionales que se presume debieran saberlo) por ejemplo no se tiene el
conocimiento pleno de lo que es y que significa estas tcnicas y mucho menos su exacta aplicacin en
el quehacer diario de la mercadotecnia. En la mediana y pequea empresa estas tcnicas se desconocen
por completo y por lo tanto es inexistente su aplicacin.
Por otra parte el uso adecuado del portafolio de productos da una mayor seguridad sobre la direccin
correcta que se debe de tomar en la determinacin del destino y desarrollo de los satisfactores; bien
sea apoyndolos o bien explotndolos, hasta el momento en que estratgicamente convenga su
sustitucin en el mercado.
Cabe subrayar que las notas tcnicas de este proyecto estn pensadas y diseadas con la pretensin
de que sirvan de fuente de consulta donde se apoyen los estudiantes de relaciones comerciales y
mercadotecnia, (para el estudio de sus asignaturas), as como todos aquellos interesados en el
conocimiento del tema.

II. PANORMICA DE LAS MATRICES DE MERCADO EN MXICO
No obstante de que en Mxico tenemos un gran nmero de empresas trasnacionales y de que la

actividad mercadolgica es de buen nivel, el conocimiento de las matrices de mercadotecnia es
escaso y en ocasiones nulo en su aplicacin. Las empresas que se supone debera de conocer y
aplicar con toda exactitud y eficiencia estos conceptos son las agencia de publicidad y de
mercadotecnia ya que son los asesores naturales de las empresas sin embrago el conocimiento de
esta matrices deja mucho que desear en el mercado mexicanos de la mercadotecnia y la
publicidad adems el fabricante o cliente de estas agencias muy pocas veces se pone a revisar o a
validar los conceptos que las agencia le propone por lo que esta informacin es casi nula en la
elaboracin de estrategias de mercadotecnia.
Veamos un caso muy comn cuando se le entrega un Brief a una agencia se le dice que el Brief
debe ser desarrollado por ambas partes, un poco con la participacin del Brand manager y por otro
lado con la participacin del ejecutivo de cuentas, sin embargo cuando se entrega ese documento
no hay cuando menos una matriz direccional de cmo sean comportado los mercados en este ultimo
periodo estudiado, esto lo vemos a diario y es que las universidades ya sea donde se estudia
mercadotecnia o relaciones comerciales o publicidad no le dan la difusin correspondiente a esta
tcnicas para la evaluacin o diseo de estrategias.
La practica seala que es muy til el contar con este tipo de anlisis longitudinales para definir
claramente una estrategia o para evaluar una existente, los buenos directores de mercadotecnia o
directores comerciales deben de ser muy doctos en la aplicacin de las matrices de mercadotecnia.
Esta matrices generalmente se sealan enfticamente en la redaccin de lo planes de mercadotecnia
de un empresa.
Siempre que emitamos un documento de mercadotecnia sea cual fuere debe contener estrategias, las
cuales se deben de evaluar mediante alguna matriz de las existentes en el mercado, como se ha
sealado anteriormente.

Las matrices que son de gran importancia y utilizadas en el mundo de los negocios para visualizar
en dos dimensiones las opciones estratgicas ofrecidas a las empresas. Las matrices constituyen una
herramienta pedaggica, aun cuando en la mayora de los casos tienden a simplificar la realidad y
que en manos inexpertas pueden conducir a anlisis hechos de prisa y a desastres estratgicos.
Estas matrices son herramientas de anlisis y no de decisin. No debe confiarse particularmente en

las llamadas matrices direccionales, ya que solo el gerente-estratega decide. Ninguna herramienta,
por muy sofisticada que sea, puede remplazar a la estrategia. Pero le puede ser til.

III. MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO MERCADO.
1. Matrices De Desarrollo.
Estas matrices sirven para definir los ejes de evolucin de una empresa o de un sector industrial.
a. Matrices descriptivas: Aclaran el vocabulario del desarrollo de la empresa e ilustran la
lgica del desarrollo.
i. Vectores de desarrollo (Igor Ansoff)
ii. Desarrollo internacional (Jean Pal Sallenave)
iii. Desarrollo sectorial (Richard K. Lochridge)
b. Matrices direccionales: Sealan los ejes estratgicos preferibles segn la situacin de la
empresa en un determinado sector.
i. Semforo estratgico (General Electric Company)
ii. Matriz DPM (Shell Company)
iii. Matriz de ADL (Arthur D. Little)
2. Matrices De Portafolio.
Estas matrices describen el portafolio de sectores o de segmentos estratgicos de una empresa.

Tambin se pueden representar varios competidores en la misma matriz, para comparar sus fuerzas
relativas.
a. Matrices descriptivas: Permiten diagnosticar globalmente el equilibrio esttico y el dinmico
(comparando la evolucin de la matriz durante varios aos) de la empresa.
a. Matriz del BCG (Boston Consulting Group)
b. Matriz del ADL (Arthur D. Little)
b. Matrices financieras: Representan las caractersticas de crecimiento y de rentabilidad de un

portafolio, para emitir un juicio en cuanto al equilibrio de crecimiento de la empresa.
a. Matriz de variacin de la participacin en el mercado
b. Variante de 2.2
c. Matriz ROI/ROS (Jean Pal Sallenave)
d. Matriz ROE/ROA (Jean Pal Sallenave)
e. Matriz de contribucin
f. Matriz de eficacia comercial
g. Matriz de los cash flows
h. Matriz de la contribucin a la rentabilidad financiera y al crecimiento

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3. Matrices De Escenario Competitivos
a. Mosaico competitivo
b. Mapa de posicionamiento estratgico
c. Tablero de los juegos estratgicos (R. Buarun)

