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Tecsup
Unidad 6 : Sistemas de
criticidad para los equipos
Tecsup Virtu@l ndice
ndice
1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 1
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ..................................................................................... 1
2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1................................................................................... 2
3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR.............................................................................. 5
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ................................ 7
5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 8
5.1. ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA .........10
5.2. CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA? ...............15
Tecsup Virtu@l Redes Industriales con PLC
UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Como se mencion en la unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema de

actividades pre-definidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a:
Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).

Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la produccin.
Tambin se mencion la clasificacin de las tareas ms frecuentes de mantenimiento:
a. De rutina
Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo de ciertos

componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su realizacin. Es una
actividad que puede y debe ser realizada por los operadores de las mquinas.
b. Global
Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, el

reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado de
habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar al equipo y por lo
tanto es necesario elaborar un plan.
c. Overhaul
Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo que involucra el retiro (en la mayora de

los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una gran cantidad de piezas y
componentes, aprovechando la oportunidad para evaluar al equipo y realizar mejoras
(eliminacin de puntos dbiles), calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de
habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para
que observen el estado de sus productos y que puedan dar recomendaciones para las
mejoras planteadas.
2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en

caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de

mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la clasificacin de prioridades para el MP
y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados,
haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de
criticidad para los equipos:
-1-
2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara, habra
que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello ocasionara
una gran prdida econmica.
Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales
como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de laminacin, chancadoras, etc.
tambin deben ser considerados en este nivel de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como

derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos qumicos,
etc. tambin debe considerarse como equipos de criticidad 1.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un
equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en la
planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla
toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar la
mayor cantidad de mquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en
el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no
se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que
no afectara sustancialmente la efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP,
no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no
tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con
este sistema de criticidad son:
100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1

Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que
se muestra en la fig. 6.1. Este formato nos permitir realizar el balance de prioridades.
Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cada

equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados crticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta es la tabla
que se muestra en la fig. 6.2.
-2-
ESCALADE SEINCLUYE
TEM CDIGO NOMBREDELEQUIPO PONDERACION REFERENCIA ENELPMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ESCALADEREFERENCIA CANT.
CRITICO
RESUMEN: IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
6.1 HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS
-3-
FIG. 6.2 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO
TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES

RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico - Econmico:
Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20000
Adquisicin, Operacin y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en grl. Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas
No 0 otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
nico 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de la ponderacin

calificando al equipo por su incidencia sobre
A CRITICA 16 a 20 cada variable. Este paso requiere un buen
B IMPORTANTE 11 a 15 conocimiento del equipo, su sistema, su
C REGULAR 06 a 10 operacin, su valor y los daos que podra
D OPCIONAL 00 a 05 ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado para cada equipo

y agruparlas clasificndolas de acuerdo a la
escala de referencia y buscando una
distribucin con sesgo izquierdo, como se
muestra en la figura, a fin de acercarnos al
costo mnimo de la actividad de
mantenimiento
-4-
3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR
Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo para

realizar MP?.
Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy
pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Maana se repite la misma situacin, y
finalmente el programa MP fallar. Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguiente
ciclo, y el programa MP nunca ms ser realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MP,
es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje de
cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema de
MP y su ejecucin (probablemente con un aumento del personal); o tambin los operadores
pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Generalmente, ya que los
operadores estn involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar
su participacin para que su mquina siga funcionando bien.
Debemos ser conscientes que es difcil alcanzar el 100% de cumplimiento de las actividades
planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el tiempo suficiente o porque no
tenemos a todo el personal de mantenimiento disponible. Pero debemos lograr realizar la
mayor cantidad posible de trabajos de MP.
Tambin sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspeccin, ajustes,
lubricacin, etc. son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duracin. Dichas
tareas normalmente la realiza el personal de mantenimiento, personal que est altamente
capacitado para realizar tareas de mayor complejidad. Adems, el costo de mano de obra
para realizar stas tareas simples es alto, y por lo tanto lo es el costo total de MP. Por otro
lado el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente. Por sta razn, es
recomendable la participacin de los propios operadores en la actividades de MP lo que
permitir realizar el doble de tareas de MP, con muy poco costo adicional.
El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que los

operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un
nivel de entrenamiento que muchas de las compaas no tienen o no desean dar a los
operadores de las mquinas.
Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer

mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nos
preguntamos:
Desearan participar los operadores?

