10 Pasos para Aumentar Su Rentabilidad PDF

10 PASOS
PARA AUMENTAR SU
RENTABILIDAD
DS-3
LUIS ROLDN GONZLEZ DE LAS CUEVAS
10 PASOS
PARA AUMENTAR SU
RENTABILIDAD
DS-3
Un mtodo simple y prctico de
optimizacin de procesos para empresas
de productos, comercio y servicios
DIAZ DE SANTOS
Madrid - Buenos Aires - Mxico

Luis Roldn Gonzlez de las Cuevas, 2006
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Impresin: Edigrafos, S. A.
Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L.
Printed in Spain - Impreso en Espaa

A mi esposa Mara Cristina,
por su constante apoyo y nimo
que me han permitido llevar a cabo esta obra.
A Antonio Navarro, por la paciencia de leerlo

en detalle y corregirme los modismos argentinos.
ndice
PRLOGO .................................................................................. XIII
PARTE PRIMERA ........................................................................ 1
1. Un final feliz ........................................................................ 3
2. Haba una vez ...................................................................... 5
3. Resolviendo la paradoja...................................................... 9
4. La organizacin orientada al cliente ................................ 11
5. El concepto de cliente.......................................................... 15
6. Qu es un proceso? ............................................................ 17
Tipos de procesos ................................................................ 17

Elementos de un proceso...................................................... 20
Necesidad de optimizar los procesos .................................. 21
Descripcin y anlisis de los procesos ................................ 21
Grficas de proceso .............................................................. 23
Diagrama de flujo de proceso o flujograma ........................ 23
IX
X 10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD
7. El cambio en las organizaciones ...................................... 29
PARTE SEGUNDA: LOS 10 PASOS ................................................ 33
Paso 1. Lograr implicacin .................................................... 35
Todos en el mismo barco ...................................................... 38

Tcnicas y reglas para lograr implicacin ............................ 40
Caractersticas de los GOP .................................................... 42
Modelo de gua de procedimientos de GOP.......................... 42
Lista de verificacin del Paso 1 ............................................ 44
Formulario GOP 1: acta de constitucin................................ 45
Formulario GOP A: avance del proyecto .............................. 45
Paso 2. Identificar y seleccionar problemas a solucionar.... 47
Por dnde empezar? ............................................................ 50

Definicin del proyecto.......................................................... 54
Lista de verificacin para el Paso 2 ...................................... 57
Formulario GOP 2: problemas seleccionados........................ 58
Paso 3. Acuerdo sobre problemas .......................................... 59
Toda la tripulacin convencida .............................................. 62

Formulario GOP 3: acuerdo sobre problemas ...................... 66
Paso 4. Identificar las causas.................................................. 67
No encallemos el barco.......................................................... 70
Diagrama causa-efecto .......................................................... 70
Ley 80-20 .............................................................................. 72
Formulario GOP 4/5: causas y soluciones ............................ 77
Paso 5. Seleccionar alternativas de mejora .......................... 79
La mejor ruta para llegar a puerto ........................................ 82

PRLOGO XI
Diagrama de afinidad y relaciones ........................................ 82

Matriz de decisin.................................................................. 84
Paso 6. Acuerdo sobre soluciones .......................................... 87
Compartiendo una vez ms.................................................... 90

Formulario GOP 6: acuerdo sobre soluciones ...................... 93
Paso 7. Planificar la optimizacin.......................................... 95
La hoja de ruta ...................................................................... 98

Puntos de control.................................................................... 99
Lista de verificacin del Paso 7 ............................................ 101
Formulario GOP 7: plan de optimizacin.............................. 102
Paso 8. Implantar las mejoras ................................................ 103
A navegar! ............................................................................ 106

Etapas para la implantacin .................................................. 106
Formulario GOP 8: implantacin de mejoras ........................ 109
Pasos 9 y 10: Monitoreo del proceso y cumplimiento .......... 111
La brjula y el timn.............................................................. 114

Lista de verificacin para los Pasos 9 y 10 .......................... 118
Formulario GOP 9/10: monitoreo/cumplimiento .................. 119
La bitcora del Grupo Diez ................................................ 121
La bitcora del consultor........................................................ 131

Prlogo
La calidad comienza y continua con las personas. Se podrn

crear procesos y mquinas que logren mayor eficiencia y calidad,
pero siempre detrs de ellas habr personas.
La calidad es mucho ms que un certificado o un buen diseo
de procesos en un manual, es una filosofa de trabajo y de vida
que se centra en el valor que nuestra actividad y acciones
aaden a los dems
En toda empresa, cualquiera sea su tamao o sector de activi-

dad, que fabrique productos, se dedique al comercio o brinde ser-
vicios, se presenta tarde o temprano, y ltimamente ms temprano
que tarde, la necesidad de bajar costes y ser ms competitivo a la
vez. El consumidor es ms exigente; el valor aadido, que con fre-
cuencia tanto cuesta a las empresas conseguir en un mercado cre-
cientemente competitivo, deja de ser tal muy rpidamente para
pasar a ser simplemente algo esperado por el consumidor. Los mer-
cados se internacionalizan de forma exponencial, ya no hay cotos
cerrados de negocios, todos pueden llegar a todos lados y competir
de igual a igual. En fin, todo confluye a una aparente paradoja: la
necesidad de brindar al consumidor ms calidad a menor coste.
Sin embargo esta paradoja es aparente, sobran los ejemplos de
empresas que han podido solucionarla rompiendo algunos moldes,
con ingenio y sobre todo con un esfuerzo y mtodo de trabajo conti-
nuo y planificado.
Con este manual se pretende colaborar en ese sentido, mostrando
cules son los pasos que se deben dar para conseguir aumentar la ren-
tabilidad y la calidad, ambas cosas a la vez y como caras de una
misma moneda.
Para ello se recurre a los procedimientos, herramientas y mtodos
que emplean las escuelas de calidad y de gestin, pero adaptadas y
XIII
XIV 10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD
ordenadas en un mtodo que llamamos Dimensional S-3 o DS-3,

que las hace alcanzables y relativamente sencillas para todos, ade-
ms de transformarlas en verdaderamente efectivas, como lo viene
demostrando nuestra experiencia.
Estructura de la obra
Este manual est dividido en captulos, coincidentes con las eta-

pas que propone el mtodo, de esta forma se consigue una visin
prctica y simple de seguir, sin la necesidad de tener que ir y venir
por el manual para encajar el rompecabezas.
Cuando es necesario, en el paso se hace una breve descripcin o
conceptualizacin del tema en particular. El objetivo no es realizar
anlisis terico, sino el de brindar al lector un encuadre y conoci-
miento de las razones de la aplicacin de determinadas herramientas
o mtodos de trabajo.
A continuacin pasamos de inmediato a plantear las acciones a
realizar. Estas acciones se tratan con un alto grado de detalle, siem-
pre dentro de lo posible, dada la amplsima casustica que existe
dependiendo del tamao de la organizacin, el tipo, el sector de acti-
vidad, etc.
Al detalle de cada paso siguen ejemplos simplificados pero basa-
dos en experiencias reales. Se trata de poner ejemplos que abarquen
tanto productos como servicios, actividades de produccin y admi-
nistrativas.
El captulo (o paso) se cierra con modelos de formularios para
registrar y poder seguir todo el proceso.
Los formularios que se proponen contienen los elementos funda-
mentales a tener en cuenta. Se recomienda mantenerse fieles al
espritu del formato, ya que es producto de la experiencia.
Pblico objetivo
Este manual est pensado principalmente para las pymes, de cual-

quier sector de actividad, que buscan solucionar el problema concre-
to de minimizar costes, mantener, y an aumentar, sus clientes y sus
ventas.
PRLOGO XV
De l pueden tambin sacar provecho los consultores, facilitndo-

les la aplicacin de teoras de la calidad a la realidad de las pequeas
y medianas empresas.
Diferenciacin
La obra presenta las siguientes aportaciones a lo existente en

estos temas:
a) Rene el instrumental necesario en un conjunto interrelacionado

con una lgica de paso a paso.
b) Totalmente adaptada a la realidad de nuestras pymes
c) Al plantear etapas sucesivas a nivel de mximo detalle, permiten

llevarlas a la prctica con resultados concretos.
d) Sencilla y amena de leer.
e) Brinda formatos preestablecidos de registro que ahorran tiempo y

esfuerzo.
PARTE PRIMERA
1
Un final feliz
La cena de fin de ao de la empresa transcurra en un ambiente

ameno y muy amable. Para mi era una gran alegra que me hubieran
invitado siendo solo un consultor externo.
Ha sido un buen ao y en parte te lo debemos a ti, por eso que-
remos que compartas con nosotros la fiesta me deca Paco
mientras me pona una mano en el hombro.
Y luego confesaba:
La verdad es que al principio dudaba mucho del mtodo, sin
embargo hemos ahorrado 17.823 euros y crecimos en ventas un
12%. Adems el ndice de liquidez ...
(Paco siempre tan exacto y financiero!)
Nunca la gente de la empresa ha estado tan contenta, el nimo, la

motivacin, el aporte de buenas ideas... estupendo acotaba
Carlos Nos queda un camino largo para seguir mejorando y cre-
ciendo, pero ya sabemos cmo hacerlo.
Y aadi:
Ahora que lo pienso nunca le pusimos nombre al barco!
Todos nos remos un buen rato, bromeando sobre las ancdotas de

aquel proyecto que haba empezado seis meses atrs, de este modo...
3
2
Haba una vez
Hola Luis, buenos das, necesito que t, Paco y yo, nos sentemos
a conversar sobre ese tema de optimizacin de procesos o DS-
3 que alguna vez me comentaste.
Hola Carlos, cmo ests? cuando tu me digas nos reunimos,

podra ser maana a la tarde?
Carlos y Paco son socios de un comercio, Bienestar Hogar, que

vende artculos para el hogar, principalmente muebles y electrodo-
msticos. Se trata de una empresa pequea de unos 12 empleados,
con una casa central y tres sucursales.
Los dos socios se complementan muy bien, Carlos es el ms comer-
cial, intuitivo y emocional de los dos, mientras Paco es el tpico hom-
bre de los nmeros, ms racional, metdico y organizado.
El negocio iba aceptablemente bien, siguiendo la trayectoria
familiar de solidez desde haca unos once aos. Sin embargo Carlos
siente que se estn quedando detrs de la competencia, poco a poco.
Los nmeros de Paco lo confirman, aunque no parece dramtico. Hay
algunos costes que estn aumentando, como el caso de los productos
inmovilizados de inventario o de los de transporte de mercanca a
domicilio, que no van acordes con unas ventas que estn estancadas
y hasta algunos meses por debajo del promedio histrico.
5
6 10 PASOS PARA AUMENTAR SU RENTABILIDAD
Tambin hay algunos indicios que comienzan a preocupar, menos

asistencia de clientes a los locales y quejas por la atencin y demo-
ras en la entrega de la mercanca a domicilio.
Luis, cuntame para que sirve ese mtodo que comentaste con
ocasin de aquella reunin.
Pues podramos resumirlo en una frase muy simple contest

sirve para aumentar la rentabilidad, bajando costes y siendo ms
competitivos en el mercado.
Dicho as parece una receta milagrosa, como si fuera tan fcil.

Los problemas son muchos ... que si el banco, que si el personal,
que si los proveedores ... opin Carlos
No, no se trata de una receta mgica, ni mucho menos, solo es un

mtodo de pasos sucesivos ideado para organizaciones como la
tuya, producto de muchos aos de experiencia. El concepto es
fundamentalmente el de seguir el camino de la calidad adaptado
a las pymes y con resultados muy concretos.
Algo as como las normas ISO? interrumpi Carlos
Es totalmente compatible con ellas, es ms, puede ser un buen

comienzo para la certificacin de estas normas u otras referentes
a la calidad.
Mira Luis, eso de la calidad me suena como algo filosfico,

poco prctico, complicado, con promesas de rentabilidad a muy
largo plazo, empresas como la nuestra no pueden permitirse
ese lujo terci Paco, siempre pensando en lo concreto y los
nmeros .
Justamente, este mtodo soluciona ese problema, es prctico, rela-

tivamente sencillo en su implementacin, y sobre todo atado a
resultados mesurables en lo econmico financiero de la empresa.
Permitidme un momento cogiendo el rotulador hice el siguiente
esquema en la pizarra:
HABA UNA VEZ 7
Mejores
Cliente productos y
servicios
3-S LANOISNEMID
Satisfaccin Personal Mayor

motivacin
total
Accionista Mayor
rentabilidad
El nombre sintetiza la idea. Es dimensional porque trabaja en tres

dimensiones de satisfaccin, las S-3.
La clave es simple en su concepto continu sin ese equilibrio

entre la satisfaccin del cliente, el personal y el accionista, no hay
negocio perdurable o la posicin competitiva termina siendo muy
dbil. Para lograr esto se trata de mejorar los procesos hasta opti-
mizarlos, pero con un punto crucial, cualquier mejora SIEMPRE
debe estar atada a variables econmico-financieras fundamenta-
les de la empresa, y adems en forma DIRECTA. Es decir, palpa-
ble y objetivamente cuantificable.
El motor, la fuerza y la motivacin las da esta obligacin de
que todo apunte a mejorar la economa de la empresa directa-
mente, midiendo el xito de una mejora a travs de variables duras
de rentabilidad.
Pude ver la expresin de Carlos: abra mucho los ojos y comen-

z a frotarse las manos. Ya se haba entusiasmado, le ilusionaban los
desafos y todo lo nuevo.
Paco tambin mostraba inters, seguramente estaba pensando en

lo que haba dicho. Combinar calidad y bajar costes? Aumentar
las ventas? Funcionar...?
Hacia el fin de semana Carlos y Paco me citaron nuevamente,

haban decidido apostar por un cambio.
De inmediato comenzamos a trabajar.
3
Resolviendo la paradoja
Es muy comn que las organizaciones asocien los planes de cali-

