Habilidades gerenciais: autogerenciamento, comunicação efetiva e relacionamento interpessoal

DHG
1Desenvolvimento de Habilidades
Gerenciais
O AUTOGERENCIAMENTO
na Atividade Profissional
COMUNICAO efetiva
RELACIONAMENTO interpessoal
Motivao e trabalho em equipe
Negocioao e Mediao
Mudana Organizacional
Verso Outubro/2012
SUDHU/GENEC
Verso
Outubro 2012
DHG
Etapa Distncia
INDICE
O AUTOGERENCIAMENTO NA ATIVIDADE PROFISSIONAL PAG 04
SETE EXPERINCIAS DE PETER DRUCKER PAG 18
COMUNICAO EFETIVA PAG 28
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL PAG 38
MOTIVAO E TRABALHO EM EQUIPE PAG 61
NEGOCIAO E MEDIAO DE INTERESSES PAG 73
MUDANA ORGANIZACIONAL PAG 84
4
O AUTOGERENCIAMENTO NA ATIVIDADE
PROFISSIONAL
O autogerenciamento significa dirigir

e governar a si mesmo. Ser possvel
para algum dirigir e governar bem
um grupo, uma rea, se no gerenciar a si
mesmo?
Mas, para que uma pessoa faa o autogerenciamento
preciso ter conscincia dos
seus pontos fortes e a desenvolver, saiba o
que quer, busque melhorias pessoais e
profissionais e administre bem recursos e
tempo em funo de suas metas pessoais
e profissionais. Para tanto, fundamental
o gerente se conhecer e se autodesenvolver,
condies tambm essenciais para o
desenvolvimento de habilidades. Podemos
dizer que conhecer a si mesmo o primeiro
passo tanto para o autogerenciamento
quanto para o desenvolvimento das habilidades
gerenciais.
Objetivos de Aprendizagem
Ao final dessa unidade de contedo voc
ser capaz de:
Identificar a importncia do autogerenciamento
para a qualidade da atividade
profissional;
Explicar o processo do autodesenvolvimento
do ser humano;
Identificar a importncia do autodesenvolvimento
para o desenvolvimento das
habilidades gerenciais;
Descobrir os benefcios da administrao
do tempo e do estresse na atuao gerencial.
Efetividade Pessoal
Texto adaptado do livro Desenvolvimento
Habilidades Gerencias de Baldwin,
Rubin, Bommer.
A efetividade pessoal essencial para

o desenvolvimento das habilidades
gerenciais porque essas se originam em
uma base de excelncia pessoal. Embora
muitos elementos componham a
efetividade pessoal, o foco dever ser
dirigido aos conhecimentos e comportamentos
acionveis coisas que voc
pode aprender a fazer para melhorar sua
competncia profissional. Ningum nasce
um grande gerente e nem se torna
um da noite para o dia. Portanto, um aspecto
fundamental da competncia pessoal
conhecer a si prprio e entender
claramente como pode aprender novas
habilidades e motivar a si mesmo para
melhorar as suas capacidades. Ento,
comeamos com a efetividade pessoal,
trataremos da capacidade de aprender a
aprender, do processo do autodesenvolvimento
do ser humano e abordaremos
o gerenciamento do tempo e do stress
itens que afetam a rotina gerencial.
O autogerenciamento e a efetividade
pessoal dizem respeito ao no agir com
base em interpretaes errneas e evitar
o que no fazer quanto a seguir um
curso de ao com conhecimento de causa.
Com isso em mente bom alertarmos
para alguns mitos equivocados sobre
a efetividade pessoal.
5
O aprendizado do gerenciamento vem
com a idade e a experincia.
Infelizmente isso simplesmente no verdade.
Aprender trabalho duro e vem de
um desejo consciente e persistente de levar
em considerao modelos efetivos, aprender
e reter o que eles fazem e praticar novos
comportamentos consistentemente.
Ns nos conhecemos.
Vrios estudos e pesquisas mostraram que a
diferena entre o modo como nos percebemos
e o modo como os outros nos percebem
costuma ser significativa. Essas diferenas,
muitas das quais no enxergamos, costumam
resultar em problemas ou fracassos de
gerenciamento. A autopercepo e a autoconscincia
so fundamentais para a efetividade
pessoal.
Oportunidades de crescimento se encontram
exclusivamente em nossas
fraquezas.
Temos sucesso por causa daquilo que fazemos
bem. Contudo, comum que fiquemos
to concentrados em diminuir as nossas
reas de fraquezas e diferenas que negligenciamos
nossas foras. O desenvolvimento
de novas habilidades importante, mas
preciso que voc tambm dedique tempo
a esclarecer o que faz bem e ento tentar
se colocar em situaes nas quais pode alavancar
suas foras ao ponto da excelncia.
No sou eu, so eles!
Se for para aprender uma nica coisa sobre
o autogerenciamento, que seja esta: voc
nunca conseguir controlar o comportamento
dos outros, mas pode ter controle sobre o
seu prprio comportamento. O melhor modo
de tentar mudar o outro , em primeiro lugar,
mudar voc mesmo.
Os melhores gerentes so muitssimo
organizados e loucos por trabalho.
O gerenciamento efetivo do tempo no trata
primariamente de eficincia e controle neurtico
do tempo, mas de capacitao pessoal
para reduzir estresse, conseguir equilbrio e
fazer as coisas que realmente deseja fazer. A
meta trabalhar com mais inteligncia e no
trabalhar mais arduamente. (Mitos da Efetividade
Pessoal Baldwin, Rubin, Bommer)
Para praticar..
1 . Ateno se voc quiser aprender

algo, tem de prestar ateno especfica,
ter foco. Dar prioridade quilo que quer
aprender, dedicar ateno, no deixar-se
distrair. Parece ser apenas bom senso, mas
comum tentar aprender muitas coisas ao
mesmo tempo ou mudar de foco antes que
a aprendizagem ocorra.
2 . Reteno ser capaz de entender e

se lembrar do que observou, traduzindoo
em palavras e imagens. A simples observao
de uma palestra, reunio ou processo
de deciso um comeo, o aprendizado real
vem do entendimento dos princpios que
tornaram os conceitos e procedimentos efetivos
e a capacidade de recordar e traduzlos
quando necessrio.
3 . Reproduo voc no pode aprender

a gerenciar s por observar, ler ou
entender o conceito, preciso pratic-lo,
traduzir imagens ou descries em comportamentos.
Reproduzir a habilidade no
contexto real e pedir o retorno das pessoas
afetadas por esse exerccio, dessa forma desenvolver
e adicionr a habilidade ao seu
repertrio.
4 . Motivao mesmo com ateno,

reteno, reproduo e retorno cuidadosos,
ainda assim voc no conseguir adquirir
uma nova habilidade a menos que esteja
motivado a persistir e permanecer com
ela. Se no houver nenhuma razo consciente
para manter o esforo requerido para
aprender uma nova habilidade ou mudar um
hbito, a aprendizagem no se consolidar.
Ento, mantenha-se motivado buscando
identificar os ganhos e benefcios na aquisio
da nova habilidade, reforce seu comportamento
e fique atento para mant-lo.
PROFISSIONAL
6
PROFISSIONAL
Aprendendo a Aprender
A prender e mudar so vivncias estimulantes e fazem muito bem

a auto-estima de
qualquer pessoa, mas no tarefa fcil, exige dedicao e
persistncia. Grande parte
das tentativas fracassadas de melhoria pessoal se d porque
apenas desejo esperanoso
com pouco entendimento do modo como a melhoria pessoal
realmente acontece. Ou
seja, as pessoas esperam e desejam melhorar sua efetividade
pessoal, contudo um nmero
pequeno de pessoas realmente conhece a si mesmo e possui a
autodisciplina para
fazer o que necessrio para aprender novas habilidades e mudar
comportamentos.
Uma das estruturas mais eficientes e teis para pensar sobre o
desenvolvimento de
habilidades gerenciais vem do trabalho de Albert Bandura e sua teoria
do aprendizado
social, os princpios da teoria do aprendizado social so prticos e
ajudam a
promover a mudana pessoal, que requer esforo e prtica
conscientes e persistentes.
Bandura descreve quatro componentes crticos necessrios
aprendizagem:
Conhecer os outros sabedoria. Conhecer a si mesmo iluminao.
Quem sobrepuja
os outros forte. Quem sobrepuja a si mesmo poderoso. Quem
sabe que
possui o suficiente rico.
(Tao Te Ching Lao-Ts)
7
Para praticar..
P or fim, Baldwin, Rubin e Bommer sugerem

um modelo de autogerenciamento
simples, a obteno de uma melhoria pessoal
requer que voc:
1. Saiba onde est agora conhea a si
mesmo.
2. Estabelea metas para sua mudana
especficas, mensurveis, atingveis,
relevantes e com prazo.
3. Organize seu mundo de modo que
sua ateno possa focar no aprendizado e
lembre-o de seus planos e metas de melhoria.
4. Mantenha uma postura positiva e ensaie
os comportamentos desejados em todas
as oportunidades.
5. Crie suas prprias recompensas para
o cumprimento de suas metas.
O Autodesenvolvimento
Texto adaptado do artigo O Autodesenvolvimento
no Processo do Desenvolvimento
Humano, Lustoza.
O termo autodesenvolvimento surgiu nos

ambientes corporativos h algum tempo,
na CAIXA ele se destacou para indicar
a importncia das pessoas assumirem uma
maior autonomia sobre seu processo de
aprendizagem e crescimento profissional,
compartilhando com a empresa as iniciativas
de capacitao. Para o gestor, a percepo
de que o autodesenvolvimento fundamental
para o seu autogerenciamento e
que o estmulo ao autodesenvolvimento
um bom recurso para potencializar as capacidades
individuais e da equipe possuem
um importante impacto na sua habilidade
em fazer a gesto de pessoas.
Para facilitar a apropriao e aplicao do
conceito apresentamos abaixo uma sntese
do significado do autodesenvolvimento,
que est baseada no princpio de que o ser
humano est em constante crescimento,
evoluo e que a realizao de suas potencialidades
algo possvel e necessrio
para a construo do indivduo. Ou seja, a
pessoa pode e deve buscar o que necessrio
para o seu crescimento e realizao
das suas capacidades e potencialidades.
PROFISSIONAL
8
Para entender o ciclo do
autodesenvolvimento:
1. A pessoa em constante autodesenvolvimento
possui uma conscincia de si
mesmo identifica sua posio no trabalho,
na famlia e sociedade, seus sentimentos,
desejos e frustraes, que lhe
permite perceber o seu prprio estgio de
crescimento, suas limitaes e suas potencialidades.
A partir da autoconscincia
pode traar suas metas de crescimento e
os seus caminhos para o autodesenvolvimento;
2. Ao desenhar suas metas de crescimento,
autodesenvolvimento, o ser humano
lida com a sua liberdade (interior) de
escolha porque, mesmo com os fatores
condicionantes que o cercam (trabalho,
famlia, situao financeira) estar escolhendo
esta ou aquela opo, este ou
aquele caminho. Este indivduo assume
suas escolhas, buscando ora desviar-se,
ora enfrentar os obstculos inerentes ao
percurso da vida;
3. As metas para o autodesenvolvimento
traados por uma pessoa geralmente
so coerentes com o seu sentido de vida
(valores, projetos, ambies); esse sentido
se altera ao longo da vida, portanto
importante estarmos atentos ao que nos
significativo e d esse sentido nos diferentes
ciclos da vida.
4. O sentido que lhe mostra com clareza o
que quer, lhe dar a coragem para suplantar
as dificuldades e fazer as melhores
escolhas durante a sua vida e atender
s suas necessidades de crescimento;
5. Optar por si mesmo significa assumir
e ter foco para o que escolheu e traou
como meta. uma condio imprescindvel
para que o ser humano se autodesenvolva
de forma contnua e possa realizar
as suas potencialidades, a despeito das
dificuldades encontradas.
6. Este um processo cclico porque,
ao realizar as suas potencialidades, o
ser humano ir adquirir um grau maior de
autoconscincia e o desejo de continuar
crescendo reiniciar o processo. O que o
manter em constante estado de autodesenvolvimento.
P odemos observar a realizao desse

processo ao longo da nossa vida e de
outras pessoas com as quais convivemos.
Provavelmente, o ciclo ocorre de uma forma
mais fluida, na qual no h uma separao
to ntida de cada fase e num tempo
prprio de cada pessoa. O alcance de uma
meta pessoal e a substituio dessa por
outra meta, seja na carreira ou qualquer
outra rea da vida, demonstra etapas desse
ciclo.
A gesto de pessoas implica no desenvolvimento

das capacidades individuais
e da equipe. A educao e a liderana
tm em comum o fato de serem fenmenos
que se estabelecem nas interaes
entre as pessoas. Ambas visam autonomia
do Outro. O estmulo ao autodesenvolvimento,
por parte do gestor, trata-se
do exerccio da liderana educadora que
desenvolve as potencialidades individuais
e da equipe e busca facilitar que cada um
lidere a si mesmo.
Em princpio, toda pessoa pode
decidir de alguma maneira no que
ela acabar sendo. A liberdade espiritual
do ser humano, a qual no
se lhe pode tirar, permite-lhe, at
o ltimo suspiro, configurar a sua
vida de modo que tenha sentido
Viktor Frankl (1991)
PROFISSIONAL
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Gerenciamento do Estresse
F alar de efetividade pessoal, aprender

a aprender e autodesenvolvimento
desconsiderando o atual impacto
da multiplicidade de tarefas, da falta de
tempo e do estresse na vida das pessoas
seria imperdovel.
Na atualidade, no mundo ps-moderno,
nos so ofertadas inmeras possibilidades
de escolhas e de consumo, nossa
vida quase sempre ditada por uma
exigncia em ter e fazer muitas coisas.
No h organizao que d conta dessa
exigncia em nos consumir em tarefas e
do excesso de consumo e de novas necessidades.
importante darmos conta
do que coerente com os nossos valores
e escolhas (sentido de vida) para
no abrirmos mo da qualidade de vida
e da ateno necessria a ns mesmos
e quilo que nos de valor. Mas, mesmo
com esses cuidados em relao a
real importncia do que nos consome, o
nosso tempo tomado e nos estressa.
Como dito anteriormente, no h como
negar o que nos afeta e para isso bom
buscar uma forma de lidar melhor com
o estresse e o tempo.
Formas de Lidar com o
Estresse
Habilidades Gerencias
de Baldwin, Rubin, Bommer.
A s exigncias do trabalho esto aumentando

e as organizaes esperam
que os gerentes faam cada vez
mais com cada vez menos. Estresse um
padro de respostas mentais e fsicas a
condies de incerteza e ameaa percebida.
Lembre-se de alguma situao que
passou por estresse. Quase sempre foi
porque no tinha certeza de alguma coisa
com a qual realmente se importava: no
tinha certeza se terminaria uma tarefa a
tempo, se a meta estabelecida seria alcanada,
se teria capacidade de enfrentar
determinada tarefa ou desafio.
O estresse tem muitas conseqncias
prejudiciais para os gerentes e pode inibir
a capacidade efetiva de ouvir, tomar
decises, lidar com as pessoas e gerar
novas ideias. Por exemplo, vrios estudos
mostram que gerentes que passam
por grande estresse esto mais sujeitos
a perceber informaes de modo seletivo,
se fixar em uma nica resoluo
para problemas, reverter a antigos hbitos
para enfrentar situaes atuais,
mostrar menos criatividade e superestimar
a rapidez da passagem do tempo.
Alm dos efeitos diretos sobre o desempenho
gerencial, pessoas que passam
por longos perodos de estresse tambm
tm mais probabilidade de desenvolver
problemas fsicos e mentais, tais
como doenas cardacas e respiratrias,
cncer, diabetes, disfunes do sono e
sexuais, depresso, pnico e problemas
de relacionamento interpessoal.
PROFISSIONAL
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Ao mesmo tempo, certo nvel de estresse
essencial para o alto desempenho o
eustresse ou estresse do bem, que o
estresse produtivo que nos d vantagem
competitiva. Cada pessoa tem um ponto
timo no qual o estresse ajuda a melhorar
o desempenho motivando e chamando
ateno para o que pode no dar certo.
O desafio no eliminar o estresse, mas
entender como ele surge e gerenci-lo de
um modo que no tire sua vida e seu trabalho
dos trilhos.
Todos enfrentam uma variedade de estressores
que derivam de muitas fontes,
como conflitos com colegas, ambigidade
de papis ou diretrizes, condies no ambiente
de trabalho, aumento ou reduo
de responsabilidades, escassez de tempo
e sobrecarga de trabalho.
Uma importante constatao das pesquisas
relacionadas com as fontes de estresse
que as pessoas tendem a superestimar
os grandes eventos e subestimar
o efeito dos aborrecimentos dirios, que
so eventos irritantes durante o perodo
do trabalho que dificultam a execuo das
tarefas pane no computador, pessoas
que querem que voc resolva a questo
de qualquer forma, telefonemas e e-mails
que exigem resposta imediata e reunies
urgentes.
Os pesquisadores constataram que os
aborrecimentos dirios so mais significativos
sobre o estado de esprito, a fadiga
e a carga de trabalho percebida. E,
o contrrio, incentivos dirios ou resultados
positivos inesperados podem causar
motivao e disposio para o gerente.
Estratgias para
Gerenciar o Estresse
A lio mais crtica do gerenciamento

do estresse no visar a eliminao
de todos os estresses, mas melhorar
sua condio e sistemas pessoais,
como o gerenciamento do tempo, para
lidar com o estresse que enfrentar. O
modo como enfrentamos os eventos
que determina como o estresse nos afeta.
Desenvolver uma boa forma de lidar com
o estresse est ligado a alguns dos contedos
que abordaremos no DHG comunicao,
relacionamento interpessoal
e mediao de interesses. Entretanto, no
nvel mais fundamental, a nossa capacidade
para lidar com o estresse diz respeito
ao nosso vigor fsico, psicolgico e nosso
gerenciamento do tempo, que contribuem
para uma boa produtividade e sade.
PROFISSIONAL
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PROFISSIONAL
O vigor fsico constitui-se numa boa
condio fsica. Vrios estudos mostram
que a boa condio fsica melhora o desempenho
mental e crtica para enfrentar
o estresse, quem possui vigor fsico
possui nveis mais altos de energia,
mais resilincia tenso, a depresso,
ao estresse e aos aborrecimentos dirios.
Em um livro intitulado Fit to Lead ( Em
boas Condies para Liderar) , Christopher
Neck define trs elementos essenciais
da boa condio fsica: boa condio
fsica do corpo, boa condio de nutrio
e boa condio mental (isto vigor psicolgico!).
Ou seja, uma condio geral
que inclui mente e corpo integrados e
saudveis.
O vigor psicolgico definido tambm
pelo vigor fsico. Infelizmente, uma armadilha
comum induzida pelo stress
acreditar que estamos muito ocupados
para fazer exerccios, produzindo um ciclo
negativo que reduz ainda mais a nossa
capacidade fsica, e consequentemente
psicolgica de lidar com o estresse no
momento que mais precisamos dela.
O vigor psicolgico a capacidade de
permanecer estvel e saudvel psicologicamente
em face ao estresse negativo.
Foram identificados trs fatores que distinguem
quem apresenta vigor psicolgico:
1. Comprometimento- refere-se a
perseverar ou se destacar em tempos difceis,
estar comprometido com os resultados.
2. Controle quando a situao
tensa procurar no ficar nem assoberbado
e nem desesperanoso, ao contrrio,
procurar entrar em ao sob quilo que
possvel. Quanto maior for nossa capacidade
de escolher a melhor atitude, mais
nos sentiremos no controle das nossas
circunstncias.
3. Desafio considerar os problemas
como desafios e no como ameaas
buscar uma soluo.
Para praticar...
P ara lidar com o estresse do momento

pode-se recorrer a alguns recursos
eficazes para buscar relaxar a mente
e o corpo e dar um tempo necessrio
para lidar com a situao, tais como:
1. Relaxamento muscular toma
apenas alguns minutos, mas pode aliviar
o estresse. Basta contrair e relaxar grupos
de msculos, comeando pelos ps
e subindo pelo corpo (pernas, torso, braos
e pescoo). Gire a cabea e sacuda os
ombros. Ao fazer esses movimentos procure
no pensar em nada, concentre-se
no movimento.
2. Respirao profunda primeiro,
inspire profundamente e prenda o ar por
cinco segundos. Ento, expire lentamente
at ter exaurido completamente o ar,
tentando prolongar o tempo de expirao
a cada vez. Repita o exerccio de 4 a 8
vezes.
3. Consertar o estado de esprito
pesquisas demonstram que o estado
de esprito positivo ajuda a lidar com o
estresse. E, podemos mudar o estado de
esprito negativo se entendermos o que
desperta o positivo. Para alguns um chocolate
ou um caf com leite, para outros
pode ser ouvir uma cano, falar com um
amigo ou visualizar um cenrio agradvel.
Descubra o que provoca em voc um
estado de esprito positivo e use-o quando
estiver em estado de estresse e desanimado.
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Gerenciamento do Tempo
Habilidades Gerencias de Baldwin,
Rubin, Bommer.
U m dos modos mais importantes

para lidar com o estresse o gerenciamento
do tempo. A incapacidade
de gerenciar o tempo est entre
as maiores fontes de estresse e pode
prejudicar o mais talentoso, motivado
e consciencioso dos gerentes.
uma habilidade cujo aprendizado dos
seus conceitos necessrio, mas no
suficiente, lembre-se que o objetivo
final a disciplina para aplic-los.
As publicaes disponveis sobre o gerenciamento
do tempo so inmeras,
contudo uma inspeo desse volume
de material revela que alguns
princpios, relatados abaixo, so simples
e esto sempre presentes nas
diversas abordagens e contedos.
Primeiro seja efetivo e, ento,
eficiente.
E fetividade significa dar ateno real

s metas estabelecidas e sempre voltar
ao que importante para voc. Evite
dedicar-se com presteza ao que quer que
aparea pela frente ou que seja urgente.
Como observou Peter Drucker, fazer a
coisa certa deve vir antes de fazer certo
a coisa.
Comece com metas escritas
e volte a elas periodicamente, saiba
o que quer e aonde deseja chegar.
Siga a regra 80/20
L ei de Pareto, que afirma que 20%

de trabalho produzem 80% de valor,
80% das vendas vm de 20% de clientes,
80% de utilizao de arquivos referem-
se a 20% do total de arquivos, por
exemplo. Para o gerenciamento do tempo
fazer uma lista de tarefas por ordem
de valor, 80% do valor viria de 20%
dos itens. Ento, importante analisar o
valor das tarefas e prioriz-las, dedicando
a maior parte do seu tempo a 20%
de itens importantes para o alcance das
metas. Para priorizar melhor as tarefas,
voc pode usar a matriz de gerenciamento
do tempo. Mas, no h uma regra ou
receita, a deciso ser sempre sua ao determinar
o que importante e urgente.
PROFISSIONAL
13
PROFISSIONAL
No faa, aprenda a dizer no.
No uma palavra poderosa para o gerenciamento do tempo.
comum entre as
pessoas o desejo de agradar, dar um jeito em tudo ou o medo de
perder alguma
aparente oportunidade. Contudo, o gerenciamento efetivo do tempo
implica em se
dedicar s tarefas importantes. Isso significa que o que voc escolhe
no fazer to
importante quanto o que voc faz, ento um benefcio aprender a
dizer no. Descubra
formas elegantes de dizer no, jeitos apropriados a cada situao e
se isso no
for suficiente diga, simplesmente, no.
14
Planeje o trabalho, ento
trabalhe conforme o plano.
Para praticar....
F aa boas listas para uma priorizao

