D. Autissier, L. Giraud, K. J.
Johnson
LES 100
SCHMAS
DU MANAGEMENT
Cet ouvrage propose de penser le management en
images. Accessible et concret, il permet de sapproprier
les grands classiques, depuis les patates de Mintzberg
jusquau modle ocan bleu, mais aussi les modles
mergents, par exemple le design thinking ou lintel-
ligence de situation.
L es 100 schmas incontournables, sous forme de
fiches
U
 ne approche visuelle, qui permet un accs ais et
direct aux grandes thories du management
5 parties qui correspondent aux grands enjeux :
stratgie, organisation, management, changement,
dveloppement personnel et organisationnel
U
 ne dmarche trs oprationnelle : pour chaque
schma sont exposs objectifs, modalits de mise en
uvre, intrts et limites
Un ouvrage destination la fois du professionnel, qui
y trouvera des outils pour manager au quotidien, et de
ltudiant, pour qui ces synthses graphiques constituent
autant de points dancrage utiles la mmorisation et la
comprhension.
G56245_Les100SchemasDuManagement_CV_EXE.indd 1
David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J. Johnson
100
LES
David Autissier est matre de confrences
habilit diriger des recherches lIAE Gus-
tave Eiffel et directeur de la chaire ESSEC du
changement. Expert auprs de grands groupes
en stratgie de transformation, il est lauteur
LES 100 SCHMAS DU MANAGEMENT
de nombreux ouvrages en changement et ma-
SCHMAS
nagement.
Laurent Giraud est matre de confrences
lIAE Toulouse et chercheur au Centre de
recherche en management (UMR CNRS 5303)
au sein de lUniversit Toulouse 1 Capitole.
Il enseigne, mne des recherches et intervient
DU MANAGEMENT
en entreprise sur la gestion des ressources
humaines.
Kevin J. Johnson est professeur de
management HEC Montral. Il enseigne la
gestion du changement et la psychologie au
travail. Ses travaux de recherche portent sur la
capacit changer, les motions et ladapta-
tion en gestion, et les effets psychologiques La matrice BCG, les 5 forces de Porter,
des changements sur la performance.
la roue de Deming, la carte des allis...
et 96 autres
Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles / Florian Hue
ISBN : 978-2-212-56245-3
Code diteur : G56245
27 E
07/05/2015 14:30

LES 100
SCHMAS
DU MANAGEMENT
Cet ouvrage propose de penser le management en
images. Accessible et concret, il permet de sapproprier
les grands classiques, depuis les patates de Mintzberg
jusquau modle ocan bleu, mais aussi les modles
mergents, par exemple le design thinking ou lintel-
ligence de situation.
L es 100 schmas incontournables, sous forme de
fiches
U
 ne approche visuelle, qui permet un accs ais et
direct aux grandes thories du management
5 parties qui correspondent aux grands enjeux :
stratgie, organisation, management, changement,
dveloppement personnel et organisationnel
U
 ne dmarche trs oprationnelle : pour chaque
schma sont exposs objectifs, modalits de mise en
uvre, intrts et limites
Un ouvrage destination la fois du professionnel, qui
y trouvera des outils pour manager au quotidien, et de
ltudiant, pour qui ces synthses graphiques constituent
autant de points dancrage utiles la mmorisation et la
comprhension.
G56245_Les100SchemasDuManagement_CV_EXE.indd 1
D. Autissier, L. Giraud, K. J. Johnson
David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J. Johnson
100
LES
David Autissier est matre de confrences
habilit diriger des recherches lIAE Gus-
tave Eiffel et directeur de la chaire ESSEC du
changement. Expert auprs de grands groupes
en stratgie de transformation, il est lauteur
LES 100 SCHMAS DU MANAGEMENT
de nombreux ouvrages en changement et ma-
SCHMAS
nagement.
Laurent Giraud est matre de confrences
lIAE Toulouse et chercheur au Centre de
recherche en management (UMR CNRS 5303)
au sein de lUniversit Toulouse 1 Capitole.
Il enseigne, mne des recherches et intervient
DU MANAGEMENT
en entreprise sur la gestion des ressources
humaines.
Kevin J. Johnson est professeur de
management HEC Montral. Il enseigne la
gestion du changement et la psychologie au
travail. Ses travaux de recherche portent sur la
capacit changer, les motions et ladapta-
tion en gestion, et les effets psychologiques La matrice BCG, les 5 forces de Porter,
des changements sur la performance.
la roue de Deming, la carte des allis...
et 96 autres
Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles / Florian Hue
ISBN : 978-2-212-56245-3
Code diteur : G56245
07/05/2015 14:30
Les 100 schmas
du management
 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Ralisation des schmas : Florian Hue

