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Les Thories Traditionnelles du Management
PLAN
Introduction
Chapitre I : Lcole Classique
I. F. W. Taylor : Lorganisation Scientifique du travail
II. Henri Fayol : Ladministration industrielle de lorganisation
III. Max Weber : Ladministration bureaucratique
IV. Henry Ford
V. tude critique de lcole Classique
Chapitre II : Lcole des Relation Humaines
I. Elton Mayo : La prise en compte des conditions de travail
II. Maslow : Les besoins secondaires des salaris
III. D.M.Gregor : La mise en phase des besoins individuels et

organisationnels
IV. Frederick Herzberg : Lenrichissement des taches
V. Rensis Likert : Le management participatif
VI. tude critique de lcole des Relations Humaines
Conclusion
Bibliographie
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Introduction
Face lmergence fulgurante du management, la prise de

conscience est aujourdhui de rigueur sur limportance du
management dans les milieux organisationnels.
A cela la banque of American affirme que 90% des

faillites commerciale sont dues linexprience des cadres.
Autrement dit le management serait ainsi la fois la cause des
checs et des succs dune firme.
Cette prise de conscience a t favoris par les rsultats

positives quon enregistrs un bon nombre dentreprise d en
loccurrence un bon management au sein des dites
organisations.
Cependant si le management est de nos jour au cur des

dbats, cela est invraisemblablement lie aux jalons, aux outils
de base traditionnel du concept poss par des courants de
pense en particulier celui des classiques et des ressources
humaines.
En effets ,dans le souci daugmenter le rendement ,la

productivit ,la recherche de meilleur performance ,
singulirement dans les entreprises ; les coles classiques et
ressources humaines par la voix de leurs auteurs se sont rues
tour tour exposer les rsultats de leurs recherches , sur les
voies et moyens dobtenir efficace et efficience au sein des
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entreprises . Si pour les classiques en loccurrence F.W.Taylor,

Fayol, et Max Weber etc.
cela passe par un management scientifique, autoritaire et par

une bonne dfinition de la fonction administrative etc.
Elton Mayo ,Abraham Maslow ,Douglas Mc Gregor et

Frederick Herzberg etc ... Dans les Approches axes sur les
ressources humaines ,ont orient leurs travaux vers la
comprhension des raisons pour lesquelles les gens sont plus
efficaces au bureau ou lusine .
Le but de notre tude sera en effet, de monter lapport de

ces coles par la voix de leurs auteurs dans les milieux
organisationnels et de faon singulire sur le management des
entreprises. Comment travers les outils de base quils ont
pose, les entreprises aussi bien dhier que daujourdhui
pourront obtenir de meilleurs rsultats et partant tre
comptitif. Et pour clore examiner les liens existant entre ces 2
coles.
Dans le premier chapitre de ce travail, nous examinerons

lapproche classique, ses principes et les limites de ces
derniers.
Dans le second chapitre sera examine lapproche axe sur

les ressources humaines. Et enfin tablir le rapport entre ces 2
approches :
- Lcole Classique
- Lcole des Relations Humaines
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Chapitre I : Lcole Classique

Lcole classique (ou cole formelle) des organisations regroupe
des courants de pense aux proccupations trs diffrentes,
mais marques par une mme approche de lorganisation,
savoir la recherche de la rationalit. En relation avec la
rvolution industrielle (mcanisation, urbanisation), cette cole
donne une place prpondrante la production et aux
ingnieurs. Dans le but damliorer la productivit, les
premires rflexions sur lorganisation portent sur la
rationalisation du travail, des structures, de la direction et
cherchent donner une solution unique et universelle aux
problmes rencontrs par les entreprises dans la gestion de
leurs activits. Selon cette logique, il est possible de distinguer
trois principales contributions associes ce courant : la
rationalit productive (F.W Taylor), la rationalit administrative
(H. Fayol) et la rationalit structurelle (M. Weber).
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I. F. W. Taylor : Lorganisation Scientifique du

travail
Les principes du management scientifique
1. Postulats
En 1911, Taylor publie un trait intitul Principles of Scientific

Management qui sappuie sur quatre principaux postulats. En
premier lieu, Taylor affirme sa foi dans la science qui doit
permettre darriver une mthode de management
scientifique . Deuximement, il considre que la gestion de
production est inefficace parce que lencadrement est
incomptent et mal form, et savre ainsi de eu dutilit pour
donner des conseils aux ouvriers dans leurs tache quotidiennes.
Troisimement, il pense que les entreprises sen remettent trop
facilement des hommes exceptionnels pour grer les
dysfonctionnements, alors que les performances pourraient
tre grandement amliores en mettant en place une mthode
de travail systmatique. Enfin, Taylor critique le systme de
rmunration mis en place dans les usines avec un salaire fixe
qui conduit les ouvriers performants limiter leur production
(absence dincitations financires produire plus).
Ainsi, lanalyse critique de la situation des hommes au travail

conduit Taylor (1856-1917) considrer que le travail des
ouvriers est pnible et ne permet pas aux hommes dtre
pleinement efficaces, en raison de rgles empiriques qui
freinent le rythme de travail.
2. Principes
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Les principes du management scientifique sexpriment par

lassociation entre la science et la gestion au niveau de
lorganisation du travail. Ils visent rechercher des moyens
pour permettre lhomme de raliser de manire efficace ses
tches sur son poste de travail. La solution propose par Taylor
au problme de linefficacit qui, selon ses termes, est le plus
grand mal du sicle , est lapplication de mthodes
scientifiques lanalyse et lamlioration de lorganisation des
tches. Elle revient dfinir de faon trs prcise la manire
dont les tches doivent tre organises et les rles que doivent
occuper les diffrents acteurs (ouvriers et responsables) pour
obtenir une productivit optimale. Cette dmarche sappuie sur
plusieurs principes fondamentaux tablis au niveau du travail
dans les ateliers de production :
La recherche de la meilleure mthode pour raliser une

tche, partir de la dtermination scientifique des
temps et des modes opratoires (tude et
chronomtrage des gestes) et de leur prescription par
lencadrement ;
Le recrutement de lindividu le mieux mme
daccomplir la tche par une tude volontaire du
caractre, temprament et rendement de chaque
ouvrier matrialis par cette citation : le bon salari
la bonne place . Taylor opre ainsi une division du
travail horizontale en mettant en place des circuits de
production (organisation de latelier en diffrents postes
de production se succdant de faon logique,
spcialisation des tches).
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La formation (perfectionnement des connaissances), le