efetiva praticamente todos os
especialistas em gerenciamento do tempo
indicam a importncia da priorizao e
programao, sugerindo listas dirias ou
semanais do que fazer. Para serem teis
crie as listas e as revise sempre, mantendo
a ateno ao que prioritrio ao longo
do tempo e das circunstncias do trabalho.
A lm disso, saiba definir a sequncia de

aes, ou seja, pergunte qual a prxima
ao, lembrando sempre da primeira
coisa a fazer. Organizar uma reunio, por
exemplo, qual a primeira etapa para isso?
Qual a prxima atividade que precisa ser
executada para chegar concluso? Telefonar
ou enviar um e-mail? Para quem?
Alm disso, procure ser gil tanto no planejamento
quanto na execuo. A agilidade
previne o desperdcio de tempo e possibilita
o sentimento de produtividade e satisfao.
Conhea a si mesmo e ao modo como
usa o tempo.
Dentro do ciclo do autodesenvolvimento
significa ampliar a autoconscincia, se
conhecer e saber seu estilo, seu jeito de
usar o tempo. Primeiro passo analisar
e observar o seu dia, em seguida busque
otimizar o uso do tempo.
Cada um tem um tempo preferencial interno
e externo. O tempo interno aquele
perodo do dia que costuma trabalhar melhor,
com mais disposio e concentrao
manh, tarde ou noite. O tempo preferencial
externo o melhor perodo para
atender pessoas, dar telefonemas ou resolver
questes que envolvem outras pessoas.
Aperfeioe seu tempo adequando as
atividades a cada perodo, se precisa fazer
um plano de ao ou um projeto faa essas
coisas no tempo preferencial interno, por
exemplo.E, por fim, lute contra o adiamento
das tarefas, faa o que precisa
ser feito. Ocupe-se do que mais importante
primeiro, mas se tem algo necessrio
e que levar pouco temo, no mais que
dois minutos, faa isso logo, assim no
acumular atividades. E, lembre-se que
Um dia vale trs para quem faz cada coisa
em seu devido tempo (Provrbio Chins)
PROFISSIONAL
15
Principais Ideias
O autogerenciamento consiste em
ter o autoconhecimento e autoconscincia
para dirigir e governar a si mesmo,
por meio da efetividade pessoal, sabendo
aprender a aprender e se autodesenvolver.
O entendimento do ciclo do autodesenvolvimento:
a autoconscincia
do indivduo o leva a ter um sentido
de vida, que o faz ter a liberdade interior
para fazer escolhas que atendam s
suas necessidades de crescimento, optando
por si mesmo e realizando as suas
potencialidades. O autodesenvolvimento
fundamental para o autogerenciamento
e o estmulo ao autodesenvolvimento
um bom recurso para potencializar
as capacidades individuais e da equipe.
No cotidiano do trabalho todos enfrentam
uma variedade de estressores
que derivam de muitas fontes, o gerenciamento
do estresse uma necessidade
para o gerente, que ao saber
lidar com o estresse diminui esse impacto
na sua produtividade e qualidade de
vida, nos aspectos fsicos e psicolgicos.
Um dos modos mais importantes
para lidar com o estresse o gerenciamento
do tempo. Ser efetivo, saber estabelecer
metas e priorizar as suas atividades
so condies fundamentais
para o bom gerenciamento do tempo.
Para saber mais ....
V eja o texto Sete Experincias de Peter

Drucker que integra o captulo
Administre a Si Mesmo do livro O Melhor
de Peter Drucker.
No texto, o autor descreve princpios que
o ajudaram a ser um profissional bem sucedido.
Princpios estes que ele, ao longo
da vida, observou serem seguidos tambm
por outros executivos.
Para facilitar o aprendizado faa
uma sntese do texto. Isso facilitar,
tambm, a posterior realizao
da avaliao da sua aprendizagem.
Referncias Bibliogrficas
BALDWIN, Timothy. RUBIN, R, BOMMER,
W. - Desenvolvimento de Habilidades
Gerenciais: Ed. Campus, 2008.
FRANKL, Viktor E. Em Busca de Sentido:
um psiclogo no campo de concentrao:
Ed. Vozes, 1991.
Liderana Educadora: um desafio necessrio
- curso da Universidade CAIXA,
2008.
LUSTOZA - O Autodesenvolvimento no
Processo do Desenvolvimento Humano,
artigo, 2005.
PROFISSIONAL
16
PROFISSIONAL
DHG Autodiagnstico
O primeiro passo para o desenvolvimento consiste na

autopercepo de como somos
e atuamos nas diferentes situaes que se apresentam em nosso dia
a
dia. A medida que nos percebemos aumentamos o nosso
conhecimento sobre ns
mesmos. a partir da clareza que temos dos nossos pontos fortes e
a desenvolver
que podemos nos mobilizar para os processos de crescimento e
autodesenvolvimento
pessoal e profissional.
Os testes propiciam o autoconhecimento e so uma forma de trazer
para a prtica gerencial
os contedos estudados. Assim, este teste tem por objetivo auxili-lo
na tarefa
de autopercepo da capacidade de autogerenciamento. Ao
responder as questes
procure ser o mais sincero possvel, tente lembrar como a sua
atuao no dia a dia
de trabalho.
Este material seu e ser utilizado apenas por voc durante todo o
curso do DHG,
lembre-se de t-lo sempre mo.
17
PROFISSIONAL
18
Sete Experincias de Peter Drucker
Sete Experincias de
Peter Drucker
Peter Drucker
C omo que
o indivduo,
especialmente
aquele que est
empregando
conheci-men-
to no trabalho,
pode se tornar
eficaz, e como
que pode
permanecer
eficaz durante longos anos, em perodos
de mudana, com o passar dos anos
de trabalho e dos anos de sua vida?
Uma vez que esta pergunta trata do indivduo,
talvez seja adequado falar de
minha prpria experincia. Comearei
falando de sete experincias em minha
vida que me ensinaram como eu poderia
me manter eficaz, capaz de crescer e
de mudar e capaz de envelhecer sem
me tomar um prisioneiro do passado.
Eu ainda no tinha dezoito anos quando,
tendo concludo o segundo grau, sa de
Viena, na ustria, minha terra natal, e fui
para Hamburgo, na Alemanha, como trainee
em uma empresa de exportao de algodo.
Meu pai no ficou satisfeito. Nossa
famlia era, tradicionalmente, de funcionrios
pblicos, professores, advogados e
mdicos. Portanto, ele queria que eu me
dedicasse integralmente a um curso universitrio,
mas eu estava cansado de ser
estudante e queria trabalhar. Para tranqilizar
meu pai, mas sem qualquer inteno
sria, eu me matriculei na faculdade
de direito da Universidade de Hamburgo.
Naquela poca, 1927, na ustria ou na
Alemanha, um estudante universitrio
regularmente matriculado no precisava
freqentar aulas. Bastava obter assinaturas
dos pro-fessores no livro de chamadas.
Para isso, no era necessrio assistir as aulas.
Simples-mente dava-se uma gorjeta
ao bedel da faculdade que, ento, procurava
os professores e pedia a assinatura.
O trabalho como trainee era extremamente
desinteressante, e eu pouco aprendi. Comeava
s sete e meia da manh e terminava
s quatro da tarde e, aos sbados, ao
meio-dia. Assim, eu tinha muito tempo livre.
Nos fins de semana, dois outros trainees
tambm da ustria, mas trabalhando
em outras empresas e eu,
em geral, amos caminhar no campo,
por uma bela regio fora de Hamburgo
e passvamos a noite em um albergue
para jovens onde, sendo estudantes,
tnhamos alojamento gratuito.
Durante a semana, eu ia todas as noites
19
Biblioteca Municipal de Hamburgo, que ficava
perto. Os
estudantes universitrios eram incentivados
a retirar quantos livros quisessem.
Durante quinze meses, eu Ii continuamente
em alemo, ingls e francs.
Meta e viso - ensinadas
por Verdi.
U ma vez por semana, eu assistia a

apresentaes de pera. A Hamburgo
pera era, na poca, e ainda , um dos
principais teatros de pera do mundo. Eu
tinha pouco dinheiro, pois os trainees no
recebiam pagamento nenhum, mas os estudantes
universitrios podiam assistir a
peras de graa. S precisvamos chegar
I uma hora antes da apresentao.
Dez minutos antes do incio, as cadeiras
mais baratas que no fossem vendidas
eram cedidas aos estudantes universitrios.
Em uma dessas noites, fui ouvir uma
pera do grande compositor italiano do
sculo XIX, Giuseppe Verdi a ltima
pera que de comps em 1893, Falstaff.
Agora tornou-se uma das peras mais
populares de Verdi, mas sessenta e
cinco anos antes era rara a sua apresentao.
Tanto os cantores quanto o
pblico achavam-na difcil demais. Fiquei
completamente aturdido com ela.
Tive uma boa educao musical quando
garoto, pois Viena na poca da minha adolescncia
era uma cidade extremamente
musical. Embora tivesse ouvido muitas
e excelentes peras, nunca ouvira nada
igual a Falstaff. Eu nunca me esqueci da
impresso que aquela noite me causara.
Quando fui pesquisar, descobri, para minha
grande surpresa, que essa pera, com
sua alegria, entusiasmo pela vida, e sua
incrvel vitalidade, foi escrita por um homem
de oitenta anos! Para mim, que tinha
apenas dezoito anos, oitenta era uma
idade incrvel. Acho que nem conhecia
ningum dessa idade. No era uma idade
comum quando a expectativa de vida,
mesmo entre pessoas saudveis, era em
torno de cinquenta anos, aproximadamente.
Ento, Ii o que o prprio Verdi havia
escrito, quando lhe perguntaram por que,
com sua idade, um homem famoso e considerado
um dos maiores compositores
de pera do sculo XIX, tinha assumido a
rdua tarefa de compor mais uma pera,
difcil demais. "Durante toda minha vida
como msico lutei para atingir a perfeio.
Ela sempre me escapou. Certamente eu tinha
a obrigao de tentar mais uma vez".
20
Nunca me esqueci dessas palavras elas
me influenciaram para sempre. Verdi,
quando tinha minha idade, dezoito anos,
evidentemente j era um msico experiente.
Eu no tinha ideia do que eu viria a ser;
s sabia na poca que provavelmente no
teria sucesso exportando tecido de algodo.
Aos dezoito anos, eu era imaturo, to
inexperiente e ingnuo quanto um garoto
pode ser, com essa idade. S quinze anos
mais tarde, quando j estava com meus
trinta e poucos anos, foi que eu realmente
soube em que eu me destacaria e em que
deveria trabalhar. Resolvi que qualquer
que fosse minha carreira, as palavras de
Verdi seriam meu guia e, se eu chegasse
quela idade avanada, no desistiria,
mas prosseguiria. Enquanto isso, lutaria
para atingir a perfeio, embora, como
eu bem sabia, ela sempre me escaparia.
"Os deuses podem v-las"
ensinado por Fdias.
F oi nesse mesmo perodo, e tambm

em Hamburgo, enquanto eu era trainee,
Ii uma histria sobre o maior escultor
da Grcia Antiga, Fdias. Ele foi incumbido,
por volta de 440 a.c a fazer as
esttuas que at hoje, 2400 anos mais
tarde, ainda esto no teto do Parthenon,
em Atenas, e so consideradas as
maiores esculturas da tradio ocidental.
As esttuas foram admiradas universalmente,
mas quando Fdias apre-sentou sua
conta, o Contador da Cidade de Atenas se
recusou a pag-la: "Estas esttuas esto
no teto do templo, e no monte mais alto de
Atenas. Ningum pode ver nada, exceto a
parte frontal delas. No entanto, voc est
nos cobrando pela escultura toda, ou seja,
por esculpir a parte de trs, que ningum
pode ver". "Engano seu", Fdias retorquiu
"os Deuses podem v-las". Lembro-me de
ter lido isso logo depois de ter assistido a
Falstaff e fiquei muito impressionado. Nem
sempre segui as palavras de Fdias. Fiz muitas
coisas que espero que os deuses no
tenham notado, mas sempre soube que
se deve lutar pela perfeio, mesmo que
s "os deuses" sejam capazes de not-la.
Sempre que as pessoas me perguntam qual
o meu melhor livro, eu sorrio e digo: "ser
o prximo". No quero que isso seja interpretado
como brincadeira. Esta minha
opinio sincera, da mesma forma como Verdi
falou ao escrever uma pera aos oitenta
anos, em busca da perfeio que sempre
lhe escapara. Embora agora eu seja mais
veIho que Verdi quando ele escreveu Falstaff,
ainda estou pensando e trabalhando
em mais dois livros e espero que cada um
deles seja melhor do que qualquer um dos
meus anteriores, seja mais importante e
se aproxime um pouco mais da excelncia.
21
A aprendizagem contnua uma
deciso como jornalista.
A lguns anos mais tarde, mudei-me

para Frankfurt, na Alemanha. Trabalhei
pri-meiro como trainee em uma corretora
de valores. Depois da quebra da
Bolsa de Valores de Nova York, em outubro
de 1929, quando a corretora faliu, fui
contratado, no dia em que completei vinte
anos, pelo maior jornal de Frankfurt como
articulista na rea de finanas e negcios
estrangeiros. Continuei matriculado como
estudante de direito na universidade porque
naquela poca era fcil se transferir
de uma universidade europia para outra.
Ainda no me interessava por direito, mas
lembrava-me das lies de Verdi e de Fdias.
Um jornalista precisa escrever sobre
vrios assuntos; decidi que tinha de saber
algo sobre muitos assuntos para ser,
pelo menos, um jornalista competente.
O jornal para o qual trabalhei saia tarde.
Comevamos a trabalhar seis da manh
e terminvamos l pelas duas e quinze da
tarde, quando a ltima edio ia para a grfica.
Ento comecei a me empenhar para
estudar s tardes e noites: relaes internacional
e direito internacional; a histria
das instituies sociais e jurdicas; histria
geral; finanas e outros. Gradualmente,
desenvolvi um mtodo de estudo. Ainda o
sigo. A cada trs ou quatro anos escolho um
novo assunto. Pode ser estatstica, histria
medieval, arte japonesa ou economia. Trs
anos de estudo no so suficientes para
dominar um assunto, mas bastam para
entend-lo. Logo, por mais de sessenta
anos, tenho estudado um assunto por vez.
Isto no s me deu uma base substancial
de conhecimento, mas tambm me forou
a estar aberto a novas disciplinas, abordagens
e mtodos pois cada um dos assuntos
que estudei faz suposies diferentes
e emprega uma metodologia diferente.
Reviso ensinada pelo
editor-chefe.
A prxima experincia a relatar nesta

longa histria em que procurei me
manter intelectualmente vivo e crescendo
foi a que eu aprendi com o editor-chefe,
um dos mais importantes jornalistas da
Europa. O staff editorial era constitudo
de pessoas muito jovens. Aos vinte e dois
anos, passei a ser um dos trs editores assistentes
- no que eu fosse muito bom. Na
verdade, eu nunca me tornei um jornalista
destacado. Mas, naquele perodo, par volta
de 1930, as pessoas que deveriam estar
nessa posio pessoas com trinta e cinco
anos, aproximadamente no estavam
disponveis na Europa. Morreram na Primeira
Guerra Mundial. Mesmo posies que
22
exigiam grande responsabilidade precisavam
ser preenchidas por jovens como eu.
Esta situao no era muito diferente daquela
que eu encontrei no Japo quando
estive l pela primeira vez, dez anos
depois do fim da Guerra do Pacifico, de
meados ao final da dcada de 1950.
O editor-chefe, com cerca de cinqenta
anos, penava para treinar e disciplinar
seus jovens jornalistas. Ele discutia
com cada um de ns toda semana
sobre o trabalho que havamos feito.
Duas vezes por ano, logo depois do Ano
Novo e antes do incio das frias de vero,
em junho, passvamos a tarde de sbado e
todo o domingo discutindo nosso trabalho
nos seis meses anteriores. O editor sempre
comeava com as coisas que tnhamos
feito bem. Depois ele passava para o
que procuramos fazer bem. Em seguida,
revia as coisas em que no tnhamos nos
sado muito bem. E, finalmente, ele nos
submetia a uma critica severa quanto ao
que tnhamos feito incorretamente ou que
no conseguimos fazer. Nas duas ltimas
horas daquela reunio projetvamos nosso
trabalho para os seis meses seguintes:
Em que deveramos nos concentrar? Em
que nos aperfeioaramos? O que cada um
de ns precisava aprender? E, uma semana
depois, cada um de ns deveria apresentar
um novo programa de trabalho e
aprendizado para os seis meses seguintes.
Eu gostava demais das reunies, mas
me esqueci delas assim que sa do jornal.
Quase dez anos depois, e j nos Estados
Unidos, lembrei-me delas. Foi no incio
dcada de 1940 que eu assumi como professor
snior em uma importante faculdade,
comecei a dar consultoria e a publicar
livros importantes. Lembrei-me, ento do
que o editor-chefe de Frankfurt havia me
ensinado. Desde ento, tenho reservado
duas semanas todos os anos, no vero,
para revisar meu livro escrito no ano anterior,
comeando com o que eu fiz bem,
mas que poderia ou deveria ter feito melhor,
indo at o que eu no fiz bem e aquilo
que deveria ter feito, mas no fiz. Estabeleo
minhas prioridades no trabalho
de consultor, de escritor e de professor.
Nem uma nica vez consegui realmente
seguir risca o plano feito em cada ms de
agosto, mas isso me forou a tentar atingir a
proposio de Verdi de "lutar pela perfeio",
embora "ela tenha sempre me escapado".
O que necessrio em uma
nova posio ensinado
pelo scio snior
A experincia seguinte de meu aprendizado

veio alguns anos depois. De
Frankfurt, na Alemanha, mudei-me para
23
Londres, na Inglaterra, em 1933, primeiro
como analista de ttulos em uma grande
empresa de seguros e, um ano mais tarde,
para um pequeno banco privado, mas
em rpido crescimento, como economista
e secretrio executivo dos trs scios sniores
um deles o fundador, um homem
com seus setenta anos, e dois outros na
casa dos trinta. No inicio trabalhei exclusivamente
com os dois homens mais jovens,
mas depois de quase trs meses na
empresa, o fundador chamou-me ao seu
escritrio e disse: "Eu no esperava muito
de voc quando entrou aqui e ainda
no espero muito mas, voc ainda
mais tolo do que eu pensei que fosse, e
muito mais tolo do que tem o direito de
ser". Como os dois scios mais novos me
faziam elogios dirios, fiquei estarrecido.
Em seguida, aquele senhor idoso disse:
"Entendo que voc fazia anlises muito
boas de ttulos na empresa de seguros.
Mas, se quisssemos que voc fizesse o
trabalho de anlise de ttulos, o teramos
deixado onde voc estava. Agora voc
secretrio executivo dos scios e, no entanto,
continua a fazer anlise de ttulos. 0
que voc deveria estar fazendo agora para
ser eficaz em seu novo emprego?" Fiquei
furioso, mas percebi que ele tinha razo.
Mudei totalmente meu comportamento e
meu trabalho. Desde ento, quando tenho
uma nova atribuio, pergunto-me:
"O que eu preciso fazer agora que tenho
uma nova atribuio para ser eficaz? Toda
vez, a resposta ligeiramente diferente.
Tenho sido consultor h cinqenta
anos. Tenho trabalhado com vrias
organizaes e em vrios paises.
O grande desperdcio dos Recursos Humanos,
em todas as organizaes que
vi, o fracasso na promoo. Das pessoas
capazes que esto sendo promovidas
e assumem uma nova atribuio,
no so muitas as que se tornam verdadeiros
sucessos. Algumas so fracassos
totais. Um nmero bem maior no
tem sucesso nem fracassa, mas fica na
mediocridade. Bem poucas tm sucesso.
Por que as pessoas que, durante dez a
quinze anos, foram competentes, de repente,
se tornam incompetentes? A razo
em quase todos os casos que tenho visto
que as pessoas fazem o que eu fiz,
sessenta anos atrs, naquele banco de
Londres. Elas assumem sua nova atribuio,
mas continuam fazendo o que
as tornou bem-sucedidas no antigo cargo
e o que lhes valeu a promoo. Ento,
agem com incompetncia, no por que
se tornaram incompetentes, mas porque
esto tomando as iniciativas erradas.
Durante muitos anos, tenho perguntado
aos meus clientes que so pessoas realmente
eficazes e principalmente aqueles
que so executivos eficazes em grandes
organizaes a que atribuem sua
eficcia. Eles me respondem que devem
seu sucesso, como eu, a um chefe h
muito falecido que fez o mesmo que
o senhor idoso em Londres fez comigo,
forou-me a pensar o que a nova atribuio
exigia. Ningum, pelo menos que eu
conhea, descobre isso por si. preciso
que algum lhe diga. Quem aprende isso,
no se esquece, e ento quase sem
24
exceo tem sucesso na nova atribuio.
Esta no exige nem conhecimento
nem talento superior. Requer a concentrao
nas coisas que a nova atribuio exige,
nos aspectos que so cruciais para o
novo desafio, o novo cargo, a nova tarefa.
Anotar as coisas ensinado pelos
jesutas e pelos calvinistas.
P oucos anos depois, por volta de 1945,

e depois de ter mudado da Inglaterra
para os Estados Unidos em 1937, resolvi
estudar, durante trs anos, a histria
moderna da Europa, em especial os sculos
XV e XVI. Descobri que duas instituies
europias tinham se tornado as
foras dominantes na Europa: a Companhia
de Jesus, no Sul catlico, e a Igreja
Calvinista, no Norte protestante. Ambas
deviam o seu sucesso ao mesmo mtodo
e foram fundadas independentemente,
em 1536. Desde o incio, as duas adotaram
a mesma disciplina de aprendizagem.
Sempre que um padre jesuta ou um pastor
calvinista faz qualquer coisa importante,
por exemplo, toma uma deciso-chave,
deve anotar os resultados esperados. Nove
meses depois, ele anota os resultados reais
com os projetados. Logo, isso mostra
o que ele fez bem e quais so seus pontos
fortes. Tambm mostra o que ele precisa
aprender e quais os hbitos que ele precisa
mudar. Finalmente, revela tambm
aquilo para o qual ele no tem talento e
o que ele no pode fazer bem. Tenho seguido
esse mtodo h cinqenta anos. Ele
mostra quais so nossos pontos fortes e
isto o mais importante que um indivduo
pode saber sobre si mesmo. Revela pontos
em que necessrio melhorar e que
tipo de aprimoramento necessrio. Destaca
o que um indivduo no capaz de
fazer e, portanto, no deveria nem tentar.
Conhecer as prprias foras, saber como
aprimor-las e saber o que no se pode
fazer so as chaves para a aprendizagem
contnua.
Pelo que se deve ser lembrado
ensinado por Schumpeter.
M ais, uma experincia, e com ela encerro

a histria de meu desenvolvimento
pessoal. No Natal de 1949 tinha
comeado a lecionar administrao na Universidade
de Nova York - meu pai, ento
com setenta e trs anos, veio da Califrnia
para me visitar. L ele havia se aposentado
h alguns anos. Logo aps o Ano Novo,
em trs de janeiro de 1950, ele e eu fomos
visitar um velho amigo dele, o famoso
economista Joseph Schumpeter. Schumpeter,
ento com sessenta e seis anos e
famoso no mundo todo, ainda lecionava
na Harvard e era muito ativo como presidente
da American Economic Association.
Em 1902, meu pai era um jovem funcionrio
pblico no Ministrio de Finanas
da ustria, mas tambm dava aulas de
economia na universidade. Ele conheceu
Schumpeter, ento com dezenove anos, o
mais brilhante dos jovens estudantes.
difcil imaginar duas pessoas mais diferentes:
Schumpeter era extravagante, arrogante,
rude e vaidoso; meu pai quieto, a
gentileza e a modstia em pessoa, a ponto
de ser retrado. Mesmo assim, os dois se
tornaram amigos e mantiveram a amizade.
25
Por volta de 1949, Schumpeter tinha mudado
muito. Aos sessenta e seis anos e
em seu ltimo ano de docncia em Harvard,
ele atingiu o auge da fama. Os dois
passaram momentos maravilhosos juntos,
relembrando os velhos tempos. Ambos
cresceram e trabalharam na ustria,
e acabaram indo para os Estados Unidos.
Schumpeter em 1932 e meu pai, quatro
anos mais tarde. De repente, meu pai
perguntou, com um leve sorriso: Joseph,
voc ainda fala pelo o que quer ser lembrado?.
Schumpeter caiu na gargalhada e
at eu ri. Pois, sabia-se que ele tinha dito,
aos trinta anos, mais ou menos, com os
dois primeiros livros de economia publicados,
que ele queria ser lembrado por ter
sido o maior amante de mulheres bonitas
da Europa, e o melhor cavaleiro da Europa
e talvez o maior economista do mundo.
Schumpeter disse: Sim, esta pergunta
ainda importante para mim, mas agora
a resposta diferente. Eu quero ser lembrado
por ter sido o professor que converteu
meia dzia de estudantes brilhantes
em economistas de primeira classe.
Ele deve ter notado um ar de surpresa
no rosto de meu pai, porque, continuou
"Sabe de uma coisa, Adolf, agora que cheguei
idade em que sei que ser lembrado
por livros e teorias no basta. Ningum
se destaca a no ser que faa diferena
na vida das pessoas. Uma razo para
meu pai ter ido visitar Schumpeter
foi que se sabia que ele estava muito
doente e no viveria muito tempo.
Schumpeter morreu cinco dias depois
de nossa visita.
Nunca mais esqueci daquela conversa.
Com ela, aprendi trs coisas: Primeira,
preciso se perguntar pelo o que se
quer ser lembrado.
Segundo, isso deveria mudar quando se
fica mais velho. Deve mudar com a prpria
maturidade e com as mudanas que vo
ocorrendo no mundo. Finalmente, uma
coisa pela qual vale a pena ser lembrado
pela diferena que se faz nas vidas das
pessoas.
As coisas simples podem ser
aprendidas.
E stou contando esta longa histria por

uma razo muito simples. Todas as
pessoas que conheo, que conseguiram
permanecer eficazes durante uma vida
longa, aprenderam as mesmas coisas que
eu aprendi. Isto se aplica aos executivos
e aos acadmicos eficazes; aos militares
graduados e aos mdicos mais conceituados;
aos professores e aos artistas. Sempre
que trabalho com algum, e como
consultor evidentemente tenho trabalhado
com muitas pessoas, em empresas,
em governos, nas universidades, em hospitais,
em casas de pera, em orquestras
sinfnicas, em museus e assim por diante,
mais cedo ou mais tarde tento descobrir
a que elas atribuem seu sucesso. Invariavelmente,
contam-me histrias muito parecidas
com as minhas.
26
E assim, uma resposta pergunta: "Como
o indivduo, e principalmente aquele que
executa um trabalho intelectual, pode
manter sua eficcia?" seria: "Fazendo algumas
coisas bem simples".
A primeira delas estabelecer o tipo de
meta ou de viso que o Falstaff de Verdi
me deu. Lutar sempre significa que se
amadurece, mas no se envelhece.
Em segundo lugar, descobri que as pessoas
que mantm sua eficcia assumem a
viso que Fidias assumiu de seu trabalho:
os deuses o vem. Elas no esto dispostas
a fazer um trabalho que seja apenas
mediano. Tm respeito pela integridade
de seu trabalho. De fato, elas se respeitam.
Essas pessoas tm mais um aspecto em
comum: a aprendizagem contnua faz parte
de seu modo de vida. Elas podem no
fazer o que fiz durante mais de sessenta
anos, ou seja, estudar uma nova disciplina
a cada trs ou quatro anos, mas experimentam.
No se contentam em fazer o
que faziam antes. 0 mnimo que elas exigem
de si mesmas melhorar, seja o que
for que elas faam, e com mais freqncia
se obrigam a faz-lo de modos diferentes.
As pessoas que se mantm vivas e crescendo
tambm revem seu desempenho
no trabalho. Um nmero cada vez maior
faz o que os jesutas e os calvinistas do sculo
XVI faziam. Elas mantm um registro
dos resultados de suas aes e decises, e
os comparam com suas expectativas.
Ento, logo sabem quais so suas foras,
mas tambm identificam o que no so
capazes de fazer bem, e o que, portanto,
27
elas deveriam deixar os outros fazerem.
Tantas vezes, quando peo a um desses
executivos eficazes para me contarem as
experincias que explicam o seu sucesso,
ouo que um professor ou um chefe h
muito falecido os desafiou e ensinou-lhes
que sempre que se muda de trabalho, de
posio, de atribuio, preciso identificar
o que o novo cargo, a nova posio,
a nova atribuio exige. Os requisitos so
sempre um pouco diferentes do que aqueles
exigidos pelo cargo ou pela atribuio
anteriores.
A responsabilidade por
si prprio.
0 mais importante de todas essas prticas

que os indivduos, e principalmente
as pessoas intelectuais, que conseguem
continuar se desenvolvendo e se
modificando, assumam a responsabilidade
por seu desenvolvimento e por sua colocao.
Esta pode ser a concluso mais inovadora.
E pode ser a mais difcil de aplicar no
Japo. A organizao de hoje, seja uma
empresa ou um rgo pblico ainda se baseia
na suposio de que a organizao
responsvel pela colocao do funcionrio
e por lhe propiciar as experincias e os desafios
de que ele precisa.
0 melhor exemplo disso que conheo o
departamento de pessoal da grande empresa
japonesa tpica, ou o prottipo que
lhe serviu de modelo, o departamento de
pessoal de um exrcito tradicional.
No conheo um grupo mais responsvel
de pessoas do que aquelas de um departamento
de pessoal japons. No entanto,
penso que elas tero de aprender a mudar.
Em vez de serem responsveis por tomar
decises, tero de se tornar professores,
guias, conselheiros, orientadores.
A responsabilidade pelo desenvolvimento
do trabalhador de conhecimento, e por sua
colocao, estou convencido disso, ter de
ser assumida pelo indivduo. Caber ao indivduo
perguntar: de que tipo de atribuio
preciso agora? Para que tipo de atribuio
estou qualificado agora? Que tipo
de experincia e que tipo de conhe-cimento
e habilidade devo adquirir? A deciso,
evidentemente, no pode ser s do indivduo.
Precisa ser tomada considerando-se
as necessidades da organizao. Precisa
ainda ser tomada com base em uma avaliao
externa dos pontos fortes, das competncias,
do desempenho do indivduo.
A responsabilidade pelo desenvolvimento
do indivduo precisa se tornar responsabilidade
pelo autodesenvolvimento. A responsabilidade
pela colocao do indivduo
precisa se tornar responsabilidade pela sua
autocolocao. Caso contrrio, improvvel
que pessoas com conhecimentos possam
continuar eficazes, produtivas e capazes
de crescer durante o longo perodo de vida
profissional que agora podemos esperar.
Referncia Bibliogrfica
- DRUCKER, Peter - O Melhor de Peter
Drucker, Captulo 1 Administre
a Si Mesmo, EXAME, Nobel, 2002.
28
N a atualidade o processo de comunicao
ocorre por uma diversidade

tal de meios (e-mail, telefones,
torpedos, mensageiro, etc.) que podem
facilitar ou dificultar a qualidade do que
comunicado. fundamental para o gestor
cuidar da comunicao entre ele e o
grupo, com seus pares, chefia e clientes.
A comunicao efetiva mais do que a
simples troca de informaes, esta ocorre
pela interao e compartilhamento de
informaes e de conhecimentos entre
as pessoas e dentro da organizao.
ser capaz de:
Reafirmar os principais elementos
da comunicao efetiva.
Identificar os meios adequados de
comunicao no processo de gesto.
Identificar o dilogo e o feedback
como ferramentas para a gesto.
COMUNICAO EFETIVA
29
Comunicaes Efetivas
Texto adaptado da parte 4 do livro O
Melhor de Peter Drucker O Homem, A
Administrao, A Sociedade de Peter
Drucker
E stamos procurando nos comunicar

mais hoje em dia, ou seja, fazemos
mais esforos de conversar com os outros,
usando um excesso de meios de comunicao,
algo inimaginvel no tempo da Primeira
Guerra Mundial, quando se comeou
a trabalhar com o problema da comunicao
nas organizaes. A comunicao
na administrao passou a ser uma preocupao
fundamental para estudantes e
profissionais em todo tipo de instituio
empresas, foras armadas, hospitais, universidades
e instituies de administrao
pblica. Em nenhuma outra rea homens e
mulheres bem preparados tm trabalhado
tanto e com mais afinco para aprimorar as
comunicaes nas instituies.
No entanto, as comunicaes provaram
ser de difcil compreenso. O nvel de rudo
aumentou com tanta rapidez que ningum
mais consegue ouvir realmente toda essa
babel sobre comunicaes. H cada vez
menos comunicao.
Ao fazer, principalmente, as coisas erradas,
aprendemos quatro aspectos fundamentais
da comunicao.
1. Comunicao percepo.
2. Comunicao expectativa.
3. A comunicao impe exigncias.
4. Comunicao e informao so coisas
diferentes, no entanto, so interdependentes.
Comunicao percepo, expectativa
e exigncia.
U m velho enigma apresentado pelos

msticos de vrias religies os zen
budistas, os sufis do Isl e os rabinos do
Talmud indaga: "H algum barulho na
floresta, quando uma rvore cai e ningum
est perto para ouv-lo?" Agora sabemos
que a resposta certa pergunta no. H
ondas sonoras. Mas no h som, a no ser
que algum o capte. O som criado pela
percepo. Som comunicao.
Isso pode parecer banal; afinal, os msticos
j sabiam disso, pois sempre responderam
que no h som, se ningum consegue
ouv-lo. No entanto, as implicaes
dessa declarao to trivial so grandes.
A primeira delas que isto significa que
o receptor quem comunica. O chamado
comunicador, a pessoa que emite a comunicao,
no comunica. Ele apenas profere
algo. Se no houver algum para ouvir,
a comunicao no acontecer. H apenas
rudo.
No Fedro, de Plato, que, entre outras coisas,
tambm o primeiro tratado sobre
retrica que se conhece, Scrates ressalta
que preciso conversar com as pessoas,
usando-se os termos da experincia delas,
ou seja, preciso usar as metforas
dos carpinteiros quando se conversa com
eles, e assim por diante. A comunicao
s possvel usando-se a linguagem do
receptor, que ele conhece e usa. E esta
tem de ser baseada na experincia.
COMUNICAO EFETIVA
30
Qualquer que seja o meio usado para a comunicao,
a primeira pergunta a ser feita
deve ser: "Esta comunicao est dentro
dos limites de percepo do receptor? Ele
ser capaz de receb-la?"
Raramente se percebe que pode haver
outras dimenses, e que algo que to
bvio e vlido para ns, de acordo com
nossa experincia emocional, pode ser
visto de ngulos totalmente diferentes os
quais, portanto, levam a percepes completa-
mente diversas. Uma histria ajuda
a esclarecer que a percepo condicionada
a capacidade que cada indivduo tem
de interpretar a realidade. Um grupo de
cegos, depois de apalpar uma das partes
do corpo de um animal no identificado,
como a perna, a tromba, o couro, chegou
a concluses totalmente diferentes de que
animal seria, e cada um deles defendia sua
concluso com firmeza. Esta histria nada
mais do que uma metfora da condio
humana. No h possibilidade de comunicao
at que esta seja entendida e at
que aquele que apalpou o couro do elefante
se aproxime do outro que apalpou
a perna do animal e sinta-a ele mesmo.
Em outras palavras, no h possibilidade
de comunicao, se no se souber o que o
receptor, o verdadeiro comunicador, consegue
ver e por qu.
Percebemos, em geral, o que desejamos
perceber. Vemos o que esperamos ver, e
ouvimos o que esperamos ouvir. O importante
no que evitamos o inesperado
embora a maior parte dos trabalhos sobre
comunicaes nos negcios e no governo
afirme isso. O que realmente importa
que o inesperado em geral no recebido.
No visto nem ouvido, mas ignorado. Ou
mal entendido, ou seja, visto ou ouvido
equivocadamente, confundido com o que
era esperado.
A mente humana procura encaixar impresses
e estmulos em uma estrutura de
expectativas. Ela resiste vigorosamente a
qualquer tentativa de faz-la "mudar", ou
seja, perceber o que no espera perceber,
ou no perceber o que espera perceber.
possvel alertar a mente para o fato de
que o que ela est percebendo contrrio
s suas expectativas. Mas, isso requer
primeiro que entendamos o que ela espera
perceber. Exige, ento, que haja um sinal
inconfundvel "isto diferente", ou seja,
um choque que quebre a continuidade.
Antes de conseguirmos nos comunicar, devemos,
portanto, saber o que o receptor
espera ver e ouvir. Da ento podemos saber
se a comunicao pode utilizar as expectativas
dele e quais so elas ou se
h necessidade de um "choque da alienao,
de um "despertar que transponha as
expectativas do receptor e o force a perceber
que o inesperado est acontecendo.
Um fenmeno conhecido dos editores de
jornal a alta frequncia de leitura e de
memorizao dos "calhaus", pequenas
notcias de trs ou cinco linhas de informao
casual e irrelevante, usadas para
"preencher" espaos em branco de uma
COMUNICAO EFETIVA
31
pgina. Por que algum desejaria ler ou se
lembrar de que a primeira vez que "virou
moda" usar meias de cores diferentes em
cada perna foi na corte de algum duque
h muito esquecido? Ou, quando e onde
o fermento em p foi usado pela primeira
vez? No entanto, no h dvida de que essas
pequenas curiosidades sem importncia
so lidas e, acima de tudo, lembradas,
muito mais do que quase qualquer notcia
no jornal, exceto as manchetes sensacionalistas
sobre catstrofes. A explicao
que as primeiras notcias no exigem nada
do leitor. por serem irrelevantes que elas
so lembradas.
A comunicao, em outras palavras, sempre
faz exigncias. Requer que o recep-tor
se torne algum, faa alguma coisa, acredite
em alguma coisa. Ela sempre apela
para a motivao. Em outras palavras, se
a comunicao estiver de acordo com as
aspiraes, os valores e os propsitos do
receptor, ela ser poderosa. Mas, se for
contrria a eles, provvel que no seja
recebida ou, na melhor das hipteses,
provvel que o receptor resista a ela.
Outrossim, quando mais poderosa, a comunicao
leva a "converso", ou seja, a
uma mudana de personalidade, de valores,
crenas, aspiraes. Mas, este um
acontecimento raro, existencial e contra o
qual as foras psicolgicas bsicas de todo
ser humano podem ser fortemente organizadas.
Comunicao e Informao.
A comunicao percepo, a informao

lgica. Como tal, a informao
puramente formal e no tem significado.
impessoal e no interpessoal. Quanto
mais ela puder se libertar do componente
humano, ou seja, de coisas como emoes
e valores, expectativas e percepes, mais
vlida e confivel ela se tornar. De fato,
ela se torna cada vez mais informativa.
A informao pressupe a comunicao.
A informao sempre codificada. Para
ser recebida e usada, o cdigo deve ser
conhecido e entendido pelo receptor. Isso
exige um acordo prvio, ou seja, algum
tipo de comunicao.
A comunicao pode no depender da informao.
De fato, as comunicaes mais
perfeitas podem ser puramente "experincias
compartilhadas", sem qualquer lgica.
A percepo tem primazia sobre a informao.
Comunicao para cima
e para baixo.
E nto, o que nosso conhecimento e nossa

experincia podem nos ensinar sobre
a comunicao nas organizaes, sobre
as razes de nossos fracassos e sobre
os pr requisitos para o sucesso futuro?
H sculos procuramos realizar a comunicao
"para baixo". Entretanto, apesar
de nossos esforos e habilidades, esta no
pode funcionar por vrias razes.
Em primeiro lugar, ela focaliza o que ns
queremos dizer. Supe, em outras palavras,
que o emissor comunica uma mensagem.
Isso no significa que os gerentes no devem
se esforar mais para falar ou redigir
com clareza. Pelo contrrio, indica que
s depois de termos aprendido o que dizer
que aprendemos de que modo o devemos
dizer. E no descobrimos isso "falando
para", por melhor que faamos isso.
Por outro lado, "ouvir" tambm no funciona.
A Human Relations School de Elton
Mayo, h dezenas de anos, reconheceu o
fracasso da abordagem tradicional s comunicaes.
Sua proposta era forar as
pessoas a ouvir. Em vez de comear com o
que "ns", ou seja, o executivo quer "transmitir",
ele deveria comear descobrindo o
que os subordinados querem saber, em
que esto interessados ou, em outras palavras,
o que eles querem ouvir. At hoje, a
COMUNICAO EFETIVA
receita para as relaes humanas, embora
raramente seja empregada, continua sendo
a frmula clssica.
Ouvir pr-requisito para a comunicao;
embora no seja o pr-requisito suficiente
e no pode funcionar por si s. Ouvir
pressupe que o superior entender o que
esto lhe dizendo. Supe, em outras palavras,
que os subordinados possam comunicar
algo. difcil entender, no entanto,
por que o subordinado deveria ser capaz
de fazer o que o seu superior no consegue
fazer. De fato, no h razo para supor
que ele possa fazer isso.
Isso no quer dizer que ouvir errado, do
mesmo modo que a tentativa fracassada
das comunicaes com os subordinados
no propicia qualquer argumento contra
tentativas de escrever bem, de falar com
clareza, simplicidade e de usar a linguagem
daqueles a quem se dirige, em vez
do seu prprio jargo. De fato, a percepo
que as comunicaes precisam dar-se
para cima ou de que tem de comear
com o receptor, e no com o emissor, o
que constitui a base do conceito de ouvir
absolutamente plausvel e vital. Ouvir
apenas o ponto de partida.
Mais e melhores informaes no resolvem
os problemas de comunicaes e no
corrigem falhas nas comunicaes. Ao
contrrio, quanto mais informaes, maior
a necessidade de comunicaes efetivas e
que funcionem. Quanto maior o nmero de
informaes, provavelmente maior ser a
defasagem nas comunicaes. A exploso
de informaes exige comunicao efetiva.
A principal concluso qual nossa experincia
com comunicaes e todo o trabalho
sobre aprendizagem, memria, percepo
e motivao nos levam que a comunicao
exige a experincia compartilhada.
No pode haver comunicao se ela for
concebida como indo de "mim" para
"voc". A comunicao funciona somente
"entre ns", ou de uma pessoa para outra.
O que pode ser a verdadeira lio que
aprendemos de nosso fracasso na comunicao
e da verdadeira medida de nossa
necessidade de comunicao que "a comunicao
em uma organizao o modo
de organizar" organizar o excesso de informaes
e direcionar os esforos, as interaes
e motivaes para a melhoria do
ambiente de trabalho e da produtividade
para o alcance da diretriz e desafios organizacionais.
Funes da Comunicao nas
Organizaes
Texto adaptado do livro Comportamento
Organizacionalde Stephen ROBBINS.
P ara que possamos compreender melhor

o processo de comunicao, dentro de
um grupo ou de uma organiza o, devemos
nos lembrar de suas quatro funes
bsicas: controle, motivao, expresso
emocional e informao.
A comunicao age no controle do comportamento
das pessoas de diversas maneiras.
As organizaes possuem hierarquias
e orientaes formais que devem ser
COMUNICAO EFETIVA
33
seguidas pelos funcionrios. Quando estes
so informados que devem, por exemplo,
comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente ao seu superior imediato,
ou seguir a risca suas instrues de trabalho,
ou ainda adequar-se s polticas
da empresa, a comunicao est desempenhando
uma funo de controle. Mas a
comunicao informal tambm controla o
comportamento. Quando um grupo de trabalho
hostiliza ou reclama com um membro
que est produzindo demais (e, assim,
fazendo com que o resto do grupo parea
preguioso), esses indivduos esto se comunicando
informalmente e controlando o
comportamento do colega.
A comunicao facilita a motivao por
esclarecer aos funcionrios o que deve ser
feito, avaliar a qualidade do seu desempenho
e orientar sobre o que fazer para
melhor-lo. O estabelecimento de metas
especificas, o feedback do progresso em
relao a elas e o reforo do comportamento
desejvel estimulam a motivao e
requerem comunicao.
Para muitas pessoas, seu grupo de trabalho
sua fonte primria de interao social.
A comunicao que ocorre dentro de
um grupo um mecanismo fundamental
para que seus membros expressem suas
frustraes ou sentimentos de satisfao.
A comunicao, portanto, fornece o meio
para a expresso emocional de sentimentos
e de atendimento das necessidades
sociais.
A funo final desempenhada pela comunicao
relaciona-se com seu papel como
facilitadora da tomada de decises. Ela
proporciona as informaes que as pessoas
e os grupos precisam para tomar as
decises, transmitindo os dados para que
se identifiquem e avaliem alternativas.
Nenhuma dessas quatro funes controle,
motivao, expresso emocional e informao,
deve ser entendida como mais
importante do que as demais. Para que os
grupos tenham um bom desempenho, eles
precisam ter algum tipo de controle sobre
seus membros, estimul-los ao esforo,
oferecer os meios para a expresso emocional
e tomar decises. Podemos assumir
que praticamente toda interao de comunicao
que ocorre dentro de um grupo ou
organizao exerce uma ou mais dessas
quatro funes.
Para praticar....
Para facilitar o processo de comunicao o
gestor pode observar como as quatro funes
se realizam no grupo e estimular ou
melhorar o exerccio de cada funcionalidade,
proporcionando a fluidez do processo.
Redes Formais Versus Redes
Informais de Comunicao.
A s redes de comunicao definem os