dad a problemas y mayores costes.
Tambin con mucha frecuencia se implantan estos sistemas solo
por el imperativo de tener un certificado de tales o cuales normas,
sea por imagen o por exigencia de algn cliente o mercado.
No siempre se entiende que un plan inteligente ser una fuente
segura de rentabilidad y de mayor competitividad, y por lo tanto de
fortaleza en el mercado.
Aplicar la calidad significa ahorro porque los costes de la no
calidad son mucho mayores de lo que se aprecia a primera vista.
Cunto se pierde por una mala atencin al cliente? Cuntas ventas
se pierden por un producto cuyas prestaciones son superadas por la
competencia? Cuntos de los clientes potenciales se pierden por una
imagen regular? Podramos seguir hasta el infinito con estas preguntas.
Si estas preguntas son lgicas, por qu entonces en las empresas
no se corrigen con ms frecuencia estos errores? Simplemente por-
que no se ven, son costes ocultos que suelen quedar disimulados por
una marcha aceptable del negocio. Cuando se hacen muy evidentes y
se puede cuantificar fcilmente el perjuicio econmico, justo enton-
ces se intenta solucionarlos.
Lamentablemente suele ser tarde, el precio a pagar habr sido una
cada importante en el mercado.
9
Calidad tambin significa ahorro, no solo por estos costes ocultos

de los que hablbamos, sino porque los proyectos de mejora que se
encaren, justamente, deben ser con el objetivo excluyente de aumen-
tar la rentabilidad. Partimos de la premisa de que si la mejora no
implica mayor rentabilidad, no es tal.
La propuesta es entonces: ser proactivos, adelantarse y trabajar
sobre los procesos, optimizndolos en funcin de los costes y de la
competitividad.
Si bien el objetivo no es teorizar sobre el tema, sino dar herra-
mientas prcticas, se hace necesario que nos detengamos previamen-
te en algunos conceptos bsicos y fundamentales para entender los
criterios de partida:
La orientacin al cliente.
El concepto de cliente.
Los procesos.
El cambio en las organizaciones.
4
Lo organizacin
orientada al cliente
Los tiempos actuales exigen cambiar la mentalidad de la empre-

sa, de una orientacin excluyente a las ganancias, a otra cuyo centro
y razn de ser es el cliente.
A travs de sus necesidades, es el cliente quien debe disear los
productos y los servicios que brinda la empresa. El resto de la orga-
nizacin tiene por objetivo transformar esas necesidades en satisfac-
tores. Es decir, en productos o servicios que cumplan con las expec-
tativas del cliente y an las excedan.
Para lograrlo, la empresa debe escuchar continuamente la voz del
cliente y la de todo su personal, practicando un ejercicio permanen-
te de mirar hacia afuera, buscando las oportunidades y la manera de
aprovecharlas lo ms rpidamente posible, y hacia adentro procuran-
do un clima de alta motivacin y deseo de mejorar.
En el caso de los servicios vamos a aadir un ingrediente ms: el
concepto de momentos de la verdad.
Pero antes, tengamos en cuenta la premisa de que no existen pro-
ductos puros, es decir, bienes tangibles que no tengan algn grado de
servicio. Hay servicio en la entrega de pedidos, en la financiacin, en
la atencin telefnica, servicio posventa, etc. Adems los hay interna-
mente: acciones administrativas, circulacin de informacin, comuni-
cacin entre reas, y muchas tareas ms referidas al cliente interno.
Por lo tanto, lo que veremos a continuacin es totalmente aplicable,
11
no solo a servicios puros sino tambin a la produccin de bienes en

lo que concierne a la parte de servicio que tengan.
El servicio, como cualquier proceso, tiene una serie de etapas en las
que habr trabajo interno y trabajo de cara al cliente. O sea, momen-
tos en los que el cliente entra en contacto con el servicio, en cualquier
punto y de cualquier forma. Estos son los momentos de la verdad.
Ejemplo de momentos de la verdad
Imaginemos un servicio de asistencia tcnica en informtica. El

cliente llama para que vayan a su empresa a solucionar un pro-
blema con la red interna, de forma urgente. El empleado atien-
de el telfono, toma nota y la pasa al rea tcnica.
Esta registra el pedido en un formulario de solicitud de servi-
cio. Finalmente, el tcnico llega al cliente y se pone a solucio-
nar el problema. Una vez arreglado, el cliente firma el formu-
lario de servicio. El tcnico se retira.
En esta breve historia encontramos, al menos, los siguientes

momentos de la verdad:
Momento 1: El cliente intenta comunicarse.

Preguntas: Pudo comunicarse con facilidad? Fue
atendido con rapidez?
Momento 2: Un empleado atiende el telfono.

Preguntas: El cliente percibi amabilidad? El
cliente percibi verdadero inters? Los datos fue-
ron recogidos con exactitud?
Momento 3: El tcnico llega a la empresa.

Preguntas: Lleg dentro del tiempo que el cliente
esperaba? Salud y se present con amabilidad?
LA ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE 13
Momento 4: El tcnico trabaja en el problema.

Preguntas: Se ubica rpidamente? Interfiere lo
mnimo indispensable en el trabajo de la gente de
la empresa?
Momento 5: Entrega nota de servicio para la firma.

Preguntas: La nota est bien confeccionada? Ante
las posibles preguntas, responde el tcnico con
precisin?
Momento 6: El tcnico se retira de la empresa.

Preguntas: Se va seguro de que despej todas las
dudas? Se despide amablemente?
A estas preguntas especficas habr que aadirle, siempre otras tres

generales:
Cmo percibe el cliente cada uno de los momentos de la verdad?

Cmo se est haciendo comparndolo con la competencia?
Qu se puede mejorar, an cuando se est haciendo igual o mejor
que la competencia?
5
El concepto de cliente
Generalmente se ven como nuestros nicos clientes a aquellos que

compran o utilizan los productos o servicios de la empresa.
Como empresarios, pensamos en satisfacer a esos clientes, y
cuando lo intentamos descubrimos otro tipo de clientes sin cuya
satisfaccin nada es posible: nuestro personal, nuestros propios cola-
boradores.
Ese cliente interno es la base, el punto de partida de toda estra-
tegia que apunte a la calidad para bajar costes y ser competitivos.
Cada uno de los que intervienen en el proceso productivo de la
empresa es un eslabn de la cadena, y esta cadena puede romperse
en cualquiera de ellos, abortando todo el esfuerzo que la empresa ha
puesto para ofrecer lo mejor a sus clientes externos
Tengamos en cuenta esta serie de principios:
La satisfaccin de nuestros clientes internos nos ubica en el rol de

proveedores. Debemos suministrarles recursos, informacin y los
servicios necesarios para que puedan desempear su labor con
efectividad.
El grado de satisfaccin que tenga el cliente interno determina su
comportamiento, y por lo tanto lleva tambin a un grado similar
de satisfaccin de los clientes externos.
15
Dentro de nuestro trabajo todos desempeamos un doble rol: el de

cliente interno y el de proveedor, de forma continua. Difcilmente
alguien puede ser solo proveedor o solo cliente, sin que en la
interaccin los roles no se intercambien constantemente.
La cadena de valor interna de cliente-proveedor que formemos
permite bajar costes de los procesos, satisfacer al cliente interno
y al externo, para as poder ganarnos su fidelidad.
De forma grfica podemos resumirlo as:
EMPRESA
Cliente Proveedor CLIENTE

EXTERNO
6
Qu es un proceso?
En la definicin industrial, proceso es:
Secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un

cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.
Sin embargo, la definicin de proceso desde la calidad es:
Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el

usuario o cliente.
Como se puede ver, la diferencia entre ambas definiciones est en

el foco u objetivo del proceso. En el primero es el producto, mientras
que en la visin de la calidad es el cliente.
TIPOS DE PROCESOS
a) Produccin, cuando el resultado es un bien material, tangible.
b) Servicios, cuando ese resultado es un bien intangible, como la

salud, el transporte, servicios profesionales variados, etc.
17
c) Administrativos, cuyo fin es un acto administrativo como una

compra, un cobro, un pago, o que conduce a producir o modificar
informacin.
A continuacin tratamos brevemente cada uno de ellos:
a) Procesos de produccin
Son las etapas durante la produccin de un bien tangible. Con

este trmino se designan tanto las tareas manuales, los sistemas
que coordinan trabajadores y mquinas, como los procesos auto-
matizados, en los que el trabajador juega un papel indirecto o de
control.
Los trabajos manuales por lo general utilizan ciertas ayudas mec-
nicas y son responsables de una proporcin importante de las activida-
des productivas. El diseo de estas actividades manuales y su relacin
con las fases de manejo y control de las mquinas que se emplean,
corresponde al rea de la Ingeniera Industrial, la cual se ocupa del
diseo de mtodos de trabajo.
Las actividades manuales, o el manejo de mquinas, son frecuen-
tes en trabajos de armado o ensamblaje de componentes, en activi-
dades administrativas (oficinas), en supermercados, hospitales, etc.
Existen procesos de produccin que tienen una base tecnolgica
muy compleja, como es el caso de las industrias que trabajan meta-
les (rama metal-mecnica), industria de la madera, industria de pls-
ticos e industria qumica, cuyas caractersticas se pueden encontrar
en textos especializados.
El propsito de un proceso es producir transformaciones, de algu-
na manera, cambios en el objeto sobre el que se est trabajando.
Estos cambios pueden ser de distintos rdenes: qumicos (procesos
qumicos), alteran la forma o estructura (procesos mecnicos), qui-
tan o agregan partes o piezas (procesos de armado o montaje), alte-
ran la ubicacin del objeto que se procesa (transporte) o verifican la
exactitud (inspeccin y control de calidad).
b) Procesos de servicios
Son aquellos que no producen un bien material. Pueden ser puros,

QU ES UN PROCESO? 19
cuando no estn asociados a producir un bien tangible, como el caso

de los transportes, servicios sanitarios, limpieza, atencin de la salud,
etc.; o mixtos cuando de alguna forma estn relacionados con bienes
tangibles y son indivisibles con ellos, como el caso de restaurantes,
telefona, etc.
En todas estas actividades hay un proceso, al igual que en la pro-
duccin de tangibles, puesto que existe una secuencia de pasos que
conducen al fin buscado. Transportar, por ejemplo, implica cargar y
descargar lo que se transporte. Limpiar una ciudad o atender la salud
de un paciente tienen una secuencia de pasos que pueden describirse
como un proceso de modo muy similar a los procesos productivos.
Si bien podramos enumerar varias diferencias entre uno y otro tipo
de proceso, las ms destacables son las que se citan a continuacin.
El servicio no es acumulable
Esto implica que el servicio en s mismo no puede almacenarse.
Sin embargo los servicios van acompaados de bienes tangibles
como facilitadores del mismo. Por ejemplo, en un hospital los tan-
gibles (medicamentos, instrumental, aparatos, alimentos, etc.) tie-
nen un peso fundamental
El servicio se produce frente al cliente

Dicho de otra forma, una gran parte del proceso se realiza en el
momento en que el cliente lo necesita y l puede observarlo.
Por ejemplo, un seguro de coche, en el momento de un accidente
es cuando realmente se desencadena el proceso que podr perci-
bir y juzgar el cliente: la diligencia con que es atendido, el cum-
plimiento de lo pactado, etc.
El hecho de estar de cara al cliente tiene, desde el punto de vista

de la calidad, una connotacin positiva y otra negativa. Lo positivo es
que la cercana al cliente permite sacar mucha informacin til para
la mejora de procesos. Lo negativo es que resulta muy expuesto a las
crticas y sensibilidad del cliente.
La consecuencia de esta caracterstica es la importancia vital del
factor humano. El servicio es la persona que est frente al cliente,
y por lo tanto su formacin, entrenamiento y hasta la personalidad
resultan cruciales.
c) Procesos administrativos
Son toda la secuencia de pasos que conducen a producir, registrar,

conservar o modificar informacin.
Cuando se compra un objeto en una tienda, la factura sirve por
ejemplo, entre otros aspectos, para registrar baja de inventario y volu-
men de ventas, para percibir el importe del cliente y para controlar la
caja.
Hay procesos administrativos mucho ms complejos que requie-
ren la utilizacin de un nmero muy grande de papeles (documentos
o formularios) que pasan por una larga serie de pasos de registro, cl-
culo, control y archivo.
Actualmente la informtica es la gran aliada, permitiendo movi-
mientos enormes y precisos de informacin, que no hubieran sido
posibles de otra manera.
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Cualquiera que sea el tipo de proceso, siempre tiene estos elementos

principales:
Input
Es la entrada de materiales o servicios del proveedor. El provee-

dor puede ser externo (por ejemplo: papelera) o interno (por ejem-
plo: informacin contable o departamento de compras).
Etapas
Son los pasos o tareas que se van dando para conseguir el resultado.
Output
Es la salida de productos o servicios, hacia el cliente. El cliente

que los recibe puede ser interno o externo.
Control
El proceso debe tener puntos de medicin e indicadores para veri-

ficar si cumple con las normas establecidas y con el nivel de satis-
faccin del cliente interno y externo.
NECESIDAD DE OPTIMIZAR LOS PROCESOS
Es fundamental analizar y optimizar los procesos, entre otras, por las

siguientes razones:
Siendo una secuencia de pasos que conducen a un objetivo o resul-

tado, estudiando y actuando sobre cada proceso se logra una secuen-
cia de pasos ms econmica.
Utilizando la mquina-herramienta ms adecuada para el volu-

men y tipo de trabajo, se lograr lo mejor al mnimo coste.
Estudiando y simplificando los procesos de servicios se brindarn

de manera ms satisfactoria para el cliente, ms rpida y ms eco-
nmica.
La optimizacin administrativa lograr acelerar el proceso de pro-

ducir informacin, reducir el nmero de documentos y la buro-
cracia, y as obtendr su objetivo ms rpida y eficientemente y
al menor coste.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS PROCESOS
Para poder describir los procesos es necesario registrarlos de tal

forma que no se cometan omisiones o errores, y adems, para que la
presentacin pueda ser entendida por todas las personas para las cua-
les pudiera estar dirigida.
El registro se deber realizar clara y concisamente, empleando gr-
ficos y con smbolos convenidos de interpretacin comn.
En un proceso que se desea describir, la observacin debe ser
directa, siempre que se pueda. Sin embargo esta tcnica no est exen-
ta de algunos inconvenientes y consideraciones a tener en cuenta.
Lo obvio puede ser lo importante
Es habitual que para describir un proceso se piense que la clave

est en interrogar a quienes estn haciendo el trabajo hace aos.
Sin embargo, la repeticin de un proceso a travs del tiempo pro-
duce una mecanizacin de quien lo realiza. Deja de preguntarse sobre
cmo hace las tareas y obvia los detalles que en la prctica suelen ser
sustanciales.
Por esa razn, probablemente ser incompleto el registro de quien
quiera describir cualquier situacin valindose solamente de estos
comentarios. Podrn ser un buen complemento pero no sustituirn a
la observacin directa.
Cuando en vez de analizar un proceso en marcha, se trata de esta-
blecer un nuevo proceso, puede ocurrir lo mismo si se basa en la infor-
macin de un libro o de un tecnlogo. Por buenos que ellos sean es pro-
bable que tiendan a omitir aspectos secundarios o accesorios que luego,
en la prctica, son indispensables para el buen diseo del proyecto.
As pues, an tratndose de proyectos, se deber intentar la obser-
vacin directa, en este caso de procesos ajenos lo ms parecidos posi-
bles a los que se quiere implementar.
De ser imposible la observacin directa se podr recurrir a un
experto, siempre que se le pregunte correctamente, se insista en lo apa-
rentemente obvio y se d orden y forma a los mltiples conocimientos
que tenga, fruto de la experiencia.
Hasta dnde?
Al observar directamente o al tratar de describir a travs de infor-

macin verbal un proceso, aparece de inmediato el interrogante sobre
el grado de detalle que debe utilizarse.
Si la descripcin es muy general se corre el riesgo de no incluir
aspectos que luego sern claves para poder acertar en la mejora. Si
por el contrario es extremadamente detallada terminar asfixindose
con tanta informacin, sin saber por dnde empezar.
Los lmites estarn dados por la importancia que el detalle de esa
tarea pueda llegar a tener en la solucin del problema o el mejora-

miento del proceso.
Supongamos que se trata de describir un proceso en un restauran-
te para solucionar la tardanza en servir al cliente desde el momento
que este hace el pedido.
Al describir el proceso, poca importancia tendr en la solucin regis-
trar la cantidad de pasos que da el camarero de la mesa al mostrador,
pero tal vez s haya que considerar detalladamente cmo se registran en
la cocina los pedidos de los camareros.
GRFICAS DE PROCESO
La manera ms sencilla de describir un proceso es mediante gr-

ficas de proceso. En ellas se describen las operaciones o etapas fun-
damentales, indicando los materiales que se van incorporando, las
tareas y los resultados de cada operacin.
Existen una amplia gama de herramientas de este tipo; en nuestro
caso utilizaremos especialmente el diagrama de flujo de proceso o
flujograma, que describiremos a continuacin
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

O FLUJOGRAMA
Esta grfica se puede aplicar a cualquier tipo y aspecto del pro-
ceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer una
venta u ofrecer un servicio.
El nivel de detalle con el que se describen los pasos depender de
las necesidades de medicin, control o mejora.
La ventaja ms importante del flujograma es la posibilidad de
revelar problemas potenciales, tales como cuellos de botella, pasos
innecesarios, duplicaciones de trabajo, etc., as como mostrar las
mejoras introducidas.
Entre las aplicaciones ms comunes figuran las que siguen a con-
tinuacin.
Definicin de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el procesos.

Estimar costes de no calidad.
Base comn de conocimiento para nuevos miembros del equipo.
Involucrar al personal en la resolucin de problemas y reducir
resistencia a los cambios.
Identificacin de causas:
Desarrollar planes para reunir datos.

Estudiar las causas.
Examinar los tiempos.
Diseo de soluciones:
Describir los cambios potenciales y sus efectos.

Identificar las reas afectadas por los cambios propuestos.
Aplicacin de soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta.

Superar la resistencia al cambio mostrando cmo las soluciones
propuestas mejoran el proceso.
Control:
Establecer controles y monitoreos.

Auditar peridicamente.
Cmo se realiza
Es conveniente realizar los flujogramas siguiendo una serie de pasos.
1- Identificar y establecer el propsito
Se debe indicar claramente de qu procesos se trata, quin o qui-

nes lo han confeccionado, la fecha y el objetivo.
2- Determinar el nivel de detalle
El grado de detalle al que se debe apuntar es aqul que no deja

espacios en blanco pero que tampoco llega a un nivel excesivo,
que no aportar luego nada al mejoramiento del proceso.
3- Definir los lmites
Dado que un proceso necesariamente se enlaza con otros en algn

punto, debemos poner un lmite que estar dado por el mbito de
nuestro objetivo de optimizacin.
4- Convenir los smbolos a utilizar
El flujograma, como buena herramienta grfica que es, lleva siem-

pre una serie de smbolos con su correspondiente significado.
Existen una gran cantidad de smbolos, algunos ms o menos uni-
versales y otros especficos de algunas actividades, lo cierto es
que cada organizacin los emplea de acuerdo a sus necesidades.
En nuestro caso lo importante es definirlos y estandarizar su uso
dentro de la empresa, para lo cual proponemos un grupo pequeo de
smbolos bsicos, pero que es suficiente en la mayora de los casos.
Inicio o entrada (input).

Final o salida (output).
Tarea.
Desarrollo de acciones.
Decisin.
Generalmente "s" o "no".
Conector o espera.
Conecta un proceso con
otro o seala un tiempo
de espera.
Registro transferencia.
Accin o informacin que
se registra en un documento.
Direccin.
Indica la direccin en que va el
flujo del proceso.
5- Crearlo
Cuando se va a realizar un flujograma, as como cuando se est en

su confeccin, puede ser til hacerse estas preguntas:
Qu es lo primero que ocurre?

Qu es lo siguiente que ocurre?
Qu es lo ltimo que ocurre?
De dnde viene el servicio o el material?
Cmo el servicio o el material llega al proceso?
Quin toma las decisiones?
Qu pasa si la decisin es s?
Qu pasa si la decisin es no?
Adnde va el producto o servicio de esta operacin?
Qu revisiones o verificaciones se realizan en cada parte del
proceso?
6- Verificar
En el caso de utilizarlo en la etapa de mejora del proceso, una vez

finalizado el flujograma que nos da la fotografa de cmo se
est haciendo actualmente, podemos ayudarnos a completarlo con
estas preguntas:
Propsito
Por qu una tarea se hace realmente?

Se podra eliminar o reemplazar?
Qu otra cosa se podra o se debera hacer?
Lugar
Dnde se lleva a cabo?

Por qu se lleva a cabo en ese lugar?
Podra hacerse en otro lado con algunas ventajas?
Secuencia
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento en particular?
Cundo se podra o debera hacer para ahorrar tiempos o
eliminar errores?
Personas
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Tiene la formacin adecuada?
Alguien ms podra o debera hacerlo?
Mtodo
Cmo se hace?
Hay un mtodo establecido?
De qu otra forma ms sencilla o efectiva se podra hacer?
Recursos
Los medios con los que se cuenta para hacer esa tarea son los
idneos?
Se podran utilizar otras maquinarias o mejor tecnologa?
Como ejemplo nada mejor que el propio mtodo DS-3, que, como
cualquier otro proceso, est diseado como una secuencia en donde
aparecen tareas unas dependiendo de otras, por lo tanto puede repre-
sentarse grficamente a travs de un flujograma.
El ejemplo es sencillo, representa solo el eje y las tareas princi-
pales. No obstante, si bien como ya hemos visto hay ciertas reglas
elementales que seguir, queda a criterio de quienes finalmente lo
apliquen todas las aclaraciones, notas y matices que sirvan para
visualizar lo mejor posible el proceso.
7
El cambio en las
organizaciones
Producir cambios provoca siempre una etapa de rechazo por parte de

ms de uno de los implicados, es propio de la naturaleza humana. Sin
embargo la secuencia del mtodo DS-3, acompaada de una firme volun-
tad desde lo ms alto de la organizacin y una formacin continua sobre
el tema, bajan sustancialmente las barreras naturales a los cambios.
La resistencia que pueda quedar tambin ser proporcional a la
magnitud del cambio. En un extremo de mnima resistencia podemos
ubicar modificaciones menores y con beneficios evidentes para el
personal. En el de mxima resistencia, los cambios sern profundos,
afectarn intereses laborales de algunos y los beneficios se vern
como exclusivos para la empresa y no para el personal. Entre estos
dos puntos habr infinidad de matices.
Sin intentar entrar la psicologa o sociologa de las empresas, vamos

a describir los perfiles de las personas frente al cambio, dividindolos
en cuatro tipos que nos permitirn manejarnos con ms soltura sin
necesidad de ser expertos en el tema.
Participativas
Son aquellas personas que compran el proyecto, aceptan los

cambios que puedan sobrevenir y tienen una visin positiva.
29
Sern piezas clave, sobre todo si tienen liderazgo sobre otras per-
sonas. Ayudarn, darn ideas y participarn activamente en los
proyectos de mejora.
Qu hacer?:
Fomentar su orgullo por la tarea que desempean, darles una
responsabilidad crecientemente en los temas de mejora de pro-
cesos y apoyarlas constantemente en sus iniciativas.
Acompaantes
Si bien no sern entusiastas de implantar cambios, seguirn el cami-

no que vayan trazando los dems, sin significar un impedimento en
el normal desarrollo del plan. No se pueden esperar grandes contri-
buciones de estas personas pero dan la posibilidad de lograr que
pasen al bando de las participativas.
Qu hacer? :
Procurar que las participativas las apoyen especialmente para
ir ponindolas de su lado.
Luchadoras
Estas personas son las que se oponen frontalmente al cambio,

sea por escepticismo o por posiciones enfrentadas. Actan con-
tra los proyectos de forma muy evidente, sin dobleces. Mientras
acten ms o menos aisladamente, no sern un gran problema,
pero si tienen liderazgo interno, pueden llegar a ser un gran
inconveniente.
Qu hacer?:
La manera ms efectiva de neutralizarlas es conseguir que no
arrastren a mucha gente. El primer intento ser el de impli-
carlas, hacindolas participar desde el comienzo. De no dar
resultado, habr que lograr aislarlas de estos temas, como
solucin extrema.
EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 31
Simuladoras
Sin duda el ms complicado de los perfiles. Las simuladoras son per-

sonas que se oponen pero su actitud no es evidente. Solapadamente
minan los proyectos y logran que los cambios no funcionen. En la
jerarqua de la organizacin, si ocupan cargos intermedios sern an
ms negativos ya que bloquearn o desvirtuarn sutilmente los cam-
bios, consiguiendo finalmente demostrar que la decisin no era la
correcta.
Qu hacer? :
Primero es no dejarse engaar e identificarlas rpidamente.
Una vez logrado se les pondr en situaciones que las obliguen
a demostrar su oposicin. Si esto se consigue el juego estar
claro y podremos trabajar para convencerlas.
Recomendamos que este tema de las actitudes se debata abierta-

mente durante el cambio y que se trate especialmente en la formacin
que debe acompaar todo este proceso.
PARTE SEGUNDA
LOS
10 PASOS
PASO 1
Lograr implicacin
PASO 1: LOGRAR IMPLICACIN 37
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
2 Seleccionar problemas a solucionar
3 Acordar
No
S
4 Identificar las causas
5 Seleccionar alternativas
6 Acordar
No
S
7 Planificar las mejoras
8 Implantar las mejoras
9 Monitorear el proceso
10 Cumple?
No S
TODOS EN EL MISMO BARCO
Para empezar os propongo una comparacin: en este proyecto la

empresa es un barco que comienza un viaje, debe tener el destino
claro y tambin el rumbo a seguir. Adems todos deben remar
coordinadamente y nadie puede estar fuera de l. As fue como
empezamos una de las primeras reuniones, luego de organizar el
trabajo a seguir.
Ya se adonde apuntas me dice Paco habr que dar rdenes

precisas y todo el mundo a cumplirlas, y el que no,... al agua.
Lo de las rdenes es cierto, pero cuidado con los motines le con-

test Carlos.
Es verdad dije apoyando a Carlos ms vale convencer que man-

dar imperativamente. Hay tcnicas probadas para conseguirlo. A
propsito: quin ser el mximo responsable del proyecto?
Carlos y Paco se miraron por un momento y casi a la vez contestaron:

Los dos.
En el barco solo hay lugar para un capitn repliqu
La verdad es que los dos estamos muy ocupados con un montn

de cosas, y si repartiramos el trabajo... Y si fuera el gerente de
la tienda...?
No, no - interrump el mximo responsable siempre debe ser el

ms alto directivo. Es la nica manera de que el proyecto tenga la
fuerza suficiente para avanzar con xito. Si el gerente de la sucur-
sal es una persona que consideris idnea y de confianza se le
podr nombrar responsable del DS-3.
No comprendo No es lo mismo? pregunt Paco
El mximo responsable es quien respalda desde lo ms alto de la

jerarqua de la empresa el inicio y la continuidad del camino ince-

sante del mejoramiento continuo, mientras que el responsable de la
calidad tiene el objetivo de dar apoyo y hacer el seguimiento del da
a da a los proyectos. No obstante, en una organizacin pequea
como esta, ambas responsabilidades pueden recaer en la misma per-
sona, a condicin de que sea un directivo con total poder de decisin.
El responsable del DS-3 es algo as como el contramaestre, siguien-

do con la comparacin del barco, mientras el mximo responsable
es el capitn reflexion Carlos
Luego de un breve debate entre ambos, Carlos fue asignado prin-

cipal responsable del proyecto, decidindose que, al menos en la pri-
mera etapa, fuera tambin el responsable de la calidad.
***
La optimizacin de procesos y la calidad nunca es producto del

trabajo de una sola persona. Es cierto que habr alguien que promueva
en esta direccin los cambios necesarios dentro de la organizacin,
que liderar la idea. Sin embargo, esta persona sea del nivel jerr-
quico que sea o del poder real o formal que tenga, no podr llevar con
xito el proceso si no cuenta con la colaboracin activa del resto de
la gente. Y decimos colaboracin activa, o sea, participando y apor-
tando tiempo y trabajo.
Es ilusorio pensar que basta una voluntad, generalmente la del
jefe, para que la calidad total comience a funcionar. Implantar un sis-
tema de calidad no se consigue con memorandos, notas o arengas, es
producto de un trabajo consciente, planeado y constante que impli-
que a todo el personal de la organizacin.
Est ya muy probado en la casustica de la aplicacin de estos sis-
temas que el mentor, motivador y pieza clave debe ser siempre la
mxima autoridad, pero nunca podr hacerlo en soledad o con solo
un par de seguidores.
Partiendo de este principio ineludible, la pregunta es Cmo lograr
la implicacin del personal? La experiencia mundial ha demostrado
que uno de los caminos ms efectivos es el de construir equipos
internos que trabajen con y para sus problemas e inquietudes y a la
vez en funcin del bien comn de la organizacin.
Esta solucin parece muy lgica y simple, pero su aplicacin

prctica tiene algunos puntos complejos. Veremos pues algunas
reglas y tcnicas que facilitan el xito en esta crucial tarea de conse-
guir la mxima implicacin del personal de la organizacin.
TCNICAS Y REGLAS PARA LOGRAR

IMPLICACIN
Regla 1: Formalizar
Comenzar a trabajar en esta lnea significa cambios de distintas

magnitudes en la organizacin. Esto genera temores e incertidumbres
que se deben aplacar cuanto antes mejor, anunciando el proyecto a todo
el personal. El anuncio ser mediante los medios formales de la
empresa, boletines internos, correos electrnicos, tablones, etc., pero
haciendo nfasis en reuniones informativas, comenzando siempre de
arriba hacia abajo en el nivel jerrquico.
La formalizacin implica no solo el anuncio sino tambin un plan
escrito y accesible a todo el personal. Este plan deber contener un
detalle de los pasos a dar, tanto en contenidos como en el tiempo.
Regla 2: Formar en cascada
Esta regla se aplica a todo el proceso de implantacin, cruzando

transversalmente cualquiera de las actividades.
En este caso se trata de concienciar y formar al personal comen-
zando desde la mxima autoridad hacia el nivel inmediato inferior de
colaboradores. Luego sern ellos los encargados de esta tarea hacia
el otro nivel y as sucesivamente. De este modo, formando gente que
luego forma a otra gente, y as hasta llegar al ltimo eslabn, se logra
un excelente nivel de compromiso y entrenamiento.
En este punto es importante contar con asesoramiento externo,
sern quienes formen a los niveles directivos y al primer nivel eje-
cutivo. De ah en adelante debern tener un papel secundario de
apoyo, ya que la tarea recaer en la propia gente de la empresa.
Regla 3: Comprometer
Dentro del plan ir claramente definida la idea de que todos partici-

parn de alguna forma ms o menos directa y en algn momento del
proceso. Tambin deber figurar la constitucin de Grupos de
Optimizacin de Procesos (GOP). Los GOP se formarn con aquellas
personas que voluntariamente lo deseen. Es importante no imponer los
nombres de los miembros del grupo, aunque s la obligacin, de cada
uno de los responsables de reas, departamentos, etc., de proponer y lle-
var a cabo un nmero determinado de proyectos de mejora al ao.
En pocas palabras, el plan y la participacin es parte prioritaria
del trabajo en la empresa y no algo secundario.
Regla 4: Motivar
La comunicacin, concienciacin y formacin son instrumentos

muy buenos e indispensables para lograr motivacin, sin embargo,
a la hora de formar equipos para este trabajo, suelen evidenciarse
reticencias. Comenzarn a jugar factores gremiales, situaciones
personales de carga de trabajo, excusas y realidades.
Por esta razn se hace necesario muchas veces crear alicientes
para la formacin de equipos. Estos motivadores dependern en
gran medida del tipo de interrelaciones que haya en la empresa. Es
decir, del ambiente de trabajo, acercamiento de los jefes a sus
colaboradores y por supuesto el tamao o complejidad de la
estructura. Se encuentran as organizaciones en las que el entu-
siasmo y la participacin son muy grandes, por el solo hecho de
ser reconocidos en su labor, como tambin otras en las que la nica
forma de motivar es remunerar econmicamente a los participan-
tes. Dentro de estos dos extremos hay una serie de matices y la
clave estar en actuar sobre aquellos motivadores ms sensibles
de la organizacin.
Regla 5: Reconocer
Veamos que podan existir muchas maneras de comprometer y

motivar hacia este proyecto, no obstante, siempre hay un factor
comn: el reconocimiento del xito logrado. Sobre todo el reconoci-
miento pblico, nunca como en este caso es tan importante el axio-

ma felicitar en pblico y reprender en privado.
Las herramientas pueden ser mltiples, entre las ms usuales: cua-
dros de honor, boletines internos, medallas, nombramientos honorficos,
concursos, convenciones o reuniones de calidad, etc.
CARACTERSTICAS DE LOS GOP
Los Grupos de Optimizacin de Procesos o GOP se formarn con

un nmero reducido de participantes. Esto facilitar las decisiones del
grupo y le dar agilidad, a la vez que provocar la participacin de
todos los integrantes. Se recomienda que no excedan de ocho perso-
nas. Si la organizacin es muy pequea se dar el caso de que ser
solo un grupo el encargado de llevar adelante todos los proyectos.
Adems de los integrantes permanentes, el equipo podr invitar a
expertos externos, internos o cualquier otra persona que pueda cola-
borar en ideas, conocimientos y soluciones.
Los equipos, una vez organizados, debern seguir una gua de

procedimientos para que realicen un trabajo metdico, con tareas y
plazos de ejecucin concretos.
De lo contrario no habr percepcin de que es parte de su trabajo y
terminarn siendo meras reuniones de amigos o de discusiones intras-
cendentes.
A continuacin se propone un modelo de Gua de Procedimientos
para los GOP, as como los formularios de seguimiento correspon-
dientes.
MODELO DE GUA DE PROCEDIMIENTOS DE GOP
1. Este equipo de mejora se constituye nombrando y registrando a

todos sus integrantes, segn el formulario GOP 1.
2. Su funcin es la de generar y lograr la aplicacin exitosa de al

menos un proyecto de mejora, pudiendo continuar, si as lo
determinara, con otros proyectos.
3. El GOP tendr un nombre propio elegido por acuerdo entre sus

participantes.
4. Tambin de comn acuerdo se nombra un coordinador/a y un

secretario/a. Si el equipo es pequeo ambas figuras podrn reu-
nirse en una sola persona.
5. Las responsabilidades del coordinador son: organizar el trabajo

interno, moderar los debates, representar al grupo frente a las
autoridades de la organizacin, asignar las tareas especficas a
los integrantes, realizar el seguimiento y control del cumpli-
miento de los objetivos trazados.
6. Las responsabilidades del secretario son: reunir la informacin

procedente del trabajo del equipo, mantener informado al equi-
po sobre el calendario de reuniones, de las modificaciones que
se produjeran, de las novedades, llevar al da toda la documen-
tacin y distribuirla a quienes corresponda.
7. En su reunin constitutiva el GOP podr modificar, detallar y

asignar otras funciones a estos u otros integrantes, segn acon-
sejen las circunstancias y caractersticas del caso.
8. El GOP podr invitar a otras personas ajenas al equipo sean de

la organizacin o externas a ella con el fin de recabar informa-
cin, tener otros puntos de vista, alternativas de solucin, etc.
9. El GOP se compromete a cumplir todas las pautas, objetivos e ins-

trucciones que emanen de la direccin de la organizacin, orga-
nismos intermedios o persona responsable del proyecto.
10. El GOP llevar un registro de sus actividades de acuerdo al

anexo de formularios de este documento.
LISTA DE VERIFICACIN DEL PASO 1
Se anunci el proyecto DIMENSIONAL S-3 dndole la impor-

tancia que merece?
Se ha explicado suficientemente?
Se han cumplido las formalidades en la constitucin de los GOP?
Se lleva un registro e informes de la marcha del proceso?
Se tiene y cumple un plan de formacin?
Se ha detectado e identificado a las distintas tipologas del per-

sonal frente al cambio?
Se han tomado las medidas para neutralizar posibles conflictos?
Hay conviccin y decidido apoyo de la direccin?

FORMULARIO GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIN
Empresa:
Grupos de optimizacin de procesos
GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIN GOP
NOMBRE DEL EQUIPO: Fecha
Nombre integrantes Funcin en la organizacin Funcin en el equipo
FORMULARIO GOP A: AVANCE DEL PROYECTO
Empresa:
GOP A AVANCE DEL PROYECTO
NOMBRE DE MEJORA Fecha
Situacin del proyecto Descripcin situacin Prximas acciones
Paso 1 Paso 2
Paso 3 Paso 4
Paso 5 Paso 6
Paso 7 Paso 8
Paso 9 Paso 10
PASO 2
Identificar y seleccionar
problemas a solucionar
PASO 2: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS A SOLUCIONAR 49
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
POR DNDE EMPEZAR?
Un mes ms tarde nos reunimos, como lo hacamos con frecuencia,

para ver la marcha del proceso. Carlos estaba cumpliendo muy bien su
papel de responsable del proyecto y ya haba al menos un Grupo de
Optimizacin de Procesos: era el de transportes, los responsables de
llevar las mercancas al domicilio de los clientes. Se haban bautizado
a s mismos como Grupo Diez. Estaban muy motivados, queran tra-
bajar ms tranquilos, no con las prisas de siempre, y tampoco queran
escuchar ms quejas de los clientes de que la mercanca llegaba fuera
del plazo establecido o deteriorada. Ya haban recibido, como todos los
dems empleados y directivos, formacin especfica sobre el mtodo.
Era el momento de empezar a trabajar.
En sus ganas de mejorar procesos se haban reunido un par de veces
y ya tenan soluciones a los problemas que consideraban prioritarios.
Lamentablemente se haban adelantado, tuvimos que pararlos un
poco y conseguir que volvieran a la senda del paso a paso
Al tener que entrar en accin, los GOP debern discernir sobre

cules de todos los problemas actuar.
Lo habitual es que el equipo salte los pasos que se proponen en este
manual y rpidamente comience a discutir las soluciones. Es probable
que algunos de los integrantes tengan las ideas claras, pero al seguirse
rigurosamente los pasos con mucha frecuencia los resultados son inespe-
rados, las prioridades cambian y las soluciones tambin. Esta razn se
suma al hecho de que la discusin y maduracin produce siempre mejo-
res soluciones, implicacin y responsabilidad de todos. La prueba est en
que si la solucin era tan fcil, por qu no se ha aplicado todava? La res-
puesta es que probablemente no haya habido mtodo, ni implicacin de
la organizacin como un todo funcional totalmente interrelacionado.
Es clave, por lo tanto, resistir a esta tentacin de terminar pronto,
dando soluciones, y cumplir los pasos uno a uno, sin prejuicios ni
soluciones adelantadas y con la mente muy abierta.
En esta etapa es fundamental la habilidad del coordinador para
lograr mantener el foco del grupo, conseguir la participacin de
todos y evitar que alguien monopolice el proceso dando las solu-
ciones que asegura tener.
A continuacin vamos a dar una gua til para organizar el tra-

bajo, que se basa en un grupo de tcnicas conocidas.
1 Gran lista de problemas
Se trata de hacer una relacin de los problemas que cada uno de los
participantes del grupo ve en la organizacin o en los procedimientos a
estudiar.
La tcnica ms adecuada para sacar a luz la problemtica consis-
te en aplicar un brainstorming o tormenta de ideas, recordaremos
a continuacin sus puntos fundamentales.
Cada uno de los integrantes del grupo deber decir el o los pro-
blemas que cree importantes. Simplemente enunciarlos, sin juicios
de valor, presuntas soluciones u otros comentarios que no sean sim-
plemente la aclaracin del mismo. El problema planteado se anota en
una pizarra u otro soporte a la vista de todos. Es fundamental que en
esta paso el resto de los participantes no emita opinin alguna, que
guarde silencio, y cuando sea su turno solo diga cules son los pro-
blemas que l percibe. El objetivo es no coartar la libre expresin,
que todos se manifiesten libremente sin presiones.
Es aconsejable que al principio los participantes opinen por turno,
para luego dejar que lo hagan espontneamente, pero siempre respe-
tando la regla de no opinar sobre lo que sus compaeros han dicho.
Una vez agotada esta etapa se pasa a una sntesis, donde, ahora s,
todo el grupo debate sobre las ideas anotadas y procura simplificar
la lista reuniendo ideas similares o comunes a un mismo punto.
2 Pertenencia
Es frecuente que en este listado amplio una gran parte de los

problemas planteados no sean propios, adjudicndose a otras reas,
departamentos, personal directivo, etc. Por lo tanto, el ejercicio ser
determinar cules pueden ser encarados verdaderamente por el grupo,
descartando aquellos que son muy indirectos. Por ejemplo, si el equi-
po est compuesto por personal del rea de produccin, se descartarn
los problemas cuyo peso recaiga principalmente en comercial o admi-
nistracin, aunque en cierta medida afecten al primero.
Algunas preguntas ayudarn a la decisin: Puede este equipo

proponer soluciones al problema? Sus miembros estn implica-
dos en el proceso en el que se encuentra el problema o solo sufren
las consecuencias?
Terminada esta etapa deber haber quedado una cantidad razona-
ble de problemas, tal vez no ms de seis u ocho y muchos de ellos
con una raz comn.
3 Prioridad
Si bien la intencin ser la de solucionar los problemas, no se

podrn encarar todos de golpe. El equipo debe centrarse en solo un
problema a solucionar cada vez, estableciendo una lista de priori-
dades. Por cul comenzar? Pues, obviamente, por el ms impor-
tante.
La escala de importancia debe ser lo ms objetiva posible; para
ello se propone la siguiente matriz de prioridades.
Ejemplo de matriz de prioridades
Columna Problemas
Problemas Impacto Tendencia Frecuencia Puntos Prioridad
actual
1.Quejas por 3 1 2 9 3
lentitud
2.Errores en 1 5 4 12 1
facturas
3.Impuntualidad 2 3 5 11 2
del servicio
Se anotarn todos los problemas que quedaron del punto anterior.

No importa el orden con el que se coloquen.
Columna Impacto actual
Se pondr una nota ponderada, producto de una serie de parme-

tros previamente seleccionados en los que siempre es recomendable
incluir la mayor cantidad posible que sean cuantificables, y obligada-
mente por supuesto, un parmetro de costes. La escala ser de 1 a 5,

siendo 1 lo que menos impacte y 5 lo que ms.
Siguiendo con el ejemplo de la tabla, para el problema impun-
tualidad del servicio, esa nota ponderada surgira del clculo de la
siguiente tabla.
Clculo impacto actual

Parmetros Puntuacin Peso relativo Puntuacin final
Imagen empresa 3 0,60 1,8
N quejas 3 0,20 0,6
Coste 2 0,10 0,2
Tensiones internas 4 0,10 0,4
Total 1,00 3
Columna Tendencia
Se pondr un valor dentro de una escala de 1 a 5, de la siguiente forma:
1: El problema tiende a desaparecer solo a corto plazo.