suivi et le contrle permanents du personnel ;
La mise en place dun systme de salaires proportionnel
au rendement. Taylor fixe un seuil minimum de
production dans la journe en dessous duquel le salari
est renvoy et qui donne droit un salaire fixe. Si le
salari dpasse ce seuil, il va toucher un paiement
diffrentiel sur la base des pices produites
supplmentaires qui peut lui permettre de dpasser
largement son salaire fixe. Nanmoins, le salaire
variable est plafonn car le salari risque de mal utiliser
son argent (boisson, jeu). De fait, en cas de surplus de
productivit, les fonds sont allous aux uvres sociales
de lentreprise charges de pourvoir aux logements et
lducation notamment de la famille des ouvriers.
La sparation rigoureuse des tches entre ceux qui
conoivent (les ingnieurs dans les bureaux de
planification et dorganisation ) et ceux qui excutent
(les ouvriers dans les ateliers). Cette sparation est
qualifie de division verticale du travail. Deux
niveaux dencadrement sont donc distingus : les
contremaitres chargs de tches fonctionnelles et de la
supervision des quipes et les membres du bureau
dtudes chargs de prparer le travail et son excution
ainsi que la circulation des produits et des matriaux. Ce
service se charge, en outre, de lembauche, de la paie et
de la discipline.
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La gestion scientifique repose sur lide selon laquelle le

processus de production de lentreprise peut tre organis et
optimis, afin dobtenir une meilleure efficacit dans le travail
(le one best way : la meilleure faon de faire). Les propositions
de F.W.Taylor qui fondent lorganisation scientifique du travail
(OST) sarticulent autour de quatre axes principaux :
- La division horizontale du travail (les taches sont

spcialises et le travail parcellis) et la recherche de la
meilleure mthode pour raliser une tache, partir de la
dtermination scientifique des temps et des modes
opratoires (tude et chronomtrage des gestes) et de
leur prescription par l'encadrement.
- La division verticale du travail : Partager la
responsabilit du travail entre les ouvriers et les
dirigeants, de telle manire que les ouvriers se
concentrent sur l'excution du travail et que les
dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser
et d'tablir des directives, au lieu de tout confier aux
ouvriers.
- Salaire au rendement et contrle des temps : permet
donc la lutte contre les temps morts quils dcoulent
dune mauvaise organisation ou de la tendance
spontane des travailleurs choisir leur propre rythme.
- La coordination du travail au moyen de la hirarchie
fonctionnelle le systme de la hirarchie fonctionnelle
consiste en une multiplicit de lignes hirarchique.
Selon Taylor les salaries doit avoir autant de chefs
spcialiss que lon peut distinguer des fonctions
diffrents implique par son travail : un pour son rythme
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de fabrication, un pour ses outils, un pour se

affectations.
Le systme de Taylor vise donc introduire une mthode

scientifique dans lorganisation du travail, en vue datteindre le
plus haut niveau de productivit et defficacit. Il a pour but de
remplacer les vielles mthode empiriques (dont la diversit et
le processus dapprentissage entrainent une grande dperdition
des efforts) et la flnerie systmatique des ouvriers par une
gestion scientifique du travail. En effet, F.W.Taylor pense quil
incombe aux dirigeants de prendre part cette mission. Il est
de leur responsabilit de runir, dchiffrer et classer les
informations, et de concevoir, laide de mthodes
scientifiques, des principes, rgles, lois permettant aux ouvriers
de mieux accomplir leur travail quotidien. Les principes
directeurs tablis doivent tre enseigns aux ouvriers et des
mesures appropries doivent tre prises, pour veiller leur
bonne application. Les managers sont donc censs remplir une
mission nouvelle et vitale, hautement responsable, visant
viter le freinage volontaire et lutilisation des mthodes
empiriques. La faible productivit dans les usines rsulte en
effet dun double comportement : celui dune maitrise des
temps opratoires par les ouvriers qui par crainte du chmage
et par leur tendance naturelle la paresse freinent
volontairement les cadences de travail ; et celui de
lencadrement, qui ignore la gestion quotidienne du travail et ne
simplique pas dans llaboration de mthode efficaces. Cette
situation conduit sur le plan social une absence de
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coopration entre les ouvriers et lencadrement, qui dbouche

sur un manque defficacit. F.W. Taylor considre que le
principal facteur de russite rside dans la modification des
rapports entre la direction et son personnel dont les intrts se
recoupent. La russite dun tel projet implique court terme
des rles et des fonctions diffrentes au sein de lorganisation,
seule manire de parvenir une rvolution mentale
novatrice du travail de gestion. En adoptant des rgles
objectives et indiscutables, en fixant des principes identiques
pour tous, les relations direction/ouvriers ne peuvent que
samliorer car le taylorisme met fin aux dcisions arbitraires et
non transparentes.
Cette conception de lorganisation implique par consquent la

prsence dun contrle troit de lexcution du travail qui insre
louvrier dans un rseau de contraintes qui loblige agir
efficacement ou dmissionner. Pour que ce systme puisse tre
durable et reflter une conception synergique des relations
sociales, il importe en contrepartie que louvrier puise sappuyer
sur un systme de salaire incitatif qui lamne entre de plein
gr dans cette logique.
Mais lapplication du taylorisme souffre toute fois de plusieurs

limites :
Le taylorisme induit une vision trs mcanique de lhomme au

travail, ce qui a entran des consquences telles que la baisse
de rendement, l'augmentation de l'absentisme, l'augmentation
du temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentation
des dchets, gaspillage de l'nergie et des matires
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premires...). D'autres consquences sont l'apparition de

conflits avec la hirarchie, entranant de ce fait une dgradation
du climat social.
Le taylorisme est donc une mthode efficace pour une haute

productivit cours terme, mais elle perd son efficacit lorsque
l'on atteint le moyen terme.
II. Henri Fayol : Ladministration industrielle de

lorganisation
Les cinq piliers du management moderne
Ingnieur franais diplm de lEcole des Mines de Saint-

Etienne, Henri Fayol est considr comme le premier thoricien
stre proccup de ladministration des entreprises. Posant la
question de savoir quest-ce que le management ? , il
analyse la nature de la fonction de direction et formule une
thorie administrative complte en se fondant sur sa propre
exprience la tte de la compagnie minire et sudrurgique
Commentry Fourchamblaut Decazeville.
Fayol avait soixante-quinze ans lorsque fut publi son principal

ouvrage, considr comme lun des classique de la littrature
du management : Administration industrielle et gnrale
(1916). Les dfinitions quil a donnes du contenu de la fonction
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administrative planifier, organiser, commander, coordonner et

contrler ont longtemps t considres comme des principes
fondamentaux de direction des organisations, jusqu la
publication des travaux de Henry Mintzberg dans les annes 60.
Les ides que Henri Fayol expose dans son ouvrage en

associant stratgie et thorie organisationnelle et en insistant
sur la ncessit de faire voluer la fonction de commandement
et de dvelopper les qualits de leadership se rvlaient trs
en avance sur leur tems. Pourtant, si Igor Ansoff (voir cet
auteur) reconnat, dans Corporate Strategy (Stratgie du
dveloppement de lentreprise), que Fayol a anticip de
manire inventive et judicieuse sur la plupart des analyses les
plus rcentes de la pratique moderne du management , de son
cot Peter Drucker (voir cet auteur) critique, dans le
management : TAsks, Responsabilities, Pratices (la nouvelle
pratique de la direction dentreprises), lapplication de cette
approche fonctionnelle des organisations plus importantes et
plus complexes que celles que Fayol connaissait et administrait.
Fayol considrait en effet que lon pouvait appliquer les mme

principes de management nimporte quelle organisation,
quelle que soit sa taille
ou son type dactivit industrielle, commerciale,

gouvernementale, politique ou mme religieuse.
En dfinissant ses cinq fonctions cls du management

industriel, Fayol a conu une thorie sur laquelle se sont
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appuys, dons une ou moins grande mesure, tous les gourous

ultrieurs.
Ces cinq fonctions sont :
* Prvoir et planifier ce qui signifie la fois supputer lavenir

et le prparer ; prvoir, cest dj agir .
* Organiser organiser une entreprise, cest la munir de tout

ce qui est utile son fonctionnement : matriaux, outillage,
capitaux, personnel .
* Commander c'est--dire tirer le meilleur parti possible des

agents qui composent son unit, dans lintrt de lentreprise
;
* Coordonner cest mettre de lharmonie entre tous les actes

dune entreprise de manire en faciliter le fonctionnement et
le succs ;
* Enfin, contrler vrifier si tout se passe conformment au

programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis
.
Daprs ces principes, une organisation labore en premier lieu

un plan stratgique et dfinit ses objectifs, met en place une
structure adapte la ralisation de ces plans, progresse grce
au contrle de lactivit entre le dirigeant et la main-duvre,
harmonise le travail de ses diffrents dpartements grce la
coordination ralise par la direction et, enfin, fait veiller
lefficacit de ses employs, de prfrence par des services
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dtat-major indpendants, distincts des dpartements

fonctionnels.
Fayol pense quun dirigeant nobtient les meilleures

performances de sa main-duvre que par ses qualits de chef
(le leadership), par sa connaissance des affaires et de son
personnel, et par sa capacit communiquer un sens de la
mission. Sappuyant sur sa longue exprience dans lindustrie,
Fayol dtaille ses quatorze Principes Gnraux
dAdministration :
1. La division du travail, impliquant la spcialisation des

travailleurs pour leur permettre de devenir expriments et
plus productifs. la division du travail a pour but darriver
produire plus et mieux avec le mme effort.
2. Lautorit, la fois statutaire et personnelle, accompagne

des responsabilits correspondantes. Cependant la
responsabilit est gnralement aussi redoute que lautorit
est recherche. La peur des responsabilits paralyse beaucoup
dinitiatives et annihile beaucoup de qualits. Un bon chef doit
avoir et rpandre autour de lui le courage de prendre des
responsabilits.
3. La discipline, cest dire essentiellement lobissance,

lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect
raliss conformment aux conventions tablies entre
lentreprise et ses agents lorsquun dfaut de discipline se
manifeste ou lorsque lentente entre chefs et subordonns
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laisse dsirer . La plupart du temps le mal rsulte de

lincapacit des chefs ;
4. Lunit de commandement : chaque employ ne doit

connatre quun seul chef, et in ne doit pas exister de dualit de
commandement. Dans toutes les associations humaines, dans
lindustrie, dans le commerce, dans larme, dans la famille,
dans lEtat, la dualit du commandement est une source
perptuelle de conflits
5. Lunit de direction ; un seul chef et un seul programme pour

un ensemble doprations visant le mme but. Cest la
condition ncessaire de lunit daction, de la coordination des
forces, de la convergence des efforts.
6. La subordination de lintrt individuel lintrt gnral,

devant concilier les intrts contradictoires lorsque ncessaire :
cest lune des grandes difficults du gouvernement. les
moyens permettant de raliser cet objectif sont : la fermet et
le bon exemple montrs par les suprieurs, la plus grande
quit possible des conventions qui lient lorganisation ses
employs, la supervision constante du fonctionnement de
lentreprise par le dirigeant.
7. La rmunration quitable de leffort tous les modes de

rtribution qui peuvent amliorer la valeur et le sort du
personnel, stimuler le zle des agents de tous degrs, doivent
tre lobjet dune continuelle attention de la part des chefs
8. Le degr de centralisation ou de dcentralisation, un choix

effectu en fonction des conditions dactivit et de la qualit du
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personnel. trouver la mesure qui donne le meilleur rendement

total, tel est le problme de la centralisation et de la
dcentralisation. Tout ce qui augmente limportance du rle des
subordonns est de la dcentralisation ; tout ce qui diminue
limportance de ce rle est de la centralisation.
9. La chane hirarchique (ou principe dadministration

hirarchique) ; ce chemin est impos la fois par le besoin
dune transmission assure et par lunit du commandement.
Mais il nest pas toujours le plus rapide Cest une faute que de
scarter de la voie hirarchique sans ncessit ; cen est une
bien plus grande de la suivre quand il doit en rsulter un
dommage pour lentreprise quand un agent se trouve dans
lobligation de choisir entre les deux procds et quil ne lui est
pas possible de prendre lavis de son chef, il doit avoir assez de
courage et se sentir assez de libert pour adopter celui que
lintrt gnral impose .
10. Lordre, la fois matriel et social : lordre social exige

une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales
de lentreprise et un quilibre constant entre ces besoins et ces
ressources.
11. Lquit dans la manire de traiter les employs : le chef

de lentreprise doit sefforcer de faire pntrer le sentiment
dquit tous les niveaux de la hirarchie.
12. La stabilit du personnel : en gnral, le personnel

dirigeant des entreprises prospres est stable ; celui des
entreprises malheureuses est instable. Linstabilit est la fois
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cause et consquence dun mauvais fonctionnement

Cependant les changements de personnel sont invitables la
stabilit est donc aussi une question de mesure.
III. Max Weber : Ladministration bureaucratique
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pres de la

Sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations.
Contrairement Taylor et Fayol,il n'a aucune pratique
managriale. Aprs des tudes de droit (mais il tudie aussi
l'conomie, la philosophie, l'histoire et la thologie) et avoir t
avocat Berlin. Dans le champ managrial, c'est son ouvrage
Economie et socit sur les types de domination et le rle de
l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y prsente trois
thmes principaux : l'identification des caractristiques cls
d'une forme d'organisation particulire ( la bureaucratie) la
description des raisons de son dveloppement au cours de
l'histoire et enfin la dmonstration de la supriorit de la
bureaucratie l're moderne sur les autres formes possibles
d'organisation.
Principes de la bureaucratie Weberienne :
Max Weber Weber trace le chemin menant la rationalisation

des organisations, caractris par une logique obissant au
calcul, la prvision, l'valuation et la volont d'efficacit. Il
montre ainsi que le type le plus pur de domination lgale est la
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domination par le moyen de la direction administrative

bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources
organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que l'existence
de rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la
lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu' ses
clients. Ainsi, il a contribu l'laboration des rgles visant
liminer les sources d'inefficacit organisationnelle. A cet gard,
M.Weber propose l'application des principes suivants :
1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits

de chacun doivent tre clairement dfinis.
2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses

subordonns doit tre dfinie d'une manire explicite et les
limites de l'autorit de chacun, tablies avec prcision.
3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit

tre fond sur sa formation et ses connaissances techniques,
que l'on aura vrifies l'aide de tests.
4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des

rglements prcis doivent tre appliqus pour garantir
l'uniformit du travail et la normalisation des actes accomplis.
5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les

diffrents membres de l'organisation doivent tre
impersonnelles. L'application de rgles et de rglements est de
nature viter tout conflit de personnalits.
6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a taux

fixe et obtenir de l'avancement d'aprs leur comptence et leur
anciennet.
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La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon

Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle
tmoigne de la progression de la domination lgale ou
rationnelle au dtriment de la lgitimit charismatique ou
traditionnelle souvent prsentes dans les structures d'autrefois.
M. Weber distingue trois types de domination lgitime :
- La lgitimit charismatique : elle est fonde sur la

reconnaissance du charisme du leader, c'est--dire ses
dons, ses qualits extraordinaires. Dans ce cas, la
disparition du leader et le problme de la succession qui
y est associ peuvent remettre en cause l'organisation
et sa survie.
- La lgitimit traditionnelle : elle repose sur la
croyance en la saintet des traditions valable de tout
temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels
exercer l'autorit par ces moyens. Cette lgitimit est
fragilise par sa vision historique qui ne tient pas
compte des volutions de l'environnement.
- La lgitimit rationnelle-lgale : la validit de la
lgitimit de ce type de domination provient de son
caractre rationnel, elle repose sur la croyance en la
lgalit des rglements arrts et du droit de donner
des directives qu'ont ceux qui sont appels exercer la
domination par ces moyens.
Dans l'organisation propose par M. Weber, l'autorit est ici

fonde sur la lgitimit rationnelle-lgale. L'autorit de type
lgal-rationnel s'impose suite la croyance en la validit d'un
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statut lgal et d'une comptence positive fonde sur des rgles

tablies rationnellement.
Lapplication de principes bureaucratiques demeure encore trs

rpandue, surtout dans des organisations comme l'arme, les
municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les universits...etc. Si
autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
bureaucratiques, c'est parce que leur succs repose en grande
partie sur la ralisation efficace et rapide d'une norme
quantit de travail, ce qui n'est possible que si leurs employs
respectent certaines rgles et instructions.
Bien que constituant un systme de fonctionnement scurisant

et comportant une certaine rationalit.
Le model bureaucratique recle plusieurs limites :
- la bureaucratie requiert un environnement stabe.
- regidite du systme par rapport lenvironement.
- pauvrt de relations interpersonnelles dshumanisation .
- rejet de la nouveaute et de l innovation.
IV. Henry Ford
Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides de

TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribu la
naissance du "Fordisme" :
Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car ce

n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et
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chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'tre

limin. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly
Chaplin dans " les temps modernes ").
Lapplication sociale de la pense de TAYLOR : Les ouvriers de

Ford sont les mieux pays des tats-Unis, non par altruisme,
mais parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers
clients de Ford seraient prcisment ses employs.
V. tude critique de lcole Classique
Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes

mmes : Tout d'abord, la dshumanisation du travail provoque
une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover
" important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir
syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs
contre les cadences infernales ou le salaire au rendement.
Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au
travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que le
besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Puis,
Taylor a une vision rductrice de la productivit, du fait qu'il
estime que celle-ci rsulte uniquement de l'conomie de travail,
alors qu'elle dpend d'autres facteurs, entre autres, les
conomies de matires et de la technologie de production.
Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du
fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son
environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises
en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de
l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier
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par le biais de sa structure, semblent absents du discours

classique. L'entreprise apparat comme un systme clos,
fonctionnant selon des rgles prtablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au

travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la
psychologie vont alors voir le jour.
Chapitre II : Lcole des Relation

Humaines
Lvolution des techniques de production et les transformations
quelle implique quant la nature du travail donne naissance
lergonomie. Lergonomie a pour finalit ladaptation du travail
lhomme.
La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud

fait ressortir limportance des facteurs psychologiques sur la
productivit des entreprises. De mme, influent sur cette
productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement
physique et aux conditions de travail.
La crise de 1929 est lorigine dun certain mouvement de

contestation de la pense classique et de son rationalisme.
Lcole des relations humaines critique lcole classique parce

quelle nglige la nature humaine du travail et les motivations
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et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitude des hommes

au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de
travail. Elle accorde donc la dimension humaine de
lentreprise une place essentielle.
I. Elton Mayo : La prise en compte des

conditions de travail
1. Exprience de Hawthorne.
Elle est ralise lusine de Western Electric dans le but initial

dtablir un lien entre les conditions de travail et de
productivit.
Mayo tudie le comportement dun groupe de 6 femmes qui

travaillent lassemblage de relais pour le tlphone. Il
augmente le temps de pause, discute avec elles, prconise la
distribution de primes explosion de la production. Ensuite, il
rtablit la situation initiale, mais continue de discuter la
production continue de saccrotre.
2. Conclusion des expriences.
- Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son

comportement.
- Laugmentation de la productivit se ralise quand les

ouvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc
rien voir avec les conditions matrielles.
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- Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur

du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la
relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse
de la productivit.
- La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant

du systme classique de supervision un systme plus
souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
lautorit (soppose Taylor).
- Peu importe la mthode de travail.
- La motivation relle est laffectivit.
Dans les annes 50, Brown montre limportance des groupes

informels dans lorganisation et de leurs rgles dans le
fonctionnement de lorganisation.
Matthewson avait montr que le facteur motivant tait lestime

rciproque.
Donc :
- La motivation conomique nest pas le seul lment moteur

du comportement : Quand la participation, la coopration et
la discussion stablissent, les conditions physiques ont peu
dimportance.
- Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc
il faut mettre en place des structures dcentralises.
3. Critiques
MRCCE - Page 25
i) Mthodologie et processus exprimental.
- Lexprience nest pas assez prpare.

- Choix de lchantillon.
- Rle des observateurs.
ii) Critique idologique.
Mayo a accept les prsupposs de lidologie patronale.
iii) Champ restreint.
Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines

pensent quil existe une et une seule bonne faon de faire, ce
sont des thories dterministes.
II. Maslow : Les besoins secondaires des

salaris
Abraham Maslow est diplm de psychologie de luniversit du

wisconsin. il est lauteur de deux principaux ouvrages :
motivation and personality(1954) et toward a psychology of
being (1968) qui sintressent aux facteurs de motivation de
lhomme notamment au travail.
N new york, ce spcialiste du comportement dont on a dit

quil tait le plus grand psychologue aprs Freud, a t qualifi
par Peter Drucker de pre de la psychologie humaniste .pour
le spcialiste du leadership quest Warren bennis, Maslow a
MRCCE - Page 26
permis lhomme de sapproprier son potentiel humain .

Maslow a invent le terme de hirarchie des besoins pour
dfinir les origines de la motivation humaine par rapport au
travail, identifiant les besoins physiques et psychologiques
fondamentaux. Il est toujours considr par de nombreux
professionnels des ressources humaines comme le thoricien le
plus influent dans le domaine de la gestion des individus.
Retournant pour quelque temps dans les milieux industriels,il
appliqua la thorie Y de douglas Mcgregor quil avait beaucoup
admir dans une usine dlectronique de Californie pour
conclure que cette thorie ne fonctionnait pas dans la pratique
parce quelle ne prenait pas en compte le besoin
dencadrement structurel et de scurit que fournit le systme
autoritaire de la thorie X.
Loptimisme profond de Maslow quant aux qualits de la nature

humaine tait de rigueur dans le climat de limmdiat aprs-
guerre,et ses ides influencrent dautres psychologues du
comportement tels que Chris argyries,Mcgregor lui-mme ,
Rensis likert et Frederick Herzberg. Maslow pensait quune
gestion claire, fonde sur la confiance, constituerait la
vague du futur dans la mesure ou plus les salaris sont
forms et psychologiquement laise moins le monde de
lentreprise serait mme dtre comptitif sil continuait dtre
gr de faon autoritaire. Il admit que cette stratgie
demandait du temps pour prouver sa pertinence mais restait
convaincu que la nature humaine avait t sacrifie sur lautel
du management autoritaire.
La thorie des besoins :
MRCCE - Page 27
Dans le prolongement des travaux de E.Mayo, A.Maslow met en

avant lanalyse des besoins humains dans les organisations, en
sintressant aux origines de la motivation de lhomme au
travail. Pour ce faire, A.Maslow tablit une pyramide des
besoins ,en distinguant cinq catgories de besoins hirarchiss.
En effet, les facteurs physiologiques, sociaux et culturels
peuvent tre abords en termes de besoins primaires et
secondaires. Selon ces travaux, un individu peut voquer de
nombreux besoins qui nont pas tous la mme importance et
peuvent donc tre hirarchiss et ordonns. on peut ainsi
hirarchiser cinq besoins fondamentaux :
les besoins physiologiques (besoins vitaux) ;
les besoins de scurit (physique ou psychique) ;
les besoins dappartenance ;
les besoins destime/de reconnaissance ;
les besoins de ralisation et daccomplissement.
La typologie des besoins :
- les besoins physiologiques : ce sont les besoins qualifis

de primaires. Ils sont les plus importants et correspondent aux
besoins vitaux : se nourrir,boire, se reposer, tre en bonne
santpour le monde de travail,ils sont identifiables la
rmunration conomique car celle-ci permet de satisfaire les
MRCCE - Page 28
besoins primaires par lachat de nourritures,de

boissons.ncessaires lquilibre vital.
- les besoins de scurit : ces besoins signifient la recherche

de protection pour se sentir labri de menaces. Appliqu au
monde de lentreprise,il se traduit par la recherche de stabilit
de lemploi,et par lattente dquit ou de justice dans le
traitement des diffrends dans le travail ou dans les rapports
hirarchiques. Ils signifient aussi la recherche dun
environnement prvisible excluant turbulences et changements.
Trs concrtement, ce besoin se traduit par les contrats
garantissant la scurit de lemploi,par les rgles danciennet
qui apportent des avantages connus lavance,par les
modalits dassurances qui peuvent tre proposs par
lemployeur.
- le besoin dappartenance : ce besoin renvoie lamour,

laffectation pour le partenaire, lamiti, la communaut
laquelle lindividu se rfre. Il correspond la recherche de
lacceptation, de lintgration au sein du groupe. Le degr
dappartenance au groupe traduit les diverses formes possibles
de liens entre un individu et les autres membres du groupe. Le
besoin dappartenance amne chacun de ses membres
respecter plus ou moins les normes informelles qui se crent
tout moment dans les groupes.
- le besoin destime de soi : ou de reconnaissance par les

autres. Ce besoin rfre la recherche de la russite et dun
statut au sein du groupe. Il se dfinit par la recherche
dimplication dans le processus de prise de dcision dans le
MRCCE - Page 29
travail et/ou dans un groupe informel. il se traduit par le

sentiment dtre capable de russir,dtre comptent et par la
perception dtre reconnu par les autres,ses collgues,ses
suprieurs,ses amis dans les petits groupes. Estime de soi et
prestige sont deux formes de ce besoin.
- le besoin daccomplissement : ce besoin correspond la

possibilit de raliser son potentiel, lopportunit dans le
travail de se trouver confront des taches complexes qui
soient un vritable dfi intellectuel et affirmait Maslow pour
caractriser ce besoin. Celui-ci comprend trois dimension : la
recherche de lutilisation de toutes les capacits, le dsir de
prendre des initiatives et la volont de spanouir. Pour
Abraham Maslow, ce besoin est le plus fondamental et il pense
que chacun cherche satisfaire et accepterait , si les conditions
de la politique managriale sont favorables, de simpliquer dans
le travail pour ce but.
Les besoins sont souvent reprsents sous la forme dune

pyramide qui tmoigne de la hirarchisation des besoins et de
la relative difficult de satisfaire les besoins suprieurs.
Selon ces travaux,un individu cherche dabord satisfaire le

besoin qui lui semble le plus vital(besoin physiologique).ds que
ce besoin est satisfait, lindividu cherche dans ce cas ,
satisfaire le second besoin le plus important. Par consquent,
lhypothse centrale de A.Maslow est quun besoin de niveau
suprieur ne se manifeste que lorsque les besoins de niveau
infrieur ont t satisfaits. Ds quun besoin est satisfait,il cesse
dtre essentiel pour lindividu et un autre besoin de niveau
MRCCE - Page 30
suprieur apparat alors,qui sera dterminant aussi longtemps

quil nest pas satisfait. A linverse, le retour linsatisfaction
dun besoin infrieur est cens entraner la disparition des
besoins suprieurs.
La pyramide cinq niveaux que Maslow a utilis pour illustrer

sa thorie est btie sur une large base de besoins
fondamentaux_nourriture,oxygne,eau,vitamines,exercice,some
il,sexe,ainsi que lvitement de la douleur-passe ensuite par le
besoin de tranquillit et de scurit,puis celui damour et
dappartenance un groupe,celui ensuite destime de soi et
destime dmontre par les autres,et se termine,au sommet,par
le besoin de croissance de la personnalit et du sentiment
daccomplissement personnel. Maslow a parl des quatre
MRCCE - Page 31
premiers besoins comme des besoins en creux .si vous ne

parvenez pas les combler,ils vous taraudent,mais si vous y
parvenez vous nen ressentez pas de satisfaction particulire et
ils cessent simplement de vous proccuper. Au cinquime
niveau, en revanche,baptis ralisation de soi ,les besoins
deviennent dautant plus imprieux quils sont combls et
mesure que les individus se dveloppent pour raliser leur
potentiel.
En effet, ce chercheur amricain a hirarchis les besoins

humains,des plus lmentaires aux plus volus,dans une
pyramide cinq niveaux. les individus cherchent assouvir ces
besoins successivement :
les besoins primaires : se situent aux deux premiers

tages de la pyramide. jusquil y a gure, on considrait
quils taient gnralement atteints dans les socits
occidentales. la prcarit croissante nuance la situation.
les besoins secondaires ou suprieurs : correspondent aux

3me ,4me, et 5me niveaux de la pyramide et sont porteurs
dune motivation puissante.
Lordre des besoins peut tre boulevers : le retour

linsatisfaction dun besoin infrieur entrane la disparition des
besoins dordre suprieur. Exemple : un cadre qui aime son
travail et qui sy est investi mais qui perd son emploi, la suite
dune restructuration, situation devenue courante.
les principes dutilisation de la thorie de Maslow :
MRCCE - Page 32
Lutilisation de la thorie de Maslow a souvent t prsente

comme reposant sur quelques principes simples. Entre autres :
- principe dmergence : les besoins sont hirarchiss dans

lordre prcdemment prsent. Ils sont motivants dans cet
ordre de complexit croissante. Les besoins tertiaires ne
deviennent ainsi motivants quaprs satisfaction des besoins
dordre infrieur.
- principe de dominance : lorsquun besoin est satisfait chez

un individu, il cesse dtre motivant et cest le besoin
strictement dordre suprieur qui devient alors motivant.
- principe de frustration : la non-satisfaction dun besoin

accrot sa puissance motivante et limine les besoins dordre
infrieur.
- principe dinstabilit : le niveau daspiration slve

lorsque les besoins sont satisfaits.
- principe didentification : les normes sociales propres aux

diffrents groupes dfinissent des niveaux daspiration.
les limites de la thorie de Abraham Maslow :
La thorie de Maslow a connu un large succs du la facilit de

son utilisation. Plus tard,de nombreuses critiques ont t
formules et ont montr ses limites.
Cependant la thorie de Maslow comporte trois grandes

limites :
- Tout dabord, le principe du passage successif dun niveau

un autre est discutable : il est tout fait possible dtre
MRCCE - Page 33
motiv par le fait dtre reconnu,meme lorsque lon na pas

assur les besoins des premiers niveaux.
- Ensuite,le principe mme dune hirarchie universelle des

besoins postule que tout le monde fonctionne de la meme
faon,ce qui est particulirement discutable compte tenu des
diffrences culturelles. Il y a des personnes et des cultures pour
qui lhonneur,par exemple :passe avant la survie. La littrature
abonde dexemple de ce type. Il semble peu raisonnable de
supposer que tout le monde a la meme hirarchie des besoins,
quelles que soient lhistoire personnelle, ,la culture
dappartenance ou la structure organisationnelle.
- Enfin, cette thorie ne permet pas dexpliquer la

dmotivation,puisque le dernier niveau est par dfinition infini
or,de nombreuses entreprises sont confrontes cette difficult
particulire. Elles constatent la dmotivation de certains
employs qui taient jusqualors trs motivs et ne savent pas
toujours comment y remdier.
Conclusion
On constate que la thorie de Maslow qui met en valeur la

motivation de lindividu comme cl de russite en organisation
repose sur un certain nombre de postulats la fois critiquables.
Selon Abraham Maslow, en mettant en place cette thorie, elle
va permettre lindividu de donner plus,dtre rentable et de
donner le meilleur de lui-mme.
MRCCE - Page 34
III. D.M.Gregor : La mise en phase des besoins

individuels et organisationnels
Mc Gregor (Etats-Unis, 1906_1964) est docteur en psychologie

de luniversit de harvard. Il sintresse au rle des dirigeants et
publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont the human side of
entreprise(1960) ; leadership et motivation(1966) et the
professional manager (1967).les travaux de lauteur
reposent sur deux principaux postulats. En premier lieu la faon
dont une organisation est dirige dpend des thories implicites
que ses dirigeants se font sur le management : derrire
chaque dcision de commandement ou daction, il y a des
suppositions implicites sur la nature humaine et le
comportement des hommes . Deuximement, le contrle est
central dans les organisations : le contrle, parce quil fait appel
aux notions dobjectifs et de mesures des rsultats, met en jeu
des caractristiques essentielles du comportement des
hommes. Ds lors, il ne peut y avoir de contrle sans un
minimum dadhsion des individus et le systme de contrle
adopt dans une organisation nest pas neutre.
Thorie X versus thorie Y
Douglas Mc gregor a montr quil existe plusieurs formes de

direction des entreprises, en opposant deux attitudes implicites
MRCCE - Page 35
fondant le comportement des dirigeants : la thorie X qui

symbolise le management prn par lcole classique (Taylor,
Fayol, .) et la thorie Y cense reprsenter lcole des
relations humaines. La thorie X correspond au systme de
commandement traditionnel, selon lequel le travail est pnible
par nature et demande de la part de la direction un contrle
permanent des individus, en raison de leur faible motivation
travailler et exercer des responsabilits (vision compatible
avec lapproche taylorienne du travail). Cette thorie repose sur
trois hypothses implicites : lindividu moyen prouve une forte
aversion pour le travail quil considre comme pnible face ce
manque dintrt, il convient ds lors de contrler et diriger les
individus, si lon veut quils fournissent les efforts ncessaires
la ralisation des objectifs. Seuls des moyens coercitifs
(sanctions) et des rcompenses dordre conomique
(rmunrations) peuvent donc permettre datteindre les buts
fixs. La thorie Y propose de montrer que les buts personnels
et professionnels des salaris sont conciliables, en donnant la
possibilit lencadrement dorganiser et de diriger de manire
diffrente leffort humain. Selon cette vision, lhomme peut
simpliquer durablement dans son travail, partir du moment
o celui-ci lui ouvre des perspectives nouvelles en terme de
dveloppement personnel. La thorie Y repose sur plusieurs
principes : tout dabords, le travail peut constituer, pour
lindividu, une source de satisfaction personnelle. De plus,
lhomme est capable de sauto diriger et les capacits
requises pour exercer sa crativit et assumer des
responsabilits professionnelles. Selon cette perspective, il est
MRCCE - Page 36
alors possible de faire participer activement les hommes dans

la ralisation dun travail, partir du moment ou lhomme
modifie certains actes essentiels du management, en
privilgiant notamment la direction par objectif,
laccompagnement personnel, et la diversit des sources de
motivation (en allant au-del de la simple rcompense
conomique).
Conclusion
En critiquant le pragmatisme et le rationnalisme

classiques,Douglas Mc Gregor refuse donc la thorie X ,juge
pessimiste qui pousse le gestionnaire agir de manire
autocratique vis--vis de ses subalternes,et porte son choix sur
la thorie Y,fonde sur une hypothse optimiste ,une confiance
certaine dans lhomme,et le gestionnaire dans cette thorie
peroit ses subalternes dune manire positive.
IV. Frederick Herzberg : Lenrichissement des

taches
Son tude
Il retient 16 facteurs dattitude au travail. 10 sont significatifs, 6

ne le sont pas.
Selon cette thorie, les facteurs qui conduisent la satisfaction
dans le travail sont diffrents de ceux qui conduisent
linsatisfaction.
MRCCE - Page 37
En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui

peuvent rduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces
facteurs qualifis facteurs d'hygine ne sont pas une source
de motivation pour l'individu, mais leur prise en considration
peut empcher l'insatisfaction au travail.
D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs

appels facteurs de satisfaction .Ils peuvent augmenter le degr de
satisfaction au travail et motiver les gens fournir un meilleur
rendement. Ils sont considrs comme des facteurs essentiels
au dveloppement et l'panouissement de l'individu dans son
travail.
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par consquent

apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins
pour, d'une part, viter le mcontentement et d'autre part,
dvelopper la satisfaction.
Il classe les sources de satisfaction en 2 catgories : les facteurs

dhygine et les facteurs de motivation.
- Les facteurs dhygine.

Ils sont relatifs lenvironnement du travail. Ils rpondent aux
besoins dentretien, la non-satisfaction de ces besoins est
source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
- Les facteurs de motivation.
MRCCE - Page 38
Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle

essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de
satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :
- Avancement et promotion.
- Attraction du travail.
- Responsabilit.
- Reconnaissance.
- Achvement.
Les facteurs de motivation sont la principale source de

satisfaction durable
Herzberg s'est inspir de la pyramide de Maslow :
Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait

n'est pas forcment satisfait. Il considre que les facteurs
d'insatisfaction peuvent tre considrs comme des facteurs
d'hygine. Il prcise : "Si le manque d'hygine entrane la
maladie, sa prsence n'assure pas la sant".
Pour tre satisfait, il faut d'abord ne pas tre insatisfait. C'est

pour cette raison que l'on dit que les facteurs de satisfaction
ont un effet cumulatif, ils peuvent entraner de la motivation
lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gomms.
MRCCE - Page 39
- Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.

- Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
- Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni

insatisfaction.
- Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraner

une motivation.
Par ailleurs, Herzberg prconise l'enrichissement des tches,

ne pas confondre avec l'largissement ou la rotation des tches.
En effet, l'largissement ou la rotation des tches correspond
la thorie X du management. Il consiste confier un
oprateur donn, sur plusieurs postes de travail, des tches
aussi inintressantes les unes que les autres.
L'enrichissement des tches consiste en revanche selon
Herzberg confier un oprateur donn sur son poste de
travail les tches suivantes :
- Tout d'abord en amont le travail de prparation.

- Puis le travail d'excution
- Enfin en aval, la tche de contrle.
Les conclusions de Herzberg
Lorganisation du travail doit apporter une rponse aux deux

catgories de besoin.
Il faut donc :
MRCCE - Page 40
1. Eviter le mcontentement : Cest dire prendre en compte

lenvironnement du travail et modifier la politique de
rmunration.
2. Provoquer la satisfaction et donc :
- Elargir les tches, cest dire rassembler pour un
mme poste de travail un ensemble de tches

lmentaires.
- Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour
leur donner un aspect plus qualitatif (conception et
excution + contrle).
Conclusion : les sentiments de frustration envers lentreprise

et les comportements qui en dcoulent sont dus labsence de
prise en compte des facteurs de motivation par les politiques
sociales.
Cest la raison pour laquelle les politiques de ressources
humaines qui ne sintressent quaux facteurs dhygine
chouent.
V. Rensis Likert : Le management participatif
Rensis Likert est un psychologue connu pour son apport la

psychomtrie et la mesure des attitudes. Dans le champ du
management, il est considr comme le successeur de Lewin.
Ses deux principaux ouvrages sont (New Patterns of
management et The human Organisation).
Principes des travaux de R.Likert :
MRCCE - Page 41
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin

dans leur recherche pour comprendre comment les relations
entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs
diffrents, alors mme que le structure et la technologie sont
les mmes. Il s'intresse plus particulirement aux rapports
entre chefs et subordonns.
Selon le mme auteur, le principe des relations intgres (selon

lequel les relations entre les membres d'une organisation
intgrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe
majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et
ncessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut
travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'tre utile. De
plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose
d'abandonner la relation homme contre homme et adopter
une forme d'organisation par groupe qui doit tre gnralise
au niveau de toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en

relief la relation de causalit qui existe entre, d'une part, la
nature des interactions entre responsables et subordonns et,
d'autre part, les styles de management en expliquant que ces
dernires dpendent largement de la manire avec laquelle le
responsable traite ses subordonns. C'est dans ce sens mme
qu'il distingue quatre styles de management :
Likert distingue 4 types de styles de management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de

management qui n'accorde aucune confiance ses
MRCCE - Page 42
subordonnes et dirige de ce fait par le contrle, les sanctions

ou encore les menaces. Les dcisions sont extrmement
centralises et l'esprit d'quipe est faiblement prsent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingu

par le fait que la motivation est fonde sur la rcompense et les
sanctions, que c'est seulement quelques dcisions de faible
importance qui sont prises aux niveaux infrieurs et que
l'incitation au travail en quipe est remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonns sont consults mais

ne prennent pas les dcisions. En effet, dans ce style de
management les dcisions stratgiques sont gres en central
et les dcisions oprationnelles sont dlocalises.
4. Les style participatif : il est caractrise par une

confiance absolue envers les quipes de travail ce qui conduit
prendre des dcisions collectives et favoriser l'laboration
de rapports de coopration entre les membres de
l'organisation
VI. tude critique de lcole des Relations

Humaines
L'Ecole des relations humaines est reproch d'avoir une vision

simpliste des problmes de l'organisation, rduisant ces
derniers des problmes psychologiques individuels.
L'amlioration des relations humaines est une condition non
suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de
MRCCE - Page 43
productivit. Morin crit que la variable "relations de pouvoir" a

t oublie.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par

la hirarchie comme un modle idal, la matrise n'ose plus
intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant
ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de
disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi on risque fort d'avoir
de bonnes relations et une faible productivit.
La solution est un change bonnes relations contre productivit

satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas tre
exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les
excutants, sinon on retombe dans un management de type X
(Mc Gregor)
Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des

relations humaines.
Ecole classique Ecole des relations humaines
Dcision Centraliss Dcentralise
Unit de base de lorganisation Individu Groupe
Structure Formelle (et) informelle
Force dintgration Autorit Confiance
Fonction du suprieur Reprsentant de lautorit Agent de

contrle intra- et inter- groupe
Attitude vis--vis du
MRCCE - Page 44
travail Contrle extrieur Responsabilit
Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le

sentiment dappartenance mais on lui reproche :
- Son inefficacit oprationnelle (la coopration ne constitue

pas une motivation suffisante).
- Une mconnaissance du rle de la technologie.
- Dignorer le poids de lenvironnement.
- Une psychologie sans complexit, centre sur lhomme

social uniquement.
Comme pour lcole classique, on peroit bien que les ides

sont sous-entendues par une conception de lhomme dans son
travail : plus il est heureux (considration, ambiance, relations,
attachement linstitution, ), plus il est productif. Le
paternalisme constitue une forme caricaturale de cette
conception.
MRCCE - Page 45
Conclusion
A la suite de ces diffrents dveloppements, il est difficile de ne

pas ressentir un malaise devant la diversit mthodologique
des diffrentes approches et le caractre htrogne des
conclusions tablies. Certaines thories apparaissent purement
normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup
plus affirme. Les organisations sont considres soit comme
des agrgats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme
des entits ayant leurs propres buts.
Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne

trancherons pas entre ces diffrentes approches, nous rfugiant
dans un pluralisme mthodologique de faade, en considrant
que chaque thorie peut contribuer de faon productive une
meilleure comprhension du comportement et du
fonctionnement des organisations.
Bibliographie
MRCCE - Page 46
Manageor, Michel Barabel et Olivier Meier .Dunod,

Paris,2006
Toute les thories du management ; carol Kennedy; 3eme

dition paris 2003
Management de ladministration; Michel Amiel ;Francis

Bonnet; Joseph Jacobs;2eme dition;1998
Gestion des comptences ;la grande illusion; pour un new

deal comptences par Bernard Merck; pierre-Eric Suter;
groupe de Boeck S.A 2009
MRCCE - Page 47

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Les Thories Traditionnelles du Management

Chapitre I : Lcole Classique

I. F. W. Taylor : Lorganisation Scientifique du travail

II. Henri Fayol : Ladministration industrielle de lorganisation

III. Max Weber : Ladministration bureaucratique

IV. Henry Ford

V. tude critique de lcole Classique

Chapitre II : Lcole des Relation Humaines

I. Elton Mayo : La prise en compte des conditions de travail

II. Maslow : Les besoins secondaires des salaris

III. D.M.Gregor : La mise en phase des besoins individuels et

IV. Frederick Herzberg : Lenrichissement des taches

V. Rensis Likert : Le management participatif

VI. tude critique de lcole des Relations Humaines

Face lmergence fulgurante du management, la prise de

A cela la banque of American affirme que 90% des

Cette prise de conscience a t favoris par les rsultats

Cependant si le management est de nos jour au cur des

En effets ,dans le souci daugmenter le rendement ,la

entreprises . Si pour les classiques en loccurrence F.W.Taylor,

cela passe par un management scientifique, autoritaire et par

Elton Mayo ,Abraham Maslow ,Douglas Mc Gregor et

Le but de notre tude sera en effet, de monter lapport de

Dans le premier chapitre de ce travail, nous examinerons

Dans le second chapitre sera examine lapproche axe sur

- Lcole des Relations Humaines

Chapitre I : Lcole Classique

I. F. W. Taylor : Lorganisation Scientifique du

Les principes du management scientifique

En 1911, Taylor publie un trait intitul Principles of Scientific

Ainsi, lanalyse critique de la situation des hommes au travail

Les principes du management scientifique sexpriment par

La recherche de la meilleure mthode pour raliser une

La formation (perfectionnement des connaissances), le

La gestion scientifique repose sur lide selon laquelle le

- La division horizontale du travail (les taches sont

de fabrication, un pour ses outils, un pour se

Le systme de Taylor vise donc introduire une mthode

coopration entre les ouvriers et lencadrement, qui dbouche

Cette conception de lorganisation implique par consquent la

Mais lapplication du taylorisme souffre toute fois de plusieurs

Le taylorisme induit une vision trs mcanique de lhomme au

premires...). D'autres consquences sont l'apparition de

Le taylorisme est donc une mthode efficace pour une haute

II. Henri Fayol : Ladministration industrielle de

Les cinq piliers du management moderne

Ingnieur franais diplm de lEcole des Mines de Saint-

Fayol avait soixante-quinze ans lorsque fut publi son principal

administrative planifier, organiser, commander, coordonner et

Les ides que Henri Fayol expose dans son ouvrage en

Fayol considrait en effet que lon pouvait appliquer les mme

ou son type dactivit industrielle, commerciale,

En dfinissant ses cinq fonctions cls du management

appuys, dons une ou moins grande mesure, tous les gourous

Ces cinq fonctions sont :

* Prvoir et planifier ce qui signifie la fois supputer lavenir

* Organiser organiser une entreprise, cest la munir de tout

* Commander c'est--dire tirer le meilleur parti possible des

* Coordonner cest mettre de lharmonie entre tous les actes

* Enfin, contrler vrifier si tout se passe conformment au

Daprs ces principes, une organisation labore en premier lieu

dtat-major indpendants, distincts des dpartements

Fayol pense quun dirigeant nobtient les meilleures