canais pelos quais a informao flui.
Esses canais podem ser de dois tipos: formais
e informais. As redes formais so tipicamente
verticais, seguem a cadeia de
autoridade e so limitadas comunicao
relacionada com o trabalho. J as redes
informais mais conhecidas como rede de
rumores so livres para fluir em qualquer
direo, passar por cima dos nveis de
autoridade e podem satisfazer as necessidades
sociais dos membros dos grupos,
bem como facilitar a execuo de tarefas.
COMUNICAO EFETIVA
34
A rede informal de rumores, possui trs
caractersticas:
1. No controlada pela direo da empresa;
2. percebida pela maioria dos funcionrios
como mais confivel e fidedigna do
que os comunicados formais vindos da cpula
da organizao;
3. largamente utilizada para servir aos
interesses prprios daqueles que fazem
parte dela.
As informaes que fluem pela rede de rumores
so acuradas? As evidncias indicam
que cerca de 75% delas so. Quais
as condies que alimentam uma rede de
rumores? O que a mantm em funcionamento?
Frequentemente se imagina que os rumores
comeam porque alimentam as fofocas.
Raramente este o caso. Os rumores
tm pelo menos quatro propsitos:
estruturar e reduzir a ansiedade;
tentar dar sentido a informaes
limitadas ou fragmentadas;
servir de veculo para organizar
os membros do grupo e, possivelmente,
as pessoas de fora, em coalizes;
para sinalizar o status do emissor
("Sou membro e com respeito a
esse rumor, voc um estranho") ou
seu poder ("Tenho poder para faz-lo
parte do grupo").
As pesquisas indicam que os rumores
emergem como reao a situaes importantes
para as pessoas, nas quais h
ambiguidade, e sob condies que causam
ansiedade. As situaes de trabalho geralmente
contm esses trs elementos, o
que explica por que os rumores florescem
nas organizaes.
Os segredos e a competitividade que fazem
parte da vida na organizao em
relao a temas como a nomeao de novos
chefes ou o realinhamento das atribuies
de tarefas criam as condies que
estimulam e sustentam a rede de rumores.
O rumor vai se manter enquanto os desejos
e as expectativas que geram a incerteza
no forem atendidos ou enquanto a
ansiedade no for reduzida.
COMUNICAO EFETIVA
35
O que podemos concluir com esta discusso?
Certamente, a rede de rumores uma
parte importante do sistema de comunicao
de qualquer grupo ou organizao e
merece ser bem compreendida. Ela identifica,
para os gestores, os temas confusos
que as pessoas consideram importantes e
que causam ansiedade.
Funciona, portanto, como um mecanismo
ao mesmo tempo de filtragem e de feedback,
identificando os tpicos que as pessoas
consideram relevantes. Ainda mais
importante, sob o ponto de vista dos gerentes,
que parece possvel analisar as
informaes na rede de rumores e prever
seu fluxo, j que apenas uma pequena
parcela de indivduos (cerca de 10%) passa
ativamente as informaes para mais
de uma pessoa. Identificando qual elemento
de ligao vai considerar relevante
uma dada informao, podemos aumentar
nossa probabilidade de explicar e prever o
padro da rede de rumores.
Os gestores podem eliminar os rumores?
No! O que eles podem fazer, entretanto,
minimizar as consequncias negativas dos
rumores, limitando sua abrangncia e seu
impacto.
Para praticar....
Algumas Sugestes para Reduzir as Consequncias
Negativas dos Rumores
1. Anunciar um cronograma de datas
para a tomada de decises importantes.
2. Explicar decises e comportamentos
que possam parecer inconsistentes ou
misteriosos.
3. Enfatizar as desvantagens, bem
como as vantagens, das atuais decises e
dos planos futuros.
4. Discutir abertamente as piores possibilidades
nada pior para provocar a
ansiedade do que uma fantasia secreta.
Melhorando a Sua Habilidade de
Comunicao
A seguir apresentamos um conjunto de

princpios que podem ajudar a sua habilidade
de comunicao. Reflita o quanto
voc tem incorporado sua prtica os
princpios apresentados.
1 . Use mltiplos canais para aumentar

a probabilidade de clareza e entendimento
da mensagem por diversos sentidos
do receptor (mensagem escrita e
comunicao verbal, por exemplo) 2 . Adapte a mensagem ao seu
pblico
pessoas diferentes dentro da organizao
tm necessidades diferentes de
informaes.
3 . Procure ter empatia com os outros

se coloque no lugar do outro, procure
ser sensvel s suas necessidades, emoes,
percepes.
4 . Lembre-se do valor da comunicao

face a face quando estiver enfrentando
mudanas perodo de grandes expectativas
e preocupaes.
5 . Pratique a escuta ativa escutar

perceber o sentido daquilo que ouvimos,
o que requer ateno, interpretao
e memorizao, para isso: faa contato visual,
esteja atento e evite distraes, faa
perguntas que confirmem ou esclaream
o seu entendimento, evite interromper ou
falar ao mesmo tempo que o outro.
6 . Busque a coerncia entre suas palavras

e suas aes as aes falam
mais alto do que as palavras.
7 . Utilize a rede de rumores de forma

positiva
8 . Utilize o feedback e o dilogo grandes

ferramentas para uma gesto prxima
e eficiente.
COMUNICAO EFETIVA
36
- DRUCKER, Peter - O Melhor de Peter
Drucker o homem, a administrao,
a sociedade, Parte 3 Administre
a Si Mesmo, EXAME: Nobel, 2002.
- ROBBINS, Stephen Comportamento
Organizacional: Prentice Hall, 2002.
uma sntese do texto.
Isso facilitar, tambm, a posterior
realizao da
avaliao da sua
aprendizagem.
Autodiagnstico
O primeiro passo para o desenvolvimento

consiste na autopercepo de
como somos e atuamos nas diferentes
situaes que se apresentam em nosso
dia a dia. A medida que nos percebemos
aumentamos o nosso conhecimento
sobre ns mesmos. a partir da clareza
que temos dos nossos pontos fortes e a
desenvolver que podemos nos mobilizar
para os processos de crescimento e autodesenvolvimento
Os testes propiciam o autoconhecimento
e so uma forma de trazer para a prtica
gerencial os contedos estudados.
Assim, este teste tem por objetivo auxili-
lo na tarefa de autopercepo da capacidade
de comunicao ouvir, entender
empaticamente, se expressar. Ao
responder as questes procure ser o mais
sincero possvel, tente lembrar como
a sua atuao no dia a dia de trabalho.
Este material seu e ser utilizado
apenas por voc durante todo o curso
do DHG, lembre-se de t-lo sempre
mo.
Teste
S er bom ouvinte fundamental em

qualquer relao pessoal ou profissional.
Leia as questes, avalie-se em relao
a cada uma das caractersticas a
seguir, usando a escala ao lado de cada
pergunta.
Sugerimos que voc entregue este questionrio
a outra pessoa com quem se relaciona
habitualmente para que ela responda
sobre voc. De preferncia deve ser
usado um exemplar do questionrio ainda
sem as suas respostas.
Responda as questes em termos da realidade
atual; no procure acertar ou buscar
alternativas ideais.
A resposta consensada em cada item
que deve ser utilizada para efeito da interpretao
aps o teste.
01. Voc permite que o outro se expresse
sem interromp-lo?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
02. Voc escuta nas "entrelinhas", procurando
o sentido oculto das palavras,
especialmente quando a pessoa usa
linguagem de significado no claro?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
03. Voc se esfora para desenvolver
sua habilidade para reter informaes
importantes?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
04. Voc registra os detalhes mais
importantes de uma conversao?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
COMUNICAO EFETIVA
37
05. Ao rememorar um acontecimento
qualquer, voc se preocupa em localizar
e registrar fatos mais importantes
e as palavras-chave?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
06. Voc repete para o seu interlocutor
os detalhes essenciais de uma
conversa, antes que ela chegue ao
fim, visando confirmar o que foi entendido?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
07. Quando em conversa com outra
pessoa voc comea a imaginar a
resposta a qualquer colocao apenas
quando o outro j expressou suas
idias?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
08. Voc evita tornar-se hostil ou
excitado quando o ponto de vista do
seu interlocutor difere do seu?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
09. Voc ignora outros fatos paralelos
conversa quando est ouvindo?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
10. Voc sente e transmite um interesse
genuno no que o outro est
dizendo?
a) Nunca
b) Raramente
c) Quase Sempre
d) Sempre
INTERPRETAO
Sempre= 4
Quase Sempre = 3
Raramente = 2
Nunca = 1
Qual a sua performance como
ouvinte?
- Se voc alcanar 32 ou mais pontos,
voc um bom ouvinte - algum que
desperta confiana e
que sabe captar as idias dos seus interlocutores
- 27 a 31 pontos colocam voc entre os
ouvintes mdios
- 22 a 26 pontos mostram a necessidade
de uma prtica consciente da arte de
bem ouvir, a fim de
superar algumas deficincias
- Abaixo de 21 pontos significa que,
provavelmente, boa parte das mensagens
que voc escuta
so deturpadas e retransmitidas com "Interferncias".
V oc pode identificar seus pontos fracos

ao ouvir os outros e medir sua eficcia
em ouvi-los utilizando-se do teste. Este teste
fornecer indicaes sobre as reas especficas
que necessitam ser trabalhadas,
so aqueles itens que mereceram 1 ou 2.
Atravs do trabalho consciente visando
eliminar o "nunca" e o "raramente"
de suas respostas, voc poder alcanar
significativas melhoras nas suas relaes
com seus amigos, subordinados,
clientes, parceiros e superiores.
Registre em folha parte os pontos principais
a serem desenvolvidos para que
voc se torne um melhor ouvinte.
(Teste adaptado de L.A Costacurta Junqueira
MVC Fonte: portal MVC)
COMUNICAO EFETIVA
38
Relacionamento
Interpessoal
O relacionamento interpessoal uma

importante habilidade para a capacidade
gerencial e de grande influncia
no desenvolvimento de outras habilidades
como a comunicao, a liderana,
o trabalho em equipe e o fazer acontecer.
Nessa unidade de contedo voc
encontrar quatro textos que abordam,
alm do conceito da competncia interpessoal,
contedos que dizem respeito
a forma como as pessoas se distinguem
e se colocam nas relaes e no mundo
que as cercam, principalmente no mundo
das organizaes e do trabalho, tais
como: as concepes de desenvolvimento
humano, a percepo e a inveja
nas organizaes.
A o final dessa unidade de contedo

voc ser capaz de:
Explicar como a competncia interpessoal,
as concepes do desenvolvimento
humano e a percepo influenciam na
maneira de se ver o mundo e se relacionar
com as pessoas.
Identificar a inveja como componente
das relaes interpessoais na organizao.
Especificar a forma como se relaciona
com as pessoas na atuao profissional.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
39
Competncia Interpessoal
Texto adaptado do Cap. 3 do livro Desenvolvimento
Interpessoal: treinamento
em grupo de Fela Moscovici.
E u e os Outros. "Como trabalhar bem

com outros? Como entender os outros
e fazer-se entender? Por que os outros
no conseguem ver o que eu vejo, como
eu vejo, por que no percebem a clareza
de minhas intenes e aes? Por que os
outros interpretam erroneamente meus
atos e palavras e complicam tudo? Por que
no podemos ser objetivos no trabalho e
deixar problemas pessoais de fora? Vamos
ser prticos, e deixar as emoes e sentimentos
de lado..."
Quem j no pensou assim, alguma vez,
em algum momento ou situao?
Desde sempre, a convivncia humana
difcil e desafiante. Escritores e poetas,
atravs dos tempos, tm abordado a problemtica
do relacionamento humano.
Sartre, em sua admirvel pea teatral Huis
Clos, faz a famosa afirmao "O inferno
so os outros...
Estaremos realmente condenados a sofrer
com os outros? Ou podemos ter esperanas
de alcanar uma convivncia razoavelmente
satisfatria e produtiva?
Pessoas convivem e trabalham com pessoas
e portam-se como pessoas, isto ,
reagem as outras pessoas com as quais
entram em contato: comunicam-se, simpatizam
e sentem atraes, antipatizam
e sentem averses, aproximam-se, afastam-
se, entram em conflito, competem,
colaboram, desenvolvem afeto.
Essas interferncias ou reaes, voluntrias
ou involuntrias, intencionais ou no,
constituem o processo de interao humana,
em que cada pessoa na presena de
outra pessoa no fica indiferente a essa
situao de presena estimuladora. O processo
de interao humana complexo e
ocorre permanentemente entre pessoas,
sob forma de comportamentos manifestos
e no-manifestos, verbais e no-verbais,
pensamentos, sentimentos, reaes mentais
e/ou fsico-corporais.
Assim, um olhar, um sorriso, um gesto,
uma postura corporal, um deslocamento
fsico de aproximao ou afastamento
constituem formas no-verbais de interao
entre pessoas. Mesmo quando algum
"vira as costas ou fica em silncio,
isto tambm interao e tem um
significado, pois comunica algo aos outros.
O fato de "sentir a presena dos outros
j interao.
A forma de interao humana mais freqente
e usual, contudo, representada
pelo processo amplo de comunicao, seja
verbal ou no-verbal.
Primeira Impresso
O contato inicial entre pessoas tem a

chamada "primeira impresso", o impacto
que cada um causa ao outro. Essa
primeira impresso est condicionada a
um conjunto de fatores psicolgicos da
experincia anterior de cada pessoa, suas
expectativas e motivao no momento e
a prpria situao do encontro. Primeiras
impresses podero ser muito diferentes
caso certos preconceitos prevalecerem ou
no, se as predisposies do momento
forem favorveis ou no aceitao das
diferenas no outro. E, se o contexto for
40
formal ou informal, uma situao de trabalho
neutro ou de ansiedade e poder
assimtrico, tal como, por exemplo, uma
entrevista para solicitar emprego ou promoo.
Quando a primeira impresso positiva de
ambos os lados, haver uma tendncia a
estabelecer relaes de simpatia e aproximao
que facilitaro o relacionamento
interpessoal e as atividades em comum.
No caso de assimetria de percepes iniciais,
isto , impacto positivo de um lado,
mas sem reciprocidade, o relacionamento
tende a ser difcil, tenso, exigindo um esforo
de ambas as partes para um conhecimento
maior que possa modificar aquela
primeira impresso.
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras
impresses errneas que nos trazem
dificuldades e aborrecimentos desnecessrios,
porque no nos dispomos a
rever e, portanto, confirmar ou modificar
aquela impresso. Quando isto acontece,
naturalmente, ao longo de uma convivncia
forada, como na situao de trabalho,
por exemplo, percebemos ento, quanto
tempo precioso e quanta energia perdemos
por no tomar a iniciativa de procurar
conhecer melhor o outro e examinar
as prprias atitudes e preconceitos, com o
propsito de desfazer impresses negativas
no-realsticas.
muito cmodo jogar a culpa no outro pela
situao equvoca, mas a realidade mostra
a nossa parcela de responsabilidade nos
eventos interpessoais. No h processos
unilaterais na interao humana: tudo que
acontece no relacionamento interpessoal
decorre de duas fontes: eu e outro(s).
Relaes Interpessoais
A s relaes interpessoais desenvolvem-
se em decorrncia do processo
de interao.
Em situaes de trabalho, compartilhadas
por duas ou mais pessoas, h atividades
predeterminadas a serem executadas,
bem como interaes e sentimentos
recomendados, tais como: comunicao,
cooperao, respeito, gentileza e cortesia.
medida que as atividades e interaes
prosseguem, os sentimentos
despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e ento inevitavelmente
os sentimentos influenciaro
as interaes e as prprias atividades.
Assim, sentimentos positivos de simpatia
e atrao provocaro aumento de
interao e cooperao, repercutindo favoravelmente
nas atividades e ensejando
maior produtividade. Por outro lado,
sentimentos negativos de antipatia e re-
41
jeio tendero a diminuio das interaes,
ao afastamento, a menor comunicao,
repercutindo desfavoravelmente
nas atividades, com provvel queda de
produtividade.
Esse ciclo 'atividades-interaes-sentimentos'
no se relaciona diretamente
com a competncia tcnica de cada pessoa.
Profissionais competentes individualmente
podem render muito abaixo de
sua capacidade por influencia do grupo e
da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar
de um grupo, h uma base interna de diferenas
que englobam conhecimentos,
informaes, opinies, preconceitos, atitudes,
experincia anterior, gostos, crenas,
valores e estilo comportamental, o
que traz inevitveis diferenas de percepes,
opinies e sentimentos em relao a
cada situao compartilhada.
Essas diferenas passam a constituir um
repertrio novo: o daquela pessoa naquele
grupo. Como essas diferenas so encaradas
e tratadas determina a modalidade
de relacionamento entre membros do grupo,
colegas de trabalho, superiores e subordinados.
Por exemplo: se no grupo h
respeito pela opinio do outro, se a ideia
de cada um ouvida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente
daquela em que no h respeito pela opinio
do outro, quando idias e sentimentos
no so ouvidos ou ignorados, quando
no h troca de informaes.
A maneira de lidar com diferenas individuais
cria um certo clima entre as pessoas
e tem forte influncia sobre toda a vida
em grupo, principalmente nos processos
de comunicao, no relacionamento interpessoal,
no comportamento organizacional
e na produtividade.
Se as diferenas so aceitas e tratadas em
aberto, a comunicao flui em dupla direo,
as pessoas ouvem as outras, falam
o que pensam e sentem, e tm possibilidades
de dar e receber feedback. Se as
diferenas so negadas e suprimidas, a
comunicao torna-se falha, incompleta,
insuficiente, com bloqueios e barreiras,
distores e 'fofocas'. As pessoas no falam
o que gostariam de falar, nem ouvem
as outras, s captam o que refora sua
imagem das outras e da situao.
O relacionamento interpessoal pode tornar-
se e manter-se harmonioso e prazeroso,
permitindo trabalho cooperativo,
em equipe, com integrao de esforos,
conjugando as energias, conhecimentos e
experincias para um produto maior que
a soma das partes, ou seja, a to buscada
sinergia. Ou ento, tender a tornar-se
muito tenso, conflitivo, levando a desintegrao
de esforos, a diviso de energias
e crescente deteriorao do desempenho
grupal para um estado de entropia do sistema
e final dissoluo do grupo.
Relaes interpessoais e clima de grupo
influenciam-se recproca e circularmente,
caracterizando um ambiente agradvel e
estimulante, ou desagradvel e averso,
ou neutro e montono. Cada modalidade
traz satisfaes ou insatisfaes pessoais
e grupais.
A liderana e a participao eficaz em
grupo dependem essencialmente da
competncia interpessoal do Ider e dos
membros. O trabalho em equipe s ter
expresso real e verdadeira se, e quando
os membros do grupo desenvolverem sua
competncia interpessoal, o que lhes permitir
alcanar a to desejada e propalada
sinergia, em seus esforos colaborativos,
para obter muito mais que a simples soma
das competncias tcnicas individuais
como resultado conjunto do grupo.
42
Competncia Interpessoal
A competncia tcnica para cada profissional no posta em

dvida, claramente todos
reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea
especfica
de atividade. No entanto, a competncia interpessoal no sempre
reconhecida como
necessria. Nas diferentes atuaes profissionais tanto a competncia
tcnica quanto a
interpessoal so necessrias e cada vez mais tem ficado clara a
necessidade do desenvolvimento
de habilidades interpessoais.
No se pode negar que cada tipo ou dimenso de competncia
interdependente de
outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz
as perguntas
pode influenciar as informaes que recebe (tendo ou no
estabelecido um clima psicolgico
favorvel em uma relao de confiana). Neste exemplo, a
competncia interpessoal
(que diz respeito ao processo) to importante quanto a
competncia tcnica
de formular as perguntas adequadas (que diz respeito ao contedo
das perguntas).
Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos,
seminrios, leituras
e experincia ou prtica, a competncia interpessoal desenvolvida e
aprimorada ao
longo da nossa vida.
Em que consiste esta competncia?
A competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com
relaes interpessoais,
de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de
cada uma e
as exigncias da situao.
Segundo C. Argyris (1968), a habilidade de lidar eficazmente com
relaes interpessoais
de acordo com trs critrios:
43
a) Percepo acurada da situao interpessoal,
de suas variveis relevantes e
respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os
problemas interpessoais, de tal modo que
no haja regresses negativas na relao.
c) Soluo alcanada de tal forma que
as pessoas envolvidas continuem trabalhando
juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver
seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal
assumem importncia capital: a
percepo e a habilidade propriamente
dita. O processo da percepo precisa ser
treinado para uma viso acurada da situao
interpessoal. Isto significa um longo
processo de crescimento pessoal, abrangendo
autopercepo, autoconscientizao
e auto-aceitao como pr-requisitos
de possibilidades de percepo mais realstica
dos outros e da situao interpessoal.
Esse treinamento perceptivo no se
realiza espontnea nem facilmente, mas
requer treinamento especial, demorado,
e muitas vezes sofrido, exigindo coragem
e disponibilidade psicolgica da pessoa no
exerccio de receber feedback.
O autoconhecimento s pode ser obtido
com a ajuda dos outros, per meio de feedback,
o qual precisa ser elaborado para
auto-aceitao de componentes que voc
pode no perceber, sem a ajuda do outro.
Se o indivduo tem percepo mais acurada
de si, ento pode, tambm, ter percepo
acurada da situao interpessoal,
primeiro passo para poder agir de forma
adequada e realstica.
Para refletir e praticar....
A habilidade de lidar com situaes

interpessoais engloba vrias habilidades,
entre as quais: flexibilidade
perceptiva e comportamental que
significa procurar ver vrios ngulos ou
aspectos da mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no-rotineira, experimentando
novas condutas percebidas
como alternativas de ao. Desenvolvese,
concomitantemente, a capacidade
criativa para solues ou propostas menos
convencionais, com resultados duplamente
compensadores: da resoluo dos problemas
e da auto-realizao pelo prprio
ato de criao, altamente gratificante para
as necessidades do ego (auto-estima).
Outras habilidades consistem em dar e
receber feedback, sem o que no se
constri um relacionamento humano autntico,
conducente ao encontro eu-tu, de
pessoa a pessoa, ao invs da relao euisto,
de sujeito a objeto, na concepo de
Martin Buber (1970). Assim, amplia-se a
capacidade perceptiva e o repertrio comportamental
do indivduo saindo dos limites
estreitos da conduta estereotipada do
dia-a-dia.
Um terceiro componente da competncia
interpessoal refere-se ao relacionamento
em si e compreende a dimenso
emocional-afetiva predominantemente.
Vrios autores preocupam-se com esse
aspecto entre os quais W. Bennis (1972),
que o expe por meio de sua matriz contedo/
motivao, na qual indica a combinao
ideal: verdade/ amor. Num relaciona-
44
mento a mdio prazo, preciso considerar
o contedo cognitivo e a relao afetiva
em qualquer situao de conflito interpessoal.
Muitas vezes, a soluo vivel
para o contedo cognitivo, mas afeta a
relao afetiva. O equilbrio desses dois
componentes que far com que o relacionamento
no sofra danos (s vezes irreversveis),
e at se torne mais forte e
verdadeiro.
Competncia interpessoal, portanto, resultante
de percepo acurada e realstica
das situaes interpessoais e de habilidades
especificas comportamentais que
conduzem a consequncias significativas
no relacionamento duradouro e autntico,
satisfatrio para as pessoas envolvidas.
Para refletir....
N o se pode perder de vista que mais

do que uma equipe um gestor tem que
lidar com pessoas, que so singulares em
suas competncias, valores, habilidades,
sentimentos e percepes. Para que os gestores
atuem como lderes capazes de mobilizar
e inspirar indivduos to singulares
devem estabelecer relaes baseadas essencialmente
na competncia interpessoal.
A liderana a arte de mobilizar os o
tros para que estes queiram lutar por
aspiraes compartilhadas.
(Kouzes e Posner)
Principais Ideias
O exerccio da competncia interpessoal
leva em conta dois aspectos fundamentais:
percepo (de si e do outro) e
flexibilidade (ver vrios ngulos ou aspectos
da mesma situao e atuar de forma
diferenciada).
A aceitao das diferenas algo central
no exerccio da competncia interpessoal,
tem repercusso no trabalho em
equipe e consequentemente no resultado
almejado. Quando as diferenas so aceitas
e tratadas de forma aberta a comunicao
flui em dupla direo, as pessoas
ouvem as outras, falam o que pensam e
sentem e tm a possibilidade de dar e receber
feedback.
Competncia interpessoal resultante de
percepo acurada e realstica das situaes
interpessoais e de habilidades especificas
comportamentais que conduzem a
consequncias significativas no relacionamento
duradouro e autntico, satisfatrio
para as pessoas envolvidas.
- MOSCOVICI, Fela - Desenvolvimento
Interpessoal: treinamento em grupo, Rio
de Janeiro: Jos Olympio, 2005.
Concepes de
Desenvolvimento Humano
Texto de autoria de Claisy Marinho, Oficina
Gesto de Pessoas, 2004, Universidade
CAIXA
U ma das coisas que mais est presente

no processo de gesto de pessoas
so as situaes imprevisveis, novas
e que geram a "perda do controle".
O medo de escolher um caminho no muito
adequado, de dar uma resposta equivocada,
de tomar uma deciso injusta, de
agir impetuosamente gera alguma insegurana
quanto ao que fazer nessas horas.
E, na maioria das vezes, acabamos agindo
de forma intuitiva para resolver esses
45
problemas. Mas, ao fazermos isso, podemos
estar, na verdade, apenas dando
solues temporrias para a situao.
Precisamos criar e exercitar competncias
para no nos guiarmos apenas por
recursos intuitivos, mas por processos e
situaes voltados para a anlise e a avaliao,
que sejam intencionalmente planejados,
organizados e sistematizados, com
a finalidade de promover transformaes e
avanos no desenvolvimento das pessoas.
Para ter mais clareza sobre essa ao intencional
e sobre a melhor forma de promover
mudanas no cotidiano da empresa,
precisamos ter conscincia das concepes
e explicaes psicolgicas sobre o desenvolvimento
humano que esto implcitas
nas prticas. Mas, como identificar essas
concepes no nosso cotidiano?
Como perceber essas concepes na forma
como nos relacionamos no nosso trabalho?
Vamos comear refletindo sobre as concepes.
Todos temos uma viso de homem e uma
viso de mundo. Viso de homem e viso
de mundo so a forma de ver e entender o
mundo e as pessoas.
Viso de homem: compreenso de
como e por que o indivduo se desenvolve
e do que precisa para estar no mundo.
Viso de mundo: compreenso da
realidade que nos cerca, de como ela funciona.
Essas vises tambm podem ser chamadas
de concepes sobre o homem, o mundo,
a sociedade, as relaes sociais.
As concepes de homem e de mundo esto
presentes na nossa maneira de viver,
de buscar nossos ideais, de construir nossas
crenas e de trabalhar.
Concepes so formas de compreender
os homens e o mundo. So ideias,
pontos de vista e opinies sobre ns
mesmos e a nossa realidade.
Estudar um pouco mais sobre as concepes
de desenvolvimento humano significa
buscar entender as diferentes implicaes
que elas tm para nosso trabalho.
Vamos ver, a seguir, cada uma das principais
concepes.
Concepo Inatista
A concepo inatista do desenvolvimento

do homem explica que todas as capacidades
e qualidades do ser humano j
esto prontas quando ele nasce e que, durante
sua vida, vo apenas amadurecendo
ou desabrochando.
De acordo com essa concepo, o desenvolvimento
da pessoa ocorre de forma espontnea,
e suas habilidades j so prdeterminadas
pelas condies herdadas, ou
seja, quando o ser humano nasce, essas
habilidades j nascem junto e pouco mudam
durante a vida. O desenvolvimento
vai obedecendo a um processo de maturao
interna que no sofre transformaes
a partir das influncias do meio social.
46
Principais Ideias
As capacidades humanas j nasceriam
prontas e quase no mudariam ao
longo da vida.
Nossa vida, nossas relaes e as coisas
que aprendemos no influenciariam
aquilo que j herdamos, que j est conosco
quando nascemos, nem modificariam
nossos valores, hbitos e crenas.
O desenvolvimento ocorreria de forma
espontnea.
Essa uma concepo que d muita
importncia aos aspectos biolgicos.
E ssa concepo tem influenciado muitas

prticas. Acreditar que o desenvolvimento
ocorre dessa forma justifica acreditar
que o sujeito chega "pronto para suas
atividades de trabalho: ou ele j tem as
capacidades para realizar determinada tarefa
ou vai ser muito difcil trabalhar com
essa pessoa, pois lhe vai ser difcil criar as
capacidades que precisa. Nesse contexto,
considera-se apenas se o sujeito tem ou
no prontido para uma tarefa, sem considerar
questes culturais, sociais e outras
influncias que atuam nos processos de
desenvolvimento.
Tudo isso contribui para a criao de muitos
preconceitos e prejulgamentos que
prejudicam a criao de uma cultura de
sucesso dentro da empresa, pois a gesto
acaba dando muita nfase ao fato de o
sujeito ter ou no ter aptides, prontido
e inteligncia (fatores genticos). Quando
acreditamos nessas explicaes, estamos,
de forma consciente ou no, sendo
influenciados pela concepo inatista.
Veja algumas expresses populares que
ilustram a concepo inatista:
Filho de peixe, peixinho .
Pau que nasce torto morre torto.
O homem j nasce pronto.
Mas, se essa concepo fosse verdadeira,
as formas de capacitao no teriam
uma funo transformadora, porque quase
nada poderia ser feito para mudar o que j
est "programado geneticamente no indivduo.
Nessa situao, o papel do gestor
ficaria reduzido, pois a mediao no processo
de desenvolvimento do sujeito poderia
ser desconsiderada.
Precisamos entender a influncia dessa
concepo nas nossas prticas para que
possamos, criticamente, orientar de outra
forma nossas aes no campo profissional
e tambm no campo pessoal.
Concepo Ambientalista
A concepo inatista no a nica concepo

que est presente na nossa
vida, influenciando nossa atuao profissional.
Existe uma outra concepo que
entende o homem de forma oposta.
Essa outra concepo acredita que aquilo
que a pessoa herda quando nasce no influencia
sua forma de ser no futuro. Essa
forma vai sendo construda, principalmente,
pela influncia dos fatores externos,
quase como se o sujeito fosse uma massa
47
de modelar. Essa a concepo ambientalista
da formao do homem.
Segundo a concepo ambientalista, a
pessoa se desenvolve a partir do sucesso
ou do fracasso das respostas que d quando
atende ao que o ambiente pede. Ela
tende a repetir o que deu certo e, assim,
os comportamentos so reforados e se
fixam como novas aprendizagens. O que
deu errado tende a ser evitado pelo sujeito.
Assim, esse visto como uma folha
em branco, que vai sendo preenchida pela
realidade externa, isto , suas experincias
vo dando origem a comportamentos
controlados pelo ambiente social.
Principais Ideias da Concepo
Ambientalista:
O sujeito vai desenvolvendo-se passivamente
por causa dos estmulos que
reforaram ou puniram comportamentos
anteriores e pode ser manipulado e controlado.
No importam muito as caractersticas
que a pessoa tenha desde que nasceu,
pois a influncia do ambiente que vai determinar
como a pessoa vai desenvolverse
e em que ela vai transformar-se.
O desenvolvimento explicado por
normas e padres, que levam a um controle
dos comportamentos do sujeito.
Como conseqncia dessa concepo,
passou-se a dar muita importncia ao condicionamento
de comportamentos nas atividades,
e se utilizaram reforos para os
comportamentos esperados dos sujeitos
como elogios, notas, diplomas e prmios.
Houve uma nfase nos mtodos e tcnicas
de estudo e uma tendncia para se colocarem
os projetos de trabalho em um modelo
padro. Pouca valorizao era dada s
situaes de aprendizagem espontnea e
cooperativa.
Veja algumas expresses populares que
ilustram a concepo ambientalista:
Maria vai com as outras.
O meio faz o homem.
Dize-me com quem andas que te direi
quem s.
Concepo Interacionista
Ao estudarmos as concepes, percebemos
que no so s as concepes inatista
e ambientalista que conseguem explicar o
desenvolvimento humano. A prpria intuio
nos mostra que, no nosso dia-a-dia,
funcionamos a partir da integrao das
duas concepes.
Vejamos...
N o possvel ver uma criana de 1 ano

dirigindo um carro de verdade nem
passando uma camisa com ferro de verdade
ela no tem as capacidades fsicas
e o amadurecimento necessrios para tal.
Essa observao estaria de acordo com a
concepo inatista.
Ao mesmo tempo, muitos de nossos comportamentos
so generalizados e controlados
de forma social: paramos no sinal
vermelho nos cruzamentos, compramos
"cotonetes e no "hastes plsticas flexveis
com pontas de algodo e obedecemos
a diversas normas e leis que regulam
48
a convivncia social. Essa constatao seria
compatvel com a concepo ambientalista.
Voc percebe que, na realidade, ns nos
desenvolvemos e aprendemos por meio
da interao entre nossas caractersticas
biolgicas e o meio fsico e scio-cultural?
Somos sujeitos que agem ativamente, a
partir dessa interao, em que a influncia
de fatores internos e externos acontece
de forma contnua. Isso significa que
o organismo humano e o ambiente social
esto interrelacionados, exercendo continuamente
ao recproca.
O ser humano vivencia e conhece o mundo
de forma ativa, porque transforma o ambiente
enquanto tambm modificado pelo
meio social. A essa forma de entender o homem
chamamos concepo interacionista.
Principais Ideias da Concepo
Interacionista:
O ser humano entendido como uma
integrao dinmica e constantemente
transformada de fatores internos e externos.
O sujeito um ser que se constitui
ativamente nas interaes com o meio,
com os objetos e, principalmente, com as
outras pessoas.
A histria das pessoas e suas interaes
com seus grupos sociais influenciam
o modo como se desenvolvem e como vo
transformando a realidade pela sua ao.
O desenvolvimento e a aprendizagem
so processos construdos dinmica e interativamente,
durante toda a vida: esses
processos no esto prontos ao nascer e
nem so adquiridos passivamente.
Para a concepo interacionista, a nfase
do desenvolvimento psicolgico humano
tem seu foco nas relaes sociais que so
estabelecidas no contexto vivenciado pelo
sujeito. A construo do mundo e de si
ocorre por meio das interaes sociais e
da transformao cultural que ocorre nessas
relaes.
De acordo com essa abordagem, prticas
de gesto profissional mais enriquecedoras
so aquelas que possibilitem situaes
coletivas, nas quais,mesmo ocorrendo
conflitos e divergncias, as trocas interativas
promovam novos desafios, e levem
o empregado a uma construo ativa e interativa
de procedimentos, conhecimentos
e novas competncias.
Ao rever as concepes inatista, ambientalista
e interacionista de desenvolvimento
humano, estamos tambm revendo
nossa percepo sobre a realidade que
nos cerca.
IMPORTANTE!
T emos, muitas vezes, uma compreenso

intuitiva da realidade e de como o
ser humano se desenvolve, sem ter uma
total conscientizao e reflexo sobre as
concepes que sustentam nossas prticas
profissionais, nossas representaes,
idias e atitude.
De acordo com a concepo de homem (e,
portanto, de desenvolvimento e aprendizagem)
que adotamos, promoveremos ou
no o desenvolvimento global, crtico, reflexivo
e transformador dos empregados
sob nossa gesto.
Portanto, preciso ter clareza da concepo
que est por trs das nossas aes,
das nossas crenas, dos nossos comportamentos
e das nossas prticas profissionais,
para podermos agir com mais intencionalidade
no planejamento das aes de
gesto e de avaliao de competncias.
fundamental privilegiarmos, com conscincia
e inteno, a concepo intera-
49
cionista na nossa atuao prtica, para
abranger:
- atividades profissionais que dem nfase
relaes sociais contextualizadas e
mediadas por uma intencionalidade reflexiva;
- espaos de interlocuo mais frteis s
trocas coletivas e aes profissionais mais
relacionais.
Ao realizarmos transformaes nas nossas
concepes de desenvolvimento, nossas
aes e atuaes profissionais tambm
sero influenciadas por atitudes mais
refletidas e conscientes.
Esperamos, assim, que, por meio da identificao
e da adoo da concepo interacionista
no nosso trabalho, possamos agir
com mais intencionalidade no processo de
gesto de pessoas.
DAVIS, C. e OLIVEIRA, Zilma - Psicologia
na Educao. So Paulo: Cortez, 1991.
Percepo
Texto adaptado do Cap.4 do livro Elementos
do Comportamento Organizacional
de Bowditch.
T odo o nosso contato com o mundo

se d a partir dos nossos rgos
dos sentidos. por meio desses rgos
que podemos conhecer tudo que est ao
nosso redor e construmos, por meio do
processo de internalizao, nosso mundo
interno, nossa personalidade e adquirimos
aquilo que chamamos de subjetividade.
Para entendermos como esse
processo acontece, trataremos abaixo
de conceitos bsicos da percepo.
Uma das principais determinantes de
como e porque um indivduo assume e
mantm certas formas de comportamento
se baseia nos conceitos de sensao e
percepo. A sensao se refere ao estmulo
fsico dos sentidos: viso, audio,
olfato, paladar e tato. Embora o conhecimento
dessas diversas sensaes ajude a
explicar alguns dos comos e porqus de
comportamentos, tambm precisamos
compreender como um indivduo reage
a essas sensaes e como as organiza.
Este processo denominado percepo e
se refere ao modo como interpretamos as
mensagens dos nossos rgos dos sentidos
para dar uma ordem e significado
ao nosso meio ambiente. A chave desta
definio a palavra interpretar. Como
pessoas diferentes podem ver a mesma
situao de maneiras diferentes? A interpretao
do significado de um evento
determina como esses indivduos reagiro.
Assim, a percepo pode ser considerada
como uma varivel individual.
H muitos fatores internos e externos que
influenciam o modo como vemos o mundo
que nos cerca. Entretanto, antes de
passar a uma anlise dessas variveis
necessrio identificar duas fontes de variao
perceptiva: as limitaes fisiolgicas
e as restries culturais e ambientais.
O aspecto fisiolgico da percepo define
os limites daquilo que efetivamente somos
capazes de ver, ouvir, cheirar e sentir.
Apesar dessas limitaes, as informaes
coletadas pelos nossos rgos dos
sentidos no adentram pela nossa mente
como dados brutos, no processados. Em
lugar disso, as pessoas tendem a interpretar
essas informaes de um modo
que seja congruente com seus conjuntos
de crenas, valores e atitudes, moldados
por experincias culturais e ambientais
mais amplas. Assim, a percepo
determinada pela interao entre esses
fatores fisiolgicos e psicolgicos.
50
A psicologia da Gestalt
A psicologia da Gestalt, uma escola de

pensamento, nos ajuda a compreender
melhor a percepo humana. Os dados
que selecionamos como parte do processo
perceptivo adentram nossas mentes em
formas altamente abstratas, que so chamadas
de "estruturas ou gestalts". Assim,
quando percebemos algo, essencialmente
estamos tentando encaixar esse objeto ou
evento dentro de um quadro de referncia
ou esquema de classificao preestabelecido
na nossa estrutura de pensamento.
O princpio bsico da teoria do gestalt que
a organizao dos dados que nos cercam
parte do processo perceptivo, e no algo
que acrescentado depois de as variveis
terem sido selecionadas. Na percepo visual,
por exemplo, a psicologia do gestalt
explica por que organizamos os estmulos
abaixo para "ver grupos de pontos ao invs
de seis pontos individuais.
O Fenmeno Figura-Fundo
O utros fenmenos resultantes da organizao

perceptiva so chamados de
relao figura-fundo. Ao observarmos diversos
fenmenos ao nosso redor, tendemos
a organizar esses dados de maneira a
minimizar as diferenas e mudanas preservando
a sua unidade e a integridade. A
base desse processo a nossa tendncia
a perceber uma figura contra seu fundo.
Comparada a esse fundo, uma figura parecer
ter formas, dimenses e substncia,
bem como proximidade e realidade superiores
s que realmente possam existir.
Este fenmeno de figura-fundo pode influenciar
nossa tendncia a perceber configuraes,
mesmo quando os elementos
individuais no mantm qualquer relao
como o composto que "vemos. Por exemplo,
ao olharmos para as nuvens freqente
percebemos caras vivas, mosaicos ou outras
figuras que, na realidade, no passam
de massa de vapor condensado.
s vezes, entretanto, certo padro pode
ser organizado de modo que possa perceber
mais de uma relao figura-fundo. Na
figura abaixo, no primeiro momento podemos
ver apenas uma figura, num segundo
olhar, um beijo.
Em termos de fenmeno auditivo uma
analogia prxima relao figura-fundo
a razo entre sinal e rudo. Se um sinal de
rdio for fraco, e a interferncia esttica
for intensa, no ouviremos o sinal do rdio.
Em situaes sociais pode haver diversos
sinais que no "ouvimos (por exemplo, insatisfao
e reclamaes das pessoas que
gerenciamos) devido ao "rudo em torno
de ns (por exemplo, presso para alcanar
uma meta muito arrojada). Embora o
sinal, por si, possa ser bastante forte, o
rudo de fundo frequentemente limita nossa
capacidade de ouv-lo.
Fechamento
E sse termo se refere nossa tendncia

de perceber figuras incompletas. Quando
olhamos para a figura abaixo geralmente
vemos um tringulo ao invs de quatro
linhas separadas - "fechamos aquela
51
parte da figura que foi deixada aberta.
Em situaes sociais
tambm podemos
fechar uma
conversa com uma
pessoa quando antecipamos
o que
ela ir responder. Isso poder levar a uma
falha na comunicao.
Em resumo, essas tendncias internas so
alguns dos fatores que influenciam o que
vemos e ouvimos do mundo que nos rodeia.
Conforme j foi dito, essas tendncias
so moldadas por nossas experincias
culturais e sociais. De fato, eventos similares
so percebidos de forma bem diferente
por pessoas de ambientes culturais diferentes,
devido influncia de experincias
e socializao passadas.
Fatores Externos na
Percepo
E mbora o que vemos e ouvimos seja

substancialmente influenciado pelos
nossos processos internos, o modo como
diversos estmulos nos so apresentados
tambm influencia a percepo que temos
deles. Esses fatores so mais relacionados
natureza dos prprios estmulos do que
aos mecanismos humanos usados para
capt-los.
A intensidade ou fora relativa de um
objeto, rudo ou ocorrncia poder influenciar
significativamente a nossa percepo
dele. Uma luz forte tende a ser mais notvel
que uma fraca (intensidade), mas
uma luz particularmente forte tem menor
probabilidade de ser notada em uma rea
muito iluminada, porque estar cercada
de luzes fortes. Da mesma forma, alguns
comportamentos que tendem a passarem
despercebidos em um contexto se destacaro
em outras situaes sociais. O comportamento
brincalho de uma criana
muito mais notvel entre adultos do que
em meio a outras crianas, por exemplo.
O tamanho tambm influencia nossa percepo
visual. Muito simplesmente, objetos
grandes so mais notados que objetos
menores. Visto que eles se destacam mais
em relao a seus fundos (contraste), os
objetos maiores tm maior probabilidade
de serem selecionados para dentro de
nossa percepo.
A proximidade outro fator que pode influenciar
o que vemos. Coisas fisicamente
prximas tendem a ser vistas como "pertencentes
uma outra, mais do que coisas
similares mais afastadas.
A semelhana das coisas, entretanto
tende a influenciar nossa percepo quando
os objetos esto prximos e mesma
distncia entre si. Coisas semelhantes
so vistas mais como integrantes de um
conjunto do que outras coisas igualmente
prximas, porm menos similares.
A repetio ou freqncia coisas que se
repetem, ou ocorrem frequentemente so
vistas mais prontamente do que eventos
ou objetos raros ou no repetidos. Isso faz
parte do raciocnio de campanhas eleitorais
e publicitrias, onde dada a exposio
repetida a um indivduo ou um produto.
O movimento tambm influencia nossa
capacidade de selecionar vrios estmulos
j que tendemos a notar as coisas que
se movem contra um fundo relativamente
fixo. Em resumo, tendemos a selecionar
diversos objetos, sons e eventos externos
que sejam mais intensos e de maior tamanho,
que contrastem com o fundo, que estejam
mais prximos entre si, que sejam
repetitivos, que estejam em movimento, e
que sejam novos ou extremamente familiares.
52
Percepo Social e Interpessoal
Assim como a percepo de fenmenos visuais
e auditivos influenciada por diversos
fatores internos e externos, da mesma
forma, a percepo de outras pessoas
e situaes sociais um processo ativo.
Percepo e Diferenas Sociais
A s pessoas organizam suas percepes

da realidade de modo diferente, exclusivamente
seu. Dentro do contexto de
trabalho, essas diferenas podem motivar
prontamente as maneiras como as pessoas
reagem a diversas prticas organizacionais
e gerenciais. Pessoas diferentes daro
importncia a recompensas intrnsecas,
relacionadas ao trabalho, ao estilo de liderana
que preferem, as suas necessidades
de contato e interaes interpessoais e
sua tolerncia e aceitao das responsabilidades
do cargo.
Assim, em termos de comportamento organizacional,
o conceito de diferenas individuais
subtende que as caractersticas
pessoais influenciam o desempenho das
pessoas no cargo e no local de trabalho.
Muitas das nossas intervenes e prticas
atuais no trabalho (tais como horrios flexveis
e outros programas alternativos de
trabalho) so orientadas para essas diferenas.
Vamos analisar como a personalidade
e o autoconceito de um indivduo
pode influenciar a percepo e o comportamento
relacionado ao trabalho.
Personalidade
A pesar de muitos fatores influenciarem

a percepo, o principal determinante
a personalidade do indivduo. Embora
haja uma grande variedade de definies
da personalidade, o ponto bsico parece
ser a consistncia, a similaridade das reaes
que uma pessoa tem em diversas
situaes.
Por exemplo, pesquisas tm sugerido que
diversos traos interagem para formar tipos
diferentes de personalidade. A personalidade
age como uma espcie de filtro
perceptivo ou quadro de referncia que influencia
nossa viso do mundo. Parece que
h trs influncias no desenvolvimento da
personalidade:
1 ) nossos traos fsicos e o revestimento

biolgico, que limitam os modos
com que somos capazes de nos adaptar
ao nosso meio circundante;
2 ) nossa socializao e a cultura do

nosso grupo e sociedade;
3 ) os diversos eventos vividos, as sensaes

e outros fatores situacionais
que experimentamos.
53
Essas influncias, que moldam e interagem
com nossas interpretaes das mesmas,
estabelecem o fato de que cada
indivduo um ser nico, elas so responsveis
pelas manifestaes e comportamentos
que chamamos personalidade.
Embora nossa personalidade esteja formada
no incio da vida, ela continua em
constante modificao ao longo de toda
a vida. Em termos de comportamento organizacional,
pesquisas indicam que no
somente as experincias vividas de um
modo geral afetam a nossa adaptao
ao trabalho, mas experincias no mesmo
ambiente podem ter um impacto maior na
nossa adaptao psicolgica ao trabalho.
Autoconceito
O autoconceito, a maneira como vemos

a ns mesmos, intimamente ligado
noo de personalidade. Cada um de
ns tem uma imagem de si mesmo, que
influencia tudo o dizemos, fazemos ou
percebemos em relao ao mundo. Essa
imagem age como um filtro que separa
certas coisas e d um sabor de individualidade
ao nosso comportamento. Muito
do que falamos sobre percepo seletiva
influenciado pelo nosso autoconceito.
O autoconceito composto por:
1 . Valores que tendem a formar a base

do carter de uma pessoa, refletindo
as coisas que realmente so importantes
na vida.
2 . Crenas que so as ideias que as

pessoas tm do mundo e de como ele
funciona.
3 . Competncias ou as reas de conhecimento,

capacidades e habilidades
que aumentam a eficcia de um indivduo
ao lidar com o mundo.
4 . Metas pessoais, objetivos ou eventos

futuros que perseguimos para satisfazer
nossas necessidades bsicas.
Em outras palavras, as pessoas mantm a
imagem que tm de si mesmas adotando
comportamentos consistentes com seus
valores, crenas, competncias e metas
pessoais, da maneira como os vem. Embora
algumas pessoas possam se engajar
em esforos contrrios a suas metas
pessoais e competncias, a maioria tende
a reagir defensivamente quando suas
crenas e valores so ameaados. Tais
ameaas levam geralmente ao uso de defesas
perceptivas. Dessa forma, embora
possamos perceber o comportamento de
um indivduo como ilgico e autodestrutivo,
esse comportamento normalmente
faz sentido para aquela pessoa em particular,
visto que as pessoas fazem opes
coerentes ao seu autoconceito.
- BOWDITCHI, James L Elementos
do Comportamento Organizacional ,
So Paulo: Thompson Pioneira, 2000.
54
A Inveja nas Organizaes
Texto adaptado do artigo de Patrcia
Amlia Tomei, Franoise Belle e Nelson
Germano Beck.
O que a inveja? Os gregos representavam

a inveja como um velho espectro
feminino, a cabea cercada de cobras, os
olhos vesgos e fundos, a tez lvida. Um ser
de magreza extrema, com uma serpente
nas mos e outra, roendo-lhe o corao. A
imagem terrvel, mas no poderia haver
mais perfeita representao de um sentimento
to mal-afamado como a inveja.
A origem etimolgica da palavra inveja
est no substantivo latino invidia e
no verbo invidere, que significam olhar
maliciosamente ou olhar enviesado, de
soslaio. medida que se aprofunda o
conceito, torna-se evidente que, em comparao
com outros sentimentos, a inveja
representa uma reao extremamente
complexa, pois se manifesta nos indivduos
atravs de duas faces: o temor das
conseqncias de sua prpria inveja e o
medo de ser o alvo da inveja dos outros.
Para Melaine Klein, a primeira cientista
a considerar a inveja como um conceito
central em sua teoria psicanaltica, a inveja
um sentimento de ira que o sujeito
experimenta quando percebe que o outro
possui um objeto desejvel, sendo sua
reao de apropriar-se dele ou destrulo.
Em seus trabalhos Klein tem o cuidado
em distinguir a inveja do cime, para ela
o cime um sentimento da mesma famlia
da inveja porque ambos esto relacionados
perda ou ameaa de perda.
No cime h uma situao que envolve
trs pessoas, na qual a terceira pessoa
retira ou lhe dado o bom que, por direito,
pertence ao indivduo ciumento. No
entanto, na linguagem do cotidiano (em
vrias lnguas), a palavra cime frequentemente
usada onde seria apropriado
utilizar inveja ou mesmo admirao,
como na expresso "Estou com cimes
do seu lindo vestido.
O socilogo Helmuth Schoeck, conceituou
a inveja como: "uma fora que se
situa no corao do homem como ser social
e que se manifesta assim que dois
indivduos esto em condies de estabelecer
uma comparao recproca. O autor
argumenta que o conceito da inveja
foi muito reprimido nas Cincias Sociais
e na filosofia moral, provavelmente pela
dificuldade em admitir-se a sua existncia
nas sociedades. No entanto, esclarece
que a inveja possui um papel importante
nas relaes sociais e que um tema no
encontrado, de maneira freqente, em
artigos ou discusses sobre o papel que
ela possui nas organizaes.
No entanto, a inveja considerada um
fenmeno da natureza humana por ser
um sentimento "interno e pertinente ao
55
ser humano enquanto ser. Para compreender
melhor esse fenmeno da natureza
humana, pode-se citar a considerao
de Kant, feita por Tomei (1994), sobre o
tema:
A pulso da inveja inerente natureza
humana. Sua manifestao torna-se
um vcio abominvel, uma paixo no somente
condenvel e dolorosa para a pessoa
que a experimenta, mas uma energia
devotada inteiramente destruio da
bondade dos outros, uma fora oposta ao
dever que o homem deve assumir para
consigo e com os outros.
O sentimento de inveja aparece no comportamento
das pessoas, sendo possvel
entender um pouco mais desse fenmeno
quando se busca a ajuda da teoria psicanaltica
para interpret-lo. Tomei (1994)
classifica da seguinte forma as reaes
de inveja: desvalorizao, negao e bajulao,
projeo, idealizao e retirada.
1.Desvalorizao
Desvalorizao a depreciao das boas
qualidades do objeto, o que provocar menos
admirao e dependncia. Nessa forma
de comportamento a pessoa movida
pelo desejo de vingana.
Para provar que o seu comportamento
to bom, ou melhor, que o de outrem, a
do invejado, a pessoa passa a usar de atitudes
manifestas de maledicncias, de fofocas,
de crticas negativas e humilhao
para fazer aflorar o seu sentimento de inveja
e, assim, desvalorizar o sucesso do
outro. Esse desejo de vingana manifestado
de forma agressiva atravs de comportamentos
subversivos e indiretos, onde
a ao fica inibida. Nesse caso, o invejoso
desempenha, na maioria das vezes, o papel
de vtima, pois a atitude de sofrimento
se torna uma maneira inconsciente de
provocar no outro um sentimento de culpa
pelo sucesso obtido.
2. Negao e bajulao
Negao e bajulao a dificuldade de
aceitar conscientemente o sentimento de
inveja. Neste caso o indivduo tenta tranqilizar-
se, negando a inveja ou, para camuflar
esse sentimento, passa a utilizar a
bajulao como mecanismo de justificativa
para as suas atitudes, que podem ser
traduzidas como tpicas de pessoas conhecidas
na organizao como "puxa-saco.
Elas usam a forma de agradar a pessoa
que inveja, elogiando-a na frente, mas, na
ausncia dessa, criticando-a e depreciando-
a.
3.Projeo
Projeo a pessoa que se percebe como
no invejosa, ou seja, somente as outras
pessoas que a cercam so pessoas que
possuem o sentimento da inveja. Dessa
forma, procura atribuir a inveja como
comportamento dos colegas, pois se considera
uma pessoa isenta.
4.Idealizao
Nessa forma, o indivduo procura colocar o
objeto invejado fora do seu alcance. A pessoa
pode usar esse mecanismo para fazer
frente inveja como uma das formas de
idealizar pessoas, grupos ou organizaes.
Essa forma de comportamento se encontra
nos administradores quando idealizam
os seus superiores, criam os chefes superhomens,
como Chanlat (l992), refere: "estes
elogios excessivos e esta admirao
desmedida para com os seus superiores
podem conceber-se como vus transparentes,
tentando mascarar sentimentos de
56
inveja. O autor comenta que os observadores atentos vida
organizacional sabem que
esse "superchefe possui "ps de argila. preciso muito pouco para
que o invejoso que
agora idealiza o seu chefe passe o pndulo em direo contrria,
difamando-o ento.
5. Retirada
Caracteriza o indivduo que se sente incapaz de tolerar o sentimento
de inveja, que
nem tenta entrar em competio, mas procura desvalorizar-se a si
mesmo.
conhecida como sndrome do medo de sucesso para no causar
inveja. Esse tipo possui
presena nas organizaes que Chanlat (1992) define como
mendigos, ou seja, pessoas
que sempre se encontram em situaes infelizes, assim
representadas por aqueles
que esto em conflito com seus superiores, os que deixam a tarefa
para a ltima hora
e se queixam que no tiveram tempo, ou produzem uma tarefa de
forma negligente.
So pessoas que criam situaes de vida depressiva como forma de
defesa contra o
sucesso, pois temem que o sucesso provoque a inveja nos outros.
Embora a inveja seja uma emoo to comum, muito dolorosa e
por isso, a maior
parte das pessoas reage a esse sentimento fazendo qualquer coisa
para evitar tomar
conscincia dele e evitar sentir-se responsvel por ele. As reaes
inveja descritas
acima so formas de manifestao da inveja em que os indivduos
desenvolvem defe
Fonte: Amlia Tomei e Franoise Belle , In Revista de Administrao,
So Paulo v.32,
n1, p5-13, maro/1997 sas para no sentirem essa dor.
57
H estudos que aprofundam o tema da inveja
nas organizaes, mas em primeiro
lugar importante concluir a impossibilidade
de negar a existncia da inveja entre
as pessoas e os reflexos desta na organizao.
No entanto, aps conhecer melhor o assunto,
o que fazer com isso? Em primeiro
lugar procurar reconhecer quando sentimos
a inveja e buscar os recursos pessoais
para lidar com esse sentimento. Amlia
Tomei proclama que h situaes e comportamentos
por parte da organizao e
dos indivduos que provocam ou inibem o
sentimento da inveja e essas causas podem
ser gerenciveis. O quadro abaixo
sintetiza essas causas e aponta para a
possibilidade do gerenciamento da inveja
em nvel individual e organizacional. Uma
boa provocao para pensarmos e lidarmos
com esse sentimento.
- TOMEI, Patrcia Amlia e BELLE, Franoise
Anlise Comparativa da Gerncia
da Inveja nas Organizaes Brasileiras e
Francesas , In: Revista de Administrao,
So Paulo, v. 32, n 1, p 5-13, janeiromaro
1997.
- BECK, Nelson Germano A Inveja: um
comportamento esquecido nas organizaes
Teor. Evid. Econ, V.5, n 10, p
157- 170, Passo Fundo, 1998.
Para facilitar o aprendizado faa uma
sntese do texto.
realizao da
avaliao da sua aprendizagem.
Autodiagnstico

como somos e atuamos nas diferentes situaes
que se apresentam em nosso dia
a dia. A medida que nos percebemos aumentamos
o nosso conhecimento sobre
ns mesmos. a partir da clareza que temos
dos nossos pontos fortes e a desenvolver
que podemos nos mobilizar para os
processos de crescimento e autodesenvolvimento
gerencial os contedos estudados. Assim,
este teste tem por objetivo auxili-lo na
tarefa de autopercepo da capacidade
de se relacionar. Ao responder as questes
procure ser o mais sincero possvel,
tente lembrar como a sua atuao no dia
a dia de trabalho.
Este material seu e ser utilizado apenas
por voc durante todo o curso do DHG,
Instrues
L eia atentamente cada item e marque

um X, na escala de 1 a 7, na posio
que melhor descreva a sua atuao real
mais freqente. Nesta escala, 1 representa
o MNIMO e 7 significa o MXIMO.
Quando terminar, transcreva as marcaes
para a folha de PERFIL.
58
59
60
61
Motivao e Trabalho
em Equipe
U mas das habilidades mais requeridas

no mundo corporativo e na atualidade
, sem dvida, a habilidade de trabalhar
e motivar equipes. Cada vez mais temos
processos de trabalhos que se desenvolvem
em equipes com ganhos significativos
em termos de produtividade e de resultados.
O desenvolvimento de qualquer
habilidade requer conhecimento e vontade
de fazer, aprender e implementar.
Ao longo da leitura procure refletir sobre
cada um dos contedos e das dicas para
que voc identifique aquilo que para voc
pode ser til no desenvolvimento da habilidade
de trabalhar e motivar sua equipe.
ser capaz de:
Diferenciar grupos e equipes de trabalho.
Explicar a Teoria Motivacional da Expectncia
e sua utilidade para a atuao
gerencial.
Algumas Definies
Extrado do livro Comportamento Organizacional
de Robbins.
O trabalho em equipe um tema que

vem sendo estudado h muito tempo,
mas que vem ganhando fora com as
mudanas na forma como trabalhamos.
Nas organizaes, assim como na CAIXA,
temos diversos tipos de grupos, por exemplo,
os formais como um comit, a equipe
de uma agncia ou segmento de atuao
e at mesmo o Conselho Diretor. H
tambm aqueles que, embora no estejam
na estrutura formal da organizao, so
formados pelos indivduos que, em geral,
possuem alguma atividade ou interesse comum
que chamamos de "grupos informais.
O trabalho em equipe vem sendo cada
vez mais utilizado com o objetivo de tornar
as organizaes mais competitivas e
com condies de responder mais rapidamente
s demandas dos clientes. Alm
disso, as equipes de trabalho tendem a
utilizar melhor os talentos de cada empregado,
especialmente quando as tarefas
requerem mltiplos desempenhos.
As equipes, bem trabalhadas, podem
tornar-se flexveis reagindo melhor aos
processos de mudana.
MOTIVAO E TRABALHO EM EQUIPE
62
Equipe versus Grupos:
Qual a Diferena?
G rupos e equipes no so as mesmas coisas. Um grupo de

trabalho aquele que
interage basicamente para compartilhar informaes e tomar
decises para ajudar
cada membro com seu desempenho em sua rea de
responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade, nem oportunidade para
se engajarem em
um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu
desempenho apenas
a somatria das contribuies individuais de seus membros. No
existe uma sinergia
positiva que possa criar um nvel gerencial de desempenho maior do
que a soma das
partes.
No trabalho em grupo, os membros so dirigidos por um gerente ou
superior hierrquico
em comum a quem se reportam, mas no colaboram
necessariamente uns com os
outros para executar as tarefas. Geralmente, o gerente de um grupo
de trabalho tem
autoridade formal para tomar decises.
A equipe mais que um grupo de trabalho so indivduos que se
juntam para atuar
de forma coletiva, onde cada um possui papel especifico e relevante
na construo do
resultado. Nas equipes de trabalho, os membros dependem de dados
fornecidos pelos
demais para executar seu prprio trabalho, h interdependncia de
tarefas, procuram
o lder para identificar e fornecer os recursos e direcionamentos
necessrios, bem
como para proporcionar uma conexo com o restante da organizao.
A equipe toma decises que refletem o know-how e a percia das
pessoas que a compem
no apenas do lder.
63
Para pensar....
V oc, junto aos seus pares, faz parte de

um grupo ou de uma equipe de trabalho?
As pessoas que voc lidera fazem parte de
um grupo ou de uma equipe de trabalho?
Por que estimular o trabalho
em equipe?
Quando as equipes trabalham bem, elas
podem gerar benefcios valiosos para as
organizaes, dentre os quais:
solues criativas para problemas
diversos;
melhor comunicao e colaborao
na unidade e fora dela;
ambiente de trabalho motivador e
senso de companheirismo;
melhor desempenho da unidade e
da CAIXA;
compartilhamento efetivo de informaes
entre os empregados, as unidades,
gerncias ou reas;
compartilhamento do conhecimento,
os saberes circulam na organizao.
O trabalho em equipe pode gerar coeso,
que representa a tendncia dos membros
de uma equipe de procurarem ficar juntos
e permanecerem unidos na busca dos seus
objetivos, aumentando em muitas situaes
a confiana entre os indivduos.
Em ambiente competitivo, como o cenrio
bancrio, a coeso de uma equipe ou
o esprito de equipe um diferencial na
busca dos bons resultados, dos resultados
sustentveis. A coeso interpessoal, por
outro lado, a atrao que a prpria equipe
exerce sobre seus participantes, essa
dimenso est associada a uma comunicao
mais aberta entre os membros e uma
maior coordenao entre os esforos de
todos.
Para praticar...
P ara estimular a coeso entre os membros

de uma equipe o gestor deve fixar
objetivos comuns e deixar claras as regras
e desempenhos esperados.
Assim, alguns itens importantes podem
ser observados pelo gestor para
o trabalho em equipe.
Para montar uma boa equipe o gestor
deve identificar o perfil de liderana, os
recursos e perfil de competncias necessrios
para o bom desempenho das atividades.
Para isso, importante conhecer a
equipe e principalmente os desafios propostos
para ela, isso exige conhecimento
do grupo, o que poder levar tempo e dedicao.
Esforo coletivo e colaborao entre
as pessoas so essenciais, o que exige
dedicao permanente e observao do
comportamento dos membros da equipe
e sensibilidade do gestor para perceber o
momento em que ser necessria a sua
atuao.
possvel que os membros da equipe
no se unam em torno de uma meta
especfica ou que as diferenas ou os interesses
pessoais prejudiquem a colaborao
necessria para o sucesso. O gestor
deve estar atento a este aspecto e atuar
pontualmente sempre que perceber que a
equipe est indo por este caminho.
64
importante notar que um mesmo grupo
poder se comportar como equipe para
uma determinada atividade, que possui
um significado comum, e ainda atuar apenas
como grupo por no se identificar ou
no perceber a importncia e resultado
de outra atividade. Ou seja, o funcionamento
do grupo pode se alterar de acordo
com a tarefa e os objetivos propostos.
A manuteno do esprito de equipe depender
do grau de comprometimento
das pessoas com a organizao, dos mecanismos
de reconhecimento e incentivos
a participao e atuao da equipe, adotados
pela organizao e pelo prprio gestor.
Equipes Eficazes
certo que cada equipe e contexto so

diferentes e, portanto, impossvel
apontar especificamente um perfil ideal
de equipes de sucesso. No entanto, alguns
estudiosos como Jon Katzenbach apontam
as cinco disciplinas para as equipes
de alto desempenho, ento antes de estudarmos
as disciplinas vamos entender
o que so equipes de alto desempenho.
As equipes de alto desempenho so aquelas
que alm de cumprir os objetivos,
conseguem atingi-los porque a honestidade
entre os integrantes da equipe
um valor essencial, a regra nmero um.
As equipes de alto
desempenho mantm:
1 . o enfoque nos resultados,

nos objetivos comuns, tanto
do indivduo como da organizao;
2 . a administrao por princpios

para a tomada de decises
e solues de problemas;
3 . a sinergia das habilidades por

meio do uso produtivo das diferenas
de pensamento e experincias;
4 . o desenvolvimento contnuo
dos indivduos por meio do fazer,
saber fazer e principalmente
saber estar, foco no aqui e agora.
Uma equipe de alto desempenho normalmente
eficaz, mas nem todas as equipes
eficazes so de alto desempenho. Enquanto
a eficcia est relacionada execuo
da tarefa o alto desempenho enfoca um
conhecimento e domnio superior do tema
tratado. Ento, em uma mesma unidade
ou rea podemos ter equipes eficazes e
de alto desempenho.
Segundo Katzenbach as cinco disciplinas
que caracterizam uma equipe de alto desempenho
so:
1.Tamanho pequeno.
comum pensarmos que duas cabeas
pensam melhor do que uma, ento na
mesma lgica quinze pensam melhor do
que cinco, porm no isso que acontece.
H um ponto em que os retornos da
equipe comeam a diminuir em relao
ao tamanho e ao desempenho.
Em mdia, pessoas que trabalham em
grupos menores trabalham mais, dedicam-
se a uma variedade ampla de tarefas,
assumem mais responsabilidades
pelo desempenho da equipe e sentem-se
mais envolvidos com ela.
65
2. Participantes altamente capazes
e com competncias complementares.
Muitas vezes as pessoas acham que tem
habilidades para trabalhar em equipe pelo
simples fato de serem sociveis, mas ser
socivel no constitui a habilidade mais
importante para o trabalho em equipe.
Habilidades tcnicas e funcionais so bem
importantes, principalmente no desenvolvimento
de tarefas ou projetos especficos.
3. Metas e objetivos de desempenho
compartilhados.
importante que as equipes consigam traduzir
sua finalidade em metas baseadas
em resultados que devem ser atingidos.
Sabemos que necessrio definir metas
de resultado e no s metas de atividades,
no entanto temos dificuldade, em nosso
dia a dia, de fazer esta definio. Veja no
exemplo abaixo a distino entre metas de
resultados versus metas de atividade.
Meta de resultado: conquistar trs novas
contas no prximo trimestre.
Meta de atividade: desenvolver um plano
para conquistar trs novas contas.
4. Normas e abordagens de trabalho
produtivo
Estas normas so geralmente padres no
escritos que se aplicam aos membros da
equipe, determinando por um lado o que
deve ser feito ou aceitvel e por outro os
comportamentos que devem ser evitados.
As normas permitem que os membros da
equipe antecipem o que os outros faro,
ajudando-os a adquirir um sentido comum
de direo e reforando a cultura da equipe.
5. Responsabilidades mtuas
Nas equipes de alto desempenho, os membros
fazem o que tem de fazer, devem ser
recompensados pela contribuio e so
repreendidos quando so negligentes. A
confiana mtua uma caracterstica marcante
dessas equipes de alto desempenho.
Estas disciplinas alm de serem crticas
para a atuao de uma equipe de alto desempenho
so, tambm, possveis de serem
gerenciadas e no constituem nenhuma
novidade. O uso do termo disciplina
intencional, pois transmite a importncia
da aplicao consistente, ao contrrio de
apenas saber quais so ou identificar suas
caractersticas. Ou seja, quando agimos
intencionalmente sobre os aspectos apontados
podemos trabalhar as equipes de
forma mais eficiente.
Para praticar....
A t o momento vimos vrios pontos relevantes

acerca do desenvolvimento de
equipes e de caractersticas fundamentais
para a formao e manuteno de equipes
eficazes. Agora vamos abordar algumas
dicas importantes para trabalhar as equipes
de forma mais eficaz:
sempre que possvel recrute membros
para sua equipe que tm as competncias
desejadas, quando isto no for
possvel tente designar para cada pessoa
atividades com as quais tenha mais afinidade;
procure definir uma meta clara e
certifique-se de que os membros da equipe
a compartilham;
esclarea quais so os resultados
esperados, descrevendo a meta no s em
termos de resultado, mas em como alcanar
esse resultado formas e planos;
cultive o comprometimento da equipe;
procure reconhecer as contribuies
individuais para o resultado coletivo;
apie a equipe e seja parceiro na realizao
dos resultados.
A colaborao entre os membros da equipe
um importante fator de sucesso.
66
A tabela a seguir descreve a colaborao funcional e disfuncional.
Fonte: Desenvolvimento de Habilidades Gerencias Baldwin, Rubin e
Bommer.
At aqui identificamos as caractersticas das equipes e como trabalh-
las para que
sejam no s eficazes, mas que tenham um rol de competncias
tcnicas bem trabalhadas.
importante ressaltar que habilidades como definir a direo e a
estratgia
a ser seguida, dar e receber feedback, atitude positiva em relao ao
trabalho da
equipe, capacidade de perceber e acatar uma nova maneira de
realizar uma atividade
e aceitao das diferenas so muito importantes para que o gestor
mobilize a
sua equipe para o alcance dos resultados esperados.
A diversidade de pessoas na equipes pode tornar-se uma barreira ou
uma fora do
trabalho em equipe. Quando falamos em multidisciplinariedade de
talentos, papis,
competncias e conhecimentos estamos propondo que pessoas
diferentes se renam
e foquem esforos em prol de um objetivo comum. Assim, preciso
que o gestor
mobilize todas estas diferenas de forma integrativa para que de fato
contribuam
para o resultado esperado.
67
O papel da Motivao no
Trabalho em Equipe
Salanova, Hontangas e Peir, 1996.
M uitas pessoas entendem, incorretamente,

que a motivao um trao
pessoal ou seja, alguns tm, outros
no. Na vida prtica, os gerentes algumas
vezes rotulam seus empregados como
sendo desmotivados ou preguiosos. Este
rtulo presume que o indivduo sempre
preguioso ou desmotivado. O conhecimento
sobre motivao nos diz que isso
no verdade, porque a motivao tambm
o resultado da interao do indivduo
com a situao. Por isso, tenha
em mente, que o nvel de motivao varia
tanto entre os indivduos como em cada
indivduo, dependendo da situao.
"A motivao pode ser entendida como
o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta ou ainda como sendo
uma ao dirigida a objetivos, sendo autoreguladas,
biolgica ou cognitivamente,
persistente no tempo e ativada por
um conjunto de necessidades, emoes,
valores, metas e expectativas.
Texto adaptado do livro: Psicologia, Organizaes
e Trabalho no Brasil, cap. 4
A dcada de 50 foi um perodo frtil no
desenvolvimento de teorias que buscavam
explicar os processos motivacionais.
Nesse perodo, trs teorias especficas
e famosas at hoje foram formuladas:
a "Teoria das Necessidades de Maslow",
"Teorias X e Y e "Teoria dos dois Fatores
de Herzberg".
A Teoria das Necessidades de Maslow
se baseia muito em sua experincia
clnica e parte da premissa de que as
necessidades humanas tm origem biolgica,
esto dispostas em uma hierarquia
que deixa implcita o pressuposto
antropolgico de que o homem tem uma
propenso para o autodesenvolvimento
e crescimento pessoal. Para que esse
desenvolvimento possa ter livre curso,
preciso que as necessidades inferiores
sejam em parte satisfeitas e as necessidades
superiores apresentem-se como
motivadoras da conduta humana. As inferiores
seriam as necessidades fisiolgicas
(indispensveis sobrevivncia do
indivduo e da espcie) e as de segurana
(vinculadas proteo contra perigos
e ameaas externas). As superiores, por
sua vez, seriam as necessidades sociais
(atinentes ao pertencimento e aceitao
de outras pessoas e grupos humanos) e
as de autorealizao (condio mxima
de crescimento pessoal e da busca contnua
pelo autoaperfeioamento).
As Teorias X e Y de MCGregor (1960)
se apresentam de formas distintas. A teoria
X apoiava-se em trs princpios bsicos:
o homem tem averso ao trabalho;
precisa ser controlado e punido para que
se esforce e cumpra os objetivos organizacionais,
assim como evita a responsabilidade,
pois est interessado apenas
em sua segurana pessoal e financeira. A
concluso de McGregor foi de que a prtica
gerencial apoiada na teoria X ignorava
os estudos da motivao, desenvolvidas
por Maslow, que ressaltavam o quanto a
motivao seria decorrente da emergncia
de necessidades humanas dispostas
hierarquicamente. Por outro lado, a Teoria
Y partia dos seguintes princpios: o trabalho
pode ser fonte de satisfao ou punio,
dependendo do contexto; o homem
est disposto a se autodirigir, a aprender
a aceitar responsabilidades e tambm a
colocar em prtica seu potencial criativo.
Em resumo, a teoria Y trouxe tona o reconhecimento
de que o desempenho do homem
no trabalho um problema mais de
natureza gerencial do que motivacional.
68
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
partiu da anlise das descries das pessoas
sobre o que desejavam obter com o
seu trabalho, com destaque para o que as
faziam se sentir bem ou mal nesse contexto.
A categorizao das respostas permitiu
ao autor separar aquelas relacionadas
diretamente com a satisfao e insatisfao
no trabalho. Os fatores relacionados
satisfao localizam-se na pessoa ou nas
prprias tarefas. Ao contrrio, os fatores
relacionados insatisfao localizam-se
externamente pessoa, tais como na poltica
e administrao da empresa, no estilo
de superviso, no relacionamento com
os colegas e nas recompensas e benefcios
recebidos. Com base nisto, a teoria
de motivao de Herzberg foi construda
afirmando haver dois conjuntos de fatores
que variavam em dois contnuos independentes:
o primeiro, seria dos fatores
higinicos, referentes a fatores externos,
que variavam da condio de insatisfao
no-satisfao; o segundo conjunto de
fatores seria o dos motivadores, referentes
a fatores internos, que oscilava da
condio de satisfao no-satisfao.
A concluso foi de que o contrrio da satisfao
no a insatisfao, mas sim
a no-satisfao. Sendo assim, salrio,
condies ambientais de trabalho, estilo
de superviso e o relacionamento entre
colegas no seriam fatores capazes de
satisfazer ou motivar pessoas no trabalho,
mas deviam ser objetos de ateno
e preocupao dos dirigentes organizacionais
apenas para evitar a insatisfao no
trabalho, que tambm poderia prejudicar
o desempenho. Ao contrrio, a realizao
do empregado, o reconhecimento pessoal,
o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades
seriam fatores realmente
capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
importante observar que as duas primeiras
teorias - Teoria das Necessidades
de Maslow e Teorias X e Y, atribuem motivao
apenas as necessidades biolgicas
e psicolgicas, como sendo algo interno ao
sujeito e abrindo pouco espao a interveno
externa. Mas, recentemente as pesquisas
da motivao aplicadas ao trabalho
demonstram que estas teorias no tm
conseguido explicar satisfatoriamente os
fenmenos de motivao. Por isso, vamos
explorar uma abordagem que atualmente
tem se mostrado mais adequada para explicar
os processos motivacionais no trabalho,
a chamada Teoria da Expectncia.
A Teoria da Expectncia foi desenvolvida
por Victor Vroom, na dcada de 60,
concebe a motivao fundamentalmente
como uma fora de natureza emocional
e consciente, que ativada no momento
em que a pessoa levada a escolher
entre diversos planos de ao. A suposio
de Vroom que as pessoas decidem
de forma instrumental, procurando
maximizar seu prazer e seus ganhos e
minimizar seu desprazer e suas perdas.
O autor acredita que as pessoas tm
conscincia dos fatores que interferem
na sua motivao e agem intencionalmente,
de acordo com sua percepo da
realidade, de maneira a atingir seus objetivos
pessoais. O processo motivacional,
assim posto, envolve a percepo
de mundo do indivduo, os mecanismos
psicolgicos de tomada de deciso e o
estabelecimento de metas e objetivos
pessoais. Tais fatores orientam, ativam
e mantm determinado comportamento
do empregado, tendo em vista o resultado
que ele visa auferir com seu trabalho.
O resultado do trabalho definido pelo autor
como "o qu a empresa pode proporcionar
ao empregado ou "o qu" ele espera
69
obter como consequncia do seu trabalho
a exemplo de promoes, salrios, bonificaes,
status social, interao social,
realizao pessoal, produo de bens e
servios, entre outros. Sendo assim, tem
carter situacional e dinmico, podendo
variar de pessoa para pessoa e de momento
para momento, em uma mesma pessoa.
Nesse contexto, a teoria da expectncia
explica o processo motivacional, considerando
a intensidade de energia que
mobiliza o comportamento do empregado,
resultante de sua percepo individual
em relao existncia conjunta
de trs fatores intervenientes no processo,
designados pelo autor como: valncia,
expectncia e instrumentalidade.
1 . Valncia refere-se aos valores pessoais.

Esses valores do significado
cognitivo s necessidades do indivduo,
levando-o a delinear intenes e metas
pessoas. Refere-se ao quanto uma pessoa
deseja uma recompensa, ou seja, se os resultados
almejados tm valor para ela, lhe
significativo. A importncia ou no que o indivduo
atribui a um determinado objetivo.
2 . Expectncia refere-se relao

entre esforo e desempenho. Tratase
de uma avaliao subjetiva que o indivduo
faz considerando suas competncias,
um conjunto de aes ou esforos que
deve empreender e o resultado a ser obtido.
a probabilidade que o esforo despendido
resulte num bom desempenho.
3 . Instrumentalidade refere-se
relao entre desempenho e resultado.
O indivduo avalia a probabilidade
de que determinado nvel de
desempenho levar ao alcance dos resultados
ou recompensas esperadas.
O modelo da expectncia prope que a
motivao seja produto do quanto uma
pessoa almeja alguma coisa e da probabilidade
de que o esforo mobilizado por
ela leve realizao da tarefa e, por conseguinte,
recompensa. Ou seja, que o
indivduo, por meio do conhecimento que
tem, escolha determinado curso de ao
que proporcione o maior grau possvel de
prazer e, consequentemente, produza o
menor grau possvel de sofrimento. Por
exemplo, ocupar um cargo gerencial pode
ser um objetivo para uma pessoa que atribui
valor e importncia ao cargo (Valncia),
para alcanar este objetivo/meta ela
avalia ter a competncia e desempenhos
esperados para o cargo (Expectncia) e,
no seu ambiente de trabalho, a vaga gerencial
existe e o seu desempenho reconhecido
pelo chefe (instrumentalidade).
Logo, a intensidade motivacional dessa
pessoa ser alta. O que no acontecer,
caso qualquer um dos fatores no se apresentem
ou forem diferentes do relatado.
A compreenso dos fatores de valncia,
expectncia e instrumentalidade possibilita
ao gestor lidar melhor com as relaes
entre tarefas, resultados e motivao das
pessoas para o trabalho. Facilitando-lhe a
atribuio de tarefas, organizao das equipes
e a busca por resultados sustentveis.
Existem algumas questes que devem ser
ressaltadas e tratadas quando estamos trabalhando
aspectos motivacionais, so elas:
1. Reconhecer as diferenas individuais
as pessoas possuem necessidades
diferentes, assim no devemos
trat-las da mesma forma, busque compreender
o que importante para cada
uma delas. medida que conhecemos as
pessoas podemos individualizar as metas
considerando as motivaes e capacidade
de cada indivduo.
70
2. Estabelecer objetivos e fornecer
feedback fundamental que sejam
estabelecidos objetivos especficos,
desafiantes e que sejam relacionados s
potencialidades das pessoas. Uma vez estabelecida
a meta ou objetivo necessrio
fornecer feedback em relao ao seu
progresso em direo a essas metas.
3. Exercitar a gesto participativa
busque sempre permitir que as pessoas
participem das decises que as afetam,
tais como: definio de objetivos e metas,
soluo de problemas de produtividade e
qualidade, sugestes para melhoria de
processos, entre outros.
4. Tratar as pessoas com equidade
as aes de reconhecimento e valorizao
devem ser percebidas como justas
em relao s entregas, capacidades,
experincia e habilidades das pessoas.
A atuao do gestor como lder educador que
inspira e aponta caminhos, inclusive no horizonte
dos sonhos, empoderando (do ingls empowerment,
que significa dar poderes a) e facilitando
a manifestao das potencialidades das pessoas
um passo fundamental para motivar e inspirar
a sua equipe, que nica em diferenas e potencialidades.
(Curso Liderana Educadora: um caminho necessrio)
Principais Ideias
Na equipe os indivduos se juntam
para atuar de forma coletiva, onde cada
um possui papel especfico e relevante
na construo do resultado. Os membros
dependem de dados fornecidos pelos demais
para executar seu prprio trabalho,
h interdependncia de tarefas.
As equipes de alto desempenho
mantm enfoque nos resultados e objetivos
comuns; h a sinergia das habilidades
e o desenvolvimento contnuo dos indivduos
por meio do uso produtivo das diferenas
de pensamento e experincia;
A teoria motivacional da expectncia
- valncia, expectncia e instrumentalidade,
propem que a motivao
seja produto do quanto uma pessoa almeja
alguma coisa e da probabilidade de
que o esforo mobilizado por ela leve
realizao da tarefa e, por conseguinte,
recompensa.
- BALDWIN, Timothy, RUBIN, R, BOMMER,
W, - Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais
- Ed. Campus, 2008.
- ROBBINS, Stephen Comportamento
Organizacional Prentice Hall, 2002.
- Zanelli, Jos C; Borges-Andrade, Jairo E;
Bastos, Antnio V B. Psicologia, Organizaes
e Trabalho no Brasil. Artmed, 2004.
- Apostila do curso CFG BANCOP da Universidade
CAIXA, 2006.
realizao da avaliao da sua
aprendizagem.
71
O primeiro passo para o desenvolvimento consiste na

autopercepo de como somos
e atuamos nas diferentes situaes que se apresentam em nosso dia
a dia. A
medida que nos percebemos aumentamos o nosso conhecimento
sobre ns mesmos.
a partir da clareza que temos dos nossos pontos fortes e a
desenvolver que podemos
nos mobilizar para os processos de crescimento e
autodesenvolvimento pessoal
e profissional.
Os testes propiciam o autoconhecimento e so uma forma de trazer
para a prtica
gerencial os contedos estudados. Assim, este teste tem por objetivo
auxili-lo na tarefa
de autopercepo das capacidades de trabalhar em equipe/rede e de
identificar e
valorizar as competncias e motivao da sua equipe
Ao responder as questes procure ser o mais sincero possvel, tente
lembrar como a
sua atuao no dia a dia de trabalho.
AUTODIAGNSTICO
Este material seu e ser utilizado apenas por voc durante todo o
curso do DHG,
72
(Teste adaptado do Curso HARVARD MANAGEMENTOR LIDERANA
DE EQUIPES
FERRAMENTAS)
73
NEGOCIAO E MEDIAO DE
INTERESSES
Texto adaptado da apostila do BANCOP
da Universidade CAIXA, 2006.
N egociao uma temtica recorrente

por permear todos os papis que desempenhamos
no nosso cotidiano. Vivemos
negociando em todos os ambientes,
seja profissional, social ou familiar. Acabamos
por negociar at conosco mesmo!
Vamos centrar nossa abordagem nas negociaes
relacionadas ao ambiente profissional,
todavia, esta acaba tendo valia
para todos os demais papis vivenciados.
Observamos na literatura uma diversidade
de conceitos sobre o tema, porm,
percebemos que a base desses conceitos
sempre est associada a um processo relacional,
portanto, pressupe a necessidade
de comunicao.
Azevedo (2004) diz que, para nos realizarmos
profissionalmente, precisamos
desenvolver cada vez mais a competncia
Negociao (Competncia Negociao: Capacidade
e disposio para alcanar acordos
em condies que representem os melhores
resultados para os clientes/solicitantes e para
a CAIXA, buscando sustentabilidade nos negcios.
Fonte: MN RH071), pois negociamos
sempre que dependemos de algum tipo
de recurso, sejam produtos, servios, ou
qualquer outro elemento que no esteja
sob nosso total domnio. Quando estabelecemos
quem pode fornecer tais recursos,
identificamos assim o sujeito ou os
agentes do processo negocial.
Detalhando essa ideia, o primeiro ponto
de destaque o fato de estarmos tratando
de um processo de comunicao. Enquanto
processo, estamos tratando de algo que
possui dimenso temporal e que envolve
planejamento, execuo e controle; e se
nos referimos comunicao, estamos
indo alm da transmisso de informaes.
Comunicar, na sua origem, significa tornar
comum e esse "tornar comum implica
partilharmos a mesma linguagem e
nos esforarmos para sermos entendidos
e compreender o que o outro quer dizer.
Ento, o desenvolvimento da habilidade
de comunicar-se efetivamente, vista na
terceira unidade de contedo, fundamental
para o sucesso nos processos de
negociao. Em se tratando de comunicao,
presumimos que pessoas com dificuldades
para argumentar e se fazer entender
apresentaro, tambm, dificuldades
para negociar. Alis, num mundo cada vez
mais competitivo, vai sendo reduzido o
espao para aqueles que tm dificuldades
para se comunicar.
negociao e mediao de interesses
74
As abordagens atuais sobre negociao
sempre partem de um denominador comum,
ou seja, uma boa negociao sempre
est associada satisfao mtua das
partes envolvidas. A construo dessa
satisfao acaba por ser o elemento central
e simultaneamente o maior desafio no
processo. Isso garantir a continuidade do
relacionamento, estratgia fundamental
no mundo empresarial contemporneo,
pois negociaes que objetivam uma nica
venda, compra ou acordo de interesses dificilmente
levam em considerao a outra
parte, fracassando, assim, em detrimento
daquelas que visam construir relaes de
longo prazo.
Ento, uma negociao bem-sucedida
pressupe conquistar o comprometimento
das partes com o sucesso recproco, no
apenas para aquele momento, mas para
gerar negcios e acordos futuros. Observa-
se a o principal elemento de um relacionamento
sustentvel, a confiana que
gera negociaes e mediao de interesses
para negcios e acordos tambm confiveis.
Objetivos de
Aprendizagem
A o final dessa unidade de contedo

voc ser capaz de:
Explicar os fundamentos da negociao
efetiva.
Identificar seu estilo de resoluo/
negociao de conflito.
Diferenciar conflito de tarefa e de relacionamento.
Processo de Comunicao
na Negociao
A tendncia natural do ser humano,

ao procurar ser convincente, argumentar
com base no que considera importante,
explorando os pontos que mais
o sensibilizam e apresentando os exemplos
de sua vivncia, esquecendo-se de
que o outro tem suas prprias crenas
e motivaes, necessidades e desejos.
Pense um pouco e veja se voc no costuma
usar com os outros os argumentos
que mais lhe impactaram. Quando fala
com seus filhos, procurando fazer com
que mudem alguma atitude, voc argumenta
com base naquilo que voc acha
importante ou naquilo que mais importante
para eles?
A linha de argumentao que voc decidiu
seguir para expor suas ideias numa reunio
era a melhor para convencer as pessoas
que precisavam ser convencidas ou
era a que voc mais gostava? Para quem
voc falou, afinal?
Procure captar as motivaes das pessoas
ao invs de simplesmente ouvi-las. Este
75
o segredo do bom negociador: perceber
o outro e despertar nele o interesse
pelo produto, idia ou proposta que voc
apresenta. Lembre-se que o outro s vai
se interessar por aquilo que for importante
para ele.
Ao procurar perceber o outro, caso no tenha
todas as respostas ou no tiver certeza
das percepes que coletou, voc dever
perguntar. No pressuponha nada.
Saber ouvir, portanto, um exerccio de
ateno e interao.
Na interao, respeite o outro como ser
humano. Procure entend-lo pelo prisma
dele, colocar-se no lugar dele, buscar
compreender a sua forma de pensar
e sentir exera a empatia. Faa mais do
que meramente escutar o que o outro est
dizendo. Implica dar quele que fala sua
completa ateno somada sua capacidade
de compreenso.
Ateno tambm deve ser dada aos filtros
que utilizamos ao recebermos uma mensagem.
Para Wanderley (2002), existem
trs mecanismos que contribuem para o
no entendimento da mensagem: distores,
omisses e generalizaes.
Algumas mensagens so distorcidas ou
omitidas em funo dos nossos estados
mentais, expectativas ou das ticas das
nossas especializaes. Como ouvintes,
algumas vezes projetamos nossas
prprias ideias na mensagem de outra
pessoa, ouvindo apenas aquilo que desejamos
ouvir. Fazemos, tambm, generalizaes
a partir de definies j conhecidas
e no compreendemos o que
realmente est sendo comunicado.
Estilos do Negociador
C ada pessoa costuma ter um padro

comportamental e normalmente sente
dificuldade em se afastar dele. Se a situao
de negociao demandar comportamentos
diferentes da que a pessoa est
acostumada, ser menor a probabilidade
de ela dar uma resposta diferente e talvez
mais adequada ao sucesso da negociao.
medida que negociarmos com as outras
pessoas, conhecendo o estilo que est
sendo evidenciado naquela negociao e
trabalhando suas foras e fraquezas, certamente
teremos mais possibilidades de
xito.
O primeiro passo identificar o nosso prprio
estilo a partir de como nos vemos e
compar-lo com os estilos identificados
pelas pessoas com quem nos relacionamos.
No processo de negociao, devemos
maximizar as foras do prprio estilo,
cuidando para que as fraquezas no sejam
to evidenciadas. Um segundo passo
identificar o estilo predominante do nosso
interlocutor; isso contribuir para uma
melhor adequao da estratgia negocial
a ser empregada, por exemplo, ajustando
a linguagem, abordagem, disposio das
informaes/dados etc. Os estilos de negociao
so:
Analtico
orientado para procedimentos e voltado

mais para ideias e conceitos do que
para sentimentos. Prefere estudar, analisar
em vez de agir, deixando transparecer
a impresso de algum meticuloso, talvez
mesmo indeciso. Procura coletar um grande
nmero de fatos e opinies antes de
tomar uma deciso. A forma de relacionamento
com os outros revela maneiras
bastante srias e objetivas.
76
No ambiente de trabalho, a pessoa geralmente
enfrenta as situaes de modo ordenado
e sistemtico. Detalhista e radical,
usualmente deseja que as coisas sejam
lgicas e bem organizadas. Cuidadoso,
mantm-se um pouco indeciso at que o
trabalho tenha sido perfeitamente esclarecido;
ento, trabalhar persistente, cnscia
e diligentemente.
Geralmente, espera dispor de todas as informaes
at ter certeza de que a opinio
que vai oferecer est bem fundamentada.
Apesar de parecer insensvel, pode
comportar-se de modo arbitrrio quando a
tenso aumenta; prefere, no entanto, evitar
o conflito.
Catalisador
O rientado para ideias, criativo e sonhador,

so suas caractersticas bsicas.
Tende a envolver-se com as pessoas
de modo ativo, mudando rapidamente as
situaes. Geralmente, gosta de atividades
excitantes, mas no gosta de anlises
detalhadas. Geralmente, agradvel,
cheio de vida e cativante. Em seu relacionamento
social e com os amigos, tende
a ser brincalho e informal. As pessoas o
vem como dinmico e cheio de energia.
Por ser de natureza dramtica, "joga alto"
com as pessoas buscando convenc-las.
Seu vigor e entusiasmo podem ser vistos
pelos outros como egosmo.
No ambiente de trabalho, estar sempre
ansioso para agradar os outros, especialmente
aqueles que se afinam com o seu
modo de agir. Tende a ser engenhoso e
sensvel aos incentivos e deseja ser avaliado
por suas contribuies pessoais. Geralmente
se envolve com as pessoas e, algumas
vezes, contenta-se com resultados
abaixo da qualidade esperada, porque deseja
mudar rapidamente para outras tarefas.
Usualmente dedica pouca ateno aos
detalhes e pode passar para uma prxima
tarefa mesmo sem concluir a anterior.
Apoiador
O rientado para o relacionamento interpessoal.