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement

le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation de lditeur ou du Centre
franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2015

ISBN: 978-2-212-56245-3
 David Autissier
Laurent Giraud
Kevin J. Johnson

Les 100 schmas

du management
La matrice BCG, les 5 forces de Porter, la roue
de Deming, la carte des allis et 96 autres

Penser le management en images ................................................................................................................9
Partie1 Stratgie ..........................................................................................................................11
Schma 1 Le modle stratgique ocan bleu....12
Schma 2 La matrice BCG..........................14
Schma 3 Les sept S de McKinsey...............16
Schma 4 Les 5forces de Porter.................18
Schma 5 Lanalyse SWOT........................ 20
Schma 6 Le cycle de vie des produits....... 22
Schma 7 Management par objectifs (MBO)...24
Schma 8 Le cycle de vie des organisations. 26
Schma 9 Le business model.................... 28
Schma 10 Linnovation de rupture........... 30
Schma 11 Le design thinking................... 32
Partie2 Organisation .........................................................................................................53
Schma 21 La thorie des organisations...... 54
Schma 22 Les images de lorganisation ... 56
Schma 23 Les patates de Mintzberg......... 58
Schma 24 La chane de valeur................. 60
Schma 25 Lorganisation matricielle........ 62
Schma 26 C entres de profit
et cycle budgtaire................. 64
Groupe Eyrolles
Schma 27 Les rseaux apprenants........... 66
Schma 28 L efficacit des quipes
de travail..............................68
Sommaire
Schma 12 Le tableau de bord prospectif... 34
Schma 13 L e modle dvaluation
fonctionnelle (MEF)................. 36
Schma 14 Le modle EFQM...................... 38
Schma 15 Le yield management.............. 40
Schma 16 La matrice dUlrich.................. 42
Schma 17 L e modle de loignon
en gestion de crise.................. 44
Schma 18 L a pyramide de la responsabilit
sociale de lentreprise............. 46
Schma 19 Le modle du sens au travail..... 48
Schma 20 Lentreprise thique................ 50
Schma 29 L es 5tapes du dveloppement
dun groupe.......................... 70
Schma 30 L es niveaux de la culture
organisationnelle................... 72
Schma 31 La mthode Hay...................... 74
Schma 32 L a gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences (GPEC)...........76
Schma 33 Gestion de projet PMI.............. 78
Schma 34 L a performance
des organisations...................80
>6 Les 100 schmas du management
Schma 35 La mthode RACI..................... 82
Schma 36 Le systme lean...................... 84
Schma 37 Six Sigma..............................86
Schma 38 La fonction contrle de gestion.. 88
Partie3 Management .............................................................................................................95
Schma 41 L a double boucle
manager leader...................... 96
Schma 42 L a roue des rles
du management.....................98
Schma 43 La grille managriale............. 100
Schma 44 Le manager intrapreneur........ 102
Schma 45 La roue de Deming................. 104
Schma 46 L a thorie de la fixation
dobjectifs ........................... 106
Schma 47 La matrice des risques............ 108
Schma 48 L es quatre cadres pour repenser
lorganisation et le leadership..110
Schma 49 La matrice de coopration....... 112
Partie4 Changement ........................................................................................................137
Schma 61 L es paradigmes en gestion
du changement..................... 138
Schma 62 Changement et transformation. 140
Schma 63 Les facteurs de changement.... 142
Schma 64 Typologie des changements.... 144
Schma 65 La thorie des champs de forces..146
Schma 66 La roue du changement.......... 148
Schma 67 Les territoires du changement. 150
Schma 68 L a courbe dapprentissage
du changement.................... 152
Schma 69 L e continuum des ractions
face au changement.............. 154
Schma 70 L es sept phases
de proccupations................. 156
Schma 39 L es rfrentiels en systme
dinformation........................ 90
Schma 40 L a roue de la fonction
ressources humaines............... 92
Schma 50 Le sociogramme.....................114
Schma 51 Les modes de gestion des conflits .116
Schma 52 Les cercles dattention.............118
Schma 53 La communication................. 120
Schma 54 Le modle dArgyris et Schn.. 122
Schma 55 L e modle SECI de la cration
de connaissances.................. 124
Schma 56 U n modle des volutions
comportementales................. 126
Schma 57 Le codveloppement ............. 128
Schma 58 La thorie de la contingence... 130
Schma 59 La qualit de vie au travail...... 132
Schma 60 La fentre de Johari................ 134
Schma 71 Les trajectoires de changement.. 158
Schma 72 La courbe de lengagement .... 160
Schma 73 La marguerite sociologique..... 162
Schma 74 Le baromtre ICAP................. 164
Schma 75 La cartographie des acteurs.... 166
Schma 76 La carte des allis.................. 168
Schma 77 tude dimpacts en cadrans.... 170
Schma 78 tude dimpacts humains....... 172
Schma 79 La matrice DRAS.................... 174
Schma 80 Le modle de Kotter............... 176
Groupe Eyrolles
 >7

Partie5 Dveloppement personnel et organisationnel ......................179

Schma 81 Le MBTI................................. 180 Schma 90 L a gestion du temps: la matrice
Schma 82 Le big five de la personnalit... 182 Eisenhower........................... 198
Schma 83 Lintelligence de situation...... 184 Schma 91 Le mind mapping. ................ 200
Schma 92 Les ancres de carrire.............202

Sommaire
Schma 84 L a pyramide des besoins
de Maslow............................ 186 Schma 93 Les quatre tapes de carrire.. 204
Schma 85 L a thorie des deux facteurs Schma 94 Le modle de Karasek............ 206
de Herzberg.......................... 188 Schma 95 L e modle transactionnel
Schma 86 L a thorie des attentes du stress............................. 208
de Vroom............................. 190 Schma 96 Lvaluation de la formation... 210
Schma 87 L es tapes de la socialisation Schma 97 Le modle dHofstede............. 212
organisationnelle.................. 192
Schma 98 Les trois gnrations au travail.214
Schma 88 Lapprentissage exprientiel... 194
Schma 99 Le mindful leadership............ 216
Schma 89 Lchelle de delivery.............. 196
Schma 100 La matrice des projets digitaux..218

Index...................................................................................................................................................................................221
Groupe Eyrolles

le management
en images
Que reste-t-il aux tudiants des enseignements
en management quils ont reus pendant leurs
tudes ? Cest une question essentielle pour un
enseignant dont lobjectif est de transmettre un
savoir utile, utilisable et utilis dont la valeur se
bonifie avec le temps au travers des expriences
qui le mettent lpreuve et lenrichissent. Il nous
arrive trs souvent de croiser danciens tudiants
que nous avons eu la chance davoir et il nest pas
rare de les entendre dire: Je me souviens des
patates de Mintzberg, jai aim la pyramide de
Maslow, la matrice du BCG ou Les 5 forces
de Porter mont aid dans mes rflexions strat-
giques Trs souvent, cest un schma qui a
servi de point dancrage la mmorisation et la
comprhension des savoirs en management.
On attribue Napolon la phrase suivante qui
rsume lesprit de cet ouvrage: Un bon croquis
vaut mieux quun long discours. Trs souvent, les
thories, mthodes et outils sont reprsents par
des schmas qui sont parfois davantage mmo-
riss et connus que le contenu quelles reprsen-
tent. Nous pouvons parler de schmas, de figures
et mme parfois de matrices pour dsigner des
reprsentations graphiques qui rsument tout ou
partie dun concept.
Le schma peut tre dfini comme un artefact
dont la reprsentation graphique est facilement
et directement accessible de par sa multi-dimen-
Groupe Eyrolles
sionnalit. Une flche indique une causalit, un
rond une circularit, les matrices construisent des
typologies avec deux dimensions, etc. Le schma
Penser
se lit facilement, sinterprte et constitue un outil
facile utiliser. Cest un pense-bte qui rend uti-
lisables les thories et concepts au quotidien.
Avec les outils de type PowerPoint, le langage
des entreprises sest dplac du format crit au
format graphique. Les lignes, flches, carrs, rec-
tangles et autres formes associes entre elles
constituent un langage part entire. Dailleurs,
ne parle-t-on pas de planche ou de diapositive
pour dsigner une page PowerPoint?
Avec cet ouvrage, nous souhaitons rendre encore
plus visibles et accessibles certains concepts de
management. La cl de lecture est le schma
qui constitue une ressource pour exprimenter et
ainsi rendre concret ce qui est par dfinition abs-
trait dans une logique de construction linfini de
variantes en fonction des contextes.
Nous avons slectionn les 100 schmas qui
nous paraissent la fois les plus usuels, et les
plus importants. Mais comme dans tout travail de
slection parmi des possibilits quasi infinies, il
est possible que nous en ayons omis certaines
omissions que ne manqueront pas de rparer
les ditions suivantes. Les schmas ont t clas-
ss en cinq grands thmes:
la stratgie,
lorganisation,
le management,
le changement,
le dveloppement personnel et organisationnel.
> 10 Les 100 schmas du management