2: El problema tiende a desaparecer pero a largo plazo.
3: El problema tiende a mantenerse estable a travs del tiempo.
4: El problema tiende a aumentar a largo plazo.
5: El problema tiende a aumentar a corto plazo.
Columna Frecuencia
En este caso se emplear un mtodo similar al de la columna

Impacto actual. Es decir, que se debern establecer parmetros con
su correspondiente puntaje ponderado.
Columna Puntuacin
Esta columna es el producto del valor del impacto actual por la

tendencia y por la frecuencia.
Columna Prioridades
Se consignar el orden de prioridad colocando 1 al que obtuvo

mayor puntuacin y as sucesivamente de forma ascendente.
De existir puntuaciones iguales, se sometern nuevamente esos
problemas a debate del grupo para asignar una prioridad definitiva.
4 Flujograma
Una vez elegido el problema a solucionar, se realiza un flujograma

del proceso en el que est incluido. Esto permitir visualizar claramen-
te cmo se est llevando a cabo hoy, es decir, una fotografa actual.
DEFINICIN DEL PROYECTO
La definicin es la intencin de mejora, el objetivo, nunca la solu-

cin; a modo de ejemplo:
Modificar el horario para atender al cliente es un nombre del
proyecto mal planteado, ya que presupone que la modificacin de
horario es la solucin.
Una vez ms insistimos en que las soluciones vendrn a su tiem-
po, siguiendo un mtodo. En el ejemplo: estamos acaso seguros que
esa es la solucin?, no puede haber otras prioridades?, no habr
otras soluciones, tal vez ms efectivas?
Los elementos de un proyecto bien planteado son:

a. Direccin
La direccin se expresa con un verbo en infinitivo que seala
hacia dnde se encaminan las acciones. Por ejemplo: disminuir,
eliminar, minimizar, maximizar, etc.
b. Objetivo cuantificado
No basta con decir la intencin sino que esta debe ser objetiva-
mente mensurable. Por ejemplo:
...10% ...80.000 euros, ...620 casos, etc.
c. Proceso
Se debe consignar el proceso dentro del cul est el problema a

resolver. Por ejemplo: ...en la facturacin, ...servicio al cliente,
etc.
d. Tiempo
Para ser un objetivo vlido se debe poner el tiempo en el que se esti-

ma poder implantar la solucin. Por supuesto que, salvo excepcio-
nes, no ser lgico poner una fecha exacta, dadas las caractersticas
del proceso de mejora, pero siempre, al menos, una referencia clara.
Por ejemplo: ...en el lapso de 1 ao
Ejemplos de planteamiento de proyectos
Eliminar las fallas en un 100% del circuito elctrico en el pro-

ceso de montaje, en el transcurso del ltimo semestre del ao,
lo que implicar un ahorro de 13.560 euros en concepto de
costes de servicio posventa.
Disminuir en un 50% los clientes que abandonan el servicio

actual por razones del rea administrativa, lo que significar
retener una facturacin de 28.340 euros, antes del lanzamien-
to del nuevo servicio.
Este planteamiento del proyecto tiene los elementos necesarios,

salvo uno, que no se pone, y es que el objetivo sea alcanzable pero
significativo. De nada vale poner una meta inalcanzable, como tam-
poco una demasiado fcil. Ambas desmotivan y es el camino seguro
a un trayecto indefinido que va perdiendo vigor y diluyndose en el
tiempo
A modo de sntesis se le pone luego un nombre con el que que-
dar identificado.
Nuestro primer GOP ya haba terminado con xito este paso, y
por cierto, el problema seleccionado no haba sido justamente el que
en principio consideraron como el ms importante. Pero estaban

convencidos, ya no tenan solo opiniones como en el inicio, el resul-
tado haba sido producto del debate y un camino lgico, con argu-
mentos de peso a la hora de tomar decisiones.
LISTA DE VERIFICACIN PARA EL PASO 2
Los GOP se han centrado en la identificacin de problemas, como

corresponde, y no en las soluciones?
Ha habido en los GOP lideratos muy fuertes que pueden haber

sesgado la seleccin de problemas?
Se han empleado las herramientas correspondientes para lograr

la mxima objetividad posible?
La definicin del proyecto de optimizacin tiene los 5 elementos

necesarios e indispensables?
La valoracin econmica est calculada sobre bases firmes?
El tiempo que se estima es razonable?
El proceso en el que se encuentra el problema est explicitado?
El objetivo es desafiante?
El objetivo es alcanzable con un esfuerzo razonable, ni muy fcil

ni muy difcil?
FORMULARIO GOP 2: PROBLEMAS

SELECCIONADOS
Empresa:
GOP 2: PROBLEMAS SELECCIONADOS
NOMBRE GOP: Fecha
Problemas segn prioridad Problema elegido Resultados esperados
DEFINICIN DEL PROYECTO:
NOMBRE DEL PROYECTO:

PASO 3
Acuerdo sobre problemas

PASO 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS 61
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
TODA LA TRIPULACIN CONVENCIDA
Nos reunimos con Antonio, que as era el nombre del Coordinador

del equipo Grupo Diez, para discutir hasta dnde haban llegado
y el paso siguiente. El Paso 2 haba sido algo ms complicado de lo
esperado pero ya tenan el proyecto en sus manos. Antonio tena muy
claro que segua lo del acuerdo con los clientes, pero no estaba
muy convencido de la necesidad de hacerlo.
Despus de lo que hemos trabajado, ahora nos lo pueden echar

por tierra sin mayores argumentos deca.
Finalmente, y no sin discusin, Antonio se convenci y prepar la
forma en la que presentara el tema a sus clientes internos y
externos.
Una semana despus Antonio le comentaba a Paco:
Tenan razn, no solo el proyecto no tuvo mayores inconvenientes

al ponerlo a prueba con los clientes, sino que nos dieron un par
de ideas muy buenas en las que no habamos pensado. Adems,
no habr sorpresas y por lo tanto, buena acogida: ellos tambin
opinaron y se sienten un poco parte del proyecto. Por supuesto
Carlos tambin es nuestro cliente interno, y est totalmente de
acuerdo en que lo primero es solucionar este problema.
Al terminar el Paso 2 ya habr una relacin jerrquica de los pro-

blemas a solucionar y estar identificado el primero que el equipo
deber atacar, es decir su proyecto. En este punto, si bien ya debe-
ra haber una importante maduracin y alta probabilidad de acierto,
se deber someter al juicio del cliente interno y del cliente externo
por dos razones. La primera es que aquellos que estn afuera del
proceso, pero vinculados de algn modo, puedan aportar su visin
sobre los problemas ms acuciantes. La segunda es la de darles par-
ticipacin y as implicarlos y hacerlos parte de las mejoras, evitando
futuros rechazos u oposiciones.
Este acuerdo puede lograrse de diferentes formas.
a. Informacin solicitada
Siempre que sea posible se realizar una comunicacin directa

con el cliente. Este caso es ms frecuente cuando se trata de clien-
tes internos a los que se les puede mostrar con facilidad el proce-
so seguido y las conclusiones. Tambin se pueden contrastar los
problemas identificados y seleccionados, investigaciones de mer-
cado, encuestas internas, estudios de clientes, etc.
b. Informacin no solicitada o aleatoria
En este caso se trata de informacin que proviene generalmente

de comentarios o quejas espontneas de los clientes. Un medio
cada vez ms habitual para obtener este tipo de informacin es el
telfono de atencin al cliente o la pgina de internet.
A su vez, estos dos tipos de informacin pueden ser a su vez de

dos rdenes.
1. Informacin cuantitativa
Se refiere a datos numricos, expresados en frecuencias, porcen-

tajes o cifras, usualmente probabilsticas. Responde a preguntas
tales como: qu porcentaje de nuestros clientes est satisfecho?,
qu cantidad de quejas hay sobre el tema?, qu monto de ven-
tas se ha perdido?, etc.
2. Informacin cualitativa
Maneja aspectos ms sutiles del comportamiento, como ideas e

imgenes sobre los productos o servicios de la empresa. Su utili-
dad es muy grande, ya que explica las percepciones de los clien-
tes y, por lo tanto, permite actuar mejor sobre ellas.
Si bien cada caso necesitar un tipo de informacin, por lo gene-

ral se emplea una combinacin de estos mtodos para enriquecer lo
ms posible el anlisis.
Finalmente, los resultados podrn estar en un todo de acuerdo con los
del equipo, con lo cual, lo que resta es continuar con el paso siguiente.
Si durante la bsqueda del acuerdo hubo diferencias, se llevarn al
grupo para su debate, volviendo al paso anterior. As se har, de forma
iterativa, hasta quedar definitivamente planteados los problemas y su
prioridad.
Puede ocurrir, y no hay que temer que as sea, que haya que plan-
tear un proyecto diferente al que se estableci al inicio del proceso.
Este paso quedar registrado en el formulario GOP 3.
Se han seleccionado para el acuerdo los clientes internos que

corresponden?
Se presentan grficas y especialmente flujogramas?
No se han dejado clientes internos directos sin consultar?
Al momento de implementar soluciones no habr sorpresas

para algunos?
Se han escuchado sinceramente las opiniones, con afn de incor-

porar aquellas que sean tiles?
Se han debatido en los GOP las propuestas o ideas externas que

puedan haber surgido en esta etapa?
Estamos seguros de que los problemas y prioridades que se han

definido son tambin las de los clientes?
El o los mtodos que se han empleado para recoger informacin

interna o externa son suficientemente fiables?
FORMULARIO GOP 3:
ACUERDO SOBRE PROBLEMAS
Empresa:
GOP 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto

Clientes internos Acuerdos/modificaciones
1..........................................
2..........................................
3..........................................
Clientes externos
1..........................................
2..........................................
3..........................................
PASO 4
Identificar las causas

PASO 4: IDENTIFICAR LAS CAUSAS 69
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
NO ENCALLEMOS EL BARCO
Ya aprendimos la leccin en la prctica, el apresuramiento

puede llevarnos por mal camino confesaba Carlos otra vez
aparecen soluciones en este punto, pero ya le dije a Antonio ...
Una vez establecido el proyecto de optimizacin definitivo, lo pri-

mero es identificar las causas que provocan el problema o proceso a
mejorar. Recomendamos para ello el Diagrama de Ishikawa, tambin
llamado Diagrama Causa-Efecto o de Raspa de Pescado.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto es una herramienta que ordena, de forma

muy concentrada, visual y prctica, todas las causas que supuesta-
mente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por
tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo que
deber ser contrastado con los datos reales.
El diagrama consta de cuatro ramas principales dentro de las
cuales se pueden agrupar las causas.
Confluyendo a estas ramas van las causas y, de igual forma,
confluyendo a las causas, las subcausas.
Puede existir la tentacin de continuar abriendo el rbol: siem-
pre es posible encontrar causas de causas, infinitamente, pero lo
recomendable es no pasar del nivel de subcausas y, en todo caso,
de ser necesario, un nivel ms o subcausa nivel 2, cuando sea muy
importante.
El esquema bsico del diagrama es el siguiente:
Materiales Mtodos
Subcausa
Causa
EFECTO
Proceso (Caracterstica
de calidad)
Maquinarias RR HH
A continuacin veremos un ejemplo sobre el supuesto de un ser-

vicio de salud dental.
1. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha

escribimos la caracterstica de calidad o el efecto. Supongamos, en
este caso, que el problema identificado y seleccionado por el GOP
para el proyecto de mejora son las quejas del cliente por la impun-
tualidad. Entonces el efecto ser Puntualidad en el servicio.
2. Identificamos los factores causales ms importantes que contri-

buyen a la caracterstica de calidad o efecto y se agrupan den-
tro de las cuatro categoras: materiales, mquinas, mtodos, y
recursos humanos.
3. Incorporamos luego a cada rama (causa), las subcausas que fue-

ran pertinentes.
As, seguimos ampliando el diagrama hasta que contenga todos

los factores posibles ms importantes.
En ocasiones se ve dificultada la ubicacin de algunas de las cau-

sas, por ejemplo, la causa instrucciones imprecisas podra estar
tanto en mtodo como en recursos humanos. No hay que impacien-
tarse ni invertir demasiado tiempo en estas discusiones, lo importan-
te es que estn todas las posibles causas y en la medida que se avan-
ce se las podr ubicar en el lugar correspondiente.
Para el ejemplo dado, el diagrama terminado podra quedar como
sigue:
Materiales Mtodos
Capital Manual procedimientos
Agendas
Software Procedimiento de turnos
Puntualidad
del servicio
Central telefnica Habilidad
Formacin
Mquinas RR HH
Nos encontramos ya con una cantidad de causas sobre las que habr
que actuar. Si esa cantidad es muy grande se seleccionarn aquellas que
causen un mayor impacto en el objetivo final, postergando o an dejan-
do de lado las que tengan poca influencia. El fin es centrarse en lo
importante y no gastar recursos financieros, humanos o de tiempo con
los que no cerrara una ecuacin coste-beneficio.
LEY 80-20
A partir de la Ley 80-20 o Ley de Pareto, se puede constituir un

mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms
importantes de un problema (las pocas y vitales) y las que lo son

menos (las muchas y triviales).
Esta ley o principio nace del concepto de que el 80% de los pro-
blemas est producido por el 20% de las causas, de all su nombre.
Estos porcentajes se repiten, con poca variacin, en cualquier cir-
cunstancia que se analice, sean causas de problemas tcnicos, de pro-
ductos, de servicios o comerciales.
Con esta herramienta se consigue que el equipo se concentre en
las causas de mayor impacto a travs de una visin simple y rpida.
Adems, permite mostrar al resto de la organizacin las conclusiones
sobre causas, efectos y costes de los errores, as como la evolucin y
resultados de las mejoras introducidas.
Veamos la aplicacin prctica paso a paso, siguiendo el modelo de
formulario que se presenta. (GOP Seleccin Causas)
1 Listado de las causas

Se listan todas las causas posibles que concurren al problema, sin
ponerlas en un orden especial.
2 Frecuencia o peso relativo

Coincidiendo con la causa, se pone en la segunda columna la can-
tidad de veces que ocurre o, de no tener ese dato, el peso relativo.
Para esto ltimo podemos recurrir a la herramienta propuesta en el
Paso 2: matriz de prioridades, expresando la puntuacin final de cada
causa, en porcentaje sobre el 100% de las causas.
3 Reordenar las causas

Segn el porcentaje, se vuelven a poner las causas, esta vez orde-
nadas por importancia.
4 Determinar el 80%
Se irn haciendo sumas parciales, de arriba hacia abajo, hasta lle-
gar al 80%. Para aumentar la precisin o rigor, siempre es conve-
niente redondear hacia arriba, antes que quedarse por debajo o muy
ajustado al 80%.
5 Representar grficamente
Es conveniente hacer grficos con estos porcentajes por medio de

un histograma o un grfico circular de participacin, para lograr una
visualizacin rpida y clara.
Ejemplo de aplicacin de la ley del 80/20
Como ejemplo supondremos una empresa comercial de venta de

artculos para el hogar que desea solucionar los problemas ms
frecuentes para mejorar su calidad de servicio. Ya tiene plantea-
do el proyecto y ha llegado a este punto del Paso 5, ahora debe
seleccionar las causas ms importantes para continuar con el
siguiente paso.
Este es el resultado final en la tabla:
Problema a solucionar:
Quejas de los clientes por demoras en servir los productos a domicilio.

Causas Incidencia %
Falta de organizacin en logstica 40,9

Proveedores que tardan en enviar mercancas 30,7
Vendedores que comprometen fechas que no se pueden cumplir. 10,2

Falta de personal en almacn 7,0
Poco seguimiento y control de los gerentes 5,5
Insuficiente cantidad de vehculos 3,0

Lejana del almacn 1,5
Stock escaso 1,0

Otros 0,2
Total: 100
Con esta tabla resultan evidentes cuales son los tipos de causas
que ms inciden. Podemos observar que en este supuesto las tres pri-
meras causas, que suman el 81,3%, son las decisivas a la hora de
solucionar el problema. Sern estas las primeras a tratar, el resto pue-
den ignorarse, postergarse o atacarse una vez solucionadas las prin-
cipales, segn el caso.
Se han empleado las herramientas necesarias?
Se ha trabajado sin preconceptos?
No ha habido apresuramiento en buscar causas?
Se han buscado causas y no culpables?
Las prioridades se han puesto en funcin de la importancia y no

solo de la mayor facilidad de solucin?
Las causas a las que se les da prioridad pertenecen realmente al

proceso en estudio, o son ajenas?
FORMULARIO GOP 4/5 : CAUSAS Y SOLUCIONES
Empresa:
GOP 4/5: CAUSAS/SOLUCIONES
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto
Causas del problema Solucin elegida Costes

1..........................................
2..........................................
3..........................................
PASO 5
Seleccionar alternativas
de mejora
PASO 5: SELECCIONAR ALTERNATIVAS DE MEJORA 81
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
LA MEJOR RUTA PARA LLEGAR A PUERTO
Ya tenemos las causas que debemos atacar, toca ahora encontrar

las soluciones ptimas.
Definiremos como solucin ptima aquella que equilibra el coste-
beneficio, es decir, la solucin que combina el menor coste de implan-
tacin con el mayor efecto posible.
Todo cambio en lo que se est haciendo implica un coste originado
no solo en los aspectos materiales, tales como mquinas, informti-
ca, herramientas, estructuras, etc., cuando corresponda, sino tambin
en aspectos no tan fcilmente cuantificables pero que inciden muchas
veces en forma definitiva, nos referimos a los costes emotivos y psi-
colgicos propios del ser humano frente al cambio.
El mtodo que venimos aplicando, con alta participacin, forma-
cin y responsabilidad, est pensado para que este coste sea lo menor
posible. Sin embargo jams es nulo y hay que considerarlo en su
justa dimensin, por eso, ms adelante, proponemos una matriz que
contempla todos los factores.
Cmo elegir la solucin? Muchas veces la solucin es bastante

obvia, o tal vez la nica posible, y no es necesario mayor anlisis. No
obstante es aconsejable desconfiar de las soluciones que surgen muy
rpidamente y conviene siempre someterlas a examen.
Otras veces la solucin no es tan sencilla y no aparece, o por el
contrario hay varias en juego y no se sabe cul elegir.
A continuacin se desarrolla una tcnica que ayudar en la bs-
queda de la solucin ptima.
DIAGRAMA DE AFINIDAD Y RELACIONES
Como muchas otras tcnicas, la finalidad de esta herramienta es

facilitar y provocar el debate, pero de una forma ordenada y metdi-
ca, que permita explorar al mximo la creatividad del grupo.
1. Se les pide a los participantes del equipo que en una tarjeta del
tamao de las de visita (unos 6 x 9 cm) anoten la solucin que les
parece ms idnea para solucionar el problema objeto del proyecto.

Haciendo un esfuerzo debern elegir una sola de las que puedan
tener pensadas.
2. A continuacin se colocan todas las tarjetas sobre una mesa grande,
y se les pide que las examinen buscando una palabra o pequea frase
que describa la esencia que permita reunirlas en distintos grupos.
3. La frase que sintetiza el grupo se anota en otra tarjeta y se coloca
encabezando una columna debajo de la que se ponen las tarjetas
que corresponden al grupo.
4. Para enriquecer an ms las posibilidades, se pide a los integran-
tes que aadan otras soluciones que pueden habrseles ocurrido al
ver todas las tarjetas.
5. El resultado se vuelca en papel y se distribuyen copias a los inte-
grantes para correcciones, aadidos u observaciones.
6. A continuacin se procede a determinar las relaciones que existen
entre las distintas soluciones, unindolas con flechas, que podrn
ser unidireccionales o bidireccionales, segn el caso.
Ejemplo de diagrama de afinidad y relaciones
Siguiendo con el ejemplo del comercio de artculos para el

hogar, el diagrama podra tener este aspecto:
Causa:
Falta de organizacin en logstica
Diseo del
Personal Procedimientos almacn
Contratar un Redisear
Cursos experto el actual
Cambio del Adquirir software Nueva nave

personal
Nuevo encargado Redaccin interna Subcontratacin
Aumento sueldo
Se tiene as un panorama integral de las posibles soluciones, sus

implicaciones, relaciones y tambin ayuda a deducir las posibilida-
des de realizacin en funcin de las barreras que aparezcan.
Si despus de utilizar esta herramienta an no ha quedado clara la
solucin ptima, se puede recurrir a un segundo paso, la matriz de
decisin.
MATRIZ DE DECISIN
Es una matriz donde se colocan en columnas las posibles solucio-
nes y se las van ponderando de acuerdo a criterios preestablecidos,
tal como se ha visto en pasos anteriores
Barreras Barreas
Soluciones Coste Complejidad Impacto Puntuacin
internas externas
Cursos 3 5 2 5 2 17
Cambio 2 1 5 1 4 13
Encargado 2 2 4 3 2 13
Sueldo 2 5 5 2 1 15
Experto 2 2 4 4 3 15
Software 3 4 5 3 4 19
Redaccin 5 3 5 2 3 18
Rediseo 2 4 4 4 2 16
Nave 1 1 3 3 2 10
Subcontrat. 4 2 3 3 2 14
Nota: puntuacin de 1 a 5; 1 lo peor, 5 lo mejor
En este caso la solucin ms apropiada sera la de cursos de forma-

cin en logstica en el tema de personal. La de adquirir un software
muy cerca de la redaccin interna de procedimientos en cuanto a pro-
cedimientos y la de redisear el almacn actual en el tema restante.
Este mtodo permite, una vez ms, aclarar los aspectos ms dif-
ciles de resolver, si bien no es matemticamente exacto desde el
momento que en los pesos relativos y puntuaciones intervienen fac-
tores humanos. Es probable, por lo tanto, que la ltima palabra la
tenga el sentido comn y la lgica, producto del debate del equipo.
Para terminar este Paso 5, las soluciones se volcarn en un

nuevo flujograma.
Este paso se registra de forma unificada con el paso anterior.
Las soluciones del Grupo 10 ya estaban definidas. Al final, el

equipo haba llegado, salvo una, a las mismas ideas que tenan al
inicio de este paso. Pero, al haber utilizado herramientas objetivas,
consiguieron una total seguridad y convencimiento de que ese era el
rumbo correcto.
Estbamos a mitad de camino, en menos de dos meses de trabajo

se haba conseguido una alta motivacin de los implicados. Carlos
ya perciba cmo mejorara la imagen de la empresa y cmo el boca
a boca traera ms clientes. El nimo que infunda al resto de la
gente haba conseguido que estuviera en ciernes otro GOP, para el
tema de decoracin de los locales. Por su lado, Paco pensaba en el
alivio financiero que iba a significar y cmo organizar la economa
de la empresa frente a este beneficio; haca tiempo que quera com-
prar un software contable ms potente, adems algunos proveedores
relegados en unos cobros ya estaban apretando demasiado...
Para alegra de todos, luego de algunas tormentas menores y des-

vos fcilmente corregibles, el barco segua a toda mquina.
Se emplearon las herramientas para hacer objetivas las soluciones?
Las soluciones se han debatido con la participacin de todo el

GOP?
Aunque algunas soluciones pudieran afectar intereses persona-

les, se ha podido seguir adelante con honestidad?
Las soluciones son viables?
Se ha estudiado el impacto que tendrn en el resto de la organi-

zacin?
Las soluciones son aplicables en un plazo razonablemente breve?
Est suficientemente claro el coste-beneficio de las soluciones?
De no obtenerse beneficios inmediatos, al menos se conseguirn

en un plazo breve?
Se podrn medir objetivamente los resultados?

PASO 6
Acuerdo sobre soluciones

PASO 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES 89
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
COMPARTIENDO UNA VEZ MS
Esta vez no hubo dudas, el resultado positivo del primer acuer-

do motivaba al equipo de Antonio a repetir la experiencia, esta vez
con las soluciones.
Todos, el 100 % de acuerdo, salvo un pequeo detalle que arre-

glamos con administracin comentaba orgulloso Antonio .
Claro, a ellos les complicaba mucho el formato de informes y
hubo que cambiarlo. A propsito, estuvimos hablando con los
gerentes de las sucursales, y nos dicen que quieren empezar
con el tema de decoracin de los locales y en la parte de trans-
porte encajamos nosotros, as que probablemente algunos par-
ticipemos en el equipo que estn formando.
Para este paso caben las mismas consideraciones que para el

primer acuerdo. Sin embargo, suele ser ms difcil de realizar por-
que es ms complejo que acordar solo problemas.
En este paso, con ms razn an que en el primer acuerdo, hay
que manejarse con mucha cautela para que no produzca la frus-
tracin tpica de quien ha trabajado con mtodo y luego alguien
viene echando por tierra, sin mayores fundamentos, lo que tanto
cost.
Para evitar problemas, primero se debe saber bien a quin se
someten las soluciones encontradas. Sin duda sern aquellos a
quienes afecte de modo ms directo: directivos que tengan que
decidir los aspectos fundamentales de las soluciones, colaborado-
res y compaeros que tengan que hacer cambios como consecuen-
cia de lo propuesto y, por supuesto, los clientes externos.
Es de entender que a los clientes externos no se les sometern
a juicio soluciones que impliquen factores operativos propios, o
estratgicos de la organizacin, sino aquellos que les afecten. Por
ejemplo: horario de atencin, caractersticas del producto o servi-
cio que recibirn, modificaciones de trmites administrativos que
deban cumplir, etc.
En todo caso, los clientes sern una fuente valiosa y fundamen-

tal de informacin pero no imponen dictatorialmente las solucio-
nes. Ser el GOP, que ha trabajado sistemticamente y debatido
ampliamente las posibles soluciones, quien tendr la ltima pala-
bra. Para ello se hace responsable de las propuestas.
Se han seleccionado los clientes internos que corresponden para

el acuerdo?
Se presentan grficos y especialmente flujogramas de cmo era

y cmo quedara el proceso despus de aplicadas las soluciones?
Se han explicado suficientemente los efectos que tendrn las modi-

ficaciones sobre los clientes internos?
Si la optimizacin del proceso implica tener que hacer modificacio-

nes en otro proceso ajeno, se ha consensuado con los afectados?
No se han dejado clientes internos directos sin consultar?
Al momento de implementar soluciones no habr sorpresas para

algunos?
Se han escuchado sinceramente las opiniones, con afn de incor-

porar aquellas que sean tiles?
Se han debatido en los GOP las propuestas o ideas externas que

puedan haber surgido en esta etapa?
Estamos seguros de que las soluciones propuestas satisfarn a

los clientes?
FORMULARIO GOP 6:
ACUERDO SOBRE SOLUCIONES
Empresa:
GOP 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto

1..........................................
2..........................................
3..........................................
Clientes externos
1..........................................
2..........................................
3..........................................
PASO 7
Planificar la optimizacin
PASO 7: PLANIFICAR LA OPTIMIZACIN 97
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
LA HOJA DE RUTA
Lleg la hora de la planificacin, el problema est definido, sus

causas y soluciones ya estn perfiladas, queda detallar por escrito un
plan para que las mejoras puedan echarse a caminar.
Este plan tiene todos los ingredientes de cualquier plan bien realiza-
do, es decir, que deber contener los qu, los cmo, los quin, los cun-
do, y los cunto, de modo que queden claras y definidas las acciones,
responsabilidades, tiempos de cumplimiento y costes. Ninguno de estos
puntos puede ser obviado, todos son estrictamente necesarios.
El qu:
No se trata de repetir lo que ya fue definido en el paso anterior, es

decir las soluciones, sino de detallar las acciones para conseguir que
esa solucin pueda ser llevada a la prctica.
Por ejemplo, si el proyecto es disminuir en un 80% la rotura
del interruptor..., y la solucin seleccionada es: conseguir que
siempre el fabricante cumpla las especificaciones, las acciones
podran ser:
a. Redactar y enviar las especificaciones al proveedor.
b. Realizar una reunin de capacitacin al personal del proveedor.
c. Realizar muestreos estadsticos de los interruptores que llegan
al almacn.
El quin
Cuando en una tarea todos son responsables, nadie la hace. El res-

ponsable debe estar perfectamente identificado.
El cundo
Si no hay tiempos o momentos establecidos: cmo se controla el

cumplimiento?
El cmo
Es necesario precisar cmo se llevar a cabo la accin, con mayor

o menor precisin segn el caso, pero siempre deber hacerse.
PUNTOS DE CONTROL
La marcha de lo planeado se sigue a travs de indicadores o pun-

tos de control, que podemos clasificar en dos clases:
a. Puntos de control de proceso
Se refiere a los controles que se realizan de cada una de las accio-

nes planificadas.
b. Puntos de control de resultado
Son los controles que van midiendo el efecto final, es decir, el

cumplimiento del objetivo o razn del proyecto.
Ejemplo resumido de un plan
Supongamos que se trata de una de las acciones del ejemplo

anterior de los interruptores y veamos como sera el plan
(necesariamente simplificado por razones obvias).
Qu: realizar muestreos estadsticos.
Quin: responsable de compras y de control de calidad de

producto terminado.
Cundo: cada vez que llegue un lote de pedido.
Cmo: ... se le da entrada al lote siguiendo los registros habi-

tuales, una vez registrado se procede al muestreo. El
muestreo tendr las siguientes caractersticas
Punto de control
de proceso: registro en formulario Muestreo de piezas de pro-
veedores.
Punto de control
de resultado: registros habituales de control de calidad del produc-
to terminado.
En el flujograma se pondrn los input, output, etapas y controles.

