Revista de Negcios_ISSN 1980.4431_vol. 18, n.2, p.81_100, 2013_DOI:10.

7867/1980-
431.2013v18n2p81_100

Modelo de processo de diagnstico mercadolgico para organizaes de servios de

pequeno e mdio portes

Model of Marketing diagnosis process for small and medium size services organizations

Alssio Bessa Sarquis

UNISUL Universidade Sul de Santa Catarina - Brasil
e-mail: alssio.sarquis@ig.com.br

Ndia Kassouf Pizzinatto

UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba - Brasil
nadiapizzinato@unimep.br
_________________________
Recebido em 23 de maro de 2012. Alterado em 12 de setembro de 2012. Aprovado em 22 de fevereiro de 2013
Editor Responsvel: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliao por double blind review
_________________________

Resumo:
O artigo aborda o diagnstico mercadolgico como
etapa do planejamento de marketing e apresenta
proposta de modelo de elaborao para
organizaes de servios de pequeno e mdio porte.
Trata-se de proposta produzida a partir de estudo
exploratrio em dados secundrios resultantes de
pesquisa bibliogrfica, orientao de trabalhos
acadmicos e pesquisa-ao pela participao dos
autores em processos de diagnsticos
mercadolgicos no setor de servios. Na construo
do modelo proposto, o trabalho buscou aprofundar,
interligar e colocar na sequncia lgica de aplicao
as atividades/componentes do processo de
diagnstico mercadolgico, considerando
principalmente as contribuies tericas
pesquisadas. Ao final, o artigo apresenta
implicaes gerenciais na aplicao do modelo e
sugestes para futuros estudos.
Palavras-chave: planejamento de marketing;
diagnstico mercadolgico; modelo de diagnstico.
Abstract:
The article discusses the diagnosis as stage of
marketing planning and has proposed an model of
development for small and medium size services
organizations. This model was produced from an
exploratory study on secondary data derived from
research literature, guidance of academic papers
and action research by the authors' participation in
marketing diagnostic procedures in services
industry. In the construction of the proposed model,
the study sought to deepen, connect and put in the
logical sequence of implementation
activities/components of the marketing diagnostic
process, especially considering the theoretical
contributions surveyed. Finally, the article presents
managerial implications in the application of the
model and suggestions for future studies.
Key words: marketing planning; marketing
diagnostics; diagnostic model.

81
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis
1. INTRODUO
Na gesto mercadolgica, o
processo de planejamento inicia-se com a
realizao de um diagnstico, em que
oportunidades e ameaas de mercado,
pontos fortes e fracos da organizao do
suporte definio de objetivos,
estratgias e aes de marketing. Na
literatura da rea, Dickson (2001) e Ferrell
e Hartline (2011) denominam essa etapa de
"anlise da situao de marketing",
enquanto outros autores como McDonald
(2006) e Lambin (2006) a definem como
"auditoria de marketing".
No mercado de servios de
consultoria essa etapa do planejamento de
marketing mais conhecida como
"diagnstico de marketing" (MKG
CONSULTORIA, 2011; COSTHAFERA
COMUNICAO, 2011). Um diagnstico
mercadolgico compreende, conforme
Westwood (2006), um exame detalhado de
estratgias, atividades e ambientes de
marketing da organizao, incluindo as
anlise sobre mercados, clientes e
concorrentes.
Na literatura de marketing, o
processo de planejamento tem sido
bastante abordado. H inclusive diversos
estudos acadmicos relevantes sobre
eficcia e benefcios desse processo, tanto
em nvel internacional como nacional
(McDONALD, 1982; GREENLEY, 1987;
ESTOLANO, 2002; MOREIRA;
TAVARES; CARVALHO, 2009;
TAGHIAN, 2010; BROWNE; CUDDIHY,
2011). No entanto, o mesmo no acontece
ainda com modelos de elaborao de
diagnsticos mercadolgicos, um tema que
tem sido tratado por muitos autores com
relativa superficialidade (geralmente
abordando apenas a anlise SWOT), com
aprofundamento somente de algumas
atividades/componentes desse processo ou
sem abord-lo de maneira bem
sistematizada. Isso j foi apontado por
Campomar e Ikeda (2006) e por Browne e
Cuddihy (2011) quando afirmaram que
alguns aspectos do planejamento de
marketing no esto ainda profundamente
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
estudados. Consulta base de anais
eletrnicos dos eventos da ANPAD,
BDTD e Domnio Pblico revelou que
estudos em nvel nacional sobre
diagnstico mercadolgico no setor de
servios so raras e que h no meio
acadmico pouca explicao sobre
modelos de elaborao de diagnsticos
empregados por organizaes de pequeno
e mdio porte.
Alguns autores-pesquisadores de
planejamento e marketing tm ainda
apontado falhas na elaborao desse
processo no contexto organizacional.
Almeida (1997), por exemplo, apontou a
existncia de diagnsticos que
apresentaram a avaliao apenas parcial do
ambiente ou que no avaliaram variveis
relevantes que afetam o desempenho da
organizao. McDonald (2006) citou
diagnsticos que consumiram recursos
valiosos sem gerar resultado significativo e
casos de diagnstico sem avaliao de
tendncias de mercado relevantes. Mais
recentemente, Aaker (2009) alertou para
diagnsticos tratados apenas como eventos
de rotina anual, feitos pela fora do hbito.
Nesse contexto, o presente estudo
discute o conhecimento terico sobre
planejamento de marketing, especi-
ficamente sobre o processo de diagnstico
mercadolgico e apresenta proposta de
modelo de sua elaborao desenvolvida
para organizaes de servios de pequeno
e mdio porte. A proposta apresentada foi
elaborada a partir de pesquisa biblio-
grfica, experincia adquirida na
orientao de trabalhos acadmicos e
pesquisa-ao dos autores, participando de
processos de diagnsticos mercadolgicos
em organizaes do setor de servios, de
pequeno e mdio porte. O modelo proposto
sugere como as organizaes devem
elaborar diagnsticos mercadolgicos no
processo de planejamento de marketing e
discorre sobre as atividades de preparao,
coleta de dados, anlise e sintetizao dos
resultados. Este trabalho contribui para
aprofundar, interligar e colocar na
sequncia lgica de aplicao as
82
Alssio Bessa Sarquis
atividades/componentes do processo de
diagnstico mercadolgico. Ele representa
tambm um esforo para ampliar o
conhecimento acadmico sobre o tema e
para facilitar o processo de diagnstico
mercadolgico nas organizaes de
servios de pequeno e mdio porte.
2. PLANEJAMENTO DE
MARKETING: CONCEITO,
IMPORTNCIA E PROCESSO.
A experincia na prestao de
servios tem revelado que o planejamento
de marketing no est ainda bem
compreendido em determinadas
organizaes. Ele frequentemente
associado elaborao de lista de aes a
serem realizadas ou de oramento de
marketing. Essa falha de entendimento j
foi apontada por Cousins (1991), Browne e
Cuddihy (2011) e Sridhar et al. (2011) e,
em nvel nacional, por Campomar e Ikeda
(2006) e Sarquis e Ndia (2012). Embora
elaborar uma lista de aes ou projeo
oramentria requeira, de certa forma,
algum planejamento, hoje est claro que o
processo de planejamento de marketing
transcende a simples execuo dessas
atividades.
No contexto organizacional,
planejar significa traar, elaborar ou
desenvolver planos de ao. Como bem
explicou Kurtz (2008, p. 37), planejar o
"processo de antecipar o futuro e
determinar cursos de ao para atingir
objetivos organizacionais" estabelecidos.
No mbito de marketing, o planejamento
hoje compreendido como um processo de
reflexo e tomada de decises sobre
aspectos do desempenho de marketing da
organizao em dado perodo de tempo,
considerando a situao atual, a evoluo
do ambiente externo e os recursos de
marketing disponveis. Uma definio
citada frequentemente a de Westwood
(2006, p. 12), segundo o qual o
planejamento de marketing envolve
"mtodos de aplicao dos recursos de
marketing para alcanar objetivos de
marketing da organizao".
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
A literatura de marketing tem feito
com propriedade a distino entre
planejamento de marketing e planejamento
estratgico corporativo
(NOTARANTONIO; QWIGLEY;
CARDENTE, 2000; KOTLER; KELLER,
2006; CAMPOMAR; IKEDA, 2006;
PIZZINATTO; SILVA, 2009). A diferena
est principalmente na amplitude temporal,
abrangncia funcional e no nvel de
execuo do planejamento. O primeiro tem
geralmente amplitude anual, abrange
apenas as atribuies funcionais de
marketing e a execuo ocorre no nvel da
gerncia de marketing/vendas da
organizao, o que caracteriza um
planejamento ttico/funcional. Ao passo
que o segundo tem normalmente amplitude
plurianual (acima de 2 anos), abrange
diversas reas funcionais (ex: produo,
logstica, recursos humanos, finanas,
marketing) e a execuo ocorre no nvel da
alta cpula da organizao. No entanto, h
situaes onde o planejamento de
marketing tem sido caracterizado como
estratgico corporativo e isso ocorre
quando ele executado no nvel diretivo
da organizao e/ou com propsitos de
estabelecer estratgias relevantes do
negcio, tais como a seleo de mercados-
alvo, o direcionamento estratgico
competitivo e a proposta de valor da
organizao.
Alguns especialistas em marketing
se preocuparam tambm em fazer a
distino entre planejamento de marketing
e plano de marketing (COUSINS, 1991;
WESTWOOD, 2006; CAMPOMAR;
IKEDA, 2006). O entendimento dessa
distino necessrio, j que um envolve
processo e o outro resultado. O
planejamento est relacionado ao processo
de anlise e de tomada de decises, ou
seja, s atividades de reflexo e raciocnio,
feitas geralmente em sequncia iterativa,
helicoidal e no to organizada (processo
de planejamento). Ao passo que, o plano
de marketing o documento que registra (e
formaliza) as concluses e principais
anlises realizadas no processo de
83
Alssio Bessa Sarquis
planejamento, feito geralmente em formato
de relatrio, com prazo de validade
definido e contendo estrutura ordenada,
linear e de fcil compreenso (resultados
do planejamento). Em geral, um plano
feito com propsito de auxiliar na
disseminao das decises e na
implementao do planejamento realizado.
Como o desenvolvimento da
organizao depende no longo prazo de
sua capacidade de antecipar e acompanhar
a evoluo dos mercados (LAMBIN,
2006), a prtica de planejamento nos
negcios fundamental. Nesse sentido,
vrios estudos tericos e empricos tm
analisado a importncia e os benefcios do
planejamento estratgico e de marketing
no contexto das organizaes,
independentemente do tamanho, setor ou
ramo de atividade. Um estudo clssico o
de Baker e Thompson (1956) em grandes
organizaes manufatureiras nos EUA,
cujos resultados apontaram o impacto
positivo dessa prtica sobre a lucratividade
da organizao. Posteriormente, um dos
mais citados, o estudo de Hopkins e
Hopkins (1997) em servios bancrios, que
testou empiricamente a relao causal
entre planejamento estratgico e especializada revelou tambm que esse
desempenho financeiro da organizao e
seus resultados revelaram que quanto
maior o engajamento nesse processo,
melhores so os resultados financeiros da
organizao.
O painel de pesquisa da renomada
empresa de consultoria Pricewaterhouse
Coopers e da BSI Global Research Inc,
denominado Trendsetter Barometer, do
qual participam periodicamente as
principais empresas de capital fechado nos
EUA, revelou que dois teros das
organizaes com taxa de crescimento
elevada tm planejamento estratgico
corporativo formalizado e que tais
organizaes apresentaram crescimento
maior que aquelas sem planejamento
formalizado (PALEY, 2006). O estudo
mais recente identificado, realizado por
Taghian (2010) em 216 grandes
organizaes australianas, apontou tambm
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
para a existncia de associao positiva
entre as variveis "orientao em relao
ao mercado", "planejamento de marketing"
e "desempenho do negcio".
Com efeito, os resultados desses
estudos indicam que a prtica de
planejamento de marketing traz benefcios
para as organizaes. Quando executado
de forma adequada, esse planejamento
possibilita, por exemplo: identificar
antecipadamente oportunidades e ameaas
de mercado; direcionar mais rapidamente a
organizao para mercados mais atraentes;
acompanhar pr-ativamente a evoluo do
ambiente externo; estabelecer com
consistncia vantagens competitivas mais
sustentveis; melhorar a comunicao
interna (e integrao) entre os diferentes
executivos/reas da organizao,
favorecendo inclusive o envolvimento
destes no processo de implementao;
otimizar a alocao dos recursos de
marketing da organizao. Possivelmente,
em funo desses benefcios h hoje
aparentemente muitos executivos de
marketing interessados em desenvolver
atividades de planejamento.
A pesquisa junto literatura
tema do interesse de diversos autores-
pesquisadores e que h pensamentos
distintos sobre o processo de
planejamentos de marketing. No entanto,
alguns componentes (etapas) desse
processo so bsicos e tm sido apontados
frequentemente por diferentes autores-
pesquisadores. A Figura 1 apresenta os
cinco componentes principais desse
processo e seus respectivos propsitos e
resultados esperados (output). Como regra
geral, um planejamento de marketing inicia
pela elaborao do diagnstico
mercadolgico, o tema central deste estudo
e que est adiante melhor detalhado. Na
sequncia, ocorre o estabelecimento de
objetivos/metas de marketing, a
determinao das estratgias e
posteriormente a elaborao do programa
de aes de marketing. Esse processo se
encerra com a definio da sistemtica de
84
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