Tende a ser percebido como
espontneo e agradvel. Esfora-se para
minimizar os conflitos interpessoais. Apesar
de ser receptivo s pessoas, geralmente
deixa que os outros tomem a iniciativa
nas situaes sociais. Sente dificuldade
em rejeitar qualquer pedido, pois o seu
desejo sempre o de agradar os outros,
ainda que em detrimento de seus prprios
interesses. Seu modo de ser, compreensivo
e amigo, torna-o no-agressivo e de fcil
convivncia. Seu esforo para valorizar
os sentimentos dos outros e suas relaes
com terceiros fica aqum do racional.
No ambiente de trabalho, geralmente ser
cooperador e desejoso de prestar servios
para os outros. Tende a trabalhar de acordo
com as regras do jogo, a fim de evitar
conflitos interpessoais.
Controlador
O rientado para resultados. visto como

ativo, independente, ambicioso e aparenta
autoconfiana. Tende a tomar a iniciativa
no relacionamento com pessoas e
grupos e adora fazer coisas com uma atitude
controladora. Geralmente toma decises
com facilidade e, s vezes, rapidamente,
movido por senso de emergncia.
No trabalho, geralmente ser mais adaptvel
a mudanas rpidas e tende a ficar
aborrecido se descobrir que as mudanas
esto se desenvolvendo muito lentamente.
Normalmente, estabelece os seus objetivos
e trabalha para atingi-los sem descanso.
Como busca sempre a realizao dos
trabalhos, os outros se inclinam a aceitar
a sua autoridade e liderana.
J dissemos que para uma negociao ser
bem-sucedida, pressupe a satisfao das
partes envolvidas. Identificar os estilos de
negociao de todas as pessoas envolvidas
no processo facilita o alcance de um
acordo satisfatrio.
77
Para Goldberg - Negociao um processo conduzido essencialmente
por seres humanos
e por isso devemos destacar a importncia do elemento confiana.
Afinal, se no
houver confiana, todos se sentem predispostos a ficar em posio
defensiva relativamente
outra parte, o que geralmente se transforma tambm em ataque.
Essa relao
acaba por criar um crculo vicioso, prejudicando sobremaneira a
negociao.
Negociao essencialmente um relacionamento bilateral; preciso
empatia para fazer
o outro lado nos ouvir e sermos ouvidos. Ressaltamos, portanto, que
toda negociao
depende fundamentalmente da maneira como lidamos com as
pessoas. O processo negocial
no um fim em si mesmo, mas a busca constante do
relacionamento alicerado
na confiana pressuposta para construo de relaes duradouras.
A Mediao de Conflitos
U ma realidade, da qual no se pode fugir, para quem trabalha com

pessoas em organizaes
o conflito. O conflito pode tomar muitas formas: pode ser uma
divergncia
sobre como concluir uma tarefa ou alocar recursos em um
determinado projeto,
ou ainda, um choque de personalidade entre indivduos.
O conflito nem sempre ruim para um grupo ou organizao, mas se
mal diagnosticado
ou no controlado pode ser uma fora altamente destrutiva. Um
ambiente de trabalho no
qual h muito conflito pode tornar-se extremamente disfuncional,
comprometendo tanto a
satisfao quanto o desempenho da equipe. Perceber e administrar
conflitos de interesses
so habilidades muito requeridas aos gestores e, numa perspectiva
gerencial, importante
entender que nem todos os conflitos so iguais e que existem fontes
diferentes de conflitos.
78
Tipos de Conflito
N as organizaes, geralmente, ocorrem dois tipos de conflito: o de

tarefa e de relacionamento.
O conflito de tarefa diz respeito a tarefas, ideias e questes, e no
est ligado s avaliaes do carter da pessoa. Conflito de
relacionamento personalizado
e, portanto, prejudicial para as relaes pessoais, funcionamento de
equipes e
resoluo de problemas.
O conflito de relacionamento ameaa a produtividade podendo
interferir no esforo
que as pessoas dedicam a uma tarefa, pois elas ficam preocupadas
com retaliaes,
aumentam seu poder pessoal ou tentam restaurar a coeso, em vez
de trabalhar na
tarefa. Na maioria das vezes, provavelmente o conflito de
relacionamento que vem
mente quando pensamos em conflito.
Por outro lado, o conflito de tarefa pode ser visto como benfico para
a tomada de deciso,
resoluo de problemas, inovao e criatividade. Este tipo de conflito
pode induzir
um nvel saudvel de crtica construtiva e de discusso.
Na tabela h uma descrio dos efeitos positivos e negativos do
conflito.
79
Gerenciar o Conflito
C laro que impossvel eliminar o conflito,

mas gerenci-lo de forma a reduzir o
dano potencial ao engajamento e ao desempenho
papel do gestor de pessoas. Identificar
as fontes de conflito essencial para
que o gestor consiga de fato gerenci-lo.
O primeiro diagnstico a ser feito sobre
conflito se ele est focalizado em relacionamento
ou tarefa. As disputas centradas
em relacionamentos em geral se manifestam
entre duas ou mais pessoas e podem
estar relacionadas a acusaes de danos,
demandas por justia, sentimentos de ressentimentos
e ocorrem com alta dose de
confrontao emocional. Mediar este tipo
de conflito essencial e o gestor no pode
se eximir desta responsabilidade, caso
contrrio, pode comprometer o resultado
da equipe em funo de uma percepo
negativa do clima da unidade. Percepo
ocasionada, tambm, pela no atuao
do gestor diante de questes que podem
afetar a equipe e seus componentes.
fato que alguns conflitos de relacionamento
podem estar fora do escopo
de atuao de gestor, mas mesmo assim
ele deve se empenhar para que
este tipo de conflito no perturbe, contamine
ou desequilibre sua equipe.
Alguns elementos devem ser observados,
pois costumam ser fonte de conflito, so eles
(Texto adaptado do cap. 9 do livro Desenvolvimento
de Habilidades Gerenciais, Conflito
e Negociao. Baldwin, Rubin e Bommer.):
1 . Fontes de informaes diferentes

informaes costumam ser fonte
de conflitos. Duas pessoas, por exemplo,
com informaes diferentes sobre um determinado
resultado a ser realizado ou
meta a ser atingida, provvel que os
diferentes entendimentos gerem conflito.
Esse tipo de problema muito comum
em nosso dia a dia de trabalho, reforando
a importncia de comunicao efetiva.
2 . Fatores perceptuais a influncia

da percepo se manifesta quando
as pessoas tm imagens ou interpretaes
diferentes sobre a mesma coisa.
Nessa circunstncia, cada um seleciona
os dados que apiam seu prprio ponto
de vista e tende a depreciar informaes
que no o apiam. muito importante
que o gestor faa uma checagem
das percepes para que a equipe trabalhe
em busca do mesmo objetivo, minimizando
possveis frustraes e conflitos.
3 . Papel desempenhado os papis

que desempenhamos dentro
de uma organizao podem ser fontes
de conflitos em funo dos interesses
que necessitamos articular.
4 . Fatores Ambientais fatores

como reduo de oramento e de pessoal,
reestruturao, incertezas decorrentes
das mudanas constantes e a prpria
competio entre os pares por recursos,
reconhecimento e ascenso profissional.
5 . Fatores Pessoais os conflitos

que derivam de fatores pessoais
so motivados por diferenas de
valores, de personalidades, de liderana
e formas de conduo do trabalho.
Ao enfrentar determinado conflito, necessrio
identificar suas fontes potenciais
para que o gerenciamento seja mais efi80
ciente. pouco provvel que se consigam
sanar as fontes de conflito, mas importante
a reduo das tenses que potencializam
os conflitos manifestos.
Neste momento, j possvel considerar
que nem sempre os conflitos esto relacionados
com o mau desempenho dos grupos
e das organizaes, eles podem tanto ser
construtivos como destrutivos.
Na gesto do conflito importante evitar
nveis muito alto ou muito baixo de conflito,
uma vez que os extremos podem prejudicar
o desempenho. Se fosse possvel
estabelecer um nvel ideal de conflito seria
aquele em que houvesse conflito suficiente
para evitar a estagnao, estimular a
criatividade, a liberao de tenses. Que
iniciasse o processo de mudana, mas fosse
insuficiente para ser destrutivo ou prejudicar
a coordenao das atividades.
Os nveis muito altos ou inadequados de
conflito podem prejudicar a eficcia do
grupo ou das organizaes, podendo impactar
na satisfao, aumentar taxas de
absentesmo, rotatividade e na produtividade.
Por outro lado, quando o conflito
est em um nvel adequado a complacncia
e a apatia so minimizadas, a motivao
melhorada por meio da criao de
um ambiente desafiador e questionador,
cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante.
No existem formas padronizadas de se
gerenciar o conflito, nem uma maneira
certa de se fazer isso, mas h uma necessidade
bsica de se negociar e mediar os
interesse de modo a garantir minimamente
os nveis de satisfao e as entregas
esperadas pela organizao.
'- BALDWIN, Timothy, RUBIN, R, BOMMER,
W, - Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais:
Ed. Campus, 2008.
- Apostila do curso CFG BANCOP da UC,
2006.
Para facilitar o aprendizado faa uma
sntese do texto.
realizao da
avaliao da sua aprendizagem.
AUTODIAGNSTICOSTICO

como somos e atuamos nas diferentes situaes
(pessoais e profissionais) que se
apresentam em nosso dia a dia. A medida
que nos percebemos aumentamos o nosso
conhecimento sobre ns mesmos. a partir
da clareza que temos dos nossos pontos
fortes e a desenvolver que podemos
nos mobilizar para os processos de crescimento
e autodesenvolvimento pessoal e
profissional.
gerencial os contedos estudados nos
textos. Assim, este teste tem por objetivo
auxili-lo na tarefa de autopercepo da
capacidade de negociar e mediar interesses.
Ao responder as questes procure
ser o mais sincero possvel, tente lembrar
como a sua atuao no dia a dia de trabalho.
Este material seu e ser utilizado apenas
por voc durante todo o curso do DHG,
81
ESTILOS DE NEGOCIADOR
C ada um de ns tem um estilo de negociao. Voc deve descobrir
qual o seu e
o das pessoas com as quais negocia habitualmente.Este teste tem por
objetivo
identificar o seu estilo.
A) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de
comportamento
dominante e condescendente. Em cada linha existem duas
caractersticas e voc deve
escolher apenas uma, de modo que ao final haja um total de 10
caractersticas, considerando
os dois tipos de comportamento.
82
83
84
A mudana faz parte de todo processo

vivo. o fenmeno da transformao
indispensvel adaptao e sobrevivncia
do homem.
Em qualquer rea, assim como nas organizaes,
a mudana envolve fatores sociais
e psicolgicos que merecem reflexo
e que tem causas e consequncias para os
indivduos, grupos e organizaes.
As organizaes de hoje enfrentam um
ambiente cada vez mais dinmico e mutante
que exige delas a capacidade de se
adaptarem continuamente s novas condies,
Esta a era da descontinuidade,
mudam os competidores, as tendncias,
os clientes, os produtos, os servios, os
fornecedores - o que faz da flexibilidade
um elemento essencial para lidar com a
mudana.
Objetivo de Aprendizagem
ser capaz de:
- Explicar a mudana organizacional e
os desafios embutidos nesse processo.
O que mudana
organizacional?
H uey (1991) diz que as mudanas so

obrigatoriamente acompanhadas por
quebra de paradigmas para vencer a inrcia
em busca de novos padres. J March
afirma que a mudana acontece de forma
contnua sendo um processo que no
pode ser controlado arbitrariamente, pois
ocorre em resposta a alteraes no meio
ambiente. H autores, ainda, como Robbins
(2002) que afirma que mudana
fazer coisas diferentes e que podem ser
classificadas em dois tipos:
- planejadas, intencionais ou de segunda
ordem e;
- as no planejadas ou de primeira ordem.
O autor afirma que as mudanas de primeira
ordem so as mudanas lineares e
contnuas, elas no implicam em nenhuma
modificao fundamental nas convices
adotadas pelos membros da organizao
em relao ao mundo ou em como a empresa
pode melhorar seu funcionamento.
J a mudana de segunda ordem uma
modificao multidimensional, multinvel,
descontnua e radical envolvendo a redefinio
das convices sobre a organizao
e o mundo em que ela est inserida.
Para refletir....
Como so os processos de mudana em
nossa empresa?
Como voc lida com essas mudanas?
Os desafios da mudana
para o gestor
H evidncias esmagadoras de que

o desafio central da mudana no
estratgia, nem sistemas, nem cultura.
O problema fundamental da mudana o
comportamento das pessoas.
Para prosperar, em qualquer unidade que
voc venha a participar ou gerenciar, ter
que mudar ou se adaptar em algum nvel.
Tanto as mudanas planejadas como
as no planejadas exigem a atuao dos
gestores.
Os gestores estratgicos, em geral, tm
algum poder e influncia para fazer uma
mudana na organizao. Isto , em virtude
de sua autoridade e do controle de
sistemas fundamentais de recompensas
85
organizacionais, eles podem impor uma mudana de cima para baixo.
Contudo, na
maioria dos casos os gestores no tm influncia para gerar
mudanas de cima para
baixo. Na maioria das vezes o desafio da mudana influenciar
pessoas quando voc
no autoridade formal para impor uma nova direo desejada.
Para que o gestor faa isso ele deve entender como a mudana
ocorre e o que pode
ser feito para influenciar positivamente o processo. Vale ressaltar
alguns mitos sobre
a mudana que fazem parte do senso comum, mas que normalmente
no se afirmam
na realidade organizacional.
A atuao do gestor pea fundamental no processo de mudana
medida que
consegue compreender o processo de mudana, manter uma
abertura para o novo e
trabalhar suas prprias resistncias, atuando de forma pr- ativa
junto s equipes.
86
Resistncia Mudana
A lm do processo de mudana por si s ser um grande desafio

normalmente h
as resistncias mudana, que podem ser individuais e
organizacionais. A resistncia
uma realidade inevitvel do gerenciamento de mudana e, para
qualquer
mudana significativa, sempre haver os que dizem no.
Temos que tomar o cuidado de no falar em eliminar a resistncia
pois elas fazem
parte da natureza humana, mas de gerenci-la. Para que possamos
gerenciar as resistncias
precisamos entender porque as pessoas resistem mudana:
Perda de controle: os indivduos
acham que a mudana est
sendo feita independentemente
deles e no com ou para eles.
Perda de prestgio: quando
as mudanas sugeridas resultam
na perda de prestgio ou status
para algum.
Perda de Identidade: pessoas
que constroem uma identidade
ao redor do papel que desempenham
no gostam de qualquer
perda de smbolo, tradio ou status.
Perda de competncia:
as pessoas no gostam que sua
competncia seja contestada por
terem sido colocadas em situao
para as quais no tm a necessria
competncia.
Excessiva incerteza pessoal:
o indivduo no est ciente
ou est incerto de como as mudanas
o afetaro.
Mais trabalho: muitas vezes,
a mudana desperta o medo
de trabalho adicional para os envolvidos.
Consequncias no-pretendidas: mudanas em uma rea
muitas vezes
causam efeitos no pretendidos em outra.
87
88
S e o ambiente fosse esttico, se as habilidades

e os talentos das pessoas
estivessem sempre atualizados e nunca
se deteriorassem e se o amanh fosse
igual ao hoje, a mudana organizacional
no teria muita relevncia para os gestores.
Mas, o mundo real turbulento e exige
que as organizaes e seus membros
passem por mudanas dinmicas para
que tenham uma boa competitividade.
Na maioria das organizaes, os gestores
so os principais agentes de mudana, j
que atravs de suas decises e modelos
de comportamentos que a cultura organizacional
vai sendo influenciada. Por exemplo,
as decises em relao ao modelo de
estrutura, aos fatores culturais e s polticas
de recursos humanos, determinam
em grande parte, o nvel de inovao em
uma organizao. Da mesma forma, as
decises, as polticas e as prticas dos administradores
vo determinar o grau em
que a organizao aprende e se adapta
aos fatores ambientais em mutao.
- BALDWIN, Timothy, RUBIN, R, BOMMER,
W, - Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais
- Ed. Campus, 2008.
- Apostila do curso CFG BANCOP da Universidade
CAIXA, 2006.
realizao da avaliao da sua
aprendizagem.
AUTODIAGNSTICO

consiste na autopercepo
de como somos e atuamos nas diferentes
situaes (pessoais e profissionais)
que se apresentam em nosso dia a dia.
A medida que nos percebemos aumentamos
o nosso conhecimento sobre ns
mesmos. a partir da clareza que temos
dos nossos pontos fortes e a desenvolver
que podemos nos mobilizar
para os processos de crescimento e autodesenvolvimento
gerencial os contedos estudados nos
textos. Assim, este teste tem por objetivo
auxili-lo na tarefa de autopercepo
da capacidade de lidar com as mudanas.
Ao responder as questes procure ser o
mais sincero possvel, tente lembrar como
a sua atuao no dia a dia de trabalho.
Este material seu e ser utilizado
apenas por voc durante todo o curso
do DHG, lembre-se de t-lo sempre
mo.
Ao lado esto listados vrios tipos de
comportamentos e ideias que as pessoas
podem ter sobre qualquer processo de
mudana nas suas organizaes. Pensando
na CAIXA, leia com ateno cada frase
e informe se voc concorda ou no com
o que elas descrevem. Escreva suas respostas
direita de cada item levando em
considerao a escala de resposta abaixo.
89
90
Anote a pontuao atribuda a cada um dos itens, faa a soma o
observe qual a Atitude
predominante frente mudana organizacional.
91
Definio Constitutiva
A s atitudes de aceitao retratam uma avaliao sobre as crenas

e comportamentos
positivos dos membros organizacionais em relao aos processos de
mudana.
As atitudes de temor retratam o medo da perda de poder, da perda
de benefcios e das
incertezas vividos pelos membros da organizao em situaes de
mudana.
As atitudes de ceticismo, por sua vez, englobam crenas e
comportamentos negativos
em relao aos processos de mudana, com nfase no descrdito e
na no-colaborao
aos programas de mudana.
Fonte: Adaptado de: Neiva, E. R, Ros, M. e Paz, M. G. T. (2005).
Attitudes towards
organizational change:validation of a scale. Psychology in Spain, Vol.
9. No 1, 81-90
92
Ficha tcnica
SUPERINTENDNCIA NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO
HUMANO
E PROFISSIONAL - SUDHU
Susie Helena Ribeiro
GERENCIA NACIONAL DE EDUCAO CORPORATIVA -
GENEC
Isabella Gonalves de Lima
GERNCIA EXEC. AES EDUCACIONAIS PRESENCIAIS -
GENEC03
Marilei Gollo Pereira
GERNCIA EXEC. AES EDUCACIONAIS DISTNCIA -
GENEC04
Ricardo Antnio Pereira Duarte
COORDENAO PEDAGGICA
Ana Rachel Carvalho Silva
CONTEUDISTAS
XXXXXXXX
XXXXXXXX
DIAGRAMAO/DESIGNER GRFICO
Suelen Ivna dos Santos
REVISO TEXTUAL
Ana Rachel Carvalho Silva
__

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DHG

O autogerenciamento significa dirigir

A efetividade pessoal essencial para

1 . Ateno se voc quiser aprender

2 . Reteno ser capaz de entender e

3 . Reproduo voc no pode aprender

4 . Motivao mesmo com ateno,

A prender e mudar so vivncias estimulantes e fazem muito bem

P or fim, Baldwin, Rubin e Bommer sugerem

O termo autodesenvolvimento surgiu nos

P odemos observar a realizao desse

A gesto de pessoas implica no desenvolvimento

F alar de efetividade pessoal, aprender

A s exigncias do trabalho esto aumentando

A lio mais crtica do gerenciamento

P ara lidar com o estresse do momento

U m dos modos mais importantes

E fetividade significa dar ateno real

L ei de Pareto, que afirma que 20%

F aa boas listas para uma priorizao

A lm disso, saiba definir a sequncia de

V eja o texto Sete Experincias de Peter

O primeiro passo para o desenvolvimento consiste na

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F oi nesse mesmo perodo, e tambm

A lguns anos mais tarde, mudei-me

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P oucos anos depois, por volta de 1945,

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E stou contando esta longa histria por

0 mais importante de todas essas prticas

N a atualidade o processo de comunicao

ocorre por uma diversidade

E stamos procurando nos comunicar

U m velho enigma apresentado pelos

A comunicao percepo, a informao

E nto, o que nosso conhecimento e nossa

P ara que possamos compreender melhor

A s redes de comunicao definem os

A seguir apresentamos um conjunto de

1 . Use mltiplos canais para aumentar

3 . Procure ter empatia com os outros

4 . Lembre-se do valor da comunicao

5 . Pratique a escuta ativa escutar

6 . Busque a coerncia entre suas palavras

7 . Utilize a rede de rumores de forma

8 . Utilize o feedback e o dilogo grandes

O primeiro passo para o desenvolvimento

S er bom ouvinte fundamental em

V oc pode identificar seus pontos fracos

O relacionamento interpessoal uma

A o final dessa unidade de contedo

E u e os Outros. "Como trabalhar bem

O contato inicial entre pessoas tem a

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N o se pode perder de vista que mais

U ma das coisas que mais est presente

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A concepo inatista no a nica concepo