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Frase celebre de uno de los pioneros de la actividad detallista en el continente Americano, creador del
primer autoservicio y uno de los ms influyentes en aspectos
Publicitarios de su poca:
John (Nelson) Wanamaker (July 11, 1838 December 12, 1922) Fundador de OAK HALL en
Philadelphia, USA. Deca:
Se que la mitad de mi publicidad se pierde pero no se cual de las dos mitades

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IV. MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO MERCADO.
a) Autor: Igor Ansoff
A fines de 1950, el ingeniero ruso-estadounidense, Igor Ansoff, fundador de la gestin estratgica,

sostuvo que la planificacin estratgica es esencial para las empresas que operan en un entorno
complejo y turbulento. En ese momento, los socilogos dominaban la investigacin sobre la adaptacin
estratgica de las organizaciones no lucrativas, y principalmente la conclusin de que la gestin ad-hoc
era adecuada, cuando la demanda y la tecnologa en los mercados de la empresa han evolucionado
gradualmente.
El artculo Ansoff's, estrategias de diversificacin , en la publicacin Harvard Business Review,

ofrece un marco prctico para seleccionar la ruta de expansin de una empresa en un mercado cada
vez ms competido, el razonamiento de que la planificacin de largo alcance era necesaria para
impulsar la toma de decisiones administrativas, cuando la velocidad del cambio supera capacidad de
respuesta de la empresa.
b) Concepto
Ansoff simplifico la posicin competitiva de las empresas mediante la definicin de dos dimensiones:
a) los productos - lo que vende y
b) los mercados - a los que se les vende

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La gestin del crecimiento de manera efectiva requiere que los nuevos productos encajen dentro de la
misin de la empresa, los puntos fuertes de las organizaciones son los productos existentes. La
amenaza comn 'entre los productos existentes es crear sinergia. Una empresa podra realizar cuatro
opciones estratgicas en funcin de la novedad del mercado y sus productos.
c) Penetracin en el mercado
El bajo riesgo de la estrategia de crecimiento dirigido a la venta de productos ya existentes a los

clientes existentes, principalmente a travs del conocimiento de los mercados y productos. Una
estrategia de penetracin en el mercado busca dos objetivos
a) mantener o aumentar la participacin de mercado de los productos actuales;
b) aumentar el uso del producto de los clientes existentes.
Esta estrategia funciona mejor en las industrias donde las economas de escala se aplican cuando el
coste medio de la empresa de produccin y distribucin de productos disminuye a medida que
disminuye el tamao de sus aumentos de las operaciones. Para ejecutar esta estrategia de penetracin
en el mercado requiere de una posicin competitiva defendible para evitar las represalias probables de
los competidores.
d) Desarrollo de mercado
La estrategia de mediano riesgo es el crecimiento para vender productos ya existentes a nuevos

clientes. Su gran nmero de aplicaciones incluyen:
a) desarrollo de nuevos mercados geogrficos;

b) adems de los nuevos canales de distribucin;
c) adopcin de polticas de fijacin de precios diferentes para atraer a los clientes diferentes;
La creacin de nuevos segmentos de mercado y el desconocimiento de los nuevos mercados y /

o nuevos segmentos de mercado crea un riesgo compensado por productos de calidad superior.
e) Desarrollo de productos
Esta estrategia es tambin de mediano riesgo y es el crecimiento de la introducir nuevos productos a los
clientes existentes. La organizacin necesita desarrollar productos a la vez que atraen a los clientes
existentes a fin de alentarlos a invertir ms en estos productos. Esta estrategia es probable que genere el
desarrollo de nuevas competencias de organizaciones y requiere una mejor coordinacin de las ventas
no competitivas de productos inmaduros en la cartera para minimizar el riesgo compensndolo por la
fuerte orientacin al cliente y el proceso de innovacin.

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f) Diversificacin
Esta es una estrategia de alto riesgo ya que los mercados de nuevos productos a nuevos mercados y
requieren de la adquisicin de experiencia en ambos sectores. La diversificacin puede fragmentarse
en dos:
a) la diversificacin horizontal: nuevos productos, relacionados con el mercado;

b) la diversificacin vertical: mudarse a los proveedores existentes de las empresas o negocios
de los clientes;
c) la diversificacin concntrica: nuevos productos estrechamente relacionados con el producto
actual en el mercado;
d) la diversificacin de conglomerado: producto totalmente nuevo en un mercado totalmente
nuevo.
La seleccin de una estrategia de crecimiento depende del nivel de riesgo de la empresa, su actual
conjunto de productos y mercados, y de la preferencia de la organizacin, ya sea para los productos o
mercados. Estas estrategias ayudan a la gestin sistemtica de prepararse para el futuro mediante la
comprensin de la diferencia entre la posicin actual y el deseo de la empresa.

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Grafica # 1 Eleccin de producto mercado
producto
mercado presente nuevo
presente penetracin de desarrollo de

mercado productos
nuevo desarrollo de diversificacin

mercado
Grafica # 2 eleccin de estrategias

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Frase celebre:
Lido Anthony "Lee" Lacocca (nacido el 15 de octubre de 1924 en Allentown, Pensilvania, Estados
Unidos), de ascendencia italiana, es una de las personas ms representativas de la industria del
automvil de finales del siglo XX y principios del XXI. Es el responsable de la creacin del Ford
Mustang y de las Minivans de Chrysler.
Ventaja competitiva es tener 10% de informacin con un da de anticipacin y

saber que hacer con ella

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IV. PORTAFOLIO DE PRODUCTO B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP)
a) Autor: Bruce Henderson 1915-1992, fundador de Boston Consulting Group en 1963.
b) Nuestra herencia:
La practica de dcadas en la industria y la experiencia funcional, del BCG ve ms all de las

soluciones estndar para desarrollar nuevas ideas y movilizar a las organizaciones, con resultados
tangibles para que las empresas sean ms capaces. Desde su creacin en 1963, BCG ha estado a la
vanguardia en la gestin empresarial, muchas de nuestras ideas y conceptos, han tenido un impacto
fundamental en el xito de las empresas que se han convertido en centrales para el lxico de negocios
desde su creacin en 1963. El BCG sigue liderando el camino en las cuestiones de vanguardia del
pensamiento y prcticas de gestin, como la ventaja global, gestin del valor, la sostenibilidad, y las
redes.
Estamos orgullosos de ver nuestras ideas llevadas a cabo con xito. Muchas de nuestras relaciones ms
profundas con los clientes han sido las empresas que transformaron sus industrias. Esta tradicin de la
transformacin de las empresas y las industrias sigue motivndonos hoy.
c) Concepto:
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido como el anlisis de productos o centros de estrategia, se

desarrollo por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de
crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis de
Portafolio.
Este enfoque considera al cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la
hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de
una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos altamente
productivos, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

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d) El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que
a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de
la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin
de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico
de negocio.
e) Aplicacin:
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores
de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de
mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos
factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de
productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas
las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la
construccin de dicha matriz.

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Grafica # 3. Matriz de crecimiento -participacin (BCG)
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron

al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de
los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de
ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas
variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas (coordenada horizontal o de las Xs) la cuota de
mercado conseguida, y en el eje de ordenadas (coordenada vertical o de las Ys) la tasa de crecimiento
del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro
cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de
generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras
de productos o grupos de productos. En la grfica # 3, de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y')
indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de
crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir,
que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10%; en la prctica, esto no es posible ni
til ya que en etapas de consolidacin de un determinado sector, crecer por encima del 5% y esto
puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios
problema.

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f) Productos interrogante-nios problema
Los productos interrogantes o nios problema son aquellos situados en mercados de gran crecimiento
con reducidas participaciones de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la
necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un
mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero
la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada
de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son
los llamados a ser productos estrella.
g) Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y participacin de mercado alta reciben el nombre de
estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios
obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y
mantener su participacin de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces
ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de
precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase
para mantener un liderazgo de imagen.
h) Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y participacin de mercado alta reciben el
nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes
inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de
nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

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Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de
crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la
competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos interrogantes o nios problema, su investigacin y desarrollo, y
compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas,
que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por
tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se
consigue la sustitucin por productos estrella.
i) Productos perro
Los productos con reducidas participaciones de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja participacin de mercado, su
rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn
inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros.
Las unidades situadas en esta zona podrn ser:
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de
crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos
vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos
productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con
mejores costes, mayor experiencia, cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin
injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es
utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un
nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una
participacin alta y defenderla.
Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de
marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto
son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que
la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

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j) Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su
cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en
categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y
marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el
mercado y tasa de crecimiento.
k) Diferentes tipos de estrategias genricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de participacin de
mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del
producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la
competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado
parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus
objetivos expresados en cuota o participacin de mercado, son cuatro:
Aumentar la participacin de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si
busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la participacin de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la
etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa
los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de
incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms
adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del
mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la
participacin o cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario
reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que
tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en
otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado
inferior a la crtica.

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Frase celebre:
Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005, quien es el padre de la administracin moderna deca:
los resultados ptimos se obtienen mas aprovechando oportunidades que

resolviendo problemas

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V. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE MCKINSEY & G.E (GENERAL

ELECTRIC)
a) Autor: James O. McKinsey & Company fue fundada en Chicago en 1926 por James O. ( "Mac")
McKinsey, profesor de contabilidad en la Universidad de Chicago, que fue pionera en el presupuesto
como instrumento de gestin. Marshall Field's se convirti en un cliente en 1935, y pronto convenci
de McKinsey para dejar la empresa y convertirse en su consejero delegado, sin embargo, muri
inesperadamente de pulmona en 1937.
Marvin Bower, quien se haba unido a la empresa en 1933, en reemplazo de McKinsey, la llevo ocupar
uno de los lugares de fama mundial y estableci muchos de sus principios rectores. McKinsey Cuando
muri, la oficina principal estaba en Chicago, Bower resucito la oficina de Nueva York, y cambi el
nombre a McKinsey & Company. Uno de los primeros socios de McKinsey fue, Andrew T. Kearney,
quien retuvo la oficina de Chicago y la renombro la empresa competidora de consultora de gestin AT
Kearney de la misma rama.
Grafica # 4. Matriz de General Electric McKinsey
b) Qu es la matriz McKinsey?
La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un anlisis de la cartera de negocios de una

corporacin, a partir del anlisis de las unidades estratgicas de negocio que posee. Los sinnimos para
este mtodo son; Matriz GE o Herramientas para la Valorizacin de Negocios (Business
Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen).

25
Grafica # 5. Matriz de General Electric Mckensey
Analizar la cartera de Unidades estratgicas de negocio empleando el atractivo comercial y su fortaleza

competitiva. Descripcin de la Matriz McKinsey
c) Qu es un portafolio?
Una cartera de negocios es un portafolio o coleccin de unidades estratgicas de negocios, que juntas,
crean una corporacin. La cartera ptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las
fortalezas de la compaa y ayuda a explotar las industrias o los mercados ms atractivos.
d) Qu es una unidad estratgica de negocio?
Una unidad estratgica de negocio (UEN) puede ser una compaa entera de tamao mediano o una
divisin de una corporacin grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos
separados de la casa matriz.

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e) El objetivo del anlisis de la cartera

1. Analizar su cartera de negocio actual y decidir qu Unidad estratgica de negocio debe
recibir ms o menos inversin
2. Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la
cartera
3. Decidir qu negocios o productos no deben ser conservados.
La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco ms conocido de planeamiento de

cartera. La Matrz MacKinsey es una propuesta posterior y ms avanzada que la Matriz BCG.
f) La matrz McKinsey y la BCG
La Matrz McKinsey es ms sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:
1. El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensin que determina
el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinacin del
atractivo del mercado toma en cuenta una gama ms amplia de factores en lugar de tomar en
cuenta slo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial). Compare tambin con:
Cinco fuerzas
2. La determinacin de la fortaleza competitiva sustituye la participacin de mercado por la
competitividad de cada UEN. La determinacin de la fuerza competitiva de la UEN incluye
una amplia gama de factores en lugar de fijarse slo en la participacin de mercado.
3. Finalmente, GE trabaja con una plataforma de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene
solamente 2 x 2. Esto tambin permite una mayor sofisticacin.

27
Grafica # 6. Matriz de General Electric McKinsey
g) Factores tpicos (externos) que afectan el atractivo del mercado:

- Tamao de mercado
- Tasa de crecimiento del mercado
- Rentabilidad del mercado
- Tendencias de precios
- Intensidad/rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria
- Barreras de entrada
- Oportunidad de diferenciar productos y servicios
- Variabilidad de la demanda
- Segmentacin
- Estructura de la distribucin
- Desarrollo de la tecnologa

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h) Factores tpicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratgica de
negocio:
- Fortaleza de activos y de capacidades

- Fuerza relativa de la marca (comercializacin)
- Participacin de mercado
- Crecimiento de la participacin de mercado

- Lealtad del cliente
- Posicin relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores)
- Mrgenes de utilidad relativos (comparados con los competidores)

- Fuerza de la distribucin y capacidad de produccin
- Record tecnolgico y otras innovaciones.
- Calidad
- Acceso a financiamiento y otros recursos de inversin
- Fortaleza Administrativa
Frecuentemente, en la Matriz GE se dibujan las unidades de estratgicas de negocio como crculos, en

donde:
El tamao de los crculos representa el tamao de mercado
El tamao de las divisiones de estos crculos representan la participacin de mercado de
la Unidad Estratgica de Negocio
Las flechas representan la direccin y el movimiento de la Unidad estratgica de negocio
en el futuro.

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i) Una aproximacin de seis pasos para la puesta en prctica de la matrz McKinsey

1. Especifique los factores directivos de cada dimensin. La corporacin debe determinar
cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia general.
2. Determine un peso para cada factor directivo. La corporacin debe asignar pesos
relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.
3. De puntaje a cada Unidad estratgica de negocio en cada factor directivo.
4. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN
5. Vea el grfico que resulta e interprtelo.
6. Realice un anlisis de revisin/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y puntajes
(puede no haber consenso).
j) Algunas limitaciones de la matrz McKinsey

La valuacin de varios factores.
La acumulacin de indicadores es difcil.
Las capacidades centrales no se encuentran representadas.
No se consideran las interacciones entre las unidades estratgicas de negocio.
Grafica # 7. Matriz de General Electric Mckinsey

30
Frase celebre:
John Von Newman y Oskar Morgesten en 1948 introdujeron el concepto de estrategia con su teora de
juegos.
Teora de juegos y comportamiento econmico

31
VI. Portafolio de productos de Shell
a) Un poco de Historia
Mientras que General Electric y McKinsey estaban desarrollando la pantalla de negocios, Shell - una de
las empresas petroqumicas ms grande del mundo, desarroll una matriz, que vendra a ser conocido
como la poltica de direccin de la matriz de Shell. El DPM Shell fue una tcnica originada por el
anlisis sistemtico de los factores cualitativos presentes en la organizacin, que tuvo un impacto en la
planificacin empresarial. Se desarroll tambin para comparar los sectores empresariales y posiciones
de la empresa de una manera que era independiente de las previsiones financieras.
Al igual que la matriz de General Electric, con dos dimensiones (capacidad competitiva de la empresa
vertical, las perspectivas de rentabilidad del sector horizontal)
Los productos de las empresas se trazan en una de las nueve celdas
De eje horizontal: incluye los criterios de la tasa de crecimiento del mercado, la calidad del mercado, la
situacin de la industria y las consideraciones ambientales y se puntuar de cinco estrellas. Cada uno de
estos criterios pueden ser evaluados utilizando los adicionales como poltica de precios (de la "calidad
del mercado), y esto tambin es evaluado para encontrar la partitura "en general en la rentabilidad del
sector es la suma de las puntuaciones de los cuatro factores"
VERTICAL AXIS: La misma "favoritos" enfoque se utiliza, pero en este enfoque que los asnos, sobre
la base de la posicin en el mercado, la investigacin y desarrollo de productos, y la capacidad de
produccin. Nuevamente, estas pueden ser subdivididas!
"Shell hincapi en que la estrategia sea cual sea finalmente resultara elegido, el objetivo es que debe
ser" flexible ", es decir, viable en una amplia gama de futuros posibles"
Lo que se espera es que todos los posibles escenarios futuros se han evaluados, los resultados deben ser
aceptables y sin potencial de desastres.
b) Limitaciones de la Shell DPM

Se supone que el mismo conjunto de factores es de aplicacin general para evaluar las perspectivas de
cualquier producto o negocio. Los factores pertinentes y, por tanto su importancia pertinente "varan
tanto en funcin a los productos de la empresa y las caractersticas individuales de cada compaa"
No hay directrices sobre cmo aplicar la estrategia, como se menciona en la celda de la matriz

32
c) El nfasis estratgico
La forma tradicional de ver las fortalezas de de las unidades de negocio y debilidades, as como la
comparacin de las perspectivas del sector empresarial era utilizar las tazas histricas y las previsiones
de rentabilidad del capital empleado. Esto se hizo porque un sector donde las perspectivas eran
favorables y fuerte posicin de la empresa tendi a mostrar una mayor rentabilidad. Shell encontr que
estos registros y las previsiones no eran suficientes para la orientacin de la gestin en la planificacin
corporativa y la asignacin de los recursos. Las razones para esto son:
Los registros y las previsiones no ofrecen una explicacin sistemtica por qu un sector empresarial
tenga una perspectiva ms favorable que otro o por qu la posicin de la empresa en un sector en
particular es fuerte o dbil.
Los registros y las previsiones no aclaran lo suficiente en la dinmica subyacente y el equilibrio de los
sectores econmicos de cada una o el equilibrio entre los sectores.
Utilizando el pronstico y el mtodo de registro, cuando los productos se estn considerando nuevos, la
experiencia real no puede ser consultada.
La inflacin mundial ha debilitado gravemente la validez y credibilidad de los pronsticos financieros,

especialmente en el caso de las empresas que se ven afectados por el proceso del petrleo.
El mtodo bsico de la matriz de poltica direccional es para identificar y ubicar en los ejes horizontal y
vertical
Los principales criterios en que las perspectivas para un negocio puede ser juzgado como favorable o
desfavorable (favorable que significa una alta rentabilidad y potencial de crecimiento). Los principales
criterios por los que la posicin de una empresa en un sector puede ser juzgado como fuerte o dbil.
Horizontal Axis
Las etiquetas horizontales para los cuadrantes son el reverso de los de la matriz de GE. El cuadrante
extrema izquierda tiene la etiqueta poco atractivo, mientras que el cuadrante correspondiente de la
matriz de GE tiene la etiqueta de alta.

33
El eje horizontal se denomina "Perspectivas de Negocios del Sector", mientras que el eje vertical se
denomina Compaa capacidades competitivas / Position
Vertical Axis
Tenga en cuenta que las etiquetas del eje son lo contrario de aquellos de la matriz de GE McKinsey y la
ms baja se denomina cuadrante fuerte baja en comparacin con el GE matriz.
La poltica de direccin de la matriz de Shell se puede utilizar para analizar los distintos sectores de
negocios en una industria, as como de los competidores en un sector empresarial.

34
Grafica # 8. Matriz de Sell

35
Frase celebre:
E. St. Elmo Lewis
1872-1948 el concepto ms amplio en comunicacin y en ventas. Esta tcnica se sigue usando hasta la
fecha.
Atencin, inters, deseo y accin

36
VII. Portafolio de productos Artur Dlittle
a) Historia:
Las races de la empresa se inici en 1886 por Arthur Dehon Little, un MIT qumico, y compaero de
trabajo Roger B. Griffin (Russell B. Griffin ), otro qumico y un graduado de la Universidad de
Vermont que se haban conocido cuando ambos trabajaban para Richmond de la empresa de papel en
East Providence, Rhode Island. Despus de Griffin dej Richmond Libro siguientes Little, su nueva
empresa, Little Griffin, se ubic en Boston MIT donde se encontraba tambin . Griffin y Little prepar
un manuscrito para su La qumica de la fabricacin de papel [3] que fue durante muchos aos un texto
autntico de la zona. El libro no ha sido completamente terminado cuando Griffin muri en un
accidente de laboratorio en 1893.[2]
b) Ubicacin:
Arthur D. Little es la primera del mundo de consultora de gestin la firma de servicios se defini a s
misma como una empresa pionera y lder en la industria de la dcada de 1880 hasta la dcada de 2000.
En 1981, produjo la ADL Comisin Europea' su primer libro blanco sobre telecomunicaciones la
desregulacin, Tras completar su primera base de datos de telecomunicaciones en todo el mundo en los
telfonos instalados , los mercados, las tendencias tcnicas , servicios y normativas.[5]Tambin ayud a
privatizar British Rail, considerado como uno de los ms complejos privatizacin ejercicios en el
mundo. En 2001, Arthur D. Little tiene ms de 20.000 empleados en todo el mundo. Pero , un nuevo
equipo directivo haba manejado de mala manera negocio principal de la compaa , haba incurrido en
grave manipulacin de la Fundacin Memorial Drive , e intent una venta ilegal de la tecnologa y del
negocio de desarrollo de productos . La Junta de Sndicos ADL sustituido este equipo de gestin, pero
el dao ya estaba hecho , y Arthur D. Little tuvo que archivar el captulo 11 de proteccin de
bancarrota.
Arthur D. Little ha sido clasificado como una de las empresas de consultora de alta direccin. Arthur
D. Little publica una coleccin de pensamiento de liderazgo bi- anual llamada PRISM.
c) MATRIZ DE PORTAFOLIO - CICLO DE VIDA (Arthur D. Litle)
La matriz de portafolio de negocios propuesta por Arthur D. Litle (ADL) comparte las mismas
caractersticas de las matrices anteriores que ya se han expuesto. Coincide con ellas en que es una
representacin grfica de todos los negocios de la firma, en dos dimensiones. Una representa el efecto
de las fuerzas externas que, normalmente, quedan fuera del control de la firma. ADL seleccion cuatro
etapas del ciclo de vida del negocio como descriptores de las caractersticas de la industria. La segunda
dimensin representa las fortalezas que la firma posee en la industria dentro de la cual cada negocio
compite. ADL ha fijado seis categoras de posicin competitiva (dominante, fuerte, favorable,
defendible, dbil y no viable)

37
Grafica # 9. Matriz de Artur Dlittle

38
Frase celebre:
Bill Bernbach 1911-1982
Frase celebre:
La publicidad de boca en boca es el mejor medio de todos

39
VIII. Matriz S.W.O.T. o F.O.D.A
a) Introduccin:
El anlisis SWOT se desarroll a mediados de la dcada de 1960 para las grandes organizaciones para
determinar el ajuste estratgico interno de una organizacin, las capacidades distintivas, las
posibilidades externas y las prioridades de las acciones. FODA significa Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades
Grafica # 10. Matriz SWOT
b) Autores:
A principios de la dcada de 1950, dos profesores de la clase:
poltica de negocios de Harvard, George Albert Smith y C. Roland Christensen, comenzaron a
preguntarse si la estrategia de una empresa estaba a la par con su entorno competitivo? .En 1960, un
grupo de grandes empresas norteamericanas encarg un estudio de largo alcance a Stanford Research
Institute para investigar por qu los esfuerzos de planificacin de largo alcance no eran exitosos.

40
c) Investigacin de mercados:
El equipo de investigacin del SRI Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Stewart y Robert
Lie Birger entrevist a 5.000 gerentes de 1.000 empresas en ms de nueve aos. Ellos encontraron
que la diferencia entre lo que la organizacin planea hacer y lo que realmente se logra tiene una
diferencia de 35%. El problema no era la calidad del equipo directivo ni de la informacin, pero su
capacidad de llegar a un acuerdo de compromiso sobre los objetivos constructivos en lugar de
conformarse con compromisos dbiles o menores.
Grafica # 11. Matriz SWOT
d) Acrnimo:
1.Fortalezas
Los posibles factores que hacen que una empresa sea mas competitiva que sus competidores directos;
2.Debilidades
tanto de las potenciales limitaciones y defectos arraigados en una organizacin y / o dbil en relacin
con los factores directos de sus competidores.

41
3. Oportunidades
Factores de futuro que permitan a la organizacin para mejorar su posicin competitiva relativa.
4. Retos o amenazas
Se usa para tratar los factores que reducen el futuro de la empresa la posicin competitiva relativa.
Los pasos en el proceso de tres fases comunes anlisis FODA son:
Fase 1: Detectar las cuestiones estratgicas

1. Identificar los problemas externos relevantes a la posicin estratgica de la empresa en
la industria y el general medio ambiente en general en el entendimiento de que las
oportunidades y amenazas son factores que la gestin no puede influir directamente.
2. Identificar los problemas internos correspondientes a la posicin estratgica de la
empresa.
3. Analizar y jerarquizar los problemas externos en funcin de la probabilidad e impacto.
4. Lista de los factores clave que las cuestiones estratgicas dentro o fuera de la
organizacin que impactan significativamente la posicin competitiva a largo plazo en
la matriz FODA.
Fase 2: Determinar la estrategia de:
5. ajuste estratgico de la empresa Identificar dadas sus capacidades entorno interno y
externo.
6. Formular estrategias alternativas para abordar las cuestiones clave.
7. Coloque las estrategias alternativas en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz
FODA. Las estrategias que combinan:
a. fortalezas internas con las oportunidades externas son la mezcla ideal, pero entender cmo se
requieren las fortalezas internas pueden apoyar las deficiencias en otras reas;
b. debilidades internas con las oportunidades deben ser juzgados sobre la eficacia de la inversin para
determinar si el aumento vale la pena el esfuerzo de comprar o desarrollar la capacidad interna,
c. fortalezas internas con las amenazas externas demanda conocer el valor de adaptar la organizacin a
cambio de la amenaza en una oportunidad.
d. debilidades internas con las amenazas crear una organizacin escenario del peor caso. Cambios
radicales tales como desinversin son obligatorios.
8. Desarrollar estrategias adicionales para los dems "puntos ciegos" en la matriz FODA.
9. Seleccionar una estrategia adecuada.

42
Fase 3: Aplicar y supervisar la estrategia

10. Desarrollar un plan de accin para aplicar la estrategia;
11. Asignar responsabilidades y presupuestos;
12. Controlar el progreso;
13. Iniciar proceso de revisin desde el principio.
Secretos para el uso de esta matriz.
Esta matriz le debe leer como leen los Chino de arriba hacia abajo
Las fuerzas debe ser suficientes para logra los retos
Las debilidades deben tener concordancia directa con las oportunidades

43
Frase Celebre:
David Ogilvy 1899-1999
Perseguimos el conocimiento de la misma manera que los cerdos persiguen las

trufas

44
IX. Matriz R.O.I.
a) Introduccin:
Desde el punto de vista contable o financiero, se diferencia de los valores de retorno de inversin
porque no mide solamente los ingresos en funcin a los costos, sino las variables de mercadeo contra el
diferencial de crecimiento en las ventas, para perodos determinados, sujetas a cualquier tipo de
campaa promocional o el equivalente medible de los valores de branding.
b) En que consiste:
Se utiliza para el diseo de campaas y planes de medios, y para definir las estrategias de mercadeo en
funcin a las variables de lealtad de cliente, valor de por vida de cliente (CLV, costumer lifetime
value), el valor incremental del cliente (ICV, incremental costumer value) y el desperdicio de clientes
(clientes perdidos en lapsos de tiempo determinados). Lo que ayuda a definir la orientacin de las
campaas y el diseo y elaboracin de los presupuestos de mercadeo y planes de medios.
La orientacin de las compaas a la medicin del ROI y a la planificacin orientada al retorno de

inversin es considerada la manera ms efectiva de medir la efectividad de las campaas publicitarias1 ,
y la definicin de estrategias de mercadeo, al cuantificar financieramente los valores globales de
medicin de campaas como los GRP o TRP, los cuales miden la efectividad general de una campaa
dentro de un mercado meta en costo por contacto, pero no el impacto directo o el reflejo de una
campaa en la venta. Para el 2009, en los Estados Unidos, exista una clara tendencia hacia el uso del
ROI como mtrica de mercadeo sobre las mediciones tradicionales2 .
El retorno de la inversin (del ingls return on investment) es un porcentaje que se calcula en funcin
de la inversin y los beneficios obtenidos para cuantificar la viabilidad de un proyecto. Se utiliza junto
al VAN y a la TIR.

45
c) Formula:
Existen diversas formas para obtenerlo. Una de ellas es:
Donde:
B representa los beneficios

Ci representa los costes iniciales
Formula aritmtica
Donde:
Vf representa la inversin final

Vi representa la inversin inicial
Tambin existen ya sitios web que te ayudan a calcular el retorno de la inversin con solo
insertar los valore necesarios y obtienes tu respuesta.

46
Ejemplo:

47
Frase celebre:
Rosser Reeves, 1910 -1984
La proposicin nica de ventas es la razn nica que el producto necesita para

que el comprador adquiera nuestro producto o que sea mejor que sus
competidores

48
X. Mosaico competitivo.
a) Introduccin:
Proporciona la base del anlisis de los escenarios competitivo posibles; permite platearse si un
competidor implanta tal estrategia en tal sector cuales seria las consecuencias de su accin por cada
competidor lgicamente como van a reaccionar y como vamos a reaccionar nosotros?
b) Funcionamiento:
En otras palabras el mosaico competitivo yuxtapone los portafolios de todos lo competidores
importante con el fin de estudiar su interaccin, es el precursor grafico de una herramienta ms
sofisticada: la simulacin competitiva por computador. En este ejemplo nuestra empresa opera en
cuatro sectores A, B, C, D, frente a cuatro competidores nuestro portafolio es equilibrado pues
tenemos un sector en cada cuadrante del portafolio (,*;$,X) Se puede emitir un diagnostico esttico
sobre cada competidor mas amenazante y que un incremento de precio en D, por ejemplo seria
mucho mas beneficioso para que para nosotros
Grafica # 12 Matriz mosaico competitivo

49
Frase Celebre:
Leo Burnett, 1891-1971
Las buenas ideas no solo circulan informacin. Penetran en la mente del pblico
con deseo y credibilidad.

50
XI. Matriz de posicionamiento estratgico
a) Introduccin:
Esta cuestin que preocupa a un sinnmero de micro y pequeas empresas en todo Brasil, y por
supuesto de muchos otros pases, impide el desenvolvimiento de la musculatura gerencial necesaria
para enfrentar los escenarios de cambios y transformaciones que tanto afectan a los negocios.
b) Funcionamiento
Hay una solucin, consiste en adoptar un programa de posicionamiento que considere lo que denomino
"Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratgico". La metodologa no es nueva, pero el
concepto, que ya tuve oportunidad de probar con muchos empresarios, presenta resultados muy
consistentes.
Si conoce la historia de "Alicia en el pas de las maravillas", tal vez recuerde la parte en que ella, al
verse perdida y con la opcin de tener que elegir uno de los muchos caminos posibles para perseguir al
conejo que haba hudo con el reloj, entabla con el gato, el siguiente dilogo:
- Gatito amigo, qu camino debo seguir?

- A dnde quieres ir?
- A cualquier lugar...
- Ah... entonces, cualquier camino sirve!
Para quien no sabe a dnde quiere ir, cualquier camino le sirve. Y esa es la preocupacin de millones
de empresarios, y la causa de que las empresas fueran llevadas por caminos y situaciones que,
concientemente no se pensaba o imaginaba llegar. Peor an, muchos empresarios definen hacia dnde
quieren ir sin considerar dnde y cmo estn y terminan perdindose por el camino porque no
evaluaron correctamente su situacin antes de lanzarse a andar.
c) Concepto:
Para enfrentar esta situacin, desarroll el concepto que denomino "Los cinco puntos cardinales del
posicionamiento estratgico", alineados como un arsenal metodolgico probadamente eficaz, testeado y
aprobado en numerosas empresas, con resultados muy consistentes y prcticos, como debe ser todo
aquello que se desarrolla para las pequeas empresas.

51
Grafica # 13. Matriz de posicionamiento estratgico
El concepto de los cinco puntos cardinales utiliza el principio oriental que considera,
primordialmente, "dnde estoy", a diferencia del occidental, que tiene slo cuatro puntos. El punto
inicial lo denomin SWOT (tambin conocido como anlisis FODA).- cmo Estoy y parte del
conocido mtodo de anlisis de fuerzas del ambiente interno, los puntos fuertes (strong points) y los
dbiles (weak points); y del ambiente externo, las oportunidades (opportunities) y las amenazas
(threats).
d) Evaluacin
Del macro-ambiente, que cada vez genera ms interferencia en los negocios. A pesar del escaso poder
que las empresas pequeas tienen en esa rea, inclu temas como decisiones gubernamentales, situacin
de los mercados financieros, los mercados nacionales e internacionales, etc.
Pero, antes de sumergirse en el anlisis SWOT, el empresario necesita evaluar profundamente su

negocio en los cuadrantes empresariales: Mercado/Clientes, Productos/Servicios, Recursos Materiales
y Recursos Humanos. En seguida debe evaluar su posicin en el cuadrante de posicionamiento de
mercado: precio, servicio, calidad e innovacin. Con todos los datos extrados del anlisis, el
empresario puede definir el posicionamiento estratgico que deber adoptar entre las siguientes cuatro
alternativas

52
Frase celebre:
Bertrand Rusell 1844-1874
La ortodoxia es la tumba de la inteligencia

53
XII. Tablero de los juegos estratgicos
a) Introduccin:
Esta matriz no esta clasificada necesariamente como matriz sin embargo por su uso exhaustivo en
mercadotecnia nos propusimos incluirla y su aplicacin resulta ser muy til en el campo mercadolgico
y publicitario.
Grafica # 14. Tablero de juegos estratgicos
La hiptesis que la empresa puede escoger a sus competidores y las armas con que atacarlos, R. Buaron
propone un tablero donde seala cuatro juegos estratgicos posibles:

54
Grafica # 15. Tablero de juegos estratgicos
b) Usos ms frecuentes:
El tablero de los juegos estratgicos muestra la importancia de la creatividad. Mientras que a la
mayora de las batallas se libran en los modos 1 y 2 es en los modos 3 y 4 donde la empresa puede
ganar el mximo. Sin embrago un nueva estrategia requiere de nuevas ideas un nueva concepcin de
la empresa en su entorno un nueva respuesta a la pregunta What business are you in? (en que negocio
estamos).
El referido tablero sirve nicamente en al mediada en que la empresa efectivamente tenga la

posibilidad de escoger sus competidores y las arma s con las cuales atacarlos. En este sentido es
parecido a un tablero de ajedrez: se conocen todas la piezas y lo movimientos posibles. Muchas
empresas ya no tienen libertad de maniobra necesaria para escoger a sus competidores y sus armas
jaque mate.

55
Frase Celebre:
Benjamn Franklin
Lmpiese los dedos, antes de sealar mis errores
XIII. BIBLIOGRAFA.
George A. Steiner, PLANEACIN ESTRATGICA , EDITORIAL CECSA, 1979
Jean Paul Sellenave, GERENCIA DE PLANEACIN ESTRATGICA, Grupo editorial
NORMA 2002
Joaqun Rodrguez Valencia, COMO APLICAR LA PLANEACIN ESTRATGICA A LA
PEQUEA Y MEDIAN EMPRESA, editoral Thompson 2005
J.Perez Moya, ESTRATEGIA GESTIN Y HABILIDADES DIRECTIVAS, editorial Daz de
Santos 1997
Guillermo Bilancio, ESTRATEGIA, EDITORIAL Pearson, 2006
HTTP://WWW.BCG.COM/
HTTP://WWW.BCG.COM/
HTTP://WWW.ADLITTLE.COM/
HTTP://WWW.SHELL.COM/
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MATRICES DIRECCIONALES Y PORTAFOLIOS DE PRODUCTOS Junio 2010

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Autor: Virgilio Torres Morales

Titulo : Matrices y portafolio de productos de mercadotecnia

Editorial: Escuela Superior de Comercio y Administracin

Publicado: Mxico D.F.

Descripcin: E-book 54 paginas

Subjet: Brand name product MATRICES DIRECCIONALES Y PORTAFOLIO DE

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V. Portafolio de productos de General Electric

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Como resultado de la investigacin de referencia se ha llegado a la conclusin de que en las grandes

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II. PANORMICA DE LAS MATRICES DE MERCADO EN MXICO

No obstante de que en Mxico tenemos un gran nmero de empresas trasnacionales y de que la

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Estas matrices son herramientas de anlisis y no de decisin. No debe confiarse particularmente en

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III. MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO MERCADO.

Estas matrices describen el portafolio de sectores o de segmentos estratgicos de una empresa.

b. Matrices financieras: Representan las caractersticas de crecimiento y de rentabilidad de un

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Se que la mitad de mi publicidad se pierde pero no se cual de las dos mitades

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IV. MATRIZ DE CRECIMIENTO PRODUCTO MERCADO.

a) Autor: Igor Ansoff

A fines de 1950, el ingeniero ruso-estadounidense, Igor Ansoff, fundador de la gestin estratgica,

El artculo Ansoff's, estrategias de diversificacin , en la publicacin Harvard Business Review,

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El bajo riesgo de la estrategia de crecimiento dirigido a la venta de productos ya existentes a los

La estrategia de mediano riesgo es el crecimiento para vender productos ya existentes a nuevos

a) desarrollo de nuevos mercados geogrficos;

La creacin de nuevos segmentos de mercado y el desconocimiento de los nuevos mercados y /

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a) la diversificacin horizontal: nuevos productos, relacionados con el mercado;

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Grafica # 1 Eleccin de producto mercado

presente penetracin de desarrollo de

nuevo desarrollo de diversificacin

Grafica # 2 eleccin de estrategias

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Ventaja competitiva es tener 10% de informacin con un da de anticipacin y

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IV. PORTAFOLIO DE PRODUCTO B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP)

a) Autor: Bruce Henderson 1915-1992, fundador de Boston Consulting Group en 1963.

La practica de dcadas en la industria y la experiencia funcional, del BCG ve ms all de las

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido como el anlisis de productos o centros de estrategia, se

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d) El enfoque del BCG parte de dos premisas:

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Grafica # 3. Matriz de crecimiento -participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron

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f) Productos interrogante-nios problema

h) Productos vaca lechera

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