Cmo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las reas de
mantenimiento y operacin?
Cunta capacitacin requerirn los operadores?
Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad?
Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?
-5-
La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos:
Con una adecuada motivacin podremos incorporar a los operadores para que realicen
tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras,
debemos formar grupos de trabajo. El elemento clave es la participacin de los
operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, reunidos junto con el personal de
mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, los
operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la mejora de su
mquina. Es sorprendente, cunto pueden contribuir los operadores en este proceso.
A produccin le interesa tener mxima disponibilidad del equipo y ste operar mejor si
el MP se realiza de acuerdo a lo programado. Adems, el costo del mantenimiento
disminuir debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico,
registradas en cada tarea, desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de
produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados
para saber cmo ponerlo operativo. As, estando de acuerdo en que ambas reas se
beneficiarn, se eliminarn las barreras histricas.
Todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico
del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debe
determinar qu deber incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de
entrenamiento especfico. No solo los operadores estarn entrenados, sino que estaran
altamente motivados a hacer las tareas de mantenimiento. Entendern cmo trabaja su
mquina, y desearn mantenerla operando a su mejor condicin. Ya que lograremos
ms tiempo de produccin del equipo, se lograr una alta calidad de productos, el cual
es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin
entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar
habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado.
Qu tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? Pueden limpiar sus
equipos? Normalmente, la respuesta es SI. Y sobre la lubricacin de las mquinas?.
Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un
cdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Esto
significa entrenamiento. Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos
apropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta a
punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto depender en gran
medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms querrn
hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay
limitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas.Cmo reaccionar el
personal de mantenimiento?. Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo,
se negarn a cooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el PMP? y Cul
ser el rol del departamento de mantenimiento, desde que los operadores realizarn las
tareas de rutina del MP?. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un
nuevo y mayor objetivo, la organizacin del High Tech1 que su planta necesita alcanzar
con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.
1
HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.
-6-
PASAR DE BAJA TECNOLOGIA A LA

ALTA TECNOLOGIA (HIGHTECH):
Agregar trabajos
de Alta teconologa:
alta tecnologa
TRABAJO DE
ALTA TECNOLOGIA
Depto. que
- EQUIPO:
incorpora
. Mejoramiento
. Overhaul DEPARTAMENTO
Mantenimiento
. Monitoreo DE
MANTENIMIENTO
Dpto. de
- MP PRINCIPAL:
Actual
DE RUTINA
. Mant. Predictivo. (Aprox. 30%)
diseo de
. Nuevo deseo de
Equipos.
. Entrenamiento a
operadores. DELEGAR A OPERADORES
Fig. 6.3 Reorientacin De Las Actividades Del Personal De Mantenimiento
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA
El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos que
permitan un adecuado desarrollo de las actividades de MP se menciona a continuacin:
Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los

equipos), determine qu tareas de MP debera estar realizando.
Determine los requisitos de tiempo de MP para cada mquina (incluyendo los costos).
Hasta este punto todava no ha alcanzado un resultado que la gerencia pueda entender
y aceptar.
Aplique la regla del 80/20 o tcnica de PARETO. Es una tcnica de solucin de
problemas para determinar el 20% de los problemas de los equipos que ocasionan el
80% de las prdidas del tiempo (no slo el tiempo muerto).
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP (esto tendr
una gran influencia en su sistema de MP).
Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran hacer en
el futuro (evale el impacto sobre los costos).
Comience por equipos crticos (de criticidad 1, quizs 2) o por los equipos (o actividades)
que generen el mayor ROI y realice correctamente las tareas bsicas.
Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea de operaciones
para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el compromiso de la
gerencia de implementarlo durante 1 ao (presente un buen ejemplo y un buen plan).
-7-
5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de

organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para
un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupacin de las actividades
necesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un
supervisor.
En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que

desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la
utilicen.
Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos
ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos
de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de
trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en pagos por
diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales.
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de existencias

en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicacin de las
partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejor

desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero
hay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y
rendimiento. Estas son:
Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin del

departamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van a
ejecutarse).
Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento
debe prepararse para ejecutarlas peridicamente pues las condiciones no permanecen
constantes.
Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se representa por un

organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para
establecerlo adecuadamente es necesario:
Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.

Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de trabajo,
determinacin de personal, etc.).
Establecer el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal, control
de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
-8-
Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama IDEAL

para el mantenimiento:
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERARIOS MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que Personal de MP que realizan

participan en tareas de MP las tareas que se caracterizan
que se caracterizan por ser: por ser:
- Tareas sencillas - Tareas complejas
- De corta duracin - De mayor duracin
- De rutina y repetitivas - De rutina y repetitivas
- Diarias. - Semanales/ mensuales.

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos el
grupo TPM.
Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica como se
muestra en la fig. 6.4.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERIA
Fig. 6.4 Organizacin del rea de mantenimiento
-9-
5.1. ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una organizacin
del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de
mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debera abarcar algo ms
que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es
posible progresar en este perodo sin una buena planificacin organizacional de
avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente
sern altos. Ms an, los malos hbitos de trabajo establecidos en este perodo
permanecern en operaciones futuras.
Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: La organizacin,
la comunicacin, y el conocimiento de trabajo.
La organizacin es el primer paso
El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del

departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas
contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la
maquinaria.Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir
personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos
adecuadamente.
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el perodo de
construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores
y gras, dificultades del equipo de remocin debido a la presencia de tuberas en los
alrededores, e inadecuados espacios libres, simplemente porque estar buscndolos
especficamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al
ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
Debera tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar a
decidir que requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle, los diferentes
oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de
automatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad de instrumentistas requeridos.
Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista

de costos de produccin, podramos considerar este hecho de no recargar mucho
durante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan ser
mayores que los costos de mano de obra. Algn de estos podran ser costos por
retrasos de produccin debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado de
mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento

convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Si
no se permite un tiempo para el mantenimiento preventivo u otra medida que ahorre
costos puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del
departamento se gastaran en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo,
sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo u otra media de optimizacin de
costos.
- 10 -
Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al comienzo

para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos
retrasados. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o
para fabricar algn componente o trabajo preparatorio.
Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser

medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de planta se enfrentan
repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin. Sera una buena
idea contratar al menos un hombre en cada rea al menos tres o cuatro semanas
antes de que la planta empiece a funcionar de modo que se pueden familiarizar con
los equipos y su ubicacin.
Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del departamento
si estuviera sobre dimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta
en marcha provocados por personal insuficiente puede ser ms costosos que un ligero
exceso en la contratacin.
Ya que cualquiera tipo de estimacin esta sujeta a alguna inexactitud, permitimos

insertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en mano de obra para la
puesta en marcha de una planta para asegurar el xito?. Por supuesto, la
contingencia debera ser prudente.
Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de

planificacin y programacin, que controla las rdenes de trabajo. La instalacin de tal
seccin puede ser ms lucrativa y puede reducir la cantidad de confusin en la puesta
en marcha y posteriormente. Sin un sistema de planificacin y programacin, la
mayora de las rdenes de trabajo probablemente sern marcadas como emergencia
al comienzo y estar amenazado el control del trabajo.
Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la puesta en

marcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte del trabajo de
reparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si esta
condicin se desarrolla, puede ser necesario una reorganizacin posterior, y esta
puede ser una tarea bastante grande porque los hbitos no se cambian fcilmente.
El organigrama debera estar bien definido por adelantado de modo que cada persona
puede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la importancia de su
trabajo en el departamento. Deberan establecerse las descripciones de trabajo de los
supervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su funcin en
particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificacin
adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducir la confusin.
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el

trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacer
poco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las herramientas manuales
bsicas, debera suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles.
El tamao del almacn de herramientas requeridas debera basarse en la proximidad a

los talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de los trabajos. Para
aquellas reas remotas, debera proveerse almacenes apropiados para facilitar
adecuada comodidad a las necesidades.
- 11 -
La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero creciente de

operaciones de taller mecnico que no seran problema bajo condiciones normales.
Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por adelantado
para evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas

dentadas. Durante el perodo inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchos
cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta
por encontrar la mejor condicin de operacin y capacidad. Como preparacin por
este influjo alto de trabajo especial, se debera comprar una prensa manual o
hidrulica con herramientas de sujecin para cortes. Este mtodo es ms rpido que
realizar los cortes en fresadoras. Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica,
tanto estacionarias como porttiles. Una inspeccin del enchufe de la mquina de
soldar elctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier
necesidad. Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al
trabajador a utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo,
especialmente al comienzo, tambin reducir las prdidas de herramientas.
Registros
Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas. Se

debera incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etc. El nombre del
proveedor es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es
ms fcil obtener informacin exacta de datos de placa de mquinas mientras son
nuevas, de modo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes.
La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada

importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin mejora
considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con referencia a
nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo cuando se ordenen
repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar medidas que aseguren que se
regresan los manuales despus de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos
copias de cada manual.
Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son
ofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden
ayudar a establecer un sistema de registro. La mayora de estos registros son bastante
buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales.
Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este permite

registrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser analizados
posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de seguros
faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V
pueden tambin ser valiosos en tamao de correas de todas las descripciones. Puede
ahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta
en marcha.
- 12 -
La orden de trabajo
La orden de trabajo, debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El

nombre de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento,
descripcin de trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres
clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre
del que origina la orden y el nmero de la orden de trabajo.
Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos,

nmeros de cdigo, etc. dependiendo, de la cantidad de detalle requerido. La
informacin anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por operaciones
hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias
depender de tamao de la operacin, pero debera haber al menos un duplicado.
Requisicin de repuestos
La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de planta.Si

la planta opera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una inversin
ms alta en reservas que en una planta operando 8 horas un da. El equipo crtico
debera estar considerado primero. Debera ponderarse el costo de piezas de repuesto
contra la posibilidad de falla de un equipo crtico. Se requieren varias semanas, quizs
meses, para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las
necesidades de la planta. Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro
general de materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos,
empaquetadoras, etc., que no se venden normalmente como piezas de repuesto.
El programa de entrenamiento
El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un

programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr algunos
aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para mantener esta gente
interesada y para preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento
inmediatamente.
Generalmente, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos de

duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio de control
para asegurar a la administracin que todos los aprendices estn llevando el paso. El
rango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con
trabajos prcticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teora en planta e
instruccin prctica en el trabajo.
Dos modos de Comunicacin Importante
La orden de trabajo, informes de servicio externo, y registros de maquinaria son medios

obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos mtodos yace el
instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta
gerencia.
Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de
la alta gerencia como al del departamento.
- 13 -
Para servir a su buen propsito, el informe debera contener informacin tal como
costos, horas-hombre, nmero de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debera
mostrarse en funcin de las horas-hombre reales contra lo estimado para desempear
el trabajo asignado por orden de trabajo. Otras medidas como la cantidad de paradas
de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG, etc. deberan incluirse en el
informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico de

barras u otra forma segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para exhibir
el desempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de
control de mantenimiento est en contacto con todos los supervisores de
mantenimiento en todo momento. Los radios o telfonos porttiles son un excelente
medio de lograrlo. Son tambin eficientes y ahorran tiempo para despachar trabajos
de emergencia, as como suministra informacin de ubicacin.
Las Fuentes de Conocimiento de trabajo
Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento de

trabajo:
Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.

Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.
Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la planta
como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea
tener un juego completo de planos de trabajo para que utilicen los trabajadores,
adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar
con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberas,
alambrado, etc., deberan ingresarse en los planos cuanto antes.
Los manuales de poltica de la compaa deberan leerse, recordar exactamente donde

el departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compaa
debera revisarse para precisar a donde pertenece el departamento de mantenimiento.
Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar a cada

supervisor de rea a informar directamente a la cabeza de departamento de
mantenimiento. De este modo, existe una comunicacin fluida entre la jefatura de
departamento y el rea donde el trabajo se est realizando. Este arreglo debera
mantenerse hasta despus de que la planta est en total operacin.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular

los elementos funcionales del departamento. Esta permitir a la jefatura del
departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo
proporciona un control adecuado y una buena comunicacin dentro del departamento,
puede mantenerse. Si no, la organizacin tiene que retornar al plan inicial para
mantener la comunicacin.
- 14 -
5.2. CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA?
En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el factor

con mayor influencia y que determina costos. La razn entre mecnicos de
mantenimiento y trabajadores de produccin est incrementndose constantemente
debido a que se han instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los
equipos de produccin. Debido al impacto de la automatizacin, en muchas industrias
se tienen ms hombres de mantenimiento en la nmina que trabajadores de
produccin, la atencin se ha enfocado inevitablemente en la funcin de
mantenimiento y su estructura de organizacin.
No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de

organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente a cualquier cambio
contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales comunes
a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las ventajas aceptadas de los
planes por centrales, reas, y departamentos tienen que ser considerados y revisados.
Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados

especialmente, gastan considerable tiempo en analizar la operacin de
mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la
instalacin de prcticas de mantenimiento modernas tal como control por orden de
trabajo, registros de equipo, normalizacin y mantenimiento preventivo y
predictivo.Las tcnicas de produccin largamente aceptadas, medicin del trabajo,
estudio de tiempos, mtodo y simplificacin del trabajo, y la planificacin del trabajo,
son tambin modificados y utilizados por el departamento de mantenimiento. Los
resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de varios aos de
operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente satisfecha con la
evaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la
funcin de mantenimiento y el nico cambio significativo recomendado es en la
estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un modelo

central a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y rea, y se
instalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los resultados iniciales
fueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia no estuvo satisfecha
completamente con el servicio. Se realiz un segundo estudio y la nica
recomendacin significativa fue la asignacin de muchos de los hombres del rea
mantenimiento al departamento de produccin. En otro caso, el estudio inicial dio
como resultado que se asignen los mecnicos de mantenimiento al departamento de
produccin. Despus de unos pocos aos, los costos de mantenimiento no fueron
an satisfactorios y un segundo estudio complet el ciclo con la recomendacin que
los mecnicos sean reasignados al mantenimiento central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos pueden ser difcil. El servicio puede
siempre mejorarse si se ignoran costos, e inversamente, se pueden obtener costos
ms bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan
organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da ms consideracin a los factores
generales que influyen en la seleccin de un plan en particular, as como sus ventajas
y sus desventajas. La significacin de cada uno de estos factores generales vara de
planta en planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre
la seleccin del plan de mantenimiento. Un cambio en la organizacin de mantenimiento
basado solamente en uno o dos factores no ser satisfactorio.
- 15 -
Los Factores generales para Evaluar
En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la gerencia

general, es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa. Muchas
compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de
operacin en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha hecho
el cambio de un sistema de responsabilidad en lnea del equipo por uno de
responsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento ha sido asignados a
funciones tales como produccin, manipulacin de material, y utilera. La organizacin
de las polticas y procedimientos del departamento de mantenimiento actuales, tienen
que estar entendidas. Esto incluye:
El plan organizacional,
Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin, etc.
La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de
mantenimiento.
La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento, o desde
proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las

responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacos o
superposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y los grupos jerrquicos no son
reconocidos adecuadamente; y una gran desigualdad en la cantidad de hombres
asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de
mantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisin
efectiva. En lugar de tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms
supervisores mejoraran el desempeo de mantenimiento.
Estudio de Tcnicas
Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber probarse el

