mbuntii-v aptitudinile

de negociator

septembrie 2010
 CUPRINS

I. INTRODUCERE............................................................................................................... 3

II. DEFINIIE....................................................................................................................... 4

III. PREGTIREA NEGOCIERII..........................................................................................5

1. Pregtirile generale pentru negociere.............................................................................5
a) Echilibrul puterii............................................................................................................... 5
b) Aliane i prghii posibile.................................................................................................5
c) Programarea timpului......................................................................................................5
d) Informaii disponibile legate de ceilali.............................................................................5
e) Cele dou stiluri principale de negociere.........................................................................5
f) Cum s ncepem negocierea?.........................................................................................6
2. Pregtirea tipic pentru negociere...................................................................................6
a) Poziia dumneavoastr....................................................................................................6
b) Poziia lor........................................................................................................................ 6
c) Echipa dumneavoastr....................................................................................................6
d) Echipa lor........................................................................................................................ 6

IV. Abordarea general a negocierilor.............................................................................9

1. Stilurile concureniale/adversariale (sau negociere poziional)......................................9
2. Stilurile cooperant/rezolvarea problemelor (sau negociere principial)............................9
3. Putei fi principiali cnd ei nu sunt?.................................................................................9
4. Stilul de negociere i zona de acord..............................................................................10

V. Procesul de negociere................................................................................................11
1. Faza de deschidere.......................................................................................................11
2. Faza de mijloc...............................................................................................................11
3. Faza de ncheiere.......................................................................................................... 11
4. Ce urmeaz?................................................................................................................. 11

VI. De ce aptitudini am nevoie pentru a fi bun la negocieri?.......................................12

1. Comunicare................................................................................................................... 12
2. Aptitudini pentru rezolvarea problemelor.......................................................................13
3. Aptitudini de reprezentare.............................................................................................13
4. Aptitudini pentru lucrul n echip....................................................................................14

VII. Cum s rspundem tacticilor?.................................................................................15

VIII. Cum devii un bun negociator?...............................................................................16

I. INTRODUCERE
Negocierea este o modalitate prin care dou sau mai multe pri, care iniial au poziii diferite,
ncearc s cad de acord asupra unui lucru. Negocierea implic comunicarea ntre pri care
doresc s gseasc un punct comun. Cteodat au loc schimburi care sunt descrise ca fiind
negocieri, dar n realitate nu sunt deloc negocieri, deoarece una sau ambele pri nu sunt
interesate de fapt n a gsi o soluie de comun acord sau n schimbarea poziiei lor. Una din
pri se poate preface c negociaz din motive politice sau din numeroase alte motive, dar
poate s nu doreasc s ofere nimic. Nu ne vom ocupa de ceea ce face anumite pri s fie
dispuse s negocieze ceva. Vom analiza ce se ntmpl atunci cnd ele sunt dispuse s
negocieze. Sperm c v vom ajuta s fii capabili s identificai situaia n care cealalt parte
nu este onest.

Muli au nvat ceea ce tiu despre negociere practicnd-o: adesea, experiena este principalul
teren de antrenament pentru muli dintre noi. Cu toate acestea, aa cum se ntmpl cu cele
mai importante activiti, o bun evaluare a factorilor implicai nseamn c putei s v pregtii
mai bine i este mai puin probabil s fii pclii s acceptai ceva ce nu dorii. Trebuie s v fie
clar ce dorii i cum vei obine acel lucru. Greelile pot duna mult.

Aceasta nseamn c e vorba de un proces stresant. Prin negociere, se pot lua decizii care s
afecteze muli membri o perioad ndelungat, ceea ce nseamn c avei o mare
responsabilitate att individual, ct i colectiv. De asemenea, probabil c cealalt parte va folosi
o serie de tactici pentru a v distrage atenia i a v face s greii de exemplu, va ncerca s
v ncurce, s v nfurie, s v intimideze i/sau s v fac nesigur de cunotinele
dumneavoastr. Aceasta poate avea loc n negocieri la toate nivelurile i gndul c la sfritul
negocierilor, cealalt parte a avut cumva un succes mai mare dect al dumneavoastr este
ntotdeauna o ameninare. ntr-adevr, nu vei ti niciodat cu adevrat iar faptul c nici
cealalt parte nu va ti nici ea, nu uureaz deciziile dumneavoastr.

n ultima vreme, relaiile for de munc/patronat au devenit mai complexe: acum, negocierile
sunt rareori procese simple ale unor probleme simple. Cteodat, procedurile formale
guverneaz anumite negocieri i dac nu le cunoatei, va fi dificil s avei un rol eficient. S-ar
putea s nu fie suficient s v bazai doar pe experiena anterioar pentru c experiena
dumneavoastr anterioar poate fi diferit de situaia n care suntei pe cale s fii implicai. Este
foarte probabil ca cei aflai de cealalt parte a mesei de negocieri s aib i experien i s fie
i puin instruii n acest domeniu. Pentru a putea trata eficient cu ei trebuie s fii i
dumneavoastr instruii de ce s-i lsai s aib toate avantajele?