monitoramento/controle da implementao diagnstico com um componente desse

do plano realizado. planejamento e o localiza como etapa
No mbito deste artigo, o inicial, que antecede as decises do
diagnstico mercadolgico tratado como planejamento de marketing (ou seja:
etapa do planejamento de marketing, Com seleo de mercados-alvo, definio dos
isso, a Figura 1 auxilia na contextualizao objetivos, estabelecimento das estratgias e
do diagnstico no processo de determinao do programa de aes de
planejamento de marketing, mostra o marketing).

ETAPA PROPSITO RESULTADO (OUT-PUT)

1. Elaborao do diagnstico
mercadolgico
2. Estabelecimento dos
objetivos e das metas de
marketing
3. Determinao das estratgias
de marketing
4. Elaborao do programa de
aes de marketing
5. Definio da sistemtica de
monitoramento e controle do
plano
Figura 1: Processo de execuo do planejamento de marketing
Fonte: adaptado de Pizzinatto e Silva (2009).
O que somos? Segmentos/mercados-alvo (target)
Potencialidades da organizao
Fragilidades da organizao
Ameaas de mercado
Oportunidades de mercado
O que gostaramos de Participao de mercado (market share)
ser? Faturamento de vendas
Rentabilidade de vendas
Grau de satisfao dos clientes
Outros objetivos/metas de marketing
O que podemos fazer Estratgias de mercado
para chegar l? Estratgias de produto
Estratgias de preo
Estratgias de distribuio/logstica
Estratgias de comunicao e vendas
Outras estratgias de marketing
Quem far o qu, Atividades (aes)
quando e a que custo? Atribuies de responsabilidades
Cronograma de execuo
Oramento estimado
Demais recursos a serem alocados
Chegamos l? Dimenses e indicadores
Fontes de dados/informaes
Formato de apresentao
Perodo de monitoramento
Responsveis pelo monitoramento

Como em qualquer processo Como defendem Moldof (1993),

organizacional, a forma de conduo afeta
os resultados do planejamento de
marketing. Como orientam Rossi e Luce
(2002) e Karunakaran (2011), esse
planejamento tende a ter melhor
desempenho quando conduzido de maneira
participativa, envolvendo trabalho em
grupo: um comit ou comisso de
planejamento, contendo diferentes
reas/profissionais da organizao, tende a
facilitar a coleta de dados (internos e
externos), a elevar a probabilidade de
acerto nas decises, a reduzir os riscos de
conflitos e a agilizar a implementao do
plano de marketing, por exemplo.
Aaker (2009) e Taghian (2010), o
planejamento de marketing tende tambm
a obter melhor resultado quando executado
com certo grau de formalizao. A
aplicao de procedimentos formais nesse
processo (organizao, mtodo, metodo-
logias) tende a incentivar a busca por mais
dados/informaes, a promover a avaliao
mais criteriosa da situao da organizao
e a fomentar a tomada de decises com
base em fatos e evidncias. Esse grau de
formalizao deve naturalmente variar em
funo de tamanho, complexidade e
estrutura da organizao. Entretanto, o
resultado desse processo pode ser

85
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis
comprometido se a sua primeira etapa, que
envolve a elaborao do diagnstico
mercadolgico, no for conduzida com
rigor e profissionalismo necessrios.
3. DIAGNSTICO
MERCADOLGICO
Na literatura de negcios, Grave e
Seixas (1998) definiram o diagnstico
organizacional como uma ferramenta de
construo do conhecimento sobre a
realidade de determinada organizao, que
permite a avaliao de desempenho, a
previso do comportamento de variveis
ambientais e a orientao de decises sobre
estratgias adequadas.
No mbito de marketing, esse
diagnstico tem sido compreendido como
um exame sistemtico e detalhado dos
fatores externos e internos que afetam o
desempenho de marketing da organizao
em dado perodo de tempo (McDONALD,
2005, 2006; WESTWOOD, 2006;
HUDSON, 2010), sendo frequentemente
denominado como diagnstico de
marketing, diagnstico mercadolgico,
auditoria de marketing, anlise da situao
de marketing ou anlise do ambiente de
marketing. Conforme Baker (2008), o
diagnstico mercadolgico consiste na
avaliao criteriosa do planejamento de
marketing da organizao e envolve a
verificao de resultados alcanados e a
identificao de recomendaes de
melhorias. Para Radulescu e Cetina (2012)
o diagnstico mercadolgico uma
ferramenta de mensurao do valor e da
eficcia dos esforos de marketing da
organizao, devendo compreender a
anlise do valor fornecido pela
organizao, do valor dos clientes e da
situao do mercado, incluindo mudanas,
tendncias, oportunidades e ameaas.
De acordo com Kotler e Keller
(2009), o processo de diagnstico
mercadolgico deve compreender a
avaliao peridica, abrangente,
sistemtica e independente do ambiente de
marketing, com propsito de identificar
oportunidades e ameaas de mercado e
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
aes de melhorias para o desempenho da
organizao. Na prtica, esse processo
costuma envolver a avaliao de aspectos
qualitativos e quantitativos da situao
interna da organizao, do mercado
setorial (indstria), de clientes/segmentos,
de concorrentes e de outras variveis
ambientais (internas e externas) relevantes
para a determinao da provvel situao
de marketing da organizao em dado
momento (com base em dados do passado,
presente e/ou futuro). No setor de servios,
um diagnstico mercadolgico pode ser
aplicado determinada marca, servio,
ponto de venda (loja), unidade de negcios
ou toda a organizao.
Ao longo do tempo, os especialistas
tm tambm recomendado a aplicao de
diagnsticos em diferentes situaes. Em
marketing, por exemplo, um diagnstico
pode ser realizado para apoiar decises de
planejamento de marketing (FERRELL;
HARTLINE, 2011) - possivelmente a sua
aplicao mais frequente; para orientar a
definio de negcios, seleo de
mercados-alvo e a determinao de
estratgias de marketing (PERREAULT;
McCARTHY, 2004); para avaliar as
atividades de marketing em busca de
problemas de desempenho no mbito geral
ou em estratgias especficas
(NOTARANTONIO; QUIGLEY;
CARDENTE, 2000); para tomar decises
complexas que requerem o exame
simultneo de diversas variveis
mercadolgicas (CAMPOMAR; IKEDA,
2006). Alm disso, na prtica as
organizaes tm aplicado esse diagnstico
para prever desempenho mercadolgico
futuro, para identificar oportunidades de
aperfeioamento em marketing, para obter
explicaes sobre desempenho deficiente e
para verificar a fidedignidade na execuo
de determinadas estratgias/aes de
marketing.
Conforme Radulescu e Cetina
(2012), o diagnstico mercadolgico um
componente importante do processo de
planejamento de marketing, cujos
resultados so inputs para as decises
86
Alssio Bessa Sarquis
estratgicas da organizao, podendo
tambm ser utilizado como ferramenta
abrangente de apoio ao controle de
marketing. Para isso, esse processo precisa
ser realizado de maneira peridica e
abrangendo as principais atividades de
marketing da organizao (no apenas
aquelas com problemas) e ser direcionado
para a eficincia dos esforos de marketing
da organizao.
Diagnsticos mercadolgicos
precisam ter objetivos especficos
definidos previamente. Esses objetivos
constituem a finalidade do diagnstico, ou
seja os resultados esperados pela
organizao. Esses objetivos podem ser
formulados atravs de afirmaes ou
questes-chave a serem respondidas pelo
diagnstico, como recomendam Hooley,
Saunders e Piercy (2008) e Pizzinatto e
Silva (2009). Exemplos de objetivos de
diagnsticos mercadolgicos no setor de
servios so: O que est acontecendo no
ambiente externo da organizao? Que
estratgias de marketing poderiam ser
adotadas? Como est o desempenho da
organizao em relao ao da
concorrncia? Qual tem sido a evoluo de
custos, vendas, lucros e market share por
marca, servio, regio de vendas, vendedor
e/ou canais de distribuio? Que
tendncias sugerem oportunidade para
novos servios? Como melhorar o
processo de servios ao cliente? Qual a
situao do portflio de servios da
organizao? Quais os cenrios futuros e
as tendncias do mercado? Diagnsticos
com objetivos bem definidos tendem a ser
melhor direcionados e a gerar melhores
resultados para a organizao.
Na avaliao da situao de
marketing, a ferramenta Anlise SWOT (do
ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats) tem sido
frequentemente empregada
(PIZZINATTO; SILVA, 2009). Ela
possibilita, por exemplo, a anlise objetiva
dos ambientes interno e externo de
marketing, incluindo a identificao de
pontos fortes e fracos relevantes e a
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
determinao das principais ameaas e
oportunidades de mercado. Conforme
Hudson (2010), a anlise interna (micro
ambiente) compreende a avaliao realista
e honesta do desempenho das estratgias
de marketing da organizao e de seus
recursos, capacidades e competncias
essenciais (tais como: rentabilidade,
satisfao interna, qualidade do servio,
situao financeira, conhecimentos do
pessoal, reputao da marca, motivao
interna, reteno de clientes e eficincia de
vendas); ao passo que a anlise externa
(macro ambiente) consiste na avaliao de
situao, mudanas e tendncias relevantes
dos ambientes competitivo, consumidor,
econmico, poltico-legal, tecnolgico e/ou
sociocultural. Na avaliao do ambiente
externo, a anlise dos consumidores
indispensvel, dado o valor dos clientes
para a organizao e precisa incluir a
verificao do perfil do consumidor, da
satisfao dos clientes e do valor dos
cliente para a organizao (RADULESCU;
CETINA, 2012).
Estudo de Ogunmokun e Tang
(2012) revelou que organizaes com alto
desempenho realizam mais atividades de
diagnstico mercadolgico (ex: coleta de
dados internos/externos e anlises SWOT)
que organizaes com baixo desempenho.
No caso de organizaes pequenas, estudo
realizado por Ros, Ortega e Domnguez
(2012) apontou que o grande desafio nesse
processo a coleta de dados externos e que
a maioria dessas organizaes preferem
investir seus recursos em atividades da
produo, embora reconheam a
importncia de dispor de informaes
sobre o mercado no caso de projetos com
risco ou investimento elevado.
Embora vrios tericos de
marketing tenham j mencionado a
importncia do planejamento de marketing
e, consequentemente, do diagnstico
mercadolgico (DAVID, 2009; KOTLER;
KELLER, 2009; McCARTHY, 2009;
PRIDE; FERRELL, 2010; ARMSTRONG;
KOTLER, 2011), h ainda necessidade de
mais estudos sobre o assunto, em especial
87
Alssio Bessa Sarquis
no mbito das empresas de pequeno e
mdio porte, tanto em nvel nacional como
internacional (TAGHIAN, 2010;
SARQUIS; NDIA, 2012).
No planejamento de marketing, o
diagnstico mercadolgico possvel-
mente a etapa mais trabalhosa, complexa e
desafiadora do processo e envolve a
aplicao de tcnicas/ metodologias de
anlise especializadas. Essa etapa contm
tambm diversos riscos relevantes, como a
obteno de dados/informaes sem
validade ou confiabilidade, a dificuldade
para obteno de dados/informaes
necessrios, a falha de interpretao na
anlise de dados e a apresentao de
recomendaes inadequadas. H tambm
necessidade de assegurar que variveis de
marketing importantes no sejam
negligenciadas e que as anlises no sejam
realizadas com base apenas em suposies
(HUDSON, 2010). Naturalmente, essa
tarefa pode ser melhor administrada se o
processo de diagnstico mercadolgico for
conduzido segundo um modelo de
elaborao adequado.
4. PROPOSTA DE MODELO DE
ELABORAO DE DIAGNSTICOS
MERCADOLGICOS
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
Alguns autores-pesquisadores em
gesto mercadolgica tm sugerido que,
alm de informaes, inteligncia analtica
e criatividade, um diagnstico mercado-
lgico requer tambm um modelo de
elaborao apropriado (McDONALD,
2006; FERRELL; HARTLINE, 2011).
Diante disso, a Figura 2 contm uma
proposta de modelo de elaborao de
diagnstico mercadolgico desenvolvida
para organizaes de servios, de pequeno
e mdio porte. Esse modelo descreve, em
cinco etapas, de maneira detalhada e em
sequncia lgica, as atividades que devem
ser executadas pela organizao no
processo de diagnstico mercadolgico:
preparao do diagnstico, coleta de
dados, preparao da anlise, execuo da
anlise e sistematizao dos resultados.
Algumas das atividades propostas tm sido
abordadas na literatura da rea
(McDONALD, 2005; HUDSON, 2010;
FERRELL; HARTLINE, 2011) e outras
foram adicionadas a partir de pesquisa-
ao dos autores prestando servios em
organizaes de diferentes ramos de
atividade.
88
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

PROCESSO DE DIAGNSTICO MERCADOLGICO

Fluxo de etapas e atividades

NO
03-Definio de
Preparao do diagnstico

Identificada 01-Definio dos Plano 02-Entendimento da 04-Definio da 05-Definio da

finalidade e
necessidade responsveis pelo estratgico misso, viso e amplitude do abrangncia do

SIM
objetivos especficos
de diagnstico corporativo objetivos diagnstico diagnstico
do diagnstico
diagnstico mercadolgico realizado? corporativos mercadolgico mercadolgico
mercadolgico

Identificao de pessoal interno, Horizonte de tempo Ex: unidade de negcio, marca,

externo e lder do processo (passado e futuro) linha de produto, segmento de
clientes, mercado geogrfico

Ex: entidades, pessoas, Definir variveis dos

relatrios e documentos ambientes interno e externo
NO
06-Definio das
Coleta dos dados

07-Identificao das
09-Execuo da 08-Execuo da variveis de
Coleta de dados fontes de
coleta de dados coleta de dados marketing
concluda? informaes
primrios secundrios relevantes a serem
(internas e externas)
analisadas
SIM

NO
12-Elaborao de 13-Perfil e 14-Elaborao de 15-Elaborao de
11-Elaborao de
Preparao da anlise

material de anlise comportamento de material sobre material de anlise Preparao

10-Verificao dos material de anlise
sobre a clientes/segmentos demais aspectos do sobre ambiente da anlise
dados coletados sobre mercado/setor
concorrncia de mercado ambiente externo interno concluda?

Examinar validade e Observar evoluo na caracterstica, Observar ambientes demogrfico, Observar recursos,
percepo, necessidade e expectativa econmico, poltico-legal, capacidades, competncias e SIM
confiabilidade dos dados
dos segmentos/clientes sociocultural, tecnolgico e global desempenho da organizao

19-Validao e 18-Validao e
16-Validao e
20-Identificao dos anlise dos anlise do ambiente 17-Validao e
anlise da situao
fatores-chave de segmentos e competitivo e anlise do ambiente
do ambiente externo
sucesso do negcio comportamento dos principais setorial (mercado)
de marketing
clientes concorrentes
Execuo da anlise

Anlises conforme abrangncia do diagnstico (por

21-Validao e unidade de negcio, marca, produto, segmento e/ou
22-Identificao das mercado geogrfico)
anlise da situao 23-Realizao de
competncias de
do ambiente interno anlises S.W.O.T
base da organizao
de marketing

27-Descrio das 26-Descrio das 24-Descrio das

29-Descrio das 28-Descrio das vulnerabilidades de potencialidades de 25-Descrio dos premissas relevantes
ameaas de mercado oportunidades de marketing marketing segmentos de sobre ambiente
Sintetizao dos resultados

com gravidade mercado atraentes relevantes da relevantes da mercado atraentes externo de

organizao organizao marketing

30-Formatao do
relatrio de Diagnstico
diagnstico mercadolgico
concludo

Figura 2: Modelo do processo de diagnsticos mercadolgicos

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de McDonald (2005), Lambin (2006), Lehmann e Winer
(2007), Hudson (2010), Taghian, 2010 e Ferrell e Hartline (2011).

4.1 Preparao do diagnstico. comunicao, eventos, servios ao cliente

A etapa inicial do modelo proposto e pesquisa, por exemplo), mas recomenda-
prev a execuo das atividades de se tambm a incluso de profissionais de
organizao e tomada de decises sobre o reas de interface, como finanas, recursos
processo do diagnstico. De incio, deve humanos, distribuio, suprimentos e
ocorrer a definio dos responsveis pelo produo. Eventualmente, essa tarefa pode
diagnstico, aqueles que executaro as precisar ser executada ou coordenada por
atividades de coleta de dados, anlise, profissionais externos especializados
discusso e sistematizao dos resultados. (consultor, auditor, especialista em
Na prtica, essa tarefa deve ser realizada marketing); isso ocorre geralmente quando
por profissionais da prpria rea de a organizao deseja fazer avaliao
marketing (vendas, trade marketing, independente, precisa de conhecimento

89
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

especializado ou no dispem de
tempo/recursos para execut-la sozinha.
No modelo proposto, a preparao
do diagnstico mercadolgico envolve
tambm o entendimento prvio da misso,
viso e dos objetivos da organizao,
quando estes j esto definidos no
planejamento estratgico corporativo; ela
envolve ainda a definio do
propsito/finalidade do diagnstico,
aquelas questes-chave a serem
respondidas no final do processo, e a
delimitao da amplitude temporal do
diagnstico, ou seja, o perodo de tempo
passado e/ou futuro a ser analisado. Esta
etapa se encerra com a atividade de
definio da abrangncia do diagnstico, o
que requer decidir se a avaliao deve
compreender toda a organizao ou apenas
determinada unidade de negcio, marca,
linha de produtos, segmento de clientes
e/ou mercado geogrfico de atuao da
organizao. Essa deciso determina o
alcance da coleta de dados e o nvel de
estratificao (detalhamento) a ser
executado adiante na anlise dos dados.
4.2 Coleta dos dados.
A segunda etapa do modelo
proposto contm as atividades relacionadas
coleta de dados/informaes necessrios
ao diagnstico. Ela comea com a
atividade de definio das variveis a
serem mensuradas para avaliao do
ambiente de marketing (interno e externo).
Essas variveis compreendem fatores,
caractersticas e elementos ambientais que
afetam o desempenho de marketing da
organizao. Essa tarefa requer a seleo
das variveis relevantes, aquelas com
capacidade de explicar efetivamente o
desempenho de marketing da organizao,
em situaes de sucesso ou fracasso. Os
Quadros 1 e 2 contm exemplos de
variveis de marketing relacionadas aos
ambientes interno e externo. Como parte
da definio dessas variveis deve ocorrer
tambm a elaborao dos instrumentos de
apoio necessrios coleta de dados (ex:
check-list, roteiro de entrevista,
questionrio de pesquisa).

