FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

ANLISE DO IMPACTO DO TREINAMENTO

COMPORTAMENTAL NO TRABALHO:
Um Estudo de Caso na Unimed Sete Lagoas

Luciene Silva Duarte

Pedro Leopoldo
2011
 LUCIENE SILVA DUARTE

ANLISE DO IMPACTO DO TREINAMENTO

COMPORTAMENTAL NO TRABALHO:
Um Estudo de Caso na Unimed Sete Lagoas

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado

em Administrao das Faculdades Integradas
de Pedro Leopoldo, como requisito parcial
para a obteno do grau de Mestre em
Administrao.

Orientadora: Profa. Dra.Vera. L. Canado

rea de concentrao: Gesto da Inovao e

Competitividade.

Linha de Pesquisa: Inovao e Organizaes.

Pedro Leopoldo
Fundao Pedro Leopoldo
2011
 A meu pai,
que sempre valorizou a busca pelo conhecimento.

E ao meu filho, Lucas,

pela compreenso dos momentos em que no pude estar com ele
nas horas em que ele gostaria que eu estivesse.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida e pela sade, que me possibilita as condies de correr em busca
dos meus sonhos.

minha orientadora, Prof. Dra.Vera L. Canado, pela relao de parceria em nosso

trabalho e pelos conhecimentos que me foram passados nas correes da dissertao.
Obrigada, Prof. Vera, pela sua contribuio em minha vida profissional e acadmica.

A minha famlia, pelo auxlio nos momentos difceis e pelo carinho e torcida de todos por
mim.

A todos os meus colegas da Unimed Sete Lagoas, que possibilitaram a realizao da

pesquisa dentro da empresa, em especial aos diretores mdicos, Patrcia Monteiro, a
Reinaldo Portela e Renato Figueiredo. Meus agradecimentos pela abertura, confiana e,
principalmente, apoio ao trabalho realizado.

minha amiga ngela Rodrigues, colega de profisso e companheira querida de mestrado.

E, por fim, a todas as pessoas que, direta e indiretamente, contriburam para a realizao
desta etapa em minha vida.
 RESUMO

Esta dissertao teve como objetivo analisar o impacto do treinamento comportamental na

Unimed Sete Lagoas, na tica dos funcionrios e de seus superiores. Utilizou-se o conceito
de treinamento compreendido como um processo constitudo de quatro etapas: o
levantamento de necessidades, o planejamento, a execuo e a avaliao. O treinamento na
modalidade comportamental voltado para o desenvolvimento das habilidades relacionais,
com o intuito de aperfeioar o comportamento profissional na empresa. Para avaliar o
impacto do treinamento, utilizou-se o modelo de avaliao IMPACT desenvolvido por
Abbad (1999). Mediante o tipo de treinamento realizado, o modelo foi adaptado para cinco
nveis de anlise: suporte organizacional, caractersticas do treinamento, caractersticas da
clientela, suporte transferncia e impacto do treinamento no trabalho. Para alcanar o
objetivo deste estudo, foi desenvolvida pesquisa emprica caracterizada como um estudo de
caso descritivo, de carter quantitativo e qualitativo. Foram avaliados dados secundrios
referentes aos treinamentos e aplicado questionrio aos 64 colaboradores que participaram
dos treinamentos nos anos de 2010 e 2011, obtendo-se 59 respostas vlidas. Alm dos
questionrios, foram realizadas entrevistas com trs coordenadores e um gerente. Os dados
quantitativos foram submetidos a anlises estatsticas descritivas e analticas; os dados
qualitativos foram submetidos anlise de contedo. Os dados revelaram que as etapas do
processo de treinamento foram realizadas de forma incompleta. O levantamento de
necessidades teve o seu foco apenas na anlise individual, deixando de cumprir a anlise
das tarefas e a anlise organizacional. As etapas seguintes, que so a execuo, o
planejamento e a avaliao, tambm ficaram comprometidas, por terem sido alinhadas
apenas ao contedo do diagnstico. A avaliao do impacto do treinamento
comportamental mostrou que os participantes perceberam o impacto como positivo,
ressaltando-se a melhoria do desempenho em funo do aumento do conhecimento das
tarefas desenvolvidas por outros setores e oriundos da aplicao no trabalho das
habilidades adquiridas em treinamento. Verificou-se, tambm, melhoria na autoconfiana,
aumento da receptividade entre os colegas e aumento da motivao, advindos de melhora
na comunicao. Porm, quando foi avaliado o suporte organizacional e gerencial, tanto os
respondentes dos questionrios quanto os entrevistados identificaram falhas, revelando que
no houve, por parte da organizao e das lideranas, postura de reconhecimento e
encorajamento para serem colocados os contedos do treinamento em prtica no trabalho.
Essa deficincia pe em risco um impacto positivo duradouro, uma vez que o suporte
transferncia a varivel que mais contribui para resultados duradouros de treinamento.
Diante de tais resultados, pode-se concluir que o impacto do treinamento comportamental
se mostrou positivo na tica dos funcionrios e de seus superiores, mas, devido s
deficincias detectadas na realizao das etapas de treinamento, no suporte organizacional
e no suporte transferncia, ele tendeu a ser imediato e no duradouro.

Palavras-chave: Avaliao de Treinamento. Impacto do treinamento. Treinamento

comportamental.
 ABSTRACT

This dissertation had as its objective to analyze the impact of behavioral training in the
Unimed Sete Lagoas, from the point of view of the employees and their superiors. We used
the concept of training understood as a process comprised of four steps: Training needs
analysis, planning, execution and evaluation. Training in the behavioral modality is turned
towards developing the relational skills, aiming at improving the professional behavior in
the company. In order to evaluate the trainings impact, we used the IMPACT evaluation
model developed by Abbad (1999). Given the type of training performed, the model was
adapted for five analysis levels: organizational support, training characteristics, client
characteristics, support to the transference and impact of the training in the work. In order
to achieve this studys objectives, we developed an empirical research characterized as a
descriptive case study, of quantitative and qualitative character. We evaluated secondary
data regarding the training and applied a questionnaire to the 64 collaborators which were
part of the training in the years of 2010 and 2011, obtaining 59 valid answers. Apart from
the questionnaires, we performed interviews with three coordinators and one manager. The
quantitative data were submitted to descriptive and analytical statistical analysis; the
qualitative data were submitted to a content analysis. The data reveal that the steps of the
training process were performed in an incomplete manner. The assessment of needs had its
focus only in the individual analysis, leaving behind the analysis of tasks and the
organizational analysis. The following steps, which are execution, planning and evaluation,
were also compromised, due to being aligned only to the diagnostics contents. The
evaluation of the impact of the behavioral training has shown that the participants noticed
the impact as being positive, highlighting the improvement in performance due to the
increasing in the knowledge of the tasks developed by other sectors and arising from the
application in the work of the abilities acquired in the training. We also verified an
improvement in self-confidence, increase of receptivity between the coworkers and
increase of motivation, coming from an improvement in communication. However, when
the organizational and managerial support was evaluated, both the people which answered
the questionnaires and the interviewees identified failures, revealing that there wasnt, by
the organization and the leadership, an attitude of acknowledgement and encouraging for
the trainings contents to be put into practice in work. This deficiency puts a long-lasting
positive impact at risk, once the support to transference is the variable which most
contributes for long-lasting training results. Facing such results, we may conclude that the
impact of the behavioral training has shown itself to be positive in both the employees and
their superiors points of view, but due to the deficiencies detected in the performance of
the training steps, in the organizational support and in the support to transference, it has
shown a tendency to be immediate and not long-lasting.

Keywords: Training Evaluation. Impact of Training. Behavioral Training.

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

CHA Conhecimentos, habilidades e atitudes
CHAID Chi-Square Automatic Interaction Detector
CIPP Contexto, insumo, processo e produto
ENTREV Entrevistado
LNT Levantamento de necessidades de treinamento
MAIS Modelo da Avaliao Integrada e Somativa de Treinamento
MBA Master in Business Administration
NS No sei
RH Recursos Humanos
SPSS Statistical Package for Social Sciences
T&D Treinamento e desenvolvimento
 LISTA DE ILUSTRAES

Figuras
FIGURA 1 - Condies necessrias ao desempenho competente.................................. 29
FIGURA 2 - Planejamento de treinamento.................................................................... 33
FIGURA 3 - Modelo de avaliao integrado e somativo (MAIS)................................. 41
FIGURA 4 - Modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho
IMPACT................................................................................................................... 43
FIGURA 5 - Associao entre o impacto do treinamento e o tipo de participao....... 97

FIGURA 6 - Associao entre o impacto do treinamento e a orientao adequada

para o treinamento.................................................................................................... 97
FIGURA 7 - Associao entre o impacto do treinamento e a avaliao positiva ou
negativa do treinamento.......................................................................................... 98

Quadros
QUADRO 1 - Evoluo das questes de treinamento................................................... 21
QUADRO 2 - Avaliao da correlao: medidas descritivas........................................ 58
QUADRO 3 - Elementos da pesquisa............................................................................ 59
QUADRO 4 - Dimenses avaliadas............................................................................... 69
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Fatores situacionais de apoio: consistncia interna................................ 70

TABELA 2 - Fatores situacionais de apoio: bidimensionalidade.................................. 70
TABELA 3 - Fatores situacionais de apoio com a retirada de itens: consistncia
interna....................................................................................................................... 71
TABELA 4 - Fatores situacionais de apoio: unidimensionalidade................................ 71
TABELA 5 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos:
consistncia interna.................................................................................................. 72
TABELA 6 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos:
bidimensionalidade................................................................................................... 72
TABELA 7 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos:
consistncia interna.................................................................................................. 73
TABELA 8 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos:
unidimensionalidade................................................................................................. 73
TABELA 9 - Suporte transferncia: consistncia interna........................................... 74
TABELA 10 - Suporte transferncia: unidimensionalidade....................................... 74
TABELA 11 - Impacto: consistncia interna................................................................. 75
TABELA 12 - Abertura para mudanas: consistncia interna....................................... 75
TABELA 13 - Abertura para mudanas: unidimensionalidade..................................... 76
TABELA 14 - Motivao: consistncia interna............................................................. 76
TABELA 15 - Motivao: unidimensionalidade........................................................... 76
TABELA 16 - Desempenho: consistncia interna......................................................... 77
TABELA 17 - Desempenho: unidimensionalidade....................................................... 77
TABELA 18 - Impacto: consistncia interna................................................................. 78
TABELA 19 - Impacto: unidimensionalidade............................................................... 78
TABELA 20 - Perfil dos treinandos............................................................................... 79
TABELA 21 - Minha participao no treinamento........................................................ 84
TABELA 22 - Foi orientado adequadamente sobre como seria e qual a importncia
do treinamento que iria participar?........................................................................... 84
TABELA 23 - Fatores situacionais de apoio.................................................................. 86
TABELA 24 - Suporte material..................................................................................... 88
TABELA 25 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos........... 88
TABELA 26 - Suporte transferncia........................................................................... 90
TABELA 27 - Desempenho........................................................................................... 91
TABELA 28 - Motivao............................................................................................... 92
TABELA 29 - Abertura para mudanas......................................................................... 93
TABELA 30 - Autoconfiana........................................................................................ 94
TABELA 31 - Impacto do treinamento no trabalho....................................................... 95
 SUMRIO1

1 INTRODUO........................................................................................................... 13

2 REFERENCIAL TERICO........................................................................................ 20
2.1 Treinamento: contexto histrico............................................................................... 20
2.2 Conceito de treinamento........................................................................................... 24
2.3 Etapas do processo de treinamento.......................................................................... 26
2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento..................................................... 27
2.3.2 Planejamento do treinamento................................................................................ 31
2.3.3 Execuo do treinamento...................................................................................... 34
2.3.3.1 Treinamento comportamental com tcnicas vivenciais...................................... 35
2.3.4 Avaliao de treinamento...................................................................................... 38
2.3.4.1 Modelo de Abbad: IMPACT.............................................................................. 42

3 METODOLOGIA....................................................................................................... 48
3.1 Caracterizao da pesquisa....................................................................................... 48
3.2 Modelo de pesquisa.................................................................................................. 49
3.3 Populao e amostra................................................................................................. 51
3.4 Tcnica de coleta de dados....................................................................................... 52
3.5 Estratgia de anlise e tratamento dos dados........................................................... 56

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS....................................... 60

4.1 Anlise das etapas do processo de treinamento........................................................ 60
4.1.1 Etapa do levantamento de necessidades................................................................ 60
4.1.2 Etapa de planejamento........................................................................................... 62
4.1.3 Etapa da execuo................................................................................................. 64
4.1.3.1 Cronograma do treinamento comportamental.................................................... 64
4.1.4 Etapa da avaliao do treinamento........................................................................ 66
4.2 Anlise da confiabilidade e unidimensionalidade.................................................... 69

1
Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo Ortogrfico
assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa (CPLP), em vigor no
Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a ABNT NBR 14724 de 17.04.2011.
4.3 Perfil dos treinandos ou caractersticas da clientela................................................. 79
4.4 Suporte organizacional............................................................................................. 81
4.5 Suporte transferncia............................................................................................. 85
4.6 Impacto do treinamento no trabalho......................................................................... 90

5 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................... 100

REFERNCIAS............................................................................................................. 106

APNDICES.................................................................................................................. 111
 13

1 INTRODUO

A evoluo tecnolgica, a diversificao das redes de comunicao, a necessidade de

novos aprendizados cognitivos e afetivos exigidos dos trabalhadores, alm do acirramento
da competio entre as organizaes, cria cada vez mais a necessidade de treinamento nas
empresas, segundo Goldstein (1991). As competncias cognitivas e afetivas exigidas dos
trabalhadores nos novos modelos de produo e, sobretudo, as iniciativas de reestruturao
dos sistemas de capacitao ocorridas em diversos pases industrializados e em
desenvolvimento aumentam a importncia de treinar e capacitar as pessoas (MENESES,
2006).

O modelo atual do processo produtivo diferente do que era no incio do sculo XX. As
mudanas tecnolgicas tornaram o trabalho mais cognitivo, complexo, fluido, incerto,
interconectado e invisvel. Esse novo cenrio passou a demandar do trabalhador mais
inteligncia, diferenciao, responsabilidade, adaptabilidade, habilidade relacional e
capacidade de crescimento (BASTOS, 2006). Dessa forma, as empresas comearam
tambm a investir mais em programas de treinamento e na qualificao de todos os nveis
hierrquicos, como meio de aumentar sua competitividade. Como o conhecimento passou a
ter importncia estratgica nas organizaes, as reas de treinamento passaram a buscar
meios para a qualificao, no apenas dos seus funcionrios, mas tambm de seus clientes
e fornecedores (VARGAS, 1996).

Assim, os programas de treinamento passaram a ser importantes para as organizaes,

sendo percebidos como meios de aprendizagem das habilidades exigidas pelo novo perfil
profissional (MENESES, 2006). Capacitar indivduos dar-lhes a oportunidade de
desenvolverem suas atividades a partir de ensinamentos estabelecidos previamente, sendo
uma prtica que resulta no desenvolvimento do trabalho sistematizado (STEIL, 2002).
Considera-se o treinamento um processo que ocorre em quatro etapas diferentes e
interdependentes: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao
(BORGES-ANDRADE, 1996; GAGN; MEDSCKER, 1996; GOLDSTEIN, 1993;
VARGAS, 1996).
 14

Pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD,

2008-2009), denominada O Retrato do Treinamento no Brasil 2008/2009, abrangendo
429 empresas, revelou que o investimento anual mdio de treinamento e desenvolvimento
(T&D) por treinando no Brasil vem crescendo nos ltimos anos em patamares superiores
ao do crescimento da economia. Esse crescimento tem demonstrado que est havendo
aumento real na quantidade de recursos despendidos pelas empresas pesquisadas. De
acordo com o estudo, o valor mdio anual de investimento por treinando no Brasil foi de
R$ 1.603,00, equivalente a US$ 810,00. A proporo do investimento anual mdio por
treinando e o gasto com a folha de pagamento foi de 3,7%, o que, segundo a pesquisa,
um indicador um pouco maior em relao ao encontrado em trabalho feito anteriormente
pela mesma Associao (2006/2007), que foi de 3,4%. Esse indicador recomendado
como referncia para o estabelecimento de parmetros oramentrios para treinamento nas
empresas. O nmero mdio de horas anuais de treinamento no Brasil de 38,8, superior ao
nmero referido na pesquisa anterior, que foi de 37,5 horas. Outro resultado apurado que
as empresas participantes da pesquisa, independentemente do segmento de atuao,
buscam associar as aes instrucionais de T&D s suas estratgias empresariais (ABTD,
2008-2009).

A American Society for Training & Development (ASTD, 2008-2009), no mesmo perodo
da pesquisa citada, apresentou dados sobre investimentos em treinamentos nos Estados
Unidos registrados no Relatrio Mercado de Treinamento & Desenvolvimento 2008/2009.
Nesse relatrio consta que 301 organizaes participaram como respondentes. As
principais concluses revelam que as empresas investiram 134,07 bilhes de dlares em
2008, ou mdia de 1.068,00 dlares por empregado. O relatrio pontua, tambm, que os
gastos com aprendizagem nessas organizaes em relao ao percentual da folha de
pagamento aumentaram 2,24% em 2008, superando 2007, que mostrou percentual de
2,15%. Os dados indicam que os funcionrios tiveram 36,3 horas de aprendizagem formal,
valor 2,9% abaixo do de 2007 - 37,4 horas. Demonstram, tambm, que, mesmo em um
momento difcil da economia americana, tanto os profissionais da educao como os
lderes empresariais se adaptaram e continuaram a investir recursos significativos para as
funes de aprendizagem em suas organizaes (ASTD, 2008-2009).

Proporcionalmente, tem surgido aumento da demanda de avaliao dos resultados dos

treinamentos, com o objetivo de mensurar se esforos e recursos utilizados esto tornando
 15

a organizao mais competitiva (ABBAD et al., 2003). Para que se possa avaliar os
resultados do treinamento, necessrio analisar cada etapa do processo, sabendo que a m-
elaborao ou m-execuo de qualquer uma delas poder influenciar negativamente o
resultado.

De acordo com Goldstein (1991), avaliao de treinamento a coleta sistemtica de

informaes descritivas e valorativas, necessrias para tornar eficazes as decises
relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades
instrucionais. As abordagens mais aceitas defendem a avaliao nos nveis de reao,
aprendizagem, desempenho no cargo ou transferncia, mudana organizacional e valor
final, conforme salientado por Hamblin (1978). Contudo, poucas so as organizaes que
avaliam de forma sistematizada o retorno esperado dos treinamentos. Alguns
pesquisadores da rea, como Goldstein (1991) e Magalhes e Borges-Andrade (2001),
ressaltam que um dos obstculos para a realizao da avaliao, principalmente as que
mensuram os resultados aps o retorno do treinando ao seu departamento, pode estar
relacionada ao modelo de capacitao de pessoas, adotado pelas empresas. Percebe-se que
a etapa do diagnstico falha, o que pode causar m-interpretao na inter-relao dos
resultados individuais de tais processos com os objetivos, metas e resultados
organizacionais, dificultando a comprovao da sua aplicao e gerando dvidas quanto ao
seu impacto (MENESES, 2006).

Estudo desenvolvido por Philips (1997) mostrou que 100% das organizaes norte-
americanas avaliam as reaes dos participantes ps-treinamento; 40% focam na avaliao
de aprendizagem, que tambm ocorre ao final do treinamento para mensurar o
conhecimento adquirido; 16% se preocupam em verificar se os conhecimentos aprendidos
so colocados em prtica na funo exercida; e apenas 4% consideram a importncia do
contedo na prtica organizacional.

Portanto, observa-se a importncia de verificar as contribuies dos programas de

treinamento no sentido de avaliar seus impactos no trabalho (BORGES-ANDRADE,
2002). Abbad (1999) ainda destaca que um dos fatores que mais chamam a ateno dos
pesquisadores a influncia que o treinamento pode exercer no desempenho dos treinados,
buscando entender como ele produz mudanas nas atitudes e comportamento na prtica de
seu trabalho, ps-treinamento. A autora desenvolveu um modelo de avaliao do impacto
 16

do treinamento no trabalho, denominado IMPACT. Esse modelo constitudo por sete

nveis de avaliao: suporte organizacional, caractersticas do treinamento, caractersticas
da clientela, reao, aprendizagem, suporte transferncia e impacto do treinamento no
trabalho. A inteno avaliar o treinamento por meio dessas variveis, desde a sua
concepo at a sua realizao, e saber o quanto cada uma delas influencia nos resultados
do treinamento (ABBAD, 1999).

Existem diferentes tipos de treinamentos, entre eles o comportamental e o tcnico. Os

treinamentos tcnicos proporcionam ao treinando a oportunidade de desenvolver sua
competncia individual e, consequentemente, a organizacional. J os treinamentos
comportamentais tm a finalidade de atingir melhoria de relacionamentos interpessoais,
focando a comunicao, a colaborao, a flexibilidade, a empatia, entre outros. Diferentes
tcnicas podem ser utilizadas nos treinamentos comportamentais, entre elas as tcnicas
vivenciais (BORGES-ANDRADE, 2006).

A Sociedade Cooperativa de Trabalho Mdico (UNIMED) Sete Lagoas, no estado de

Minas Gerais, vem desenvolvendo o treinamento comportamental utilizando tcnicas
vivenciais para atuar no problema de integrao entre colaboradores e entre reas
funcionais da empresa. uma operadora de planos de sade caracterizada como
cooperativa do trabalho mdico. Atua na comercializao de planos de sade no municpio
de Sete Lagoas e nos municpios de Cachoeira da Prata, Cordisburgo, Fortuna de Minas,
Funilndia, Inhama, Paraopeba e Prudente de Morais. Sua misso oferecer solues em
sade, gerenciando o risco com excelncia; buscando a satisfao dos beneficirios,
cooperados e prestadores (UNIMED, 2011).

Esse treinamento, realizado pela Unimed Sete Lagoas, visa integrao dos colaboradores
dentro dos setores e entre os setores. Segundo Moscovici (1998), por meio da interao
humana e do convvio, as pessoas reagem s outras com as quais entram em contato:
comunicam-se, simpatizam-se, entram em conflito, competem e colaboram. A vivncia
dessas relaes em situao de treinamento propicia uma reflexo que pode levar a essa
melhoria nos relacionamentos interpessoais e interdepartamentais.

Espera-se que, a partir das aes de treinamento, os setores tambm possam interagir
melhor. De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), mesmo que estruturas setoriais possam
 17

estar ligadas sem muito rigor, a pressuposio de que cada uma delas est rigidamente
ligada internamente. Dessa forma, a maneira pela qual as pessoas trabalham juntas precisa
de adaptaes no mbito de procedimentos, redes de comunicaes, na resoluo de
conflitos, assim como no desenvolvimento de papis formais e informais.

O processo do treinamento comportamental com tcnicas vivenciais teve o seu incio no

ms de fevereiro 2010, com ocorrncia prevista para um perodo de mdio a longo prazo.
Os treinamentos acontecem a cada dois meses, por meio de ciclos nos quais so
desenvolvidos temas relacionados integrao. At o ms de julho de 2011 j foram
realizados sete ciclos de treinamentos. A proposta inicial previa a participao de todos os
colaboradores de todos os setores. Entretanto, com o tempo, alguns setores deixaram de
participar, por motivos de incompatibilidade de horrios e tipo de atribuies. Atualmente,
dos 10 setores que constituem a sede administrativa, apenas dois no esto participando.
Um dos objetivos do treinamento promover encontros de maior aprofundamento
intrapessoal e interpessoal, com o intuito de diminuir a distncia entre as pessoas, gerando
melhoria de contato humano dentro das equipes e entre as equipes. Outro objetivo est
relacionado troca de informaes sobre as atividades desenvolvidas nos setores, com a
finalidade das pessoas conhecerem mais a fundo os outros setores e suas funes. Essa
troca de informaes, assim como melhor conhecimento mtuo entre as pessoas, poder
refletir em melhor qualidade de trabalho entre os departamentos, promovendo o
aperfeioamento do comportamento profissional no ambiente de trabalho.

Para a empresa, fundamental que os objetivos do treinamento sejam atingidos, pois o

distanciamento entre os setores e a falta de conhecimento dos colaboradores sobre a
relao entre os departamentos comprometem o desenvolvimento das atividades como um
todo, refletindo em dificuldades na operacionalizao do trabalho e no resultado do
negcio. Entretanto, apesar de os eventos estarem ocorrendo desde fevereiro de 2010, no
foram realizadas aes sistematizadas de avaliao, no se tendo, portanto, informaes
sobre o atingimento dos objetivos propostos.

A partir desse problema, gerou-se a seguinte pergunta de dissertao: qual a percepo dos
funcionrios da Unimed Sete Lagoas e dos seus superiores sobre o treinamento
comportamental no trabalho?
 18

A partir dessa pergunta, estabeleceu-se como objetivo geral: identificar a percepo dos
funcionrios e seus superiores sobre o treinamento comportamental na Unimed Sete
Lagoas, utilizando o modelo IMPACT.

Quanto aos objetivos especficos, prope-se:

Identificar como foram realizadas as etapas de levantamento de necessidades de
treinamento, o planejamento, a execuo e a avaliao do treinamento
comportamental.
Identificar a caracterstica da clientela que participou dos treinamentos
comportamentais.
Identificar a percepo dos funcionrios e dos seus superiores sobre o suporte
organizacional.
Identificar a percepo dos funcionrios e dos seus superiores sobre o suporte
transferncia das habilidades adquiridas nos treinamentos.

Para atingir tais objetivos, foi realizado estudo de caso de natureza descritiva, de carter
quantitativo e qualitativo. Foram analisados dados secundrios referentes ao diagnstico
realizado antes dos treinamentos, sobre o relacionamento interpessoal entre os setores e
dentro dos setores, para verificar o desenvolvimento das etapas de treinamento. Para
identificar a percepo sobre o treinamento comportamental, foram aplicados questionrios
aos funcionrios que participaram dos eventos, obtendo-se um retorno de 59 respondentes.
Foram tambm realizadas entrevistas semiestruturadas com a gerncia e coordenadores,
para identificar o impacto do treinamento dos seus subordinados no trabalho realizado e
para verificar se ocorreram melhoras nas relaes interpessoais e entre os setores.

Esta dissertao busca contribuir para melhor entendimento do resultado e da importncia

do treinamento comportamental, com a utilizao de tcnicas vivenciais. Para as
organizaes, esta pesquisa se torna relevante, pois se parte do pressuposto de que ainda
desconhecido pela maioria dos gestores o que o treinamento comportamental, em quais
circunstncias ele pode ser desenvolvido e quais resultados pode oferecer diante dos
problemas detectados. Essa possvel falta de clareza sobre esse tipo de treinamento gera
incertezas quanto sua importncia e eficcia. Dessa forma, aprofundar sobre o tema
treinamento comportamental pode trazer, para as organizaes, mais possibilidades de
 19

aes diante das questes comportamentais e mais segurana e conscincia sobre os seus
resultados.

Para a Unimed Sete Lagoas, esta pesquisa relevante por proporcionar empresa mais
segurana e conhecimento quanto escolha, execuo e procedimentos relativos a aes
instrucionais voltadas para o relacionamento interpessoal. Pode, ainda, proporcionar
melhor entendimento sobre o treinamento comportamental, reconhecendo-o como uma
estratgia de aperfeioamento do trabalho.

Do ponto de vista acadmico, esta pesquisa mostra-se relevante, pois, avaliar o impacto do
treinamento comportamental por meio da percepo dos participantes tema ainda pouco
aprofundado, conforme a literatura (PILATI; BORGES-ANDRADE, 2004), possibilitando,
assim, contribuir com mais questes sobre o assunto.

Do ponto vista pessoal, a pesquisadora atua na rea de treinamentos, tendo interesse em

aprofundar no treinamento comportamental. Por ser profissional da rea de recursos
humanos (RH) da Unimed Sete Lagoas, alm do apoio, a pesquisadora teve acesso aos
dados que possibilitaram a realizao desta pesquisa.

Esta dissertao est dividida em cinco captulos. O primeiro contm a apresentao do

tema, objetivos e justificativa do estudo. O segundo captulo apresenta os conceitos
tericos que do sustentao pesquisa, focando o contexto histrico do treinamento, o
conceito de treinamento, as etapas do processo de treinamento: diagnstico, planejamento
execuo e avaliao. No terceiro captulo, apresenta-se a metodologia, contendo o tipo de
pesquisa, populao e amostra e as tcnicas de coleta e anlise dos dados. O quarto
captulo refere-se apresentao e discusso dos resultados; e o quinto captulo trata das
consideraes finais sobre o estudo realizado.
 20

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta a evoluo histrica do treinamento, bem como o seu significado
para as organizaes. Para compreender o que treinamento, ser apresentada sua
definio, caracterizando-o como um processo que se divide em etapas. Essas etapas sero
apresentadas e detalhadas, sendo destacada a ltima, que a de avaliao, foco principal
deste estudo.

2.1 Treinamento: contexto histrico

As mudanas ocorridas na natureza e nas formas organizacionais aps o processo de

racionalizao do trabalho nas sociedades ocidentais motivaram o surgimento das tcnicas
de treinamento. Com o passar dos anos, essas tcnicas foram sendo adaptadas e as
percepes, no que diz respeito ao seu significado, valor e importncia, foram sendo
modificadas (STEIL, 2002).

As atividades referentes ao treinamento sempre estiveram associadas aos modelos de

administrao, segundo relata a sua histria, alm de ter recebido contribuies de outros
tipos de disciplinas, como a Psicologia com seus variados estudos, a Educao, a
Sociologia e a Engenharia. A evoluo do treinamento passou por vrias fases, conforme
reporta Pilati (2006).

De acordo com Mattos (1992), a histria das aes de treinamento se desenvolveu em trs
etapas. A primeira fala sobre o homem-objeto, percebido como um meio para se alcanar a
produtividade. Nessa etapa, no se pensava na importncia da relao indivduo-
organizao, dessa forma, as aes de treinamento eram semelhantes s de adestramento.
Na segunda etapa, o homem comeou a ser percebido no como o meio principal, mas
adicional ao processo de produtividade, chamando a ateno para o aprimoramento das
suas habilidades. O objetivo era buscar a juno entre indivduo e organizao, por meio da
aplicao das tcnicas relacionadas ao movimento de relaes humanas. O objetivo central
ainda era a produtividade. Na ltima etapa, a viso sobre o homem passou a ser mais
 21

aprofundada, considerando-o um indivduo complexo no que diz respeito ao aspecto social,

poltico, familiar e profissional, sendo percebida sua capacidade crtica e reflexiva.

Nessa evoluo, a concepo sobre o homem passa de objeto para recurso e, finalmente,
pessoa. Muda-se tambm a concepo sobre as questes tratadas no treinamento, conforme
apresentado no QUADRO 1:

QUADRO 1 Evoluo das questes de treinamento

Ontem Hoje
Memorizao Criatividade
Dependncia Autonomia
Comportamento estereotipado Ao reflexiva e crtica
Consenso Dissenso
Acordo e burocracia Espontaneidade e flexibilidade
Fonte: Mattos (1992).

Ainda nesse contexto, o treinamento passou a ser visto como um processo de

desenvolvimento e aprendizagem contnua, tornando-se uma via para que as organizaes
alcancem suas metas e objetivos, conforme Tonioli e Machado (1987).

Malvezzi (1994) trata de evoluo do treinamento desde os primrdios do sistema de

fbrica, quando a relao entre a capacitao e a otimizao dos resultados era um fator de
preocupao para a administrao. A falta de habilidades dos trabalhadores para exercerem
suas atividades no ambiente de produo j era um fator percebido desde o sculo XVIII,
resultando em investimentos nas atividades de treinamento. Desde a utilizao dos
conceitos da administrao cientfica, no final do sculo XIX e primeiras dcadas do
sculo XX, seja para alcanar a concretizao do trabalho da forma como esperada, seja
para o desenvolvimento dos trabalhadores, as atividades referentes capacitao sempre
objetivaram atingir as metas organizacionais, por meio da qualificao da mo-de-obra
(MALVEZZI, 1994).

As aes de treinamento tornaram-se atividades fundamentais para a gesto de pessoas em

meados do sculo XIX, conforme Malvezzi (1994). O objetivo das aes instrucionais,
naquela poca, era habilitar os trabalhadores para o exerccio das tarefas exigidas pela
organizao do trabalho nas fbricas. A partir da dcada de 1880, o trabalho de capacitao
 22

nas indstrias comeou a ser mais constante. No mbito internacional, mais precisamente
nos Estados Unidos e Inglaterra, comearam a surgir vrias aes de aproximao das
indstrias s escolas, com o intuito de garantir a qualificao profissional dos
trabalhadores. Dessa forma, nasceram escolas de formao profissional, mantidas e
organizadas pela indstria da poca (PILATI, 2006).

Foi a partir de 1930 que as atividades de treinamento realizadas nas organizaes passaram
a utilizar os conhecimentos de outras disciplinas. Os administradores perceberam que o
emprego de tecnologias poderia ajudar no desenvolvimento do processo de adaptao do
indivduo rotina de trabalho, colaborando para a obteno de conhecimento mnimo
necessrio para a realizao das tarefas. Por meio do uso dos princpios da administrao
cientfica e dos conhecimentos do movimento da Psicologia da poca, comearam a surgir
mudanas no processo de treinamento. O objetivo do treinamento passou de adaptador do
indivduo sua rotina de trabalho para um processo de qualificao em seu sentido mais
abrangente, almejando a valorizao do indivduo no ambiente de trabalho (PILATI,
2006).

O modelo atual do processo produtivo diferente do que era no incio do sculo XX. As
empresas, atualmente, buscam trabalhadores cada vez mais qualificados. O cenrio
profissional passou por mudanas caracterizadas pela intensificao da globalizao,
aumentando a velocidade e a procura por conhecimentos que gerem mais competitividade
para a organizao. A aprendizagem passou a ter importncia fundamental como meio de
aprimorar e desenvolver as habilidades, proporcionando crescimento s empresas. Dessa
forma, as empresas comearam a investir em programas de treinamento e na qualificao
de todos os nveis hierrquicos, como meio de aumentar a competitividade. Como o
conhecimento passou a ter importncia estratgica nas organizaes, as reas de
treinamento passaram a buscar meios para a qualificao no apenas para os seus
funcionrios, mas tambm para os seus clientes e fornecedores, segundo Vargas (1996).

Bastos (1991), afirma que o desenvolvimento das aes de treinamento pode ser
caracterizado em cinco fases diferentes, levando em considerao a forma de produo
econmica de bens e servios:
Subdesenvolvimento: as aes de capacitao se originavam da superviso direta
do encarregado sobre o comportamento do treinando;
 23

desenvolvimento: o tempo e os movimentos controlavam de maneira rgida o

trabalho;
ps-incio da industrializao: caracteriza-se pela participao dos treinandos,
gerando aumento da responsabilidade social interna e o desenvolvimento das
gerncias;
industrializao avanada: associao das aes de treinamento ao plano de
negcio e preocupao com o desenvolvimento contnuo de recursos humanos;
ps- industrializao: o desenvolvimento e a capacitao gerencial passam a ser o
foco das aes de treinamento.

Avanando em seus estudos, Bastos (1991) descreve as aes de treinamento no Brasil em

quatro ondas:
Na primeira onda, o desempenho do trabalhador era a prioridade. O foco das aes
de treinamento era o desenvolvimento das habilidades tcnicas e profissionais. Essa
fase perdurou entre as dcadas de 50 e 70, sendo os trabalhadores vistos como
peas substituveis do processo produtivo;
a segunda onda priorizou a capacitao e a qualificao da mo-de-obra para
desenvolver a tecnologia nas organizaes e o treinamento para a gerncia e
superviso. Essas aes aconteceram entre os anos de 1960 e 1980, perodo em que
os recursos humanos passaram a ser um diferencial no processo produtivo;
a terceira onda caracteriza-se pelo desenvolvimento organizacional e tecnologia do
desempenho, chamando a ateno para a educao aberta e continuada, na qual o
trabalhador pode identificar e focar suas necessidades de treinamento,
individualizando, assim, o processo de T&D nas organizaes. percebido, nesse
perodo, grande incentivo em investimentos em treinamento, por motivos da
legislao vigente. Essa onda ocorreu entre 1970 e 1990;
a quarta onda aborda os aspectos da informao, conhecimento e sabedoria, vinda
da atualidade, e tem como caractersticas marcantes a tomada de decises e mais
cobrana sobre as tcnicas de mensurao das atividades de capacitao e
qualificao. Nessa fase, os treinamentos direcionam-se para o comportamento
humano no trabalho e o fator desempenho humano torna-se importante para o
ambiente corporativo e para as aes de treinamento.
 24

Como referido por Bastos (1991), as ondas de atividades de treinamento nas organizaes
demonstram a mudana de viso que elas vm obtendo sobre a educao no mundo do
trabalho, impactado pelas transformaes da sociedade do conhecimento.

Apesar de Bastos (1991) apresentar essas quatro ondas como um processo evolutivo,
observa-se ainda hoje nas empresas a existncia dos diferentes tipos de prticas citadas
acima.

2.2 Conceito de treinamento

Em relao aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao, Abbad (1999)

enfatiza que os mesmos tm sido utilizados equivocadamente como se tivessem o mesmo
sentido. Entretanto, o treinamento voltado para o processo de trabalho atual, enquanto
desenvolvimento e educao visam preparao do indivduo de forma mais sistmica e
abrangente. Nesta seo ser estabelecida a diferenciao entre treinamento e
desenvolvimento, fechando-se com o conceito de aes de aprendizagem.

Goldstein (1993) define treinamento como a transmisso sistemtica de conhecimentos,

habilidades, regras e conceitos, com a finalidade de proporcionar aumento de desempenho
no trabalho. Milkovich e Boudreau (2000) concordam, afirmando que o treinamento
caracteriza-se por suas aes voltadas somente para o cargo atual. J o desenvolvimento
um processo de longo prazo, que tem por objetivo o aperfeioamento das capacidades e o
aumento da motivao dos funcionrios, em prol do crescimento da empresa. O
desenvolvimento abarca tambm a carreira e outras possibilidades futuras.

As aes de treinamento, conforme Bastos (1991), so diferentes das aes de

desenvolvimento no que diz respeito aos seus objetivos. Segundo o autor, o treinamento
visa a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes com o intuito de atingir melhor
desempenho no cargo atual. J o desenvolvimento tem por objetivo a preparao para o
desempenho futuro. O conceito de desenvolvimento engloba, mas no substitui, o conceito
de treinamento.

J Vargas (1996) une os conceitos de treinamento e desenvolvimento em uma s definio.

Segundo a autora, treinamento e desenvolvimento propiciam o aprendizado sistemtico de
 25

conhecimentos, que pode levar a uma mudana no modo de ser e pensar do indivduo, a
curto ou longo prazo. Tais mudanas ocorrem devido compreenso de novos conceitos,
valores ou normas e aprendizagem de novos conhecimentos e habilidades.
Tambm para Borges-Andrade (2002), o treinamento e/ou desenvolvimento uma
iniciativa organizacional, pensada de modo sistemtico, que pode proporcionar o
desenvolvimento de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, bem como a aquisio
de estratgias cognitivas que podem favorecer mais aptido ao indivduo para realizar suas
tarefas atuais e futuras.

Os conceitos so distintos para Nadler (1984), que define o desenvolvimento como uma
forma de aprendizagem direcionada para o crescimento do indivduo, sem estar
relacionado com o trabalho especfico que ele desempenha. De acordo com essa viso,
Sallorenzo (2000) indica que o vnculo entre desenvolvimento e contexto de trabalho no
to aparente. Para a autora, desenvolvimento um processo de aprendizagem mais amplo,
por proporcionar ao indivduo mais amadurecimento, no direcionado especificamente
para um posto de trabalho.

Dos conceitos apresentados, a educao pode ser considerada uma das formas mais amplas
de aprendizagem (VARGAS; ABBAD, 2006). Segundo Nadler (1984), a educao pode
ser compreendida como uma forma de aprendizagem na qual se prepara o indivduo para
um trabalho diferente, objetivando realiz-lo em futuro prximo. O conceito de educao,
apesar de relacionado ao contexto de trabalho, refere-se ao futuro, como preparao para
promoo.

Vargas e Abbad (2006) adotam postura mais abrangente, referindo-se a diferentes aes de
induo de aprendizagem nas organizaes. Entre elas, citam:
informao: so aes educacionais de curta durao;
Instruo: as informaes so veiculadas por meio de orientaes, referenciadas em
objetivos instrucionais. Seu objetivo a transmisso de conhecimentos, habilidades
e atitudes, por meio de eventos de curta durao;
treinamento: aes educacionais de curta e mdia durao, que tm por objetivo a
melhoria do desempenho funcional;
 26

desenvolvimento: so oportunidades de aprendizagem oferecidas pela organizao

com o propsito de colaborar com crescimento, porm sem direcionar o trabalhador
para algum objetivo profissional especfico;
educao: so aes educacionais de mdia e longa durao, que tm por
caracterstica proporcionar formao e qualificao contnua para os funcionrios.

Portanto, para as organizaes, as aes de aprendizagem, desde a informao, passando

pela instruo, treinamento, desenvolvimento e educao, podem ser compreendidas como
uma das estratgias de gesto de pessoas, no sentido de promover a mudana de
comportamento, por meio da aquisio de competncias relacionadas aos objetivos da
organizao. Essa nova forma de conceber as aes de TD&E reflete uma mudana em seu
significado para as organizaes, sendo vistas atualmente como aes estratgicas.

Nesta dissertao, tendo em vista seu objetivo, ser adotado o conceito de treinamento, de
Gagn e Medsker (1996), entendido como um processo que ocorre em quatro etapas:
levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao de treinamento.

2.3 Etapas do processo de treinamento

Baseando-se na teoria de sistemas, Borges-Andrade (2006) afirma que o treinamento um

dos processos que fazem parte do conjunto de subsistemas ou funes organizacionais,
inserido na rea de RH. Pode, ainda, ser compreendido como um processo, caracterizado
por uma srie de atividades interdependentes, como relatam Gagn e Medsker (1996) o
treinamento um processo formado por quatro etapas distintas e interdependentes. A
primeira consiste no levantamento de necessidades e corresponde ao diagnstico inicial. A
partir das informaes coletadas, segue-se para a segunda etapa, na qual se elabora o
planejamento, que consiste na escolha dos mtodos que iro atender s necessidades
percebidas no diagnstico. A execuo a terceira etapa, vislumbrando os meios de
realizao e os tipos de treinamento que podero ser aplicados, de acordo com o
planejamento. Por fim, a avaliao, etapa final do processo de treinamento, que leva
retroalimentao do sistema.
 27

2.3.1 Levantamento de necessidades de treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento a etapa que tem como objetivo

identificar as situaes que precisam ser melhoradas ou mudadas, indicando os aspectos
prioritrios para a realizao do treinamento. Os resultados do treinamento dependem do
diagnstico realizado nessa etapa. Caso haja falhas nesse momento, elas iro refletir de
maneira negativa nas demais etapas do processo (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006).

Segundo Abbad, Freitas e Pilati (2006), importante fazer uma anlise do contexto no qual
surge a necessidade de treinamento e caracterizar o tipo de influncia que ele exerce, sob
trs perspectivas:
Como oportunidade ou restrio: as variaes do cenrio podem servir como
estmulo ou dificuldade para o desenvolvimento de novas competncias;
como fator de influncia distal ou proximal: influncia distal aquela que interfere
no desempenho dos profissionais no trabalho, no sendo contingentes ao seu
desempenho dirio; e influncia proximal aquela que est presente no ambiente
de trabalho (unidade, grupo ou equipe);
como fator antecedente ou consequente ao desempenho no trabalho: antecedentes
so fatores que tm por caracterstica serem indispensveis para o desempenho; e
consequente so os fatores cujos efeitos so provocados pelo desempenho no
trabalho.

A efetividade do processo de treinamento depende, em grande parte, da realizao do

diagnstico. a partir desse momento que se identificam os problemas ou necessidades
existentes para que ocorra o desempenho esperado e, consequentemente, o prognstico que
se caracteriza pelo direcionamento dos caminhos para se chegar s solues (BORGES-
ANDRADE, 2006). Essas necessidades so compreendidas como as diferenas existentes
entre o desempenho esperado e o real. As necessidades observadas e avaliadas,
comparadas ao que se deseja, indicam as diferenas de desempenho vistas como
importantes. Essas diferenas indicam as questes relevantes que devem ser treinadas,
focando em objetivos relacionados s competncias esperadas dos treinandos e ajudando-
os a se tornarem responsveis e politicamente envolvidos com os resultados. Borges-
Andrade (2006, p.183) afirma que no se pode mudar o que no se conhece, referindo-se
importncia dessa primeira etapa do processo de treinamento.
 28

Entretanto, segundo Goldstein (1991), h grande tendncia dos profissionais a iniciar

treinamentos sem realizar o devido diagnstico. Segundo o autor, a anlise de necessidades
de treinamento deve considerar trs nveis:
Anlise individual, ou identificao de lacunas, objetivando mostrar a necessidade
de participao daquele indivduo ou grupo em determinada ao educacional;
anlise de tarefas, relacionada s descries das atividades e condies da
realizao das tarefas, alm do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) importantes ao bom desempenho do indivduo ou grupo de trabalho;
anlise organizacional, que a identificao dos resultados organizacionais
desejados, aps o treinamento, das condies ambientais que podem influenciar na
realizao do programa e da observao dos efeitos da ao educacional.

A anlise individual indica as diferenas entre o desempenho real e o desempenho

esperado do indivduo ou dos grupos. Essas diferenas mostram novas habilidades a serem
desenvolvidas no trabalho (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006). O diagnstico de
necessidades de treinamento deve direcionar-se tanto para o indivduo, suas necessidades
de melhoria referentes ao seu posto de trabalho, quanto para a organizao em relao aos
seus objetivos atuais e futuros (BORGES-ANDRADE, 2006). Portanto, concordando com
Borges-Andrade e Lima (1983), pode-se concluir que as necessidades de treinamento no
nvel individual indicam as diferenas entre o real e o esperado. Essas diferenas dizem
respeito ao conjunto de atribuies que um indivduo ou grupo tm em uma organizao,
tendo como base a teoria de papis ocupacionais.

A anlise de tarefas consiste na descrio da tarefa e das caractersticas necessrias para a

sua realizao (CHA). Mostra-se o grau de eficincia e eficcia com que uma tarefa deve
ser realizada e os CHAs necessrios para a sua realizao (ABBAD; FREITAS; PILATI,
2006).

Contudo, visar apenas s necessidades de melhoria de desempenho ou de competncias

individuais no o suficiente para alcanar a efetividade do treinamento. preciso realizar
a anlise organizacional. Essa anlise consiste na avaliao do ambiente externo e das
condies de suporte organizacional ao desempenho. Seu objetivo fazer avaliao prvia
das condies organizacionais em que os CHAs adquiridos por meio dos treinamentos
sero colocados em prtica. Caso essa anlise no ocorra, os participantes, mesmo tendo
 29

aprendido os CHAs para o novo trabalho, ficaro impossibilitados de pr em prtica o que

aprenderam, pois no tero condies adequadas para demonstr-los no trabalho (ABBAD;
FREITAS; PILATI, 2006). O resultado dessa anlise evita a possibilidade de um impacto
negativo no treinamento e de riscos de frustraes, alm de prevenir a hiptese de
descrdito da organizao em relao ao treinamento (BORGES-ANDRADE, 2006).

A anlise organizacional est associada perspectiva da teoria da efetividade

organizacional, que defende que as organizaes so efetivas a partir do momento em que
alcanam seus objetivos e resultados e que satisfazem o interesse dos seus stakeholders ou
constituintes. Dessa maneira, as aes de treinamento devem estar relacionadas aos
interesses desses constituintes, como afirma Meneses (2006), objetivando no somente a
otimizao do trabalho, como tambm o alcance dos objetivos organizacionais. Para as
organizaes, no suficiente que as aes de treinamento gerem apenas satisfao,
aprendizagem e melhorias de desempenho individual ps-treinamento, mas tambm que os
seus resultados possam atender s demandas da empresa. Borges-Andrade (2006) ressalta
que o processo de treinamento deve estar baseado na anlise das mudanas necessrias
organizao. No entanto, muito comum observar uma desvinculao entre os programas
de treinamento e a estratgia organizacional (MENESES, 2006).

Considerando os trs nveis de anlise individual, tarefa e organizacional , Abbad e

Pilati (2005), citados por Abbad e Borges-Andrade (2006), formulam um modelo para o
levantamento de necessidades de treinamento, conforme apresentado na FIG. 1:

FIGURA 1 Condies necessrias ao desempenho competente

Condies ambientais Poder fazer

Conhecimentos,
Saber fazer / Saber ser Desempenho competente
habilidades e atitudes

Motivaes, metas e
aspiraes Querer Fazer

Fonte: Abbad e Borges-Andrade, (2006, p. 239)

 30

O levantamento ou a avaliao de necessidades de treinamento tem o seu incio com a

anlise das condies ambientais, correspondendo ao suporte organizacional. Estudos
brasileiros realizados por Borges-Andrade et al. (1999) conceituam suporte organizacional
como um construto multidimensional, formado por opinies dos funcionrios da
organizao sobre fatores organizacionais que influenciam no exerccio de suas atividades,
tais como: prticas de gesto de desempenho, carga de trabalho, suporte material e prticas
de promoo, ascenso e salrios da organizao. Percepes desfavorveis de suporte
organizacional podem ser motivos de desempenho insatisfatrio dos funcionrios. Essa
lacuna pode ser gerada no pela falta da aquisio de CHAs, mas por condies
organizacionais inadequadas ao desempenho competente e/ou problemas de motivao, em
funo de limitaes situacionais no ambiente de trabalho. Dessa forma, o suporte
organizacional possibilita a execuo eficaz do trabalho, na medida em que verifica a
percepo dos funcionrios em relao estrutura e dinmica do trabalho. Essa etapa est
relacionada ao poder fazer e corresponde anlise organizacional (ABBAD; FREITAS;
PILATI, 2006).

No nvel do domnio da tarefa so observados os conhecimentos, as habilidades e as

atitudes (CHA) exigidos para a execuo da tarefa, estando relacionado a certo padro
esperado e normalmente descrito nos manuais de cargos ou de competncias. Essa etapa
propicia o saber fazer/saber, ser.

J no nvel da anlise individual, busca-se identificar a motivao, metas e aspiraes,

correspondendo ao querer fazer. Essas condies so fundamentais para que o profissional
possa apresentar desempenho competente, de acordo com as suas expectativas, em
confronto com as normas e padres especificados pela organizao (ABBAD; PILATI,
2005).

A avaliao de necessidades de treinamento, portanto, visa identificao das condies

sobre as quais as pessoas exercem suas funes e quais competncias precisam ser
desenvolvidas para o trabalho - verificando-se, ainda, a relao entre as necessidades de
melhoria e a falta de suporte ambiental - ou a problemas motivacionais (ABBAD;
FREITAS; PILATI, 2006).
 31

Vrios autores afirmam que deixar de realizar qualquer um dos nveis de anlise pode
resultar no fracasso da utilizao de recursos, colocando em risco o processo de
treinamento (MENESES, 2006; OSTROFF; FORD, 1989). O levantamento de necessidade
de treinamento alimenta as etapas seguintes: planejamento, execuo e avaliao do
treinamento.

2.3.2 Planejamento do treinamento

A etapa de planejamento aquela na qual se escolhem os meios de tratamento que

objetivam sanar as necessidades apontadas ou identificadas no levantamento de
necessidades de treinamento. Utilizam-se os resultados do diagnstico, ou seja, as
diferenas entre o desempenho desejado e o real, e do prognstico, que so os caminhos
para as solues das necessidades identificadas. por meio das informaes do
diagnstico e da descrio do perfil da clientela-alvo que se criam as situaes de
aprendizagem. A aprendizagem tem como objetivo desenvolver competncias e capacitar o
indivduo para o enfretamento de restries impostas pelo ambiente, no que se refere
aplicao de novos conhecimentos no trabalho (MENESES, 2006).

O planejamento de treinamento deve conter a anlise dos objetivos da organizao, as

necessidades e prioridades para a concretizao do treinamento, a definio dos objetivos,
o detalhamento dos mtodos e recursos de aprendizagem, a avaliao do perfil da clientela,
as condies ideais de aprendizagem e a avaliao dos resultados (CAMPBELL, 1988).

O planejamento acontece no campo das ideias e das intenes. Sua concretizao depende
da anlise dos objetivos pretendidos pela organizao e do perfil da clientela, como meio
de gerar motivao e interesse em transferir para o trabalho as habilidades aprendidas
(ARAJO, 2005).

Para Borges-Andrade (2006), as aes de treinamento devem ser direcionadas para o

treinando ou para o seu desempenho. A realizao do planejamento deve ser orientada
pelas competncias desejadas ou pelas tarefas esperadas dos indivduos e pelas
capacidades esperadas, aps o trmino do evento. Portanto, a formulao dos objetivos
deve se centrar nos desempenhos esperados dos treinandos. No entanto, comumente, se v
 32

a definio de objetivos formulados sobre o que se espera dos instrutores. Essa maneira de
construir os objetivos compromete, entre outras coisas, a eficcia do treinamento no que
diz respeito avaliao da organizao participante e de seus membros, uma vez que lhes
faltam referncias para tal avaliao.

Para que haja boa escolha das tcnicas e mtodos de instruo, necessrio que o instrutor
tenha domnio da teoria dos processos de aprendizagem. A teoria de aprendizagem serve
como base para o planejamento instrucional. Se no houver esse domnio, fica difcil
planejar o aprendizado, programar condies especficas e apropriadas para a aquisio de
competncias e desenvolver habilidades motoras, sociais e intelectuais, estratgias
cognitivas e atitudes, como afirma Borges-Andrade (2006). O autor destaca, ainda, que o
planejamento deve levar em considerao as condies de trabalho e os objetivos
organizacionais, pois que ele se baseia na anlise de mudanas de que a organizao
necessita.

A FIG. 2 demonstra, de forma resumida, os aspectos mais importantes que devem ser
considerados no planejamento de treinamento, definidos a partir das informaes advindas
do levantamento de necessidades.
 33

FIGURA 2 Planejamento de treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos

Quem vai treinar Treinador ou instrutor

Em que treinar Assunto ou contedo do

treinamento

Onde treinar Local fsico, rgo ou

entidade

Como treinar Mtodo de treinamento e/

ou recursos necessrios

Quando treinar poca do treinamento e

horrio

Quanto treinar Volume, durao ou

intensidade

Para que treinar Objetivos ou resultados

esperados

Fonte: Adaptado de Hinrichs (1976).

Assim, a etapa do planejamento deve analisar as seguintes questes (HINRICHS, 1976):

Quem deve ser treinado: as pessoas que participaro do treinamento;
quem ir treinar ou quem sero os instrutores: momento em que se identifica quem
ir ministrar o treinamento;
qual o contedo do treinamento: refere-se ao que ser ensinado;
qual o local fsico: onde ocorrer o treinamento;
como treinar: mtodo e recursos necessrios para o treinamento;
quando treinar: poca e horrio do treinamento;
quanto treinar: durao e intensidade do treinamento;
para que treinar: a finalidade do treinamento.
 34

Esse trabalho do planejamento visa etapa posterior, que a sua execuo. Ele se torna
realidade quando passa para o plano das aes, como sugere Arajo (2005).

2.3.3 Execuo do treinamento

A etapa da execuo do planejamento aquela em que se coloca em prtica aquilo que foi
programado, com a finalidade de atender quelas necessidades de aprendizagem j
identificadas. a etapa em que o treinamento se concretiza, tendo como referncia a sua
programao, focando-se na relao instrutor/aprendiz, como preconiza Marras (2001).

Dessa forma, segundo o autor, a rea de T&D deve levar em considerao itens que
correspondem qualidade da aplicao do programa. Os fatores mais importantes so:
Didtica dos instrutores: nvel de comunicao e didtica do instrutor;
preparo tcnico: entendimento profundo do instrutor com o contedo do programa;
lgica do mdulo: entendimento dos treinandos sobre a praticidade da proposta do
treinamento;
qualidade de recursos: so os recursos utilizados para enriquecer as sesses de
aprendizado (transparncias, slides, filmes, etc.).

Em funo do que foi planejado na etapa anterior, ser avaliado o tipo de treinamento a ser
ministrado. Macian (1987) identifica quatro tipos de treinamento, de acordo com as
necessidades e clientela da organizao:
Treinamento de integrao: realizado quando funcionrios novos ingressam na
organizao. Seu objetivo transmitir informaes precisas sobre a empresa para o
novo funcionrio;
treinamento tcnico-operacional aplicado para a capacitao de certas habilidades
especficas que sero realizadas na tarefa;
treinamento voltado para gerentes ou executivos: busca preparar esses profissionais
para representar a empresa; para estabelecer vises de futuro, para alcanar o
desempenho desejado;
treinamento comportamental: um treinamento que visa melhoria das relaes
humanas, da comunicao, das habilidades intra e interpessoal no trabalho.
 35

Segundo Macian (1987), para se trabalhar o treinamento comportamental, preciso que o

profissional tenha conhecimento de Cincias Sociais, Sociologia, Psicologia,
Administrao, entre outros.

Na subseo seguinte sero discutidos mais especificamente o treinamento

comportamental, os tipos de tcnicas que podem ser utilizados como recursos, destacando-
se a tcnica vivencial, objeto de estudo desta pesquisa.

2.3.3.1 Treinamento comportamental com tcnicas vivenciais

Aprofundando no treinamento comportamental, Milioni (2006) ressalta que o seu intuito

so as atividades voltadas especialmente para o comportamento do indivduo, em termos
de relacionamento interpessoal. Para esse tipo de treinamento, o objetivo principal o
desenvolvimento da competncia interpessoal do treinando, sendo dada pouca nfase ao
treinamento tcnico para o exerccio da funo.

O treinamento comportamental, ao direcionar-se para o comportamento do indivduo e

para o desenvolvimento da competncia interpessoal, utiliza tcnicas vivnciais que
auxiliam o treinando a refletir sobre a sua maneira de pensar frente aos problemas, segundo
Marras (2001).

De acordo com Gramigna (1995), a vivncia refere-se s atividades simuladas

experienciadas pelo grupo, que fazem lembrar a realidade vivida. Permite grande
participao e envolvimento dos treinandos com o aqui e o agora.

Para Moscovici (1998), a vivncia caracterizada como um processo de ensino

aprendizagem, denominado educao de laboratrio, ou seja, um conjunto de atividades
metodolgicas que tem a finalidade de desenvolver mudanas pessoais a partir de
aprendizagens, baseadas em experincias diretas ou vivncias. Moscovici (1998) ressalta
algumas caractersticas do processo de educao de laboratrio:
A palavra laboratrio pressupe carter experimental da situao vivenciada;
os participantes so estimulados a experimentar comportamentos de interao
diferentes daqueles de costume, com outros integrantes do grupo;
 36

um processo que no pode ser considerado totalmente artificial, pois as pessoas

que nele participam so reais e o que nele acontece real;
a ateno no aqui e agora, caracterstica mais importante do mtodo;
a situao vivenciada direta, pessoal, imediata e compartilhada pelos integrantes
do grupo, podendo ser comparada e validada pelo grupo e servindo de referncia
para concluses pessoais e grupais.

As tcnicas vivenciais, para Santana e Teixeira (1998), so constitudas por um conjunto

de atividades preparadas previamente, que tm como objetivo colocar os treinandos em
contato com situaes semelhantes quelas que vivenciam no dia-a-dia ou ento
vivenciaro no futuro prximo. Essas atividades devem priorizar prticas e procedimentos
que levem as pessoas a refletirem sobre alternativas de melhores desempenhos, tanto em
nvel pessoal como profissional. Este ser o conceito de tcnica vivencial adotado nesta
dissertao.

As atividades com tcnicas vivenciais so conduzidas por um instrutor denominado

facilitador. A prpria palavra indica: pessoa que visa a tornar fcil a comunicao, o
conhecimento, a integrao, enfim, favorecer o relacionamento entre os participantes do
treinamento. De acordo com Milito e Milito (2000), um bom facilitador, entre outras
habilidades, deve: saber ouvir, ter habilidade para tornar claros os comentrios pessoais e
grupais, ser sensvel aos movimentos do grupo, procurar trazer e manter os comentrios
dentro do grupo, demonstrar comunicao clara e tranquila e manter a coerncia nos
aspectos de fala e postura profissional.

No treinamento com tcnicas vivenciais, os facilitadores devem levar o grupo de

participantes a passar pelo processo vivencial, constitudo por cinco etapas sequenciais e
interdependes, conforme preconizado por Pfeiffer e Jones (1994, apud ANDRADE, 1999):
a etapa da vivncia: o momento em que acontece a realizao da atividade
proposta; o fazer, o realizar, o construir;
o relato da experincia: o grupo analisa e compartilha as emoes, reaes e
sentimentos experimentados, sendo mais importante o como do que o resultado em
si;
 37

a etapa do processamento: tem o objetivo de levar o grupo a discutir e refletir sobre

as experincias compartilhadas e analisar o que aconteceu. Como envolve a
vivncia de cada um, espera-se que esse momento leve conscientizao dos
aspectos pessoais, interpessoais e grupais, que possam favorecer significativa
aprendizagem. Essa fase uma das mais relevantes no ciclo da aprendizagem
vivencial;
a etapa da generalizao: os participantes so convidados a refletir sobre a situao
vivenciada no exerccio e sua relao com as situaes do dia-a-dia da vida pessoal
e profissional. Busca-se sair da fantasia ou do faz-de-conta e entrar na realidade,
tanto em nvel pessoal como profissional;
a etapa da aplicao: consiste no atingimento dos objetivos propostos com a
realizao do treinamento vivencial, ou seja, o momento de levar o grupo a
transferir suas concluses para a realidade em que est envolvido. Aps se
conscientizar das falhas, acertos, facilidades e dificuldades, a oportunidade de
avaliar como ser colocado em prtica o que foi refletido e vivenciado.

Segundo Gramigna (1995), a tcnica vivencial propicia a melhor forma de aprendizagem.

Para a autora, no momento em que se planejam as atividades vivenciais, importante
respeitar as cinco fases citadas. Dessa forma, torna-se possvel oferecer aos participantes a
oportunidade de usar plenamente seu potencial. Estimula-se o acionamento do hemisfrio
direito nas fases da vivncia e do relato de sentimentos e o do esquerdo nos momentos de
avaliao, anlise e analogias. Finalizado o ciclo, os dois hemisfrios j trabalhados
motivam um comportamento pautado pelo compromisso no somente racional, mas
tambm emocional (GRAMIGNA, 1995).

Compartilhando dessa viso, Johnsson (2006) afirma que a aprendizagem vivencial o

resultado do envolvimento das pessoas em uma situao na qual, alm de vivenci-la, tero
a oportunidade de analisar o processo de forma crtica, obtendo algum insight til dessa
anlise. A partir desse momento, o treinando pode aplicar o aprendizado, percebido como
significativo, em sua realidade.

Uma vez realizada a programao do treinamento, de acordo com os objetivos

identificados a partir do levantamento de necessidades e do planejamento do treinamento,
passa-se etapa final, a avaliao, que retroalimenta o processo.
 38

2.3.4 Avaliao de treinamento

A avaliao do treinamento a etapa que tem por caracterstica a coleta dos dados que iro
proporcionar um julgamento a respeito do processo de treinamento. Segundo Hamblin
(1978, p. 21), a avaliao de treinamento o ato de julgar se valeu ou no a pena, em
termos de algum critrio de valor, luz da informao disponvel.

Goldstein (1991) informa que a avaliao uma atividade de busca por informaes
descritivas e valorativas importantes, que auxiliam nas decises de treinamento. Essas
informaes influenciam na seleo, valor e modificao de diversas atividades nos
treinamentos.

Concordando com Goldstein (1991), Borges-Andrade (2002) afirma que a avaliao o

principal meio de se obterem informaes para que haja o aperfeioamento constante do
processo de treinamento. Nessa etapa, buscam-se informaes que daro subsdios
retroalimentao do processo. Essa retroalimentao pode levar ao constante
aperfeioamento das etapas de treinamento, trazendo para a organizao dados e
informaes que iro orientar na manuteno, alterao ou rejeio do evento.

A avaliao a etapa que valida o treinamento, pois ela busca informaes precisas antes,
durante e aps o evento, que servem como subsdios para verificar a sua eficcia, de
acordo com os objetivos propostos (BORGES-ANDRADE, 1982; HAMBLIN, 1978).

Abbad (1999) corrobora, acrescentando que a avaliao se define como um conjunto de

atividades, princpios, prescries tericas e metodolgicas, que tem a finalidade de trazer
informaes sobre a eficcia de eventos instrucionais.

Entre os vrios modelos de avaliao existentes na literatura, optou-se, nesta, pesquisa pela
apresentao dos modelos de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), por serem as
abordagens mais aceitas pelos estudiosos da rea de avaliao na literatura internacional.
Esses modelos do sustentao aos apresentados na literatura nacional, destacando-se os de
avaliao desenvolvidos por Borges-Andrade (1986) e por Abbad (1999), discutidos
posteriormente.
 39

O modelo de avaliao de treinamento, apresentado por Kirkpatrick (1976), chama a

ateno para quatro nveis de avaliao, aplicveis em sequncia:
Reao: avalia a reao dos participantes do treinamento, considerando-se o seu
grau de satisfao;
aprendizagem: a finalidade saber se houve a aprendizagem ou aumento dos
conhecimentos de acordo com os contedos ensinados;
comportamento no cargo: salientado pelos autores como o nvel mais importante
e difcil de medir. averiguar, aps o treinamento, se o participante est aplicando
os conhecimentos obtidos em sua realidade organizacional;
resultados: verificar, aps o evento, o quanto as mudanas que ocorrem na rotina
organizacional esto relacionadas com o contedo ministrado no treinamento,
incluindo-se aumento de produo, aumento de vendas, melhoria da qualidade,
reduo de custos, reduo de acidentes, reduo de rotatividade de pessoal e
aumento do lucro ou do retorno do investimento.

Kirkpatrick (1976) afirma que, para haver mudana de comportamento, necessrio que se
cumpram algumas condies. Entre elas, a pessoa precisa querer mudar; precisa saber o
que mudar e como mudar; trabalhar em um ambiente com o clima correto; receber
premiao quando houver a mudana. A premiao pode ser intrnseca e extrnseca. A
primeira caracteriza-se pelo sentimento de satisfao pessoal, de orgulho e de
compensao; ocorre quando a mudana de comportamento d bons resultados. A
premiao extrnseca refere-se ao elogio da chefia, reconhecimento diante dos pares e
prmios em espcie.

Caso no ocorra a mudana de comportamento ou atitude no cargo, pode-se, por meio da

avaliao de aprendizagem e de reao, verificar se houve falhas no treinamento,
dificuldades no clima ou carncia de premiao. O fator do clima correto de trabalho,
segundo Kirkpatrick (1976), depende da chefia imediata.

Apesar do modelo de avaliao apresentado por Kirkpatrick (1976) conter variveis

importantes, no se aprofunda em outras variveis, como as de natureza ambiental,
ressaltadas na literatura sobre treinamento como influentes nos resultados de treinamento,
conforme reala Meneses (2006).
 40

Hamblin (1978) avana ao apresentar um modelo de avaliao de treinamento com cinco

nveis. E afirma, ainda, que avaliar programas de treinamento tem como objetivo no
somente cumprir a tarefa de avaliao, mas tambm fornecer subsdios para o
gerenciamento do treinamento, contribuindo para contnua melhoria em seu processo. Para
avaliar esse nvel, Hamblin introduziu a varivel valor final, que diferencia o seu modelo
do modelo de Kirkpatrick (1976). Os cinco nveis de avaliao de treinamento
apresentados por Hamblin (1978) so:
Reao: levanta atitudes e opinies dos participantes sobre os vrios aspectos do
treinamento;
aprendizagem: averigua se os objetivos instrucionais foram alcanados ou se
ocorreram diferenas entre o que os treinandos sabiam antes e depois do
treinamento;
comportamento no cargo: o momento em que se percebe o desempenho do
indivduo no cargo antes e depois do treinamento, verificando se ocorreu a
transferncia dos conhecimentos recebidos para o trabalho;
organizao: analisam-se o funcionamento da organizao ou as mudanas que
possam ter ocorrido em funo do treinamento;
valor final: tem como objetivo olhar a produo ou o servio prestado pela
organizao, o que, na maior parte das vezes, implica comparar custos de
treinamento com os seus benefcios.

Alm desses cinco indicadores, Hamblin (1978) explica que tambm os nveis de
complexidade, que podem ser em largura e em profundidade, precisam ser avaliados. O
primeiro nvel, nomeado impacto em amplitude, est associado questo da influncia que
o treinamento exerce sobre o desempenho global do treinando, aps o treinamento,
incluindo as suas atitudes e motivao. O outro nvel classifica-se como impacto em
profundidade, sendo nomeado por Pilati e Abbad (2004) como transferncia de
aprendizagem. Significa a aplicao prtica no trabalho dos conhecimentos, habilidades e
atitudes apreendidos no treinamento.

O modelo de avaliao apresentado por Hamblin (1978) tambm no aprofunda em

variveis capazes de influenciar os resultados de treinamentos. Conforme afirmam
 41

Goldstein (1993) e Abbad (1999), a literatura apresenta indicadores de resultado de

treinamento no trabalho, descritos como transferncia de aprendizagem e impacto do
treinamento no trabalho.

Borges-Andrade (2002), citado por Borges-Andrade (2006), introduz o nvel de avaliao

de resultado de treinamento no trabalho em seu modelo, denominado Modelo da Avaliao
Integrada e Somativa de Treinamento (MAIS), apresentado na FIG. 3.

FIGURA 3 Modelo de Avaliao Integrado e Somativo de Treinamento (MAIS)

Fonte: Borges-Andrade, (2006, p. 344).

O MAIS tem a finalidade de unir as ideias de alguns autores: as questes de verificao de

produtos instrucionais, de Scriven (1978); as variveis de avaliao instrucional, de Gagn
e Brigs (1976); e o modelo contexto, insumo, processo e produto (CIPP), de Stufflebeam
(1978). O modelo MAIS abrange cinco nveis de avaliao, segundo Borges-Andrade
(2006):
Insumos: relacionados aos fatores fsicos e sociais e os estados comportamentais e
cognitivos da clientela, anterior ao evento instrucional;
procedimento: caminhos necessrios para facilitar ou produzir os resultados
esperados ou a ocorrncia da aprendizagem;
processo: leva em considerao aspectos importantes do comportamento do
treinando, medida que o treinamento desenvolvido;
resultados: corresponde ao resultado imediato do treinamento;
ambiente: refere-se ao contexto no qual o treinamento ocorre; divide-se em
avaliao de necessidades, apoio, disseminao e resultados em longo prazo.

Meneses (2006) critica o MAIS, que, assim como outros modelos de avaliao, apresenta
possveis medidas de avaliao, mas no informa como selecion-las adequadamente, nem
 42

como operacionaliz-las. Sua proposta terica e no metodolgica. Dessa maneira, pode

ser utilizado como quadro de referncia para o desenvolvimento do plano de avaliao de
treinamento, mas no possibilita sua operacionalizao.

Outros modelos de avaliao surgiram, com o intuito de aumentar o entendimento de

algumas variveis sobre os efeitos de treinamento. Pesquisa desenvolvida por Paula
(1992), por exemplo, demonstra que a varivel de mais impacto do treinamento no trabalho
foi a frequente utilizao do aprendido, seguida por melhoria da qualidade do desempenho
e diminuio do nmero de erros cometidos no trabalho. De acordo com Paula (1992), as
variveis que mais chamaram a ateno no impacto do treinamento no trabalho foram:
percepo de incentivos da chefia para a aplicao do aprendido, percepo da
receptividade de colegas a sugestes ligadas ao curso, quantidade percebida de contedos
aprendidos no curso, percepo da proximidade do treinamento com situaes reais de
trabalho e interesse em aplicar o aprendido. Os resultados de sua pesquisa demonstram que
o suporte gerencial e social, assim como a proximidade das habilidades treinadas com a
realidade de trabalho e motivao, so fatores fundamentais para o impacto do treinamento
no trabalho.

Percorrendo a mesma linha de trabalho do MAIS, Abbad (1999) criou um modelo

integrado de avaliao do impacto de treinamento no trabalho, denominado IMPACT. A
autora teve como base a reviso da literatura e a anlise lgica do uso do conceito de
impacto de treinamento no trabalho. Realizou levantamento de diversos indicadores do
construto, com a finalidade de avaliar a melhoria de desempenho no trabalho,
desenvolvendo, ento, um instrumento de aferio de impacto de treinamento no trabalho.
O modelo IMPACT ser apresentado na prxima subseo.

2.3.4.1 Modelo de Abbad: IMPACT

O modelo de avaliao do impacto de treinamento no trabalho IMPACT teve como

referncia a reviso conceitual de transferncia de aprendizagem, os elementos tericos
apresentados nos modelos clssicos de avaliao de treinamento de Kirkpatrick (1976) e
Hamblin (1978) e estudos brasileiros que avaliaram o impacto do treinamento no trabalho
(LEITO, 1996; LIMA; BORGES-ANDRADE; VIEIRA, 1989; PAULA, 1992).
 43

Tem como pressuposto que por meio da aprendizagem que o treinando capaz de
executar os comportamentos, definidos de acordo com os objetivos instrucionais, ao final
de um treinamento (PILATI; ABBAD, 2004). Dessa forma, a transferncia de
aprendizagem consiste nos efeitos ou na aplicao dos conhecimentos adquiridos, durante
o treinamento, no desempenho do trabalho. O impacto est relacionado influncia que o
treinamento exerce sobre o desempenho do funcionrio em tarefa similar quela aprendida
por meio do evento instrucional. De acordo com o modelo apresentado por Abbad (1999),
a avaliao realizada a partir de sete componentes, conforme mostra a FIG. 4.

FIGURA 4 Modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho IMPACT

Fonte: Abbad (1999, p. 99).

O primeiro componente do modelo o suporte organizacional, que se relaciona

existncia de prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do
trabalhador e ao apoio gerencial ao treinamento. O segundo componente a caracterstica
do treinamento, que est associado ao tipo de rea de conhecimento do curso, sua
durao, natureza do objetivo principal, origem institucional, escolaridade e ao
desempenho dos instrutores no que diz respeito ao desempenho didtico, domnio do
contedo e entrosamento com treinandos e material didtico. O terceiro componente a
caracterstica da clientela, abrangendo informaes demogrficas, funcionais,
motivacionais e atitudinais do treinando. O quarto componente refere-se reao ou
opinio dos participantes sobre a programao, o apoio ao desenvolvimento do curso, a
aplicabilidade e utilidade do treinamento, os resultados, as expectativas de suporte
organizacional e o desempenho do instrutor. O quinto componente corresponde
 44

aprendizagem, que se caracteriza pelo grau de compreenso e reteno dos contedos

ministrados no curso. O sexto componente o suporte de transferncia, que a opinio do
participante sobre o suporte ambiental e a utilizao das habilidades adquiridas. O stimo
componente refere-se ao impacto do treinamento no trabalho, que compreende
autoavaliao feita pelo participante a respeito dos efeitos do treinamento sobre seu
desempenho. Essa autoavaliao refere-se aos itens desempenho, motivao, autoconfiana
e abertura a mudanas nos processos de trabalho.

Baseada nesse stimo componente, Abbad (1999) construiu um instrumento constitudo de

12 itens, relacionados a uma escala de concordncia do tipo Likert de cinco pontos. A
validao desse instrumento foi realizada por meio de um processo de validao semntica,
que avaliou o grau de compreenso dos itens redigidos. Aps, o instrumento passou por
avaliao psicomtrica que resultou em uma estrutura unifatorial, com cargas entre 0,43 e
0,90 e alto ndice de consistncia interna, acima de 0,90 (FREITAS et al,, 2006).

Em relao ao modelo IMPACT, os resultados empricos encontrados por Abbad (1999)

indicam a relevncia das variveis suporte organizacional, suporte transferncia e das
caractersticas da clientela na demonstrao dos resultados do treinamento. As variveis de
suporte organizacional mostraram-se importantes variveis explicativas de todos os nveis
de avaliao de treinamento. J as variveis de caracterstica do treinamento no
apresentaram efeitos sobre os resultados mediatos dos cursos, ou seja, efeitos de mdio a
longo prazo aps o treinamento. Das variveis caractersticas da clientela, as que mais
influenciaram nos resultados de treinamento foram as motivacionais, que de acordo com
Abbad (1999) aferiram o valor instrumental do curso para o treinando na melhoria de seus
nveis de desempenho e na resoluo de problemas no trabalho. As variveis associadas ao
apoio psicossocial transferncia explicaram mais de 50% da variabilidade do impacto do
treinamento no trabalho. Segundo Abbad (1999), uma das condies para que haja a
transferncia a realizao do levantamento de necessidades de treinamento. Esse
levantamento deve produzir informaes que possibilitem planejar cursos que ajudem o
participante a resolver problemas de trabalho.

As contribuies mais importantes desta pesquisa foram construo e validao de

instrumentos de avaliao de suporte organizacional, suporte transferncia e de impacto
do treinamento no trabalho e a integrao de abordagens tericas da Psicologia
 45

Organizacional e da Psicologia Instrucional pesquisa em avaliao do impacto do

treinamento no trabalho (ABBAD, 1999).

Posteriormente, Sallorenzo (2000) aprofundou esses estudos a partir do modelo e dos

dados de Abbad (1999), buscando um novo modelo preditor de impacto de treinamento no
trabalho. De acordo com a autora, quando o impacto do treinamento no trabalho medido
duas semanas aps o treinamento, algumas variveis influenciam diretamente o resultado,
tais como: suporte gerencial e social transferncia, reao ao treinamento, suporte
material transferncia e motivao. Quando o perodo passa para trs meses aps a
realizao do treinamento, a influncia direta se d pela varivel suporte gerencial e social
transferncia, reao ao treinamento e suporte material transferncia e, por suposio,
por efeitos mediadores de gesto e valorizao de pessoal, apoio gerencial ao treinamento e
motivao. A autora afirma que a varivel suporte gerencial e social transferncia a que
mais interfere no impacto de treinamento em longo prazo.

Abbad e Sallorenzo (2001) chamaram a ateno para o fato de que as variveis

psicossociais de apoio ao uso de novas habilidades no trabalho possuem grande influncia
no processo de transferncia. As autoras desenvolveram um instrumento identificado como
Instrumento de Apoio Gerencial ao Treinamento e Suporte Transferncia, construdo em
duas escalas perceptuais:
Apoio gerencial ao treinamento: so itens relacionados s condies do ambiente
pr-treinamento e ao apoio dado pelo gerente para facilitar a participao efetiva do
treinando ao curso;
Suporte transferncia: abrange trs conjuntos de itens associados a: a) fatores
situacionais de apoio; b) suporte material; c) consequncias associadas ao uso de
novas habilidades.

Os itens citados mensuram o apoio oferecido pelo ambiente participao em treinamento,

para o uso eficaz no trabalho das novas habilidades apreendidas em treinamento e
mensuram outras condies necessrias transferncia positiva de aprendizagem
(ABBAD; SALLORENZO, 2001).
Para Abbad e Sallorenzo (2001), h evidncia emprica de que a falta de apoio
organizacional pode influenciar na no transferncia de uma nova habilidade para o
trabalho. De acordo com as autoras, variveis do ambiente organizacional determinam os
 46

resultados de treinamentos e de quaisquer outras formas de aprendizagem. A varivel

suporte gerencial e social a que mais influencia o impacto do treinamento no trabalho a
longo prazo. utilizada com mais intensidade quando as competncias individuais (CHAs)
ensinadas so importantes paras as rotinas da organizao (SILVA, 2002).

Com a finalidade de tornar as aes de transferncia do que foi aprendido em aes mais
seguras, vm sendo aprofundadas pesquisas que podem ajudar no aumento da efetividade
dos programas de treinamento (PILATI; BORGES-ANDRADE, 2004). Esses estudos tm
trazido novas informaes sobre a transferncia da aprendizagem individual para a
organizacional, apresentando sugestes de novos aspectos a serem introduzidos nos
modelos existentes, como os fatores ambientais. Tais estudos identificam dados
importantes sobre um novo construto terico que poder inovar os modelos descritivos de
impacto do treinamento no trabalho, resultando em consequncias significativas para os
profissionais de recursos humanos.

Os resultados das pesquisas apresentadas tambm chamam a ateno para a influncia da

varivel suporte gerencial e social no impacto do treinamento no trabalho. Atitudes dos
gerentes que estimulem a aprendizagem e a transferncia dos conhecimentos adquiridos
so imprescindveis para assegurar o impacto do treinamento no trabalho. Nesses
resultados tambm salientado que importante a participao dos gerentes na
identificao das necessidades de treinamento e na atitude de estmulos transferncia das
competncias individuais adquiridas pelos funcionrios (SILVA, 2002).

Vrios modelos de avaliao foram formulados, cada um trazendo suas limitaes. Esses
modelos apresentam, em sua essncia, as variveis que mais influenciam o impacto de
treinamento no desempenho do funcionrio, sinalizando a necessidade de mais estudos
para o desenvolvimento de medidas de aprendizagem e sistematizao de medidas para o
nvel de resultados (ARAJO, 2005).

Aps a anlise dos vrios modelos de avaliao apresentados, optou-se por utilizar, nesta
pesquisa, o IMPACT, proposto por Abbad (1999) e complementado por Abbad e
Sallorenzo (2001). O modelo IMPACT tem como objetivo principal mensurar o impacto
do treinamento no trabalho, por meio de sete variveis relativas ao indivduo, ao
treinamento, ao contexto organizacional, aos resultados mediatos do treinamento e
 47

varivel impacto do treinamento no trabalho. Apesar do modelo de Abbad (1999)

apresentar sete variveis, sero mensuradas, nesta pesquisa, cinco variveis, pois no
foram realizadas, logo aps os treinamentos, as avaliaes de reao e aprendizagem,
consideradas pelo modelo IMPACT.

Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar o impacto do treinamento com tcnicas
vivenciais, na percepo dos gestores e colaboradores da Unimed Sete Lagoas. Levando
em considerao o objetivo da pesquisa, o modelo IMPACT, com a anlise dessas cinco
variveis, poder responder a questo proposta em relao ao processo de treinamento
realizado na Unimed. O processo do treinamento comportamental realizado na Unimed
Sete Lagoas teve a presena dos colaboradores, dos coordenadores e, esporadicamente, das
gerncias. Entretanto, o resultado do processo acompanhado pelos gestores no dia-a-dia
do trabalho. Para melhor compreenso do impacto e dos resultados do treinamento, faz-se
necessrio avaliar o apoio gerencial ao treinamento e o suporte transferncia,
identificados pelas questes desenvolvidas por Abbad e Sallorenzo (2001).

No prximo captulo ser apresentada a metodologia utilizada nesta pesquisa, com o

intuito de demonstrar os caminhos que sero percorridos para se chegar s concluses
deste estudo.
 48

3 METODOLOGIA

Neste captulo apresentam-se: a caracterizao da pesquisa, modelo de pesquisa adotado e

os mtodos utilizados, populao e amostra, procedimentos de coleta de dados, estratgia
de anlise e tratamento dos dados.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso descritivo, utilizando o mtodo

quantitativo para a coleta de dados, complementado pelo qualitativo. A finalidade da
pesquisa descritiva fazer um relato sobre o comportamento de fenmenos a serem
estudados. utilizada naquelas situaes em que se precisa identificar e colher
informaes sobre caractersticas de determinados tipos de problemas (COLLIS;
HUSSEY, 2005). Para Babbie (1989), na pesquisa de carter descritivo, o pesquisador tem
a atitude de observar e logo aps descrever o que observou, fazendo mensuraes e relatos
sobre as caractersticas de uma populao ou do fenmeno em estudo.

Em relao aos mtodos, optou-se pela utilizao tanto do mtodo quantitativo como do
qualitativo. O quantitativo tem como caractersticas a objetividade e o foco na mensurao
de fenmenos relativos coleta de dados numricos e aplicao de testes estatsticos; e o
qualitativo caracteriza-se pela subjetividade, em que se analisam as percepes com o
objetivo de se obter o entendimento das atividades sociais e humanas (COLLIS; HUSSEY,
2005). Segundo os autores, nas pesquisas em administrao comum fazer a combinao
de mtodos para coletar e examinar os dados. Essa combinao permite viso mais ampla
da questo pesquisada. Segundo Roesch (2005), os mtodos quantitativo e qualitativo so
formas de avaliar complementares e no antagnicas em uma pesquisa.

Neste estudo, utilizou-se o mtodo quantitativo para avaliar o impacto do treinamento

comportamental no trabalho, considerando as variveis que constituem o modelo IMPACT
(ABBAD, 1999). Tambm foi utilizado o mtodo qualitativo, por meio dos dados das
 49

entrevistas e anlise dos documentos. Em funo dessas anlises, foi possvel verificar de
forma mais detalhada a percepo do gerente e dos coordenadores sobre as questes
propostas neste estudo, permitindo mais ampla anlise dos resultados.

Quanto ao estudo de caso, a sua escolha justifica-se por se tratar de um estudo que busca o
entendimento de uma experincia desenvolvida dentro de um nico ambiente (COLLIS;
HUSSEY, 2005).

Para Yin (2005), o estudo de caso um tipo de pesquisa em cincia social. uma
estratgia escolhida quando as indagaes como ou por que fazem parte da pesquisa.
tambm utilizado quando o investigador possui pouco controle sobre os eventos e quando
o assunto direcionado para um fenmeno contemporneo ou alguns contextos que fazem
parte da vida real. Uma das limitaes dessa estratgia a dificuldade de generalizar os
resultados obtidos, para outras realidades. Contudo, conforme salientado por Yin (2005), o
estudo de caso permite a generalizao terica.

3.2 Modelo de pesquisa

Para fins desta pesquisa, define-se o treinamento como um processo desenvolvido em

quatro etapas: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao
(GAGN; MEDSKER, 1996).

Baseado em Abbad, Freitas e Pilati (2006), busca-se identificar no levantamento ou

avaliao de necessidades de treinamento:
Condies ambientais: relacionada ao suporte organizacional, que viabiliza a
prtica eficaz do treinamento no trabalho; procuram-se identificar os fatores que
possibilitem a realizao das tarefas ao poder fazer;
CHAs exigidos para a execuo da tarefa, de acordo com certo padro; corresponde
ao saber/ saber fazer/saber ser;
motivaes, metas e aspiraes, relacionadas ao querer fazer.

Em relao ao planejamento, tendo como referncia Hinrichis (1976), busca-se

caracterizar:
 50

Quem deve ser treinado

quem ir treinar ou quem sero os instrutores
qual o contedo do treinamento
qual o local fsico
como treinar
quando treinar
quanto treinar
para que treinar

Na etapa da execuo, segundo Gil (1994) e Marras (2001), buscam-se analisar:

A qualificao dos instrutores;
a atuao; aptides e interesses dos treinandos;
a qualidade do material e das tcnicas de instruo; e
o envolvimento das chefias.

A avaliao do impacto de treinamento foi baseada no modelo IMPACT, desenvolvido por

Abbad (1999) e complementado por Abbad e Sallorenzo (2001). Entretanto, as questes
dos modelos foram adaptadas para responder aos objetivos desta pesquisa. No esto
inclusas a avaliao de reao, por no ter sido aplicada logo aps os treinamentos, e a
avaliao de aprendizagem, por no ter sido aplicada no treinamento. Foram analisadas as
seguintes variveis:
Suporte organizacional: avalia-se a valorizao do trabalhador, apoio gerencial ao
treinamento, a existncia de prticas organizacionais de gesto de desempenho.
Essa varivel foi complementada pelos estudos de Borges Andrade et al. (1999);
caracterstica do treinamento: relacionado rea para a qual ser direcionado o
curso, aos seus objetivos, ao tempo de durao, natureza do objetivo principal,
origem das atividades instrucionais, formao dos instrutores no que diz respeito
ao desempenho didtico, ao domnio do contedo, proximidade do instrutor com
os treinandos e ao material didtico que ser utilizado;
caractersticas da clientela ou perfil dos treinandos: relacionada s informaes
demogrficas, funcionais, motivacionais e atitudinais dos treinandos;
suporte transferncia: a opinio do treinando sobre o suporte ambiental para o
uso das habilidades adquiridas em treinamento. Nessa varivel analisam-se dois
 51

fatores: suporte gerencial, que se refere ao apoio gerencial, social e organizacional;

e suporte material, que acentua a qualidade, quantidade e disponibilidade de
recursos materiais e financeiros e se o local de trabalho adequado para a aplicao
do contedo aprendido;
impacto do treinamento no trabalho: refere-se avaliao do treinando sobre os
efeitos do treinamento sobre seu desempenho, isto , avalia-se a ocorrncia de
melhorias no desempenho especfico (impacto em profundidade) ou no
desempenho geral (impacto em amplitude). Engloba tambm os conceitos de
transferncia de aprendizagem, significando a aplicao dos conhecimentos e
habilidades adquiridas no treinamento no desempenho do trabalho.

Portanto, essas cinco variveis serviram como condutores para o levantamento e a anlise
dos dados da pesquisa emprica desenvolvida na Unimed Sete Lagoas.

3.3 Populao e amostra

O estudo de caso desta pesquisa foi desenvolvido na Unimed Sete Lagoas. A Unimed
uma operadora de planos de sade, caracterizada como cooperativa do trabalho mdico. As
Unimeds de cada municpio so compreendidas como singulares, ou seja, cada uma possui
a sua administrao, sendo fundadas e administradas por mdicos da prpria cidade e/ou
regies vizinhas. Apesar de cada unidade ter a sua administrao, todas seguem um padro
de gerenciamento da marca. A Unimed Sete Lagoas atua no mercado h 23 anos, contando,
atualmente, em sua sede administrativa, com 92 funcionrios.

A populao deste estudo composta por todos os funcionrios que participaram do

treinamento comportamental, com aplicao de tcnicas vivenciais, na Unimed Sete
Lagoas, no perodo de maro de 2010 a julho 2011. Os participantes desses eventos so
funcionrios de setores diferentes, que se encontram com o intuito de se conhecerem
melhor (nvel das relaes interpessoais) e de conhecer os processos de trabalhos desses
diferentes setores (nvel das relaes departamentais). O treinamento comportamental
organizado em ciclos, sendo cada ciclo caracterizado por um tema relativo integrao. J
foram realizados sete ciclos do treinamento e cada ciclo se encerra quando todos os
colaboradores participaram das reflexes do tema proposto. Esses eventos contaram com a
 52

participao total de 70 colaboradores, o que corresponde a 76% do total de funcionrios

da unidade.

Participaram dos eventos as seguintes categorias: auxiliares e assistentes administrativos,

coordenadores, o gerente do setor regulao da sade e, esporadicamente, a gerncia do
setor comercial. Os dados quantitativos foram coletados por meio de um questionrio
enviado a 64 funcionrios que estavam presentes na empresa - seis estavam em frias. O
retorno foi de 59 questionrios respondidos pelos participantes dos treinamentos, sendo 27
auxiliares administrativos, 10 assistentes administrativos, trs supervisores, seis
coordenadores, um da gerncia e 12 profissionais de reas diversas. O percentual total dos
questionrios respondidos foi de 92%.

Procedeu-se coleta de dados qualitativos; quatro entrevistas com pessoas que ocupam
cargos de liderana imediata na Unimed Sete Lagoas. Foram entrevistados trs
coordenadores e um gerente no ms de julho de 2011. A escolha desses profissionais se
justificou pela presena constante dos mesmos nos treinamentos, pelo conhecimento que
eles detinham sobre a questo do suporte organizacional e gerencial e pela viso em nvel
gerencial sobre o impacto do treinamento dentro dos setores e entre os setores. Alm
dessas razes, os trs coordenadores e o gerente escolhidos so responsveis pelas equipes
com mais alto nmero de colaboradores.

3.4 Tcnica de coleta de dados

Para a realizao da pesquisa emprica, optou-se por utilizar dados secundrios

(documentos da empresa sobre o treinamento) e primrios (questionrio e entrevista). De
acordo com Collis e Hussey (2005), os dados documentais, chamados de fonte secundria,
so aqueles que j existem na empresa como livros, documentos, relatrios, registros
internos, etc. Os dados primrios so originais ou coletados na fonte, obtidos por meio de
situaes no controladas, como as perguntas ou observaes.

Na primeira fase da coleta de dados, foram analisados os documentos referentes aos

eventos realizados, registrados pelo setor de RH. Optou-se por utilizar esses dados j
registrados, uma vez que a pesquisadora a psicloga do setor de RH da empresa e
 53

tambm a facilitadora dos treinamentos comportamentais. Esses dados foram coletados

e/ou registrados em perodo anterior pesquisa, quando ainda no se tinha como objetivo a
sua realizao. A coleta desses dados secundrios, norteada pelo modelo de pesquisa
proposto, buscou garantir a objetividade, evitando-se o vis possvel em funo da
participao da pesquisadora nos eventos. Foram coletados os seguintes dados abrangendo
as trs primeiras fases do treinamento levantamento de necessidades, planejamento e
execuo do treinamento:
Pesquisa qualitativa realizada em 2009, antes dos treinamentos, utilizada como
diagnstico, visando identificar o relacionamento interpessoal, dentro dos setores e
entre os setores;
projeto de execuo do treinamento, aprovado pela diretoria da empresa;
pesquisa de clima organizacional, aplicada entre os dias 26 e 27 de janeiro de 2011,
a todos os colaboradores, abrangendo questes relacionadas satisfao do
empregado com a empresa;
livro de registro dos treinamentos, que contm as assinaturas de presena dos
participantes e as sinopses dos encontros;
relatrios dos treinamentos, realizados pela facilitadora, narrando as principais
questes de reflexo e ocorrncias do evento.

Como a autora da pesquisa a facilitadora do processo do treinamento comportamental, foi

utilizada tambm a tcnica da observao participante. Nas organizaes, segundo Roesch
(2005), a observao participante tem sido utilizada de duas maneiras: a encoberta e a
aberta. Na maneira encoberta, o pesquisador se torna um funcionrio da empresa e as suas
intenes de pesquisa a ningum so reveladas. Aparentemente, ele ser um empregado
comum, s que, na realidade, alm do trabalho que ter que realizar, estar participando,
conversando e interpretando os acontecimentos. A observao participante de maneira
aberta ocorre quando o pesquisador tem a autorizao para realizar sua pesquisa e todos
sabem a respeito de seu trabalho. Nessa forma de trabalho, segundo Roesch (2005), o
pesquisador no pode ficar apenas observando, ter muitas vezes que trabalhar com os
demais funcionrios e oferecer ajuda sempre que puder. Para esta pesquisa, foi aplicada a
tcnica da observao participante de maneira aberta, uma vez que a coordenadora do setor
de RH e o gerente executivo autorizaram a realizao da pesquisa e os participantes do
treinamento estavam cientes. Segundo Martins (1994) e Thiollent (1984), uma
 54

caracterstica dessa tcnica que o pesquisador, ao participar da anlise da sua prpria

realidade, tem a possibilidade de promover aspectos favorveis no que se refere
utilizao dos resultados e do conhecimento geral.

Buscou-se minimizar nesta pesquisa o vis que possa existir em funo da atuao da
pesquisadora na empresa, por meio da estruturao do referencial terico e de um modelo
de pesquisa robusto.

A segunda fase da coleta de dados realizou-se por meio de dados primrios, com a
aplicao da pesquisa quantitativa. O instrumento de coleta de dados um questionrio
composto de 28 questes (APNDICE A), adaptado do modelo IMPACT de Abbad (1999)
e dos estudos de Abbad e Sallorenzo (2001), com questes relativas ao suporte
transferncia.

As questes de n 1 a 12 foram extradas do modelo IMPACT, desenvolvido por Abbad

(1999) e adaptado pela pesquisadora visando ao impacto do treinamento comportamental,
utilizando as tcnicas vivenciais. Essas questes foram avaliadas por meio de uma escala
Likert de cinco pontos, sendo: 1- discordo totalmente da afirmativa; 2- discordo um pouco
da afirmativa; 3- no concordo nem discordo; 4- concordo um pouco com a afirmativa; e
5- concordo totalmente com a afirmativa.

As questes 13 a 24 mensuram o apoio fornecido pelo ambiente participao em

treinamento. Referem-se ao suporte transferncia e foram retiradas do instrumento de
Abbad e Sallorenzo (2001), para analisar trs nveis de contedo:
Fatores situacionais de apoio e consequncias associadas ao uso de novas
habilidades, que analisam o suporte gerencial e psicossocial ou do grupo de
trabalho;
apoio participao e ao uso do contedo aprendido: avalia a opinio do treinando
sobre a possibilidade de haver, por parte dos colegas ou das lideranas, reaes
tanto favorveis como desfavorveis em relao transferncia das habilidades
apreendidas;
suporte material: adequao do ambiente fsico do local de trabalho transferncia
do conhecimento adquirido em treinamento.
 55

Essas questes foram avaliadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos, sendo: 1-
nunca; 2- raramente; 3- algumas vezes; 4- frequentemente; e 5- sempre. A alternativa 22
foi construda de forma invertida.

A questo n 25 trata da natureza da participao do treinando nos treinamentos, se

espontnea ou obrigatria. As questes n 26 e 27 avaliam sobre como aconteceu a
divulgao do evento. E, por fim, a questo n 28 investiga a opinio dos treinandos sobre
se eles inferiram ser o treinamento um evento positivo.

Ao final, nas questes 29 a 34, foram coletadas informaes sobre a caracterstica da

clientela ou perfil da amostra, por meio de dados demogrficos dos respondentes.

Para confirmar o bom entendimento das questes do questionrio, este foi submetido a um
pr-teste com trs treinandos, participantes do ltimo treinamento. Logo aps, a autora da
pesquisa foi pessoalmente em cada setor distribuindo os questionrios, baseando-se nas
assinaturas do livro de registro de presenas. E em cada setor foi explicando o que era o
questionrio e o seu objetivo. O prazo para a entrega dos questionrios foi no perodo de
uma semana entre os dias 11 e 15 de julho de 2011.

A terceira fase da coleta de dados realizou-se por meio da pesquisa qualitativa, tambm
caracterizada como fonte primria de dados. Ela teve o objetivo de aprofundar e
complementar as questes sobre o impacto do treinamento em nvel individual e
organizacional, sobre o suporte organizacional e sobre o suporte gerencial transferncia.

Foi utilizada a tcnica da entrevista semiestruturada, com roteiro construdo a partir do

modelo de pesquisa (APNDICE B). Essa tcnica caracteriza-se por perguntas feitas aos
participantes com o intuito de descobrir o que fazem, pensam ou sentem (COLLIS;
HUSSEY, 2005).

As entrevistas foram agendadas com antecedncia e realizadas individualmente, em local

reservado, com trs coordenadores e um gerente. O convite foi realizado pessoalmente para
cada participante. Todas as entrevistas tiveram mdia de 50 minutos de durao, sendo as
respostas registradas por meio de anotaes realizadas pela pesquisadora. Na apresentao
 56

dos resultados, foi utilizada a sigla ENTREV., numerada sequencialmente para designar
cada um dos entrevistados.

As questes 1, 2, 3 e 10 apresentadas no roteiro da entrevista tiveram a finalidade de

aprofundar sobre o suporte transferncia na Unimed Sete Lagoas; as questes 4 e 9
referem-se s questes sobre o suporte organizacional; e as questes 5, 6, 7, 8, 11, 12 e 13
aprofundaram sobre o impacto do treinamento comportamental.

3.5 Estratgia de anlise e tratamento dos dados

O tratamento dos dados diz respeito s anlises quantitativa e qualitativa. Os dados

quantitativos, coletados por meio dos questionrios e dados documentais, passaram por
processo de anlise estatstica e foram lanados em um banco de dados para anlise, no
software Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 19.0.

Para a avaliao da consistncia interna dos construtos, foi utilizada a medida de

confiabilidade Alfa de Cronbach. Essa medida varia de zero a um. Quanto mais prximo
de 1 do Alfa de Cronbach, maior a indicao de confiabilidade do construto. De acordo
com a indicao de Malhotra (2001), esses valores devem ser superiores a 0,6. Conforme,
ainda, o autor, valores iguais ou superiores a 0,6 indicam confiabilidade satisfatria. Para
cada construto ou dimenso apresentada uma tabela contendo o Alfa de Cronbach geral
bem como o valor que este assumir se determinado item for retirado do conjunto. O valor,
caso o item seja retirado, importante para verificar a possvel existncia de ganho
substancial de confiabilidade na retirada de um item do grupo.

Alm da consistncia interna, foi tambm avaliada a unidimensionalidade dos construtos,

por meio da anlise fatorial. Segundo Hair Jr. et al. (2005), a unidimensionalidade
caracterizada por um conjunto de itens que tem apenas um conceito em comum. Avaliar a
existncia de unidimensionalidade significa verificar se os itens esto fortemente
associados um ao outro e se representam apenas um conceito. A finalidade para tal
avaliao verificar se os itens de cada construto esto originando de apenas um fator,
nomeado aqui de componente.
 57

Outros aspectos analisados foram a relao entre o Impacto e variveis de perfil do

respondente. Para verificar a existncia de tal relacionamento, foi utilizada a tcnica Chi-
Square Automatic Interaction Detector (CHAID). Tal tcnica, segundo Kass (1980),
permite avaliar o relacionamento entre uma varivel dependente e outras em nvel
categrico ou contnuo e o resultado demonstrado em forma de rvore, na qual so
apresentadas as variveis preditoras que mais estejam associadas varivel dependente. Os
subconjuntos resultantes apresentam mais homogeneidade internamente em relao
varivel dependente e com a mxima heterogeneidade possvel entre os subconjuntos
formados. Os critrios de diviso ou agrupamento utilizados nessa tcnica foram fixados
em 5%, ou seja, os subconjuntos possuem significativa diferena ao se utilizar o teste qui-
quadrado (no nvel de 5%), o que significa, na prtica, rejeio da hiptese H0 no teste de
hipteses a seguir:
H0: no existe associao entre as variveis
Ha: existe associao entre as duas variveis

Foi utilizada anlise univariada dos dados que, de acordo com Roesch (2005), refere-se
frequncia de cada questo. Essa anlise baseia-se em um dado numrico e representa o
nmero total de observaes para cada varivel que est sendo estudada, sendo apresentada
por meio de tabelas e/ou grficos. Utilizou-se tambm a medio de disperso, que
descreve e dissemina os valores em uma distribuio de dados, nesse caso considerado
desvio-padro (COLLIS; HUSSEY, 2005). Foi tambm realizada a anlise bivariada, que
se caracteriza pela formao de tabulaes cruzadas e pela possibilidade de calcular
diferentes medidas de associao entre variveis. Nesse estgio, conforme Roesch (2005),
preciso retornar aos objetivos da pesquisa e saber de forma clara qual a varivel
dependente (o que se quer explicar neste estudo, nesse caso, o impacto do treinamento
comportamental no trabalho) e quais as variveis independentes que explicam a
dependente. E ainda se utilizou a anlise multivariada, que contm medidas que exploram
o padro de relaes entre as variveis do estudo. As medidas estatsticas nesse nvel de
anlise possibilitam determinar quais as variveis que contribuem mais ou menos para
explicar certo comportamento (ROESCH, 2005).

Foi avaliado tambm o relacionamento entre os construtos suporte transferncia e o

impacto, utilizando-se o coeficiente de correlao linear de Pearson. Tal medida, que varia
de 1 a 1, indica o grau e o sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas
 58

variveis. Os valores prximos de 1 indicam alta correlao negativa; valores prximos

de zero indicam ausncia de correlao; e valores prximos de 1 indicam alta correlao
positiva, segundo Malhotra (2001).

QUADRO 2 - Avaliao da correlao: medidas descritivas

Avaliao
De 0 a 0,3 Baixa
Mais de 0,3 a 0,7 Moderada
Mais de 0,7 Alta
Fonte: dados da pesquisa.

O tratamento de dados qualitativos realizou-se por meio da tcnica de anlise de contedo.

Segundo Roesch (2005), a informao obtida pelo pesquisador a partir da tcnica da
entrevista exposta em forma de textos. A anlise desses textos em pesquisa cientfica tem
sido conduzida principalmente por meio do mtodo denominado anlise de contedo. Esse
mtodo, segundo Roesch (2005), utiliza diversos procedimentos para apresentar
inferncias vlidas a partir de um texto. Para a sua realizao, busca-se classificar as
palavras, frases ou mesmo pargrafos em categorias de contedo. Segundo Collis e Hussey
(2005), a anlise de contedo um mtodo formal para anlise de dados qualitativos,
buscando explicar a relao entre os fenmenos.

No primeiro momento, todas as respostas das entrevistas foram categorizadas tomando

como referncia os modelos de Abbad (1999), Suporte organizacional, caracterstica do do
treinamento, caracterstica da clientela, suporte transferncia e impacto do treinamento e
Abbad e Sallorenzo (2001), fatores situacionais de apoio, apoio participao e ao uso do
contedo aprendido e suporte material. Essas categorias foram avaliadas com o objetivo de
buscar a recorrncia das repostas para se confirmar a percepo da maioria dos
entrevistados sobre a categoria, possibilitando, assim, a constituio do texto. Aps essa
fase, foram realizadas comparao e associao com o tema investigado entre os
entrevistados (APNDICE B) e as respostas do questionrio (APNDICE A) aplicado aos
 59

participantes do treinamento comportamental. Esses dados foram confrontados com o

referencial terico, conforme recomendado por Collis e Hussey (2005).

Para concluir, o QUADRO 3 apresenta os temas principais da pesquisa, os autores que

sustentam esses temas, os objetivos da pesquisa que correspondem a esses temas e as
questes que respondem aos objetivos propostos e as tcnica de anlise dos dados.

QUADRO 3 Elementos da pesquisa

Tema Autores Objetivos Coletas de dados Anlise dos
dados
Processo de Gagn e Especfico: Anlise Anlise de
treinamento Medsker caracterizar as etapas do documental contedo
etapas: (1996) treinamento: diagnstico, -pesquisa
levantamento planejamento e execuo e qualitativa,
de necessidades avaliao do treinamento realizada antes
de treinamento, comportamental. dos treinamentos;
planejamento,
- projeto de
execuo e
execuo do
avaliao
treinamento;
- pesquisa de clima
organizacional
2011;
- livro de registro Anlise
dos treinamentos; univariada
- relatrios de
Anlise de
treinamentos
contedo
Treinamento SantAna e Especfico: identificar as Questes: 29 a3 4 Anlise
comportamental Teixeira caractersticas da clientela univariada,
(1998) que participou do multivariada
treinamento.
Entrevista: n 4 e Anlise de
Especfico: identificar a 9 contedo e
percepo dos colaboradores 3 coordenadores
e dos seus superiores sobre o 1 gerente. Anlise
suporte organizacional. Questes: 13 a 24 univariada
Anlise de
Especfico: identificar a Entrevista: n 1, contedo
percepo dos colaboradores 2, 3 e 10 Anlise
e dos seus superiores sobre o Questes: 13 a 24 univariada
suporte transferncia das
habilidades adquiridas nos
treinamentos.
Percepo Abbad (1999) Especfico: identificar a Questes de 1 a Anlise
sobre o Abbad e percepo dos colaboradores 28, Questionrio univariada,
treinamento Sallorenzo(2001) e dos seus superiores sobre o bivariada e
impacto do treinamento multivariada
comportamental Entrevistas Anlise de
contedo
Fonte: elaborado pela autora.
 60

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo foi caracterizado o treinamento comportamental realizado na Unimed Sete

Lagoas. Foram apresentados os seus resultados, especificando cada uma das suas etapas: o
levantamento de necessidades, o planejamento, a execuo e a maneira como foi realizada
a avaliao. Ao final descrevem-se os resultados do impacto percebido do treinamento,
tomando o IMPACT como modelo.

4.1 Anlise das etapas do processo de treinamento

4.1.1 Etapa do levantamento de necessidades

H cinco anos, foi institudo na Unimed Sete Lagoas o setor de RH com o intuito de se
responsabilizar pelas rotinas voltadas para o trabalhador. Entre essas rotinas, so de
responsabilidade do setor os processos de recrutamento e seleo, cargos e salrios,
departamento pessoal e treinamento e desenvolvimento de pessoas. Em meados de
setembro de 2009 foi realizada pelo setor de RH uma pesquisa qualitativa com nove
coordenadores dos setores existentes na poca, para saber quais departamentos eles tinham
mais proximidade em termos de contato e quais departamentos eles percebiam mais
distantes. A partir desses dados verificou-se que os coordenadores no tinham
conhecimento das atividades de todos os outros setores. Dessa forma, o setor de RH, no
perodo de 13 a 15 de outubro de 2009, realizou uma pesquisa qualitativa com os 66
funcionrios da cooperativa com o objetivo de identificar aspectos que poderiam ser
melhorados entre os setores e dentro dos setores de trabalho.

A Unimed Sete Lagoas constituda de 12 departamentos que trabalham fisicamente de

portas fechadas, sendo, entretanto, interdependentes no que diz respeito realizao das
tarefas. A partir dos dados indicados pela pesquisa e da realidade de trabalho da Unimed, o
setor de RH sentiu a necessidade de introduzir em suas rotinas as atividades de T&D
visando integrao dos funcionrios. Para que esse treinamento estivesse alinhado com as
necessidades de melhoria percebidas pelos funcionrios e com os objetivos da empresa, foi
 61

necessrio realizar pesquisa qualitativa com todos os integrantes da Unimed Sete Lagoas,
com o intuito de diagnosticar as principais questes que poderiam ser trabalhadas nesse
contexto.

Dos 66 participantes da pesquisa, 48 responderam as questes, totalizando participao de

73% dos respondentes. Pelos dados coletados na pesquisa sobre quais aspectos poderiam
ser melhorados entre os setores, a maioria dos respondentes (44,7%) citou a necessidade de
melhor relacionamento interpessoal e interdepartamental. Outro dado importante foi a falta
de conhecimento dos funcionrios sobre atribuies de outros setores, mencionada por
36,8% dos participantes. Ressaltaram problemas na integrao, comunicao, cooperao,
respeito, educao, empatia e conflitos entre equipes, conforme relatos:

Necessita-se de melhorar a convivncia entre os setores. Afastar do pensamento

dos colaboradores o excesso de antipatia. Trabalhar mais a amizade entre os
colaboradores de cada setor, para inibir uma cansativa m-vontade para
trabalhar ou fazer alguma atividade para outro setor. Mostrar que cada setor
uma engrenagem de uma mquina, que a empresa, e depende de cada
engrenagem para fazer essa mquina funcionar (Dados do levantamento de
necessidades de treinamento - LNT).

Necessita de maior aprofundamento nas relaes interpessoais e conhecimentos

dos processos rotineiros (pelo menos os mais bsicos) dos diversos setores
(Dados do LNT).

Ainda foram citados aspectos como comprometimento organizacional, motivao,

utilizao tecnolgica, integrao entre coordenadores com representatividade abaixo de
10%.

No que diz respeito aos aspectos que poderiam ser melhorados nos setores, 29,8%
responderam que deveria haver melhor comunicao interna das atribuies dos setores em
sua equipe de trabalho: Precisa melhorar a motivao, comunicao, o relacionamento e o
conhecimento das atividades desempenhadas em cada setor (Dados do LNT).

Para 28% dos respondentes h necessidade de melhorar o relacionamento interpessoal nos

setores, abrangendo as questes de unio, conflitos e igualdade.

De acordo com esse levantamento, concluiu-se que os funcionrios no estavam satisfeitos

nem com o relacionamento dentro das equipes nem entre as equipes de trabalho.
 62

Esse levantamento serviu de base para a elaborao do treinamento comportamental

ministrado pela psicloga do setor de RH. Esse tipo de levantamento, segundo Goldstein
(1991), corresponde anlise no nvel individual. Observa-se que, com esse levantamento,
obtiveram-se respostas sobre o desempenho real e sobre o desempenho esperado dos
funcionrios, ressaltando novas habilidades a serem desenvolvidas no ambiente de
trabalho, conforme proposto por Abbad, Freitas e Pilati (2006). Porm, Goldstein (1991)
preconiza que o levantamento de necessidades de treinamento deva incluir tambm a
anlise de tarefas e da organizao. A anlise de tarefas consiste em aprofundar nas tarefas
desempenhadas e nos CHAs necessrios para que as mesmas sejam realizadas de maneira
adequada pelos funcionrios. A anlise organizacional corresponde ao momento em que se
identificam quais so os resultados que a organizao deseja alcanar aps o treinamento e
quais as condies ambientais que podem influenciar na realizao do programa.

Muitos autores asseveram que deixar de realizar qualquer um dos nveis de anlise pode
trazer como consequncia a ineficincia das prximas etapas de treinamento, ou seja, o
planejamento, a execuo e a avaliao, colocando em risco o processo de treinamento
(MENESES, 2006; OSTROFF; FORD, 1989).

4.1.2 Etapa de planejamento

A autora desta dissertao atua como observadora participante, sendo fonte para os dados
apresentados nesta seo. Alm de ser a psicloga do setor de RH, foi responsvel por todo
o processo de treinamento, desde a sua criao at o seu desenvolvimento. O planejamento
a etapa subsequente ao diagnstico, dependendo das informaes colhidas, a fim de
possibilitar a construo adequada do programa de treinamento. O LNT indicou a
necessidade de trabalhar com os funcionrios a questo do relacionamento interpessoal e
interdepartamental. O programa de treinamento foi elaborado por esta autora, levando em
considerao as questes apresentadas na pesquisa. Como o levantamento de necessidades
considerou apenas a anlise individual, o planejamento tambm teve o seu foco somente
nesse nvel. Tendo em vista, ento, os problemas de relacionamento interpessoal e
interdepartamental, optou-se pela realizao da modalidade de treinamento
comportamental, que, segundo Milioni (2006), o tipo de treinamento utilizado quando se
quer desenvolver a competncia interpessoal do treinando.
 63

O tipo de recurso sugerido pela facilitadora do programa foram as tcnicas vivenciais,

recurso comumente utilizado para esse tipo de treinamento. Para Moscovici (1998), a
vivncia caracterizada como um processo de ensino-aprendizagem, ou seja, um conjunto
de atividades metodolgicas que tem a finalidade de desenvolver mudanas pessoais a
partir de aprendizagens baseadas em experincias ou vivncias. O tempo de durao do
treinamento, local para sua realizao e quando seria o seu incio foram planejados pela
psicloga e pela coordenadora do RH, com o objetivo de conseguir a aprovao do
programa junto gerncia e diretoria e, posteriormente, para organizar a sua execuo.
Outras questes sobre como seria o treinamento, os assuntos que seriam abordados e
objetivos do treinamento foram elaborados pela prpria facilitadora do evento instrucional.

Tendo essas variveis como referncia, elaborou-se a proposta de treinamento para

aprovao da coordenao do RH, gerncia e, posteriormente, da diretoria da Unimed Sete
Lagoas. Essa proposta foi desenvolvida com o objetivo de buscar a aprovao da diretoria
para a realizao do treinamento na empresa, envolvendo toda a organizao. Apesar de
servir como um guia de treinamento, o seu foco principal foi a direo da empresa.

Segundo Borges-Andrade (2006), o planejamento deve levar em conta as condies de

trabalho e os objetivos organizacionais, uma vez que ele se baseia na anlise das mudanas
que a organizao necessita. Na elaborao do planejamento para o treinamento
comportamental, as fontes foram apenas as informaes levantadas pelos funcionrios, no
se constatando referncias aos objetivos organizacionais ou anlises das mudanas
necessrias de que a organizao necessita. Alm de no se referenciar nesses aspectos,
tambm no fez parte do planejamento a avaliao da clientela ou a previso da avaliao
dos resultados ps-treinamento. Observa-se, portanto que no foram ressaltados no
planejamento do treinamento comportamental aspectos importantes e necessrios, como
informaes especficas da organizao, as necessidades e prioridades para a concretizao
do treinamento, a avaliao do perfil da clientela, as condies ideais de aprendizagem e,
por fim, a avaliao de resultados (CAMPBELL, 1988). Portanto, a inexistncia do
diagnstico no nvel das tarefas e da organizao comprometeu a etapa de planejamento do
treinamento.

Aps a etapa do planejamento, segue a etapa da execuo, momento em que se

concretizam as aes do treinamento.
 64

4.1.3 Etapa da execuo

O setor de RH da Unimed Sete Lagoas, ao passar para a etapa de execuo, no se

preocupou em analisar de forma organizada a qualidade da aplicao do programa. Devido
ao treinamento ter sido idealizado e desenvolvido pela prpria instrutora do programa e
psicloga do setor de RH da empresa, no houve essa preocupao sistematizada. Quanto
aos itens: lgica do mdulo e qualidade de recursos utilizados, foi realizada uma reunio
com os funcionrios para apresentar os resultados da pesquisa. Logo aps, o setor de RH
apresentou proposta de treinamento comportamental como meio de sanar os problemas
ressaltados. No momento da apresentao, foi explicado o que era o treinamento
comportamental, qual era o seu objetivo e quais recursos iriam ser utilizados. Nesse tema,
foi esclarecida para os funcionrios a definio de tcnicas vivenciais e informado que elas
seriam o recurso principal empregado nos treinamentos.

A partir dessa apresentao foi elaborado o cronograma para o ano de 2010 com as datas,
temas e durao dos encontros, visando manter coerentes as atividades a serem realizadas
com os objetivos do treinamento.

4.1.3.1 Cronograma do treinamento comportamental

1 ciclo Autobiografia e relaxamento corporal

Tempo de treinamento: 1:45 h
Objetivo: dinmica de conhecimento de si e do outro, por meio de perguntas sobre a vida
pessoal e profissional, compartilhar em grupo as respostas, sensibilizao.
Incio: fevereiro e maro de 2010
Total de grupos: 14
Participantes em cada grupo: mdia de seis participantes

2 ciclo Como eu vejo o trabalho em equipe

Tempo de treinamento: 1:45 h
Objetivo: conscientizao das expectativas de cada colaborador sobre o trabalho em equipe,
sensibilizao para o relacionamento interpessoal, construo de ideias individuais e em
grupo.
 65

Incio abril e maio de 2010

Total de grupos: 14
Participantes em cada grupo: mdia de seis participantes

3 ciclo O construtor cego

Tempo de durao: 1:45 h
Objetivo: treinar habilidades para o relacionamento em equipe, habilidades da empatia,
cooperao e aceitao das diferenas.
Incio: junho e agosto de 2010
Total de grupos: 14
Participantes em cada grupo: mdia de seis participantes

4 ciclo A construo da bandeira pessoal

Tempo de durao: 1:45 h
Objetivo: autoconhecimento e conhecimento do outro.
Incio: setembro e outubro
Total de grupos: 12
Participantes em cada grupo: mdia de seis participantes

5 ciclo Feedback
Tempo de durao: 1:45 h
Objetivo: refletir sobre a importncia do feedback dentro das equipes e entre elas.
Incio: novembro e dezembro
Total de grupos: 9
Participantes em cada grupo: mdia de nove participantes

6 ciclo Qualidades e manias

Tempo de durao: 1:45 h
Objetivo: refletir sobre a importncia do feedback dentro das equipes e entre elas.
Incio: fevereiro e maro
Total de grupos: 9
Participantes em cada grupo: mdia de nove participantes
 66

7 ciclo Voc est escutando?

Tempo de durao: 1:45 h
Objetivo: refletir sobre a importncia de perceber o outro, valorizando-o. Habilidades do
saber ouvir corretamente o que o outro quer falar, comunicao.
Incio: abril e junho
Total de grupos: 8
Participantes em cada grupo: mdia de nove participantes

Os treinamentos tiveram o seu incio em fevereiro de 2010 e continuaram acontecendo at

junho de 2011.

Segundo Marras (2001), nessa etapa deve-se levar em considerao a qualidade da

aplicao do programa, observando-se a didtica e o preparo tcnico dos instrutores, a
lgica do mdulo e a qualidade dos recursos. Diante dos dados expostos, percebe-se que a
execuo ocorreu sem avaliar todas as questes citadas pela literatura. Segundo essas
recomendaes, o setor de RH preocupou-se em informar aos funcionrios os resultados da
pesquisa, assim como esclarecer o que seria feito diante de tais resultados e como seria
feito. Essas aes correspondem lgica do mdulo e qualidade de recursos. Porm, no
foi constatada ao direcionada para as questes referentes qualificao, didtica e
preparo do instrutor para o treinamento, sendo um dos maiores motivos as aes
instrucionais terem sido criadas, planejadas e desenvolvidas pela psicloga do setor de RH.

A prxima etapa a avaliao, o que, segundo Borges-Andrade (2002), o principal meio

de se obter informaes para que haja o aperfeioamento constante do processo de
treinamento.

4.1.4 Etapa da avaliao do treinamento

No perodo em que foram desenvolvidos os treinamentos, o setor de RH no se preocupou

em realizar avaliaes de reao para verificar se os objetivos do treinamento estavam
sendo atingidos. Assim tambm no foram aplicadas avaliaes de aprendizagem, por
constiturem mtodos no compatveis com a modalidade de treinamento comportamental.
Apesar dessas avaliaes no terem ocorrido, foi realizada pesquisa quantitativa de clima
 67

organizacional, que avaliou questes sobre o relacionamento interpessoal e

interdepartamental. Essa pesquisa foi desenvolvida pelo setor de RH entre os dias 26 e 27
de janeiro de 2011. Foram entregues 90 questionrios (total de colaboradores na poca) e
devolvidos 73, o que correspondeu a 81% do total de funcionrios da empresa.

Entre os fatores internos que foram avaliados na pesquisa e que foram trabalhados no
treinamento comportamental estavam a comunicao, a valorizao profissional, o
relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe.

Quanto ao item comunicao, a pesquisa revelou deficincia, principalmente em relao

responsabilidade da empresa. Segundo o relatrio da pesquisa, os funcionrios no se
sentem seguros para dizer o que pensam e a maioria acha que a direo da empresa se
comunica com eles de maneira inadequada. Em complemento a tal situao, 56% dos
participantes da pesquisa responderam que nunca ou raramente receberam feedbacks.

No item valorizao profissional, entendido como as prticas que podem se traduzir em

remunerao adequada, reconhecimento por parte das lideranas, promoo, participao
nas decises, abertura para ouvir o que o funcionrio tem a dizer, os resultados
demonstraram que 44% dos funcionrios se sentem mais ou menos valorizados pela
empresa. Isso representa carncia de polticas de valorizao ao servidor na Unimed Sete
Lagoas.

No que diz respeito ao relacionamento interpessoal, 66% dos respondentes citaram que s
vezes existe relacionamento de cooperao entre os departamentos e 47% revelaram que o
relacionamento interpessoal entre os funcionrios razovel. Segundo o relatrio, esses
dados indicam necessidade de melhoria da cooperao entre os setores e no relacionamento
interpessoal entre os funcionrios. O relatrio ainda expe que tal problema pode ser
motivado pelo isolamento dos departamentos e pela falta de apoio da prpria gesto para a
mudana dessa realidade.

No item trabalho em equipe, 36% dos respondentes revelaram que quase sempre trabalham
dessa forma. Porm, de acordo com o relatrio, apesar desse item ter alcanado boa
pontuao, deve-se estar atento ao percentual representativo de respondentes que
raramente trabalham em equipe (20%) e tambm daqueles que no tm opinio sobre se h
 68

o estmulo por parte da empresa para se trabalhar em equipe (31%). O relatrio ressalta,
ainda, que uma das condies para que o trabalho em equipe acontea no s o apoio da
liderana, mas que o lder acredite e estimule essa conduta.

At o perodo de janeiro de 2011, ms em que foi aplicada a pesquisa de clima

organizacional, j tinham sido realizados trs ciclos do treinamento comportamental.
Diante dos resultados apresentados, percebe-se que os itens comunicao com foco em
feedbacks, o relacionamento interpessoal e interdepartamental, a valorizao do servidor,
assim como o trabalho em equipe, ainda eram questes que estavam apresentando
necessidades de melhoria. O relatrio tambm acentua possvel falta de apoio das
lideranas, para melhor desenvolvimento dessas questes.

A partir dos dados apresentados, conclui-se que a etapa de avaliao tambm ocorreu de
maneira incompleta. No principio de 2011, foi desenvolvida pelo setor de RH uma
pesquisa de clima organizacional que continha algumas questes sobre o relacionamento
interpessoal entre os setores e dentro dos setores. Os dados das pesquisas serviram de
referncia para analisar o relacionamento na empresa aps a implantao do treinamento
comportamental. Porm, no foram realizadas avaliaes por parte da empresa sobre os
resultados especficos do treinamento comportamental. Segundo Goldstein (1991), a
avaliao uma atividade de busca de informaes descritivas e valorativas importantes,
que auxiliam sobre as decises de treinamento. Essas informaes contribuem para a
seleo, valor e modificao de diversas atividades nos treinamentos. Tal fato motivou a
psicloga do setor de RH a aprofundar estudos sobre o processo de treinamento e avaliar o
impacto do treinamento comportamental no trabalho a partir do modelo de avaliao
IMPACT, desenvolvido por Abbad (1999).

A seguir so apresentadas a anlise da confiabilidade e a unidimensionalidade das escalas

utilizadas no modelo IMPACT.
 69

4.2 Anlise da confiabilidade e unidimensionalidade

Os dados apresentados nesta seo referem-se aos resultados dos 59 questionrios

respondidos pelos participantes do treinamento comportamental e das entrevistas
realizadas com trs coordenadores e um gerente. As escalas avaliaram os construtos
suporte transferncia e o impacto do treinamento no trabalho. Cada um desses construtos
composto de dimenses, conforme apresentado no QUADRO 4:

QUADRO 4 - Dimenses avaliadas

Construtos Dimenses
Suporte transferncia Fatores situacionais de Apoio
Suporte material
Conseqncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos

Impacto Autoconfiana
Abertura para mudanas
Desempenho
Motivao

Fonte: dados da pesquisa.

Cada uma das dimenses foi mensurada diretamente por questes do questionrio aplicado.
Para as dimenses compostas por mais de um item, bem como para os dois construtos
gerados, foi avaliada a consistncia interna, por meio do coeficiente Alfa de Cronbach. Foi
tambm avaliada a unidimensionalidade das dimenses e construtos, verificando-se a
associao entre os itens e se representam somente um conceito.

A TAB. 1 apresenta o resultado da consistncia interna para fatores situacionais de apoio,

referente ao construto suporte transferncia:
 70

TABELA 1 - Fatores situacionais de apoio: consistncias interna

Questo Alfa de
no. Cronbach se o
item for retirado
13 Eu tenho tido oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no treinamento 0,726
14 O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que me 0,663
encorajam a aplicar o que aprendi no treinamento
15 *Os prazos de realizao do trabalho dificultam na aplicao do que aprendi no 0,837
treinamento
16 Eu tenho sido encorajado(a) pelo meu chefe a aplicar no meu trabalho o que 0,632
aprendi no treinamento
17 O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e dificuldades 0,629
associadas aplicao das novas habilidades que adquiri no treinamento
18 Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes (recm- 0,674
adquiridas no treinamento), mas que comumente eram pouco usadas no
trabalho
19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das novas 0,642
habilidades
Alfa de Cronbach geral 0,73
*O item teve seu valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.

Por outro lado, a unidimensionalidade no foi atestada, pois as questes 13 Eu tenho tido
oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no treinamento e 15 Os prazos de
realizao do trabalho dificultam na aplicao do que aprendi apresentaram alta carga
fatorial em uma segunda componente (TAB. 2).

TABELA 2 - Fatores situacionais de apoio: bidimensionalidade

Questes Componentes
n 1 2
13 Eu tenho tido oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no treinamento 0,32 0,78

14 O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que me 0,79 -0,13
encorajam a aplicar o que aprendi no treinamento

15 *Os prazos de realizao do trabalho dificultam na aplicao do que aprendi -0,39 0,64
no treinamento
18 Eu tenho sido encorajado(a) pelo meu chefe a aplicar no meu trabalho o que 0,87 -0,12
aprendi no treinamento
17 O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e dificuldades 0,86 -0,04
associadas aplicao das novas habilidades que adquiri no treinamento

16 Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes (recm- 0,66 0,46

adquiridas no treinamento), mas que comumente eram pouco usadas no
trabalho
19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das novas 0,80 -0,08
habilidades
Varincia Explicada 49,6% 67,6%
*O item teve seu valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.
 71

Diante do exposto, tais itens foram suprimidos da dimenso e foi possvel obter aumento
na consistncia interna para 0,88 (TAB. 3).

TABELA 3 - Fatores situacionais de apoio com a retirada de itens: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach se o item
n for retirado
14 O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que 0,866
me encorajam a aplicar o que aprendi no treinamento
18 Eu tenho sido encorajado(a) pelo meu chefe a aplicar no meu 0,831
trabalho o que aprendi no treinamento
17 O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e 0,831
dificuldades associadas aplicao das novas habilidades que
adquiri no treinamento
16 Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes 0,887
(recm-adquiridas no treinamento), mas que comumente eram
pouco usadas no trabalho
19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das 0,852
novas habilidades
Alfa de Cronbach geral 0,880
Fonte: dados da pesquisa.

Da mesma forma, ao suprimir as questes 13 e 15, foi possvel obter a

unidimensionalidade (TAB. 4).

TABELA 4 - Fatores situacionais de apoio: unidimensionalidade

Questes Componente
n 1
14 O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que me 0,788
encorajam a aplicar o que aprendi no treinamento
18 Eu tenho sido encorajado(a) pelo meu chefe a aplicar no meu trabalho o 0,891
que aprendi no treinamento
17 O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e 0,894
dificuldades associadas aplicao das novas habilidades que adquiri
no treinamento
16 Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes (recm- 0,699
adquiridas no treinamento), mas que comumente eram pouco usadas no
trabalho
19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das novas 0,831
habilidades
Varincia Explicada 67,8%
Fonte: dados da pesquisa.

Em relao dimenso consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos, no

se verificou a existncia da confiabilidade de 0,556 (TAB. 5), valor esse abaixo do
recomendado por Malhotra (2001).
 72

TABELA 5 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach se o item for
n retirado
21 As minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas 0,432
e levadas em considerao no meu trabalho
22
*O meu lder ressalta mais aspectos negativos (por 0,645
exemplo, lentido, dvidas) do que aspectos positivos em
relao ao uso das novas habilidades
23 Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no 0,342
trabalho as novas habilidades aprendidas
24 Meu lder me chama a ateno quando no utilizo as 0,444
habilidades que adquiri no treinamento
Alfa de Cronbach geral 0,556
*O item teve ser valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.

Tambm se verificou a inexistncia de unidimensionalidade, tendo a questo 22 O meu

lder ressalta mais aspectos negativos (por exemplo, lentido, dvidas) do que aspectos
positivos em relao ao uso das novas habilidades alta carga fatorial na segunda
componente (0,940 TAB. 6). Deve-se destacar que tal questo teve o seu valor invertido
para que notas mais altas expressassem resultados positivos. Talvez tal fato tenha
provocado confuso para alguns respondentes, o que pode ter levado inconsistncia na
resposta a tal item.

TABELA 6 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos: bidimensionalidade

Questes Componente
n 1 2
21 As minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e 0,710 0,120
levadas em considerao no meu trabalho
22 *O meu lder ressalta mais aspectos negativos (por exemplo, 0,220 0,940
lentido, dvidas) do que aspectos positivos em relao ao uso das
novas habilidades
23 Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no trabalho 0,791 0,030
as novas habilidades aprendidas
24 Meu lder me chama a ateno quando no utilizo as habilidades 0,780 -0,405
que adquiri no treinamento
Varincia Explicada 44,7% 26,6%
*O item teve ser valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.

Esse item foi suprimido e novamente foi avaliada a consistncia interna (TAB. 7). Aps a
reavaliao, a consistncia interna teve seu valor aumentado para 0,679, considerado
aceitvel, conforme Malhotra (2001).
 73

TABELA 7 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach se o item
n for retirado
21 As minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e 0,666
levadas em considerao no meu trabalho
23 Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no 0,553
trabalho as novas habilidades aprendidas
24 Meu lder me chama a ateno quando no utilizo as habilidades 0,527
que adquiri no treinamento
Alfa de Cronbach geral 0,679
Fonte: dados da pesquisa.

Da mesma forma, foi avaliada novamente a unidimensionalidade do construto (TAB. 8),

que foi atestada com os trs itens restantes.

TABELA 8 - Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos: unidimensionalidade

Questes Componente
n 1
21 As minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e levadas em 0,720
considerao no meu trabalho
23 Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no trabalho as 0,807
novas habilidades aprendidas
24 Meu lder me chama a ateno quando no utilizo as habilidades que 0,818
adquiri no treinamento
Varincia Explicada 61,3%
Fonte: dados da pesquisa.

A operacionalizao das dimenses Fatores situacionais de apoio e Consequncias

associadas ao uso de conhecimentos adquiridos se deu a partir da mdia dos itens que as
compem. A dimenso Suporte material, por sua vez, medida por meio de uma nica
questo, n 20. Tendo como base as trs dimenses supracitadas, procedeu-se avaliao
do construto Suporte transferncia, que teve a sua consistncia interna atestada
apresentando Alfa de Cronbach igual a 0,719 (TAB. 9). Sua operacionalizao se deu a
partir da mdia das suas dimenses.
 74

TABELA 9 - Suporte transferncia: consistncia interna

Alfa de Cronbach se o item
for retirado
Fatores situacionais de apoio 0,496
Suporte material 0,891
Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos 0,528
Alfa de Cronbach geral 0,719
Fonte: dados da pesquisa.

A unidimensionalidade tambm foi comprovada (TAB. 10).

TABELA 10 - Suporte transferncia: unidimensionalidade

Componente
1
Fatores situacionais de apoio 0,915
Suporte material 0,628
Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos 0,910
Varincia Explicada 68,6%
Fonte: dados da pesquisa.

O construto Impacto do treinamento comportamental composto de 11 questes

medidas em escala de Likert de cinco pontos. Procedeu-se avaliao da consistncia
interna da mesma e o valor do Alfa de Cronbach encontrado foi de 0,929, ou seja, a escala
apresenta bom nvel de consistncia interna.
 75

TABELA 11 Impacto: consistncia interna

Questes Alfa de
n Cronbach se
o item for
retirado
1 Eu utilizo com frequncia em meu trabalho o que foi ensinado no treinamento 0,925
comportamental
2 Eu me lembro bem dos contedos ensinados nesses treinamentos 0,926
4 A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento 0,921
comportamental
5 O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades que adquiri 0,917
no treinamento
6 O treinamento comportamental contribuiu para mais aproximao entre os 0,920
colegas do meu setor
7 O treinamento comportamental contribuiu para a melhoria da minha 0,915
comunicao dentro do meu setor de trabalho
8 Eu aproveito as oportunidades que tenho para colocar em prtica o que me foi 0,923
ensinado no treinamento comportamental dentro do meu setor
9 A qualidade do trabalho em equipe em meu setor melhorou aps minha 0,921
participao nos treinamentos
10 O treinamento comportamental facilitou a minha aproximao com os colegas 0,919
de outros setores
11 Adquiri mais conhecimentos sobre as atribuies de outros setores aps a minha 0,939
participao no treinamento comportamental
12 A minha comunicao com os colegas de outros setores melhorou aps esses 0,922
treinamentos
Alfa de Cronbach geral 0,929
Fonte: dados da pesquisa.

A escala de impacto foi avaliada em suas subdimenses: abertura para mudanas,

motivao, desempenho e autoconfiana.

A dimenso Abertura para mudanas teve a consistncia interna atestada com o Alfa de
Cronbach de 0,802 (TAB. 12), bem como a unidimensionalidade comprovada (TAB. 13).

TABELA 12 - Abertura para mudanas: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach
n se o item for
retirado
1 Eu utilizo com frequncia em meu trabalho o que foi ensinado no 0,687
treinamento comportamental
2 Eu me lembro bem dos contedos ensinados nesses treinamentos 0,806
8 Eu aproveito as oportunidades que tenho para colocar em prtica o que me 0,680
foi ensinado no treinamento comportamental dentro do meu setor
Alfa de Cronbach geral 0,802
Fonte: dados da pesquisa.
 76

TABELA 13 - Abertura para mudanas: unidimensionalidade

Questes Componente
n 1
1 Eu utilizo com frequncia em meu trabalho o que foi ensinado no 0,871
treinamento comportamental
2 Eu me lembro bem dos contedos ensinados nesses treinamentos 0,793
8 Eu aproveito as oportunidades que tenho para colocar em prtica o que me 0,874
foi ensinado no treinamento comportamental dentro do meu setor
Varincia Explicada 71,7%
Fonte: dados da pesquisa.

A dimenso Motivao teve a consistncia interna atestada (Alfa de Cronbach igual a

0,905 - TAB. 14) e unidimensionalidade tambm comprovada (TAB. 15)

TABELA 14 Motivao: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach se
n o item for retirado
6 O treinamento comportamental contribuiu para mais aproximao entre os 0,904
colegas do meu setor
7 O treinamento comportamental contribuiu para a melhoria da minha 0,853
comunicao dentro do meu setor de trabalho
10 O treinamento comportamental facilitou a minha aproximao com os 0,861
colegas de outros setores
12 A minha comunicao com os colegas de outros setores melhorou aps 0,891
esses treinamentos
Alfa de Cronbach geral 0, 905
Fonte: dados da pesquisa.

TABELA 15 Motivao: unidimensionalidade

Questes Componente
n 1
6 O treinamento comportamental contribuiu para mais aproximao entre os 0,838
colegas do meu setor
7 O treinamento comportamental contribuiu para a melhoria da minha 0,925
comunicao dentro do meu setor de trabalho
10 O treinamento comportamental facilitou a minha aproximao com os 0,913
colegas de outros setores
12 A minha comunicao com os colegas de outros setores melhorou aps esses 0,860
treinamentos
Varincia Explicada 78,2%
Fonte: dados da pesquisa.

A dimenso Desempenho teve a consistncia interna atestada Alfa de Cronbach igual a

0,801 (TAB. 16) e unidimensionalidade comprovada (TAB. 17).
 77

TABELA 16 Desempenho: consistncia interna

Questes Alfa de Cronbach se
n o item for retirado
9 A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento 0,675
comportamental
5 O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades que 0,672
adquiri no treinamento
9 A qualidade do trabalho em equipe em meu setor melhorou aps minha 0,721
participao nos treinamentos
11 Adquiri mais conhecimentos sobre as atribuies de outros setores aps a 0,889
minha participao no treinamento comportamental
Alfa de Cronbach geral 0,801
Fonte: dados da pesquisa.

TABELA 17 Desempenho: unidimensionalidade

Questes Componente
n 1
4 A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento 0,904
comportamental
5 O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades que 0,926
adquiri no treinamento
9 A qualidade do trabalho em equipe em meu setor melhorou aps minha 0,855
participao nos treinamentos
11 Adquiri mais conhecimentos sobre as atribuies de outros setores aps a 0,449
minha participao no treinamento comportamental
Varincia Explicada 65,2%
Fonte: dados da pesquisa.

A operacionalizao das dimenses Abertura para mudanas, Motivao e

Desempenho se deu pela mdia dos itens que as compem. A dimenso
Autoconfiana, por sua vez, medida por uma nica questo, n 3. Tendo como base as
quatro dimenses supracitadas, procedeu-se avaliao do construto impacto.

O construto impacto teve a consistncia interna atestada com Alfa de Cronbach igual a
0,900 (TAB. 18). Novamente sua operacionalizao se deu a partir da mdia das suas
dimenses. Tambm a unidimensionalidade foi comprovada (TAB. 19).
 78

TABELA 18 Impacto: consistncia interna

Alfa de
Cronbach se o
item for retirado
Abertura para mudanas 0,895

Motivao 0,824
Desempenho 0,859
Autoconfiana 0,901
Alfa de Cronbach geral 0,900
Fonte: dados da pesquisa.

TABELA 19 Impacto: unidimensionalidade

Componente
1
Abertura para mudanas 0,837

Motivao 0,948
Desempenho 0,908
Autoconfiana 0,827
Varincia Explicada 77,7%
Fonte: dados da pesquisa.

A partir da anlise desses resultados, pode-se concluir que todas as escalas so adequadas,
demonstrando confiabilidade interna, com Alfa de Cronbach superior a 0,6, valor este
recomendado por Malhotra (2001). Para se confirmar a consistncia interna e
unidimensionalidade das escalas, foram retiradas as questes 13 Eu tenho tido a
oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no treinamento, a questo 15 Os prazos
de realizao do trabalho dificultam na aplicao do que aprendi no treinamento, a
questo 19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das novas
habilidades e a questo 22 O meu lder ressalta mais aspectos negativos (por exemplo,
lentido, dvidas) do que aspectos positivos em relao ao uso das novas habilidades.

Os resultados dos dados coletados referentes ao modelo IMPACT so apresentados e

discutidos na seo seguinte.
 79

4.3 Perfil dos treinandos ou caractersticas da clientela

Os dados apresentados nas tabelas seguintes so referentes s informaes demogrficas,

funcionais, motivacionais e atitudinais dos treinandos. Foram coletados por meio das
respostas aos 59 questionrios. A TAB. 20 apresenta o perfil dos respondentes:

TABELA 20 Perfil dos treinandos

Informaes Descrio Frequncia Percentual
Masculino 24 40,7%
Gnero Feminino 35 59,3%
Total 59 100,0%
At 20 anos 1 1,7%
De 21 a 25 anos 14 23,7%
De 26 a 30 anos 22 37,3%
De 31 a 35 anos 15 25,4%
Faixa etria De 36 a 40 anos 3 5,!%
De 41 a 45 anos 2 3,4%
De 46 a 50 anos 1 1,7%
De 51 a 55 anos 1 1,7%
Total 59 100,0%
Ensino fundamental 3 5,1%
ltimo curso que concluiu Ensino mdio 25 42,4%
Ensino superior 20 33,9%
Especializao/MBA 7 11,9%
Tcnico 4 6,8%
Total 59 100,0%
Auxiliar Administrativo 27 45,8%
Assistente Administrativo 10 16,9%
Cargo que ocupa na empresa Supervisor 3 5,1%
Coordenador 6 10,2%
Gerncia 1 1,7%
Outros profissionais 12 20,3%
Total 59 100,0%
At 11 meses 14 23,7%
De 1 a 5 anos 39 66,1%
Tempo no cargo atual De 5 a 10 anos 5 8,5%
De 10 a 15 anos 1 8,5%
Total 59 100,0%
Continua
 80

Informaes Descrio Frequncia Percentual

At 11 meses 9 15,3%
Tempo de trabalho na empresa De 1 a 5 anos 32 54,2%
De 5 a 10 anos 14 23,7%
De 10 a 15 anos 2 3,4%
De 15 a 20 anos 2 3,4%
Total 59 100,0%
Considerou positiva a Sim 46 78,0%
participao nos treinamentos No 13 22,0%
em 2010 e 2011? Total 59 100,0%
Gerou mais aproximao entre os 20 33,9%
membros da equipe
Por que considerou positiva a Contribuiu para o meu crescimento 9 15,3%
participao nos treinamentos pessoal e profissional
(questo aberta) Identificar e corrigir falhas de 1 1,7%
comunicao
Consegui realizar as atividades e atingir o 1 1,7%
propsito nesses treinamentos
No 28 47,5%
Total mltiplo 59 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
MBA: Master in Business Administration.

De acordo com os dados apresentados na TAB. 20 sobre gnero, 40,7% so do sexo

masculino e 59,3% do sexo feminino.

Em relao aos dados da faixa etria, percebe-se que a maioria dos funcionrios est entre
26 e 30 anos, correspondendo a 37,3% dos respondentes. Esse dado indica que a maioria
dos funcionrios da Unimed Sete Lagoas que participou do treinamento comportamental
so pessoas mais jovens. A seguir, ressaltam-se 25,4% entre 31 e 35 anos e 23,7% entre 21
e 25 anos.

Sobre a escolaridade, os dados indicam que a maioria dos respondentes apresenta apenas o
ensino mdio, totalizando 42,4%, seguindo 33,4% dos que possuem ensino superior,
11,9% apresentam especializao ou MBA, indicando preocupao com o aperfeioamento
profissional, 6,8% com curso tcnico e 5,1% ensino fundamental.

Quanto ao cargo que ocupa na empresa, 45% so auxiliares administrativos, 16,9%

assistentes administrativos, 5,1% supervisores, 10,2% coordenadores, 1,7% gerncia e
20,3% outros profissionais, como nutricionista, enfermeiro e tcnico de enfermagem. Esses
profissionais trabalham na Unimed em programas de promoo da sade e auditoria
mdica.
 81

Em relao ao tempo atual no cargo, os dados demonstraram que 66,1% dos respondentes
se encontram no mesmo cargo um a cinco anos na empresa, seguidos por 23,7% que
responderam estar no mesmo cargo at 11 meses, 8,5% esto presentes no mesmo cargo
cinco a 10 anos e a mesma porcentagem no perodo de 10 a 15 anos.

Quanto ao tempo de trabalho na empresa, 54,2% dos participantes responderam que esto
de um a cinco anos na empresa, 23,7% esto de 5 a 10 anos, seguidos de 11,3% que esto
at 11 meses e 3,4% que responderam estar de dez a quinze anos e a mesma porcentagem
de quinze a vinte anos trabalhando na empresa.

Quanto questo que avaliou se o participante considerou positiva sua participao no

treinamento comportamental, 78% dos respondentes declararam que sim e 22% no
consideraram positiva sua participao nos treinamentos. Ao investigar por que
consideraram positiva sua participao, 33,9% explicaram que o treinamento gerou mais
aproximao entre os membros da equipe, para 15,3% o treinamento contribuiu para o seu
crescimento pessoal e profissional e 1,7% salientou que foi possvel identificar e corrigir
falhas de comunicao e realizao das atividades, conseguindo atingir o propsito do
treinamento. A maioria dos participantes (47,5%) no respondeu a questo, indicando
dificuldade em identificar o que pode ter sido positivo nos treinamentos, apesar de terem
demonstrado que consideraram positiva sua participao. Para aqueles que responderam a
questo, verifica-se que as respostas esto relacionadas aos objetivos do treinamento
comportamental, assemelhando-se definio de treinamento comportamental citado por
Macian (1987) e Milioni (2006).

4.4 Suporte organizacional

O componente suporte organizacional do modelo IMPACT est relacionado existncia de

prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do trabalhador e ao apoio
gerencial ao treinamento. De acordo com Abbad (1999), a definio de desempenho est
relacionada ao conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes, capacidades, inteligncia
e experincias pessoais do indivduo, entre outras disposies pessoais, componentes do
saber-fazer. A valorizao do trabalhador significa o reconhecimento, quanto ao servidor,
pelas sugestes, interesse, criatividade e esforos individuais e, por fim, o apoio gerencial
 82

aos eventos instrucionais, que avaliam a percepo dos participantes quanto ao apoio
recebido pelas lideranas em relao participao nos treinamentos.

Em relao s prticas organizacionais de gesto de desempenho, os dados foram colhidos

em entrevistas com trs coordenadores e um gerente. Neste estudo, os dados relatados
sero indicados com a abreviatura Entrev., citando-se o nmero da entrevista como
maneira de manter os respondentes sem identificao.

No tocante s prticas organizacionais de gesto de desempenho, os quatro entrevistados

responderam que no h na empresa aes direcionadas para a gesto do desempenho. O
entrevistado 4 relata:

A empresa no trabalha com esse tipo de incentivo, reconhecimento. No existe

na empresa nenhum tipo de prticas. O recrutamento interno existe, mas difcil
de fazer. Enquanto o funcionrio atende naquela funo, o coordenador no
quer dar oportunidades de crescimento (ENTREV. 4).

Assim, os depoimentos indicam que a maioria dos coordenadores e o gerente no

percebem, por parte da empresa, atividades voltadas para a gesto do desempenho. Apenas
em uma entrevista foi ressaltada a prtica do recrutamento interno, como tentativa de
reconhecimento de novas habilidades adquiridas, mas que ainda encontra resistncia para
sua realizao, por parte de alguns coordenadores.

Sobre a valorizao do trabalhador, todos os entrevistados ressaltaram que no h na

empresa a cultura de reconhecimento em relao a novas idias, esforos individuais no
ambiente de trabalho ou a sugestes.

Quanto ao apoio gerencial ao treinamento, foi perguntado aos coordenadores e gerncia se

achavam necessria a participao dos funcionrios nos treinamentos, sendo que as
seguintes respostas se mostraram relevantes:

necessrio, porque mudanas culturais e comportamentais precisam ser

validadas por todos (ENTREV. 1).

uma oportunidade de conhecer outras pessoas do trabalho, o momento de

sair um pouco fora da rotina (ENTREV. 2).
 83

importante, pelo fator do relacionamento interpessoal na equipe e aceitao

das diferenas (ENTREV. 3).

Oportunidade de desenvolver e melhorar. uma oportunidade e contribuio

que a empresa est oferecendo (ENTREV. 4).

Porm, quando perguntada sobre a existncia de apoio gerencial aos treinamentos, a

maior parte dos entrevistados respondeu que no h esse tipo de apoio. Apenas o
entrevistado 1 mencionou que, da parte dele, h essa preocupao, mas no percebe esse
apoio nas demais gerncias: Quanto a mim, sim, explicitamente. Em relao s demais
gerncias, no percebo apoio nem crena nos resultados que possam ser obtidos com o
trabalho (ENTREV. 1).

Observa-se, portanto, que um gerente se v apoiando a sua equipe na participao de aes

instrucionais, porm salienta que no percebe esse apoio em relao aos outros gerentes.
Da mesma forma, os outros trs entrevistados relataram no perceber a cultura do apoio
gerencial participao de funcionrios em treinamentos. Um dado importante observado
pela pesquisadora que os treinamentos tiveram a autorizao da diretoria para a sua
realizao, porm os eventos no contaram com a participao dos diretores. Um dos
motivos que inviabilizaram a participao dos mesmos foram os horrios de realizao dos
treinamentos, sendo feitos no turno da tarde. Os diretores trabalham na Unimed apenas no
turno da manh. Em relao aos trs gerentes existentes na Unimed, apenas um participou
efetivamente dos encontros, evidenciando tambm a falta de participao das gerncias nos
treinamentos, mesmo estando presentes na empresa. Esse fato confirma os depoimentos
sobre o distanciamento tanto da diretoria como das gerncias em relao aos treinamentos.

Diante dos dados apresentados, interessante notar que, ao mesmo tempo em que no se
veem aes de apoio dos gestores aos treinamentos, os coordenadores e gerncia
entrevistada ressaltam a importncia de os funcionrios participarem de eventos
instrucionais. Essa postura controversa observada nos cargos de liderana faz pensar um
comportamento gerencial motivado pela cultura da empresa, que no valoriza os esforos
individuais nem novas ideias do trabalhador, em conjunto com a falta de orientao do RH
junto a essas lideranas, principalmente no que diz respeito importncia do apoio
gerencial nos treinamentos.
 84

Na TAB. 21 so apresentados os dados sobre a natureza da participao dos funcionrios,

se espontnea ou obrigatria.

TABELA 21 - Minha participao no treinamento

Frequncia Percentual
Espontnea 44 74,6%

Obrigatria 10 16,9%
No 5 8,5%
Total 59 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.

Os dados da TAB. 21 indicam que 74,6% dos respondentes participaram dos treinamentos
de forma espontnea, 16, 9% foram obrigados e 8,5% no responderam questo.
Portanto, a maioria dos funcionrios participou espontaneamente dos treinamentos. A cada
ciclo foram distribudas para os coordenadores as datas dos treinamentos em que os
integrantes da equipe iriam participar. A tarefa do coordenador foi repassar essas datas de
acordo com a melhor disponibilidade de cada um. Dessa forma, cada funcionrio, nas datas
previstas, pde escolher o melhor dia para participar.

A TAB. 22 apresenta os dados sobre se o funcionrio foi orientado adequadamente a

respeito de como seria e qual a importncia do treinamento de que iria participar.

TABELA 22 - Foi orientado adequadamente sobre como seria e qual a importncia do

treinamento que iria participar?

Frequncia Percentual
Sim 49 83,1%

No 10 16,9%
Total 59 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.

Na TAB. 22 os dados comprovam que 83,1% dos participantes foram orientados

adequadamente sobre como seria e qual a importncia do treinamento de que iriam
participar e 16,9% responderam que no foram orientados. Dessa forma, pela TAB. 22, a
maioria dos participantes foi informada sobre como e qual seria a finalidade dos
treinamentos, evidenciando que na empresa h prticas de esclarecimento sobre os eventos
dos quais os funcionrios iro participar.
 85

De acordo com as informaes apresentadas, fica claro que o componente suporte

organizacional precisa ser reavaliado e reestruturado pela direo da Unimed Sete Lagoas.
Verificou-se que a empresa no possui prticas organizacionais. Quanto valorizao do
trabalhador, os relatos foram unnimes quanto ao fato de que, na empresa, no h a prtica
de reconhecimento ao trabalhador pelos esforos individuais, novas ideias ou sugestes
para o trabalho. Em relao ao apoio gerencial, tambm no foi constatado apoio das
gerncias junto aos funcionrios para a participao em eventos instrucionais de forma
sistematizada. Quanto participao em treinamentos, a maioria dos respondentes
participa de forma espontnea, tendo sido informados sobre o evento.

Segundo Abbad e Sallorenzo (2001), o componente suporte organizacional interfere de

forma significativa nos resultados do treinamento. De acordo essas autoras, h evidncia
emprica de que a falta de apoio organizacional pode influenciar na no transferncia de
uma nova habilidade para o trabalho. Mediante a apresentao dos dados, concluiu-se que
o componente suporte organizacional na Unimed Sete Lagoas apresenta deficincias na
maior parte dos aspectos avaliados. Esse fator chama a ateno para estudo mais
aprofundado nesta parte.

4.5 Suporte transferncia

Adotou-se neste estudo a varivel Suporte transferncia de Abbad e Sallorenzo (2001).

Esse construto diz respeito percepo dos treinandos sobre o suporte ambiental e ao uso
eficaz das habilidades adquiridas em treinamento. Subdivide-se em trs dimenses: fatores
situacionais de apoio, que avaliam o apoio fornecido pelo ambiente participao em
treinamento; consequncias associadas ao uso de novas habilidades, com questes que
mensuram o apoio recebido pelos colegas e pelas lideranas para aplicar na sua prtica de
trabalho as novas habilidades adquiridas no treinamento; e a terceira dimenso, que o
suporte material, que avalia a qualidade e disponibilidade de recursos materiais e
financeiros, assim como a adequao do local de trabalho transferncia do treinamento.
 86

As respostas dos 59 questionrios foram complementadas nas dimenses Fatores

situacionais de apoio e Consequncias associadas ao uso de novas habilidades adquiridas
em treinamento com os dados das entrevistas com trs coordenadores e um gerente.