Certains schmas traitent de plusieurs de ces des formes qui vous invitent mieux comprendre
thmes. Nous avons cherch dterminer, pour le fond. Chaque schma est expliqu suivant la
chacun dentre eux, lide principale quil repr- mme trame:
sente et son mode dutilisation afin daider les objectif,
managers dans lexercice de leur fonction. La stra- origine,
tgie est dfinie comme une action visant dfi-
quand et comment lutiliser,
nir et raliser un objectif collectif. Lorganisation
intrts,
sintresse plus particulirement lagencement
limites,
des moyens. Le management dfinit les moda-
lits de coordination entre acteurs. Le change- bibliographie.

ment traite des questions dvolution, quelle soit Cette architecture vous permettra de parcourir
permanente ou de rupture. Le dveloppement diffrents schmas en retrouvant une grille de
personnel et organisationnel donne des cls de lecture commune.
progrs individuel.
Cet ouvrage ne se lit pas, il se consulte en fonc-
tion de vos besoins et intrts. Les schmas sont

Groupe Eyrolles
 Partie1
Stratgie

D ans un de ses discours, lancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud,

affirmait que la stratgie, ctait dtre le plus performant et innovant pour
devenir un leader, tout en prcisant que le plus difficile ntait pas tant de dfinir la
cible que de mettre tous les acteurs en mouvement pour latteindre. Il parlait volon-
tiers de management stratgique pour montrer limportance quil y a dembarquer
lensemble des collaborateurs dans une dynamique collective.
La notion de stratgie faonne lenvironnement gestionnaire de manire noble. Cest
lart du bon choix structurant. Les stratges des entreprises sont perus comme les
ttes pensantes dun ensemble plus oprationnel. La complexit des environne-
ments conomiques concurrentiels a montr limportance quil y a la fois dfinir
une trajectoire et associer lensemble des parties prenantes dans une logique
dopportunit et de rapidit.
On parle de stratgie mergente, de fentres stratgiques ou encore docans bleus
pour dfinir la stratgie comme une mthode de captation des opportunits en
associant le plus grand nombre.
Groupe Eyrolles
 > 12

Schma 1 Le modle stratgique

ocan bleu

Ocan rouge Ocan bleu

Comptition dans un march existant
Objectif : battre la comptition
Approche : exploitation
de la demande prsente
Stratgie : alignement des activits
avec le choix stratgique,
soit la diffrenciation
ou les bas prix
Cration dun march incontest
Objectif : rendre la comptition
impertinente
Approche : cration et capture
dune nouvelle demande
Stratgie : alignement des activits
avec le choix stratgique,
soit la diffrenciation
et les bas prix

[Objectif]
Lobjectif principal du schma rside dans la mise en lumire de deux approches stratgiques pos-
sibles face la comptition sur un march, tout en mettant en avant limportance de la stratgie
ocan bleu. Plutt que daffronter directement leurs comptiteurs, les entreprises performantes
russissent crer un nouvel espace incontest dans un march. Les approches par la diffrencia-
tion et par les prix bas sont mises en relation afin de guider le lecteur vers la cration de valeur et
de demande. Il demeure que la stratgie classique ocan rouge est invitable quoique insuffisante
pour une performance comptitive long terme. Lutilisation du terme ocan bleu mise sur le
caractre inexplor de vastes et profonds espaces de march.

Origine
Le schma provient de multiples travaux aca-
dmiques et praticiens des deux auteurs, Chan
W. Kim et Rene Mauborgne, professeurs
lInsead. Le premier article portant la mention
Blue Ocean Strategy est paru dans la Harvard
Business Review en 2004. Il est rapidement suivi
par la publication dun livre de ces mmes auteurs
en 2005 intitul Blue Ocean Strategy: How to
Create Market Space and Make the Competition
Irrelevant.

Quand et comment lutiliser

La stratgie ocan bleu demande une approche march dit ocan bleu est donc inconnu et inex-
de diffrenciation et de rduction des cots pour ploit avant quil ne soit cr. Pour cela, il faut
faire merger de nouveaux marchs ou de nou- innover par la cration de valeur. Par exemple,
Groupe Eyrolles

velles opportunits au sein dun march. Lintrt il y est souvent question de rduire les cots de
est de rpondre ceux-ci pendant ou avant que certains lments sous les standards du march,
les comptiteurs ne soient aptes le faire. Un tout en permettant un avantage par les prix. Cela

permet de porter un produit, une innovation, sur
un march de moins grande valeur soit pour les
clients qui ne prsentent pas de demande pour le
produit dans sa version haut de gamme. Dans le
mme ordre dide, il faut identifier les lments
considrs comme acquis sur le march et les li-
miner afin de rduire la pertinence de la compti-
tion. Il faut crer les lments qui nont jamais t
offerts sur le march vis afin de faire merger
cet espace incontest sur lequel il faut capitali-
ser. Il importe aussi dlever certains lments du
produit au-del des standards du march afin de
se diffrencier des comptiteurs et dapparatre
comme la seule offre pertinente.
Les auteurs soulignent aussi limportance de deux
principes fondamentaux dans les efforts diden-
tification et dexploitation docans bleus, soit un
Intrts
Le schma, autant que les ouvrages de rfrence
dans lesquels il a t publi, permet de com-
prendre et dexpliquer, dans une perspective stra-
tgique, les succs populaires (ou non) de plu-
sieurs entreprises depuis les soixante dernires
annes. partir de ces observations, plusieurs
! Limites
Bien que les lments ncessaires la formula-
tion stratgique pour lidentification et lexploi-
tation structure dun ocan bleu soient particu-
lirement utiles et dtaills, il demeure que les
quatre obstacles voqus restent majeurs dans la
mise en uvre de telles volonts. Ces obstacles
Bibliographie
Kim C.W. &Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space
and make the competition irrelevant. Boston, Harvard Business School Press.
Kim C.W. &Mauborgne R. (2004). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, octobre,
p.76-85.
Kim C.W. &Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy: From theory to practice. California
Groupe Eyrolles
Management Review, 47(3), p.105-121.
> 13
Stratgie
leadership mobilisateur et des processus justes
et quitables. Ceux-ci sont la base du manage-
ment pour faire face quatre obstacles majeurs
cette approche stratgique:
obstacles cognitifs, en ce quune organisation
peut se complaire dans le statu quo;
politiques, en ce que des parties prenantes
internes comme externes peuvent sopposer
aux volonts stratgiques mises en avant;
motivationnels, en ce que linnovation de rup-
ture demande la modification de comporte-
ments et de schmes mentaux de la part du
personnel;
obstacles fonds sur les ressources, en ce que
les ressources sont limites, ce qui justifie et
freine la fois les efforts stratgiques.
leons sont tires et le modle propos permet
de formuler et de structurer les volonts et nces-
sits croissantes dinnover afin de demeurer com-
ptitif dans les environnements daffaires de plus
en plus complexes, globaux et changeants.
(cognitifs, politiques, motivationnels et bass
sur les ressources) la formulation de stratgie
de toute sorte sont classiques et lapplication du
modle demeure limite du fait mme de leur
existence.
 > 14

Schma 2 La matrice BCG

Forte croissance du march

Parts
? Parts
de march de march
faibles leves

Faible croissance du march

[Objectif]
Ce schma a comme objectif daider lentreprise faire lanalyse stratgique de son portefeuille
dunit et/ou de processus daffaires. Il tait ncessaire quil soit facile utiliser et communiquer.
Il permet dvaluer les stratgies de distribution de ressources entre les domaines dactivit stra-
tgique ou processus.

Origine
La matrice BCG a t conue par un consultant du conseil en management de niveau international.
Boston Consulting Group en 1970, une firme de

Quand et comment lutiliser

Au dpart, ce schma est conu pour une utili-
sation lors des moments de prises de dcision
concernant lallocation de ressources aux diff-
rents domaines dactivit ou processus tout en
considrant leur potentiel et leur valeur relative
pour lentreprise.
Il peut aussi tre utilis de faon plus large pour
dresser un portrait stratgique des produits ou
ratio des parts de march dtenues par lentre-
prise), il permet didentifier quatre catgories
dunits:
Une unit est une star lorsque lentreprise
dtient dj une bonne proportion des
parts de march et que ce dernier est en
expansion. Il devient intressant dans ce
cas dinvestir ces units qui devraient rap-
Groupe Eyrolles

services de lentreprise, ou comme outil de ges- porter des bnfices tout autant quoffrir
tion de portefeuille. Organis sur deux axes (le un avantage stratgique lentreprise.
niveau de croissance du march daffaires et le

Une unit est une vache lait dans le cas
dun march qui nest pas en expansion, mais
dont lentreprise dtient une bonne propor-
tion de parts. Ce type dunit nest pas por-
teuse de potentiel de dveloppement, mais
elle permet lentre de ressources afin de
financer les autres activits. Souvent, elle est
une ancienne unit star dont le march a sta-
gn. Il est donc temps de rcolter les bn-
fices de cette unit sans avoir besoin dy faire
des investissements majeurs.
Une unit est un poids mort (chien) lorsque
les parts de march dtenues sont faibles
et que ce dernier nest pas en expansion.
Intrts
La matrice BCG offre un outil simple afin dorgani-
ser units, produits ou processus selon leur avan-
tage concurrentiel pour lentreprise. Le modle
! Limites
Quoique la matrice soit relativement simple, son
utilit repose beaucoup sur la qualit de linfor-
mation disponible ainsi que sur linformation
considre dans la prise de dcision. En dautres
termes, la relative simplicit de la figure peut
Bibliographie
Stern C.W. &Stalk G. (1998). Perspectives on strategy from the Boston Consulting Group.John
Whiley &Sons.
Groupe Eyrolles
> 15
Stratgie
Lentreprise ntant pas dominante et niden-
tifiant pas de potentiel dans ce march, ces
units devraient tre repositionnes ou fer-
mes, particulirement si elles consomment
des ressources sans retour sur investissement
possible.
Le dernier type dunit constitue ce quon
appelle un dilemme. Finalement, l o
la dcision demeure problmatique, cest
lorsque le march est en expansion, mais que
lunit de lentreprise nest pas dominante. Un
investissement de ressources peut ainsi trans-
former cette unit en star si elle russit ou en
chien si le march ralentit.
aide ainsi la dcision quant la priorisation dans
lallocation des ressources selon le potentiel de
retour sur investissement.
mener ne pas considrer lensemble des enjeux
lis une dcision aussi centrale pour lentreprise,
dautant plus quelle considre les units daffaires
en vase clos et non comme interdpendantes.
 > 16

Schma 3 Les sept S

de McKinsey

Structure

Processus
Stratgie (Systems)

Valeurs
communes
(Shared values)

Comptences Style
(Skills)

Personnel
(Staff)

[Objectif]
Le schma des sept S de McKinsey est labor afin de complexifier la perspective stratgique de
lorganisation dans le but quelle corresponde plus la ralit et ainsi offrir un outil de rflexion
stratgique efficace. Pour cela, elle identifie sept facteurs cls de succs que sont la stratgie, la
structure, les systme, le staff (le personnel), le style (de management), les skills (les comp-
tences) et les shared values (les valeurs partages).

Origine
Le schma des sept S est prsent et expliqu
par trois ouvrages publis quasi simultanment
par Peters et Waterman (1982), Pascale et Athos
(1981) et Waterman, Peters et Philips (1980)
dans leurs travaux respectifs Structure is not
Organization, The art of japanese management
et In Search of Excellence. Ces auteurs travaillent
comme conseillers et chercheurs dans le cabinet
McKinsey, ce qui explique que le nom de la firme
soit rattach cette mthode.
Groupe Eyrolles

Quand et comment lutiliser
Les sept S sont utiles pour valuer et intervenir
sur le niveau de cohrence de lentreprise. Ils
savrent efficaces pour lidentification des prio-
rits de changement stratgique dans le but
doptimiser ladquation des sept dimensions fon-
damentales de lentreprise.
Outre les valeurs communes (shared values)
figurant au centre du modle, les trois S sup-
rieurs sont dnomms hard (ce sont les dimen-
sions concrtes de lorganisation) et les trois S
infrieurs sont dnomms soft (ce sont les
dimensions intangibles de lorganisation).
Il importe donc dtablir une cohrence entre
les diffrentes dimensions. La structure rfre
lorganisation des fonctions et activits lint-
rieur de mcanismes de coordination. La stratgie
Intrts
Ce schma a la particularit de jumeler et de
mettre en interrelation les dimensions hard et
soft de lorganisation. Il permet un regard gn-
ral, affirm par plusieurs auteurs comme tant
complet, systmique et raliste. Toutes les orga-
nisations, quelles que soient leur nature, leur
! Limites
Le schma des septS ne propose aucun guide
laction. Il ne fait que poser des lments pour
la rflexion stratgique tout en prcisant que
les liens entre ceux-ci sont systmiques et non
ncessairement ordonns. Sa prsentation relati-
vement simple laisse deviner une difficile utilisa-
tion quant son adaptation un contexte donn.
Bibliographie
Pascale R. & Athos A. (1981).The art of japanese management. Simon & Schuster.
Peters T.J. &Waterman R.H. Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run
Groupe Eyrolles
companies. Harper and Row.
Waterman R., Peters T. & Philips J. (1980). Structure is not organisation . The McKinsey
Quarterly, summer, p.2-20.
> 17
Stratgie
se rapporte la planification des orientations
travers une vision concurrentielle de lentreprise.
Les processus (systems) consistent en les mca-
nismes de coordination et les routines reprsen-
tatives des tches produites. Les comptences
(skills) reprsentent lavantage concurrentiel de
lorganisation, ce sont les activits quelle matrise
de faon distinctive. Le personnel (staff) rfre
au cheminement de dveloppement profession-
nel des acteurs organisationnels. Finalement, le
style de management et la culture reprsentent
dun ct les styles de leadership adopts par les
managers, cela incluant les symboles et les sens
entretenus. Dun autre ct, ils reprsentent la
culture organisationnelle avec ses valeurs et ses
normes qui teintent le fonctionnement des par-
ties prenantes au cur de lorganisation.
grandeur, leur forme, sont reprsentes par ce
schma. Ainsi, il peut tre utilis de plusieurs
faons par divers utilisateurs provenant dorga-
nisations diffrentes afin didentifier forces, fai-
blesse et priorits daction pour lquilibre et leffi-
cacit organisationnels.
Aussi, son avantage (tre gnral et englobant de
multiples facettes organisationnelles) est aussi sa
faiblesse: il est moins utile dans le cadre de pla-
nifications moins stratgiques et moins centrales
la reprsentation de lentreprise cest--dire
plus fonctionnelles.
 > 18

Schma 4 Les 5forces

de Porter

Nouveaux
entrants
potentiels

Menaces Pouvoir
des entrants de ngociation
potentiels des clients
Rivalit
Fournisseurs entre Clients
concurrents
Pouvoir Menaces
de ngociation des produits
des fournisseurs ou services
substituables
Produits
de
substition

Daprs Porter (1980)

[Objectif]
Les 5forces de Porter sont un outil de diagnostic stratgique externe1. Le schma propose une ana-
lyse de lintensit concurrentielle dun secteur. Demil et al. (2013, p.66) rappellent quun secteur
(ou industrie) est dfini comme lensemble des organisations qui proposent des produits troite-
ment substituables. Ainsi plus un secteur est concurrentiel, moins il est rentable pour une entre-
prise. Le schma permet de mesurer les 5forces de concurrence luvre sur un secteur donn.

Le cercle central illustre le niveau de rivalit entre les concurrents dun mme secteur. Il sagit de la
source principale de rduction de la profitabilit pour une entreprise. En effet, une lutte acharne
sur un secteur provoquera une baisse des prix des produits et donc une baisse des marges. Les four-
nisseurs et les clients peuvent aussi affecter la rentabilit de lentreprise travers leur pouvoir de
ngociation. Plus ce dernier est lev, moins lentreprise a de marges de manuvre et de profits.

Ensuite, les produits de substitution peuvent reprsenter une menace pour lentreprise. Cette
menace apparat souvent lorsque le secteur reprsente un march mature (voir la figure6, Le
Cycle de vie des produits).

Enfin, les nouveaux entrants potentiels sont les entreprises qui ne font pas actuellement partie du
secteur, mais qui seraient susceptibles dy entrer. Ces entreprises analyseront le taux de croissance
du march et les barrires lentre avant de pntrer un secteur donn.
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1. Car lanalyse porte sur des lments environnementaux, et non sur les caractristiques internes de lentreprise.
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Origine
Le schma des 5forces est au cur dun des plus
grands modles de la stratgie, issu de lcono-
mie industrielle et dvelopp dans les travaux de
Porter (1980). Lauteur mettra ensuite son modle
Stratgie
jour (1985) en intgrant les possibilits dinter-
dpendance entre les organisations (notamment
pour la cration de valeur), qui napparaissent pas
dans ce schma.

Quand et comment lutiliser

Les entreprises peuvent avoir recours aux 5forces
de Porter pour conforter leur place dans un sec-
teur sur lequel elles sont dj installes. Par
exemple, elles peuvent chercher augmenter
leur pouvoir de ngociation et mettre des bar-
rires lentre du secteur pour y limiter larrive
de nouvelles organisations (Demil et al., 2013,
p. 67). Ces barrires peuvent simultanment
rduire la menace des produits de substitution.
Par exemple, si des prix bas rendent le secteur
moins intressant pour un nouvel entrant poten-
tiel, ils rendent aussi les substituts moins attractifs
(Lehmann-Ortega et al., 2013).
Les entreprises peuvent aussi dresser une ana-
lyse des 5 forces de plusieurs secteurs qui les
intressent et sur lesquels elles ne sont pas pr-
sentes, avant de choisir celui ou ceux dans les-
quels investir.

Intrts
Lobjectif initial des 5forces de Porter est de jau- mieux apprhender les 5forces pesant sur cette
ger lattractivit et la rentabilit dun secteur et ce, rentabilit.
long terme. Le schma permet galement de

! Limites
La premire limite du schma des 5 forces de
Porter est quil est focalis sur un secteur. Ce sec-
teur reste lunit danalyse pour interprter cha-
cune des forces concurrentielles. Or, depuis trente
ans, les frontires dun secteur donn sont deve-
nues plus floues. Un concurrent peut dsormais
tre galement un fournisseur. La seconde limite
est son caractre trop statique. Les volutions de
lenvironnement tant dsormais plus rapides,
il est plus pertinent de reprer les tendances
concurrentielles que la situation un moment
donn.

Bibliographie
Demil B., Lecocq X. &Warnier V. (2013). Stratgie et Business Models. Paris, Pearson Education
France.
Lehmann-Ortega L., Leroy F., Garrette B. & Dussauge P. (2013). Strategor - Toute la stratgie
dentreprise. Paris, Dunod, 6ed.
Porter M.E. (1980). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors.
New York, Free Press.
Porter M.E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New
York, Free Press.
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 > 20

Schma 5 L analyse SWOT

POSITIF NGATIF
Strenghts Weaknesses
INTERNE
S
Forces
W
Faiblesses

Opportunities Threats

O T
EXTERNE

Opportunits Menaces

[Objectif]
Lanalyse SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities and threats ou, en franais, forces,
faiblesses, opportunits et menaces) est un outil de diagnostic stratgique de lentreprise, la fois
interne et externe. Helfer et al. (2013, p.87) prcisent que lutilisation de cet outil repose sur
une conception de lentreprise considre comme un systme ouvert sur son environnement, la
stratgie dfinissant les modes de relation entre lentreprise et cet environnement. Le diagnos-
tic consiste faire ressortir les aspects stratgiques positifs et ngatifs de lentreprise et de son
environnement.

Le diagnostic interne est reprsent par la premire ligne de la figure, cest--dire les forces et les
faiblesses de lentreprise. Il sagit de dfinir les capacits et les aptitudes stratgiques de lentre-
prise (Helfer et al., 2013, p.87). Les forces correspondent aux atouts distinctifs de lentreprise
sur lesquels elle est meilleure que la concurrence (mtier, comptences et savoir-faire). Quant aux
faiblesses, elles concernent au contraire les points sur lesquels lentreprise est moins bonne que la
moyenne de son secteur.

Ensuite, le diagnostic externe a pour objectif de dtecter les potentielles modifications de lenviron-
nement qui seraient susceptibles daffecter lentreprise. Selon quelles sont favorables ou dfavo-
rables, ces possibles volutions sont identifies en tant quopportunits ou menaces.

Origine
Lanalyse SWOT a t lun des premiers outils taient professeurs Harvard, cest pourquoi
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stratgiques apparatre. Il a t dvelopp par on appelle aussi le modle SWOT, modle de

Learned et al. (1969). Les auteurs de ce schma Harvard.
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Quand et comment lutiliser
Ce schma montre que les dimensions interne et
externe de lentreprise sont lies. Par exemple,
le diagnostic interne ne fait sens quau regard
de la concurrence. Celui-ci permet alors une
entreprise de dfinir son potentiel stratgique
et lui indique les options selon lesquelles lentre-
prise pourrait amliorer sa position sur le mar-
ch. Les stratgies devraient ainsi tre labores
sur la base des forces identifies vis--vis des
concurrents.
Stratgie
Le diagnostic externe permet quant lui de
remettre potentiellement en question les strat-
gies en cours afin de mieux les adapter lenvi-
ronnement. Demil et al. (2013, p.64) rappellent
que les opportunits dceles dans lenvironne-
ment ont vocation tre saisies et les menaces,
tre contres . De nombreuses informations
devraient toutefois tre collectes avant de pro-
cder correctement une analyse SWOT (taux de
croissance du march, analyse de la concurrence
et des concurrents potentiels, etc.).

Intrts
Lanalyse SWOT permet danalyser lenvironne- ce schma rend compte de la complexit des
ment et en quoi le contexte est une source pour liens qui existent entre lenvironnement et les
dfinir des stratgies pertinentes. Paralllement, caractristiques internes de lentreprise.

! Limites
La principale limite de ce schma est quil sous-estime en fonction de la personne qui ra-
repose sur une apprciation subjective. Chaque lise lanalyse SWOT.
dimension pourrait alors tre surestime ou

Bibliographie
Demil B., Lecocq X. &Warnier V. (2013). Stratgie et Business Models. Paris, Pearson Education
France.
Helfer J.-P., Kalika M. &Orsoni J. (2013). Management stratgique. Paris, Vuibert, 9ed.
Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. &Guth W.D. (1969). Business policy: Text and cases.
RD Irwin Homewood.
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