Scopul acestei brouri este s v prezinte urmtoarele:

Ce implic procesul de negociere

Cum se abordeaz negocierea n mod obinuit

Cum poate aborda cealalt parte negocierea

Ce putei face diferit

Nu exist rspunsuri complete privind negocierea: nu putem flutura o baghet magic i s v

transformm n cei mai buni negociatori din lume. Important este c nu exist o soluie universal
valabil: fiecare caz trebuie analizat individual pe fondul su. Tot ceea ce poate face aceast
brour este s v dea cteva repere despre cum s v privii propria practic i s cutai s
nvai din ea. Poate fi o activitate dificil i necesit o anumit sinceritate cu dumneavoastr
care poate fi istovitoare, dar ctigul potenial este pe msur.
 4

II. DEFINIIE
Ce nseamn?

A negocia: A discuta n vederea ajungerii la un acord. A aranja. A obine (rezultatul

dorit).
Negociere: Actul sau procedura negocierii

Aspecte ale negocierii

Un proces de schimb
Un proces de influenare
Un proces de schimbare a unei relaii
O modalitate de a obine lucruri
Un proces orientat ctre rezultat
Un proces n care prile cu inte conflictuale decid cum vor coopera
Comunicare ntr-un anume scop
Un grup de aptitudini care odat identificate, pot fi nvate din practic

Domeniu:

Dac reconsiderai toate lucrurile n care suntei implicai n cursul zilei, probabil c nu vei gsi
nici o zi care s nu presupun vreo negociere ntr-o form sau alta: o facei ncontinuu, chiar
dac s-ar putea s nu fii contient de aceasta. Cu toii suntem familiarizai cu momentele n
care suntem la masa de negocieri fa n fa cu adversarii, dar ar trebui s fim contieni i de
momentele n care discutm cu colegii notri despre cine face i ce face n sindicatul nostru sau
la locurile noastre de munc. Negocierea poate avea loc i la cumprare sau vnzare [de
exemplu, gndii-v la situaia n care cumprai sau vindei o main sau o cas] sau
planificarea livrrii sau colectarea lucrurilor pe care le-ai cumprat. De asemenea, se ntmpl
i acas. Dac v gndii bine, vei constata c de cele mai multe ori negociai cu soul sau
soia, copiii, prinii i/sau familia lrgit. Aranjamentele de familie, educaia copiilor, bunstarea
lor sau tratativele cu anumii membri toate acestea pot dobndi caracteristicile unor negocieri
n toat regula. De asemenea, uneori putei avea senzaia c acestea sunt mai complexe dect
orice alte negocieri desfurate n alt parte!
 5

III. PREGTIREA NEGOCIERII

1. Pregtirile generale pentru negociere
naintea negocierilor, este foarte important s v facei o imagine clar asupra gamei de
probleme care ar trebui s stea la baza alegerii strategiilor.
a) Echilibrul puterii
n orice situaie de negociere, puterea fiecrei pri influeneaz rezultatul. Angajatorii care i
pot muta rapid activitatea n alt ar pot fi mai puin dependeni de dumneavoastr dect
depindei dumneavoastr de ei. Cu toate acestea, dac avei o poziie de influen n rndul
lucrtorilor cu nalte calificri care sunt greu de nlocuit, puterea dumneavoastr este
considerabil mai mare. n mod normal, aceasta va avea impact asupra ateptrilor pe care le
putei avea n mod realist de la negocieri. Trebuie s fii oneti n evaluarea puterii
dumneavoastr i s nu v supraestimai fora. Totui, ceea ce spunei celeilalte pri este
altceva.

O modalitate de evaluare a puterii este de a compara ct l cost pe adversar s v resping

oferta cu costul acceptrii ei: puterea dumneavoastr este diferena dintre costuri. n acelai fel,
puterea lor const n ct v cost s le respingei oferta comparativ cu costul acceptrii ei. Se
dovedete c puterea dumneavoastr se raporteaz ntotdeauna la cealalt parte: puterea
dumneavoastr depinde de impactul ei asupra adversarului. Depinde de cum v percep ei
puterea i, prin urmare, trebuie s v punei n locul lor pentru a v face o imagine
corespunztoare despre propria dumneavoastr putere. Fii contieni c aceasta nu este o
tiin, ci numai o presupunere informat, aa c asigurai-v c informaiile dumneavoastr
sunt corecte.
b) Aliane i prghii posibile
Un alt aspect al relaiei de putere se refer la orice relaie extern care poate avea un impact
asupra negocierilor. Sunt afectate sindicatele de coninutul acestor negocieri? Dac da, putei
s le ctigai sprijinul sau cel puin s ajungei la o nelegere c nu vor aciona n niciun mod
n care v-ar submina poziia? De asemenea, exist vreun sprijin politic sau de alt natur pe
care v putei baza pentru a v susine cauza? De exemplu, avei contacte cu media care sunt
n asentimentul dumneavoastr i care v pot oferi o acoperire media pozitiv? Toate acestea
pot pune o presiune suplimentar care v sporete puterea.
c) Programarea timpului
Ct va dura pregtirea negocierilor? Ct dureaz negocierile? Ct dureaz s obinei
mandatele corespunztoare? Exist termene absolute? Odat identificate toate fazele
procesului de negociere, pregtii un desfurtor care indic diferitele activiti, date i
persoanele responsabile de fiecare activitate. n plus, numii o persoan care s asigure c se
nregistreaz un progres corespunztor.
d) Informaii disponibile despre adversari
Ct de siguri suntei de motivaia i inteniile adversarilor? Sunt suficiente informaiile generale
pe care le avei despre ei, sunt ntr-un format pe care l putei folosi, gata de a fi distribuite oricui
are nevoie de ele? Cine va umple posibilele goluri din datele dumneavoastr? Care sunt
sursele folositoare? Avei toate informaiile necesare despre propria dumneavoastr poziie?
e) Cele dou stiluri principale de negociere
Va fi negocierea un proces de colaborare [numit uneori negociere cooperant sau win/win
[ctig/ctig]] n care ambele pri acioneaz mpreun pentru a obine un rezultat stabilit de
comun acord sau va fi un proces competitiv [numit uneori negociere distributiv sau win/lose
[ctig/pierdere]] n care cele dou pri sunt la concuren i fiecare parte se axeaz pe
maximizarea ctigurilor ei? Este probabil ca aceasta s depind de trecutul dumneavoastr
comun, relaia dumneavoastr cu adversarul, n special n contextul negocierilor anterioare. Cu
toate acestea, este indicat ntotdeauna s luai n considerare ambele strategii, deoarece s-ar
putea ca lucrurile s nu se desfoare conform planului.
 6

f) Cum s ncepem negocierea?

Cine va deschide negocierile? Dac nu suntei sigur care este poziia lor sau credei c s-ar
putea s se fi schimbat, este indicat s-i lsai pe ei s nceap, altfel s-ar putea s vorbii
probleme care nu mai sunt de actualitate. Totui, dac v e clar poziia lor, putei s trecei
direct n miezul lucrurilor i s v argumentai poziia, punnd accent pe aspectele principale n
funcie de punctul dumneavoastr de vedere. Trebuie s luai n considerare i ordinea n care
sunt atinse punctele din agend: v putei gndi s ncepei cu problemele necontroversate,
care ar putea fi rezolvate foarte uor i, astfel, s creai o atmosfer bun pentru ceea ce
urmeaz. Ca alternativ, putei considera c exist diferende reale i trebuie s v concentrai
pe aceste probleme imediat, deoarece poate trece mult timp pn ajungei la un compromis.

2. Pregtirea tipic pentru negociere

Se spune cteodat c dac nu reueti s planifici, planifici s nu reueti. Acelai lucru se
poate spune i despre pregtirea negocierilor. Perioada de timp petrecut cu pregtirea poate fi
adesea mai mare dect cea a negocierilor propriu-zise. Pentru c miza este mare, este
important s v pregtii corespunztor este investiia dumneavoastr n rezultat.

n plus, nu este ceva ce facei i apoi respectai indiferent de ce se ntmpl. Orice plan este
numai un plan i dac nu merge, atunci va trebui s analizai lucrurile din nou: flexibilitatea i
gndirea prin propriile puteri sunt aptitudini care sunt n mod special importante pe msur ce
lucrurile evolueaz. La fiecare nou informaie sau dac lucrurile nu au mers conform planului,
ar trebui s v regrupai i s reconsiderai: s-ar putea s trebuiasc s v schimbai total
prerea asupra felului n care este cel mai bine s acionai. Cu ct suntei mai bine pregtit, cu
att avei anse mai mari s schimbai direcia cnd este necesar.

n general, problemele care trebuie lmurite n prealabil pot fi grupate n cteva categorii mari.
Chiar detaliile pregtirilor dumneavoastr vor depinde exact de circumstanele dumneavoastr
i pot exista elemente care s figureze n cele ce urmeaz. Folosii-le numai ca un ndrumar i
consultai-le pentru a stabili dac exist mai multe csue care trebuie bifate n prealabil.
a) Poziia dumneavoastr
Ce dorii
Poziia dumneavoastr n deschidere
Punctul de rezisten pentru dumneavoastr
Punctele tari i slabe ale cauzei dumneavoastr
Argumentele pentru poziia dumneavoastr
Ce putei oferi i ce dorii la schimb
b) Poziia lor
Ce este probabil s doreasc
Punctele tari i slabe ale poziiei lor
Argumentele pentru cazul lor
c) Echipa dumneavoastr
Aptitudinile i experiena dumneavoastr individuale
Rolurile echipei dumneavoastr
Semnalele echipei
Regulile dumneavoastr de angajare [n discuii]
Cine i unde st?
d) Echipa lor
Ce tim despre ei?
Cum este probabil s se prezinte?
 7

De asemenea, trebuie s luai n considerare istoricul negocierilor la zi cum au fost i ce

nvminte se pot trage.
 8

Ce dorii

Modelul obinuit n negocieri este ca ambele pri s nceap cu poziii pe care sper s le
atenueze pentru a ajunge la un acord, ceea ce nseamn c oferta iniial a ambelor pri nu
reprezint ceea ce fiecare sper s obin. Dac ai negocia cu un vnztor pentru un covor, nu
ai face prima dumneavoastr ofert la suma maxim pe care intenionai s o dai, altfel nu mai
avei nici o marj. Continund analogia, suma maxim a dumneavoastr este punctul de
rezisten, ceea ce ai prefera s pltii este inta dumneavoastr i ceea ce oferii la nceput
este poziia iniial.

Diferena dintre poziia iniial i punctul de rezisten este cunoscut ca marja de negociere:
dac v meninei poziia, o nelegere este posibil numai ntre aceste limite.

Cteodat s-a recurs la negocieri ca reacie la unele evenimente care presupuneau solicitri i
s-ar putea ca unele din acestea s fi fost deja alese pentru dumneavoastr. Ai putea interveni
cnd deja a fost declarat o poziie iniial n mod public. Totui, aceasta nu nseamn c nu
putei interveni demonstrnd o oarecare flexibilitate. Dac acesta este o micare adecvat sau
nu, trebuie s decidei dumneavoastr, n deplin cunoatere a contextului. Totui, unii
negociatori prefer s acioneze invers. n aceast abordare poate fi folositor conceptul BATNA.

BATNA vine de la Best Alternative To a Negotiated Agreement [Cea mai bun alternativ la un
acord negociat]. Se refer la cel mai bun rezultat la care ai putea spera n mod raional dac
negocierile ar eua. Dac aceste discuii nu ar duce nicieri, atunci, presupunnd c activitatea
continu, [v gndii la] ce s-ar putea ntmpla n viitor, care este alternativa cea mai favorabil
pentru partea dumneavoastr. Indiferent de aceasta, nu vrei ca n negocieri s ngduii ceva
ce este mai ru: nu vrei s fii de acord cu ceva care este mai ru dect putei obine oricum.
Putei s v stabilii la limita de jos la BATNA dumneavoastr sau mai sus1.

Odat ce ai stabilit punctul dumneavoastr de rezisten, prin acest mijloc sau prin altele,
trebuie s v identificai inta: care sunt dorinele noastre care chiar pot fi ndeplinite?

Urmtorul pas este s hotri care va fi poziia dumneavoastr iniial.

Poziia dumneavoastr iniial este ca i cum ai ncerca marea cu degetul: vedei ce reacie le
provoac i acesta este punctul de la care plecai, dar nu unul pe care v ateptai s-l obinei.
Nu-l punei foarte aproape de ceea ce vrei de fapt, deoarece vei avea un spaiu mic de
manevr. Declararea poziiei dumneavoastr iniiale este adesea numit ancorare suntei
fixat ntr-un punct din care nu putei s mai plecai.

Este posibil ca partea cealalt s aib i ea o marj de negociere. Dac cele dou marje de
negociere se suprapun, exist o singur posibilitate de nelegere: aceasta se numete zona de
nelegere potenial. Totui, dac exist o astfel de suprapunere, aceasta nu nseamn c se
va ajunge n mod necesar la o nelegere. Negociatorii fr experien pot s nu recunoasc
sau s identifice zona de nelegere potenial i, astfel, pot eua n obinerea unui rezultat
acceptabil. n plus, acolo unde exist o suprapunere, nu nseamn c orice nelegere la care
se ajunge va fi la punctul de mijloc, adic la jumtatea drumului dintre fiecare din punctele de
rezisten. Negociatorii experimentai sunt aceia care caut ca rezultatul s fie ct mai aproape
posibil de inta lor, n detrimentul celeilalte pri.

O parte a pregtirii dumneavoastr const n a ncerca s v punei n locul adversarilor

dumneavoastr i s anticipai care este marja lor de negociere. Vei ti cu siguran [cu
excepia cazului n care avei anumite informaii] numai ceea ce v-au spus ei i ultimul lucru pe
care l-au spus este cea mai bun informaie pe care o avei despre poziia lor curent.

1
Conform Fisher & Ury
 9

Din nou, este important s remarcai c i marja dumneavoastr de negociere este un plan: n
funcie de evoluia negocierilor putei considera c este nelept s o reanalizai.

Fora poziiei dumneavoastr

Putei s v mprii gndurile despre acest subiect n trei pri:

Gndii-v la aceasta avnd n vedere cauza schimbrii dumneavoastr de direcie sau poziie
cealalt parte este posibil s fie motivat n mod asemntor. Adesea, vei aciona dac:

Acionnd obinei beneficii clare

Neacionnd rezultatele sunt nedorite
Este realmente cea mai modalitate de a aciona

Acestea pot fi caracterizate drept morcovi, bte i puncte tari ale poziiei dumneavoastr. Dup
ce declarai ceea ce dorii n negocieri, acestea sunt motivele pentru care solicitrile
dumneavoastr ar trebui satisfcute.

Bombonele:
Ce bombonele sunt oferite? Identificai toate beneficiile care decurg din poziia
dumneavoastr. Evident c acest lucru ajut la prezentarea acestora n lumina cea mai
favorabil.

Biciul:
Se refer la ceea ce s-ar putea ntmpla dac nu se ajunge la nelegere dac ajungei n
impas. Identificai toate consecinele negative i, din nou, acestea trebuie prezentate n
lumina cea mai puin favorabil.

Punctele tari:
Ce justificare avei pentru poziia dumneavoastr? De ce este nelept ca ei s fie de acord
cu dumneavoastr? n ce fel sunt obligai s se alture i cum putei demonstra c
realmente nu au nici o opiune? Cteodat, analizarea propriei poziii va pune n eviden
nevoia de a obine informaii suplimentare de exemplu, necesitatea unor investigaii pentru
a descoperi datele comparative specifice. Asigurai-v c acestea sunt transmise asistenilor
corespunztori i/sau persoanelor delegate din cadrul echipei dumneavoastr.

Din aceast list, identificai pentru fiecare rubric 3 sau 4 din cele mai puternice puncte i avei
grij s fie date la negocieri. Cnd le declarai, probabil c nu vei dori s v ngropai imediat n
detalii, ci s subliniai esenialul: putei ntotdeauna s revenii la anumite puncte i s le
dezvoltai mai trziu. Avnd deja fcute notiele de mai sus, ar trebui s putei avea o imagine
corect asupra a ceea ce dorii s spunei n sprijinul poziiei dumneavoastr. Avnd acestea n
minte, pregtii o declaraie de poziie care rezum situaia n care v aflai. Din nou, facei asta
pe scurt: o declaraie clar i concis care nu las nicio ndoial asupra principalelor lucruri pe
care le solicitai.

Pregtirea defensiv

Este indicat s v analizai cauza i s gndii la posibilele puncte slabe relevante. Ce este
posibil s spun cealalt parte? Pe aceast cale, putei ncepe identificarea modului n care v
vei apra poziia, astfel nct s fii pregtii pentru reaciile lor.

n plus, care sunt bombonelele i loviturile lor de bici? Ce argumente convingtoare vor
desfura? Cu ct v putei pune n locul lor mai bine, cu att le putei anticipa mai bine
micrile i putei fi pregtii s le facei fa.
 10

IV. Abordarea general a negocierilor

Exist dou stiluri principale de negociere:

1. Stilurile concureniale/adversariale (sau negociere poziional)

Aceast abordare pornete de la opoziie: prile de la masa de negociere au interese opuse i,
prin urmare, scopul este de a nvinge cealalt parte. Negociatorii poziionali se concentreaz pe
a ctiga, ceea ce nseamn c partea cealalt trebuie s sfreasc prin a pierde. Vor ncerca
s obin ct mai mult pentru partea lor, indiferent de cine este cealalt parte i pot aborda
procesul cu un aer de suspiciune i adversitate, cteodat chiar ostilitate. Nu vor cuta s
creeze o atmosfer de ncredere aceasta este o ntrecere a voinelor i cel mai puternic se
impune i va exista o deschidere mic fa de situaia lor sau nicio apreciere real a poziiei
celeilalte pri. Ameninrile pot fi frecvente i pot prea nesincere, manipulante i pot crea
discordie. Este mai probabil s se angajeze n tactici al cror scop este distrugerea i confuzia.

O astfel de abordare este adesea tradiional n negocierile dintre sindicat i patronat, n care
fondul relaiilor industriale slabe a amplificat adesea opoziia. Exist negociatori poziionali
maleabili i duri, n funcie de ct de dispui sunt s fac concesii i compromisuri, s aib
ncredere unul n altul i s exploreze posibilitile, dar pentru c negociatorii duri tind s fie mai
numeroi dect cei maleabili, abordarea dur tinde s fie mai ntlnit.

2. Stilul cooperant/rezolvare a problemelor (sau negociere principial)

Aceast abordare pleac de la poziia unei probleme mprtite: ambele pri se confrunt cu
o problem care necesit o soluie colectiv ambele sunt implicate. Ambele pri sunt
contiente c este necesar ca fiecare s ctige ceva din negociere. Accentul cade pe
probleme, nu pe prile sau oamenii implicai n discuii i starea dominant este aceea de a fi
rezonabil: oamenii sunt rezonabili unul cu cellalt i apeleaz la raiune pentru a rezolva
dificultile. Atmosfera este deschis i informaiile sunt mprtite prompt pentru a fi siguri c
toat lumea are o imagine complet a principalelor probleme: ambele pri vor explora
interesele subterane i sunt dispuse s priveasc problemele din ambele unghiuri. Un pas
important este s se identifice exact care ar fi rezultatul satisfctor pentru fiecare parte: de
preferin msurabil cu un set criterii stabilit de comun acord. Tendina este de a cuta o soluie
creativ, care va ndeplini criteriile: ce putem face pentru rezolvarea problemei ca s ne permit
s obinem ct mai mult din ceea ce ne dorim, dar i voi s obinei ce v dorii mai mult.
Aceasta este cunoscut ca win/win.

Aspectele negocierii cooperante se confund cteodat cu negocierea poziional maleabil:

care este diferena? Principala diferen const n contextul discuiei. Negocierea maleabil
tinde s se nvrt n jurul a ceea ce trebuie oferit n schimbul a ceva un tip de tranzacie ntre
cumprtor i vnztor, n care cele dou pri sunt politicoase una cu alta. Cu toate acestea,
negocierea principial seamn mai mult cu lucrul n echip: lucrai mpreun pentru a rezolva
problemele comune.

3. Putei fi principiali cnd ei nu sunt?

Capacitatea de a adopta un stil principial nu depinde de poziia prii celelalte, dar ajut dac
doresc s o fac. Putei avea unele semne legate de abordarea lor din negocierile anterioare i
alte tratative i dac acesta nu este stilul lor, putei s le sugerai c acesta este cel pe care l-ai
prefera. Ai putea arta c toate cercetrile indic c este aceasta este cea mai bun abordare
pentru toi

Dac ncepei negocierile i este limpede c avei de a face cu negociatori poziionali, pstrai-
v poziia principial: exist trei moduri prin care i putei face s se schimbe.
 11

Este posibil s i convingei pur i simplu prin abordarea dumneavoastr distins: a fost
descris drept contagioas

Nu rspundei atacurilor lor, ci redirecionai-le comentariile pe problemele n discuie.

ncercai s-i facei s-i explice poziiile i cum vor fi ndeplinite nevoile lor prin ceea ce
au oferit. Invitai-i s-i expun pe larg criticile la adresa declaraiilor dumneavoastr
referitor problema n discuie: aducei ntotdeauna discuia napoi la probleme, nu la
pri, i subliniai mereu interesul comun.

Solicitai implicarea unei tere pri impariale. Aceast persoan poate ntreba fiecare
parte, n mod confidenial, despre interesele subterane, s fac o list i s o
mprteasc celeilalte pri pentru a fi comentat, ca un catalizator pentru discuii
ulterioare. Aceast ter parte poate ajunge s fac propuneri propriu-zise care s se
refere la nevoile ambelor pri, care pot fi discutate din nou. [aceast a treia opiune
poate fi puin ambiioas pentru unele mprejurri]

4. Stilul de negociere i zona de acord

n negocierea poziional, n care ofertele fiecrei pri se apropie ncetul cu ncetul, aceasta
este numit adesea bracketing [negociere prin coordonare]. De exemplu, dac un oferta iniial
a unui angajator este de 1% i solicitarea sindicatului este 7%, cnd angajatorul trece la 2% i
sindicatul la 6% i, apoi, 2,5% i, respectiv, 5,5%, aceasta este bracketing: rezultatul probabil al
bracketing-ului este un punct de mijloc n acest exemplu, n jurul de 4%. n acest caz, este
periculos s se sugereze ntr-o faz iniial c acesta va fi rezultatul probabil, pentru c se
sugereaz c o astfel de cifr este acceptabil pentru partea dumneavoastr, ceea ce permite
celeilalte pri s afirme c nu a avut niciodat n vedere 4%, c mai degrab 2,5% este
maximul lor i, de aici, propune un punct de mijloc ntre acesta i 4%, adic 3,25%. Aceast
negociere este cunoscut sub numele de dublu bracketing i ofer un avantaj psihologic prii
care o folosete. Avantajul l deine persoana care reacioneaz i n acest caz, sindicatul ar fi
putut identifica punctul de mijloc i ar fi putut ncerca s fac dublu bracketing celeilalte pri.

Este mult mai puin probabil ca acest scenariu s aib loc ntr-o negociere desfurat prin
negociere principial. ntregul proces al bracketing-ului provine, de la nceput, din faptul c
informaiile nu se mprtesc. Dac ambele pri au nceput prin a fi deschise n ceea ce
privete poziiile lor, atunci deja cunoatei care sunt intele i deci artificiul dublului bracketing
nu mai este posibil.
 12

V. Procesul de negociere
Negocierile tind s parcurg trei faze de deschidere, de mijloc i de ncheiere.

1. Faza de deschidere
n aceast faz, cele dou pri i stabilesc poziiile iniiale: de unde va porni fiecare din pri.
Este vorba de mprtirea informaiilor i punerea ntrebrilor de clarificare. Reacia celeilalte
pri la propunerile dumneavoastr i/sau la a fi chestionat poate arta tendinele lor fa de
proces. De asemenea, vei putea vedea dac presupunerile dumneavoastr despre cealalt
parte s-au confirmat i dac pare s fie posibil o nelegere ct de separate sunt cele dou
pri la nceput? Este important ca partea dumneavoastr s fie clar n ceea ce prezint i s
fie ncreztoare n ceea ce spune.

2. Faza de mijloc
n aceast faz, pornete negocierea: n care ncepei s vedei ce posibiliti exist i ncepei
s facei tentative de propuneri. Fiecare parte o testeaz pe cealalt. Dac este o negociere
poziional, atunci probabil se va trece mai nti printr-o faz de testare n care fiecare parte
o sondeaz pe cealalt urmat de micare, n care sunt fcute concesiile i ofertele iniiale.
Este evident c fr micare nu se poate ajunge la o nelegere. Forma unei posibile nelegeri
trebuie s se contureze n aceast faz, dac se va realiza vreuna.

Dac, totui, este vorba de o negociere principial, atunci acesta este momentul n care cele
dou pri se unesc pentru a privi problema n mod colectiv. Se mprtesc informaiile i sunt
explorate problemele cheie ale ambelor pri. Toate prile ncearc s aib n vedere ambele
unghiuri ale argumentelor i s identifice sau s-i imagineze posibile soluii. n negocierea
principial, aceasta este faza creativ.

3. Faza de ncheiere
n aceast faz, se dezvolt scheletul conturat ca baz pentru un acord. n negocierea
poziional, aici pot avea loc negocierea dur sau discuiile agresive: ce trebuie s dai dac
suntem de acord s facem asta; acest lucru nu este posibil fr XYZ. Discuia poate deveni
foarte tensionat, deoarece n curnd va fi necesar s se ia deciziile i s se fac concesiile
finale: participanii pot da semne de stres. n final, se realizeaz nelegerea i aceasta ar trebui
s fie consemnat i agreat corespunztor de ambele pri.

4. Ce urmeaz?
Doi pai importani trebuie s urmeze:

Alegerea unui mesaj ctre membri

Evaluarea negocierilor

Mesajul
Ce vei spune? Poate ai atins toate intele sau poate nu. A fost maximul pe care l-ai putut
realiza i este posibil ca membrii s fie mulumii cu ce ai obinut? Este important s fii unii n
ceea ce comunicai.
Evaluarea
Adesea, aceasta este partea neglijat. Este important s nvm din ceea ce s-a ntmplat i
primul pas este de a v gndi cu toii la evenimentele i tririle fiecruia legat de tot ce s-a
petrecut. Ce a mers bine, ce nu a mers bine, pentru ce nu ai fost pregtii, ce ai face/vei face
altfel. Notai cteva lucruri ca s nu uitai. De asemenea, srbtorii ceea ce ai realizat i
asigurai-v c ai recunoscut contribuiile tuturor: poate fi un proces foarte solicitant i,
 13

cteodat, v simii puin dezumflat, aa c este important s artai c cel puin n interiorul
echipei ai apreciat efortul depus.
 14

I. De ce aptitudini am nevoie pentru a fi bun la negocieri?

1. Comunicare
Dac ne ntoarcem la definiiile noastre, vom vedea c n actul negocierii, comunicarea ocup
un loc central: cum se poate discuta sau stabili ceva de comun acord fr comunicare? n plus,
dac cei implicai nu sunt buni comunicatori, este probabil s se obin un rezultat satisfctor?
Fr aceste aptitudini, rezultatele depind mai mult de ans dect de iscusin.

n ce constau aptitudinile de comunicare?

Adesea, prin comunicare se nelege ct de clar v exprimai. Cu toate acestea, este important
s fie un proces biunivoc i, deci, nu putei subestima valoarea capacitii de a asculta ceea ce
se spune. Dei pare simplu i nu chiar o problem, frecvent, muli dintre noi prem s ascultm,
dar nu asimilm tot, de exemplu, pentru c n momentul n care persoana a nceput s ne
vorbeasc, noi am nceput s ne gndim la ce i vom spune n replic, ceea ce nseamn c ne
gndim la comentariile noastre i nu la ale lor n realitate, nu auzim ce ne spun.

Este realmente n interesul dumneavoastr s auzii exact ce se spune. Nu vrei s ajungei n

situaia n care dup aceea, suntei acuzai c ai ignorat ceva ce ar fi fost n interesul
dumneavoastr s auzii.

Aa c, aptitudinile de ascultare:

Nu mai vorbii cu dumneavoastr i pregtii-v s ascultai. Acordai ntreaga

dumneavoastr atenie.

Acordai-v timp pentru ascultat: nu v grbii s rspundei putei omite ceva.

Dai la o parte prejudecile ar putea spune acelai lucru... dar s-ar putea s nu. Fii
siguri c auzii ce spun, nu ce credeai dumneavoastr c vor spune.

Dac este necesar, cerei clarificri: dac nu ai auzit ceva sau nu suntei sigur de un
aspect. Cteodat, dac repetai ceea ce credei c au spus, poate fi util.

Urmrii-le tonul i limbajul trupului ar putea s v dea indicii despre cum gndesc.

Urmrii-v tonul i limbajul trupului ar putea s le dea indicii. ncercai s v asigurai

c transmitei semnalele pe care dorii s le transmitei.

ncercai s nu ntrerupei sau s terminai ce spun ceilali ai putea pierde ceva.

Fii atent i la propria reacie emoional la anumite lucruri. Nu lsai s v ntunece

capacitatea de a asculta.

i cnd vine momentul s luai cuvntul:

Fii clar: asigurai-v c ceea ce spunei poate fi neles.

Fii exact: asigurai-v c spunei ceea ce vrei s spunei.

Clarificai i dezvoltai. Spunei-v punctul de vedere n mai multe feluri. Cteodat,

auzim lucrurile ntr-un fel i nu le nelegem, dar dac sunt spuse altfel, atunci nelegem.
 15

Asigurai-v c terminai ce avei de spus nainte de a devia sau a v permite s fii

deviat de la ceea ce spunei.

O parte a procesului presupune crearea unui dialog i cu ct oamenii vd mai mult c ascultai
i c v explicai poziia, cu att vei aprea mai implicat n proces. Oferirea i primirea de
clarificri sunt foarte importante n aceast sens: este folositor s faci clarificri acolo unde
exist zone de nelegere i acolo unde nu sunt. Cteodat, negociatorii pot rata zone n care
de fapt s-a ajuns la o nelegere pentru c a fost eclipsat de alt discuie.

2. Aptitudini pentru rezolvarea problemelor

Negocierile prezint probleme: ei sunt acolo, noi suntem aici, cum putem gsi un teren comun?
Trebuie s fii plini de resurse i imaginaie pentru a veni cu idei care ar putea funciona. Pentru
a ti dac ar putea funciona, trebuie s tii exact care este problema:

Definirea problemei: care sunt exact problemele i parametrii

Identificarea posibilelor soluii: care sunt cile de aplicare?

Evaluarea soluiilor posibile: este vreuna fezabil/acceptabil pentru partea cealalt?

Cum am putea face ca partea noastr sau cealalt s fie de acord c aceasta este o
soluie fezabil/acceptabil?

Uneori, negocierile au avut succes deoarece cineva a venit cu o idee nou pentru a trata o
problem anume, ceea ce nseamn c trebuie s fii deschii i s luai n considerare noi
abordri i trebuie s fii dispui s ncercai s v gndii chiar dumneavoastr la ele. Desigur,
aceasta presupune un anumit nivel de agilitate i flexibilitate.

i apoi trebuie s-i convingei pe alii

La ce sunt buni oamenii care conving? Ce i face convingtori? Pur i simplu, exist adesea o
oarecare carism personal, dar care sunt aptitudinile relevante?

Coerent: v argumentai foarte bine poziia dumneavoastr i o facei s par inevitabil

sau fr o alternativ viabil.

Problema viziunii; oferii o imagine puternic a viitorului i cum vor merge lucrurile; o
imagine a evoluiei i dezvoltrii care sunt posibile.

De ncredere: oamenii de cealalt parte a mesei trebuie s cread c putei s le dai

ceea ce le oferii.

Struitor/hotrt: capacitatea de a rezista la riposte i de a v ntoarce la poziia

dumneavoastr.

3. Aptitudini caracteristice
Nu acionez n numele meu trebuie s am n vedere interesele altora i trebuie s mi le asum
sau s-mi modific poziia n consecin.

Trebuie s cunosc:

Ce doresc cei pe care i reprezint

Ce sunt pregtii s ofere
Ct de mult libertate am
 16

Trebuie s:

in la curent membrii, inclusiv prin a le arta cum am acionat n interesul lor

Obin reacii
Posibil chiar s le vnd nelegerea final

De asemenea, trebuie s fiu credibil n faa celeilalte pri. Trebuie s cread c vorbesc n
numele membrilor mei i c e important cuvntul meu.

4. Aptitudini pentru lucrul n echip

Dar, de asemenea, nu acionez singur, trebuie s fiu capabil de a fi un coechipier bun:

Trebuie s:
M concentrez pe mesaj: cu excepia cazului n care se stabilete astfel, nu ar trebui s
ncep s am n vedere propriile aciuni
Frontul unit: trebuie s artm c suntem mpreun i c nu ne pot elimina unul cte
unul
Rolul desemnat: trebuie s contribui i s acionez acolo unde ne-am neles
Susintor: trebuie fiu contient de starea echipei mele i s o ajut la nevoie
 17

VII. Cum s reacionm la tactici?

Se pot folosi o serie de tehnici pentru a v pierde echilibrul i astfel pentru a avantaja cealalt
parte din procesul de negociere. n general, cnd pur i simplu nu se pot ignora tacticile, sfatul
nostru este s le facei publice i s spunei direct ce credei c se ntmpl. Ai putea cere
stabilirea unor reguli de baz procedurale legat de felul n care s se desfoare negocierile.

Situaii speciale:
Informaii false despre fapte sau intenii:

cerei verificarea, dar nu sub forma unui atac personal, prin care s par c i acuzai c mint.

Mediu stresant:

Solicitai mutarea ntr-o locaie mai propice

Atacuri personale:

Abordai-le deschis i identificai-le ca atare. Spunei-le care este punctul dumneavoastr de

vedere c astfel de intervenii sunt contraproductive

Ameninri:

Ignorai-le i punei sub semnul ntrebrii adecvarea lor n abordarea adevratelor probleme

Partenerul este dificil [de ex. refuz s negocieze, sper s foloseasc intrarea lor n
negocieri ca pe un atu sau fac solicitri exagerate.]

Trebuie s explicai c dumneavoastr o considerai o tactic i s-i ntrebai dac i doresc cu

adevrat negocieri. Orice oferte de tipul dac nu-i convine, pleac nu ar trebui luate n
serios, ci ar trebui considerate simple propuneri pentru viitor i trebuie discutate ca atare.
Cheia este ca ntotdeauna s fii mai presus de asemenea tactici care s sperm c se vor
dovedi a fi inutile n timp i vor ajunge s fie eliminate.
 18

VIII. Caracteristicile unui bun negociator

Negociatorii au fost supui n timp unor analize aprofundate, unele dintre ele concentrndu-se
chiar pe sindicate. Indiferent de context, s-a reuit crearea unei imagini de ansamblu:

O negociere bazat pe principii/cooperare produce rezultate de ansamblu mai bune

dect o negociere care s se fac de pe poziii de for/competitiv.

Analiznd avocai din Statele Unite, Williams a constatat:

Stilul Clasificat ca eficace Clasificat ca lipsit de

eficacitate
Colaborator 59% 3%
Competitiv 25% 33%

Schneider, realiznd un studiu similar, a constatat la rndul su:

Stilul Clasificat ca eficace Clasificat ca lipsit de

eficacitate
Colaborator 54% 3%
Competitiv 9% 53%

Poate chiar mai interesant, Rackham [un psiholog n domeniul social] a aprofundat n mod
specific negociatorii din sindicate. El a identificat negociatorii de succes, pe baza urmtoarelor
criterii, ca fiind persoane care:

Sunt clasificai ca eficace de ambele tabere

Au un istoric de succes
Au un istoric de implementare cu succes a contractelor

Ulterior, el a analizat ce anume au aceste persoane n comun i i-a comparat cu ce fac ali
negociatori.

Perioada de timp petrecut cu planificarea: nici o diferen

Analiza opiunilor: iau n considerare o gam larg de posibiliti, inclusiv cele ale celeilalte
tabere.

Puncte comune: acord de trei ori mai mult atenie posibilelor puncte comune.

Pe termen mai lung: acord mai mult interes implicaiilor pe termen lung.

intele: pregtesc intele i rezultatele urmrite prin prisma propriilor scopuri, n loc de a unei
anumite cereri.

Succesiunea i planificarea problemelor: nu au un plan bazat pe o ierarhie concret a

problemelor, ci pot s nceap de oriunde i s treac apoi la orice alt punct. Succesiunea este
mai puin important dect problemele n sine.

De la persoan la persoan

Iritatori: sunt anse mai mici s foloseasc remarci care s irite cealalt parte.

Contra-propuneri: nu rspund imediat la o propunere cu o alt proprie, ci mai degrab ascult

ce se spune [vezi lista de abiliti enumerate mai sus]
 19

Spirale de aprare/atac: nu se implic n arje de tranzacionare cu cealalt parte. Dac

atac, fac acest lucru fr preaviz i n for.

Etichetarea comportamentelor: folosesc n mod frecvent acest lucru pentru a-i semnaliza
intenia, pentru a crea sau menine o stare de calm i pentru a atrage atenia, ex. Pot s v
ntreb ceva - ci directori sunt prezeni aici? Sau Pot s v sugerez s.... Cu toate acestea
ns, merit remarcat faptul c dezacordurile nu sunt semnalate - de regul se prezint o
anumit analiz nainte de a rspunde cu nu, ceea ce nseamn c cealalt parte nu a
declinat deja.

Testarea gradului de nelegere i recapitularea: fac astfel de aciuni destul de mult, ceea ce
asigur o mult mai clar nelegere reciproc i de multe ori determin cealalt parte s
dezvluie mai mult.

Adresarea de ntrebri: tind s argumenteze mai puin i s adreseze mai multe ntrebri.

Sentimente: sunt mai nclinai s spun ce simt despre ceva. Astfel, senzaia de ncredere i
deschidere se ntrete.

Tria argumentului: continu s susin principalele puncte, mai degrab dect s prezinte
prea multe detalii. Prea multe detalii pot s v pun n dificultate i s v ubrezeasc poziia.

Evaluare: petrec mai mult timp analiznd modul n care au evoluat lucrurile.
 Federaia European a Lucrtorilor n Transporturi (FET)
Rue du March aux Herbes 105, Bte 11, B - 1000 Bruxelles
+32.2.285 46 60 +32.2.280 08 17
etf@etf-europe.org www.etf-europe.org

Cu sprijinul Comisiei Europene