Se debe aadir tambin toda otra informacin aclaratoria, ya sea en
el mismo o con una llamada o referencia. En el ejemplo de los inte-
rruptores, una parte del proceso sera:
Entrada interruptores
Registro entrada
Procedimiento
Muestreo estadstico MMP 0067
Responsable CCP
Cumple?
El plan en general tiene el nivel de detalle que permita ponerlo

en prctica?
Est perfectamente definido lo que hay que hacer?
Est perfectamente definido cmo hacerlo?
Est perfectamente definido quin lo har?
Est perfectamente definido cundo se har?
Est perfectamente definido el coste?
Estn contempladas las secuencias entre las acciones?
Se han estudiado las interrelaciones y sus consecuencias?
Se han establecido los puntos de control con su responsable?
El mtodo de control est de acuerdo con el tipo de proceso y

accin de la que se trate?
El grado de precisin del control es lo justo, ni excesivo ni dema-

siado amplio o ambiguo?
Se ha establecido el soporte y registros de control adecuados?

FORMULARIO GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIN
Empresa:
GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIN
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto
Qu Quin Cundo Cmo Puntos de control

PASO 8
Implantar las mejoras

PASO 8: IMPLANTAR LAS MEJORAS 105
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
A NAVEGAR
Estamos impacientes por zarpar; tanto tiempo estudiando el tema

y planificando que no vemos la hora de lanzarnos al agua nos
deca Antonio.
Lo bueno es que estamos muy preparados, pero me preocupa la

gente que no ha participado directamente en el proyecto. Ya sabes,
cuando mueves algo hay muchos que se sienten afectados, con o
sin razn continu Antonio.
En este punto recordamos especialmente el tema tratado al prin-

cipio del manual sobre el cambio en las organizaciones.
Es de entender que los participantes del equipo ya estn implica-
dos con el proyecto de manera que las resistencias sean prctica-
mente nulas. Por otra parte, los que no han formado parte de un equi-
po habrn tenido la formacin correspondiente y habrn intervenido
en los acuerdos internos, ambas cosas contribuyen en gran medi-
da a bajar las barreras y presentar una actitud de colaboracin.
Otro tema fundamental en la actitud del personal es la conviccin,

fuerza, perseverancia y liderazgo con que la direccin de la empresa
haya llevado el proyecto, as como el apoyo y confianza que les haya
ido dando a los GOP.
En realidad podemos afirmar que es la pieza clave del xito.
ETAPAS PARA LA IMPLANTACIN
1. Debate y ajuste del plan
Las mejoras ya han sido acordadas en el Paso 6 pero no el plan.

Por lo tanto, habr que realizar, ya no un acuerdo pero s un ajuste
final de los detalles. En el GOP habrn participado la gran mayora
de los implicados en el proceso, pero no necesariamente todos, por
lo tanto habr que escuchar opiniones y sugerencias para darle el
toque final.
2. Entrenamiento
Por la misma razn de que probablemente no hayan participado

todos y cada uno de los que intervienen en el proceso, sumado a la
posibilidad de que haya modificaciones que impliquen nuevas habi-
lidades, se hace necesario prestarle especial atencin al entrena-
miento.
3. Prueba piloto
Antes de poner en marcha los cambios es importante probar su

funcionamiento. Esto parece muy obvio cuando se trata de instalar
maquinarias, pero cuando se habla de procesos donde intervienen
principalmente personas, como es el caso de los servicios, no queda
tan claro y con frecuencia se deja de lado. No obstante, deberemos
darle el mismo tratamiento, como si se tratara de un software o del
torno computarizado de una fbrica que se fueran a instalar.
En este caso de los servicios, la prueba piloto se har en lo posi-
ble primero sin la participacin del cliente, para luego, una vez rea-
lizada esta primera prueba, ponerlo de cara a l, pero de forma limi-
tada. Por ejemplo, si se tratara del sistema de turnos en una clnica,
primero simularemos, sin el paciente, cmo puede funcionar. De
inmediato se harn las correcciones que sean necesarias y una vez
terminadas ya se probarn frente al paciente, pero en un horario o
das limitados.
Es muy importante que la recogida de informacin de los resulta-
dos de esta prueba piloto sea sumamente estricta para tener una base
firme y poder ajustar el nuevo proceso.
4. Lanzamiento
Una vez ajustado el plan a travs de la prueba, ya tendremos un

alto grado de certeza de su efectividad, estaremos listos para su lan-
zamiento definitivo.
El seguimiento de la implementacin se ir haciendo por medio
del formato adjunto GOP 8.
Estamos seguros de que todos los afectados por los cambios

estn enterados?
Obtuvimos consenso sobre la implementacin con otras reas,

departamentos o procesos?
Tenemos la autorizacin expresa de la jerarqua correspondiente

de la empresa?
Hemos despejado todas las barreras de actitudes?
Hemos despejado todas las barreras tcnicas que pudieran entor-

pecer la implantacin del plan?
Si la optimizacin implica nuevas habilidades o conocimientos

del personal se le ha dado el entrenamiento necesario?
Es el momento oportuno para implementarlo?
Nos hemos asegurado de tener los recursos humanos necesarios?
Nos hemos asegurado de tener los recursos financieros?
Nos hemos asegurado de tener los recursos de materiales, maqui-

narias, informtica, etc.?
Cumplimos las 4 etapas de la implementacin?

FORMULARIO GOP 8: IMPLANTACIN DE MEJORAS
Empresa:
EMC 8: IMPLANTACIN DE MEJORAS
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto

Acciones Situacin
1..........................................
2..........................................
3..........................................
4..........................................
5..........................................
PASO 9 y 10
Monitoreo del proceso

y cumplimiento
PASO 9 y 10: MONITOREO DEL PROCESO Y CUMPLIMIENTO 113
LOS 10 PASOS
1 Lograr implicacin
3 Acordar
No
S
6 Acordar
No
S
10 Cumple?
No S
LA BRJULA Y EL TIMN
Siempre que hablamos de optimizacin nos referimos a la conti-
nuidad en el tiempo, es decir, a la mejora continua. No existen solu-
ciones eternas, las condiciones de produccin cambian por razones
de tecnologa o de mercado; los servicios necesitan ser adaptados
dinmicamente a las nuevas exigencias de los clientes; los competi-
dores implementan estrategias; en fin, no podemos cristalizar procesos.
La mentalidad de la organizacin debe estar constantemente abierta
a la mejora.
Nada mejor para entenderlo que el muy conocido crculo de
Edward Deming:
Actuar Planificar
Verificar Hacer
Planificar
Tal como vimos anteriormente, es la tarea de organizar y estruc-

turar el mejoramiento continuo.
Hacer
Llevar a cabo lo planeado. Es decir, el Paso 8 de nuestro mtodo.

Verificar
Llevar un control estadstico de lo planeado
Actuar
Significa la movilizacin para corregir, ajustar o modificar lo que

fuera necesario a partir de los resultados de la verificacin.
El crculo se cierra volviendo a planificar estas correcciones, ajustes o
modificaciones, y as de manera continua, en un proceso sin final.
Est claro que habr momentos en los que la verificacin arroja-
r resultados acordes con lo planificado, no obstante, se debe seguir
controlando, aunque no haya novedades para introducir en la planifi-
cacin.
Cuando hablamos entonces de monitoreo y cumplimiento nos refe-
rimos a la etapa de verificacin en el diagrama de Deming.
La verificacin debe ser objetiva y precisa, y para ello se deber:
1. Crear un proceso para seguir la verificacin.

2. Implantar herramientas estadsticas.
3. Nombrar a los responsables del monitoreo.
1. Crear un proceso para seguir la verificacin
La verificacin o monitoreo es un proceso ms, por lo tanto debe-

r disearse con ayuda de un flujograma, indicando sus etapas y la
forma de llevarlas a cabo.
2. Implantar herramientas estadsticas
El tipo de instrumentos para medir los resultados del proceso o los

resultados finales estarn de acuerdo con el tipo de control que se
trate, al igual que la precisin que se exija.
Pueden ir desde una grfica de frecuencias hasta complejas fr-
mulas propias de especialistas en ingeniera industrial.
En nuestro caso y dado el alcance que se pretende, nos manejare-
mos con instrumentos que estn al alcance de cualquiera.
Grficas de frecuencia
Se trata simplemente de anotar la cantidad de veces que se pro-

duce determinado evento.
Por ejemplo, si dentro de nuestra planificacin est el servir un
pedido en un mximo de 48 horas, el monitoreo puede ser tan sen-
cillo como una planilla de control que nos entregue el transportis-
ta. A travs de ella verificaremos el nmero de veces que cumpli-
mos con el requerimiento.
Si en otro caso, el plan hablara de cero fallos en un interruptor,
antes de la expedicin se le harn pruebas y la estadstica a lle-
var ser la cantidad de interruptores que fallan por cada 100
aparatos que salen al mercado, que en este ejemplo debera ser
de un 0%.
Investigaciones de mercado
Cuando se trata de escuchar la voz del cliente se echar mano a

estudios de mercado. Se recomienda encargar este tipo de traba-
jos a profesionales, teniendo en cuenta que por nuestra parte lo
importante es tener claras las necesidades y transmitrselas fiel-
mente al investigador. Ser luego este experto quien aconsejar la
metodologa apropiada y realizar el trabajo con su correspon-
diente informe de resultados.
Recogida de datos
En ocasiones puede no ser necesario recurrir a una investiga-

cin profesional. Ser suficiente hacerlo internamente, como
por ejemplo, que el servicio a domicilio lleve un formulario
de calidad de atencin que el cliente deba rellenar, o colocar
un buzn de sugerencias para que el cliente nos d sus opiniones
sobre determinados aspectos.
3. Nombrar a los responsables del monitoreo
Los responsables del monitoreo pueden ser quienes forman parte

del mismo proceso bajo mejora o auditores externos. En este ltimo
caso nos referimos a externos al proceso, no necesariamente externos

a la organizacin, sin descartar esta eventualidad.
Las responsabilidades en cuanto a tiempo y forma de auditar
debern estar plasmadas tanto en el plan como en el procedimiento
especfico.
Como se puede ver en el flujograma del mtodo, mientras cumpla
los requerimientos planeados, la tarea ser la de continuar el monito-
reo indefinidamente.
Pero si por el contrario se observan desviaciones respecto a los
objetivos se volver al Paso 4, de identificacin de las causas, para
luego retomar el proceso en los pasos sucesivos. As seguiremos en
un ciclo continuo.
LISTA DE VERIFICACIN PARA LOS PASOS 9 Y 10
Hay conciencia en la organizacin de que el movimiento a la mejo-

ra es continuo, que no termina nunca?
Est realizado el flujograma del proceso de control?
Est claramente explicado cmo se har el control?
Estn bien definidos los puntos donde se controlar la marcha

del proceso y de sus mejoras?
No hay dudas sobre quin es el responsable de seguir los indica-

dores de mejora?
Hay un mtodo de medicin objetiva de los resultados?
Hay prevista una reaccin rpida para corregir las desviaciones

que pudieran ocurrir?
Se tiene la mente abierta y el mtodo para cambiar lo estableci-

do si no funcionase como se espera?
FORMULARIO GOP 9/10:

MONITOREO/CUMPLIMIENTO
Empresa:
GOP 9/10: MONITOREO/CUMPLIMIENTO
NOMBRE GOP: Fecha
Nombre del proyecto

Acciones Punto de control Situacin
1 .............................. 1. a)
.............................. b)
2 .............................. 2. a)
.............................. b)
La bitcora del Grupo Diez
LA BITCORA DEL GRUPO DIEZ 123
Empresa: Bienestar Hogar

GOP 1: ACTA DE CONSTITUCIN GOP
NOMBRE GOP: Fecha: 23/06/03

GRUPO 10
Nombre integrantes Funcin en la organizacin Funcin en el equipo
Antonio Coordinador transportes Lder del equipo

Francisco Encargado almacn Secretario
Jos Manuel Organizacin almacn Contacto con otros sectores
Javier Chofer Miembro
Nuria Administracin transportes Miembro
Bienestar Hogar
GOP A: AVANCE DEL PROYECTO

GRUPO 10
Situacin del proyecto Descripcin situacin Prximas acciones
Paso 1 X Paso 2 X La semana prxima termina- Acordar con Carlos y Paco

Paso 3 X Paso 4 mos con el paso n 3: 1er
Paso 5 Paso 6 Acuerdo con los clientes
Paso 7 Paso 8
Paso 9 Paso 10
Observaciones:
Hasta el momento solo se han presentado algunas sugerencias. El detalle figura en las
actas de las reuniones correspondientes.
Bienestar Hogar
GOP 2: PROBLEMAS SELECCIONADOS

GRUPO 10
Problemas segn prioridad Problema elegido Resultados esperados
1 Falta de organizacin Falta de organizacin Ahorro de costes de 9.600

2 Proveedores al ao por menor consumo
3 Vendedores de combustible, y menos
4 Falta de personal horas extras.
Mayores ventas por satis-

faccin de clientes: 4.000
al ao.
DEFINICIN DEL PROYECTO

Disminuir los costes de logstica en un 20% de lo presupuestado, a diciembre de este
ao, logrando adems un aumento de las ventas estimado del 2%, por lo tanto el ben-
eficio total ser de 13.600 .
NOMBRE DEL PROYECTO: Organizacin logstica
Bienestar Hogar
GOP 3: ACUERDO SOBRE PROBLEMAS

GRUPO 10
Nombre del proyecto Optimizacin logstica

1. Administracin general Hay acuerdo en general sobre el principal problema a
2. Directivos solucionar. La Direccin opina que cuando terminemos
este proyecto debemos encarar de inmediato el que est
en segundo lugar de prioridades.
Clientes externos
1. Proveedores Respecto al comprador, hemos verificado a travs del
2. Compradores buzn de sugerencias, as como por las llamadas telefni-
cas de quejas, que urge una solucin a este problema.
Los proveedores esperan que les digamos si las solucio-

nes posteriores los afectan en algo.
Bienestar Hogar
GOP 4/5: CAUSAS/SOLUCIONES

GRUPO 10
Nombre del proyecto Organizacin logstica

Causas del problema Solucin elegida Costes
1. Software insuficiente. 1. Adquirir la versin actuali- 1. El precio de la actualiza-
2. Falta de formacin especia- zada cin es 423 .
lizada en logstica. 2. Curso de logstica para 2. Precio 1.600 .
3. No hay manuales de proce- todo el personal de transpor- 3. No se consideran costes en
dimientos. tes y almacn. la realizacin del manual.
4. Deficiente diseo del alma- 3. Elaboracin de un manual 4. Horas extras rediseo
cn que provoca demoras en general que contenga todos almacn: 320 .
la carga. los procesos de logstica. Otros costes: pizarra blanca,
Redisear en funcin de los mapas, acrlico, etc.: 185 .
nuevos procedimientos.
Total: 2.528
Bienestar Hogar
GOP 6: ACUERDO SOBRE SOLUCIONES

GRUPO 10
Nombre del proyecto Optimizacin logstica

1. Administracin general
Modificar el formato del formulario de control para admi-
2. Directivos
nistracin segn las pautas que marca esta rea.
Clientes Externos
El resto de los temas no sufren modificaciones.
1. Proveedores
2. Compradores
Bienestar Hogar
GOP 7: PLAN DE OPTIMIZACIN
NOMBRE GOP: Fecha 07/10/03

GRUPO 10
Nombre del Optimizacin

proyecto logstica
Cundo
Qu Quin Cmo Puntos de control
(Tiempos)
1. Adquirir software 1. Raquel (com- 1. Instalado 1. Adquisicin 1. Presupuesto y

2. Cursos pras) y Antonio. el 16/10. al proveedor reunin con com-
3. Elaborar 2. Formacin 2. Del 16/10 habitual. pras.
manuales Empresarial SL. al 04/11. 2. Ver Plan de 2. Informe de FE
4. Redisear Coordina Javier. 3. Terminado Formacin. SL y evaluaciones.
almacn 3. Jos Manuel al 08/11. 3. El manual 3. Borrador pre-
y Nuria 4. Terminado se realizar sentado al equipo
4. Francisco. al 27/10. basndose en el 20/10. Actas
manuales tipo. reuniones equipo.
4. Sobre pla- 4. Planos el 18/10.
nos originales Reuniones equipo.
y bibliografa.
Empresa:
EMC 8: IMPLANTACIN DE MEJORAS
Acciones Situacin
1. Adquirir software 1. Software en marcha. Faltan ajustes que se harn una

2. Cursos vez terminada la implantacin de todo el plan.
3. Elaborar manuales 2. Cursos terminados sin incidencias (vase informe:
4. Redisear almacn Cursos logstica)
3. Manuales: algunas dificultades retrasarn una semana
la terminacin.
4. Sigue su curso normalmente. Se consigui la colabora-
cin del arquitecto Garca, sin coste para la empresa.
Detalles en actas de reuniones del Grupo 10.

Empresa:
GOP 9/10: MONITOREO/CUMPLIMIENTO
NOMBRE GOP: GRUPO 10 FechaFecha: 27/11/03
Soluciones Punto de Control Situacin

1. Software 1.a) Encuesta usuario
b) Tiempo proceso 1.a) Rendimiento satisfactorio.
2. Curso 2.a) Evaluaciones b) Algo ms lento de lo calculado pero
b) Encuesta interna dentro de lo satisfactorio.
3. Manuales 3. Revisin trimestral 2.a) Realizada 1 evaluacin posterior.
Resultado bueno (vase informe: Cursos,
4. Rediseo 4. Revisin trimestral evaluaciones).
b) Ha sido considerado muy til. El per-
sonal pide un refuerzo dentro del ao en
curso.
3. Es necesario modificar el apartado
Materiales (vase informe: Revisin
trimestral del manual)
4. Hasta el momento no son necesarias
modificaciones.
La bitcora del consultor
LA BITCORA DEL CONSULTOR 133
LAS TORMENTAS
No sera justo terminar la historia sin contar los tropiezos que

hubo en el camino. Ms all de los temas pequeos y anecdticos,
nos enfrentamos en ocasiones a tormentas, que si bien no fueron
graves, merecieron especial atencin para poder capearlas.
La tormenta de la incredulidad y el desnimo
No hay vientos, oleaje, el barco no cabecea... pero hay mar de

fondo. Como es lgico muchos pensaban que ...es un historia ms,
un capricho de la direccin, ...terminar en nada, como ha ocu-
rrido otras veces con otros temas que empezaron tambin con entu-
siasmo, etc, etc.
Estas profecas algunas veces se cumplen, aunque no fue este el
caso. El pulso firme, la conviccin y la claridad de objetivos de Paco y
Carlos, consiguieron que aquellos que an permanecan incrdulos
entendieran que iba en serio.
Esa fuerza es indispensable pero debe ir acompaada por resul-
tados que ratifiquen y confirmen el rumbo. Si Coln hubiera tarda-
do un poco ms en avistar tierra, posiblemente otra hubiera sido la
historia. Los xitos llaman a nuevos xitos.
Recuerdo que en una ocasin el grupo de Antonio estaba atas-
cado en la aplicacin de las soluciones porque an no tenan el
visto bueno de la direccin. El tiempo pasaba y el grupo empez a
pensar que aqu terminaba el tema, que todo haban sido fuegos
artificiales.
Me reun con Carlos y Paco y hablamos del tema. Les expres la
preocupacin de que hubieran perdido el inters y de lo importante
y crucial que era este momento. Se extraaron de que pudiera inter-
pretarse de ese modo, ellos estaban concentrados en un tema finan-
ciero que haba que solucionar prioritariamente, y al tema del DS-3
lo haban relegado solo un poco.
Al da siguiente ya estaba aprobado el plan y la gente del Grupo
10 volvi con entusiasmo a la tarea.
Lo que es importante para unos a veces no es para otros.

Entiendo la frustracin del grupo, al final solo era una cuestin

sin importancia pero ellos la haban interpretado como una mala
seal reflexionaba Paco
Es un tema extremadamente sensible acot Carlos hay que

estar empujando siempre.
Ms que empujar diramos que la tarea es convencer y entusias-

mar, sin flaquear. Recuerda que un lder consigue que lo sigan
con nimo y motivacin, mientras un jefe solo puede conseguir
que hagan las cosas a fuerza de palos y eso a la larga est pro-
bado que no funciona dije a mi turno .
La tormenta de la colaboracin
A la hora de procurar estructurar los primeros GOP, se opt por

pedirle a la gente su colaboracin apelando a su buena voluntad y
deseos de mejora. Sin embargo el tiempo pasaba y siempre haba excu-
sas, o motivos reales, para postergar la formacin de los grupos.
La direccin estaba desilusionada, esperaba ms de su gente,
pero tambin entendan que a nadie le sobraba el tiempo.
La solucin fue la de remunerar el trabajo que hicieran los GOP,
por medio del pago de horas extras. De esa forma se evitaban hora-
rios fuera de jornada que se consideraran como un favor a la
empresa.
Encarado de esta forma pasa a ser parte del trabajo a realizar y por
lo tanto se pueden marcar objetivos y exigir resultados con fundamento.
Sin embargo no siempre es as, he podido ver empresas que no
necesitan pagar este trabajo debido a la alta motivacin de sus
empleados, como tambin otras en las que ni an pagando el perso-
nal se quiere implicar. Todo est en el clima laboral que haya en la
organizacin. Hay que ser objetivo y adaptar la modalidad de los
GOP a la empresa real.
La tormenta de la oposicin
En realidad no fue una tormenta, fueron pequeos vientos que

soplaron en contra casi todo el tiempo, pero que se fueron pasando en
LA BITCORA DEL CONSULTOR 135
la medida que se vean los resultados beneficiosos de la optimizacin

en el mismo trabajo de la gente. Sin embargo hubo uno un poco ms
fuerte que los dems que cost una baja. Un empleado que llevaba
muchos aos en la empresa, acostumbrado a sus rutinas de trabajo y su
modo personal de llevar las tareas, tuvo que enfrentarse a una pro-
puesta de cambio que si bien no lo exclua, modificaba los procesos. Al
principio se sinti perseguido, manifestando su disconformidad con
estas cosas nuevas que despus no sirven para nada o la desilusin
por lo poco que apreciaba la empresa tantos aos de sacrificio.
Luego entendi que no era en contra de l, pero de todos modos ya no
se encontraba a gusto y decidi marcharse.
Es natural: quien no se adapta al cambio muere en l.
La tormenta del acuerdo
El obtener consenso es una tarea a menudo ardua; nuestra socie-

dad occidental, a diferencia de la oriental, no est habituada a esta
prctica. Es ms frecuente que echemos mano a la votacin, o sim-
plemente al poder o derecho que nos otorga cierto cargo, para llevar
a cabo cambios o modificaciones.
A pesar de que en la formacin sobre el mtodo hicimos un trata-
miento especial del tema, viendo la teora y practicando supuestos,
al momento de la verdad se presentaron algunas dificultades. De
hecho, el DS-3, mtodo desarrollado para nuestra cultura y tipo de
organizaciones, no plantea el consenso como la nica salida o
herramienta pero s aboga por practicarlo con asiduidad y siempre
en primera instancia. Agotado este recurso, practicaramos algn
sistema de votacin para tomar decisiones en los GOP.
En el Grupo 10 ocurri de todo. El planteamiento de los pro-
blemas se obtuvo por consenso, pero el de las soluciones tuvo que ser
por mayora.
En cierta ocasin hubo un empate en la votacin. La solucin
qued en manos de Carlos, que despus de tratar el tema con Paco,
dio su veredicto. Si bien el mecanismo no fue el ptimo, se logr des-
trabar uno de los pasos y seguir adelante. No se trata de hacer las
cosas perfectamente, sino de hacerlas lo mejor posible dentro de un
contexto; luego el mecanismo de mejora continua nos permitir ir
corrigiendo los defectos.
La tormenta de la valoracin
Era seguro que aparecera el tema y as fue a este punto no

se le puede dar un valor econmico opinaba el grupo cuando se
trat de valorar el impacto de la optimizacin en la afluencia de
clientes.
Es cierto que con frecuencia es difcil, sin embargo en el peor de
los casos siempre se puede hacer una estimacin lgica.
Record el caso de otra empresa en el que se pretenda optimizar
la atencin del cliente en temas de procesos administrativos pero, he
aqu lo difcil, tambin en lo referente al trato personal.
La solucin fue la de hacer una encuesta previa a los clientes y
luego de implementar la mejora (al personal de atencin se les dio
un curso especfico) volver a realizar la encuesta. De esta forma se
pudo medir perfectamente el resultado de la accin. Esto de por s
ya fue un logro, pero para valorar econmicamente el resultado se
procedi a encuestar a los nuevos clientes sobre la razn de contac-
tar con la empresa, si venan por el boca a boca se consideraban
clientes ganados por la buena atencin recibida. Si a este nmero
de clientes se lo multiplicaban por la media de venta, daba una cifra
lgica relativa para poder comparar.
Le aconsej al Grupo 10 que aplicara algo similar. Todos que-
damos conformes con la aproximacin a la realidad que se poda
obtener.
El barco de la optimizacin
continua de procesos sigue su marcha.
Las cosas siempre se pueden hacer
mejor.
Continuar...
Si desea ponerse en contacto con el autor puede

hacerlo escribiendo a lroldan@telefonica.net

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10 PASOS

Madrid - Buenos Aires - Mxico

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

Ediciones Daz de Santos, S. A.

Fotocomposicin: WGW-. Comunicacin y Diseo

Printed in Spain - Impreso en Espaa

A Antonio Navarro, por la paciencia de leerlo

PRLOGO .................................................................................. XIII

PARTE PRIMERA ........................................................................ 1

1. Un final feliz ........................................................................ 3

2. Haba una vez ...................................................................... 5

4. La organizacin orientada al cliente ................................ 11

Tipos de procesos ................................................................ 17

7. El cambio en las organizaciones ...................................... 29

PARTE SEGUNDA: LOS 10 PASOS ................................................ 33

Paso 1. Lograr implicacin .................................................... 35

Todos en el mismo barco ...................................................... 38

Paso 2. Identificar y seleccionar problemas a solucionar.... 47

Por dnde empezar? ............................................................ 50

Paso 3. Acuerdo sobre problemas .......................................... 59

Toda la tripulacin convencida .............................................. 62

Paso 4. Identificar las causas.................................................. 67

Paso 5. Seleccionar alternativas de mejora .......................... 79

La mejor ruta para llegar a puerto ........................................ 82

Diagrama de afinidad y relaciones ........................................ 82

Paso 6. Acuerdo sobre soluciones .......................................... 87

Compartiendo una vez ms.................................................... 90

Paso 7. Planificar la optimizacin.......................................... 95

La hoja de ruta ...................................................................... 98

Paso 8. Implantar las mejoras ................................................ 103

A navegar! ............................................................................ 106

Pasos 9 y 10: Monitoreo del proceso y cumplimiento .......... 111

La brjula y el timn.............................................................. 114

La bitcora del Grupo Diez ................................................ 121

La bitcora del consultor........................................................ 131

La calidad comienza y continua con las personas. Se podrn

En toda empresa, cualquiera sea su tamao o sector de activi-

ordenadas en un mtodo que llamamos Dimensional S-3 o DS-3,

Este manual est dividido en captulos, coincidentes con las eta-

Este manual est pensado principalmente para las pymes, de cual-

De l pueden tambin sacar provecho los consultores, facilitndo-

La obra presenta las siguientes aportaciones a lo existente en

a) Rene el instrumental necesario en un conjunto interrelacionado

b) Totalmente adaptada a la realidad de nuestras pymes

c) Al plantear etapas sucesivas a nivel de mximo detalle, permiten

d) Sencilla y amena de leer.

e) Brinda formatos preestablecidos de registro que ahorran tiempo y

La cena de fin de ao de la empresa transcurra en un ambiente

Nunca la gente de la empresa ha estado tan contenta, el nimo, la

Todos nos remos un buen rato, bromeando sobre las ancdotas de

Hola Carlos, cmo ests? cuando tu me digas nos reunimos,

Carlos y Paco son socios de un comercio, Bienestar Hogar, que

Tambin hay algunos indicios que comienzan a preocupar, menos

Pues podramos resumirlo en una frase muy simple contest

Dicho as parece una receta milagrosa, como si fuera tan fcil.

No, no se trata de una receta mgica, ni mucho menos, solo es un

Algo as como las normas ISO? interrumpi Carlos

Es totalmente compatible con ellas, es ms, puede ser un buen

Mira Luis, eso de la calidad me suena como algo filosfico,

Justamente, este mtodo soluciona ese problema, es prctico, rela-

Satisfaccin Personal Mayor

El nombre sintetiza la idea. Es dimensional porque trabaja en tres