Lean no uma caixa de

ferramentas
Publicado em 16 de fevereiro de 2017

Um dos maiores mal-entendidos a respeito do Sistema Toyota de Produo (e do

Lean) dizer que tudo pode ser resumido a um simples conjunto de tcnicas ou
ferramentas. Como escreve Steve Hoeft, autor do livro "Histrias do meu
Sensei": Nada poderia estar mais distante da verdade!

Na realidade, cada princpio, tcnica ou ferramenta serve a um determinado

objetivo. As ferramentas realam o desperdcio, o que leva um trabalhador
(devidamente capacitado) a eliminar as causas desse desperdcio. A ferramenta em si
no resolve o problema do desperdcio, somente uma pessoa de bom senso (e
motivada) que estiver usando uma dessas ferramentas pode trabalhar para a
eliminao desse desperdcio.

Vemos que uma das questes mais importantes, e que apesar disso frequentemente
esquecida no processo de transformao Lean, justamente a das pessoas
multifuncionais, capazes e altamente motivadas. Isso exige muito mais tempo e
pacincia do que simplesmente implementar ferramentas como o kanban. No se
pode simplesmente imitar a Toyota em partes um pouco de kanban aqui, uma
clula ali, colocar o andon, desenvolver o trabalho padronizado e dar uma pitada
de treinamento. Isso jamais proporcionar um resultado expressivo e
sustentvel. Trata-se de um sistema vivo onde cada parte afeta
as demais, e, esse sistema deve ser construdo de acordo
com a realidade de cada empresa.

No livro "A Cultura Toyota", cap.18, os autores destacam: "Contrastamos uma

abordagem com ferramentas, que caracteriza o modo tpico de abordagem do
chamado "Lean Seis Sigma", com a abordagem da Toyota, de desenvolver pessoas e
construir uma cultura. Defendemos que a abordagem da Toyota mais ampla, mais
profunda e leva a uma vantagem competitiva mais sustentvel. Porm, esse no
um processo de implementao de uma s vez, mas sim uma jornada contnua de
melhorias por meio da soluo de problemas... Os projetos enxutos podem ser
usados de uma maneira mecanicista e centrada em ferramentas para conquistar
resultados de curto prazo, ou de uma maneira orgnica para desenvolver pessoas e
construir uma organizao de aprendizagem... Outro ponto fundamental o respeito
pelas pessoas. No h por que dar tudo de si pela empresa se no se tratado com
respeito. Para a Toyota, o alicerce do respeito a confiana mtua e a estabilidade
no emprego no longo prazo. possvel que essa seja a questo mais fundamental e
desafiadora para a liderana. Voc consegue se comprometer a respeitar seu pessoal
no longo prazo, ou seus funcionrios so descartveis?"

Os resultados da Toyota impressionam o mundo, outras empresas no ocidente, ao

adotarem o Lean, tambm conquistaram resultados impressionantes e destacaram-se
em seu setor de atuao, portanto, possvel realizar uma transformao Lean e
posicionar a empresa em outro patamar, mais elevado, dentro do seu setor -
desenvolvendo competncias essenciais difceis de serem copiadas. Mas ser que
voc (sua empresa) quer isso o suficiente para sustentar o projeto no longo prazo?

Infelizmente, a organizao que continua comprometida com a viso Lean e com o

aprendizado a longo prazo , praticamente, uma raridade. Em geral, mudanas na
cpula administrativa ou uma crise econmica acabam com o impulso, e a "casa" -
lembrando da figura da "casa Toyota" (o sistema de produo) - desaba antes de ser
construda por inteiro. Dada a situao do nosso pas, e, particularmente, da indstria
nacional, faz-se necessrio, em carter de urgncia, que os gestores aperfeioem seu
entendimento do Lean, que ampliem sua viso e comecem a enxergar o que existe
alm do bvio. Definitivamente, trata-se de uma "miopia estratgica" abordar o Lean
como uma "caixa de ferramentas"; e, pior, esse equvoco pode comprometer a
sobrevivncia da empresa no longo prazo - o que resulta em grandes danos para
nossa sociedade. Pense nisso!!