Propuesta de mejora en diseño con Lean Construction

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora en la etapa de diseo en los

proyectos de construccin de una empresa constructora
PROYECTO PROFESIONAL:
Para optar por el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Crdenas Zevallos, Andy Yuri
ASESOR:
Sifuentes Torres, Carlos
LIMA PER
2013
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 5
CAPTULO 1. MARCO TERICO ..................................................................................................................... 7
1.1 GERENCIA DE PROYECTOS LEAN. ...................................................................................................................... 7

1.1.1 Gestin de Proyectos en la Construccin: ........................................................................................ 8
1.1.2 Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................................................... 10
1.2 LEAN CONSTRUCTION. ................................................................................................................................. 15
1.2.1 Orgenes del Lean Construction. .................................................................................................... 16
1.2.2 Lean Project Delivery (LPD) ........................................................................................................... 17
1.2.3 Lean Design. ................................................................................................................................... 21
1.2.3.1 Ingeniera Concurrente ............................................................................................................................ 21
1.2.3.2 Proyecto Simultaneo ............................................................................................................................... 22
1.2.3.4 Coordinacin modular y estandarizacin ................................................................................................ 25
1.3 HERRAMIENTAS A UTILIZAR PARA LA FORMULACION DE PROPUESTAS DE MEJORA. .................................................... 26
1.3.1 Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). .................................................................................. 26
1.3.2 Sistema El ltimo Planificador .................................................................................................... 29
CAPTULO 2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................................. 32
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA: ...................................................................................................................... 32

2.2 DESCRIPCION DE LAS AREAS INVOLUCRADAS. .................................................................................................... 33
2.3 DESCRIPCION DEL PROCESO. ......................................................................................................................... 36
2.4 IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS: .............................................................................................................. 42
2.4.1 Anlisis Causa Efecto ..................................................................................................................... 42
2.5 IMPACTO ECONOMICO. ................................................................................................................................ 51
2.6 JUSTIFICACION DE LA METODOLOGIA LPD EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA EN ESTUDIO. ........................................ 53
CAPTULO 3. PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................................... 59
3.1 APLICACION DE LA METODOLOGIA DE MEJORA. ................................................................................................. 59

3.1.1 Definicin del Proyecto.................................................................................................................. 59
3.1.2 Diseo Lean............................................................................................................................... 68
3.1.2.1 Proceso de un Diseo Lean..................................................................................................................... 69
3.2 INDICADORES DE CONTROL.......................................................................................................................... 100
3.3 ANALISIS ECONOMICO ............................................................................................................................... 102
3.3.1 Justificacin de Gastos ................................................................................................................. 103
3.3.2 Anlisis Costo Beneficio ................................................................................................................ 104
CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 106
4.1 CONCLUSIONES......................................................................................................................................... 106

4.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................................................. 108
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 110
ANEXO ..................................................................................................................................................... 114

Resumen
El tema de investigacin se centra en el impacto negativo que generan errores en el diseo

durante la ejecucin de un proyecto de construccin. Estos errores se generan en
documentos de diseo e ingeniera los cuales son elaborados por arquitectos y proyectistas
de ingeniera. Por ser documentacin que contiene toda la informacin para la ejecucin del
proyecto son entregados como documentos oficiales a los encargados de la etapa de
construccin. En una situacin ideal, estos documentos deberan estar claros, precisos, sin
ninguna clase de conflicto y sin ambigedades; sin embargo la mayora de construcciones
comienzan la ejecucin de obra con documentos incompatibles, errneos e incompletos. Es
por ello, se propone la utilizacin de la metodologa lean construccin aplicada a la etapa
de diseo a fin de, a travs de una serie de pasos y procedimientos, minimizar errores en el
diseo y por consiguiente disminuir el impacto negativo de estos en la obra.
Introduccin
Es indudable que el sector construccin representa un factor significativo en la economa de

un pas. De acuerdo a datos del CAPECO1 el sector construccin representa el 5% de PBI
del Per y se pronostica que estas cifras continen en ascenso.
No obstante este sector que presenta cifras importantes a nivel econmico no refleja las
mismas condiciones en sus procesos. Segn Jorge Luis Izquierdo, este sector an presenta
serios dficits en sus mtodos de construccin:
La construccin es una industria artesanal, poco tecnificada. Lo que

buscamos es que en el Per se optimicen los recursos al mximo para que
esos menores costos tambin sean trasladados a un precio ms bajo de
viviendas. Por eso hemos creado el captulo peruano del LCI2, el instituto
que investiga este sistema en EE.UU. (El Comercio: 2011)
El objetivo principal de esta investigacin es estudiar la aplicacin de la teora del Lean

Construction en la etapa de diseo de proyectos dentro de los diversos proyectos de
construccin que las empresas puedan emprender.
La presente tesis inicia con la descripcin de los proyectos de construccin y su relacin

con la filosofa Lean. De acuerdo a Alarcn, la gestin de proyectos est relacionada con la
filosofa Lean:
1
Cmara Peruana de Construccin
2
Lean Construction Institute
No obstante la construccin se caracteriza por ser un proceso, cuya
produccin y gestin est basado en proyectos. Des este modo el enfoque
Lean intenta gestionar los proyectos y mejorar los procesos constructivos
con el mnimo coste y el mximo valor, teniendo en cuenta las necesidades
de los clientes (Alarcn 2008:48)
Se continua la investigacin desarrollando el concepto de la filosofa Lean, para ello se

estudiar sus orgenes, el contexto histrico en que nace y se desarrolla y como surge como
tal la filosofa Lean Construction. Posteriormente se relacionar el uso de la filosofa Lean
Construccin con la etapa del diseo de los proyectos.
Por ltimo se explicar los principales procesos y herramientas para definir un proyecto
segn la metodologa Lean.
CAPTULO 1. MARCO TERICO
1.1 Gerencia de Proyectos Lean.

Los proyectos son considerados sistemas de produccin temporales y la produccin es
considerada como el disear y hacer las cosas. Actualmente el modelo tradicional de
produccin ha dejado de lado el disear por el hacer. De esta manera surge el LPM3
como un alternativa de gerencia donde tanto el diseo como la produccin, el hacer, son
tomados en cuenta con la misma importancia.
La denominacin Lean proviene porque esta nueva forma de gerenciamiento busca entregar
el producto maximizando su valor y minimizando las prdidas, tal como lo indica Ballard:
Los Proyectos son sistemas temporales de produccin. Cuando estos sistemas son
estructurados de tal forma que se pueda entregar el producto maximizando su valor y
minimizando las prdidas entonces se utiliza la metodologa Lean para proyectos
El LPM difiere de la gerencia de proyectos tradicional no slo en el propsito de las metas,

tambin difiere en la forma de estructurar sus fases o ciclo de vida, adems de la relacin
entre las fases del proyecto y los participantes de cada una de estas fases. De esta manera el
LPM incluye la etapa del diseo como una parte primordial a la hora de definir un
proyecto.
A continuacin se presenta el enfoque de la gestin de proyectos y como se desarrolla con

los proyectos de construccin.
3
Lean Project Management
1.1.1 Gestin de Proyectos en la Construccin:
Se puede definir un proyecto por las caractersticas que este posee, de esta forma se puede
decir que un proyecto es un emprendimiento temporal realizado para crear un producto o un
servicio nico. Se dice que es temporal pues tiene un principio y un final bien definido y es
nico ya que de alguna manera debe de ser diferente a otros productos o servicios. 4
Al ser los proyectos una secuencia de tareas con un principio y final limitados por el
tiempo, los recursos y los resultados deseados, significa que se tiene que buscar el resultado
en una fecha lmite o fecha objetivo. De esta manera, los proyectos se caracterizan por ser
temporales, nicos e impersonales, restringidos por recursos limitados, planificados,
ejecutados y controlados.
Son pocos los proyectos que terminan con el alcance original del proyecto. Los cambios en
los alcances del proyecto son inevitables y tienen la capacidad de destruir la moral del
proyecto, por esa razn que todo cambio a realizarse en el alcance de un proyecto debe
pasar por una serie de pasos que incluyen la aprobacin tanto del director del proyecto as
como del cliente.5
Es parte de la gestin de proyectos el planear los procesos de riesgos para asegurarse que
tan importante es el proyecto para la organizacin. Dentro de este procesos de planeamiento
se deben estudiar y documentar los elementos que forman parte del proyecto tales como los
datos, la informacin, el conocimiento y la experiencia.6
4
Cfr. PMBOK 2008
5
Cfr. Kerzner:2003
6
Cfr. Hurtado : 2005
Es posible definir un proyecto de construccin de acuerdo a las caractersticas que este
presenta, por lo tanto es posible clasificarlos en cuatro tipos:
Construcciones residenciales.
Construcciones industriales.
Construcciones comerciales.
Construcciones de ingeniera pesada.
La presente investigacin tratar acerca de los proyectos residenciales o tambin conocidos

como multifamiliares.
Todo proyecto de construccin est formado por una serie de planos y documentos
pertenecientes a la obra. En la mayora de los casos este tipo de proyectos y en este caso
especial, proyectos de viviendas multifamiliares, presentan generalmente las siguientes
fases:
Diseo
Estimacin de Costos
Licitacin
Ejecucin
Por lo tanto es parte de la gestin de proyectos verificar y hacer cumplir todos aquellos
requisitos y condiciones que se presentan desde el inicio del proyecto, algunos de los cuales
son:
Un terreno bien delimitado
Anexos con toda la informacin relevante para realizar el proyecto
Recursos a usar, tales como materiales, mano de obra, maquinarias, precios, etc.
1.1.2 Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto determina el inicio y el fin de un proyecto, es aqu donde es
posible definir y evaluar las diversas etapas por las que pasa un proyecto. Segn el
PMBOK, el ciclo de vida de un proyecto est determinado por:
El Inicio
La Planificacin
La ejecucin
El control
El cierre
Grfico 1.1: Adrian Gonzales Carlos; Implementacin de Sistemas de Calidad en la
Industria de la Construccin.
En el grfico 1 podemos visualizar como transcurre el ciclo de vida de un proyecto, este se

compone de un inicio y un final y actividades intermedias. Estas actividades intermedias de
acuerdo a su importancia son agrupadas en sub productos que son necesarios para poder
llevar a cabo la realizacin del producto final. Esta clasificacin permite entre otras cosas
facilitar la administracin del proyecto, este proceso es conocido como el ciclo de vida del
proyecto.
Como se puede observar el ciclo de vida de un proyecto est conformado por un conjunto
de fases sucesivas que a su vez estn compuestas por tareas, estas tareas por el carcter de
su naturaleza son completamente planificables. El modelo de ciclo de vida que se visualiza
en el grfico 2 es uno de los ms comunes y tpicos, el cual propone una programacin
lineal en la cual es posible distinguir de manera clara las etapas y los entregables del
proyecto.
Se puede entender por etapas del proyecto al conjunto de actividades referidas al objetivo
del proyecto, estas etapas son elaboradas concentrando tareas las cuales forman parte de un
tiempo delimitado del ciclo de vida del proyecto. Los entregables son productos que se
generan durante las fases, estos pueden ser definidos como objetos materiales o
inmateriales. Los entregables son importantes pues sirven como estimador para poder
realizar una evaluacin del proyecto y a su vez ejercer un control del desempeo real del
proyecto.7
El inicio de un proyecto supone llevar a cabo la definicin del proyecto en toda su

magnitud, aqu se define el alcance y las metas del proyecto. El propsito de definir un
proyecto es adquirir un grado de conocimiento y entendimiento dentro de la organizacin.
Una vez que todos los involucrados tengan conocimiento especifico del proyecto es
conveniente definir el lenguaje comn que acompaar al proyecto durante todo su ciclo de
vida.
Una vez definido el proyecto la organizacin debe identificar los objetivos del proyecto,
para luego establecer las metas y el alcance del mismo, esto incluye una adecuada
planificacin y programacin que trae consigo el establecer los recursos necesarios para
cumplir con aquello que se haba planificado.
Para asignar los recursos, generalmente, la organizacin selecciona a los individuos

apropiados para las funciones de direccin y las actividades principales del proyecto. El
7
Cfr. Luna:2007
director del proyecto puede estar implicado en la seleccin de los miembros del equipo de
proyecto para satisfacer los requisitos de las tareas del proyecto. Estos miembros debern
contar con conocimientos, habilidades y experiencia para desempear la funcin.8
La gestin de proyectos tambin incluye algunas reas de conocimiento tales como:
Gestin del Alcance del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo necesario y suficiente, a fin de terminar el proyecto
exitosamente. Consiste en la iniciacin, planificacin, definicin, verificacin y control de
cambios en el alcance.
Gestin del Tiempo del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar que se
termine el proyecto a tiempo. Consiste en la definicin de las actividades, la secuencia,
estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo y control del cronograma.
Gestin de Costos del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar la ejecucin
total del proyecto dentro del presupuesto establecido. Consiste en la planificacin de los
recursos, estimacin de costos, preparacin de presupuestos y control de costos.
Gestin de Calidad del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto satisfaga las necesidades planteadas en un inicio. Consiste en la planificacin,
aseguramiento y control de calidad.
Gestin de Recursos Humanos del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar
que se realice un uso ms eficiente y eficaz de las personas que participan en el desarrollo
8
Cfr. Bautista :2006
del proyecto. Consiste en la planificacin organizacional, la adquisicin de personal y en el
desarrollo del equipo.
Gestin de Comunicaciones del Proyecto, indica los procesos necesarios para asegurar la
difusin de la informacin necesaria en forma oportuna a los diferentes implicados.
Consiste en la planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, reporte
del rendimiento o desempeo y cierre administrativo.
Gestin de Riesgos del Proyecto, indica los procesos que tienen que ver con la
identificacin, anlisis y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la planificacin de la
gestin de riesgos, identificacin, anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, planificacin de
las respuestas a los riesgos, monitoreo y control de los riesgos.
Gestin de Adquisiciones de Proyectos, indica los procesos necesarios para asegurar la

adquisicin de bienes y servicios requeridos por el proyecto. Consiste en la planificacin de
la adquisicin, planificacin del requerimiento, requisicin, seleccin de la fuente,
administracin del contrato y trmino del contrato.9
9
PMBOK:2008
1.2 Lean Construction.
Lean Construction es una nueva filosofa que est orientada fundamentalmente a la

administracin de la construccin, teniendo como principios el enfoque del lean produccin
cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de todas aquellas actividades que no generan
valor, tambin conocidas como prdidas.10
La industria de la construccin sufre constantes inconvenientes debido a la demora y altos

porcentajes de desperdicio que se detectan en la mayora de sus proyectos. Estos
desperdicios pueden ser disminuidos teniendo en cuenta el aseguramiento de la calidad y la
aplicacin de nuevas herramientas. En este contexto, el Lean Construction surge como una
de las filosofas ms exitosas teniendo en cuenta su aplicacin en pases como Chile y
Colombia.11
La filosofa Lean Construction o Produccin sin prdidas tambin puede ser definida como
un paquete de principios que busca como objetivo comn agregar el mximo valor al
producto final con el fin de generar satisfaccin en el cliente. Esto implica que la mejora
continua de procesos y la eliminacin de los desperdicios debe ser una constante durante
todo el proyecto.12
Otros autores definen al Lean Construction como:
10
Cfr. Muoz:2007
11
Cfr. Botero : 2004
12
Cfr. Botero: 2003
Lean construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin
de la produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la
eliminacin de las actividades que no agregan valor (prdidas)... Adems
que Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual
de la administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. (Botero y Alvarez: 2005)
Como se puede apreciar en la cita de Botero y Alvarez la filosofa Lean Construction est
orientada a eliminar las actividades que no generan valor. Del mismo modo Luna opina
acerca de esta filosofa:
El concepto de construccin esbelta est formado por varias herramientas,

las cuales ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al
producto, a un servicio o proceso. Esto produce un aumento en el valor de
cada actividad realizada y a su vez elimina lo innecesario. (Luna: 2007)
Otros conceptos acerca del Lean Construction estn relacionados con los recursos a utilizar
durante el proyecto, tal como lo define Herrindez:
El Lean Construction tiene como meta la adecuacin del producto a las

necesidades del cliente de forma completa, consumiendo el mnimo de los
recursos disponibles. Aunque la meta del Lean Construction sea la misma
que la que se persigue en la actualidad en el mundo de la construccin,
difiere en las formas, la base, los mtodos y en muchos casos en los
resultados ya que no es tan sencillo como asociar consumo de recursos a
gastos y gastos a beneficios. (Herrindez :2009)
1.2.1 Orgenes del Lean Construction.

En las ltimas dcadas se han desarrollado diversas herramientas para elevar la
productividad en las empresas, la mayora de estos cambios se han dado a travs de la
ingeniera industrial donde la filosofa del Lean Manufacturing se ha desarrollado
exitosamente. Esta filosofa se ha implementado a una gran variedad de industrias, tanto
manufactureras como de servicio. Es en este contexto donde nace el Lean Cosntruction,
aplicable a proyectos de construccin. 13
Las empresas en la bsqueda de la optimizacin de sus procesos para elaborar productos en

la medida de la satisfaccin del cliente se han visto en la necesidad de implementar en su
organizacin nuevas tendencias que generen altos beneficios para la empresa a un menor
costo, as la filosofa Lean manufacturing aparece como respuesta a estas necesidades del
mundo actual. Los resultados que este nuevo enfoque garantiza han sido comprobados en
varias organizaciones a nivel mundial, y se sigue aplicando a las medianas empresas de
pases en proceso de industrializacin.14
1.2.2 Lean Project Delivery (LPD)

Como se mencion anteriormente la filosofa de produccin sin prdidas se concreta en el
modelo LPD cuyo principal objetivo es desarrollar el mejor camino posible para disear y
construir infraestructuras. El LCI15 desarroll el sistema de entrega de proyectos lean
(LPD) que involucra los conceptos de manufactura a la industria de la construccin
utilizando herramientas que facilitan la planificacin y el control, maximizando el valor y
minimizando las prdidas a lo largo del proceso constructivo.
De esta manera se ha producido una evolucin en las diversas fases de los proyectos de
construccin, desde la fase del diseo hasta la etapa de construccin, tal como lo indica
Alarcn:
13
Cfr. Luna: 2007
14
lvarez: 2007
15
El marco general del modelo viene definido por la interseccin entre los proyectos y los
sistemas de produccin; suele designarse a este dominio como el de sistemas productivos
basados en proyectos (o por proyectos). En cualquier caso el modelo LPD est pensado
para que se aplique a sistemas productivos temporales, como los que tienen lugar
habitualmente en el sector de la construccin.
Las caractersticas principales del modelo LPD son:
El proyecto se organiza y se gestiona como un proceso generador de valor.
Los agentes que intervienen a posteriori se involucran tambin en la planificacin inicial y

en el diseo, por medio de equipos multidisciplinarios.
Los ciclos de retroalimentacin se incorporan en cada nivel, de modo que puedan realizar
ajustes rpidos.
Las tcnicas pull (de empuje) se utilizan para manejar el flujo de informacin y de
materiales a travs de las redes de especialistas.
El modelo LPD est dividido en cinco fases (definicin, diseo, suministro, ensamblaje y
uso) las cuales dan lugar a once etapas tal como se aprecia en el grfico 1.2.
Grfico 1.2: Modelo LPD. (BALLARD: 2000)
A continuacin se definen cada uno de las cinco fases del LPD:
Definicin del Proyecto: La fase de definicin del proyecto est conformada por 3 etapas:
Las necesidades y valores, los criterios de diseo y los conceptos de diseo. Estos tres
conceptos son muy importantes para ello tienen que analizarse correctamente antes de
iniciar con la fase del diseo.
Las necesidades y valores refieren a las necesidades y valores de los clientes finales as
como a las expectativas de los inversionistas, esta etapa tambin es conocida como Los
propsitos del proyecto.
Los criterios del diseo son las pautas tomadas en cuenta para la concepcin de una idea.
Los criterios tcnicos de diseo para la realizacin de un proyecto de construccin se basan
por ejemplo en el Reglamento Nacional de Construcciones, Normas de Zonificacin,
Ordenanzas municipales, etc.
Una vez considerado las necesidades de los clientes y los criterios de diseo basados en
normas y reglamentos empiezan a plantearse las primeras ideas alternativas las cuales son
denominadas conceptos del diseo.
Diseo Lean: Esta fase tambin se encuentra compuesta por tres etapas: conceptos del
diseo, la cual se repite en la etapa anterior, diseo del proceso y diseo del producto. Esta
fase tiene por caracterstica disear no slo pensando en el producto sino tambin en su
proceso en forma simultnea.
El diseo del proceso es la serie de pasos y el desarrollo de procedimientos para lograr la

fabricacin de un producto, mientras que el diseo del producto es el paso previo a la
produccin, la cual consiste en estructurar en forma coordinada las diferentes actividades
de los diseadores con el fin de obtener un conjunto de especificaciones que nos planteen
como va a ser el producto.
Abastecimiento Lean: El abastecimiento Lean se basa en una ingeniera de detalle, esta

tiene como requisito la el diseo del producto y del proceso, de esta manera el sistema sabe
que detallar y fabricar y cuando entregar estos componentes. Esta fase tambin incluye la
reduccin del tiempo de produccin de informacin y de materiales.
Ensamblaje Lean: Comienza con la entrega de materiales y la informacin relevante para su

produccin. El ensamblaje se completa cuando el cliente hace uso del producto.
Uso: Esta fase consiste en la entrega del producto final despus de pasar por varias pruebas
que certifiquen su calidad. Esta fase tambin involucra acciones de mantenimiento y
modificaciones que pudieran ocurrir en el servicio.
Existen otras dos etapas que se extienden a lo largo de las fases del LPD; control de
produccin y estructura de trabajo.
Control de produccin: Est presente a lo largo de toda la fase y utiliza principalmente el

sistema del ltimo planificador, el cual ser detallado ms adelante, como el sistema de
control de produccin.
Estructura de trabajo: Es un trmino creado por el LCI para indicar el desarrollo de los
procesos y operaciones del diseo en concordancia con el diseo del producto.
1.2.3 Lean Design.

Un gran porcentaje en los defectos de las construcciones se debe a las decisiones o acciones
tomadas en la etapa de diseo. El bajo costo de los procesos de diseo comparados con los
costos de produccin maquilla su verdadera importancia dentro de los proyectos de
construccin. 16
A continuacin se presentan algunas corrientes de la gestin de proyectos que se relacionan

con la gerencia de diseo:
1.2.3.1 Ingeniera Concurrente

Tambin conocida como ingeniera simultanea, es una filosofa de trabajo basada en
sistemas de informacin y se fundamenta en la idea de convergencia, simultaneidad o
concurrencia de la informacin contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el
diseo del mismo. De acuerdo a Vsquez:
16
Cfr. Vasquez:2005
Esta filosofa de trabajo involucra dentro de una compaa a todas las personas y entes que
participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un producto, en la responsabilidad del
diseo mismo
De acuerdo a este concepto el diseo deja de ser una tarea unipersonal y se convierte en una
tarea de equipo. Al ser responsabilidad del equipo del proyecto, las decisiones importantes
deben ser tomadas teniendo en cuenta la informacin aportada por cada una de las personas
afectadas, estas tienen en cuenta tambin a proveedores y sub contratistas.
1.2.3.2 Proyecto Simultaneo

Este concepto prioriza la integracin entre los integrantes de un proceso para que al final el
producto satisfaga las necesidades del cliente a fin de minimizar la presuposicin de que
esta falta de integracin genera incertidumbres en el proceso y compromete la calidad del
producto.
Grafico 1.3 Equipo multidisciplinario (MELHADO: 2004)
El proyecto simultneo motiva el trabajo en equipo, la comunicacin sistemtica y el

entrenamiento de los recursos humanos. Los principales beneficios obtenidos al aplicar un
proyecto simultneo son:
Mayor integracin entre diversos agentes del proceso a fin de formar equipos
multidisciplinarios.
Reduccin de tiempo en la elaboracin de los proyectos.
Mejora continua del producto y del proceso.
Disminucin de costos
El trabajo en equipos multidisciplinarios no siempre garantiza la obtencin de buenos
resultados, estos dependen en gran medida de una coordinacin eficiente. En los proyectos
de construccin se propone el proyecto simultneo integrando las principales interfases, tal
como se muestra en la figura.
Grfico 1.4 Principales interfases en el proceso de un proyecto (FABRICIO:2002)
i1: Interfase con el mercado (programa)
i2: Interfase con los proyectos del producto
i3: Interfase proyecto del producto-Produccin
i4: Retroalimentacin ejecucin-proyecto
i5: Interfase cliente (retroalimentacin del desempeo)

El grfico 1.4 muestra las principales interfases del proyecto en el que se pueden hacer
prcticas de cooperacin simultnea. 17
1.2.3.4 Coordinacin modular y estandarizacin

Se define como un procedimiento del diseo constructivo que simplifica y coordina las
dimensiones de los elementos de construccin. La coordinacin modular tiene como
principal objetivo la estandarizacin, la cual consiste en elaborar productos y procesos con
caractersticas similares. Este tipo de trabajo permite fabricar modelos repetidos que
cumplan una misma funcin con el fin de simplificar la produccin de componentes de
construccin.
De esta manera, de acuerdo a Vsquez:
Es decir a travs de la Coordinacin modular y la estandarizacin en el diseo se logra

industrializar la construccin a travs de economas de escala, promoviendo otro aspecto
importante como es la prefabricacin
Existen medidas modulares preferibles para los distintos componentes de la construccin,

las cuales deben ser tomadas en cuenta durante la etapa de diseo, por ejemplo: medidas
modulares para los vanos de puertas y ventanas, altura de los recintos, muebles de cocina,
longitud de muros, etc.
17
Cfr. Fabricio:2002
De esta manera, la coordinacin modular evita que las piezas de construccin no coincidan
con sus dimensiones, por lo tanto se disminuye la cantidad de trozos que por lo general
sobran en obra debido a la falta de compatibilidad en las dimensiones. Por ltimo, una
construccin debe ser sostenible desde su diseo, pues hacer adaptaciones posteriores
resulta ms costoso.18
1.3 Herramientas a utilizar para la formulacin de propuestas

de mejora.
En el captulo 3, se utilizarn algunas herramientas que ayudarn a desarrollar de manera
ms conveniente la formulacin de propuestas de mejora basadas en la filosofa lean.
Tomando como base el modelo LPD19, y teniendo en cuenta que en el presente trabajo se
desarrollan las dos primeras fases del modelo LPD, la definicin del proyecto y
especialmente el Diseo Lean, las herramientas a utilizar son aplicables a estas dos
primeras fases:
1.3.1 Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).

Tambin conocida como la matriz de la calidad es una de las ms importantes y usadas, de
una serie de matrices conocidas como Quality Function Deployment. El QFD, se desarroll
en Japn en los finales de la dcada de 1960, para luego ser adoptado por grupos
industriales como Toyota.
El QFD se enfoca en las mejoras continuas buscando que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo lo antes posible, segn Michael Vigier, el QFD tiene como
objetivos20:
18
Cfr.Bindas: 2011
19
Lean Project Delivery System
20
Zaidi: 2007
La obtencin de una calidad de diseo excelente mediante la conversin de las necesidades
del cliente en caractersticas de calidad o funciones de servicio adecuadas, sin omisiones
ni elementos superfluos.
El despliegue sistemtico de dichas funciones de servicio mediante la bsqueda de unas

funciones tcnicas; de los componentes del producto y de los componentes del proceso.
El Despliegue de la Funcin de la Calidad, que en el mbito constructivo es conocido como

la Casa de la Calidad, es una herramienta desarrollada para la planeacin y desarrollo de las
estructuras de trabajo que tengan la capacidad de responder a las necesidades del cliente. El
mtodo consiste en evaluar cada producto o servicio en funcin del impacto de la solvencia
de las necesidades del cliente. El QFD est constituido por varias matrices llamadas tablas
de la calidad, estas consisten en agrupar las necesidades del cliente y el responsable del rea
el cual est encargado de resolver cada necesidad. Este proceso involucra procedimientos
los cuales sirven de gua acerca de cmo el proceso o servicio debe ser concebido.21
El proceso del QFD por lo general inicia con la demanda del cliente, la cual es considerada
una caracterstica cualitativa del proyecto, pues si bien son importantes para desarrollar el
proyecto son difciles de cuantificar y de llevar de manera tangible en el proceso
productivo.
El grfico 1.5 nos presenta la divisin de las matrices del QFD, en ella se puede observar
las dos primeras matrices que permiten identificar los requerimientos del consumidor con
las caractersticas de las partes involucradas. El segundo grupo que est conformado por
las matrices tres y cuatro, las cuales permiten planificar el proceso a seguir, tanto de la parte
administrativa como la productiva, que para este caso es obra.22
21
Cfr:Herrandiz:2009
22
Cfr. Luna: 2007
Grfico 1.5: Luna Kevin; Implementacin de Sistema de Calidad en la Industria de la
Construccin.
El QFD se basa en una matriz que considera los requerimientos del cliente (RC) y los
relaciona con las caractersticas tcnicas (CT) que son necesarias para satisfacer estos
requerimientos.
Respecto a esta matriz existen unas cuantificaciones numricas que priorizan estas
necesidades de acuerdo al valor deseado de cada caracterstica, al grado de correlacin
entre las CT y los RC, a la evaluacin comparativa de entre los productos de la empresa y
el producto de sus competidores, por ltimo la matriz ofrece una seleccin ponderada de las
CT a las cuales se les tendr que prestar mayor atencin.23
A continuacin se presenta el grfico 1.6 donde se visualiza la matriz de calidad, la cual

traduce la voz del cliente en las pautas del diseo que son necesarias para que los
proyectistas orientes sus esfuerzos para satisfacer estas necesidades.
23
Zaidi: 2007
Grfico 1.6: Matriz de la Calidad. (ORIGUELA: 2009)
1.3.2 Sistema El ltimo Planificador

El Sistema SUP, El ltimo Planificador, es una de las prcticas ms divulgadas y
difundidas por la filosofa Lean Cosntruction. Este sistema fue desarrollado en Estados
Unidos y hoy en da tiene una amplia difusin a nivel mundial.24
Este sistema consiste en que una persona realice un trabajo como ltimo nivel de
planificacin, de esta manera sus instrucciones van dirigidas directamente a los
responsables de dichas tareas.
El SUP25 est diseado para controlar la incertidumbre de los proyectos aumentando de esta
manera la confiabilidad de la planificacin. Este incremento de la confiabilidad se realiza
llevando a cabo acciones en diferentes niveles del sistema de planificacin. Por ejemplo se
24
BOTERO: 2005
25
SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOR
introduce el concepto de la planificacin semanal que comprende slo el trabajo que se
sabe se puede realizar, esto como una forma de proteger a las unidades productivas de la
incertidumbre y de la variabilidad. Por consecuencia, esto aumenta la fiabilidad del plan de
rendimiento no slo en la unidad de produccin del plan semanal, sino tambin de aquellas
que se ejecutaran posteriormente. 26
La planificacin semanal es efectiva cuando las tareas asignadas cumplen con cinco
criterios de calidad:
Adecuada definicin
Consistencia y legitimidad
Secuencia adecuada
Tamao ptimo
Retroalimentacin o aprendizaje.
Para poder estimar la calidad el SUP requiere medir el desempeo de cada plan de trabajo
de manera semanal. A travs del porcentaje de asignaciones completadas es posible
aprender de los errores e implementar mejoras. Se lleva a cabo mediante el nmero de
realizaciones dividas por el nmero de asignaciones para una semana dada.
Una vez obtenidos el porcentaje de asignaciones completadas, se evala hasta donde el

sistema del ltimo planificador es capaz de anticiparse al trabajo que se har en la siguiente
semana. De manera ms clara, el sistema compara lo que se har segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente se hizo.
En la fase del diseo, quien debe cumplir el rol del ltimo planificador es el Coordinador
del proyecto, pues resolver en ltima instancia cuales son las tareas a realizarse en la
semana.
26
RODRIGUEZ Y ALARCON 2011
Adicionalmente de medir el porcentaje de cumplimiento de las tareas, existen otras
herramientas que ayudan a mejorar el control y calidad del diseo. A continuacin se
presentan algunas herramientas desarrolladas por Alarcn y Mardones27:
Lista de tareas: Se trata de un documento utilizado por cada especialista del proyecto antes
de iniciar su trabajo y contiene toda la informacin proveniente de las otras especialidades,
a fin de que los especialistas no hagan suposiciones innecesarias.
Especificaciones de trabajo: Aqu se busca estandarizar la informacin introduciendo

formatos para la identificacin de documentos.
Esquema de planificacin del diseo: Este esquema establece una secuencia lgica para la
transferencia de informacin entre los especialistas y para los cambios del diseo.
Lista de revisiones: Se asegura que los especialistas cumplan con las especificaciones de
trabajo.
Procedimiento de control de cambios: Aqu se evala los cambios que podran afectar al
proyecto.
27
VAZQUES: 2005
CAPTULO 2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
El objetivo del presente captulo es describir la empresa y el proceso en estudio para

identificar los problemas existentes, priorizarlos y analizarlos, para determinar la causa raz
a eliminar con las propuestas de mejora.
2.1 Descripcin de la Empresa:

Se trata de una empresa constructora con siete aos de experiencia realizando proyectos de
construccin, entre las actividades desarrolladas por la empresa se encuentran:
Vivienda
Estos tipos de proyectos son enfocados bsicamente a la construccin de multifamiliares los

cuales oscilan entre los seis y diez pisos, dependiendo del certificado de parmetros
urbansticos del distrito donde se desarrollar el proyecto.
Para esta clase de proyectos la empresa utiliza el tipo EPCM (Engineer, Procurement,
Construction, Managment), el cual corresponde a la gerencia de los aspectos de ingeniera,
logstica y construccin de un proyecto. En este tipo gestin el producto a entregar es de
tipo administrativo.28
Empresarial
Los tipos de edificaciones realizadas en estos proyectos corresponden en su mayor parte a

oficinas de tipo administrativas, el tipo de trabajo a realizar es conocido como Enginner,
donde se desarrolla la ingeniera del proyecto que corresponde a la entrega de planos,
especificaciones, memorias descriptivas y clculos.
28
PAZ Y MIO: 2007
Retail
Estos trabajos son bsicamente remodelaciones donde el producto a entregar es el diseo de

los planos.
Como se puede apreciar en los tres tipos de proyectos la empresa est encargada, en la
mayora de los casos, de gestionar, administrar y supervisar el proyecto. La empresa
adems define los paquetes de trabajo al cliente, los cuales sern tratados como sub
proyectos. De esta manera, la empresa controla la ejecucin de los trabajos tanto en funcin
al alcance, el costo y tiempo del proyecto.
2.2 Descripcin de las reas involucradas.
La empresa desarrolla los proyectos de tal forma que son tres las partes que se
interrelacionan constantemente, el cliente, la constructora y los contratistas, los cuales son
requeridos especficamente durante la etapa de obra.
Se cuenta con dos tipos de personal; administrativos y de proyectos, algunos de los cuales
se dedican solamente a un solo proyecto. Respecto a las jerarquas existentes en la
empresa, esta presenta un organigrama de tal forma que se puede diferenciar claramente
aquellos puestos que trabajan directamente para los proyectos de la empresa y aquellos
puestos que le dan soporte tanto a la empresa y a los proyectos.
Como se puede apreciar en el grafico 2.1, la empresa presenta una estructura de tipo
funcional. En este tipo de estructuras cada miembro del equipo tiene un superior claramente
definido y estn organizados por especialidades tales como Ingeniera, Compras y
Contabilidad. En este tipo de estructura, cada departamento realiza un trabajo del proyecto
de forma independiente a los dems departamentos. Este factor ambiental de la empresa,
como se verificar ms adelante, puede afectar la disponibilidad de los recursos e influir
directamente en el desarrollo del proyecto. A continuacin el organigrama.
Organigrama del proyecto
Gerente
General
Planer
Arquitecto de Ingeniero Ingeniero

Jefe de Compras Contador
Proyectos Residente 2 Residente 1
Asistente de Ingeniero de Ingeniero de Asistente de Asistente

Arquitectura 1 Oficina Tcnica Oficina Tcnica Compras Contable
2 1
Asistente de
Arquitectura 2 Asistente de Asistente de
Ingeniera Ingeniera
Grfico 2.1 Fuente: Elaboracin propia

A continuacin describiremos cada una de estas rea y como se relacionan con los
proyectos de construccin en la empresa.
El rea de ingeniera se encarga de la supervisin y ejecucin del proceso constructivo, esta

responsabilidad recae sobre el ingeniero residente quien no participa en la etapa de diseo
del proyecto.
El ingeniero de oficina tcnica se encarga de realizar el cronograma y presupuesto del

proyecto; tambin tiene a su cargo verificar aquellas modificaciones requeridas en los
planos. Adems son los encargados de evaluar cuan factible es realizar los cambios
solicitados.
El gerente general tiene la responsabilidad de manejar los distintos proyectos de la empresa,

entre las principales responsabilidades de este puesto se encuentran acodar y planificar
objetivos; decidir, administrar y controlar las diferentes actividades que se presentan en el
proyecto.
El departamento de Compras, tiene a su cargo gestionar los contratos y controlar los

cambios requeridos para desarrollar rdenes de compra por miembros del equipo, as como
documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando claramente las formas
de hacerlo e identificando a los potenciales proveedores. El equipo de compras tambin
tiene a su cargo el monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones en caso sean necesarios. En esta etapa tambin se hacen seguimientos a al
desarrollo de los pedidos de materiales.
Arquitectura: Tiene bajo su responsabilidad el desarrollo de los planos que dan inicio al
proyecto. Est rea centraliza todos los proyectos de la empresa. Estos proyectos pueden
ser edificaciones multifamiliares (como el caso en estudio) as como proyectos de retail
(remodelaciones). Esta rea es una de las ms sobrecargadas de la empresa, as como la que
presenta mayor desorden.
Contabilidad: Es considerado bsicamente como soporte a los proyectos que se llevan a
cabo en la empresa. Ayudan a obtener reportes y llevar el control de los gastos que se
vienen efectuando en cada uno de los proyectos y como estos impactan de manera global en
la empresa.
2.3 Descripcin del Proceso.
Actualmente la empresa tiene tres grandes procesos o fases al momento de desarrollar un

proyecto:
Fase de diseo y desarrollo.
Esta etapa del proyecto consiste en la concepcin del proyecto, se definen los objetivos del
proyecto, se identifican los requisitos del cliente y se da inicio al desarrollo de los primeros
planos. Durante esta fase se pueden generar cambios, estos cambios sern documentados
mediante una nueva versin del documento a modificar, llmese planos, memorias
descriptivas, especificaciones tcnicas.
Fase de Construccin.
En esta fase se ejecuta el proyecto, y es donde se generan los cambios finales respecto al
diseo, es en esta fase del proyecto donde la empresa invierte mayores recursos, humano,
costo y tiempo.
Fase de Entrega de Obra
Es en esta fase del proyecto donde generalmente se detectan defectos ya sea del diseo,
ingeniera o materiales. Como explicaremos en el punto 2.4 estos defectos tienen su origen
en una mala optimizacin del diseo.
A continuacin se detallar de manera ms especfica el proceso que actualmente se sigue

en la empresa en cuanto a su fase inicial, el desarrollo del proyecto.
El proceso en estudio se inicia con el requerimiento del cliente, en base a este

requerimiento se elabora un diseo preliminar. Una vez aprobado el diseo preliminar, el
rea de arquitectura se encarga de verificar el certificado de parmetros urbansticos y
edificatorios de acuerdo al distrito donde se planea realizar la construccin.
Posteriormente se adapta el diseo preliminar a las normas y especificaciones del

certificado de parmetros urbansticos para ser nuevamente aprobados por el cliente. Si el
cliente aprueba el diseo preliminar se desarrollan los planos de plantas y cortes que
posteriormente servirn para poder desarrollar los planos de las dems especialidades.
Una vez desarrollados estos planos son revisados por el gerente general, que para el caso de
la empresa tambin es el cliente. Si estos planos son aprobados; son enviados a los
especialistas, cuyo servicio es terciarizado a fin de que puedan desarrollar los planos de las
siguientes especialidades:
Planos de Estructuras
Planos Elctricos
Planos Sanitarios
Planos de extraccin de aire.
Planos de seguridad (INDECI)

Una vez desarrollados estos planos pasan por el proceso de compatibilizacin que se
desarrolla en el rea de arquitectura. Es en este proceso donde se verifica y corrige si son
necesarios los planos de cada una de las especializada des a fin de que sus planos guarden
concordancia entre s.
Paralelamente a este proceso, el rea de arquitectura desarrolla los detalles de arquitectura

del proyecto, esto con la finalidad de minimizar el tiempo de duracin del desarrollo del
proyecto.
Una vez corregidas las observaciones presentadas al momento de compatibilizar los planos
son presentados ante el gerente general a fin de que apruebe los planos y documente los
planos finales.
Estos planos son presentados como proyecto de construccin en la municipalidad donde se

desarrolla el proyecto y se queda a la espera de las observaciones realizadas por las
comisiones municipales. Cabe resaltar que no se puede comenzar con la obra mientras no
se obtenga la licencia de construccin. Ello implica subsanar las observaciones presentadas,
por lo tanto se considera que la fase de diseo del proyecto considera hasta la aprobacin
del expediente municipal.
En el grfico 2.2 y 2.3 se presenta el flujo de esta primera fase:

Mapa de Procesos de la Etapa de Diseo.
MAPA DE PROCESOS ACTUAL: FASE DE DISEO
Dueo (Gerente
Arquitectura Especialidades Municipio
General)
Inicio
Requerimiento
Elaboracin de
NO diseo
preliminar
Aprueba Comprobar
Diseo SI parmetros
preliminar urbanisticos
NO
Adaptar diseo
a normas
Desarrollo de
Aprueba SI planos de
Diseo
plantas y cortes
Fase:Etapa de Diseo
Grfico 2.2. Fuente: Elaboracin propia

MAPA DE PROCESOS
Dueo (Director de
Arquitectura Especialistas Municipio
Proyectos)
Presentar
Anteproyecto
en consulta
Corregir planos
Anteproyecto
de planos de NO
Aprobado?
plantas y cortes
SI
Desarrollo de
especialidades
NO
Compatibilizar NO
planos
Elaboracin de
Aprueba? SI
metrados
SI
Presentar
proyecto para
Aprueba?
licencia de
funcionamiento
SI
Elaboracin de
presupuesto
Fase:Etapa de Diseo
Entrega de
Licencia
Grfico 2.2. Fuente: Elaboracin Propia

MAPA DE PROCESOS
Dueo (Gerente
Arquitectura Especialistas Municipio
General)
Presentar
Anteproyecto
en consulta
Corregir planos
Anteproyecto
de planos de NO
Aprobado?
plantas y cortes
SI
Desarrollo de
especialidades
NO
Compatibilizar NO
planos
Elaboracin de
Aprueba? SI
metrados
SI
Presentar
proyecto para
Aprueba?
licencia de
funcionamiento
SI
Elaboracin de
presupuesto
Fase:Etapa de Diseo
Entrega de
Licencia
Grfico 2.3. Fuente: Elaboracin Propia

2.4 Identificacin de los problemas:
Despus de describir el proceso de diseo del proyecto, se propone identificar y analizar

aquellas actividades que generan desperdicio en la etapa de construccin.
De acuerdo a Vasquez Ayala (2007) existe un 30% del costo total de obra compuesto por
desperdicios. Para tener una idea, si se pudieran eliminar estos desperdicios, con la
construccin de dos edificios podra construirse el tercero.
2.4.1 Anlisis Causa Efecto

En este punto se analizarn a travs de una serie de pasos, las causas que originan el
problema de desperdicios en obra.
Definir Problema: Desperdicios en Obra
Estimado de desperdicio en Obra
Prdida de materiales: Es la prdida debido a la sobreproduccin, se origina cuando se

utiliza una cantidad mayor a la requerida.
Tiempo muerto de mano de obra: Tiempo de trabajo muerto por falta de sincronizacin,
carencia de materiales y cambios en el diseo.
Reproceso: El producto trabajado no cumple con los estndares de calidad requeridos, ya

sea por falta de un adecuado planeamiento, diseo y especificaciones tcnicas pobres o falta
de coherencia entre el diseo y la produccin.
Transporte innecesario: Excesivo movimiento interno de material
Material extraviado en almacn: Material extraviado o deteriorado en almacn.
Otros: prdida de material debido a inclemencias climticas, accidentes de trabajo, etc.
En el diagrama de Pareto del grfico 2.4 se muestran los principales desperdicios en obra.
Desperdicios en Obra
98% 100% 100%

93%
S/. 1,200,000.00 90%
86%
80%
S/. 1,000,000.00
70%
S/. 800,000.00 61% 60%
50%
S/. 600,000.00
40%
32%
S/. 400,000.00 30%
20% Prdidas en soles
S/. 200,000.00
10%
S/. - 0%
Prdida de Tiempos Reprocesos Transporte Material Otros % Acumulado
materiales muertos de innecesario extraviado en
mano de obra almacn
Grfico 2.3. Diagrama de Pareto: Desperdicios en Obra. Fuente: rea de Ingeniera de la

empresa
En el grfico 2.3 se puede apreciar el grfico de Pareto, el cual muestra los principales
desperdicios en la etapa de obra, los cuales causan prdidas econmicas al proyecto. En el
grfico se puede apreciar que son tres los principales desperdicios que ocasionan prdidas
en el proyecto con un 86% del total de prdidas.
El grfico 2.4 muestra el total de prdidas, las cuales representan el 35% del costo total de
obra. Teniendo en cuenta que el costo total de obra es S/. 3800,000; las prdidas totales
ascienden a S/. 1330,000, tal como muestra el cuadro 2.1
Desperdicios S/. 1,330,000.00
Actividades que agregan valor S/. 2,470,000.00
Costo Total de Obra S/. 3,800,000.00
Cuadro 2.1. Costo de desperdicios. Fuente: Elaboracin propia
Grfico 2.4. Desperdicios en Obra. Fuente: Elaboracin de la empresa.
Regresando al grfico 2.3, se observ que el anlisis de Pareto demuestra que son tres los
problemas ms importantes que ocasionan desperdicio con un 86% del total de prdidas,
estos son; prdida de materiales, reproceso y tiempo muerto de mano de obra. El monto
econmico que representan estos tres desperdicios es de S/.1143,800.
Describir las categoras de las posibles causas:

Las causas de los problemas presentados en obra son diversas, para efecto de este anlisis
las dividiremos en categoras las cuales se muestra a continuacin:
Mtodos de trabajo: Se refiere a la forma de trabajar en produccin (obra)
Problemas en el diseo: Problemas ocurridos durante la etapa de diseo, bsicamente en la

elaboracin de planos.
Problemas en la planificacin: Mala planificacin de obra, tanto en tiempos como en

distribucin de personal.
Factores externos: inclemencias del tiempo, problemas con los proveedores, etc .
Identificar las causas (Diagrama Causa-Efecto):
Este trabajo se desarrolla con la finalidad de eliminar las causas que se generan en la etapa
de diseo, por ello se anlizaran las causas que se presentan en la categoria de problemas en
el diseo.
Analizando las principales causas que se generan en la etapa de diseo, presentamos el

grfico 2.5, 2.6 y 2.7 por medio de los cuales se detalla partiendo de la raz del problema,
cuales son las causas, que se generan en la etapa de diseo, que ocasionan desperdicios en
obra.
Comenzando con el grfico 2.5, la prdida de materiales se da en muchos casos debido a

planos mal compatibilizados en la etapa de diseo, la mala compatibilizacin de los planos
hace que se generen problemas en el metrado de material, por lo tanto se usa una mayor
cantidad de material a la debida en las diversas etapas de produccin de obra.
En el grfico 2.6 se puede apreciar los tiempos muertos de mano de obra se deben en
muchos casos debido a la entrega tarda de planos o cambios imprevistos en el diseo. La
entrega tarda de planos se debe a excesivas solicitudes de informacin (RFI). Estas
solicitudes de informacin que provienen de la obra muchas veces tardan das en ser
contestadas, generando tiempos muertos de mano de obra.
Respecto a la incompatibilidad con los requerimientos municipales y otro tipo de normas
que un proyecto debe seguir presentados en el grfico 2.7 como causas de los reprocesos
en obra: los ms comunes son defectos en el diseo del desage y equipos elctricos. Al
momento de solicitar la factibilidad de luz y/o agua se presenta un tipo de potencia distinto
al requerido, no se hace la consulta sobre la correcta ubicacin de los medidores y
posteriormente se requiere su cambio en obra, etc.
Grfico 2.5 Diagrama de Ishikawa. Fuente:Elaboracin Propia
Mtodos de trabajo Problemas en el diseo

Planos llevados a cabo por
Falta de planos diferentes especialistas con poca coordinacin
Falta de Supervisin
detallados
Incompatibilidad
Incompatibilidad entre
entre los
los
diversos
diversos planos
planos
Diseo del proceso
productivo deficiente
Sobreproduccin
(prdida de materiales)
Requerimientos mayores Calidad del material
a los proyectados
Problemas en la planificacin Factores externos

Trabajos lentos
Tiempos de Espera de las RFI
Falta de manejo del personal

Excesivas solicitudes de Informacin RFI
Tiempos de Espera
Cuadrillas
sobredimensionadas Actitud del trabajador
Mala distribucin de las

instalaciones
Paralizaciones de obra
Grfico 2.6 Diagrama causa efecto. Fuente: Elaboracin propia

Escaza y deciente informacin

Incompatibilidad del diseo (planos) con
Falta de supervisin y control normas de construccin y requisitos municipales
Falta de control de calidad
Reprocesos
Falta de personal
capacitado en el mercado
Mala distribucin del personal
Deterioro del trabajo debido
a inclemencia del tiempo
Grfico 2.7 Diagrama causa efecto. Fuente: Elaboracin propia

Siguiendo la lgica del diagrama causa efecto se determinan las principales causas de
desperdicios en obra, generadas en la etapa de diseo.
Incompatibilidad en los planos:
La incompatibilidad en los planos representa informacin distinta que presentan los

diversos planos que son utilizados durante la etapa constructiva. Esta informacin puede
estar relacionada con dimensiones, tipos de materiales, etc.
Excesivas solicitudes de informacin RFI:
La falta de coordinacin entre los involucrados no solo afecta el cruce de informacin

dentro de un proyecto, sino que tambin perjudica la relacin con los proveedores,
contratistas, etc. Esto tambin por lo general genera una entrega tarda de los planos,
provocando retrasos en obra o cambios repentinos de materiales debido al incumplimiento
de algn proveedor. Esta falta de coordinacin genera que los planos no cuenten de manera
clara con toda la informacin requerida generando solicitudes de informacin (RFI) las
cuales pueden tardar das en ser atendidas.
Incompatibilidad con requerimientos municipales y normas:
Este tipo de incompatibilidad es uno de los ms comunes y los problemas que representan
en la etapa de construccin son diversos, desde paralizaciones de obra hasta re procesos.
Muchas veces ya iniciada la obra e incluso finalizada se descubre que no se cumple con
requerimientos de alguna institucin.
2.5 Impacto econmico.
Despus de analizar el proceso de desarrollo del diseo del proyecto, se puede verificar que
la empresa no sigue la metodologa que el sistema lean, especficamente LPD29, propone
para esta etapa del proyecto. Adicionalmente se identific las principales causas que
suceden en obra debido a un mal desarrollo del diseo del proyecto.
Como se menciono al inicio del punto 2.4, existe aproximadamente un 30% del costo total
de obra debido a desperdicios. Para el caso de la empresa en estudio y tal como lo
demuestra el grfico 2.4 este porcentaje asciende a 35 % y se encuentra por encima del
promedio de acuerdo a los estudios realizados por Vsquez (2005).
De acuerdo a Undurraga, en Latinoamrica existe un 20% de desperdicios en obra producto

de deficiencias en el diseo. Este dato ser tomado en cuenta para determinar el costo que
generan las deficiencias en el diseo en la etapa de construccin. Tomando en cuenta que
las prdidas ms importantes en obra ascienden a S/ 1143,800; tal como muestra el cuadro
2.2, es posible determinar el costo en obra derivado de problemas en el diseo.
Problemas en el Diseo S/. 228,760.00
Otros S/. 915,040.00
Prdidas ms importantes S/. 1,143,800.00
Cuadra 2.2. Costo de problemas en el diseo. Fuente: Elaboracin propia
29
Lean Project Delivery System
Como se mencion en el prrafo anterior, se est tomando en cuenta como 20% el costo de
desperdicios en la fase de construccin derivados de problemas en la fase de diseo. El
grfico 2.8 muestra la cantidad estimada.
Porcentaje de problemas en el diseo
De esta manera, se toma como costo de perdidas en obra derivados de problemas en la fase
de diseo como S/. 228,760. Las soluciones planteadas en el captulo 3, estarn enfocadas
en reducir esta cantidad.
2.6 Justificacin de la metodologa LPD en los procesos de la
empresa en estudio.
Como se mencion en el captulo 1, el LPD propone la aplicacin de cinco etapas:
definicin del proyecto, diseo lean, abastecimiento lean, ensamblaje lean (etapa de
construccin) y uso. Tal como se demostr en el punto 2.4 existe un alto porcentaje de
defectos en la etapa de construccin que se debe a problemas ocurridos en la etapa de
diseo.
De esta manera este estudio busca la aplicacin de la metodologa lean en la etapa del
diseo, el cual segn el modelo LPD abarca la definicin del proyecto y la etapa del diseo
en s misma.
Con el propsito de tener una mejor visin acerca de aplicacin del Diseo Lean, Vasquez
Ayala (2005) realiz una serie de encuestas entre las diferentes partes involucradas en el
desarrollo de los proyectos de construccin. Estas encuestas fueron realizadas en la ciudad
de Lima y siendo un 85 % de las empresas encuestadas consideradas como medianas y
pequeas. As mismo, en cuanto al nmero de pisos por edificio el 83 % de las
construcciones oscilaban entre los 3 a 10 pisos.
Organizarse en equipos multidisciplinarios
El LCI30 recomienda el trabajo en equipos multidisciplinarios, al momento de realizarse la

encuesta, tal como muestra el grfico 2.9, se verifico que slo el 8% de los encuestados
trabaj en coordinacin conjunta. Estos resultados permiten concluir que las deficiencias en
el diseo se dan desde que en un inicio se desarrolla el diseo sin mayor coordinacin entre
todos los especialistas, trabajando cada uno de manera individual sin responder a un trabajo
en equipo.
30
Grfico 2.9. Equipos multidisciplinarios. Fuente: Vasquez Ayala (2005)
Especialidades ms importantes para los Coordinadores de Proyectos
Como se puede apreciar en el grfico 2.10, los coordinadores de proyectos consideran de

mayor importancia a las especialidades de arquitectura y estructuras, dejando en un
segundo plano las dems especialidades, esto ratifica la conclusin del trabajo poco
integrado en el diseo del proyecto, teniendo en cuenta que todas las especialidades deben
estar compatibilizadas correctamente a fin de evitar inconvenientes en obra.
Grfico 2.10. Porcentaje de especialidades con mayor importancia. Fuente: Vasquez y
Ayala (2005)
Participacin de los constructores en el diseo.
El grfico 2.11 nos muestra claramente que la participacin en el diseo por parte de los
constructores es muy baja, esto demuestra claramente la brecha existente entre el diseo y
la construccin. Dejando de lado la participacin de los constructores en el diseo se pierde
la oportunidad de escuchar opiniones que podran ayudar a optimizar el proyecto en base a
su experiencia en campo.
Grfico 2.11. Porcentaje de participacin de constructores en el diseo Fuente: Vasquez y
Ayala (2005)
Sistema ltimo planificador.
Como se explic en el captulo 1, este sistema es importante para llevar un control de

actividades realizadas, slo el 45% de los encuestados realiza algn tipo de control en el
diseo, sin embargo ninguno de ellos con el sistema El ltimo Planificador.31
A continuacin se presentan una serie de encuestas del control que llevan los especialistas
en obra, teniendo en cuenta que esto sirve, no solo, para coordinar y verificar el buen
desarrollo de sus diseos, sino de retroalimentacin y observar los problemas ocurridos en
obra debido a sus diseos y evitarlos en futuros proyectos.
Visita de Arquitectos en Obra.
Son los que con mayor frecuencia visitan obra, aproximadamente un 48 % de ellos lo hacen
de 1 a mas veces por semana, sin embargo, como veremos ms adelante, la falta de
coordinacin con los dems especialistas que no lo hacen frecuentemente dificulta un
trabajo coordinado.
31
VASQUEZ: 2005
Grfico 2.12. Frecuencia de visita de arquitectos a obra. Fuente: Vasquez y Ayala (2005)
Otras especialidades
Comparado con la frecuencia de visitas de los arquitectos, las dems especialidades se

encuentran muy por debajo. Los ingenieros estructurales son entre todos los que ms visitas
realizan a la obra. Las dems especialidades tiene como resultado que en un 70% visitan la
obra una vez o nunca. De esta manera es fcil darse cuenta que la falta de control de obra es
escaza, por lo tanto en el diseo es menos an. Los diversos especialistas no coordinan y
comparten informacin de manera fluida, esto provoca que problemas que se dan en obra
pudieran resolverse en la etapa de diseo.
Grfico 2.13. Ingeniera Estructural. Fuente: Vasquez y Ayala (2005)
Grfico 2.14. Porcentaje por tipo de especialidad. Fuente: Vasquez y Ayala (2005)
CAPTULO 3. PROPUESTA DE MEJORA
Como se mencion anteriormente, el proceso de construccin consta de dos grandes etapas:

la etapa de desarrollo del proyecto o de diseo y la etapa de construccin. En este captulo
se propondrn mejoras para la primera etapa del proceso de construccin, la etapa de
desarrollo del proyecto.
3.1 Aplicacin de la metodologa de mejora.

Siguiendo la metodologa lean construction que en su visin global del Lean Project
Management, propone la utilizacin del modelo LPD (Lean Project Delivery ) el cual est
compuesto por cinco etapas, de las cuales aplicaremos la utilizacin de dos de ellas;
definicin del proyecto y Lean Design.
Estas dos etapas se aplican a la fase de diseo del proyecto a travs de una serie de
procedimientos a seguir con la finalidad de optimizar los proyectos desde su fase inicial.
Adicionalmente a los procedimientos a seguir que propone el LPD, est metodologa
tambin propone el uso de ciertas herramientas la cuales permitirn minimizar el impacto
generado por las casusas del problema.
Adicionalmente en el anexo I se presenta un grupo de formatos los cuales sirven de ayuda

para documentar los procedimientos e informacin recopilada a travs de la metodologa
Lean Project Delivery. Estos formatos se basan en el estndar para gestin de proyectos
proporcionada por el PMI32.
3.1.1 Definicin del Proyecto.

La definicin de un proyecto, cualquiera que este fuese, es el primer paso para su
desarrollo. Esta primera etapa presenta tres mdulos que son de vital importancia trabajar y
32
Project Management Institute
definir para comenzar con el desarrollo del proyecto, el grfico 3.1 nos muestra la relacin
entre los tres mdulos.
Estos tres mdulos, a travs de ciertas herramientas y conceptos proponen la solucin a las
cusas que generan el problema central. Estos mdulos tratan de minimizar directamente la
falta de coordinacin entre los involucrados, la incompatibilidad con normas y la
incompatibilidad entre planos.
Definicin del Proyecto
Necesidades y Criterios del Concepto

valores diseo del diseo
Grafico 3.1. Definicin del Proyecto. Fuente: Elaboracin propia
Necesidades y valores: Este sistema no recomienda una serie de pasos para determinar las
necesidades del cliente, sin embargo es posible definir la necesidad como el estado de
privacin que siente el individuo, esta necesidad se materializa en un deseo, el cual
depender de ciertas condiciones tales como el estilo de vida, la condicin social, la
33
condicin cultural, etc. ahora este deseo acompaado de determinado poder adquisitivo
se convierte en una demanda para el mercado.
Los valores son definidos como atributos que los clientes perciben en los productos de la
empresa y que estos pueden satisfacer en determinado nivel estas necesidades. Para el caso
concreto de la empresa, el producto final que esta ofrece es de tipo inmobiliario; en este
caso hay que tener en cuenta que las necesidades y valores dependern en gran medida del
segmento al cual se dirige, por ejemplo las condiciones pueden estar dadas por la ubicacin
del terreno, la distribucin del espacio a habitar, las condiciones estructurales, los
acabados, etc.
33
KOTLER 1989
La empresa en estudio a lo largo sus siete aos de vida realiz construcciones
(multifamiliares) en los siguientes distritos:
Nmero de departarmentos por

distrito
6
5
4
Cantidad
3
2
1
0
San Borja Surco La Molina
Nmero de
departarmentos por 5 3 2
distrito
Grfico 3.2. Departamentos por distrito. Fuente: Elaboracin Propia
Como se podr apreciar estos distritos son considerados de un nivel socioeconmico alto,
por lo tanto se puede evaluar las necesidades de sus potenciales clientes de manera similar.
Si la empresa intentara incursionar en otro tipo de mercado se tendra que evaluar las
necesidades y valores de manera distinta, esto incluye a la hora de la evaluacin ponderar
las necesidades de manera distinta.
Una de las herramientas comnmente utilizadas para conocer los criterios del diseo es
utilizar la matriz de pares. De acuerdo a Luis Neyra, es una herramienta utilizada en la
etapa de concepcin y planeamiento del proyecto. Esta herramienta es particularmente til
en esta etapa debido a que generalmente no hay datos en que basar la solucin, por ello, a
modo de ejemplo, se presenta un caso utilizando criterios de acuerdo al tipo de actividad y
trabajos que realiza la empresa, tal como se muestra en el grfico 3.3.
En el ejemplo se asigno una letra a cada opcin, se comparan cada una de las opciones,
hasta que la matriz se encuentre llena, luego sumar los puntajes de cada opcin. Los
porcentajes se obtienen del cociente entre la puntuacin de cada opcin y la suma total.
Del grafico 3.3 se obtienen los siguientes resultados:
Las reas verdes representa la mayor importancia para el cliente con 24%.
La iluminacin adecuada en segundo lugar con 21%.
La calidad de los materiales y la construccin con 17%.
Como se aprecia en el grfico 3.3 estas tres alternativas son consideradas ms importantes
para los clientes, por lo tanto se tiene que poner mayor nfasis en estas opciones a la hora
de definir el proyecto
A: reas verdes
A B: Iluminacin
A B C: Confort
A B C D: Seguridad
A B C E E: Tiempo de desarrollo del proyecto
A B C F F F: Costo de Construccin
A G G G G G G: Calidad de trabajo y materiales
A B C H H F H H: Costo de mantenimiento
A B C D E F G H
7 6 4 0 1 3 5 3
24% 21% 14% 0% 3% 10% 17% 10%
Grfico 3.3. Matriz de Pares. Fuente: Elaboracin Propia
Criterios del diseo: Los criterios provienen de las necesidades y valores del cliente. En
esta fase hay que tomar en cuenta una serie de normas que sirven para la concepcin del
diseo; por ejemplo normas municipales, reglamento de INDECI, etc. Los criterios del
diseo pueden dividirse en dos tipos:
Un criterio de tipo general el cual est referido a las necesidades primarias del cliente final,
por ejemplo: rea de los departamentos, sistema constructivo, zonas de parqueo, etc.
El criterio de detalle est referido a los aspectos ms especficos del diseo, por ejemplo, la
distribucin de los ambientes, tipo de material a utilizar para la construccin, acabado de
las cocinas, baos y cuartos, etc.
Como se mencion anteriormente el criterio del diseo no evala slo las necesidades del
cliente, paralelamente compara las necesidades del cliente con las limitaciones que las
normas de construccin podran tener sobre determinados tipos de diseo. De esta forma se
minimiza el riesgo de incompatibilidad del diseo con requerimientos y normas de
construccin.
En esta etapa del proyecto el principal criterio tcnico a evaluar antes de elaborar un diseo
preliminar es el certificado de parmetros edificatorios y urbansticos del terreno en el que
se piensa realizar la construccin.
El certificado de parmetros edificatorios y urbansticos, determina los lmites

reglamentarios del proyecto a ejecutar. La informacin ms importante que brinda este
certificado es:
Zonificacin: indica la divisin de determinada rea geogrfica en sectores reservados para

usos especficos, estos pueden ser residenciales, comerciales e industriales.
Densidad Neta Mxima: Se denomina a la relacin entre la cantidad mxima de habitantes

permitidos por el rea de construccin.
Coeficiente de edificacin: Factor por el que se multiplica el rea de un terreno urbano.

Cuyo resultado es el rea techada mxima posible sin contar estacionamientos.
Porcentaje mnimo de rea libre: Es el resultado de dividir el rea libre por cien, entre el
rea total del terreno.
Retiro exigido por la municipalidad: Es la distancia que existe entre el lmite de la
propiedad y la edificacin.
ndice de espacio de estacionamientos: Cantidad de estacionamientos requeridos de acuerdo

a la cantidad de viviendas.
Con la informacin obtenida se procede a elaborar el perfil preliminar del proyecto el cual
se muestra en el Cuadro 3.1, con la finalidad de ver la factibilidad del mismo, considerando
para ello todas las variables que intervienen en su desarrollo.
Parmetros Urbansticos y Edificatorios
Zonificacin R-6
rea de Estructuracin Urbana II
Usos permisibles Residencial multifamiliar de densidad

media con obligatoriedad de uso
residencial.
Densidad Neta Mxima 200 habitantes
Coeficiente de edificacin 4
Porcentaje mnimo de rea libre 30%
Retiro exigido por el municipio 5 metros
ndice de espacio de estacionamiento 1 estacionamiento por cada 2 viviendas
Cuadro 3.1. Parmetros Urbansticos y Edificatorios. Fuente: Elaboracin propia.

El cuadro 3.1 es importante pues muestra las limitaciones que podran presentarse en el
proyecto, los datos pertenecen al certificado de parmetros urbansticos de un proyecto que
se encuentra en etapa desarrollo.
Concepto del diseo: El concepto del diseo se relaciona con el del criterio en el sentido
en que el concepto es la idea concebida gracias al uso del criterio. Para el caso especfico de
la industria de la construccin, el concepto del diseo es la idea de un lugar expresado en
dibujos o esquemas. Una vez que las necesidades y valores has sido definidas y se han
producido los principales criterios de diseo, es posible evaluar las alternativas de concepto
para el producto. Es importante que el ingeniero o arquitecto encargado de esta etapa
escuche lo que el cliente desea para un nuevo proyecto, comenzando a elaborar bocetos de
los que se desea, sin embargo de acuerdo a la metodologa lean, es importante seguir una
serie de pasos para la generacin del concepto:
Aclarar el problema, implica tener bien claro el uso o las funciones del producto, para el
caso de la empresa en cuestin, tener claro el tipo de proyecto, unifamiliar, multifamiliar,
etc.
Buscar exteriormente a travs del benchmarking, consulta con otros usuarios y expertos en
el tema.
Buscar internamente, con opiniones del personal involucrado en proyectos anteriores.
Explorar sistemticamente, aqu se recomienda ver todas las alternativas posibles para el
diseo, esto previa definicin de la funcin del producto.
Discutir sobre las soluciones y procesos.
Una herramienta importante para la concepcin del diseo es la Matriz QFD (Despliegue
de la funcin de la calidad), esta matriz relaciona y se basa en la informacin adquirida en
los mdulos anteriores (necesidades del cliente y criterios del diseo) pues mide el grado de
correlacin existente entre las necesidades de los clientes y los requerimientos tcnicos del
diseo.
Requerimientos Tcnicos
Nmero de estacionamientos/vivienda
Altura mxima de el departamento
rea construida mxima por piso

Porcentaje mnimo de rea libre
reas de recreacin mnimas
Servicios Comunes
Densidad mxima
Retiro municipal
Poco importante Muy importante
Prioridad
Prioridad 1 2 3 4 5
Correlacin
Seguridad 5 9 0 1 9 3 9 1 3
Grado de
Necesidades del
Iluminacin 3 0 3 3 9 0 3 0 1
Mayores reas verdes 2 3 9 3 3 3 1 0 0
Cliente
A
Calidad de los materiales 4 1 0 3 0 0 9 0 9
0 Sin Correlacin
Ubicacin del proyecto 4 9 3 1 9 9 9 9 9
Mayor tamao de departamentos 4 3 1 3 3 0 3 3 9 1 Poca Correlacin
Nmero de pisos de el departamento 1 3 0 3 3 0 9 3 3 3 Correlacin
9 Mucha Correlacin
Ponderacin de requerimientos tcnicos 4.6 1.9 2.2 5.6 2.5 6.5 2.4 5.6
Grfico 3.4 Matriz QFD. Fuente: Elaboracin Propia
Como se puede apreciar en el grfico 3.4 se asigna un valor al grado de correlacin que
existe entre las necesidades del cliente y los requerimientos tcnicos del proyecto. Una vez
asignado el valor se procede a ponderar el grado de correlacin con la prioridad que
previamente se le asign a las necesidades del cliente. El resultado de esta ponderacin
determina la jerarquizacin de la atencin que se tiene que prestar a cada requerimiento
tcnico para maximizar la calidad del producto.
Una vez definidos los requerimientos tcnicos ms importantes teniendo en cuenta las
necesidades del cliente se procede al diseo preliminar del proyecto. A continuacin se
presenta un ejemplo de la definicin del proyecto y como las necesidades, criterios y
conceptos del diseo se interrelacionan mutuamente.
En este ejemplo de definicin del proyecto que se aprecia en el grfico 3.5, se puede
verificar que las necesidades corresponden a un proyecto de viviendas, luego se continua
con la siguiente etapa que son los criterios del diseo, en este caso se tom en cuenta tres
criterios, el de tipo constructivo pues el que las reas con mayor nmero de instalaciones
sanitarias se encuentren cerca y alineadas facilita considerablemente el trabajo adems del
ahorro de material. El segundo criterios es de tipo ventas pues de acuerdo al estudio previo
la empresa sabe que al pblico al que va dirigido el producto le gustan las reas verdes. El
tercer criterio es de tipo arquitectnico pues le da a la sala un espacio amplio que permite
que el ambiente se vea mas iluminado.
Definicin del Proyecto

Fase
Necesidades
Escaleras Cocina baos Lavandera jardin

Criterio del
Instalaciones
diseo
Iluminacin Mayor rea

sanitarias cerca
adecuada verde
una de la otra
Escalera Escalera
Bao
Escalera
Concepto del diseo
Bao
Bao
Sala Comedor Sala Comedor
Sala Comedor
Cocina
Cocina Lavander
Cocina
a
Jardin Lavanderia Lavanderi Jardin

Jardin
a
Grfico 3.5 Criterios y conceptos del diseo. Fuente: Elaboracin propia.
En los tres mdulos revisados anteriormente, lo cuales conforman la etapa de definicin del
proyecto, se puede apreciar que trabajan de manera interactiva y dinmica. Por ello el
objetivo de esta etapa es lograr que los diversos intereses de los involucrados tengan un alto
grado de convergencia, para luego pasar a la etapa de diseo propiamente dicha. De esta
manera, a travs de la convergencia de los tres mdulos: necesidades y valores del cliente,
criterios del diseo y conceptos del diseo, se disminuye el riesgo de incompatibilidad del
diseo con requerimientos y normas de construccin pues desde la etapa de concepcin ya
se toma en cuenta las necesidades de los clientes y las normas.
Estos tres mdulos muestran desde un punto de vista genrico los principios que utiliza la
metodologa LPD y las principales herramientas que actan como propuestas de mejora.
3.1.2 Diseo Lean.

Continuando con la metodologa LPD, la siguiente etapa para el desarrollo de construccin
es el Diseo Lean. El LPD propone tres fases para esta etapa, tal como se representa en el
grfico 3.6:
Diseo Lean
Diseo del Diseo del

proceso producto
Grfico 3.6. Diseo Lean. Fuente: Elaboracin propia
Como se puede apreciar en el grfico 3.6, el concepto del diseo tambin se encuentra
presente en la definicin del proyecto, por lo tanto es el nexo con la fase de diseo.
El diseo del proceso, implica seguir una secuencia de pasos, tal como veremos en el punto
3.2.1 de este captulo, para llevar a cabo las actividades que involucran la realizacin de un
proyecto de construccin.
El disear el producto, requiere estructurar partes, componentes o actividades que dan un

valor especfico a un producto. Para el tipo de productos que vende la empresa significa la
elaboracin de planos de las distintas especialidades debidamente compatibilizados.
3.1.2.1 Proceso de un Diseo Lean.
De la misma manera que para la fase de Definicin del Proyecto, el LPD propone los
siguientes procesos para el Diseo Lean.
Diseo Lean
Proceso de un Diseo Lean
Organizar en Equipos
Multidisciplinarios
Seguir una estrategia

basada en mltiples
alternativas
Estructurar el trabajo de
diseo, para acercarse al
diseo lean
Minimizar las iteraciones

negativas
Usar el sistema el ltimo

planificador para el
control de produccin
Usar tecnologas que

faciliten el diseo lean
Grfico 3.8
Grfico 3.7 Proceso de un Diseo Lean. Fuente: Elaboracin propia
a) Organizar en Equipos Multidisciplinarios.
El LPD, propone la generacin de equipos multidisciplinarios, lo que significa la

conformacin de un equipo con mltiples especialistas con el objetivo de compartir
informacin, intercambio de ideas y alternativas. Las caractersticas de estos equipos lo
acercan a la definicin de equipos de alto desempeo, donde el objetivo de este es trabajar
para un proyecto, de edificacin en el caso de la empresa, desde su inicio hasta el final.
Como se puede apreciar en el captulo 2, donde se realiza un diagnostico de la empresa y

sus procesos en la etapa de diseo, una gran mayora de estos presenta falta de trabajo en
equipo adems de una descoordinacin total entre los diferentes especialistas que se
encargan de disear el proyecto a travs de sus planos.
Entre los principales propsitos del diseo lean se encuentra, que el diseo se realice
tomando en consideracin el concepto de constructibilidad, el cual implica que no exista un
divorcio entre la fase diseo y construccin. Por lo tanto, es necesaria la presencia de un
coordinador del proyecto, el cual debe involucrar a los constructores, adems de los
diferentes especialistas, desde la fase inicial del diseo. De esta manera, el ingeniero
residente y los maestros de obra tambin deben formar parte de estos equipos
A continuacin se define quienes son las personas involucradas que participarn en el

equipo y en la toma de decisiones para un proyecto de construccin:
Coordinador del Proyecto: Es la persona responsable de dirigir el proyecto. En muchos

casos, y especialmente en empresas pequeas, esta funcin la desempea, aunque sin este
ttulo, el dueo de la empresa.
Cliente: Es la persona u organizacin que utiliza los resultados del proyecto, por ejemplo
para un multifamiliar el mercado de posibles compradores, para el desarrollo de oficinas la
empresa usuaria de esta edificacin etc.
Inversionista: Es la entidad o individuo que puede ser interno o externo al proyecto, el cual
proporciona los recursos financieros. En algunos casos el inversionista tambin puede ser
visto dentro de este proceso como el cliente.
Especialistas: Son aquellos profesionales encargados de un campo especfico de la

edificacin. Por ejemplo, los arquitectos, los ingenieros estructurales, los ingenieros
sanitarios, ingenieros elctricos y de gas.
Proveedores: Es la entidad o individuo que proporciona de materiales o equipos de

construccin si fuera el caso. En esta fase del proyecto se considera una cantidad limitada
de proveedores, cuyos productos tengan influencia directa en el diseo del proyecto, por
ejemplo el proveedor de ascensores.
Representante de ventas: Esta persona es importante en esta fase pues conoce las
preferencias de los clientes.
A continuacin se presentan algunas consideraciones al momento de formar equipos

Identificacin de posibles problemas:
Son dos los aspectos a tomar en cuenta durante la conformacin de esta clase de equipos:
Dificultades entre los miembros del equipo y el lder.
Dificultades entre los miembros del equipo.
Estos dos aspectos son de suma importancia pues dentro del equipo se necesita mucha
cooperacin y la falta de afinidad entre los miembros puede producir bajos rendimientos en
el objetivo del equipo.
Definir las responsabilidades y compromisos de los miembros.
Es importante que cada miembro del equipo se comprometa con el proyecto y tenga
claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro del proyecto. Para ello es
recomendable que las funciones de cada uno de los miembros sean de pblico
conocimiento dentro del equipo.
A continuacin, una serie de propuestas a las que los miembros del equipo pueden
comprometerse:
Presentarse a las reuniones durante la definicin del proyecto.
Cumplir con las reuniones encomendadas en las reuniones de definicin del proyecto.
Actuar en coordinacin con el lder del equipo ante cualquier iniciativa que involucre los
intereses de los dems miembros del equipo.
Respetar las reglas internas establecidas, por consenso, en las reuniones del proyecto.
b) Seguir una estrategia basada en mltiples alternativas.
El LPD, propone seguir un diseo basado en mltiples alternativas, que erradica, de las
empresas, la prctica de la nica solucin y prevenir la toma de decisiones prematuras.
Seguir esta metodologa en la etapa de diseo ayuda a reducir las futuras perdidas.
Para seguir una estrategia basada en mltiples alternativas es necesario tener presentes los
siguientes aspectos:
Delimitar las posibles soluciones:
La idea de este punto es tener una variedad de alternativas que se estudien detenidamente y
que sea posible su aplicacin, para ello se requiere poner lmites a las alternativas de
solucin y concentrarse en aquellas que son realizables, es decir desechar alternativas
demasiado costosas o riesgosas.
Encontrar puntos en comn:
Es hacer que los especialistas del proyecto lleguen a acuerdos, y de acuerdo a ello
comenzar a desarrollar las posibles soluciones.
Procurar mantener consistencia en los diseos pre-establecidos:
Debido a que desarrollar otras alternativas demandar un tiempo adicional, es necesario

minimizar las iteraciones negativas a fin de que dicho tiempo no extienda ms de lo
deseado. Por lo tanto lo que se requiere es evitar la duplicidad de informacin, los re-
trabajos, modificar los diseos de los planos, etc.
De acuerdo a un estudio realizado por Karen Ulloa (2009), donde se realizo una encuesta a
treinta empresas constructoras limeas acerca del nivel de evaluacin de alternativas a la
hora de desarrollar proyectos, se encontr lo siguiente:
Grfico 3.8. Fases de seleccin de alternativas.Fuente: Ulloa (2009)

Tiene una metodologa para evaluar
y seleccionar alternativas?
70%
60%
63%
50%
40%
30% 37%
20%
10%
0%
Si No
Grfico 3.9 Fuente: Ulloa (2009)
Qu metodologa emplea?
90%
80%
82%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 18%
0%
Evaluacin intuitiva Anlisis de costos
Grfico 3.10. Evaluacin de Metodologa. Fuente: Ulloa (2009)

Como se puede apreciar en los resultados, la mayora de constructoras en Lima evalan las
diversas alternativas en la fase constructiva o de planeamiento, mas no en el diseo.
Adicionalmente los resultados muestran la falta de una metodologa para evaluar y
seleccionar alternativas, adicionalmente que la mayora usa la evaluacin intuitiva.
Para evaluar dos o ms alternativas hay que tener en cuenta dos tipos:
La evaluacin cuantitativa: En la etapa de diseo por lo general se evala como alternativa

el uso de insumos para la etapa de construccin. Para el caso de los recursos como son las
maquinarias, ya sea en compra o alquiler, la decisin es tomado conforme se acerque la
obra, en la cual se tendr que evaluar el valor del dinero en el tiempo, la tasa de inters e
retorno, etc. Para el caso de los insumos la evaluacin consiste en los costos de compra y
rendimientos asociados.
Las evaluacin que se pueden realizar en obra son muchas, por ejemplo, podemos evaluar
tipos de marcas y proveedores, fabricar materiales en obra o comprarlos ya hechos, etc.
A continuacin presentamos un ejemplo en el que se evala de manera cuantitativa dos

tipos de morteros, uno hecho en obra y otro pre dosificado, tal como muestra el cuadro 3.2:
Mortero hecho en obra Mortero Predosificado

Unidad Cantidad Costo Total Unidad Cantidad Costo Total
Cemento Bolsas 0.5 S/. 17.00 S/. 8.50 - - - -
Material Arena Gruesa m^3 0.07 S/. 37.00 S/. 2.59 - - - -
Mortero Pre-Definido - - - - Bolsas 2 S/. 7.10 S/. 14.20
Mano de Obra Obrero hh 0.22 S/. 9.62 S/. 2.12 - - -
Total (S/.*m^2) S/. 13.21 S/. 14.20
Cuadro 3.2. Anlisis Cuantitativo para morteros. Fuente: Elaboracin Propia
La evaluacin cualitativa: En este tipo de evaluacin se establecen criterios, que los dan los
especialistas o el ingeniero residente, e influirn en la toma de decisiones. Para este tipo de
evaluaciones el profesional que realiza los clculos consulta con el equipo
multidisciplinario la seleccin de criterios e importancias. Los criterios seleccionados
deben contemplar dos aspectos fundamentales: los deseos y valores del cliente (aspectos del
producto) y las ventajas para el constructor (aspectos del proceso). De la misma forma se
consulta con el equipo multidisciplinario el grado de desempeo que cumple cada criterio.
Se recomienda usar una escala de importancia del uno al cinco y una escala de grado de
desempeo del uno al tres (malo, regular, bueno).
Siguiendo con el ejemplo de uno de los insumos que utiliza la empresa para el proceso de
construccin se realizar la evaluacin cualitativa tal como se muestra en el cuadro 3.3.
Anlisis Cualitativo para alternativas de morteros
Mortero hecho en obra Mortero Predosificado

Criterios Importancia Peso Desempeo Desempeo
Doscificacin precisa 5 38% Malo 1 Bueno 3
Espacio ocupado 3 23% Regular 2 Bueno 3
Limpieza 2 15% Malo 1 Regular 2
Control uso de material 3 23% Regular 2 Bueno 3
13 100% 1.46 2.85
Cuadro 3.3 Fuente: Elaboracin Propia
Como se puede apreciar en el cuadro 3.3, los resultados difieren de la evaluacin

cuantitativa, en este caso el desempeo del mortero pre dosificado es superior al del
mortero hecho en obra.
Una vez evaluado, el insumo, cualitativamente se procede a realizar la evaluacin final, la

cual implica usar ambos resultados tanto los cuantitativos como los cualitativos, este
34
mtodo es conocido como la normalizacin inversa de costos y para los resultados de la
evaluacin cualitativa la normalizacin directa. A continuacin se presenta el cuadro 3.4
donde se realiza este clculo, en el se puede apreciar que no siempre podemos analizar una
alternativa en funcin al costo, de acuerdo a los resultados el mortero pre dosificado, a
pesar de costar ms, tiene un mejor desempeo en obra, lo que a la larga nos permite
34
SHAPIRA Y GOLDENBERG (2005)
ahorrar tanto en costos como en tiempo. Esta es la idea de la estrategia basada en mltiples
alternativas, tener una serie de procedimientos que nos ayuden a tomar una mejor decisin
con la ayuda de los equipos multidisciplinarios.
Mortero hecho en obra Mortero pre dosificado
Evaluacin cuantitativa S/. 13.21 *m^2 S/. 14.20* m^2
Normalizacin indirecta 1/13.21 1/14.20
1/13.21+1/14.20 1/13.21+1/14.20
Resultado N.I 0.52 0.48
Evaluacin cualitativa 1.46 2.85
Normalizacin directa 1.46 2.85
1.46+2.85 1.46+2.85
Resultado N.D 0.34 0.66
Evaluacin Final 0.86 1.14
Cuadro 3.4. Anlisis Cualitativo. Fuente: Elaboracin propia
c) Estructurar un trabajo de diseo que se acerque al ideal lean.
Para estructurar un trabajo de diseo, se requiere lo siguiente:
Diseo simultaneo de proceso y producto.
Actualmente la empresa no cuenta con procesos definidos especialmente para la parte de

diseo y los pocos que hay, trabajan de manera separada de la elaboracin del producto.
Por ello se propone una tabla de recursos-proceso-producto, tal como se muestra en la tabla
3.1
En dicho ejemplo se puede observar la manera de agrupar y evaluar las diferentes

alternativas de diseo, de esta forma los procesos de diseo se pueden colocar en estas
tablas de acuerdo al nivel de detalle que se requiera, esto ayuda a saber con mayor precisin
que se necesita para el proyecto.
RECURSOS PROCESO PRODUCTOS
Informacin recopilada Alternativas de diseo Bosquejo de las

arquitectnico alternativas de diseo
Equipos de trabajo
Estrategias y tecnologas
seleccionadas
Bosquejo de las Evaluacin de las Eleccin de las

alternativas de diseo alternativas de diseo alternativas a ser
diseadas
Planificacin de costos
Tabla 3.1. Recursos-Proceso-Producto. Fuente: Elaboracin propia
Reducir el tamao de los lotes del diseo.
Para el proceso de diseo, la reduccin del tamao de los lotes se refiere a informacin,
especificaciones tcnicas, etc. que a diferencia de la obra se refiere a volmenes de
materiales, reas, etc.
Un ejemplo de ello es la cantidad de juegos de planos que se tiene en la oficina donde se

lleva a cabo el proyecto, existen diversas versiones de la misma especialidad, las cuales
tienen modificaciones por diversos motivos. Por ello, siguiendo el sistema lean, se
recomienda tener un plan de trabajo donde se presenten avances semanales de trabajo
donde se indiquen los cambios realizados y as desechar las versiones fsicas anteriores.
Disear al costo.
En la prctica tradicional el costo es la consecuencia del diseo, una vez que el diseo ha
sido suficientemente desarrollado se calcula el costo del proyecto, si este supera las
expectativas del cliente entonces se realizan cambios en el diseo hasta obtener el costo
requerido. Esta prctica produce prdidas tanto de tiempo como de dinero, adicionalmente
que la calidad del diseo se reduce debido a la cantidad de cambios requeridos.
Disear al costo significa fijar un costo objetivo, de esta manera se disea en funcin del
costo y se sabe de antemano los lmites que el proyecto puede tener.
d) Minimizar las iteraciones negativas
Durante la etapa de construccin un re-trabajo es considerado como prdida, sin embargo

en el diseo no todo re-trabajo lo es. En la etapa de diseo, el lean asocia el re-trabajo con
la iteracin las cuales pueden ser positivas o negativas. Las negativas son aquellas que no
agregan valor al diseo y derivan en prdida de tiempo, mientras las positivas agregan valor
al diseo y nos brindan alternativas de solucin viables. Una iteracin negativa en el diseo
es recalcular las estructuras del edificio, las reas, etc.
A fin de minimizar las iteraciones negativas, la metodologa Lean sugiere utilizar una
planificacin tipo pull ya desde la etapa de diseo. Para ello se adapto este sistema a la
etapa de diseo de la siguiente manera35:
35
BALLARD (2000)
Definir el trabajo que se incluir en la fase de diseo.
Determinar las fechas fin de la fase de diseo y las tareas durante esta fase.
Realizar una planificacin por equipos de trabajo y pegarlas en la pared de tal forma que
sean fcil de remover pues esta planificacin puede cambiar semanalmente. En dicha
planificacin se debe trabajar en sentido inverso, de atrs para adelante, es decir tomando
como punto de partida la fecha de culminacin de la etapa del diseo colocando los hitos
ms importantes.
Determinar las duraciones de las actividades a realizar sin considerar tiempos de

contingencia.
Como parte de la minimizacin de iteraciones negativas se procede a estructurar el trabajo a

realizar de tal forma que permita una adecuada planificacin de las actividades a realizar
en la fase de diseo. El grfico 3.11 presenta un EDT (Estructura de Descomposicin de
Trabajo) el cual permite ordenar cada una de las actividades a desarrollar durante el
proyecto, de tal forma que estas puedan ser programadas ms adelante tanto en secuencia
como en tiempo.
Estructura de Descomposicin del Trabajo
EDT
Elaborar diseo del proyecto
1.Desarrollo preliminar 2. Desarrollo de Planos 3.Compatibilizaciones
1.1 Informacin de
parmetros 2.2 Desarrollar 2.4 Desarrollo de 3.1 Arquitectura
urbansticos planos de planos de
Arquitectura especialidades
1.2 Desarrollo
preliminar de planos 2.4.5 Desarrollo de 3.2 Seguridad
de arquitectura 2.3 Desarrollar estructuras
planos de seguridad
2.4.6 Desarrollo de 3.3 Estructuras

sanitarias
2.4.7 Desarrollo de 3.4 Elctricas

elctricas
2.4.8 Desarrollo de 3.5 Sanitarias

electromecnicas
2.4.9 Desarrollo de 3.6 Electromecnica

gas
3.7 Gas
e) Sistema el ltimo planificador.
Como se mencion en el captulo 1, en la fase de diseo el ltimo planificador es el

coordinador del proyecto, ser l quien en ltima instancia decida cuales son las actividades
a trabajar durante la semana. En la etapa de diseo las actividades a realizar son diversas y
distintas entre s, por ejemplo, actividades de recoleccin de requisitos municipales,
coordinacin con especialistas, compatibilizacin de planos, etc.
El coordinador de proyectos est encargado de programar cada una de estas actividades y

medir el porcentaje de cumplimiento de cada una de las mismas, para ello se recomienda la
utilizacin de otras herramientas tales como:
Lista de tareas
Este documento es utilizado por cada especialista antes de iniciar su trabajo, en el se puede
encontrar toda la informacin de las otras especialidades, de esta forma el especialista no
har suposiciones innecesarias y podr terminar su labor a tiempo.
Esta lista de tareas es desarrollada durante las reuniones que se dan secuencialmente en esta
etapa, de esta manera para documentar cada una de las reuniones y controlar sus avances se
ha propuesto el uso de un formato, tal como podemos apreciar en la tabla 3.2
REUNION DE COORDINACIN Codigo del Proyecto:
Proyecto: Fecha:
Motivo: N de Reunin:
PARTICIPANTES:
ITEM TEMA RESPONSABLES ACCION FECHA REQUERIDA
Tabla 3.2. Identificacin de Responsables. Fuente: Elaboracin propia.

Especificaciones de trabajo.
Aqu se busca estandarizar la informacin introduciendo formatos para la identificacin de

documentos, de esta manera se evitan omisiones o malas interpretaciones de la
informacin. Con el uso de esta prctica se busca establecer mnimos de informacin
requerida para el diseo de planos y especificaciones adems de caractersticas tcnicas de
los materiales y otros aspectos constructivos.
Esquema de planificacin de diseo
Con esta herramienta se plantea establecer una secuencia lgica de transferencia de

informacin entre cada uno de los especialistas que participan en la elaboracin del
proyecto. Una herramienta muy utilizada para la planificacin del diseo es el diagrama
Gantt, este es utilizado generalmente en la etapa de obra, sin embargo es posible utilizarlo
tambin para programar las actividades a realizar en la fase de diseo. En este trabajo se
propone la planificacin de cada una de las actividades a realizar, para ello se presenta en el
grfico 3.11 un diagrama a nivel general el cual puede desprenderse en otros ms pequeos
y especficos, funcionado como una especie de trabajo en cascada, los cuales se desprenden
del general hacia los especficos.
3 jun 2012 10 jun 2012 17 jun 2012 24 jun 2012 1 jul 2012 8 jul 2012 15 jul 2012
Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duracin
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Diseo del Proyecto 04/06/2012 16/07/2012 31d
2 Desarrollo preliminar 04/06/2012 08/06/2012 5d
Recopilar y analizar Informacin de

3 04/06/2012 05/06/2012 2d
parmetros urbansticos
Desarrollo preliminar de planos de
4 06/06/2012 08/06/2012 3d
arquitectura
5 Primera reunin del equipo 11/06/2012 11/06/2012 0d
6 Desarrollo de Planos 11/06/2012 29/06/2012 15d
7 Desarrollo de planos de arquitectura 11/06/2012 15/06/2012 5d
8 Desarrollo de planos de seguridad 18/06/2012 22/06/2012 5d

Desarrollo de planos de
9 18/06/2012 29/06/2012 10d
especialidades
10 Estructurales 18/06/2012 29/06/2012 10d
11 Elctricas 18/06/2012 29/06/2012 10d
12 Sanitarias 18/06/2012 29/06/2012 10d
13 Segunda reunin del equipo 02/07/2012 02/07/2012 0d
14 Compatibilizaciones 02/07/2012 13/07/2012 10d
15 Arquitectura 02/07/2012 06/07/2012 5d
16 Estructuras 09/07/2012 13/07/2012 5d
17 Elctricas 09/07/2012 13/07/2012 5d
18 Sanitarias 09/07/2012 13/07/2012 5d
19 Entrega de diseo 16/07/2012 16/07/2012 0d
Grfico 3.11 Diagrama Gantt. Fuente: Elaboracin propia

Lista de revisin
Estas listas son una especie de check list, donde el objetivo es asegurar que los especialistas
cumplan con las especificaciones de trabajo.
Procedimiento de control de cambios
Este procedimiento es utilizado para evaluar el impacto generado de los cambios en el

proyecto. El proceso de control de cambios se puede dividir en tres partes:
Identificacin de las necesidades de cambio: Este proceso se inicia cuando el responsable

del rea involucrada identifica el cambio, este deber ingresar su solicitud de cambio
ingresando el requerimiento en el sistema.
Revisin y aprobacin de cambios: Tanto el coordinador de proyecto como el equipo de

trabajo se rene para aprobar los cambios, si bien es cierto es el jefe de proyectos quien
aprueba el cambio sugerido, es importante que este involucre al equipo en la decisin.
Ejecucin de cambios: una vez aprobado el cambio, se enva la solicitud al rea o persona
responsable del cambio sugerido. Es importante aqu el uso de tecnologas de informacin
para poder mantener informados a todos los miembros del equipo acerca de los cambios
realizados y su estado actual.
La tabla 3.3 presenta un formato propuesto a seguir para la notificacin de cambios en el

diseo.
DATOS DEL EMPLEADO
Nombre: Nombre del proyecto:
Puesto: Fecha de solicitud:
DESCRIPCION Y JUDTIFICACION DEL CAMBIO (Resumen)
CAMBIOS A REALIZAR

CONTROL DE COSTOS
Sin costos adicionales

DOCUMENTOS ADJUNTOS
Sin documentos adjuntos
Con documentos adjuntos

NOTIFICACIONES DEL CAMBIO ( A ser llenado por el coordinador del proyecto)
Se procede el cambio
No se autoriza el cambio solicitado
No se autoriza el cambio en el costo
No se autoriza extensin del tiempo
No se recibi documentos adjuntos
Firma del Solicitante Firma del Coordinador del proyecto
Tabla 3.3 Formato de notificacin de cambios. Fuente: Elaboracin Propia

e) Uso de tecnologas que faciliten el trabajo.
El uso de tecnologas de informacin es hoy en da una de las herramientas ms poderosas

para alcanzar altos niveles de productividad. En la industria de la construccin la mayora
de tecnologas son utilizadas en la etapa de construccin, continuando con el modelo
propuesto por el LPD, se propone el uso de tecnologas ya desde la etapa de construccin.
En este punto se propondrn dos tecnologas; el uso de modelacin 3d y el uso de un
sistema de gestin documentario.
i) Uso de Modelacin 3D
El modelado en 3D es el proceso de representacin tridimensional y paramtrica de los

componentes de la edificacin, y debe ser entendido propiamente como una pre
construccin virtual. Uno de los mayores beneficios de modelar en 3D es que facilita el
entendimiento de la secuencia constructiva, mientras a su vez se van corrigiendo los
problemas de diseo encontrados en los planos por una cuestin de lgica constructiva.
Estos problemas, se dan por las incompatibilidades e interferencias entre los planos y por la
falta de un proceso adecuado del diseo, que pueden ser detectados durante el proceso de
modelado, ensayando en el modelo 3D todas las soluciones que sean necesarias. Es decir, el
modelado en 3D es el proceso de pre construccin, en donde se identifican los problemas
de diseo, y se resuelven por medio de alternativas que deben ser aprobadas por el
coordinador del proyecto.36
La figura 3.1 muestra un el uso de la modelacin 3D para resolver un problema de

incompatibilidad entre los planos. Como se muestra en la figura existe un cruce entre el
recorrido de la tubera de gas y el sistema de aire acondicionado; este problema tpico de
compatibilizacin tardara ms tiempo en ser identificado y resuelto o peor an identificado
ya en la etapa de construccin, si solo se realizara la compatibilizacin en los planos en dos
dimensiones.
36
Cfr: ALCANTARA, Vladimir
Figura 3.1. Modelacin 3D. Fuente: Ingeniera y Gestin de la Construccin
ii) Sistema de Gestin Documentario
Uno de los grandes problemas en la fase de diseo, es la demora en la fluidez de

informacin relacionada con el proyecto. La cantidad de documentos y planos que fluyen a
travs de los involucrados en el proyecto hace difcil controlar toda esta informacin.
Por ello, se propone el sistema de gestin documentario Alfresco; este gestor de

documentos que tiene por caracterstica ser de cdigo abierto y ampliamente adaptable a las
necesidades de la empresa, proporciona funciones para guardar y localizar documentos
electrnicos de cualquier tipo adems de catalogarlos de acuerdo a criterios definidos
previamente por el usuario y gestionarlos de acuerdo los procedimientos de la organizacin.
A continuacin se presentan las caractersticas ms importantes de este sistema, que pueden
contribuir con la empresa:
Permite gestionar toda la informacin del proyecto de forma centralizada.
Proporciona funciones de versionado y control de acceso
Posibilita la gestin de flujos de trabajo.
Proporciona un sistema de colaboracin en lnea que permite trabajar de forma remota,

compartiendo archivos, correos electrnicos y proyectos entre los participantes.
Como se menciono anteriormente uno de las caractersticas de este sistema es que facilita
los flujos de trabajo, entre las principales actividades que se dan en la fase de diseo y para
lo cual se forman equipos de trabajo son: Elaboracin de los criterios del diseo,
elaboracin de planos y compatibilizacin de planos. Seguidamente se muestran un flujo de
trabajo asociado al sistema Alfresco, para cada una de las actividades; estos flujos de
trabajo estn basados en imgenes de la metodologa sharepoint.
Elaboracin de los criterios
Participantes Tarea (Actividad) Estado
Anlisis de
Coordinador Arquitecto
parmetros Por Completar
del proyecto encargado
urbansticos
Ingresar anlisis Pendiente de

Arquitecto
al sistema revisin
Reunin con
Coordinador Completado
equipo del
de proyecto
proyecto
Fase
El grfico 3.12 muestra el flujo de trabajo a seguir utilizando el sistema Alfresco para la
etapa de elaboracin de los criterios del diseo. El flujo de trabajo comienza cuando el
coordinador del proyecto le encarga al arquitecto el anlisis de los parmetros urbansticos
del terreno; para lo cual crea en el sistema un documento basado en la actividad y le da el
estado por completar. Siguiendo el flujo de trabajo pre definido; el sistema enva un mail
al arquitecto, el cual tiene como tarea analizar los parmetros urbansticos del terreno. Una
vez realizado el anlisis, el redactor carga el documento en una carpeta asignada y le da el
estado esperando revisin. Dicha accin genera un mensaje al coordinador de proyectos,
quien revisa el documento y deja el estado en completado, generndose automticamente
mails para todos los participantes del proyecto indicndoles que el documento ya se
encuentra disponible en el sistema y programando un reunin grupal. De la misma manera,
se observa el flujo de trabajo para la elaboracin de planos y la compatibilizacin de los
mismos.
Elaboracin de planos
Participantes Tarea (actividad) Estado
Elaboracin de
Coordinador planos de Por Completar
Arquitecto
del proyecto arquitectura
1
Ingresar planos Pendiente de

Arquitecto
al sistema revisin
2
Coordinador Revisar Planos Completado

de proyecto
3
Elaboracin de
Ingeniero planos de
Estructural estructuras
Coordinador Por Completar
del proyecto
Arquitecto de Elaboracin de
Seguridad planos de
seguridad
4
Ingeniero
Estructural
Ingresar planos
Pendiente de
al sistema
revisin
Arquitecto de
Seguridad
5
Grfico 3.13. Flujo de Trabajo en Alfresco para la elaboracin de planos. Fuente:

Elaboracin propia
Elaboracin de planos
Coordinador
Revisar Planos Completado
de proyecto
6
Ingeniero
Elctrico
Ingeniero
Sanitario
Coordinador Elaboracin de
del proyecto planos de Por Completar
Ingeniero de especialidades
Gas
Ingeniero
Electromecnico
7
Ingeniero
Elctrico
Ingeniero
Sanitario Ingresar planos Pendiente de
al sistema revisin
Ingeniero de
Gas
Ingeniero
Electromecnico
8
Coordinador
Revisar Planos Completado
de proyecto
9
Grfico 3.14. Flujo de Trabajo en Alfresco para la elaboracin de planos. Fuente:

Elaboracin propia
Compatibilizacin de planos
Revisar Planos
Coordinador de Por Completar
Arquitecto
del proyecto especialidades
1
Ingresando Completado
Arquitecto
observaciones
2
Ingeniero
Estructural
Ingeniero
Elctrico
Ingeniero
Arquitecto Compatibilizar Por Completar
Sanitario
Ingeniero de
Gas
Ingeniero
Electromecnico
3
Grfico 3.14. Flujo de Trabajo en Alfresco para la compatibilizacin de planos.

Fuente: Elaboracin propia
Compatibilizacin de planos
Ingeniero
Estructural
Ingeniero
Sanitario
Ingresar planos
Ingeniero Pendiente de
compatibilizados al
elctrico revisin
sistema
Ingeniero de gas
Ingeniero
Electromecnico
4
Coordinador Pendiente de
Revisar Planos
de proyecto revisin grupal
5
Reunin con
Coordinador
equipo del Completado
de proyecto
proyecto
6
Grfico 3.15. Flujo de Trabajo en Alfresco para la compatibilizacin de planos.

Fuente: Elaboracin propia
Como se pudo apreciar en los grficos mostradas anteriormente, el sistema de gestin

documentaria facilita los flujos de trabajo, especialmente en actividades donde la cantidad
de documentacin es de gran tamao.
La figura 3.2 muestra la arquitectura del sistema documentario, en el se puede apreciar que
los documentos se encuentran archivados de acuerdo a la caractersticas que el usuario
desee. Este sistema tambin muestra la fecha de modificacin, el creador del documento y
es posible visualizar el contenido cuando el usuario lo desee.
Figura 3.2. Arquitectura del programa. Fuente: Alfresco Community.
Luego de verificar el modelo propuesto por la metodologa LPD, se propone un mapa de

procesos para la fase de diseo del proyecto, el cual engloba las actividades ms
importantes durante esta etapa.
MAPA DE PROCESOS PROPUESTO: ETAPA DE DEFINICION DEL PROYECTO
Director de
Proyectos(Equipos Arquitectura Especialidades Municipio
Multidisciplinarios)
Inicio
Requerimiento
Identificar
necesidades y
valores
Identificar
Criterios del
diseo
Concepto del
Diseo
NO (Elaborar
diseo
preliminar)
Aprueba
Diseo
preliminar
Fase:Etapa de Diseo
SI
Grfico 3.16 Fuente: Elaboracin Propia

MAPA DE PROCESOS PROPUESTO: ETAPA DE DISEO LEAN
Director de
Diseo del
proceso
(Matriz de
planificacin del
diseo)
Diseo del
producto
(QFD)
Desarrollar
planos de
cortes y plantas
Presentar
Anteproyecto
NO
Aprueba
Anteproyecto
Corregir planos
Evaluar
de plantas y
Observaciones
cortes
SI
Evaluar
requerimientos
del proyecto
(Licencia de
Construccin)
2
Fase:Etapa de Diseo
Grfico 3.17 Fuente: Elaboracin Propia

MAPA DE PROCESOS PROPUESTO: ETAPA DE DISEO DEL PROYECTO
Director de
Sistema ltimo
Planificador
Desarrollo de
especialidades
Compatibilizar
especialidades
NO
Aprueba
planos
SI
Presentar
proyecto
(Licencia de
construccin)
NO
Aprueba
proyecto
Evaluar Corregir Corregir

Observaciones planos planos
SI
Elaborar
metrados
Fase:Etapa de Diseo
Elaborar Licencia de
presupuesto Construccin
Grfico 3.18. Mapa de procesos propuesto. Fuente: Elaboracin Propia

3.2 Indicadores de control.
El sistema el ltimo planificador propuesto por el LPD, tambin acta como un indicador
de control en la fase de diseo pues controla el avance de cada uno de los especialistas que
participan en el proyecto, en especial de aquellos que trabajan con la elaboracin de los
planos.
Como se comento en el captulo 2, uno de las causas de perdidas en obra y que se originan
en la etapa de diseo son las entregas tardas de planos, siguiendo la filosofa lean de
control peridico de las actividades, el sistema controla el porcentaje de cumplimiento
semanal de los planos de cada especialidad, el grfico 3.16 muestra el porcentaje de
cumplimiento de una obra pasada y lo que se espera con la aplicacin de la metodologa
LPD.
Porcentaje de cumplimiento de planos

80%
70%
60%
50%
40%
%
30%
20%
10%
0%
Arquitectur Electromec
Seguridad Estructuras Sanitarias Elctricas
a nica
Antes 60% 50% 40% 35% 30% 25%
Despues 70% 70% 60% 50% 50% 45%
Grfico 3.19. Porcentaje de cumplimiento de planos. Fuente: Elaboracin propia

El proceso de emisin de RFI (solicitudes de informacin) es uno de los ms importantes y
necesarios en la industria de la construccin, por ello se debe tener un control adecuado de
estos. Adems de funcionar como sustento ante cualquier reclamo del cliente sirve para
medir la calidad y productividad del desarrollo del proyecto.
Para la empresa en cuestin se analizar los cuatro ltimos proyectos en los cuales se mide
la cantidad de RFI, las cuales a su vez son divididas en tres categoras:
Deficiencia en los documentos del diseo
Confirmacin y/o aclaracin de las especificaciones tcnicas en los planos.
Aprobacin y/o sugerencia de cambio.
Solicitudes de Informacin
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Deficiencias en los documentos de
45 44 42 30
diseo/ingeniera
Confirmacin y/o aclaracin 36 34 33 13
Aprobacin y/o sugerencias de cambio 12 11 14 12
Grfico 3.20. Solicitudes de Informacin. Fuente: Elaboracin propia.
De acuerdo al grfico 3.20, el proyecto 4 a diferencia de sus antecesores utiliza y aplica a

sus procesos la metodologa del LPD. Se puede apreciar una disminucin en la cantidad de
solicitudes de informacin para los dos primeros puntos. Las solicitudes de Informacin
relacionadas a las deficiencias en los documentos del diseo disminuyeron a 30 solicitudes
por proyecto, lo que equivale a un 32% menos respecto al proyecto 1 que es el que presenta
mayor cantidad. De la misma manera se realiz el anlisis para las solicitudes relacionadas
con la confirmacin y/o aclaracin de especificaciones, estas tuvieron los mejores
resultados pues mostraron una disminucin de 64% respecto al proyecto, el cual presenta la
mayor cantidad de solicitudes. Por ltimo, las solicitudes relacionadas a la aprobacin y
sugerencias de cambio mantienen el mismo nivel respecto a los proyectos anteriores, esto
se debe fundamentalmente a que no se enfatiz en disminuir estas solicitudes, debido a que,
si bien es cierto para efectos del proyecto generan un costo y demandan tiempo en ser
atendidas, sirven como informacin histrica para futuros proyectos.
3.3 Anlisis Econmico

Como se mencion en el captulo 2, las prdidas ms importantes debido a un mal diseo
representan S/. 228,760, son justamente estas prdidas las que se busca evitar, dando
solucin a las causas que se originan en la fase de diseo con una serie de polticas y
procesos basados en el LPD, que se tocaron en los puntos anteriores.
De acuerdo a Botero (2003), la metodologa Lean tiene una efectividad de 60% basndose
en experiencias de aplicaciones en Chile y Colombia, de esta manera se toma este
porcentaje como un valor probable de efectividad para la empresa en estudio, tal como los
muestra el cuadro 3.5. Para determinar el valor esperado de ahorro se aplica la metodologa
PERT, donde se toma en cuenta el valor optimista, probable y pesimista.
Ve= (Vo+4Vpr+Vpe)/6; donde
Ve: Valor esperado
Vo: Valor optimista
Vpr: Valor probable
Vpe: Valor pesimista
Valor optimista 70% S/. 160,132.00

Valor probable 60% S/. 137,256.00
Valor pesimista 40% S/. 91,504.00
Valor esperado S/. 133,443.33
Cuadro 3.5. Anlisis PERT. Fuente: Elaboracin propia
Como se aprecia en el cuadro 3.8 el valor esperado de ahorro al utilizar el modelo que
propone el LPD es de S/. 133,443.
3.3.1 Justificacin de Gastos

Coordinador de Proyectos:
Tal como se comento en el captulo 2, la empresa no cuenta con un director de proyectos,

este cargo lo asume el dueo de la empresa. El sueldo promedio de un coordinador de
proyectos para una empresa mediana en el mercado es de S/. 12,000 mensuales. Teniendo
en cuenta que el coordinador de proyectos no trabaja tan slo para un proyecto, sino que se
involucra en ms de un proyecto en paralelo que la empresa lleva a cabo y tomando en
consideracin que la empresa tiene hasta tres proyectos por ao, desde el punto de vista
contable se puede prorratear el sueldo mensual del coordinador de proyectos de acuerdo a
la cantidad de proyectos en los que participa.
El tiempo de duracin de un proyecto es de un ao aproximadamente, por la tanto,

dividimos el sueldo mensual en tres partes lo cual nos da S/.4000 mensuales y el gasto por
ao asciende a S/. 48,000.
Software de modelacin 3D y gestin documentaria Alfresco:
Implementar un sistema de gestin documentaria en una empresa mediana y con las

caractersticas sealadas en el punto 3.1 tiene un costo aproximado de S/. 8000 teniendo en
cuenta que se trata de un software de cdigo abierto donde los gastos seran
mayoritariamente administrativos, de la misma manera que el caso anterior, esta
implementacin servir para ms de un proyecto, por lo tanto se prorratea en tres partes,
resultando una cantidad de S/. 2.666.67 por proyecto.
De la misma manera la instalacin del software de modelacin 3D tiene un costo de S/.

5000, divido entre los tres proyectos por ao se tiene un monto de S/.1666.67 por proyecto
Gastos administrativos adicionales:

Teniendo en cuenta la implementacin de la nueva metodologa y el cambio de ciertos
procesos en la empresa se toma por conveniente sealar un gasto administrativo adicional
de S/. 3000 por proyecto.
El cuadro 3.6 nos muestra un resumen de estos gastos, donde se incluyen estos gastos ya de
manera prorrateada.
Costo mensual Meses Total Nmero de proyectos Costo por proyecto

Coordinador de proyectos S/. 12,000.00 12 S/. 144,000.00 3 S/. 48,000.00
Software modelacin 3D S/. 5,000.00 3 S/. 1,666.67
Open Source Alfresco S/. 8,000.00 3 S/. 2,666.67
Gastos administrativos adicioanales S/. 3,000.00 3 S/. 1,000.00
S/. 53,333.33
Cuadro 3.6. Resumen de gastos Fuente: Elaboracin propia
Como se puede apreciar en el grfico 3.6 la suma de costos por implementar las mejoras
propuestas ascienden a S/. 53,333 por proyecto. El cuadro 3.7 muestra un resumen de los
beneficios alcanzados con el modelo a seguir y su costo de implementacin.
Prdidas debido al diseo S/. 228,760.00

Valor esperado de ahorro S/. 133,443.00
Costo de implementar mejoras S/. 53,333.33
Cuadro 3.7. Anlisis costo-beneficio. Fuente: Elaboracin propia
3.3.2 Anlisis Costo Beneficio

Para realizar el anlisis costo beneficio de la mejora propuesta se realiz un flujo de caja,
este flujo tambin nos permitir verificar la rentabilidad del proyecto analizando el valor
actual neto y la tasa de inters de retorno.
Antes de comenzar el anlisis se tomaron en cuenta dos tasas efectivas anuales, una de ellas
como referencia de las instituciones bancarias y la otra referente a las cajas municipales de
ahorro. Consideramos un plazo de ahorro fijo a un ao para una persona jurdica, como es
el caso de la empresa. La TEA (tasa efectiva anual) de los bancos fue de 1.25% y de las
cajas de ahorro de 4.5%. Para este caso tomaremos la tasa de 4.5% considerando que todo
proyecto tiene un riesgo relativamente alto. El cuadro 3.8 nos muestra el flujo de caja de las
implementaciones propuestas.
Flujo Inversin incial en software Sueldo coordinador de proyectos Recuperacin Flujo

Mes 0 S/. -9,333.3 S/. -9,333.3
Mes 1 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 2 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 3 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 4 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 5 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 6 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 7 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 8 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 9 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 10 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 11 S/. -4,000.0 S/. -4,000.0
Mes 12 S/. -4,000.0 S/. 133,443.3 S/. 129,443.3
Totales S/. -9,333.3 S/. -48,000.0 S/. 133,443.3 S/. 76,110.0
Cuadro 3.8. Flujo de Caja. Fuente: Elaboracin propia
Tomando en cuenta los valores obtenidos en el cuadro 3.8 se procede hallar el valor actual
neto (VAN) y la tasa de inters de retorno (TIR) del proyecto.
VAN= S/. 71490.76
TIR= 12 %
Beneficio/Costo= S/ 2.27
Analizando los resultados mostrados, se puede determinar que la inversin en las mejoras
propuestas es rentable.
CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
En el presente trabajo explica como falta de una adecuada optimizacin del proyecto, la
cual se da en la fase de diseo, genera prdidas en la fase constructiva. De la misma forma
se pone especial nfasis en evidenciar que la etapa de diseo as como la etapa de
construccin an se desarrollan de manera secuencial y no simultneamente.
El bajo costo en la fase de diseo comparado con la fase de construccin, hace que no se
le d la importancia debida. Sin embargo esta etapa presenta costos ocultos que
posteriormente son considerados prdidas en la etapa de construccin.
El modelo que proporciona el Lean Project Delivery (LPD) brinda una serie de pasos los
cuales se valen de herramientas de la filosofa lean para gerenciar cualquier proyecto de
edificacin donde el objetivo es minimizar las prdidas desde el inicio del proyecto,
llmese la etapa de diseo.
La metodologa Lean Project Delivery , propone una mayor interaccin entre todas las
etapas del sistema constructivo. En este trabajo se desarrollo solo las dos primeras etapas
que conciernen a la optimizacin del proyecto y se dan en su etapa inicial, la definicin del
proyecto y el diseo lean. Los resultados favorables de la aplicacin de esta metodologa se
reflejan en la etapa de construccin.
Por medio del modelo propuesto se busca una mayor interaccin entre los involucrados del
proyecto, con el objetivo de minimizar las prdidas que posteriormente ocurren en la fase
de construccin.
El modelo LPD est pensado para aplicarse a modelos productivos temporales como el caso
de la construccin, tiene por caracterstica principal que aquellas personas que
tradicionalmente intervienen en etapas posteriores del proyecto se involucren tambin en la
planificacin inicial y en el diseo a travs de equipos multidisciplinarios.
El sistema ltimo planificador, que generalmente es usado para el control de produccin,

tambin puede ser utilizado para la etapa de diseo. Este sistema brinda medios de control
durante esta etapa, como son lista de tareas, especificaciones de trabajo, check list, etc. El
Sistema ltimo planificador tambin brinda un indicador llamado PPC (Porcentaje de
Planificacin cumplida) la cual mide el porcentaje de cumplimiento de todas las actividades
de diseo en base a un cronograma establecido. Estas actividades pueden ser trmites de
licencia de construccin, elaboracin de planos, aprobacin de anteproyecto de
arquitectura, etc.
En el anlisis costo beneficio presentado en el captulo 3 se pudo apreciar que la empresa

tiene un ahorro aproximado de S/. 73,000.00 implementando las mejoras planteadas en el
trabajo. Sin embargo, este ahorro es obtenido tomando en cuenta los tres proyectos por ao
que la empresa realiza. De esta manera es indispensable para la viabilidad de las mejoras
propuestas que la empresa proyecte de tres a ms edificaciones por ao. Esto nos lleva a
concluir que la metodologa propuesta promueve y facilita un mayor nmero de proyectos
por ao.
Los factores que determinan el nivel de calidad de los documentos de diseo e ingeniera
son:
La puntualidad: Que sea suministrado cuando es requerido a fin de evitar retrasos.

La exactitud: Libre de errores y conflicto de incompatibilidades.
La integridad: Que tenga toda la informacin requerida.
La coordinacin: Que la informacin sea coordinada con las dems disciplinas del
proyecto.
La conformidad: Que tengan los requisitos segn la necesidad del cliente adems de
cumplir con la reglamentacin y estndares establecidos.
4.2 Recomendaciones
Se recomienda que la gestin del proceso de diseo este a cargo de un coordinador de
proyectos y no de el dueo. La funcin principal de este puesto ser la de dirigir,
coordinar, hacer seguimiento y motivar a los involucrados del proyecto.
Es importante al momento de definir un proyecto, recopilar la mayor cantidad de

informacin acerca de los requerimientos de las partes interesadas.
Como se mencion en este trabajo, es importante al iniciar un proyecto de construccin

conocer las necesidades y preferencias de los clientes, para ello se propone la aplicacin del
QFD (Despliegue de la funcin de calidad) que es una matriz la cual se encarga de traducir
la voz del cliente en los requerimientos tcnicos que la empresa necesita tomar en cuenta
para disear un proyecto.
Se recomienda el uso de tecnologas de informacin no solo en la fase de construccin del

proyecto, tambin en la fase de diseo a fin de mejorar la calidad del diseo, el metrado de
materiales y por lo tanto tener un presupuesto ms exacto.
Otra de las propuestas que se plantean en este trabajo con el fin de minimizar la
incompatibilidad entre los planos es el uso de cronogramas de trabajo implementado desde
la parte de definicin y diseo del proyecto. De esta manera, cada uno de los especialistas
debe presentar avances de sus trabajos en coordinacin con los dems. El cronograma de
trabajo incluye reuniones peridicas entre todos los especialistas a fin de evitar
incompatibilidades, discutir opiniones y resolver dudas que muchas veces son ms fciles
de resolver de manera presencial y con un plano.
BIBLIOGRAFA
ALARCON, Luis (2008). Un nuevo enfoque en la gestin: la construccin sin prdidas.

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ANEXO
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
versin 1.1
PROYECTO Edificio Multifamiliar
PATROCINADOR Empresa en Estudio
PREPARADO Andy Crdenas FECHA 26 06 13

POR:
REVISADO POR: FECHA
APROBADO POR: FECHA
BREVE DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Caractersticas, funcionalidades, soporte entre otros)
Edificio Multifamiliar de 8 pisos de altura, con un rea de 1854 m^2. Con 3 stanos
destinados a estacionamientos, de los cuales 2 son stanos y 1 semistano.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA PROPSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIN
(Beneficios que tendr la organizacin una vez que el producto
del proyecto est operativo o sea entregado)
(A qu objetivo estratgico se alinea el proyecto)
Incrementar el posicionamiento de la Incrementar en 20% los ingresos de la

empresa en el rubro de las medianas empresa para el presente ao.
constructoras
OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en trminos de costo, tiempo, alcance, calidad)
El costo del proyecto no debe exceder los S/. 3800000
El plazo de ejecucin mximo ser de 12 meses
Construir un edificio multifamiliar de 8 pisos de altura.
El proyecto debe cumplir con las normas municipales y el reglamento nacional de

edificaciones.
EXTENSIN Y ALCANCE DEL PROYECTO
FASES DEL PROYECTO PRINCIPALES ENTREGABLES
Definir el proyecto Requisitos del proyecto
Disear el proyecto Planos del proyecto
Planificar el proyecto Cronograma y presupuesto
Ejecutar el proyecto Infraestructura
INTERESADOS CLAVE
(Persona u organizacin que est activamente involucrado en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente por le ejecucin del proyecto o por el producto que elabora)
Patrocinador del proyecto
Clientes potenciales
Vecinos aledaos al proyecto.

RIESGOS
(Evento o condicin incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto)
Entrega tarda de planos.
Error en las compatibilizaciones
HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Un evento significativo para el proyecto)
Entrega de planos
Entrega de cronograma y presupuesto
Inicio de obra
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
(La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura de desglose de trabajo, u otra actividad del
cronograma)
Tabla 3.4. Acta de Constitucin del Proyecto. Fuente: Escuela de Post Grado UPC
PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS
versin 1.1

POR:
REVISADO POR: FECHA
APROBADO FECHA
POR:
RECOPILACIN DE REQUISITO
Cmo se va a realizar la recopilacin de requisitos, cmo se planifica la recopilacin
Encuestas a clientes potenciales.
Encuestas de satisfaccin a clientes antiguos.
PRIORIZACIN DE REQUISITOS
Cmo se va a realizar la priorizacin de requisitos
Matriz de pares
Matriz QFD
TRAZABILIDAD
Definicin de los atributos de los requisitos que sern empleados para confirmar su cumplimiento.
Revisin de normas municipales.
Revisin del reglamento nacional de edificaciones.
GESTIN DE LA CONFIGURACIN
Descripcin de cmo los requisitos pueden ser cambiados, incluyendo una evaluacin del impacto y el proceso de aceptacin
Tabla de Control de cambios del proyecto.
VERIFICACIN DE REQUISITOS
Mtodos para verificar requisitos, incluyendo las mtricas para su medicin.
Matriz QFD
Tabla 3.5. Plan de Gestin de Requisitos. Fuente: Escuela de Post Grado UPC
MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS
versin 1.1

POR:
REVISADO POR: FECHA
Criterios de Cdigo Mtodo de Estado

ID Requisito Justificacin Prioridad Fecha
aceptacin EDT Revisin actual
1 Ventanas amplias Iluminacin 3 Tcnico 2.2 Planos AP 26 06 13
Tabla 3.6. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos. Fuente: Escuela de Post Grado UPC
Estado Actual: Activo (AC); Cancelado (CA); Aprobado (AP)

Propuesta de mejora en diseño con Lean Construction

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FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la etapa de diseo en los

CAPTULO 1. MARCO TERICO ..................................................................................................................... 7

1.1 GERENCIA DE PROYECTOS LEAN. ...................................................................................................................... 7

CAPTULO 2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................................. 32

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA: ...................................................................................................................... 32

CAPTULO 3. PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................................... 59

3.1 APLICACION DE LA METODOLOGIA DE MEJORA. ................................................................................................. 59

CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 106

4.1 CONCLUSIONES......................................................................................................................................... 106

BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 110

ANEXO ..................................................................................................................................................... 114

El tema de investigacin se centra en el impacto negativo que generan errores en el diseo

Es indudable que el sector construccin representa un factor significativo en la economa de

La construccin es una industria artesanal, poco tecnificada. Lo que

El objetivo principal de esta investigacin es estudiar la aplicacin de la teora del Lean

La presente tesis inicia con la descripcin de los proyectos de construccin y su relacin

Se continua la investigacin desarrollando el concepto de la filosofa Lean, para ello se

1.1 Gerencia de Proyectos Lean.

El LPM difiere de la gerencia de proyectos tradicional no slo en el propsito de las metas,

A continuacin se presenta el enfoque de la gestin de proyectos y como se desarrolla con

Construcciones de ingeniera pesada.

La presente investigacin tratar acerca de los proyectos residenciales o tambin conocidos

Anexos con toda la informacin relevante para realizar el proyecto

1.1.2 Ciclo de vida de un proyecto

En el grfico 1 podemos visualizar como transcurre el ciclo de vida de un proyecto, este se

El inicio de un proyecto supone llevar a cabo la definicin del proyecto en toda su

Para asignar los recursos, generalmente, la organizacin selecciona a los individuos

La gestin de proyectos tambin incluye algunas reas de conocimiento tales como:

Gestin de Adquisiciones de Proyectos, indica los procesos necesarios para asegurar la

Lean Construction es una nueva filosofa que est orientada fundamentalmente a la

La industria de la construccin sufre constantes inconvenientes debido a la demora y altos

Otros autores definen al Lean Construction como:

El concepto de construccin esbelta est formado por varias herramientas,

El Lean Construction tiene como meta la adecuacin del producto a las

1.2.1 Orgenes del Lean Construction.

Las empresas en la bsqueda de la optimizacin de sus procesos para elaborar productos en

1.2.2 Lean Project Delivery (LPD)

Las caractersticas principales del modelo LPD son:

El proyecto se organiza y se gestiona como un proceso generador de valor.

Los agentes que intervienen a posteriori se involucran tambin en la planificacin inicial y

A continuacin se definen cada uno de las cinco fases del LPD:

El diseo del proceso es la serie de pasos y el desarrollo de procedimientos para lograr la

Abastecimiento Lean: El abastecimiento Lean se basa en una ingeniera de detalle, esta

Ensamblaje Lean: Comienza con la entrega de materiales y la informacin relevante para su

Control de produccin: Est presente a lo largo de toda la fase y utiliza principalmente el

1.2.3 Lean Design.

A continuacin se presentan algunas corrientes de la gestin de proyectos que se relacionan

1.2.3.1 Ingeniera Concurrente

1.2.3.2 Proyecto Simultaneo

El proyecto simultneo motiva el trabajo en equipo, la comunicacin sistemtica y el

Reduccin de tiempo en la elaboracin de los proyectos.

Mejora continua del producto y del proceso.

Grfico 1.4 Principales interfases en el proceso de un proyecto (FABRICIO:2002)

i1: Interfase con el mercado (programa)

i2: Interfase con los proyectos del producto

i3: Interfase proyecto del producto-Produccin

i4: Retroalimentacin ejecucin-proyecto

i5: Interfase cliente (retroalimentacin del desempeo)

1.2.3.4 Coordinacin modular y estandarizacin

De esta manera, de acuerdo a Vsquez: