Coaching Por Valores

U
IL3
Institute for LifeLong Learning
Institut de Formaci Contnua
UNIVERSITAT DE BARCELONA Instituto de Formacin Continua
Universitat de Barcelona
B
LIDERAZGO Y VALORES
TEMA
UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES
3 PRAGMTICOS, TICOS Y EMOCIONALES
SALVADOR GARCA
DOCTOR EN MEDICINA
PROFESOR DE PSICOLOGA SOCIAL
de esta edicin: Fundaci IL3-UB, 2011

LIDERAZGO Y VALORES
IL3 T3 UN MODELO TRIAXIAL DE VALORES PRAGMTICOS, TICOS Y EMOCIONALES
NDICE 1. Introduccin ................................................................................... 3

DEL TEMA
2. Tradas, tradas, tradas .................................................................. 4
2.1. Las tradas clsicas............................................................... 4
2.2. El triple sentido utilitario, intrnseco y trascendente
del esfuerzo ......................................................................... 5
2.3. La vida buena: saber trabajar, saber vivir y saber compartir...... 5
2.4. Los tres ejes de valores esenciales ........................................ 6
2.4.1. El eje de valores tico-sociales................................. 6
2.4.2. El eje de valores econmico-pragmticos .................. 10
2.4.3. El eje de valores emocionales-generativos
o poiticos .............................................................. 11
3. Bases biolgicas del modelo triaxial de valores............................... 14
4. Los metavalores: la confianza y la coherencia ................................. 16

4.1. Osar o no ser: el valor de la confianza .................................... 16
4.1.1. Menos miedo, ms confianza ................................... 17
4.1.2. El continuum de la confianza.................................... 20
4.1.3. Confianza, bien comn y capital social...................... 21
4.1.4. Claves prcticas para construir confianza
por parte de un emprendedor consciente.................. 21
4.1.5. La recuperacin de la confianza perdida ................... 25
4.1.6. Maquiavelismo y desconfianza ................................. 25
4.2. El valor de la coherencia: la fuerza de la unin ........................ 26
4.2.1. Qu es la coherencia? ........................................... 27
4.2.2. Etimologa y significado de la coherencia .................. 27
4.2.3. Dimensiones de la coherencia.................................. 28
4.3. La disonancia cognitivo-conductual ......................................... 31
Bibliografa ............................................................................................... 33
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INTRODUCCIN
1.
Tenemos hoy da lo que podemos llamar la irrupcin de la hiper-prosa. Es la irrupcin de un modo de vida
monetarizado, cronometrado, parcelizado, compartimentado, atomizado y esta invasin de la hiper-prosa
est ligada a la irrupcin econmico-tecno-burocrtica. En esas condiciones, la invasin de la hiper-prosa crea,
en mi opinin, la necesidad de una hiper-poesa (Edgar Morin).
Nuestro enajenado e hiperprosaico mundo, como dira Morin, necesita la eutopa de una triple mirada:
tica, prctica y emocional, lo que denominaramos un modelo triaxial de valores (vase la figura 1).
En el centro de este tringulo equilibrado, se sitan los valores esenciales de la confianza (creer en)
y de la coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace.
Valores ticos
Confianza
Coherencia
Valores pragmticos Valores emocionales
Figura 1. Modelo trixial de la direccin por valores.
En un documento generado a principios del segundo milenio por un grupo de lderes de opinin mun-
diales (The Call of the time publication series, Nueva York, 2000), se concluye que:
La nica posible explicacin del estado externo del mundo es que su estado interno, su alma, su cora-
zn o su conciencia es dbil e insensible. Nos afanamos en ser tecnolgica y materialmente prsperos, pero
estamos sumidos en una gran pobreza tica y emocional.
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LIDERAZGO Y VALORES
TRADAS, TRADAS, TRADAS

2.
La conducta de un directivo-lder consciente est orientada de forma equilibrada por su tica, su
pragmatismo y su emocionalidad creativa.
Esta trada de valores surge de su conexin con su espacio interior y con el mundo que le rodea, orienta el
sentido de su paso por la vida y se basa en su autoconfianza y en su coherencia entre lo que piensa, lo
que dice y lo que hace, as como entre su propsito empresarial y su propsito social, familiar y personal.
2.1. LAS TRADAS CLSICAS
La representacin tridica de modelos sistmicos armnicos forma parte de muchas tradiciones

culturales para comprender las verdades esenciales explicativas de la naturaleza humana, del
sentido de la existencia y de los principios constitutivos de su relacin con verdades metafsicas
que la trascienden.
Tal es la idea de alma, mente y cuerpo, o incluso la de

Padre, Hijo y Espritu Santo. En la figura 2 se observa
una representacin tpica de esta trada, en la que el ser
existe nicamente en la medida en que se conecta con
una dimensin superior, central y comn a los tres ele-
mentos: la dimensin divina.
Tambin la filosofa aristotlica plantea tres elementos

de retrica persuasiva o influencia de cambio sobre las
personas: ethos, logos y pathos.
El logos es la palabra razonable, la lgica y el di-

logo prctico para comunicarse e inducir cambios
juiciosos y eficientes, legtimos y mantenidos en el Figura 2. Representacin de la trada Padre, Hijo y
tiempo, sobre todo cuando consisten en la aplica- Espritu Santo.
cin realista de ideas inspiradas o generadas en el
territorio emocional del pathos y reguladas en el mbito relacional desde la esencia del ethos o
morada interior del ser.
El pathos es la pasin original, impulsiva, entusiasta y espontnea para conmover e inducir cam-
bios de la realidad a travs del logos y del ethos. Su persistencia aislada de estas dos instancias
puede llevar a agotamientos poco pacientes, compasivos y saludables, incluso favorecedores de
patologa funcional o somtica.
El ethos es la razn compasiva esencial de donde brota la interaccin de todas las lgicas y todas
las pasiones autnticamente legitimadas y humanamente sostenibles en el tiempo. Cuando el
logos y el pathos surgen de un ethos propio y genuino, su capacidad de influencia persuasiva y
transformadora se expresa en toda su plenitud. PGINA
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LIDERAZGO Y VALORES
2.2. EL TRIPLE SENTIDO UTILITARIO, INTRNSECO

Y TRASCENDENTE DEL ESFUERZO
La revolucin emergente es la revolucin del despertar de nuestra conciencia a la necesidad de un sen-
tido ms pleno y equilibrado de la existencia individual y colectiva.
La revolucin del sentido cuestiona los excesos y las carencias del paradigma dominante. Responde a
las preguntas qu nos sobra y qu nos falta hoy en da para ser realmente felices como individuos,
como organizaciones y como sociedad? Nos falta tiempo, vergenza, efectividad, alegra? Nos sobra
miedo? Nos falta serenidad, cultura, justicia, salud?Nos sobran burcratas? Nos falta valenta, ima-
ginacin? Nos sobran corruptos? Nos falta generosidad? Nos faltan o sobran indicadores? Nos
falta inteligencia, compartir o amor?
La revolucin del sentido plantea la necesidad de potenciar y armonizar valores. Cuanto ms valor (o
cuanto ms sentido) tiene para la persona la accin de trabajo que realiza, ms se compromete a dar
lo mejor de s misma o ms le entusiasma trabajar.
Segn Prez Lpez (pendiente de publicacin), existen tres posibles grados de valor, satisfaccin o sen-
tido de un trabajo:
1. Sentido utilitario o extrnseco: satisfaccin que supone, para quien realiza determinado empren-
dimiento, la reaccin de intercambio prctico del entorno, que reacciona suministrando, por ejem-
plo, dinero, estatus o prestigio.
2. Sentido emocional o intrnseco: satisfaccin que supone para la persona la ejecucin en s misma
de la accin de trabajo, con independencia de los efectos externos de tal accin. Se asocia con
la capacidad de imaginar, de aprender o de relacionarse de forma emocionalmente positiva con
quienes le rodean.
3. Sentido trascendente: satisfaccin que produce la accin de trabajo en personas distintas a la
ejecutora y que se percibe til para ellas.
Segn este modelo, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrnseco
y trascendente. En otras palabras, estar bien remunerado por lo que uno hace, pasrselo bien y
sentirse til para los dems es toda una dicha en esta vida.
Lamentablemente, pocas veces se produce en toda su extensin. Pero hay que procurarlo, tanto desde
el punto de vista de la propia configuracin axiolgica de lo que queremos hacer con nuestra vida a tra-
vs de nuestros emprendimientos como del diseo de puestos de trabajo y de la formulacin de valo-
res organizativos que de ello se deriva.
2.3. LA VIDA BUENA: SABER TRABAJAR, SABER VIVIR

Y SABER COMPARTIR
El paradigma dominante es el de ganarse la vida buena, entendida como la mxima satisfaccin posi-
ble de las necesidades materiales y sensoriales que la sociedad de consumo nos sugiere de forma
insistente y estupefaciente.
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LIDERAZGO Y VALORES
Sin embargo, ya desde la filosofa griega clsica de Aristteles y de los estoicos prximos a la natura-
leza, la autntica felicidad o bsqueda del destino adecuado se deriva de una vida buena o vida logra-
da, entendida como un equilibrio virtuoso (excelente) de nuestras decisiones cotidianas para satisfacer
las necesidades no solo del cuerpo, sino tambin de la mente y del espritu.
Saber trabajar, saber vivir y saber compartir es la triple esencia de valores de la mirada eutpi-
ca de la vida buena y la felicidad.
El filsofo Javier Sdaba, autor de Saber vivir y de La vida buena, nos dice:
La crtica a una vida poltica vaca, el reencuentro con el humor y una actitud que se mofa de una seriedad
de cartn completan el cuadro de un anhelado buen vivir. Si todos nacemos con un don, la cuestin es explo-
tarlo. En nuestra mano est lograr la paz del alma, un cuerpo a punto y una sociedad ms justa. En nuestra
mano est conquistar la vida buena.
Quien sabe trabajar, pero no sabe vivir ni compartir, no es ms que un laboradicto egosta. Quien sabe
vivir, pero no sabe trabajar ni compartir, es, simplemente, un vividor. Y, quien supuestamente sabe com-
partir, pero no sabe vivir ni trabajar, desde dnde va a hacerlo?
2.4. LOS TRES EJES DE VALORES ESENCIALES

2.4.1. EL EJE DE VALORES TICO-SOCIALES
En un sentido amplio, la tica es una facultad humana consistente en la libre eleccin estratgica de
valores y uso del tiempo con el fin de ir dando pleno sentido a la vida, procurar la buena convivencia y
garantizar la supervivencia de la especie.
Los valores tico-sociales, como amor, autenticidad, dignidad, generosidad, igualdad, integridad, libertad,
respeto o servicio, surgen de la pregunta: cmo nos hemos de comportar en la vida?
Estos valores sutiles, intangibles pero inteligibles, estn estrechamente relacionados con el propio cen-
tro, con la vida interior, con el pleno sentido de la existencia y con la conciencia de interconexin o uni-
dad con los dems y con la naturaleza.
El respeto a uno mismo, a los dems y al medio ambiente es un valor tico cuya aplicacin no
solo supondra la existencia de un mundo radicalmente mejor, sino que es esencial para nuestra
supervivencia como especie.
En las personas de mente sana, cuando se expresan tericamente pero no se traducen en conductas
consecuentes, tienden a generar especiales sentimientos de culpabilidad, disonancia o malestar con
uno mismo, sobre todo cuando son compartidos por nuestros grupos de referencia o de pertenencia.
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En el caso de personas con trastornos mentales psicopticos, el incumplimiento de los valores ticos
no genera ningn malestar de conciencia.
Ejemplo
Podemos observar la existencia de una considerable prevalencia de psicopatas empresariales, reli-

giosas y polticas cuando la formulacin de valores ticos se realiza de forma meramente oportunis-
ta e interesada para mejorar la imagen corporativa, para ganar votos, o para tener poder de influencia
sobre los seguidores sin que emerjan de una autntica conciencia de bien comn y sin las acciones
correspondientes de coherencia de accin.
LA PALABRA THOS: CARCTER Y MORADA INTERIOR
La palabra tica proviene del griego thos, que tiene un sentido mucho ms amplio que el que se le da
habitualmente de forma simplista y maniquea como el estudio de lo bueno y lo malo.
Aranguren matiza de modo muy interesante la diferenciacin etimolgica entre dos tipos de resonancia
lingstica del trmino ethos, segn su acento sea cerrado o circunflejo:
1. thos: tica como residencia, morada, lugar donde se habita. Para Heidegger, la tica (que
para l es lo mismo que ontologa o estudio del ser) es el pensar que afirma la morada del hom-
bre en el ser, la verdad del ser como elemento originario del hombre. El lugar que el hombre porta
en s mismo, el topos de su actitud interior, de su referencia a s mismo y al mundo. El ethos es
el suelo firme, el fundamento de la praxis, la raz de la que brotan todos los actos humanos, ya
sean econmicos, artsticos o de cualquier otro tipo. Podemos decir, pues, que tica y espirituali-
dad tienen resonancias muy prximas.
2. thos: tica como carcter, talante o modo de ser y tambin huella y grabado. Sera
equivalente al concepto de personalidad en psicologa. Lo tico comprende, ante todo, las disposi-
ciones del hombre en la vida, su carcter, sus costumbres y, naturalmente, lo moral o adecuado, lo
eu. Carcter, no en el sentido biolgico o psicobiolgico de temperamento, sino en el de modo de
ser y estar en el mundo. Es lo que en cataln se conoce con el sonoro trmino de tarann.
Para Aranguren, el talante es el modo de vivir anmicamente el atemperamiento (temperamentum).

No somos irrevocablemente nuestro talante porque podemos modificarlo aunque no de manera fcil
y podemos, sobre todo, encauzarlo; pero s somos en cierto modo, segn la bella expresin de
Aristteles, sus cmplices.
thos es carcter, acuado, grabado o impreso en el alma por hbito, por costumbre (mos = moral). Es
la personalidad moral que vamos adquiriendo, forjando, conquistando, construyendo, apropiando a lo
largo de la vida bien vivida. En realidad, se podra traducir por modo o forma de vida en el sentido
profundo de la palabra, a diferencia de la simple manera.
Ejemplo
Puede hablarse, por tanto, de una american way of life o de un estilo de vida mediterrneo como
equivalentes a una tica estadounidense y una tica mediterrnea.
Como dice Emilio Lled: cada paso del individuo por el territorio del thos resuena en todo el tejido
que lo constituye, incluyendo, por consiguiente, la enmaraada red del tejido social.
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Ejemplo
En cierta ocasin, uno de los autores tuvo la oportunidad de compartir cartel, como conferenciante
en un simposio sobre valores celebrado en Caracas, con la directiva que destap el caso ENRON1. Al
finalizar, el autor le felicit por su brillantez expositiva y le dijo:
Sabe usted que en espaol el trmino valor significa tambin valenta? Es usted una mujer muy
valiente. Y me llama la atencin su postura corporal tan firme y digna.
Ah? Eso es porque toda mi vida he sido patinadora de hielo contest sin vacilar.
Vaya!, qu explicacin tan anatmica pens el autor. Pero a continuacin ella aadi: es que pati-
nar forma el carcter!
Las elecciones ticas, tanto en lo personal como en lo organizativo, imprimen carcter distintivo, sin-
gularizan. El carcter, ticamente considerado, es la personalidad moral; lo que al hombre le va que-
dando de suyo a medida que la vida pasa: hbitos, costumbres, virtudes, vicios, modo de ser; en
suma, thos.
Combinando ambas acepciones, podemos decir que el carcter tico es el estilo de la casa,
su moralidad. La falta de tica, de carcter moral, no solo pone en peligro la supervivencia de
una empresa, sino que resulta desmoralizante y desaloja o aleja a las personas de ese lugar,
generando absentismo psquico.
Los non lieu, los no lugares que describe Marc Aug, son los aeropuertos, las superficies comercia-
les de las cadenas transnacionales sin carcter diferenciador. La corrosin del carcter, de la que
habla Richard Sennet, hace referencia a la dilucin de la identidad y de la singularidad como crtica al
pensamiento nico y a la homogeneizacin globalitaria (Ramonet) en la que vivimos.
Hablando de la tica como filosofa de la moral, Victoria Camps afirma que su funcin es abordar la dis-
tancia irremediable entre los principios universales que den sentido y orientacin a la existencia y la
singularidad de los conflictos particulares de cada momento y contexto cultural.
Para Max Weber, una cosa es la tica de la conviccin, de los principios y deberes, y otra, la tica de
la responsabilidad o de las consecuencias. Apuesto por esta ltima dice Victoria Camps siempre y
cuando la responsabilidad o las consecuencias no se reduzca al mantenimiento del orden, de la segu-
ridad, del sistema; es decir, no se reduzca a la mera eficacia. Aqu es donde puede entrar la lgica de
una tica de la sensibilidad. Demasiados polticos y gestores de empresa son hoy en da meros efi-
cientistas. Alguien sospecha que la sensibilidad tica y potica no estn seriamente instaladas en el
poder del sistema?
1. Por cierto, lo valores de ENRON eran ni ms ni menos que respeto, integridad, comunicacin y excelencia. Como es bien sabi-
do, el caso se ha convertido en un paradigma de hipocresa empresarial, que ha producido un desfalco de dimensin histrica
y que ha arrastrado en su cada a un gigante de la auditora como Arthur Andersen. Desde entonces, se presta ms atencin
mundial a la relacin entre tica en los negocios y supervivencia de la empresa.
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A diferencia de la tica de los filsofos clsicos, derivada de la sabidura oriental milenaria, las ticas
modernas, como la de San Agustn o la moral cristiana, se centran en la idea de deber, de lo que es
correcto hacer, as como en el enfrentamiento irreconciliable entre el elemento racional del alma y sus
impulsos irracionales, las pasiones.
La tica protestante, que sustenta el actual sistema capitalista, glorifica la pasin por el trabajo, justi-
ficando en la prctica el afn emprendedor de enriquecimiento material como fin en s mismo y culpa-
bilizando a la persona por la prdida de tiempo para conseguirlo. Esta es una de las principales fuentes
del estrs caracterstico de la enferma sociedad actual. Deca ya Aristteles: el exceso de trabajo
dificulta la contemplacin de la belleza y de la verdad y deforma el cuerpo humano.
LA TICA LIMITANTE Y LA TICA GENERATIVA
En definitiva, podemos decir que existen dos tipos de tica: la limitante o prxica y la generativa o
poitica.
La tica limitante o prxica acostumbra a ser intimidante, es decir, utiliza el temor al castigo
para influir sobre la conducta adecuada. Lo puede hacer a travs de cdigos y leyes explcitos,
pero tambin mediante creencias coercitivas y culpabilizadioras.
Ocasionalmente, es necesaria de forma adaptativa en la medida en que protege a la sociedad de deter-

minadas conductas destructivas.
Ejemplo
No se puede tolerar, por ejemplo, que un conductor circule temerariamente por el carril contrario o
que una factora contamine su entorno.
Esta es una tica deontolgica, normativa, preceptiva u orientadora de la accin, la del cumplimiento,
de los lmites y del control. Es la tica negativa o limitante de los cdigos ticos de empresa en los
que no aparece nunca, por ejemplo, el concepto de generosidad o filantropa (amor por el ser humano),
sino el de no robar o no contaminar. No aparece la pasin, sino el simple compromiso.
Pero, ms all de la tica pragmtica, existe otro tipo, ms gozoso y creativo, relacionado con la liber-
tad de elegir o hacer, no de reprimir la conducta inapropiada, y que puede llamarse tica generativa,
poitica o positiva.
La tica generativa o poitica es generadora de la accin para la bsqueda de la felicidad como

valor final, una tica del estmulo de coherencia, de humanizacin y de confianza, de la liberacin.
Una tica eudemnica en el lenguaje de Aristteles. Eudemona significa destino adecuado. La felici-
dad no solo se encuentra segn la suerte que el destino divino o demonaco nos depara, sino que se
construye con esfuerzo, de forma virtuosa. O, al menos, de forma artesanal.
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Un ejemplo prctico de tica intimidante o negativa es el de que no hay que robar. En clave de tica
generativa o positiva, hablaramos de la invitacin a la generosidad. La tica positiva no pone lmites.
Ambas son necesarias aunque, desde una mirada eutpica, la tica positiva cobra un especial inters.
Como dice Aranguren:
La implicacin y el compromiso con la propia vida, la entrega a las propias opciones y preferencias con
todos sus riesgos, la vida plenamente elegida y vivida es, por antonomasia, la actitud tica y, sin duda, la
condicin suprema de la felicidad.
Y aade:
La autntica tarea moral consiste en llegar a ser lo que se puede ser con lo que se es. La tarea moral es la
obra del hombre como artista de su propia vida. La huella que deja a su paso por la vida. Lo que la persona
ha hecho por s misma o por los dems.
Para Aristteles, la felicidad es la concrecin del bien, de la virtud perfecta y a lo largo de una vida com-
pleta, y la dicha sera la suma de lo anterior ms el bienestar material. La sabidura es la mxima vir-
tud personal, consistente en la contemplacin de las verdades o principios universales.
El mundo necesita ambos tipos de ticas. Precisa controles limitantes para no cometer abusos,
pero tambin requiere estmulos positivos para emprender conductas generosas y positivamen-
te transformadoras.
2.4.2. EL EJE DE VALORES ECONMICO-PRAGMTICOS
La mirada eutpica del emprendedor consciente es necesariamente una mirada pragmtica y realista
pues, sin ella, la utopa se quedara siempre en el aire; aunque, como sabemos, no es solo eso. El
nico problema del pensamiento pragmtico, cuyos autores son en gran parte, y curiosamente, de ori-
gen estadounidense, es que se presente como un pensamiento nico hegemnicamente globalizado
que, por s solo, pueda orientar a los seres humanos hacia su mxima prosperidad econmica, tica y
emocional.
Praxis significa obrar, actuar, y tambin encaminado en lnea recta. De esta raz griega pro-
vienen los trminos prosa, prosaico y pragmatismo. Algunos de los principales valores de este
eje orientado a la realizacin, la eficiencia y la productividad son la agilidad, la aplicacin, la cons-
tancia, la disciplina, el anlisis, el esfuerzo, el orden, la seguridad o la simplicidad.
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Sin valores pragmticos, las utopas no son por s solas capaces de transformar la realidad, por
lo que no se pueden convertir en eutopas.
Gracias a su combinacin con la imaginacin, la pasin y otros valores poiticos que luego comen-
taremos, los seres humanos hemos conseguido innovaciones tecnolgicas tan apreciables como el
telfono, la lavadora automtica, la vacuna para la viruela, el aire acondicionado o Internet. Aunque
desde el punto de vista tico, es lamentable que todava no sea para todos.
Ideolgicamente, los valores prxicos estn orientados a la prosperidad material y al mantenimiento del
sistema, y son, por sistema, inculcados y reforzados a modo de un imperativo categrico desde las
estructuras de poder poltico, econmico, acadmico y meditico dominantes en el planeta. Tambin
pueden denominarse valores materialistas (Inglehart, pendiente de publicacin), y corresponderan a
los modelos de valores econmicos y polticos de Allport, Vernon y Lindzey (1961).
El exceso de orientacin al control del imperativo pragmtico suele basarse en la desconfianza, la inse-
guridad y el miedo a la incertidumbre y a la libertad. Llevada a un extremo, implica aversin al riesgo,
reticencia al cambio e inhibicin de la creatividad propia y de los dems.
La obsesin por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la esponta-
neidad y de la alegra. De ah, la mquina y el ejrcito como las mejores metforas para la organizacin
humana desde el paradigma econmico-pragmtico que impregna, de forma imperativa, los mapas men-
tales de la mayora de emprendedores, directivos, acadmicos y polticos convencionalmente formados.
2.4.3. EL EJE DE VALORES EMOCIONALES-GENERATIVOS O POITICOS
Para escribir un solo verso, es necesario haber visto muchas ciudades, hombres y cosas; hace falta cono-
cer a los animales, hay que sentir cmo vuelan los pjaros y saber qu movimiento hacen las florecitas al
abrirse por la maana. Es necesario poder pensar en caminos de regiones desconocidas, en encuentros ines-
perados, en despedidas que haca tiempo se vean llegar (Rainer Mara Rilke).
Un tercer eje de valores lo constituye lo que podemos denominar valores emocionales-generati-

vos o poiticos, cuyo equilibrio sinrgico con los otros dos ejes resulta indispensable para todo
emprendedor consciente. Se cuentan entre sus valores la alegra, la espontaneidad, la diversin,
la serenidad, la imaginacin, la intuicin, el optimismo, la pasin o la valenta.
El trmino proviene de poieo, un interesante verbo que en griego significa hacer, fabricar, cons-
truir, pero tambin engendrar, dar a luz, parir. De esta conjuncin, el verbo poieo asimismo puede
significar imaginar, crear o innovar. De poio se deriva poema, que puede denotar desde crea-
cin proveniente del espritu hasta poesa.
Ejemplo
Los filsofos clsicos griegos hablaban de poesa como de la actividad creadora en general. La
autopoiesis (Maturana) es la capacidad autogeneradora de los sistemas vivos. La hematopoiesis es
la capacidad generativa de las clulas sanguneas para autofabricarse y multiplicarse.
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LIDERAZGO Y VALORES
Aristteles distingue entre praxis accin concreta que lleva en s misma su propio fin y poiesis, la
energa creativa que la hace posible.
Ejemplo
Tambin se cuenta que Miguel de Cervantes tuvo un momento de duda entre su dedicacin profe-
sional a la praxis o a la poiesis: al ejrcito espaol o a la escritura de novelas. Por fortuna, se deci-
di por lo segundo: qu utilidad habra tenido para el mundo un soldado ms, y, adems,
pragmticamente manco! Quiz fue precisamente la prdida de su extremidad en la Batalla de
Lepanto la que impuls su eleccin estratgica de valores. De todas maneras, para escribir El Quijote,
tuvo que empearse con disciplina, calidad y buena tcnica, todos ellos valores prxicos.
Los estados poiticos generativos se asocian a una especial disposicin emocional positiva. Es posi-
ble tener una nueva idea sin expresar alegra? Pueden surgir nuevas ideas que transformen positiva-
mente las cosas desde estados depresivos? Es posible la creatividad en estados de agobio laboral,
familiar o personal? Por supuesto, la creacin artstica puede asociarse con estados emocionalmente
crispados, e incluso melanclicos, pero nos referimos aqu a la relacin entre valores de emocionalidad
positiva, como la serenidad, el optimismo o el entusiasmo, necesarios para transformar a mejor las
cosas que nos rodean.
La creacin de empresas y de riqueza depende tanto o ms de valores de desarrollo que de

control. El nacimiento y revitalizacin de todo proyecto de empresa obedece a valores poiticos
generadores de nuevas posibilidades de accin, como la imaginacin y el entusiasmo.
La obsesin por el desarrollo puede caer con facilidad en una inocencia potica que descuide la nece-
sidad de control y gestin de los recursos del sistema.
Sin embargo, los valores de control son esenciales para la eficaz aplicacin de las nuevas ideas, para
el mantenimiento del estatus quo y, en definitiva, para la administracin de la riqueza emprendedora-
mente generada por los valores poiticos.
En este sentido, podramos decir que los valores prxicos son ms propios de gestores admi-
nistrativos y los poiticos, de lderes entusiastas. Ambos deben, pues, estar en armona, lo que
no quiere decir buscar un punto medio esttico, sino conjugarlos de forma juiciosa (phronesis) y
oportuna.
En suma, los valores poiticos estn orientados a inspirar, generar o desarrollar ms que a controlar y
medir. Hacen referencia a nuestra salud o sostenibilidad emocional y, juntamente con los valores ti-
cos, corresponden a una categora de valores de alto potencial transformador que, aunque sean inteli-
gibles y materializables, se suelen descartar por idealistas, utpicos o poco tangibles en el mundo
actual. Equivaldran a los denominados valores postmaterialistas de Inglehart y al modelo esttico de
Allport, centrado en la armona vivencial (Allport y cols., 1961).
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LIDERAZGO Y VALORES
Estos valores emocional-generativos tienden a verse ahogados, o incluso destruidos, en contextos cul-
turales orientados a mantener el poder vertical y en los que existe un exceso de estructuras de con-
trol, como es el caso de los ejrcitos, de la Administracin Pblica, de las iglesias y, por supuesto, de
la gran mayora de organizaciones empresariales y educativas, que todava se basan en esos dos para-
digmas organizativos. As, existe un empobrecimiento emocional en las empresas convencionales cau-
sante de muchos de sus ms importantes problemas sobre falta de motivacin y creatividad.
Ejemplo
Un ejemplo, La imaginacin al poder fue uno de los eslganes ms emblemticos del movimiento
estudiantil del Mayo del 68.
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LIDERAZGO Y VALORES
BASES BIOLGICAS DEL MODELO TRIAXIAL DE VALORES

3.
La sociobiologa identifica dos drives o impulsos bsicos para la supervivencia en los mamferos supe-
riores: el impulso de control territorial y el de vinculacin afectiva (Henry y Stephens).
Los valores poiticos y ticos intangibles como el amor, el respeto, la alegra, la ternura, la
ilusin, la armona y el cuidado de la familia estaran preprogramados neurobiolgicamente para
llevar adelante el impulso sociobiolgico de vinculacin afectiva.
Los valores prxicos o de control, como la dominacin del entorno, la bsqueda de alimento, el
clculo analtico, el esfuerzo, la planificacin, etc. estaran asociados al impulso de control terri-
torial.
En la mayora de especies de mamferos, el impulso de control territorial es ms caracterstico de los

machos y el de vinculacin afectiva, de la hembras.
Por otra parte, se sabe que los dos hemisferios cerebrales tienen funciones diferenciadas y comple-
mentarias: el izquierdo es ms analtico y cuantitativo y el derecho, ms asociativo y analgico. Este
hecho se conoce como lateralizacin hemisfrica. Anteriormente a los trabajos de Sperry, se crea que
las fibras que vinculaban ambos hemisferios tenan un mero papel de unin o sostn, pero ahora sabe-
mos que tienen una funcin de intercomunicacin y equilibrio complementario entre ambos.
Herrmann (pendiente de publicacin) propone un interesante modelo integrador de los hallazgos de la

lateralizacin hemisfrica de Sperry (pendiente de publicacin) y de la existencia del cerebro lmbico-
reptiliano de McLean (pendiente de publicacin).
Este modelo plantea la existencia de cuatro posibles perfiles de toma de decisiones en la vida
en general, y en el trabajo en particular, segn predomine un hemisferio u otro y segn haya una
mayor activacin relativa en la corteza o superficie cerebral o en el denominado sistema lmbico,
donde se procesan las emociones:
Perfil imaginativo.
Perfil emocional.
Perfil racional.
Perfil prudente.
Mientras que los perfiles decisorios racionales y prudentes existiran en las personas con mayor pre-
dominio de activacin de la corteza de su hemisferio cerebral izquierdo y de la mitad izquierda de su
sistema lmbico, los perfiles decisorios imaginativos y emocionales se sustentaran en una mayor acti-
vacin relativa al lado derecho del cerebro.
Conocer y comprender la existencia de este modelo es fundamental para evitar reproches y culpabili-
zaciones mutuas en las organizaciones entre prxicos y poiticos.
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LIDERAZGO Y VALORES
Piensa un minuto
Se puede concebir una empresa con un emocionante 95 % de imaginativos rupturistas: quin lleva-
ra las cuentas para pagar el entierro? O una empresa con un estricto 99 % de racionalistas normati-
vos?: qu gran probabilidad de morir de aburrimiento! (eso s, con todas las cuentas perfectamente
pagadas).
Los cuatro perfiles son complementarios, y ninguno de ellos es, de antemano, ticamente supe-
rior a los otros.
De hecho, la conciencia tica no se sustenta en ningn rea conocida, a no ser en los lbulos pre-
frontales que procesan el pensamiento estratgico, pues es una resultante integrada del conjunto de
la activacin cerebral cortical.
En todo caso, tambin podramos proponer que la verdadera tica es ms accin que pensamiento, por
lo que estara ms relacionada con el sistema nervioso perifrico cuyo eje central es la mdula espi-
nal y su funcin, la de activar la accin de hablar o de mover brazos, piernas y dedos, ya sea para abra-
zar a un nio adoptado o para disear una lucrativa mina antipersona mediante un programa de 3D
ultimsimo modelo que con el sistema nervioso central (figura 3).
Izquierda y derecha, por fin, han

de reconciliarse en una nueva sntesis
cuyo eje central, bulbo raqudeo
y mdula espinal, sea la tica.
Figura 3.
Si nos atrevemos con una analoga poltico-biolgica no exenta de frivolidad, pero absolutamente
benevolente, podramos decir que izquierda y derecha, por fin, han de reconciliarse en una nueva sn-
tesis cuyo eje central, bulbo raqudeo y mdula espinal, sea la tica: actuar haciendo bien las cosas
con las personas, empezando lgicamente por uno mismo, por nuestro cuerpo, nuestra mente y nues-
tro espritu.
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LIDERAZGO Y VALORES
LOS METAVALORES: LA CONFIANZA Y LA COHERENCIA

4.
En el ncleo del modelo triaxial, desde una visin sistmica (Bertalanffy, 1968), se encuentran
dos metavalores: la confianza (creer en) y la coherencia (pensar-decir-hacer).
4.1. OSAR O NO SER: EL VALOR DE LA CONFIANZA

El mundo necesita una visin de futuro confiada y positiva de la naturaleza humana como la que man-
tiene el posconvencional lder africano Nelson Mandela:
Nuestro miedo ms profundo es saber que somos poderosos ms all de toda medida. Tu juego a ser insig-
nificante no sirve de nada. Todos podemos brillar, tal como hacen los nios. Y cuando permitimos que nues-
tra propia luz brille, inconscientemente damos la oportunidad a otras personas para hacer lo mismo.
Conforme nos vamos liberando de nuestros miedos, nuestra presencia libera a otros automticamente.
A continuacin veremos algunos argumentos de su centralidad dentro del modelo triaxial de valores:
La confianza predice la evolucin econmica de una empresa y de todo sistema social. Su cons-
truccin es un factor crtico y muchas veces insospechado e infrautilizado para aumentar la efi-
ciencia. Es un valor simplificador y antiburocrtico, generador de fluidez vital y organizativa.
Su existencia atrae a clientes, inversionistas, proveedores y futuros empleados. La confianza gene-
ra cohesin grupal y organizativa. Resulta, pues, una variable crtica de xito para el desarrollo de
equipos de alto rendimiento, para el compromiso con el proyecto de empresa y para la credibili-
dad del liderazgo.
Desde el punto de vista poitico, la confianza es un valor esencial para el bienestar emocional.
Poder hacerse vulnerable ante otros sin sentirse intimidado es un elemento vital de la salud emo-
cional. En las organizaciones con exceso de defensividad, la vida es mucho ms desagradable e
incmoda.
Adems, la confianza es una variable claramente precedente de la iniciativa y de la creati-

vidad, as como del dilogo y del aprendizaje organizativo.
La tica es el arte de la confianza, afirma Fernando Savater. Cmo vamos a confiar en alguien
al que le presuponemos una intencin no tica? La confianza o creencia de los dems en noso-
tros nos estimula a desarrollar nuestros mejores aspectos como personas, tendiendo as a no
defraudarla. La confianza es una variable facilitadora de la cooperacin y la solidaridad, pues
ayuda a preveer sus posibles consecuencias positivas. Asimismo, si no confiamos en nuestra
capacidad de ser ticos, difcilmente lo seremos.
En griego, confianza es empistosini, que significa creer en. Creer en uno mismo, en los dems
y en un futuro optimista de la humanidad es la principal cualidad de una mirada eutpica cons-
ciente, humanista y emprendedora con valores.
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LIDERAZGO Y VALORES
La confianza es el metavalor central en un modelo triaxial de equilibrio de valores necesario

para un progreso consciente: un equilibrio eutpico posible entre valores econmico-prag-
mticos, tico-relacionales y emocional-espirituales.
As, por ejemplo, se requiere un equilibrio entre la bsqueda de rentabilidad, el respeto y la sere-
nidad. La confianza predice la prosperidad econmica, tica y emocional de todo sistema social,
incluidas las organizaciones empresariales.
Un valor es una eleccin estratgica entre una forma de pensar y hacer y su contrario, con el fin
de alcanzar lo que ms nos importa en una vida con sentido. As, en funcin de nuestros apren-
dizajes previos, podemos elegir entre confiar o temer en diferentes circunstancias a nuestro paso
por a vida.
Adems, la confianza es la emprendedora ausencia de miedo. Por tanto, la confianza es una elec-
cin estratgica valiente. El valor de atreverse a confiar surge cuando decidimos arriesgarnos a
hacernos vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros, o de nosotros mismos, sin
sentirnos intimidados, sin temor inhibitorio a dichas consecuencias.
La persona y el resto de la naturaleza deben ser fines en s mismos que se deben potenciar y no
meros recursos por optimizar o explotar de forma fantaseadamente ilimitada.
Nuestro atemorizado y recalentado globo necesita atreverse a la mirada y a la accin eutpica
para su sostenibilidad, no solo fsica y social, sino tambin emocional o psicolgica. En este sen-
tido, el dilema de ser o no ser shakesperiano se traducira por osar o no ser. Malraux dijo: el
siglo XXI o ser espiritual o no ser. Podemos decir, pues, que nuestro siglo osar ser humano
o no ser.
Entre la hegemona capitalista de lo material y la manipulacin religiosa de lo espiritual, hay

que impulsar el renacimiento de un nuevo humanismo, basado en el respeto por la perso-
na y su relacin con el resto de la naturaleza. Hay que atreverse a reinventar la utopa de
la confianza en el ser humano. Todas las veces que sea preciso.
Tal como se observa a continuacin, el miedo y la confianza son polos opuestos, igual que el amor
y el odio, o la guerra y la paz.
Amor - Paz - Confianza ---------- Miedo - Guerra - Odio
4.1.1. MENOS MIEDO, MS CONFIANZA
Segn Joseph Arrow, Premio Nobel de Economa: la confianza es el lubricante crtico de los sistemas
sociales. La confianza es el antdoto del miedo. Su construccin social es urgentemente necesaria.
Atreverse a confiar, a asumir la libertad propia y ajena, a estar abiertos a las ideas de los dems,
a ser creativos, a equivocarse y a aprender, y a ser generosos al servicio de los dems, es la
base de la felicidad.
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LIDERAZGO Y VALORES
Una cosa es la confianza o creencia en uno mismo, o autoconfianza, y otra, la confianza en los dems,
en el futuro de la humanidad, en nuestros lderes polticos o en el proyecto de empresa en el que se
est participando, lo que se denomina heteroconfianza. La confiabilidad es la confianza de los dems
hacia nosotros.
Tanto la heteroconfianza como la confiabilidad parten de la autoconfianza. Difcilmente confiaremos en

los dems, o ellos en nosotros, si no confiamos en nosotros mismos.
Nuestra voluntad de hacernos vulnerables a las acciones de otros se basa en la expectativa confiada
de que emprendern acciones que no resultarn lesivas para nuestros intereses, independientemente de
nuestra capacidad de monitorizar o controlar dichas acciones.
Creer en la previsibilidad del comportamiento propio o ajeno provoca un sentimiento positivo que anti-
cipa un futuro carente de amenazas. La confianza es la expectativa generalizada de que el otro mane-
jar su libertad, su potencial perturbador, para nuestro bienestar, de forma responsable hacia l mismo
y hacia nosotros, lo que se deriva de creer en su buena intencin o benevolencia hacia nosotros.
La palabra confianza deriva del latn fiare, que significa dar la fe, es decir, la palabra o la promesa,
por lo que, de hecho, debera llamarse sin fianza, sin fiducia o prenda que da el contratante en
seguridad del buen cumplimiento de su obligacin.
Sin confianza, sin fe o palabra conjunta, no hay proyecto ni delegacin posible. Y lo que s hay es mucho
estrs por sobrecarga de trabajo y aislamiento social. Estar convencido, tener fe, creer en uno mismo,
en los dems o en algn ideal es la base para atreverse a vivir y dejar vivir con credibilidad, seguridad
y alegra.
Por tanto, la confianza es la medida en la que alguien puede predecir la conducta de otro en trminos
de lo que normalmente se espera de una persona cuando acta de buena fe.
La confianza interpersonal es la expectativa de un individuo, o grupo de individuos, de que la palabra,

promesa o declaracin verbal o escrita de otro individuo o grupo puede ser tomada en serio.
Sin verdadera confianza, no hay libre compromiso; en todo caso, debe haber contrato y control mutuo
para evitar la conducta oportunista de las partes. Adems, el compromiso de mantener una relacin
elegida libremente tambin depende de otras tres variables:
1. Las inversiones realizadas en la relacin.

2. La creencia de que existen o no alternativas a la relacin.
3. La satisfaccin de la relacin en s.
La confianza adecuada es un valor clave para acceder a uno mismo, para abrirse y aproximarse
a los dems, para cerrar buenos tratos y poder permanecer relativamente fuera del sistema sin
llegar a ser ajeno a l, todo lo que es esencial para la mirada eutpica.
El exceso de confianza, por otra parte, aumenta la vulnerabilidad a la traicin y al perjuicio ocasionado
por la conducta oportunista o por la libertad irresponsable de los dems o de uno mismo.
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LIDERAZGO Y VALORES
Piensa un minuto
Un pareja puede funcionar sin confianza mutua? Y un equipo deportivo o de trabajo? Y una empre-
sa? Y un pas?
Sin confianza mutua, una pareja, un equipo o una organizacin de cualquier tipo malgasta excesivas
energas dedicadas al control y, difcilmente, pueden conversar, aprender y prosperar en su pleno
desarrollo.
La accin empresarial eutpica se basa en la confianza en la persona, en creer en su potencial

y en su libertad responsable.
Si calificamos de utpica y, por tanto, de irrealizable la idea de que las relaciones humanas se sus-
tentan en la confianza ms que en la intimidacin y en el control jerrquico descendente, nuestro desa-
rrollo como seres humanos est claramente amenazado. La confianza es un valor precedente de la
libertad, del dilogo, del desaprendizaje, del aprendizaje y de la esperanza. Tambin es una disposicin
bsica para fluir por la vida y afrontar sus incertidumbres y complejidades con cierto grado de xito
emocional. Sin ella como dice Luhman no podramos levantarnos por la maana y mucho menos pro-
yectar hacia el futuro. Sin confianza, no hay esperanza, ni libertad, ni tolerancia ni posibilidad de apren-
dizaje a partir de los errores.
La confianza acta como pegamento cohesionador de las relaciones entre personas, grupos, organiza-
ciones y sociedades. Sin ella, hay desvinculacin, disgregacin y fragmentacin interpersonal, organi-
zativa y social.
Atreverse a construir el valor de la confianza en los sistemas sociales es el lubricante crtico para
prevenir conflictos y gestionar el cambio.
Segn el economista Joseph Arrow, la confianza acta como lubricante de los sistemas sociales. La
falta de confianza hace chirriar todos los engranajes del sistema social constituido por los diferentes
grupos de inters de la empresa: propietarios, empleados, clientes, sindicatos, financiadores, agencias
pblicas y proveedores. Sin ella, es mucho ms difcil hacer funcionar de forma coordinada, sinrgica y
efectiva todos los subsistemas.
Tambien existe una tercera buena analoga para la confianza: es la clave de bveda o dovela central de
todo proyecto humano perdurable, fluido, feliz y efectivo. Sin esta, todo el edificio se desmorona, por lo
que se tiene que apuntalar con estructuras de alto coste emocional, econmico e incluso esttico.
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LIDERAZGO Y VALORES
4.1.2. EL CONTINUUM DE LA CONFIANZA
La libre decisin de confiar se puede situar en un continuum que va desde la fe ciega a la paranoia
patolgica.
La confianza profunda o metaconfianza genera la creacin de vnculos humanos slidos y estables, y es

la principal fuente del compromiso y fidelidad en la relacin interpersonal, entre la persona y la organi-
zacin para la que se trabaja, o entre la persona y sus grupos sociales de referencia o de pertenencia.
La confianza superficial se refiere a la familiaridad o camaradera relacional que, al facilitar las inte-
racciones sociales, hace la vida ms agradable.
En un extremo patolgico de la confianza, y por tanto no libre, se sita la fe ciega en el lder, situacin
tristemente frecuente en las sectas destructivas e incluso en determinadas organizaciones que utilizan
de forma manipulativa y coercitiva el discurso de valores para mantener compromisos inquebrantables,
aun en el caso de tener que emprender conductas que el sujeto valorara como no ticas si pudiera
pensar libremente.
El trmino paranoia deriva del griego para, que significa de lado, paralelo, y nous, que remite a la
idea de espritu, pensamiento. Tal vez, podra traducirse por pensamiento paralelo o espritu no cen-
trado. La personalidad paranoica se caracteriza por una serie de factores como rigidez, hipertrofia del
yo, juicios errneos pasionales, fanatismo justiciero, mecanismos de defensa especialmente, la nega-
cin y la proyeccin y, sobre todo, desconfianza, es decir, suspicacia permanente, muchas veces ocul-
ta en la apariencia de lo contrario.
Las personas con rasgos paranoicos creen de manera exagerada en las posibilidades agresivas y cons-
piradoras de los dems, y se sienten fcilmente provocados o aludidos. Por ello, presentan una actitud
distante en sus relaciones sociales que se vehicula bsicamente de dos modos: una cortesa desme-
surada y gentileza, mezcladas con reticencia, o una agresividad manifiesta directamente o disfrazada
en proyecciones.
Margen libre (sano) de la decisin de confiar/desconfiar
Profunda Superficial
(vinculante o (familiaridad)
metaconfianza)
Fe ciega Confianza No confianza Desconfianza Paranoia
Espontaneidad Indiferencia Cinismo y

Compromiso neutra maquiavelismo
en libertad activos
Esfuerzo No Esfuerzo
positivo esfuerzo negativo
Aprendizaje y adaptacin en libertad
Extremos patolgicos (no libres)
Figura 4. Continnum de la confianza.

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LIDERAZGO Y VALORES
4.1.3. CONFIANZA, BIEN COMN Y CAPITAL SOCIAL
Una sociedad eutpica es una sociedad cohesionada, en la que las personas confan entre
ellas, en su plena expresin y en su futuro colectivo, donde tienden a crear comunidades, aso-
ciaciones y redes de contactos que generan cooperacin y reciprocidad, con la consiguiente
prosperidad econmica, tica y emocional. Esto es lo algunos autores, como Putnam, denominan
capital social.
Una de sus ltimas obras tiene el ttulo original de Bowling alone, traducida como Solo en la bolera,
aunque mejor se podra traducir, en el mismo tono coloquial, como Cada cual a su bola. La mirada
eutpica propone evolucionar del individualismo a la conciencia solidaria de bien comn, para lo que
es fundamental compartir creencias y valores humanistas.
4.1.4. CLAVES PRCTICAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA

POR PARTE DE UN EMPRENDEDOR CONSCIENTE
Citaremos a continuacin algunas de las claves bsicas para construir confianza en un mundo eutpico.
CLAVES PARA DESARROLLAR LA CONFIANZA O CREENCIA EN UNO MISMO
A diferencia de los virtuosos alejados de la mediocridad, los hombres de accin, que ponen la felicidad en
el destacar, no buscan los honores ms que para convencerse a ellos mismos de su propio valor
(Aristteles).
La autoconfianza es la base de la confianza en el futuro de la humanidad, en los dems y de ellos en

nosotros. Veamos algunas claves para su desarrollo, que tiene mucho que ver con la construccin de
una autntica autoestima (Dolan y cols., 2003):
1. Aprender a vivir el presente: aqu y ahora, dentro de s, en nuestro centro, conectando con nues-
tras mejores cualidades originarias, como la paz, la belleza, la imaginacin y la generosidad.
2. Procurar ser interesante para uno mismo: si una persona no realiza actividades que le hagan ser
interesante para s misma, no puede estimarse ni confiar en ella misma, y es muy difcil que los
otros lo hagan. Es probable que ni siquiera le resulten interesantes las dems personas. Ser
capaz de pasrselo bien consigo mismo es fundamental para no ser cidamente envidioso. La
efervescencia de la propia intimidad ha de resultar creativa y recreativa para la vivencia de auto-
estima profunda y perdurable.
3. Compartir con los dems conocimientos y creaciones: Pues has de saber que, cuanto ms
genial es una persona, ms abierta est a compartir sus conocimientos para ayudar a los princi-
piantes; eso es as porque, seguros de su vala, no temen que nadie vaya a eclipsarlos, cosa que,
por lo dems, no se plantean, pues el genio no mira de soslayo, sino que vive absorto en sus estu-
dios y realizaciones, demasiado fascinado, colmado por el placer de la creacin, para necesitar la
recompensa bastarda y banal del reconocimiento o la opinin. Despus de todo, quines pueden
ser sus pares? Muy pocos, y esos siguen tan absortos como ellos en la bsqueda de la verdad y
la creacin de la belleza. Nosotros solo nos preocupamos de lo que puedan pensar de nosotros
Hermes y Prometeo (La sonrisa de la Gioconda, Luis Racionero).
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LIDERAZGO Y VALORES
4. Rememorar y reconstruir en lo posible las relaciones de amor y confianza de los padres en la