Quadro 1: Variveis do ambiente interno de marketing

*Logstica de mercado
*Capacidade financeira
*Cobertura/canais de distribuio
*Comunicao de marketing
*Cultura organizacional
*Estrutura de custos
*Receitas/vendas
*Disponibilidade de informaes
Ambiente interno (variveis controlveis)
*Objetivos/metas de marketing *Equipe de pessoal
*Preos e poltica comercial *Estrutura organizacional
*Portflio de produtos *Instalaes
*Posicionamento de marca *Market share
*Qualidade dos servios *Relacionamento interno
*Rentabilidade *Desempenho das estratgias de marketing
*Relacionamento com os clientes *Satisfao dos clientes
*Relacionamento com fornecedores *Demais recursos de marketing disponveis

Fonte: Elaborado a partir de King e Cleland (1974), Kotler e Keller (2006) e Hudson (2010).

90
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

Quadro 2: Variveis do ambiente externo de marketing

Ambiente externo (variveis no controlveis)
Dimenses Variveis
Consumidores Desejos, necessidades, motivaes, caractersticas, comportamentos e atitudes dos consumidores e usurios.
Concorrncia Objetivos, estratgias, aes, capacidades, desempenho, foras e fraquezas dos concorrentes.
Setor/mercado Tamanho, evoluo, estrutura, caractersticas, desempenho, tendncias e prticas de negcio do setor/mercado.
Tecnologia Tecnologia de processo, tecnologia de produtos, recursos de P&D, direitos/patentes, informtica e tecnologia substitutiva.
Economia Poder de compra, gastos per capita, nvel de emprego, custo de capital, distribuio de renda, disponibilidade de crdito, nvel de
poupana, endividamento, PIB, taxa de inflao, taxa de juros e taxa de cmbio.
Poltico-legal Legislao industrial, tributao, regulamentao de negcios, governos, rgos governamentais, grupos de presses, movimentos
organizados e custo-pas.
Meio-ambiente Preocupao com meio ambiente, escassez de matria-prima, custo da energia, presses antipoluio, mudanas climticas, grupos
(natural) ambientalistas, processo de reciclagem, consumo consciente e produtos ecolgicos.
Socio-cultural Crescimento da populao, composio etria, densidade, grau de instruo, estrutura familiar, movimentao geogrfica, diversidade,
estilo de vida, atitudes, comportamentos, desenvolvimento ocupacional, valores sociais e sub-culturas.
Demais stakeholders Caractersticas, comportamentos e atitudes de pblicos que influenciam ou so afetados pelo desempenho da organizao.

Fonte: Elaborado a partir de Judd e Tims (2001), Narayanan e Fahey (2001) e Lehmann e Winer
(2007).
atividade de busca dos dados primrios e
secundrios necessrios ao diagnstico
Em geral, um diagnstico
(fatos, evidncias, nmeros). O modelo
mercadolgico requer o levantamento de
proposto prev que esse esforo seja
grande quantidade de dados/informaes
iniciado pela execuo da coleta de dados
(de origem interna e externa) e a avaliao
secundrios, aqueles j disponveis e
de inmeras variveis ambientais de
coletados para outros propsitos, porque
natureza qualitativa e quantitativa. No caso
isso tende a trazer economia de tempo,
de servios, Morgan (2012) recomenda,
dinheiro e esforo para a organizao;
por exemplo, a avaliao das evidncias
posteriormente pela execuo da coleta dos
fsicas da organizao, aspectos do
dados primrios, aqueles que so originais
ambiente que afetam as percepes dos
e coletados exclusivamente para o
clientes, inclusive a qualidade percebida
diagnstico. A coleta de dados primrios
dos servios (pertencente ao ambiente
tende a requerer o emprego de
interno). No caso de servios
tcnicas/mtodos de pesquisas de campo,
organizacionais (B2B), Barry, Dion e
como observao, entrevista pessoal,
Johnson (2008) recomendam tambm a
entrevista por telefone, focus groups,
avaliao do relacionamento da
levantamentos via questionrios e/ou
organizao com seus clientes, inclusive o
experimentos, o que a torna mais
processo de gesto desses relacionamentos
desafiadora, demorada e onerosa.
(ambiente interno). Browne e Cuddihy
A pesquisa de mercado pode
(2011) sugerem ainda a anlise de
auxiliar na melhor identificao das
percepes, opinies e expectativas dos
necessidades e expectativas dos consumi-
stakeholders relevantes da organizao,
dores e na obteno de dados/informaes
incluindo as preferncias dos consumi-
mais precisos ao processo de diagnstico
dores e o comportamento dos concorrentes
mercadolgico (BRUMBAUGH, 2010). O
(ambos pertencentes ao ambiente externo).
Quadro 3 lista diversos exemplos de fontes
A etapa de coleta de dados prev
de informaes (internas e externas)
tambm a definio das fontes de
empregadas comumente na coleta de dados
informao a serem empregadas, ou seja,
em marketing. A experincia tem apontado
pessoas, entidades, sistemas, bancos de
que diagnsticos mercadolgicos requerem
dados, documentos e/ou qualquer outro
diferentes fontes de informaes
recurso interno e externo capaz de fornecer
provenientes tanto do ambiente interno
dados/ informaes necessrios ao
como externo da organizao.
diagnstico. Naturalmente, na etapa de
coleta de dados deve ocorrer tambm a

91
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis
Quadro 3: Fontes de informaes empregadas em marketing
Fontes internas
*Bases de dados internas
*Contador e/ou contabilidade interna
*Web/site corporativo
*Relatrios, mapas, balanos, demonstrativos e estatisticas
*Equipe de P&D
*Sistemas informatizados internos (CRM, ERP, BI)
*Intranet corporativa
*Material de promoo e publicidade
*Pessoal contratado da concorrncia
*Pessoal de servios ao cliente
*Fora de vendas (representante, atendente)
*Polticas, diretrizes e manuais internos
*Demais documentos internos
*Demais funcionrios da empresa
Fonte: Elaborado a partir de Porter (2005) e Pizzinatto e Silva (2009).
4.3 Preparao da anlise.
A terceira etapa do modelo
proposto contm as atividades de
verificao, seleo e organizao dos
dados coletados e a transformao destes
em informaes apropriadas para execuo
da anlise. A verificao (data cleansing)
compreende a deteco, limpeza e
conseqente correo de dados ambguos,
redundantes, incompletos ou errados para o
propsito do diagnstico. Essa atividade
necessria para evitar que recursos e
materiais de anlises sejam empregados
usando dados incorretos que foram
coletados. Conforme Hudson (2010), um
diagnstico mercadolgico precisa ser
predominantemente baseado em dados,
fatos e evidncias (no apenas suposies)
e que eventuais premissas adotadas sejam
efetivamente verificadas.
As atividades de seleo e
organizao dos dados envolvem a
transformao dos dados coletados em
materiais de anlise, ou seja um conjunto
de recursos visuais e informaes a serem
preparados para auxiliar na etapa de
execuo da anlise (grficos, figuras,
tabelas, quadros, ndices, medidas
derivadas e agregaes de dados, por
exemplo). A elaborao desse material
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
Fontes externas
*Firmas especializadas em pesquisa de marketing
*Extranet de fornecedores e parceiros comerciais
*Vendedores de concorrentes e fornecedores
*Relatrios setoriais, anurios, comunicados e declaraes imprensa
*Organizaes profissionais e entidades de classe
*Sites de internet especializados, da concorrncia e de fornecedores
*Sindicatos e cmaras de comrcio e indstria
*Jornais, revistas, informativos e classificados
*Bancos e outras instituies financeiras
*Governos, secretarias e demais rgos governamentais
*Distribuidores, outros intermedirios e parceiros comerciais
*Feiras, exposies, conferncias, seminrios e outros eventos
*Consultores, agncias de publicidade e outros especialistas
*Clientes e consumidores potenciais
*Material de publicidade de outras empresas
*Outras fontes comerciais (IOB, Nielsen, Ipsos, Ibope)
requer geralmente a classificao,
condensao e formatao de
dados/informaes relevantes provenientes
das atividades de coleta e o emprego de
ferramentas/metodologias que facilitam a
anlise e interpretao adequada dos
dados/informaes disponveis.
Nesta etapa, diversas
metodologias/ferramentas de anlise po-
dem ser empregadas, conforme o propsito
do diagnstico e da anlise. Alguns
exemplos de metodologias propostas
aplicveis no setor de servios so: Matriz
Crescimento Mercados-Produtos
(ANSOFF, 1965), Matriz GE/McKinsey
(HAX; MAJLUF, 1984), Modelo Balanced
Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997),
Modelo de Estratgias Competitivas
(MILES; SNOW, 1978; PORTER, 2005),
Tcnicas de Extrapolao de Tendncias
(DIFFENBACH, 1983), Curva de
Classificao ABC (WYCKOFF, 1984),
Diagrama de Causa e Efeito (WYCKOFF,
1984), Desenho de Processos de Servios
(SHOSTACK, 1984), Tcnicas de Previso
de Vendas (GEORGOFF; MURDICK,
1986), Quadros de Cenrios (GODET,
2000), Tcnicas de Minerao de Dados
(HAN; KAMBER, 2001), Mapa de
Posicionamento de Marcas (LOVELOCK;
92
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

WRIGHT, 2001), Modelo Delta (HAX; processamento tornou-se frequente o

WILDE II, 2001), Modelo Cinco Foras emprego simultneo de vrias
Competitivas (PORTER, 2005), Ciclo de metodologias e recursos visuais de
Vida do Produto (KOTLER; KELLER, preparao para anlise em diagnsticos
2006), Matriz Boston Consulting Group mercadolgicos (Brumbaugh, 2010). A
(STERN; DEIMLER, 2006) e Mapas de Figura 2 apresenta alguns exemplos de
Concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006). metodologias e grficos empregados
Atualmente, com a disponibilidade comumente na etapa de preparao da
de planilhas eletrnicas, softwares anlise.
especializados e a facilidade de

CURVAABC CLIENTES
226
FATURAMENTO % POR ESTADO
R$ 6.766.361,10

90% (6.095.897,10)
Outros
Rio Grande Sul 5,3%
10,9%

70,1% (4.743.997,15) So Paulo

Santa Catarina 45,3%

50,4% (3.413.584,50) 38,6%

44,6% (101 clientes)

17,7% (40 clientes)

7,9% (18 clientes)

Qte. Clientes Faturamento

EVOLUO DO PREO-MDIO ANUAL EM M 2

- POR LINHA DE PRODUTO
EVOLUO CARTEIRA DE CLIENTES
-26,9% 11,4%
226
479,18 485,54

435,86 -3,7%
173 ndice novos
377,66 clientes
363,60
350,50 23,5%
16,9%

2009
254,77
2010
217,95 53

Total Tradicional Novo

Misto Alumnio Construdo Preo-mdio geral

Figura 3: Exemplos de metodologias e grficos de preparao da anlise

objetivos do diagnstico analisar a
situao em relao concorrncia,
As metodologias/ferramentas de
ferramentas recomendveis so Mapa de
anlise mencionadas podem ser aplicadas
Posicionamento de Marcas e Mapas de
no setor de servios conforme o
Concorrentes, por exemplo. Se a
tipo/natureza da organizao (ex: entidade
organizao deseja obter previses de
associativa, fundao beneficente,
cenrios e tendncias, pode empregar as
organizao varejista e servios
tcnicas de Quadros de Cenrios,
empresariais),da complexidade/dinamismo
Extrapolao de Tendncias e Previso de
do mercado, da disponibilidade de dados
Vendas. Se pretende analisar o portflio de
(internos e externos) e do propsito da
produtos, so indicadas o Ciclo de Vida do
anlise ou do diagnstico (HOMBURG;
Produto, a Matriz Boston Consulting
ARTZ; WIESEKE, 2012). Se um dos

93
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis
Group, a Matriz GE/McKinsey e/ou a
Matriz Crescimento Mercados-Produtos.
Se quer identificar possibilidades de
melhoria de determinados processos de
servios, ferramentas apropriadas so o
Diagrama de Causa e Efeito e o
Mapeamento de Processos de Servios, por
exemplo.
4.4 Execuo da anlise.
A quarta etapa do modelo proposto
contm as atividades de validao final,
avaliao e discusso das
variveis/informaes relevantes que
afetam o desempenho de marketing da
organizao. Na prtica, esse o momento
mais nobre e intelectual do processo de
diagnstico mercadolgico. Ele deve
comear pelas atividades de anlise
externa, aquelas que incluem a avaliao
dos aspectos gerais do ambiente externo,
do ambiente setorial/indstria, do ambiente
competitivo, do perfil/comportamento dos
clientes (e segmentos de mercado) e pela
identificao dos fatores-chave de sucesso
do negcio. Em seguida, as atividades de
anlise interna que incluem a avaliao do
ambiente interno de marketing e a
identificao das competncias de base da
organizao.
As atividades de anlise so feitas
pelo comit de diagnstico e naturalmente
seus resultados so sensivelmente
influenciados pelas percepes, persona-
lidades, interesses, receios, inseguranas e
posio hierrquica dos membros
participantes. Nenhum mtodo de
diagnstico to objetivo que anule as
subjetividades envolvidas nesse processo,
mas essas influncias podem ser
controladas (ou atenuadas) se tcnicas de
trabalho em grupo apropriadas forem
empregadas. Nessa tarefa, algumas
tcnicas usadas geralmente so: exposio
dialogada, palestra com especialista, deba-
te em plenrio, discusso em pequenos
grupos, brainstorming, dinmica de grupo,
priorizao em conjunta de tpicos e a
leitura prvia de documentos/materiais.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
Conforme a Figura 2, a etapa de
execuo da anlise se encerra com a
realizao de anlises SWOT,
substanciando as discusses sobre
potencialidades, vulnerabilidades, oportu-
nidades e ameaas, conforme os nveis de
abrangncia definidos na preparao do
diagnstico (por unidade de negcio,
marca, linha de produtos, segmento de
clientes, mercado geogrfico ou
consolidado da organizao). Proposta
originalmente por Andrews (1971) para o
planejamento estratgico, essa metodologia
tem sido amplamente empregada em
diagnsticos mercadolgicos, mesmo que
muitas vezes de forma inadequada
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Uma potencialidade um ativo ou
caracterstica da organizao que
proporciona vantagem competitiva sobre
os concorrentes e/ou facilita o atingimento
de objetivos de marketing. Uma fragilidade
um ativo ou caracterstica da organizao
que gera situao de desvantagem em
relao aos concorrentes e/ou dificulta o
atingimento de objetivos de marketing.
Uma oportunidade uma situao
favorvel do ambiente externo que, quando
possvel aproveit-la, facilita o
atingimento de objetivos de marketing e/ou
melhora a posio competitiva da
organizao. Uma ameaa uma situao
desfavorvel do ambiente externo que,
quando combinada com vulnerabilidades
da organizao, gera algum perigo,
problema e/ou dificuldade para
atingimento de objetivos de marketing
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Esses
componentes da Anlise SWOT no tm
sido s vezes identificados corretamente
pelos executivos de marketing de
organizaes de servios de pequeno e
mdio porte.
4.5 Sintetizao dos resultados.
A etapa final do modelo proposto
prev as atividades de sintetizao dos
resultados e de elaborao do relatrio
final. A sintetizao dos resultados
compreende a descrio sobre premissas
94
Alssio Bessa Sarquis
(ou pressupostos) relevantes do ambiente
externo de marketing, sobre segmentos de
mercado atraentes, sobre potencialidades e
vulnerabilidades relevantes e sobre
ameaas de mercado e oportunidades
atraentes. A elaborao do relatrio final
compreende as atividades de formatao e
produo do documento de diagnstico,
que apresenta geralmente de forma
organizada (com quadros, grficos, figuras
e declaraes concisas) os resultados
relevantes das questes-chave do
diagnstico e a concluso final sobre a
situao de marketing da organizao.
Com efeito, como aponta Rossi e
Luce (2002), um processo de diagnstico
mercadolgico funciona como um funil de
decantao. No incio, o esforo do
diagnstico focado na obteno de
dados/informaes relevantes, em
quantidade e validade necessrias (entrada
do funil); na fase intermediria, esse
esforo dirigido para as atividades de
depurao, seleo e anlise dos
dados/informaes coletados (tubo do
funil); enquanto que, no final do processo,
o trabalho se concentra na identificao e
sintetizao dos resultados, bem como na
apresentao de recomendaes relevantes
(sada do funil).
A experincia com a aplicao de
diagnsticos mercadolgicos em
organizaes de diferentes ramos de
servios tem revelado que o modelo de
elaborao proposto tende a elevar o grau
de formalizao na implementao desse
processo, como recomenda Taghian
(2010); tende a reduzir a incidncia de
erros/falhas como os apontados por
Almeida (1997), principalmente aqueles
relacionados avaliao apenas parcial do
ambiente e no verificao de variveis
de marketing relevantes; alm de
contribuir para a obteno de resultados
significativos, quando os objetivos
especficos do diagnstico so previamente
estabelecidos.
5. CONSIDERAES FINAIS
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
Este estudo discorreu sobre o
processo de diagnstico mercadolgico no
contexto organizacional e apresentou um
modelo de elaborao desses diagnsticos
constitudo de 05 etapas e 30 atividades na
sequncia lgica de aplicao, elaborado a
partir de pesquisa bibliogrfica, orientao
de trabalhos acadmicos e pesquisa-ao
pela participao dos autores em
diagnsticos mercadolgicos no setor de
servios em organizaes de pequeno e
mdio porte. Conforme o modelo proposto,
o processo de avaliao da situao de
marketing nessas organizaes deve
envolver atividades de preparao do
diagnstico, coleta de dados, preparao da
anlise, execuo da anlise e
sistematizao dos resultados.
Algumas implicaes gerenciais
relevantes na aplicao do modelo
proposto merecem ser destacadas. O
diagnstico mercadolgico no deve ser
tratado como um simples evento ou tarefa
de rotina, mas como ferramenta de gesto
do processo de marketing da organizao.
Na organizao de pequeno e mdio porte,
o modelo proposto deve ser aplicado pelo
menos anualmente para que se obtenha
aperfeioamento gradativo do processo,
avaliao evolutiva da situao de
marketing e conhecimento consistente do
ambiente externo. Em cada diagnstico, o
propsito da avaliao deve ser
previamente discutido e seus objetivos
especficos definidos claramente. A coleta
e tratamento de dados devem ocorrer
frequentemente (no apenas quando do
diagnstico) para que se obtenha
informaes mais amplas, precisas e
confiveis. reas funcionais de interface
com marketing devem participar da
discusso da situao da organizao e
suas opinies consideradas nas
recomendaes do diagnstico. E, mesmo
nas situaes de dificuldades de coleta de
dados, esforos devem ser empreendidos
para identificao de mudanas/tendncias
relevantes no mercado e avaliao do
impacto de fatores externos importantes
sobre a organizao.
95
Alssio Bessa Sarquis
O modelo de elaborao proposto
pode ser enriquecido por estudos
acadmicos adicionais. Recomenda-se, por
exemplo, levantar mtodos de diagnstico
mercadolgico empregados por organiza-
es de diferentes ramos de servios e
analisar os resultados luz do modelo
terico aqui proposto. O modelo de
elaborao proposto pode ser aplicado com
propsito de identificar ajustes necessrios
em funo da natureza/tipo da organizao
ou complexidade/dinamismo do mercado.
Cada etapa do modelo proposto
pode ser alvo de estudo especfico. O
desenho de cada etapa pode ser
aprofundado, novos procedimentos
adicionados e as atividades de diagnstico
podem ser mais detalhadas. Na etapa de
coleta de dados, pode-se, por exemplo,
pesquisar as variveis que precisam
efetivamente ser mensuradas na avaliao
da situao de marketing de organizaes
de servios de ramos especficos. Estudos
podem tambm ser realizados para
desenvolver instrumentos de diagnstico
apropriados para determinadas organi-
zaes, seja nas atividades de determi-
nao de variveis a serem mensuradas, de
identificao de fontes de informaes, de
verificao de dados coletados, de
identificao de fatores-chave de sucesso
e/ou de determinao de competncias de
base.
Na etapa de execuo da anlise,
em funo da relevncia e complexidade
das atividades envolvidas, recomenda-se
investigar quais tcnicas/mtodos de
trabalho em grupo so mais recomendveis
na discusso de determinados ambientes
ou variveis; ou quais tcnicas/mtodos
contribuem para melhor participao,
produtividade e eficcia na execuo da
Referncias:
AAKER, D. A. Strategic market
management. New York: John Wiley &
Sons, Inc, 2009.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
anlise. Na sintetizao dos resultados,
como a forma de apresentao do relatrio
de diagnstico afeta a discusso e
identificao de objetivos e estratgias no
planejamento de marketing, convm ainda
investigar os aspectos relacionados
configurao, organizao, estrutura e ao
formato de apresentao de relatrios.
Especificamente, como deve ser a estrutura
do documento final? Que formato melhor
facilita a leitura, o entendimento e a
tomada de decises no planejamento de
marketing em organizaes de pequeno e
mdio porte?
Por fim, espera-se que o modelo
proposto contribua para a elaborao de
diagnsticos mercadolgicos em organiza-
es de servios de pequeno e mdio porte.
O trabalho aborda um processo da gesto
mercadolgica que na prtica ainda carece
aperfeioamentos na implementao
(ALMEIDA, 1997; McDONALD, 2006;
AAKER, 2009) e discute o processo de
diagnstico aplicado no planejamento de
marketing, uma rea que ainda no foi
profundamente estudada em nvel nacional,
conforme Campomar e Ikeda (2006).
Buscou-se sistematizar as contribuies da
literatura de marketing para a construo do
modelo de elaborao de diagnsticos
mercadolgicos, colocando suas atividades
interligadas e na sequencia lgica
recomendada para aplicao no setor de
servios. O trabalho tambm incentiva a
realizao de novos estudos acadmicos
sobre diagnstico mercadolgico e
apresenta diversas sugestes de pesquisas
futuras ainda necessrias com diferentes
recortes analticos para ampliar a explicao
e o entendimento acadmico sobre esses
diagnsticos.
ALMEIDA, M. I. R. Por que no
desenvolver uma anlise ambiental para o
planejamento estratgico que tenha lgica
e no seja apenas um agrupamento de
informaes. In: XXI EnANPAD, 1997,
96
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

Rio das Pedras. Anais... Rio das Pedras: COUSINS, L. Marketing plans or
ANPAD, 1997. marketing planning? Business Strategy
Review, v. 2, n. 2, p. 3554, 1991.
ANDREWS, K. R. The concept of
corporate strategy. Illinois: DAVID, F. R. Strategic management:
DowJonesIrwin, 1971. concepts and cases. New York: Prentice
Hall, 2009.
ANSOFF, I. Corporate strategy: an
analytic approach do business policy for DICKSON, P. R. Ambiente de marketing
growth and expansion. New York: e responsabilidade social. In:
McGraw-Hill, 1965. CZINKOTA, M. R. et al. Marketing: as
melhores prticas. Porto Alegre: Bookman,
ARMSTRONG, G.; KOTLER, P.
2001, p.42-71.
Marketing: an introduction. New York:
Prentice Hall, 2011. DIFFENBACH, J. Corporate
environmental analysis in large US
BAKER, M. The strategic marketing
corporations. Long Range Planning, v.
plan audit. Devon: Cambridge Strategy
16, n. 3, p. 107-116, 1983.
Publications, 2008.
ESTOLANO, A. Uma avaliao da
BAKER, A.; THOMPSON, G. C. Long
eficcia dos processos de planejamento
range planning pays off. Conference
estratgico em empresas brasileiras: um
Board Business Record, v. 8, p. 435-443,
estudo sobre a percepo dos benefcios de
1956.
sua adoo. iN: XXVI EnANPAD, 2002,
BARRY, J.; DION, P.; JOHNSON, W. A Salvador. Anais... Salvador: ANPAD,
cross-cultural examination of relationship 2002.
strength in B2B services. The Journal of
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D.
Services Marketing, v. 22, n. 2, p.114-
Marketing strategy. Ohio: South-Western
135, 2008.
Cengage Learning, 2011.
BROWNE, S,; CUDDIHY, L. Questioning
FLICK, U. Introduo pesquisa
the currency of marketing planning today.
qualitativa. Porto Alegre: Artmed, 2009.
Irish Marketing Review, v. 21, n. 1,
2011. GEORGOFF, D.; MURDICK, R.
Managers guide to forecasting. Harvard
BRUMBAUGH, S. Role of marketing and
Business Review, v. 64, n. 1, p. 110 - 120,
market research in forecasting. Journal of
1986.
Business Forecasting, v. 1, p. 30-34,
2010. GODET, Ml. How to be rigorous with
CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. scenarios planning. Foresight, v. 2, n. 1, p.
5 -9, 2000.
Tomada de deciso e planejamento de
marketing. In: XXX EnANPAD, 2006, GRAVE, P. S.; SEIXAS, R. A.
Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, Diagnstico organizacional: elementar,
2006. meu caro administrador! In: IX
EnANGRAD, 1998, Itu. Anais...
COSTHAFERACOMUNICAO.
Itu:ANGRAD, 1998.
Servios de diagnstico de marketing.
Disponvel em GREENLEY, G. E. An exposition of
http://www.costhafera.com/servicos/diagn empirical research into marketing
ostico-de-marketing.html. Acesso em: 26 planning. Journal of Marketing
nov. 2011. Management, v. 3, n. 1, p. 83-102, 1987.

97
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

HAN, J.; KAMBER, M. Data mining: KOTLER, P.; KELLER, K.

concepts and techniques. San Francisco: Administrao de marketing: a bblia do
Morgan Kaufmann Publishers, 2001. marketing. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.
HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. Strategic
management: an integrative perspective. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Marketing
New Jersey: Englewood Cliffs, 1984. management. New York: Prentice Hall,
2009.
HAX, A. C.; WILDE II, D. L. The delta
project: discovering new sources of KURTZ, D. L. Contemporary
profitability in a networked economy. New marketing. Ohio: Thomson Learning,
York: Palgrave, 2001. 2008.
HOMBURG, C.; ARTZ, M.; WIESEKE, J. LAMBIN, J. J. Marketing estratgico.
Marketing performance measurement Lisboa: McGraw-Hill, 2006.
systems: does comprehensiveness really
LEHMANN, D. R.; WINER, R. S.
improve performance? Journal of Analysis for marketing planning. Ohio:
Marketing, v. 76, p. 5677, 2012. McGraw-Hill Publishing Co., 2007.
HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.;
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Principles
PIERCY, N. F. Estratgia de marketing e of service marketing and management.
posicionamento competitivo. So Paulo: New Jersey: Prentice Hall, 2001.
Prentice Hall, 2008.
McCARTHY, J. Essentials of marketing.
HOPKINS, W. E.; HOPKINS, S. A. Illinois: Homewood, 2009.
Strategic planning financial performance
relationship in banks: a causal McDONALD, M. H. B. The theory and
examination. Strategic Management pratice of marketing planning for industrial
Journal, v. 18, n. 8, p. 635652, 1997. goods in international markets. 1982. 486
f. Tese (Doutorado em Management) -
HUDSON, R. Marketing situation analysis School of Management Cranfield
and strategic planning for NHS clinical University, Bedford, 1982.
services. Journal of Management &
Marketing in Healthcare, v. 3, n. 3, p. ___________________. Planejamento
224-238, 2010. estratgico de marketing: teoria e prtica.
In: BAKER, Michael J. (org.).
JUDD, V. C.; TIMS, B. J. Information Administrao de marketing. Rio de
Search: external secondary information for Janeiro: Elsevier, 2005, p. 62-83.
strategic marketing planning in nonprofit
organizations. Journal of Nonprofit & ___________________. Strategic
Public Sector Marketing, v. 9, n. 1/2, p. marketing planning: theory and pratice.
119-140, 2001. The Marketing Review, n.4, p. 375-418,
2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A
estratgia em ao: balanced scorecard. MILES, R.E.; SNOW, C. C.
Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997. Organizational strategy, structure and
process. New York: McGraw-Hill, 1978.
KARUNAKARAN, K. Marketing
management. Mumbai: Himalaya MKGCONSULTORIA. Gesto
Publishing House, 2011. mercadolgica: produtos. Disponvel em
http://www.mkg.com.br/consultoria.php.
KING, W. R.; CLELAND, D. I. Acesso em: 26 nov. 2011.
Environmental information systems for
strategic marketing planning. Journal of
Marketing, v. 38, n. 4, p. 35-40, 1974.

98
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Alssio Bessa Sarquis
MOLDOF, E. P. Strategic planning for
non-profits. Fund Raising Management,
v. 24, n. 10, p. 29-35, 1993.
MOREIRA, E. S.; TAVARES, M.;
CARVALHO, C. J. Adequao de escala
multiitens para avaliar a aplicao do
planejamento estratgico em micro e
pequenas empresas. Revista de
Administrao Contempornea - RAC
Eletrnica, v. 3, n.1, p. 63-80, 2009.
MORGAN, N.A. Marketing and business
performance. Journal of the Academy of
Marketing Science, v. 40, n. 1, p. 102
119, 2012.
NARAYANAN, V. K.; FAHEY, L.
Macroenvironmental analysis:
understanding the environment outside the
industry. In: L. Fahey and R. M. Randall
(eds.). The portable MBA in Strategy.
New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001,
p. 189-214.
NOTARANTONIO, E. M.; QUIGLEY, C.
J.; CARDENTE, E. S. The importance of
marketing in the strategic planning
process: a parish example. Journal of
Ministry Marketing & Management,
v.6, n.2, p. 1-18, 2000.
OGUNMOKUN, G. ; TANG, E. C. H. The
effect of strategic marketing planning
behaviour on the performance of small to
medium sized firms. International
Journal of Management, v. 29, n. 1,
2012.
PALEY, N. The managers guide to
competitive marketing strategies.
London: Thorogood Publishing, 2006.
PERREAULT, W. D.; McCARTHY, E. J.
Basic marketing: a global-managerial
approach. Ohio: McGraw-Hill Publishing
Co., 2004.
PIZZINATTO, N. K.; SILVA, D. Relao
entre o planejamento estratgico e o
planejamento de marketing. In:
ACEVEDO, C. R. (org.). Fundamentos
de marketing. Itu/SP: Ottoni Editora,
2009, p. 218-233.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Ndia Kassouf Pizzinatto
PORTER, M. E. Estratgia competitiva:
tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus,
2005.
PRIDE, W. M.; FERRELL, O C.
Marketing concepts and strategies.
Boston: Houghton Mifflin Company, 2010.
RADULESCU, V.; CETINA, I. Customer
analysis, defining component of marketing
audit. Procedia Social and Behavioral
Sciences, n. 62, p. 308-312, 2012.
ROS, M.; ORTEGA, M.; DOMNGUEZ,
M. Estrategias de mercadotecnia en
empresas manufatureras de la zona
metropolitana de la ciudad de Puebla.
Global Conference on Business and
Finance Proceedings, v. 7, n. 1, p. 1158-
1150, 2012.
ROSSI, C. A. V.; LUCE, F. B. Construo
e proposio de um modelo de
planejamento estratgico baseado em 10
anos de experincia. In: XXVI EnANPAD,
2002, Salvador. Anais... Salvador:
ANPAD, 2002.
SARQUIS, A.; NDIA, P. Modelo de
diagnstico mercadolgico no setor de
servios. In: XXXVI EnANPAD, 2012,
Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2012.
SHOSTACK, G. L. Designing Services
that deliver. Harvard Business Review, n.
841115, p. 133-139, 1984.
SRIDHAR, S.; MANTRALA, M.; NAIK,
P.; THORSON, E. Dynamic marketing
budgeting for platform firms: theory,
evidence and application. Journal of
Marketing Research v. 58, p. 929943,
2011.
STERN, C. W.; DEIMLER, M. S. The
Boston Consulting Group on strategy:
classic concepts and new perspectives.
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc,
2006.
TAGHIAN, M. Marketing planning:
operationalising the market orientation
strategy. Journal of Marketing
99
Alssio Bessa Sarquis Ndia Kassouf Pizzinatto

Management, v. 26, n. 9, p. 825-841, WYCKOFF, D. D. New tools for

2010. achieving service quality. Cornell Hotel
WESTWOOD, J. How to write a and Restaurant Administration
Quarterly, v. 25, n.3, p.78-91, 1984.
marketing plan. London: Kogan Page
Limited, 2006.

100
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.