Pagina anterioar :: Pagina urmtoare :: Cuprins :: Home

Managementul resurselor umane

Obiective
* Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
* Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
* Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal
prin recrutarea i selecia candidailor calificai
* Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
* Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
* Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
* Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor
procese.
* Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care
acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
* Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu
privire la recompensarea angajailor.
* Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii
sau reprezentanii acestora.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate

ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n
cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor
acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs
definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane
grupate pe activitile specifice domeniului

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte

eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan
de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie
organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite
i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt
atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele
managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei.

Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile,
este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea
lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor

pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema
const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate
deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus
formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru
ca un program de instruire s fie eficient.

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor

considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea
echitabil a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se

desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.

Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu

probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i

angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect
de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se
proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de
oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint
succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se
vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care
s-i nlocuiasc.

Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de

pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii
este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este
nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o
procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s
solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea
persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi
angajai.

Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar
s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele
generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput
s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare
problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate
corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care
conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub
forma salariului sau promovrii.

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai

de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri
de pensii) care le sunt oferite.

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru

a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare
necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar
conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva
constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.

Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor

umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate
ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att
realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor[1].

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The

Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea
performantei economice, conducerea managerilor si managementul
muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului
care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse...
Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei
organizaii.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie,

dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a
unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un
proces, o activitate.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n

colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri,
depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea
i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o
msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat
factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii

din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le
subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei

specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale
gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici
ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile
de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa
cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i
nvinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a

celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror
realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele.
Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea

acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la
succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de
munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast
relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul
organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind

resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i

eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor
stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor

greviste;

3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;

4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a

organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea

a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor
umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de

munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile
manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra
mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul
principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un
proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,

strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast
activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n
prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.
 Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii

de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja

personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru
posturile oferite;

Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
anumitor posturi.

Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n

care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care
este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern

organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin
intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele
head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media,
pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.

c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae

(CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul
poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn
n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize
grafologice.

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut

ca interesant pentru firm poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste
(medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii
folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara
cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai
cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu

managerul general).

n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30):

abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din
trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme
(interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n
practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Tabelul nr. 30

Structura interviului

Faza Obiective Activiti

- salutai candidatul utiliznd

numele su

- prezentai-v
Relaxarea
Deschider candidatului,
- explicai scopul interviului
e stabilirea unui
raport cu acesta
- prezentai elementele care vor
permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de
ctre candidat

- punei ntrebri referitoare la

biografie, competene
relevante pentru post,
Colectarea de aspecte din CV
Derulare
informaii
- ascultai

- rspundei la ntrebri

- rezumai aspectele discutate

ncheierea
interviului i - verificai dac candidatul mai
ncheiere confirmarea dorete s pun ntrebri
aciunilor suplimentare
viitoare
- precizai ce urmeaz s se
ntmple i cnd
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la
eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:

1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.

2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile

dect de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat

crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai
mare.

4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia

final o respect de obicei.

5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un

angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.

7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea

candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat
de un candidat cu valoare opus.

9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate

n interviul de selecie.

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului

lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea
comportamentului.

11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz

comportamentul celui intervievat.

12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei

lipsii de o experien ndelungat.

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat

riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii
candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului
de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit.
Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s
depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care

i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea
obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania
n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera
ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-
o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai
plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast
companie?

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de

recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de
angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge.
n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu
abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei
respective pe noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in

organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid

(mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i
la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare
 parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale,

turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul
organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,

aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor
cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi
prezente sau viitoare.

Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de

instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul
cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc
abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii,
instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau
cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).
Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru
dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea

muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul

de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici
cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz
 Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie

integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o
evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
 Figura nr. 31 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are
rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul
competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni
i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei,
proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o

dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief
coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-
discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui
manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se
apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp

ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de
obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace
formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a
performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru
demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri
comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe

termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i
parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care
se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n
cadrul organizaiei.

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21 Cretere, fantezii, explorare

16 25 Intrarea n lumea muncii
16 25 Educaia de baz
17 30 Etapa de nceput a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii

sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i
conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei
strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori,
atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a
 face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995

Pagina anterioar :: Pagina urmtoare :: Cuprins :: Home

Universitatea din Bucuresti 2004.

No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of
Bucharest,
except for short quotations with the indication of the website address and the web page.
This book was first published on paper at the Editura Universitatii, under ISBN 973-575-831-8
Comments to: Viorel CORNESCU; Web Design & Text editor: Laura POPESCU; Last update:
February, 2004