infancia y adolescencia: tal como nos recuerda Polaino-Lorente (2003), la vida de una persona
vale lo que vale su patrimonio de amores. Sobre todo, podramos aadir, la vida de una persona vale
lo que valen sus amores tal como los percibe, los recuerda y los reconstruye.
Es evidente que la urdimbre afectiva en la infancia y la adolescencia se ha podido producir de
forma ms o menos trabada y objetiva. Sin embargo, en ocasiones, pueden existir filtros cogniti-
vos que minimicen o distorsionen de forma negativa nuestros recuerdos de haber sido queridos y
aceptados por nuestros padres y otros referentes significativos en las primeras etapas de la vida.
Es este sentido, es muy importante para nuestra autoestima tratar de racionalizar y positivizar
estos filtros cognitivos, procurando escoger y fijar escenas, dilogos y otros recuerdos positivos
de nuestro patrimonio de recuerdos de haber sido queridos.
5. Tratar de ser ntegros y congruentes con los valores profesados, viviendo de forma ntegra y no
quebrada ni disociada: la congruencia o integridad entre lo que se dice y lo que se hace es esen-
cial para la autoestima, y eso es especialmente cierto en lo que respecta a los valores morales.
El problema radica muchas veces en que los valores que se profesan se quedan, como dira
Maturana, en el mero lenguajear.
El disvalor antnimo de la integridad es la corrupcin. Es muy difcil que un corrupto, una perso-
na rota por dentro, experimente verdadera autoestima.
6. Tener proyectos con xito psicolgico: hay que proyectar propsitos con perseverancia y deter-
minacin hasta conseguir xitos psicolgicos. Sin proyecto y sin celebracin del logro del proyec-
to, no hay autoestima. Y, es muy importante, celebrar logros no solo cuantitativos, sino tambin
cualitativos.
Hay que darse recompensas sustentndose en hechos reales, tanto cuantitativos como cualitati-
vos, pero siempre basados en la verdad. Es imposible engaarse en el fondo de la propia intimidad.
Y no se debe olvidar que el autntico xito psicolgico se consigue al integrar y equilibrar logros
materiales, emocionales y ticos:
Logro emocional: esforzarse por ser capaz de autogenerar pensamientos y emociones posi-
tivas en la vida cotidiana, as como de modular las propias emociones reactivas a los acon-
tecimientos negativos de la vida. Por otra parte, llegar a ser capaz de querer y ser querido
es, obviamente, el principal objetivo emocional e incluso general en la vida.
Logro tico: esforzarse por ser la mejor persona, saboreando la puesta en prctica de valo-
res como la integridad, la generosidad o la autenticidad.
Logro material: esforzarse por ser autosuficiente econmicamente, disfrutando de las cosas
materiales que uno mismo ha conseguido mediante la mezcla de su ingenio, su empeo y
su fortuna en la vida.
7. Trascender, ir ms all de uno mismo: la autntica autoestima va ms all de los logros mate-
riales o emocionales de cada cual. Como hemos dicho al hablar de los orgenes de la autoesti-
ma, ms all del utilitarismo individual, la autoestima se fundamenta en la percepcin de utilidad
para otros.
Por otra parte, es muy improbable que alcancemos unas metas elevadas en lo personal o social si
no damos parte de lo que vamos recibiendo o no compartimos con los dems.
Si somos como un canal que transmitimos lo aprendido, dejemos espacio para seguir aprendiendo,
y estaremos vivos. La trans-misin es la misin de transmitir.
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LIDERAZGO Y VALORES
8. Concederse permiso ms all de las creencias y valores convencionales: la autntica autocon-

fianza se expresa y se construye adoptando juicios y conductas que surgen de la propia concien-
cia de lo que es apropiado hacer o decir, ms all de las creencias y los valores culturalmente
predominantes de nuestros grupos de pertenencia y de referencia. Si se desea construir una sana
autoestima postconvencional (Kohlberg), hay que concederse permiso para:
Ser uno mismo: atreverse a conocer la propia realidad, con sus debilidades y fortalezas.
Salir del armario emocional: expresarse, ser espontneo, manifestar los propios sentimien-
tos, tanto penas como alegras. Y tambin los propios principios y criterios: estticos, ti-
cos, polticos, y de todo tipo. Pero, sobre todo, hay que darse permiso para exteriorizar
adecuadamente estas emociones y derechos. Se debe superar el temor a hacer el ridculo
y adoptar un estilo de expresin no exageradamente pasivo ni agresivo, que nos permita
manifestarnos de forma educada y en el momento adecuado, procurando, adems, que los
otros tengan oportunidad de participar y ayudarnos a construir nuestro razonamiento (tabla 1).
Alcanzar realmente lo que se visualiza, manteniendo la intencin a lo largo del tiempo y
transfiriendo la energa donde se proyecte. Hay que perder el miedo al fracaso as como al
xito. Como dice Brian Bacon: donde la atencin va, la vida fluye.
Disfrutar aprendiendo de todo y de todos.
Saborear lo que la vida presenta en cada instante.
Aceptar el propio cuerpo y la propia autoimagen. El cuerpo manifiesta el yo al mundo. Por
ejemplo, uno de los mejores indicadores de autoestima y salud mental es aceptar con garbo
unos kilos de ms.
Ser feliz.
1. Derecho a decir no.
2. Derecho a decir no lo s.
3. Derecho a no hacer nada o de disponer de tiempo para uno mismo, independientemente de las
obligaciones laborales, familiares u otras.
4. Derecho a arriesgarse y cometer errores (ya sea cocinando, comprando, o practicando su deporte favorito).
5. Derecho a cambiar de opinin o criterio sobre las cosas y las personas.
6. Derecho a cambiar de imagen e, incluso, de estilo de vida.
7. Derecho a pedir ayuda cuando se cree que se necesita.
8. Derecho a no tener que aguantar compromisos y relaciones sin sentido.
9. Derecho a interrumpir para preguntar o pedir una explicacin.
10. Derecho a no tener que ser siempre ingenioso y gracioso.
11. Derecho a estar triste cuando no se est alegre.
12. Derecho a recibir el reconocimiento formal por el trabajo bien hecho.
13 Derecho a buscar nuevos caminos.
14. Derecho a no aceptar consejos (incluso, por supuesto, los de este texto).
Tabla 1. Derechos emocionales bsicos para la autoestima que deben ser asertivamente expresados y ejecutados.
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LIDERAZGO Y VALORES
9. Desarrollar orgullo de pertenencia: hay que amar el territorio natal y las organizaciones en las que
se trabaja. La comunidad de origen y el lugar de trabajo no han de verse como fuente de identi-
dad prepotente, sino como raz valorada y fuente de legtimo orgullo por su cultura diferenciada. Y
se debe procurar que as sea.
10. Decidir tener tiempo para las tareas humanas esenciales: por ejemplo, jugar, leer, pensar, poner
en orden las ideas, tener amigos, amar o simplemente ser. Y hay que legitimarlo polticamente
y facilitarlo a nivel prctico desde los diferentes estratos de poder y gestin de cada cual.
CLAVES PARA CONFIAR EN LOS DEMS (HETEROCONFIANZA)
1. Pensar que los seres humanos encierran en su interior mucho potencial.

2. Confiar en los dems como nos gustara que confiaran en nosotros.
3. Ser abiertos mentalmente, no etiquetar ni sacar conclusiones prematuras respecto a los dems.
4. Saber observar y escuchar.
5. Comprobar y promover la capacitacin de las personas en las que hemos de confiar.
CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA EN LOS DEMS (CONFIABILIDAD)
Adems de potenciar la autoconfianza, si queremos que los dems confen en nosotros y en nuestros
proyectos, debemos seguir estas pautas:
1. Mostrarnos sensibles y capaces respecto a las necesidades de los dems (transmitir capacidad).
Eludir citas.
No mirar a los ojos.
Tono neutro.
Expresin titubeante.
Vocabulario no familiar.
Tabla 2. Indicios para detectar la degeneracin de confianza.
2. Demostrar buena intencin a los dems, que queremos su bien (transmitir benevolencia).
3. Ser exquisitamente ntegro y coherente entre lo que se dice y lo que se hace (transmitir coherencia).
4. Despertar buen humor, tono emocional positivo.
5. Mostrar humildad/valenta.
6. Ser emptico, ponerse en la piel del otro ().
CLAVES PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN

Y EN LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERS (ESPECIALMENTE, CLIENTES Y PROVEEDORES)
1. Generar conversaciones organizativas para fomentar valores compartidos.

2. Conversar peridicamente sobre expectativas y respuestas mutuas.
3. Renegociar con regularidad compromisos sobre aspectos esenciales de la relacin.
4. Crear rituales de confianza.
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LIDERAZGO Y VALORES
4.1.5. LA RECUPERACIN DE LA CONFIANZA PERDIDA
La confianza es un tesoro relacional, y su prdida produce la desvinculacin y ruptura, ya sea psicol-

gica o, incluso, contractual en el mbito legal.
Recuperar la confianza perdida es algo sumamente difcil y complejo. De hecho, muchas veces resulta
imposible si no existe una profunda relacin afectiva de base.
Como seala Neruda:

Dos amantes dichosos
no tienen principio ni fin,
nacen y mueren muchas veces mientras viven,
tienen la eternidad de la naturaleza.
En todo caso, he aqu algunas de las claves conductuales para tratar de regenerar la confianza perdida:
1. Mejorar el conocimiento mutuo de forma franca y abierta.

2. Mostrar conviccin y esfuerzo por la necesidad de recuperar la relacin.
3. Ser creativo y simptico en la formulacin de smbolos y detalles de aproximacin.
4. Mostrar capacidad manifiesta para satisfacer las necesidades del otro.
5. Ser exquisitamente coherente entre lo que se dice que se va a hacer y lo que efectivamente se hace.
4.1.6. MAQUIAVELISMO Y DESCONFIANZA
El poder no es algo necesariamente gansteril. El poder puede ser utilizado para intimidar y someter
o para emancipar y potenciar. Poder no es lo mismo que autoridad moral.
Cun loable es en un prncipe mantener la palabra dada y comportarse con integridad y no con astucia, todo
el mundo lo sabe. Sin embargo, la experiencia muestra en nuestro tiempo que quienes han hecho grandes
cosas han sido los prncipes que han tenido pocos miramientos hacia sus propias promesas y que han sabi-
do burlar con astucia el ingenio de los hombres. Al final han superado a quienes se han fundado en la leal-
tad (Nicols Maquiavelo, siglo XVI).
La confianza potencial que genera un individuo, o un grupo de individuos, se define por el nivel de cer-
tidumbre (controlabilidad o previsibilidad) que las conductas y respuestas de este individuo o grupo
representan para los dems sujetos o grupos del sistema.
As, no es de extraar que la confianza desaparezca en las dinmicas polticas de poder en las
que, precisamente, se juega con la defensividad, la incertidumbre, la imprevisibilidad y el enga-
o ms o menos encubierto.
Maquiavelo es todava uno de los principales idelogos del sistema empresarial y social actual. Concibe
al ser humano como un ser pasional peligrosamente ambicioso e insaciable, aspecto que se debe tener
muy en cuenta para mantenerse en el poder y para otorgar competencias de contencin y de expansin
al Estado.
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LIDERAZGO Y VALORES
Frente a la literatura humanstica sobre las virtudes del lder o del gobernante, Maquiavelo pretende
constatar que una eficaz conducta poltica exige, en muchas ocasiones, la parsimonia frente a la libe-
ralidad, la crueldad frente a la clemencia; requiere ser temido antes que ser amado, as como la des-
lealtad y perfidia hasta llegar incluso a la traicin. Es necesario, tambin, la simulacin y la
disimulacin, es decir, el revestimiento de una apariencia de bondades que vele y oculte la realidad de
una praxis necesariamente marcada por el oportunismo a favor del propio inters.
La ideas maquiavlicas se basan en una marcada disociacin entre la poltica y la moral, una escisin
que hunde sus races en la constitucin natural del hombre como sujeto de pasiones, entre las que
ocupa un lugar preferente la insaciable ambicin.
Para Maquiavelo, los principales componentes de la virt poltica eran:
Competencia tcnica.
Capacidad para reconocer la oportunidad que la fortuna brinda.
Audacia.
Uso rotundo de la fuerza.
Eficacia en el empleo decidido y oportuno de todos los recursos y expedientes necesarios para la
conservacin del poder, incluso aquellos contradictorios con la moral.
4.2. EL VALOR DE LA COHERENCIA: LA FUERZA DE LA UNIN

Por qu te fijas en la paja que est en el ojo de tu hermano y no adviertes la viga que est en el tuyo?
(San Mateo 7, 1-5).
Una de las claves del xito de una empresa como generadora de atractivo externo, cohesin interna y
ventaja competitiva estratgica es la coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Y ya
sabemos que lo que se piensa y lo que se dice surge de nuestros posibles niveles de conciencia.
En un estudio realizado en 2005, aproximadamente un 75 % de las empresas espaolas consideraba

que tenan ya definidos unos valores que refuerzan su posicin competitiva (Pin y cols., 2005). Es posi-
ble que la situacin sea similar o incluso ms alta en otros pases econmicamente desarrollados.
Sin embargo, segn nuestro juicio como autores e investigadores, as como el de muchos otros cole-
gas y estudiosos del tema (pendiente de publicacin), los niveles de coherencia en cuanto a la aplica-
cin de estos valores de forma plenamente humanizadora y productiva son bastante escasos, pues
quedan reducidos en demasiadas ocasiones a un buen puado casi siempre excesivo, redundante y
convencional de bonitas palabras fcilmente olvidadas, aunque eso s aparezcan flamantes en la
web corporativa y en bonitos psteres a todo color. Hay que superar esta lamentable incoherencia. El
estado actual del mundo exige con inmediatez al mundo de la empresa, y especialmente a sus lderes,
este reto de coherencia de primera magnitud.
PGINA
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LIDERAZGO Y VALORES
4.2.1. QU ES LA COHERENCIA?
La coherencia es un proceso de aprendizaje dinmico y evolutivo: no es un estado binario y esttico

de existencia o ausencia. As, pues, hay que aceptar posibles errores para que este aprendizaje se
produzca.
Piensa un minuto
Podramos decir que Il Cavalieri Berlusconi, presidente de la Repblica Democrtica de ltalia, es un per-
sonaje altamente coherente con su nivel de conciencia y con unos valores perfectamente bien definidos
y comunicados. Esto le genera un indiscutible atractivo.
Aparentemente, sus niveles de conciencia pragmtica, e incluso de conciencia emocional y relacio-

nal, son relativamente elevados en ciertos aspectos. Por otra parte, algunos de sus valores, ejes o
elecciones estratgicos ms aireados por los medios de comunicacin son la autoconfianza, la astu-
cia, el dinero, el placer sexual, el poder absoluto, la juventud eterna, la italianidad, la diversin, la
valenta, la espontaneidad, la sonrisa y el desparpajo, todos ellos muy bien valorados por sus nume-
rossimos votantes.
1. Podramos aventurarnos a vaticinar el declive y desastre personal de Berlusconi como lder pol-
tico y empresarial a corto plazo, mientras mantenga atrofiados su conciencia y sus valores ticos?
2. En caso contrario, y dado que en el siglo de Internet y de la llamada sociedad del conocimiento
todava no tenemos mecanismos de gobierno mundial mnimamente adecuados, podramos lle-
gar a dudar de la inteligencia tica colectiva del pueblo italiano?
3. Cules pueden ser las consecuencias estratgicas para Italia desde el punto de vista poltico,
social y econmico?
4. Conocemos otros casos similares de popularidad y decadencia en nuestro entorno?
5. Cules son las principales aplicaciones prcticas de las respuestas a estas preguntas en tu pro-
pia vida y en tu empresa?
4.2.2. ETIMOLOGA Y SIGNIFICADO DE LA COHERENCIA
La palabra coherencia proviene del latn coharenentia, compuesta de cum (con), haerens (que est
adherido) y el sufijo formador de sustantivos abstractos -ia.
Se aporta la siguiente definicin: la coherencia es la cualidad de lenguaje armnico entre nues-

tra biologa, nuestra conciencia, nuestros principios y valores, nuestra conducta y los entornos
sociales y medioambientales que construimos entre todos.
La coherencia es calidad y belleza.
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LIDERAZGO Y VALORES
coherencia. Sustantivo femenino.

1.f. Conexin, relacin o unin de unas cosas con otras.
2.f. Actitud lgica y consecuente con una posicin anterior. Lo hago por coherencia con mis prin-
cipios. Armona o relacin lgica de una cosa con otra, de forma que no haya entre ellas contra-
dicciones. Coherencia entre las palabras y los actos.
3.f. Fs. cohesin (|| atraccin y unin entre molculas de un cuerpo).
4.f. Ling. Estado de un sistema lingstico o de un texto cuando sus componentes aparecen en
conjuntos solidarios.
En la siguiente tabla se muestra algunos sinnimos de coherencia y de incoherencia.
Coherencia Incoherencia
Adherencia, adecuacin, afinidad, alineamiento, Contradiccin, corrupcin, desarticulacin,

armona, articulacin, cohesin, predictibiliad, desconexin, impredecibilidad, desintegracin,
conexin, conformidad, congruencia, consecuencia, desorden, desunin, disarmona, discrepancia,
consistencia, consonancia, contacto, disonancia, disrrupcin, falsedad, incongruencia,
correspondencia, integracin, integridad, ligazn, inconsecuencia, inconsistencia, mentira,
relacin, resonancia, sincrona, unin. quiebre, ruptura.
Tabla 3. Sinnimos de coherencia e incoherencia.
4.2.3. DIMENSIONES DE LA COHERENCIA
La coherencia tiene diferentes dimensiones de carcter sistmico e integrado (se supone que de forma
coherente): filosfica, psicolgica, fisica, textual, lingstica, fisiolgica (cerebral, cardiaca, respiratoria),
organizativa, social, poltica, ecolgica, biolgica, biogrfica, medioambiental, existencial y empresarial.
1. La coherencia como valor
La coherencia es, pues, un valor humano esencial, de gran vala pragmtica y que requiere mucha valen-
ta para practicarla. Segn nuestra formulacin de lo que son los valores, la coherencia es:
Una estructura del lenguaje (una palabra) de alto poder de transformacin de la realidad personal
y colectiva.
Un eje alrededor del cual gira o no nuestra vida, nuestra empresa y nuestra sociedad.
Una eleccin estratgica, con importantes consecuencias a medio y largo plazo, tanto en lo emo-
cional como en lo relacional, organizativo, social y medioambiental (vase la tabla 4).
Valores ticos asociados a la coherencia:

autenticidad, honestidad, honor, honorabilidad, honradez, integridad, respeto, responsabilidad,
sinceridad, transparencia, verdad.
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LIDERAZGO Y VALORES
COHERENCIA INCOHERENCIA
Consecuencias Autoestima, autoconfianza, motivacin, Malestar fsico y emocional,

psicolgicas espontaneidad, aproximacin, alegra, agotamiento, enfermedad, infelicidad
y emocionales creatividad, bienestar fsico y emocional,
salud, longevidad, felicidad
Consecuencias Liderazgo, reputacin, heteroconfianza, Ineficiencia, desmotivacin, falta de

relacionales confiabilidad, atraccin, buen clima, compromiso, separacin desunin,
y organizativas credibilidad, estabilidad, compromiso, fragmentacin, distanciamiento,
motivacin, fidelidad, permanencia, alejamiento, alienacin, desapego,
apego, orden, concentracin, inestabilidad, caos, desestructuracin,
rendimiento, productividad ruptura, abandono, turnover
Consecuencias Cohesin social, sustentabilidad Fragmentacin social, contaminacin

sociales medioambiental, igualdad y justicia social y calentamiento global, desigualdad,
y medioambientales pobreza
Tabla 4. Consecuencias de la coherencia y de la incoherencia.
2. La coherencia ecolgica
La explicamos a travs de un claro y curioso ejemplo:
Ejemplo
Existe en frica una especie de acacia que informa de la presencia de herbvoros emitiendo al aire
determinadas partculas que alertan a sus congneres vegetales, los cuales inician un proceso de
produccin de savia ponzoosa que asciende hasta sus brotes ms tiernos, evitando as ser consu-
midos por los animales.
3. La coherencia textual y lingstica
La coherencia es una propiedad de los textos bien formados que permite concebirlos como entidades
unitarias, de manera que las ideas secundarias aportan informacin relevante para llegar a la idea prin-
cipal, o tema, para que el lector pueda encontrar el significado global del texto.
Ejemplo
As, del mismo modo que los diversos captulos de un libro que, vistos por separado, tienen signifi-
cados unitarios, se relacionan entre s, las diferentes secciones o prrafos se interrelacionan para
formar captulos, y las oraciones y frases para componer prrafos.
La coherencia est estrechamente relacionada con la cohesin, con la diferencia de que la primera es
un procedimiento macrotextual y la segunda, un procedimiento microtextual.
La comprensin mutua que se va negociando entre los hablantes se produce, como hemos visto, en
diferentes contextos: en la cultura en que vivimos, en la situacin en que nos encontramos y en el pro-
pio texto que se va tejiendo. Como puede comprobarse, se da una coherencia cultural producida por
los saberes que el individuo adquiere en el medio en el que se desenvuelve; una coherencia situacio-
nal que se encuentra en el escenario fsico y psicolgico en el que se produce el uso lingstico y una
coherencia en el texto mismo, y que hemos llamado intratextual.
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29
LIDERAZGO Y VALORES
Si bien la coherencia se fundamenta en el texto, lo trasciende, porque se recrea en la informacin que

proviene del contexto lingstico, el contexto sociocultural, los principios y mximas comunicativas vli-
das y el conocimiento enciclopdico del intrprete (Couper-Kuhlen, 1999). Podramos decir, resumien-
do, que la coherencia proviene de la intertextualidad en todo contexto.
4. La coherencia en la Fsica
Se denomina luz coherente a la que se rige por el principio de la coherencia:
Principio de coherencia de una onda y algunas caractersticas del rayo lser:

Se dice que dos puntos de una onda son coherentes cuando guardan una relacin de fase constante, es
decir, cuando conocido el valor instantneo del campo elctrico en uno de los puntos, es posible predecir el
del otro.
Para las fuentes luminosas convencionales, el rea de coherencia es del orden de 0,0001 mm cuadrados,
mientras que para el lser es del orden de 1 mm cuadrado.
En la fsica, la coherencia es una propiedad de las ondas estacionarias (es decir, temporal y espacial-
mente constante) que permite la interferencia. En trminos ms generales, la coherencia describe
todas las propiedades de la correlacin entre las cantidades fsicas de una onda.
Cuando dos ondas interfieren pueden agregarse para crear una ola ms grande (interferencia cons-
tructiva) o restarse para crear una onda ms pequea (interferencia destructiva), dependiendo de su
fase relativa. Se dice que dos ondas son coherentes si tienen una fase relativa constante. El grado de
coherencia se mide por la visibilidad de la interferencia, una medida que puede anularse debido a una
interferencia destructiva.
Muchas aplicaciones (como medidas de distancias, velocidades, vibraciones, etc.) explotan el elevado
ndice de coherencia temporal de los generadores lser.
Piensa un minuto
Hay alguna relacin entre la onda lser y el posible efecto de la coherencia personal sobre la pro-
ductividad organizativa? Y sobre el desarrollo social?
Cul de los dos hemisferios cerebrales procesa la respuesta: el analgico y metafrico o el analtico
y cientfico?
5. La coherencia musical y auditiva
La msica opera, no con sonidos, sino con la escucha, es decir, con la actividad que el odo desa-
rrolla en torno a lo que oye. La frecuente confusin de estos dos aspectos diferenciados del hecho
musical el sonido en tanto que seal acstica y el sonido como fuente cultural de percepciones, sen-
saciones y conceptos, ha significado histricamente una limitacin para comprender la gran variabili-
dad y flexibilidad de los sistemas musicales humanos. Ha impedido prestar la necesaria atencin a las
diversas maneras y disposiciones del escuchar.
PGINA
30
LIDERAZGO Y VALORES
As, podramos establecer niveles sucesivos de escucha:
a) Or un sonido particular es recibirlo casualmente, sin prestar atencin, dentro del flujo general
de estimulacin sonora que nos llega de forma permanente y desordenada, podra decirse incons-
ciente.
b) Escuchar supone una desviacin de la atencin, en el sentido de separarlo como objeto de per-
cepcin consciente y focalizada.
c) Entender un sonido conlleva atribuirle causas, efectos y orgenes, realizando inferencias sobre
la relacin que mantiene con el mundo y procesndolo como informacin auditiva consciente.
d) Pero comprender un sonido, en un sentido plenamente musical, significa captar la relacin que
este mantiene con otros dentro de un conjunto, orden o pauta de organizacin sonora. Consiste en
reconstruir cognitivamente de modo coherente el todo artstico del que forma parte.
Otra forma todava ms sutil de coherencia de la msica es su relacin con el mundo social como un
todo, pues el universo compartido de los valores sonoros remite, de varias (y enigmticas) maneras, a
otro universo ms amplio de valores y experiencias que colabora en construir, transformar y recrear
decisivamente.
Piensa un minuto
Cmo contribuye la msica a dar coherencia, consistencia, espesor y armona a nuestra experiencia
del mundo?
4.3. LA DISONANCIA COGNITIVO-CONDUCTUAL

La disonancia cognitiva es un sentimiento desagradable causado por una inconsistencia entre las cog-
niciones.
La disonancia cognitiva fue desarrollada originalmente como una teora de cambio de actitud, pero
ahora, la mayora de psiclogos sociales la consideran una teora del yo. La disonancia es ms fuerte
cuando se percibe una discrepancia entre el autoconcepto y el comportamiento, por ejemplo, haciendo
algo con lo que uno se siente avergonzado. Esto puede resultar en la autojustificacin como el indivi-
duo intenta tratar con la amenaza. La disonancia cognitiva lleva a un cambio en la actitud, en el com-
portamiento, a una autoafirmacin o una racionalizacin de la conducta.
Ejemplo
Un ejemplo de la disonancia cognitiva es fumar. Consumir cigarrillos aumenta el riesgo de cncer, lo

que amenaza el autoconcepto del individuo que fuma. La mayora de nosotros creemos que somos
inteligentes y racionales, y la idea de hacer algo insensato y autodestructivo causa disonancia. Para
reducir esta tensin incmoda, los fumadores tienden a poner excusas para s mismos como si me
voy a morir de todos modos, no importa.
La disonancia cognitiva, en psicologa, hace referencia a la tensin o desarmona interna del sistema
de ideas, creencias, emociones y actitudes (cogniciones) que percibe una persona al mantener al
mismo tiempo dos pensamientos en conflicto, o por un comportamiento que entra en pugna con sus
creencias. Es decir, el trmino se refiere a la percepcin de incompatibilidad de dos cogniciones simul-
tneas.
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31
LIDERAZGO Y VALORES
El concepto fue formulado por primera vez, en 1957, por el psiclogo estadounidense, de origen ruso,
Leon Festinger en su obra A theory of cognitive dissonance. La teora de Festinger plantea que, al pro-
ducirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automticamente
motivada a esforzarse en generar ideas y creencias nuevas, con el fin de reducir la tensin, hasta con-
seguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre s constituyendo cierta coherencia interna.
La manera en que se produce la reduccin de la disonancia puede tomar distintos caminos o formas;
una muy notable es un cambio de actitud o de ideas ante la realidad.
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32
LIDERAZGO Y VALORES
BIBLIOGRAFA ALLPORT, G.; VERNON, P.; LINDZEY, G. (1961) A Study of Values. Boston: Houghton.
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PARAMESHWAR, S. (2005) Spiritual Leadership Through Ego-transcendence:

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WHITTINGTON, J.L.; PITTS, T.M.; KAGELER, W.V.; GOODWIN, V.L. (2005) Legacy
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33

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de esta edicin: Fundaci IL3-UB, 2011

NDICE 1. Introduccin ................................................................................... 3

3. Bases biolgicas del modelo triaxial de valores............................... 14

4. Los metavalores: la confianza y la coherencia ................................. 16

Valores pragmticos Valores emocionales

Figura 1. Modelo trixial de la direccin por valores.

TRADAS, TRADAS, TRADAS

2.1. LAS TRADAS CLSICAS

La representacin tridica de modelos sistmicos armnicos forma parte de muchas tradiciones

Tal es la idea de alma, mente y cuerpo, o incluso la de

Tambin la filosofa aristotlica plantea tres elementos

El logos es la palabra razonable, la lgica y el di-

2.2. EL TRIPLE SENTIDO UTILITARIO, INTRNSECO

2.3. LA VIDA BUENA: SABER TRABAJAR, SABER VIVIR

2.4. LOS TRES EJES DE VALORES ESENCIALES

Podemos observar la existencia de una considerable prevalencia de psicopatas empresariales, reli-

LA PALABRA THOS: CARCTER Y MORADA INTERIOR

Para Aranguren, el talante es el modo de vivir anmicamente el atemperamiento (temperamentum).

LA TICA LIMITANTE Y LA TICA GENERATIVA

Ocasionalmente, es necesaria de forma adaptativa en la medida en que protege a la sociedad de deter-

La tica generativa o poitica es generadora de la accin para la bsqueda de la felicidad como

Como dice Aranguren:

2.4.2. EL EJE DE VALORES ECONMICO-PRAGMTICOS

2.4.3. EL EJE DE VALORES EMOCIONALES-GENERATIVOS O POITICOS

Un tercer eje de valores lo constituye lo que podemos denominar valores emocionales-generati-

La creacin de empresas y de riqueza depende tanto o ms de valores de desarrollo que de

BASES BIOLGICAS DEL MODELO TRIAXIAL DE VALORES

En la mayora de especies de mamferos, el impulso de control territorial es ms caracterstico de los

Herrmann (pendiente de publicacin) propone un interesante modelo integrador de los hallazgos de la

Izquierda y derecha, por fin, han

LOS METAVALORES: LA CONFIANZA Y LA COHERENCIA

4.1. OSAR O NO SER: EL VALOR DE LA CONFIANZA

Adems, la confianza es una variable claramente precedente de la iniciativa y de la creati-

La confianza es el metavalor central en un modelo triaxial de equilibrio de valores necesario

Entre la hegemona capitalista de lo material y la manipulacin religiosa de lo espiritual, hay

Amor - Paz - Confianza ---------- Miedo - Guerra - Odio

4.1.1. MENOS MIEDO, MS CONFIANZA

Tanto la heteroconfianza como la confiabilidad parten de la autoconfianza. Difcilmente confiaremos en

La confianza interpersonal es la expectativa de un individuo, o grupo de individuos, de que la palabra,

1. Las inversiones realizadas en la relacin.

La accin empresarial eutpica se basa en la confianza en la persona, en creer en su potencial

4.1.2. EL CONTINUUM DE LA CONFIANZA

La confianza profunda o metaconfianza genera la creacin de vnculos humanos slidos y estables, y es

Margen libre (sano) de la decisin de confiar/desconfiar

Fe ciega Confianza No confianza Desconfianza Paranoia

Espontaneidad Indiferencia Cinismo y

Aprendizaje y adaptacin en libertad

Extremos patolgicos (no libres)

Figura 4. Continnum de la confianza.

4.1.3. CONFIANZA, BIEN COMN Y CAPITAL SOCIAL

4.1.4. CLAVES PRCTICAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA

CLAVES PARA DESARROLLAR LA CONFIANZA O CREENCIA EN UNO MISMO

La autoconfianza es la base de la confianza en el futuro de la humanidad, en los dems y de ellos en

4. Rememorar y reconstruir en lo posible las relaciones de amor y confianza de los padres en la

8. Concederse permiso ms all de las creencias y valores convencionales: la autntica autocon-

1. Derecho a decir no.

5. Derecho a cambiar de opinin o criterio sobre las cosas y las personas.

6. Derecho a cambiar de imagen e, incluso, de estilo de vida.

7. Derecho a pedir ayuda cuando se cree que se necesita.

8. Derecho a no tener que aguantar compromisos y relaciones sin sentido.

9. Derecho a interrumpir para preguntar o pedir una explicacin.

10. Derecho a no tener que ser siempre ingenioso y gracioso.

11. Derecho a estar triste cuando no se est alegre.