alcance a la cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la
programacin del trabajo, y los programas de entrenamiento son ampliamente usadas.
En algunas instancias una tcnica particular es ms atractiva y recibe considerable
publicidad tcnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener
hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por
ejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero
en la prctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua del
equipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin sistemtica de los
registros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema de
lubricacin simple. El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y
los costos son factores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo
representativo de trabajo para determinar en los departamentos o reas donde el
trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados,
y los costos del trabajo y materiales. Esta informacin es necesaria si se considera un
plan por rea o departamento. Esto tambin formar la base por cualquier
comparacin futura. El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse.
Se utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparacin de costos de
mantenimiento con el volumen de productos producido, prdidas de produccin
debido a las fallas del equipo, y la eficiencia total de los mecnicos de mantenimiento.
- 16 -
La Eficiencia mecnica
La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida particularmente

buena. Se utilizan diversos mtodos de medicin, y se ha probado que el muestreo de
un trabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente
se sorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecnico se
emplea trabajando con sus herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de
tiempo que los hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material,
obtener herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo
de produccin pare, etc. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente ha
sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.
Los acuerdos con el sindicato
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente

importantes. En muchas compaas el contrato y prctica con el sindicato sigue lneas
estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinacin para
manejar un trabajo con un mnimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha
sido la razn bsica por qu no se estableci un rea o departamento de
mantenimiento.
Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin de

mantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces de
desempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Esto
permite mayor flexibilidad para determinar el tamao del grupo para un rea y un
menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para varios
trabajadores.
Las Comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e informal,

tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus
usuarios. Si el sistema permite al hombre de produccin dar su solicitud de orden de
trabajo rpidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente produccin estar
satisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperar
hasta que otro trabajo est terminado, etc., son factores que pueden conducir a un
hombre de produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su rea
directa o indirectamente.
Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos mtodos para

resolver la situacin. Auto bsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicacin
central para dejar rdenes de trabajo, llamado a un despachador, auto escritores y
radios porttiles, se emplean para localizar rpidamente a un hombre de
mantenimiento. Pero no hay nada ms satisfactorio para un hombre de produccin
con un equipo malogrado en una lnea clave que dar personalmente la orden o
mensaje al hombre de mantenimiento.
- 17 -
Los Servicios Generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden

ser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estos incluye:
El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La produccin de la planta.
El servicio de portera.
El servicio de correspondencia y mensajera de planta.
Los operadores de telfono.
La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin.
La eliminacin de desperdicios de planta.
Los diseos.
Transportes dentro de la planta.
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras

funciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de dichos servicios
para evitar que se convierta en un apndice de otro departamento, o sus
procedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio mximo de un cambio de
mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de

Mantenimiento. La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los mtodos de
salida de materiales pueden requerir modificacin. Ocasionalmente se establece un
rea o un departamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del
almacn. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres ms cerca de la
fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener
materiales.
Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos

principales fabricados, y el nmero de empleados influyen en el tipo de organizacin
de mantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un producto o centro de
produccin, o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de
mantenimiento bueno a cada uno se pone difcil. Los hombres de produccin y otros
grupos de servicio raramente aprecian que los requisitos de otros departamentos
pueden ser ms importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio.
Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un nuevo

proceso, y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de
mantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de contratistas para trabajos
nuevos de reparacin tiene que estar enfocado en funcin de su posible repercusin
en la administracin de las relaciones laborales.
- 18 -
Tres Planes Bsicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento

centrales, por reas y departamentos pueden ser debatibles. Muchos de los mismos
pros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los
tres planes. Esta rea posible de desacuerdo deber tomarse en cuenta cuando se
considera un plan individual.
Mantenimiento central
En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos a

todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de
mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1000 en una
operacin grande, como por ejemplo en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la

planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los diferentes
oficios para los diversos trabajos.
Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y
nuevos trabajos.
El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente,
minimizando huelgas y despidos.
Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados.
Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo.
Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo.
El grupo central puede rpidamente justificar la necesidad de ingenieros
entrenados.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo

de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de
emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y
eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos grandes
para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por
ejemplo, en refineras de aceite donde las columnas de craqueo requieren
reparaciones peridicas o en industrias siderrgicas para la reparacin de hornos de
barrenado.
El especialista o tcnico puede utilizarse eficientemente. Muchas reas o

departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base
completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta habilidad
puede frecuentemente ser tan rutinario como un calderero, albail o electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son
responsabilidad de una persona.
- 19 -
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las
industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son
ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del
Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rpidamente nuevos conceptos,
tcnicas y prcticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos
sienten que la Ingeniera de Planta ha alcanzado la condicin de una profesin y que
las escuelas deberan ofrecer cursos y grados. La organizacin de mantenimiento
central puede atraer hombres de este calibre.
Las desventajas pueden incluir:
Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente

supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en obtener
instrucciones.
La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil.
Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva.
Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se
hace realmente experto en su reparacin.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo de
rutina es demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un hombre de
mantenimiento y no por un hombre de produccin,
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un

problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo.
El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de
trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo
Un supervisor con seis o ms hombres pueden tener una docena de trabajos que sus
hombres estn realizando por toda la planta. Frecuentemente los mecnicos pueden
trabajar varios das en un trabajo y no ver a su supervisor, porque l puede estar
trabajando en un proyecto particularmente problemtico o importante.
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de produccin

o servicio siente que sus trabajos son importantes. Frecuentemente las rdenes de
trabajo son enviadas rpido para asegurar que se realicen sin demora de varios
das. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias
semanas para una planeacin efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es
apreciada por el departamento de produccin. Se necesitan frecuentemente sesiones
semanales de planificacin con los departamentos de produccin y el gerente de
planta para acordar el orden del trabajo.
El rea de mantenimiento
En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas en la

planta, pero informan an igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas pueden
definirse geogrficamente, por producto, o por departamento de produccin, y/o
funcin del servicio, tal como apoyo, investigacin.
- 20 -
Las ventajas incluyen:
Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los hombres de

produccin.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas
de trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su terminacin.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los
equipos y sus requisitos de repuestos.
Los mecnicos son mejor supervisados.
Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos.
Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con los
programas, problemas, trabajos especiales de produccin.
El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente disponible

para el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar
los trabajos. El Trabajo normalmente marcado como urgente bajo un plan de
mantenimiento central est ahora programado para pasado maana. La competencia
por servicio se reduce a uno o dos departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo, para obtener

herramientas, y para el almacn. Frecuentemente, el almacn de mantenimiento o
depsitos especiales se ubican en el rea donde se desempea el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las caractersticas

peculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas idnticas, los mecnicos
reconocen y desarrollan las caractersticas individuales.
Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo ms rpido, conoce las
tolerancias, las tcnicas de ensamble y las piezas de repuesto que estn en
existencias.
Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de rutina y

los hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo,
de lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza
los trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea.

Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de manejar.
Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia,
contratos, sobre tiempo de trabajos.
Es difcil justificar contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado.
Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento.
Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes.
Es difcil emplear al especialista efectivamente.
- 21 -
La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es ms

difcil en un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las horas totales
de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el trabajo no ocurre
uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana pero solamente
dos la siguiente semana. Esta variacin ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta
cada hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que
el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirn ms
hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a
ser complejo y difcil. Generalmente, con un plan de rea, el balance es un grupo de
mantenimiento central.
Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms reas

de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos
de rea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerrquica y
debido a la ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los hombres de mantenimiento
aumenta.
Mantenimiento departamental
En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son asignados a

un rea o funcin definida e informan a un supervisor de produccin. A veces los
mecnicos informan a un capataz de mantenimiento quien a su vez informa a un
supervisor de produccin.
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los hombres de
apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de produccin.
Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u otros con habilidades especiales que
puedan cambiar una mquina o cargar las lneas para hacer diferentes productos. Un
ejemplo muy comn es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento
de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que
los mecnicos informan al supervisor de produccin.
El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores

importantes que afectan la produccin y los costos. No hay problema de prioridades
con otros grupos y el trabajo est programado por el supervisor responsable de
alcanzar el volumen de produccin.
Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero pueden
tambin incluir:
Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo de

mantenimiento.
Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un mecnico.
El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr los
planes.
La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida.
Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y controlar.
Los problemas de personal son ms pronunciados que con el mantenimiento de
rea.
- 22 -
Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado por

hombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin no estn
calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo puede estar reparado
inapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y finalmente necesitando un
examen mayor.
El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el equipo, o hacer

un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As el control del nuevo
trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente inapropiada, el resultado puede
ser costoso.
Sin un control central, hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo
pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administracin
de trabajos agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por
operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los hombres de
mantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja, y es natural tratar de
mantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de este tipo.
En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los

operadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los operadores y
mecnicos existe.
El Plan de combinacin
La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear los

costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema
combinando la estructura central con una estructura tipo rea o departamental. Las
combinaciones de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la industria. Las
variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas que tienen este
sistema.
Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes hasta el

grado en que se combinan y modifican por los factores bsicos que abarca la funcin
de mantenimiento.
En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las

ventajas pueden incluir:
Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes y las

reparaciones mayores en toda la planta.
Buen control de los costos del mantenimiento.
Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin central
Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los centros
de produccin.
- 23 -
Las desventajas pueden incluir an:
Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta
resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre.
Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento.
Tendencia al exceso de personal en un rea.
Duplicacin de equipo.
En un plan combinado, los factores y responsabilidades bsicas que en total

representa la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si es
necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en
lnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser asignados
claramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento preventivo puede
hacerse bsicamente responsable el rea. La instalacin de nuevos procesos y
equipos puede encargarse el grupo central.
El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin de

factores bsicos.
CONCLUSIN
Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una industria. Se

pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismo
sitio de planta.
En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. En

plantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamente
relacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento central de unos mil o
ms hombres. Las plantas siderurgias son buenos ejemplos.
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal
como investigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de combinacin entre
rea y central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento para
una planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de mantenimiento. Un
estudio que considera solamente algunos de los factores pueden resultar en un
cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y
responsabilidades sin resolver.
FIN DE LA UNIDAD
- 24 -

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Tecsup

1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Como se mencion en la unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema de

Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).

Tambin se mencion la clasificacin de las tareas ms frecuentes de mantenimiento:

Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo de ciertos

Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, el

Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo que involucra el retiro (en la mayora de

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en

El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de

2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como

2.2. NIVEL DE CRITICIDAD 2

2.3. NIVEL DE CRITICIDAD 3

Importancia de un sistema de criticidad

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1

Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cada

6.1 HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS

FIG. 6.2 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO

TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES

ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de la ponderacin

Obtener el valor ponderado para cada equipo

Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo para

El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que los

Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer

Desearan participar los operadores?

La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos:

PASAR DE BAJA TECNOLOGIA A LA

Fig. 6.3 Reorientacin De Las Actividades Del Personal De Mantenimiento

4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA

Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los

5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de

En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que

Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de existencias

Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejor

Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin del

Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se representa por un

Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.

Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama IDEAL

Grupos de operadores que Personal de MP que realizan

- Tareas sencillas - Tareas complejas

- De corta duracin - De mayor duracin

- De rutina y repetitivas - De rutina y repetitivas

- Diarias. - Semanales/ mensuales.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERIA

Fig. 6.4 Organizacin del rea de mantenimiento

5.1. ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA

La organizacin es el primer paso

El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del

Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista

Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento

Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al comienzo

Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser

Ya que cualquiera tipo de estimacin esta sujeta a alguna inexactitud, permitimos

Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de

Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la puesta en

El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el

El tamao del almacn de herramientas requeridas debera basarse en la proximidad a

La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero creciente de

Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas

Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas. Se

La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada