La fuente de reclutamiento que voy a escoger es mixta porque esta fuente se

relaciona o interactan mejor dicho con la fuente de reclutamiento interno y

externo ya que este reclutamiento mixto lo podemos adoptar de varias
maneras

1 - Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en

caso de que aqul no presente resultados deseables para ocupar la vacante de
cajero. A corto plazo el almacn los pinos necesita personal ya calificado y
debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que
estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal.

2 - Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en

caso de que no presente resultados deseables. El almacn los pinos da
prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel
esperado, acude al reclutamiento externo.

3 - Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este

es el caso en que el almacn est ms preocupado por llenar la vacante que en
este caso es la del cajero existente, ya sea a travs de input o a travs de la
transformacin de sus recursos humanos. Con esto el almacn se asegura de
no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de
sana competencia profesional.

Proceso de seleccin del talento humano:

1. Anlisis de necesidades: Las razones por las que una empresa o almacn
desea iniciar un proceso de seleccin pueden ser diversas: se pretende cubrir
un puesto de nueva creacin en este caso sera la vacante de cajero, sustituir a
un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto
que ha quedado vacante, etc.

2. Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el

inters que tiene el solicitante de obtener el empleo como cajero y
contiene la informacin suficiente para realizar la entrevista inicial.

3. Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el

candidato para obtener el empleo de cajero en el almacn los pinos.
Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser tomados
en cuenta:

Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le har al

solicitante.

Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.

Dedicarle toda la atencin posible al aspirante.

Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el

entrevistado.

4. Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de

evaluar, de una manera muy general, las capacidades y aptitudes que
tienen los candidatos a los puestos vacantes.

5. Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este

procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la
informacin que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la
entrevista.

6. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por

una persona que se encargue de todas las reas; son una forma de
comprobar la autenticidad de la informacin suministrada por el
candidato, ya que las preguntas del entrevistador estn basadas en el
currculo o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada.

7. Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de evaluaciones

fsicas que proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el
que se encuentra el aspirante al empleo vacante.

8.Oferta de empleo: Si el candidato ha aprobado todas las pruebas y

exmenes a las que ha sido sometido, y si la empresa muestra inters
de contratarlo, le enva directamente una oferta de trabajo, en donde la
empresa demuestra el inters que tiene de contratarlo
Ests son todas las herramientas que se utilizan para atraer y hacer que
las personas que tienen habilidades, aptitudes y aspiraciones para
trabajar busquen el empleo ms apropiado a las capacidades que
tienen, e igualmente la empresa que lo necesite lo pueda contratar. El
reclutamiento es el punto inicial y clave para el buen funcionamiento de
cualquier actividad de la empresa.

Mtodos y Tcnicas de Investigacin:

Mtodo del anlisis funcional.

Entre las tcnicas utilizadas se encuentran:

Trabajo grupal.

Entrevistas.

Observacin.

Tcnicas creativas de generacin de ideas.

Tcnicas de consenso.

1 El Anlisis de Puesto de Trabajo.

Para conocer y poseer una comprensin slida es necesario que la direccin de recursos
humanos sea eficaz. Sin embargo, el hecho de que una empresa deba llenar docenas y
hasta cientos de diferentes puestos, hace que sea casi imposible conocer de memoria las
caractersticas y detalles de cada uno. La solucin consiste en un sistema efectivo de
informacin sobre los RH, que contenga datos precisos sobre cada puesto. Cuando se
dispone de un sistema de informacin as -sea ste tradicional o electrnico- se permite
que la direccin de recursos humanos opera con iniciativa y creatividad.
Si se carece de esta informacin, disminuira la posibilidad de cambiar o actualizar los
diseos de puestos, reclutar nuevos trabajadores, capacitar a los actuales, determinar las
compensaciones adecuadas y desempear muchas otras funciones relacionadas con los
recursos humanos.
No se puede hacer una buena planificacin de recursos humanos si no se dispone de la
estructura organizativa que requiere la empresa en estos momentos y se desconoce la que
va a necesitar en el horizonte temporal para el cual se establezca el techo de la previsin.
La mayor motivacin est en el propio contenido de trabajo, aumentando la variedad
y la autonoma. Errneamente se considera que est en las condiciones de trabajo

I.2 Definiciones
Qu es el anlisis de puesto?
 Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las
posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben
ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto
que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones de puestos (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para
ocuparlo).
Es preciso resaltar desde el principio que el anlisis de puesto hace referencia
exclusivamente al puesto de trabajo y no a la persona que lo ocupa. En este sentido se
habla de unidades de trabajo impersonalizadas, independientes de las personas que las
ocupan. Por esta razn para garantizar la fiabilidad y objetividad de este proceso es
necesario que a travs del mismo se analicen y pongan de manifiesto hechos, no
opiniones ni juicios de valor sobre los contenidos o los ocupantes del puesto.
De la misma manera, es necesario que la informacin relativa a los puestos se enfoque,
desde una perspectiva temporal, en el presente, en los puestos tal como son, no como
deberan ser o como fueron en el pasado.

Pasos en el anlisis de puesto.

Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puesto.

Identificar los puestos.

Reunir y estudiar la informacin previa.

Reunir informacin del anlisis de puesto.

Revisar la informacin con los participantes.

Elaborar una descripcin y especificacin del puesto.

Mtodo:

El Anlisis Funcional

Para la realizacin de nuestro trabajo seleccionamos el anlisis funcional porque este mtodo
resulta ser una herramienta til y un eficaz apoyo para la deteccin de esas funciones simples,
realizables por una persona, que se han denominado elementos de competencia y que,
constituyen la parte tcnica de una estructura para identificar competencias laborales y porque a
diferencia de otros mtodos llega a las competencias laborales partiendo de la derivacin sucesiva
de las funciones del puesto.
Es una metodologa analtica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a
travs de la identificacin y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera
precisa un rea ocupacional desde su propsito principal hasta las contribuciones individuales
requeridas para su cumplimiento
La desagregacin por funciones partiendo del propsito clave ya definido abarca:

Funciones principales.
 Funciones bsicas (unidades de competencias).

Funciones simples (elementos de competencia).

Normas tcnicas del Sistema de Competencias Laborales. Perfiles de Competencia.

Para que quede establecida una competencia laboral es necesario primeramente identificar las
competencias, que no son ms que las caractersticas que se requieren para desempear una
actividad. Estas competencias se identifican sobre la base de realidades de trabajo por lo que se
evidencia que es un mtodo participativo, incluye elementos conductuales, de conocimientos y
habilidades. El segundo paso consiste en evaluar competencias laborales, que no es ms que el
procedimiento a travs del cual se recogen suficientes evidencias acerca del desempeo laboral de
un trabajador de acuerdo con las Normas Tcnicas de Competencia Laboral.

ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

Aplicando el mtodo de anlisis funcional; primero, para determinar el propsito clave y luego, por
un proceso de desagregacin de funciones obtener la funcin principal, las funciones bsicas o
unidades de competencia y las subfunciones o los elementos de competencias, se analiza un
camino en un mapa funcional de la ocupacin del Cajero Bancario, es importante resaltar que este
procedimiento metodolgico a partir de la funcin principal se hace para demostrar cul es el
camino para identificar las competencias laborales, quedando en manos de los especialistas de
Recursos Humanos de la organizacin, emplear esta metodologa para la determinacin del resto
de las competencias laborales a partir de la desagregacin de las funciones principales 2,3 n.
Puesto que se analiza: Cajero Bancario.
Propsito clave:
Garantizar la eficiencia de la prestacin de servicios bancarios y aplicar las medidas de
control interno sobre la circulacin monetaria
Funcin principal 1:
Velar por el cumplimiento de las medidas para prevenir y detectar las manifestaciones
ilegales, de corrupcin o hechos delictivos
Unidad de Competencia No.1:
Identificar estrictamente el cliente comprobando su documentacin consultando el modelo
130 Conozca su cliente .
Unidad de Competencia No.2:

Norma de Competencia Laboral del Cajero Bancario.

Requisitos de la NC 3001/07 vinculados con las competencias

Esta presentacin se har para la unidad de competencia 1 con sus tres elementos de
competencia y de la misma forma, posteriormente, se proceder con la Unidad de Competencia 2
completando de esta forma la confeccin de la Norma Tcnica de Competencia Laboral.

Una vez confeccionada la Norma de Competencia Laboral es importante tener en cuenta algunos
aspectos acerca de las evidencias de conocimientos y las evidencias de desempeo.
Las evidencias de conocimientos nos sealan que las personas poseen los conocimientos para
demostrar un desempeo que se corresponda con lo esperado. Se proponen aqu los
conocimientos que sirven de base para actuar.
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente podemos plantear que la evidencia de
conocimiento:
 No contempla aspectos cientficos que fundamentan la realizacin del trabajador.

No sustituyen los criterios de desempeo.

Como se puede apreciar fue establecida la Norma Tcnica de Competencia laboral para cada
elemento de competencia, estos elementos son los que permiten conocer qu es lo que el
trabajador sabe hacer, dando la posibilidad de disear estrategias de formacin o planes de
calificacin en aquellos casos que as lo requieran.
Una vez concluida la elaboracin de la Norma Tcnica de Competencia Laboral se procedi a la
aplicacin de un modelo para la evaluacin de las competencias (Ver anexo 1).
Con la aplicacin de este modelo lo que se persigue es determinar si el trabajador es competente o
an no competente; La evaluacin de competencias es un proceso mediante el cual se recogen
evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo con el fin de determinar si es competente o
an no competente para realizar una funcin laboral determinada.

Determinacin del perfil del cargo o profesiograma del puesto Cajero Bancario.

Al hacer un anlisis de toda la documentacin existente pudimos comprobar que para los efectos
de los trabajadores de BANDEC en la descripcin del puesto seleccionado para esta investigacin
es incompleta. No expresa de forma clara y detallada el perfil real del puesto, ni permite a la
entidad conocer las caractersticas de los cargos que la componen ni de las personas que deben
ocuparlos. Es por ello que en nuestro trabajo aplicamos el modelo descriptivo llamado
profesiograma con el objetivo de aportar a la entidad una tecnologa que cubra esas insuficiencias.

IDENTIFICACION DEL CARGO O PUESTO DE TRABAJO:

Denominacin del cargo u ocupacin: Cajero Bancario.

Direccin, rea, seccin, etc., a la que pertenece: Jefe Departamento de Caja.

Categora ocupacional: Tcnico

Carcter del Cargo: Designado

Salario Escala:

Salario total:

CONTENIDO DEL CARGO:

Misin: Garantizar la eficiencia de la prestacin de servicios bancarios y

 Aplicar las medidas de control interno sobre la circulacin
monetaria.

Funciones del puesto: (Contenido de trabajo actual del cargo)

Efecta la identificacin correcta del cliente.

Tiene bajo custodia y responsabilidad la cantidad de efectivo requerido para operar en el

da, as como la reserva.

Controla los activos fijos tangibles del local de trabajo, efectuando entrega por escrito de
los mismos con la periodicidad establecida.

Efecta el canje de todo tipo de documento de pagos, contra cuentas en divisas, contra
cuentas de depsito a plazo fijo, contra cheques de otros bancos, de cheques en efectivo
en moneda nacional, contra cuentas del presupuesto, en pagos a jubilados, asistencia
social, pagos a pensionados, pago de salarios y en recepcin, pagos de billetes de dudosa
legitimidad y reintegros de depsitos judiciales.

Realiza las operaciones en cuentas corrientes en moneda nacional y divisa de las

empresas.

Tramita las operaciones que correspondan a caja respecto a los depsitos judiciales, los
depsitos no efectivos con circulacin monetaria, depsitos en cuentas de ahorro en
moneda nacional y divisas as como en cuentas de ahorro por correo electrnico y en
depsitos efectuados en cuentas por tarjetas.

Tramita las operaciones relacionadas con las transferencias recibidas (liquidacin),

transferencias enviadas, deducidas comisiones y sin reducir comisiones.

Realiza liquidaciones en efectivo (contabilidad), de correos, al sector privado.

Identifica las firmas autorizadas que aprueban los documentos de pago que recibe.

Cobra comisin por los servicios prestados a travs de caja.

Acta sobre cualquier extraccin dudosa que se produzca.

Verifica la legitimidad de la moneda y documentos de pago que recibe, tanto en moneda

nacional como en divisa.

Vela por el cumplimiento de las medidas para prevenir y detectar las manifestaciones
ilegales, de corrupcin o hechos delictivos.

Conocer de los servicios que presta el banco para informar el cliente.

REQUISITOS Y EXIGENCIAS:

Formacin mnima necesaria: Nivel Medio Superior y curso bsico de Cajero Bancario.

Experiencias previas: Ninguna

Adiestramiento necesario: El Periodo a Prueba

Competencias Laborales:

Brinda una buena acogida al cliente.

Posee buenas habilidades comunicativas.

Utiliza tcnicas y habilidades de negociacin.

Se comporta con seriedad y discrecin.

Escucha, estudia y analiza atentamente la solicitud del cliente.

Atiende y explica todas las dudas de los clientes.

Mantiene buena apariencia personal y fluidez verbal.

Domina la documentacin necesaria para la operacin a realizar.

Es responsable y honesto.

Se mantiene concentrado en su trabajo.

Mantiene buena capacidad de anlisis.

Tiene sentido de la organizacin.

Conoce el objeto social de cada cliente.

Tiene seriedad y tica profesional

Domina las operaciones del sistema automatizado.

Mantiene actualizada diariamente las operaciones de la circulacin monetarias.

No comete errores a la hora de trabajar con el sistema.

 Domina los canjes y las siglas de cada una de las monedas.

Tiene agilidad para manipular y contar el efectivo.

Tiene dominio de todas las operaciones.

Atiende a los clientes con profesionalidad, amabilidad y cortesa.

Mantiene el puesto de trabajo con buena higiene.

Domina el Sistema Informtico

Domina los canjes

Tiene agilidad con el efectivo y conoce los tipos de moneda.

Muestra organizacin y limpieza en el puesto

Posee buena presencia y aspecto personal.

Conocimientos especficos: Comunicacin, tcnicas y habilidades de negociacin,

computacin, reglas y normas de conductas.

Cualidades personales: Seriedad, habilidades comunicativas, discriminacin de

informacin, discrecin, apariencia personal, fluidez verbal, habilidades para negociar,
adaptabilidad al cambio, cooperacin, motivacin, creatividad, capacidad de anlisis,
constancia en la superacin, creatividad y dinamismo, tica profesional, responsabilidad,
sentido de la organizacin y honestidad.

Responsabilidades requeridas:

Sobre los equipos que requiere el puesto como computadora, calculadora, mquina
contadora de billetes (activos Fijos, tiles y herramientas)

Documentos financieros de clientes.

Discrecin, responsabilidad y seguridad en la custodia del efectivo.

Debida diligencia.

Condiciones de trabajo
 Atributos fsicos y mentales: Estabilidad personal, buenas relaciones sociales, equilibrio
emocional, inteligencia.

Medios de seguridad e higiene: Garanta en los medios de trabajo, chequeos mdicos

peridicos, confort en el puesto de trabajo.

Ambiente de trabajo: Buena iluminacin, climatizacin, tranquilidad.

Horario de Trabajo: 8 horas.

Riesgos:

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/sfvg.html

1. El Mentoring.

Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el
desarrollo a largo plazo del participante, preparndolo en la comprensin de temas
personales, organizativos y/o polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como
el futuro del individuo.

Se considera mentor en la organizacin, a una persona experimentada y valorada dentro de

la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de accin guiado, aunque en este caso
del mentoring, la esencia est en el "learning contract", que marca la pauta del proceso de
desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta,
donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relacin, teniendo en
cuenta los objetivos de cada uno. "El learning contract" es precisamente lo que formaliza
este acuerdo.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al
participante, proporcionndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y fuera
de la organizacin.
Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisin para
encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del
individuo y de la organizacin; y por ltimo del establecimiento de una buena relacin
entre el mentor y los participantes.

2. Auto-desarrollo.

Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona. Este
mtodo permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en su
funcin actual dentro de la organizacin.

Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y

confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles. En este caso el plan de
accin debe definirse durante el proceso de retroalimentacin al individuo, que se efecta
por parte de un consultor externo con el propsito de orientar al participante.

Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organizacin, ya que esta debe proporcionar
los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende

fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran
facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de
disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo
estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco
apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la desercin del
sujeto.

3. Los Centros de Desarrollo.

Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias

del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes
y despus de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a
los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para sus funciones actuales dentro de
la organizacin.

En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el

proceso:

A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aqu, los

consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad
interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad
interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a
largo plazo constituye una inversin para la organizacin.