As questes referentes s dimenses foram avaliadas por meio de uma escala Likert, com a
variao de um a cinco, sendo 1=Nunca, 2=raramente, 3=Algumas vezes,
4=Frequentemente, 5=Sempre; e NS=No Sei. Neste estudo foram considerados avaliao
positiva os itens que apresentaram mdia acima de trs, que o ponto central da escala; e
avaliao negativa para os que obtiveram mdia abaixo de trs.

TABELA 23 - Fatores situacionais de apoio

Questes Desvio-
n N Mdia Padro
13 Eu tenho tido oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no 59 3,29 0,91
treinamento
14 O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que 59 2,93 1,20
me encorajam a aplicar o que aprendi no treinamento
15 *Os prazos de realizao do trabalho dificultam na aplicao do que 59 3,02 1,08
aprendi no treinamento
18 Eu tenho sido encorajado(a) pelo meu chefe a aplicar no meu 59 2,69 1,23
trabalho o que aprendi no treinamento
17 O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e 59 2,73 1,17
dificuldades associadas aplicao das novas habilidades que
adquiri no treinamento
16 Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes 59 2,88 1,01
(recm-adquiridas no treinamento), mas que comumente eram
pouco usadas no trabalho
19 O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das 59 2,64 1,22
novas habilidades
Fatores 59 2,75 0,98
*O item teve seu valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.

De acordo com os dados da TAB. 23, a dimenso Fatores situacionais de apoio no

obteve avaliao positiva dos respondentes, com mdia geral das respostas de 2,7. Isso
significa que, na percepo dos treinandos, o suporte gerencial e social foi baixo,
destacando-se as questes 17, 18 e 19, que se referem ao apoio dado pelos lderes
imediatos aplicao do que foi aprendido no treinamento. Ainda nessa dimenso, a
questo 19 foi a que apresentou mais alto desvio-padro (1,23), significando mais
heterogeneidade nas respostas.
 87

As entrevistas com os coordenadores e gerncia confirmam os dados apresentados na

TAB. 23, que descreveram falta de apoio e encorajamento dos lderes diretos ao uso das
habilidades aprendidas junto sua equipe de trabalho, conforme os relatos:
No, os lderes no homologam os conhecimentos do treinamento, no
estimulam os funcionrios. O motivo maior para esse comportamento, que
muitos lderes esto h muitos anos na empresa, j seguindo uma cultura antiga.
As lideranas tambm no se sentem estimuladas pela hierarquia (ENTREV. 1).

No, no h essa sistemtica com a equipe, esse fechamento (ENTREV. 2).

No, por no saber o que exatamente foi trabalhado nos encontros. Isso
dificulta, no consegue dar sequncia nem cobrar a aplicao (ENTREV. 3).

No, no tenho essa postura em minha equipe nem tenho essa cobrana do meu
gerente (ENTREV. 4).

Os dados demonstram que os lderes no cobram dos participantes dos treinamentos a

aplicao dos conhecimentos, talvez em funo da questo cultural da empresa (foco no
operacional) ou da falta de orientao das lideranas para realizarem esse tipo de apoio ou,
ainda, por no saberem o que foi tratado no treinamento. Esse ltimo aspecto sinaliza a
falta de informaes sistmicas e de envolvimento das chefias com o setor de RH no
processo.

Concluiu-se que, tanto na percepo dos funcionrios como na percepo dos

coordenadores e gerncia, os fatores situacionais de apoio fornecido pelo ambiente
participao em treinamento esto abaixo do esperado. Dessa forma, faz-se necessria a
reavaliao desse item na Unimed Sete Lagoas, uma vez que Sallorenzo (2000) e Abbad e
Sallorenzo (2001) descreveram que a varivel Suporte gerencial e social transferncia
a varivel que mais exerce influncia sobre o impacto de treinamento em longo prazo.

O item Suporte material, que corresponde qualidade e disponibilidade de recursos

materiais e financeiros, assim como adequao do local de trabalho transferncia do
treinamento, foi avaliado pela questo 20 do questionrio. A TAB. 24 disponibiliza os
dados obtidos para esse item.
 88

TABELA 24 Suporte material

Questes Desvio-
n N Mdia Padro
20 O local onde trabalho adequado aplicao correta das 59 3,38 1,27
habilidades que adquiri no treinamento no que se refere a
espao, imobilirio, iluminao, ventilao e nvel de rudo
Fonte: dados da pesquisa.

Na TAB. 24 apura-se que a mdia 3,38 indica que a avaliao dos treinandos foi positiva,
ou seja, eles percebem que o suporte material na Unimed Sete Lagoas bom e que propicia
a aplicao correta das habilidades adquiridas em treinamento. O desvio-padro para essa
dimenso se apresentou mais alto que o da dimenso Fatores situacionais de apoio, o que
significa mais variao na questo 20 referente a essa dimenso.

A dimenso Consequncias associadas ao uso de novas habilidades, apresentada na

TAB. 25 com mdia 2,53, foi avaliada como negativa pelos participantes do treinamento
comportamental.

TABELA 25 Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos

Questes Desvio-
n N Mdia Padro
21 As minhas sugestes em relao ao que aprendi so 59 3,02 1,08
aceitas e levadas em considerao no meu trabalho

22 *O meu lder ressalta mais aspectos negativos (por 59 3,91 0,96

exemplo, lentido, dvidas) do que aspectos positivos em
relao ao uso das novas habilidades

23 Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no 59 2,68 1,23

trabalho as novas habilidades aprendidas

24 Meu lder me chama a ateno quando no utilizo as 59 1,98 0,99

habilidades que adquiri no treinamento

Consequncias 59 2,53 0,87

*O item teve seu valor invertido.
Fonte: dados da pesquisa.

Quanto aos resultados da mdia, os dados revelam que, na percepo dos treinados, no h,
por parte do lder imediato, incentivos em relao aplicao das habilidades adquiridas
em treinamento. Os dados ressaltam postura da liderana no sentido de pontuar mais os
aspectos negativos, como lentido e dvidas, do que os positivos (questo 22) e a falta de
elogios (questo 23). Aspecto importante a ser ressaltado a falta de ateno tambm
quando no se usam as habilidades aprendidas. Portanto, concluiu-se que no h o reforo
 89

positivo ou negativo para o uso das habilidades. Esse resultado confirma os aspectos
relacionados falta do suporte gerencial e social, citados na dimenso Fatores
situacionais de apoio. Entre a dimenso Consequncias associadas ao uso de
conhecimentos adquiridos, a questo 23 apresentou mais heterogeneidade nas respostas,
exibindo desvio-padro de 1,23.

Em relao s entrevistas, os dados descrevem que a maior parte das lideranas no

estimulam os funcionrios a aplicarem o contedo dos treinamentos no trabalho, com
exceo do Entrev. 1:
Do ponto de vista da liderana, os contedos do treinamento so incentivados
por aqueles que acreditam. Eu procuro estimular atravs da comunicao, da
democratizao, no processo de deciso, no envolvimento de possveis solues
de problemas. So formas de incentivo e reforo em relao s questes
comportamentais e culturais. Meus exemplos tambm so formas de incentivo
(ENTREV. 1).

Sobre a questo das facilidades e dificuldades encontradas pelos treinandos para aplicar os
contedos do treinamento comportamental, todos os entrevistados ressaltaram a falta de
incentivo das coordenaes prtica do treinamento. O entrevistado 1 atribui essa
dificuldade cultura da empresa: a cultura estabelecida do distanciamento. Os
treinamentos provocam reflexo do autoconhecimento e relacionamento interpessoal, mas
a tendncia manter o padro do que era antes. Outro ponto dificultador, segundo o
entrevistado 1, a sobrecarga de trabalho, a pessoa tende a se fechar e fazer o que tem de
fazer. A dificuldade tambm mencionada pelo entrevistado 2: a estrutura da empresa
um fator, as pessoas ficam em suas salas fechadas. O entrevistado 4 chama a ateno para
a questo de as pessoas ainda agirem pelo impulso na hora dos problemas: precisa parar
para pensar no aprendizado. Age-se muito por impulso. Sempre as pessoas esto reagindo
s situaes.

Portanto, a avaliao dos respondentes para consequncias associadas ao uso das

habilidades adquiridas foi negativa, reafirmando a falta de incentivo e acompanhamento
dos contedos do treinamento comportamental. Tal fato alerta para a necessidade do setor
de RH planejar melhor com os coordenadores e gerncias o acompanhamento dos
contedos dos treinamentos no ambiente de trabalho.
 90

Observa-se, na TAB. 26 - para o construto Suporte transferncia, que a avaliao foi

negativa (2,8). Da mesma forma, as dimenses Fatores situacionais de apoio (2,7) e
Consequncias associadas ao uso de conhecimentos adquiridos (2,5) foram avaliadas
negativamente. Apenas a dimenso Suporte material teve a sua avaliao positiva (3,3).
A dimenso Suporte material apresentou desvio-padro mais alto (1,27) que as outras
dimenses e, portanto, mais heterogeneidade nas respostas.

TABELA 26 Suporte transferncia

N Mdia Desvio-Padro
Suporte transferncia 59 2,87 0,86
Fatores situacionais de apoio 59 2,75 0,98
Suporte material 59 3,38 1,27
Consequncias associadas ao uso de conhecimentos 59 2,53 0,87
adquiridos
Fonte: dados da pesquisa.

Buscou-se avaliar a existncia de associao entre o suporte transferncia e as variveis

de perfil demogrfico, mas no foram encontradas associaes significativas.

4.6 Impacto do treinamento no trabalho

O impacto percebido do treinamento no trabalho refere-se percepo dos treinandos

sobre os efeitos do treinamento em seu trabalho em termos de desempenho, motivao,
autoconfiana e abertura para mudanas. Para a avaliao do treinamento utilizou-se a
escala Likert, sendo 1= nunca, 2= raramente, 3= algumas vezes, 4= frequentemente, 5=
sempre; e NS= no sei. Os dados sobre impacto foram complementados com as entrevistas
realizadas com os coordenadores e gerncia.

As mdias acima de trs so consideradas impacto positivo e as mdias abaixo de 3

impacto negativo.

A TAB. 27 apresenta os dados dos 59 respondentes sobre a percepo do impacto, com as

quatro questes referentes dimenso desempenho no trabalho aps os treinamentos.
 91

TABELA 27 - Desempenho
Questes
n Desvio-
N Mdia Padro
4 A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o 59 3,61 1,22
treinamento comportamental

5 O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as 59 3,67 1,19

habilidades que adquiri no treinamento
9 A qualidade do trabalho em equipe em meu setor melhorou 59 3,50 1,35
aps minha participao nos treinamentos
11 Adquiri mais conhecimentos sobre as atribuies de outros 59 3,81 1,22
setores aps a minha participao no treinamento
comportamental
0,98
Desempenho 59 3,65
Fonte: dados da pesquisa.

De acordo com os dados da TAB. 27, todas as questes apresentaram avaliao positiva,
sendo a mdia mais alta (3,81) para a questo 11: adquiri mais conhecimentos sobre as
atribuies de outros setores aps a minha participao no treinamento comportamental.
Esse dado demonstra que o treinamento comportamental atendeu carncia detectada no
diagnstico sobre a falta de conhecimento por parte dos funcionrios quanto s atribuies
de outros setores. A questo n09 da dimenso Desempenho foi a que apresentou mais
alto desvio-padro (1,35), em relao s outras questes, portanto, mais heterogeneidade
nas respostas.

Nas respostas dos entrevistados sobre a questo Voc considera que a participao dos
colaboradores da sua equipe no treinamento trouxe novos conhecimentos e melhorias na
realizao das tarefas? a maioria dos respondentes pontuou melhorias na comunicao e
no relacionamento interpessoal:

Percebo que tem ajudado na harmonizao das relaes e na busca pela

melhoria da comunicao, diminuram tambm os conflitos e percebo maior
esforo das pessoas em comunicar de uma maneira melhor sobre os processos
(ENTREV. 1).

Sim, a comunicao vem fluindo melhor e a maneira de se colocar diante dos

colegas de trabalho (ENTREV. 2).

As melhorias foram no relacionamento interpessoal, o ponto mais forte na

aceitao das diferenas. Nas tarefas no consegui perceber (ENTREV. 3).
 92

Somente o entrevistado 4 afirmou: no consigo visualizar claramente a contribuio.

Diante do exposto, concluiu-se que os respondentes avaliaram positivamente a dimenso

Desempenho no trabalho aps os treinamentos, respaldado pelas respostas dos
coordenadores e gerncia em relao melhoria do relacionamento interpessoal e da
comunicao sobre os processos.

A TAB. 28 mostra as quatro questes relativas dimenso Motivao aps a

participao nos treinamentos.

TABELA 28 - Motivao
Questes Desvio-
n N Mdia Padro
6 O treinamento comportamental contribuiu para mais 59 3,71 1,35
aproximao entre os colegas do meu setor

7 O treinamento comportamental contribuiu para a melhoria 59 3,92 1,21

da minha comunicao dentro do meu setor de trabalho
10 O treinamento comportamental facilitou a minha 59 3,71 1,29
aproximao com os colegas de outros setores

12 A minha comunicao com os colegas de outros setores 59 3,75 1,23

melhorou aps esses treinamentos

Motivao 59 3,77 1,12

Fonte: dados da pesquisa.

Percebe-se avaliao positiva da dimenso Motivao (3,77), indicando que os

treinamentos contriburam para ajudar os funcionrios a se aproximarem mais uns dos
outros tanto dentro dos setores (mdia 3,7) como entre os setores (mdia 3,7). Tambm
contribuiu para a melhoria da comunicao dentro dos setores (mdia 3,9) e entre os
setores (3,7). Os dados tambm identificaram desvio-padro mais alto na questo seis
(1,35) em relao a outras questes nessa mesma dimenso, significando mais
heterogeneidade nas respostas para essa questo.

Os coordenadores e gerncia, ao responderem sobre se perceberam alguma mudana no

relacionamento interpessoal na sua equipe e entre as equipes aps os treinamentos,
apresentaram divergncia de opinies. Enquanto o entrevistado 1 afirmou que houve
mudanas, diminuram os conflitos entre as pessoas do setor, aumentou a tolerncia, o
entrevistado 2 relata que dentro da minha equipe h uma oscilao, h momentos bons e
 93

mais conturbados. De uns tempos pr c sinto que ela est mais harmoniosa. Trs dos
entrevistados percebem melhorias da relao entre as equipes, enquanto um discorda de tal
posio:

Quanto s equipes, sinto um distanciamento entre os setores, no consigo

perceber aps os treinamentos melhoras no relacionamento interpessoal entre as
equipes (ENTREV. 1).

Acho que melhorou o relacionamento entre as equipes. As relaes ficaram

mais amigveis (ENTREV. 2).

Consigo perceber mais aproximao, porque as pessoas esto se conhecendo

mais (ENTREV. 3).

No consigo precisar uma melhora, sinto falta de uma pesquisa (ENTREV. 4).

Conforme se apurou, possvel verificar que tanto na percepo dos funcionrios quanto
na percepo dos superiores imediatos, houve melhora nos relacionamentos interpessoais e
na comunicao aps os treinamentos. A maioria das respostas indica melhora do
relacionamento entre os setores, apesar de um lder ainda no detectar tal fato. Pode-se
considerar que a motivao dos participantes aps os treinamentos aumentou, impactando
positivamente o relacionamento interpessoal e entre os setores, bem como a melhoria das
comunicaes.

A TAB. 29 apresenta a dimenso Abertura para mudanas, com mdia de 4,02,

indicando avaliao positiva.

TABELA 29 Abertura para mudanas

Questes Desvio-
n N Mdia Padro
1 Eu utilizo com frequncia em meu trabalho o que foi 59 3,96 1,12
ensinado no treinamento comportamental

2 Eu me lembro bem dos contedos ensinados nesses 59 4,20 1,03

treinamentos
8 Eu aproveito as oportunidades que tenho para colocar em 59 3,92 1,15
prtica o que me foi ensinado no treinamento
comportamental dentro do meu setor
Abertura 59 4,02 0,94
Fonte: dados da pesquisa.

De acordo com as repostas dos questionrios, pde-se verificar que os treinandos procuram
colocar em prtica os contedos ensinados nos treinamentos no ambiente de trabalho. A
mdia mais alta para essa dimenso foi na questo 2: eu me lembro bem dos contedos
 94

ensinados nesses treinamentos (4,2). Na dimenso Abertura para mudanas, a questo

que apresentou mais heterogeneidade nas respostas foi a oito (1,15).

Na percepo dos coordenadores e gerncia, ocorreram mudanas na atuao profissional

dos colaboradores da sua equipe. Os entrevistados citaram mudanas em termos de
melhora na estagnao comportamental (ENTREV. 1), mais objetividade e clareza na
abordagem dos problemas (ENTREV. 2) e opinio mais crtica sobre os outros setores
(ENTREV. 3).

Esses resultados indicam, portanto, que os funcionrios tm aumentado a abertura para

mudanas aps a participao no treinamento comportamental, por meio da prtica dos
contedos ministrados no treinamento.

Os dados sobre Autoconfiana aps os treinamentos so apresentados na TAB. 31,

revelando avaliao positiva para essa dimenso (mdia 3,9).

TABELA 30 - Autoconfiana

Questes Desvio-
n N Mdia Padro
3 Eu estou mais receptivo(a) aos colegas de trabalho, 59 3,95 1,20
depois que participei desses treinamentos

Fonte: dados da pesquisa.

Quanto autoconfiana, avaliada apenas em um item, os funcionrios, aps os

treinamentos, perceberam aumento na autoconfiana, propiciando atitude de mais
receptividade aos colegas de trabalho (3,95). Em relao ao desvio-padro, a dimenso
Autoconfiana obteve desvio-padro maior (1,2) que a dimenso Motivao (0,94),
portanto, mais heterogeneidade nas respostas para essa dimenso.

De acordo com os dados qualitativos fornecidos pelos coordenadores e gerncia sobre se o

treinamento tem dado retorno para a Unimed, as respostas foram positivas. Foram
relatados alguns pontos de melhoria nas relaes, trazendo como consequncia a melhoria
de posturas profissionais, como afirma o entrevistado 1: O ambiente encontra-se mais
sereno, passa mais serenidade para o atendimento externo, consequentemente, gerando
mais satisfao para quem procura pelo servio. O entrevistado 2 manifesta que as
 95

pessoas, estando mais resolvidas, entram menos em conflito, o que reflete harmonizao
no atendimento, homogeneizao na equipe.

Os entrevistados, ao darem sugestes sobre o que pode ser feito para a obteno de
melhores resultados, focaram a questo do conhecimento prvio do contedo dos
treinamentos para facilitar a cobrana da prtica desses contedos. O entrevistado 1
sugeriu que importante fazer uma reunio antes do incio dos treinamentos, para
refletirmos sobre como foi a aplicao dos contedos do ciclo anterior e desenvolver
melhor a atitude do reconhecimento em relao participao nos treinamentos. Na
opinio do entrevistado 2, todas as lideranas tm que receber uma orientao sobre o
fechamento dentro das equipes, para realmente aplicar o aprendizado; o entrevistado 3
afirmou que necessrio o lder imediato saber anteriormente o que ser abordado, para
ter melhores condies de cobrana da aplicao. E, por fim, o entrevistado 4: quando
for abrir um novo ciclo de treinamento, conversar a diretoria para que ela possa reafirmar a
validao dos treinamentos comportamentais.

O resultado do construto impacto do treinamento comportamental no trabalho na TAB. 31

registra avaliao positiva (3,85) por parte dos participantes de treinamento.

TABELA 31 Impacto do treinamento no trabalho

N Mdia Desvio-Padro
Impacto 59 3,85 0,93
Desempenho 59 3,65 0,98
Motivao 59 3,77 1,12
Abertura para mudanas 59 4,02 0,94
Autoconfiana 59 3,95 1,20
Fonte: dados da pesquisa.

Nessa avaliao, destaca-se a dimenso Abertura para mudanas com a mdia 4,02. De
acordo com Macian (1987), o objetivo do treinamento comportamental buscar a melhoria
das relaes humanas e das habilidades intra e interpessoal no trabalho. A mdia obtida
indica que o treinamento comportamental est contribuindo para mudanas na maneira de
pensar e agir no ambiente de trabalho e que, mediante os dados das dimenses do construto
impacto apresentados, os participantes avaliaram como positivo o impacto do treinamento
 96

comportamental no trabalho. Entre as dimenses apresentadas, a que revelou mais desvio-

padro foi a Autoconfiana (1,20), determinando mais heterogeneidade nas respostas.

Com base na mdia obtida, procurou-se avaliar a existncia de associao entre impacto e
as variveis de perfil demogrfico, com base nas anlises bivariadas. Detectou-se relao
significativa para impacto e tipo de participao no treinamento, orientao adequada sobre
o treinamento e avaliao positiva ou negativa do treinamento.

A FIG. 5 associa impacto e tipo de participao no treinamento. Esses dados significam

que indivduos que tiveram participao espontnea (mdia 4,08) nos treinamentos
avaliaram mais positivamente o impacto do treinamento comportamental no trabalho
(mdia igual a 3,8).

FIGURA 5 Associao entre o impacto do treinamento

e o tipo de participao

A FIG 6. exibe a associao entre impacto e orientao adequada sobre como e qual seria
a importncia do treinamento de que iria participar. Observa-se que indivduos que tiveram
orientao sobre a importncia do treinamento (mdia 4,04) tambm foram os que fizeram
avaliao mais positiva do impacto do treinamento comportamental (mdia igual a 3,84)
 97

FIGURA 6 - Associao entre o impacto do treinamento e a orientao adequada para o treinamento

Os dados da FIG. 7 representam a associao entre impacto e avaliao positiva ou

negativa para o treinamento. Os resultados revelam que as pessoas que avaliaram de forma
positiva sua participao no treinamento (mdia 4,07) tambm definiram um grupo com
avaliao mais positiva do impacto do treinamento comportamental no trabalho (mdia
igual a 3,84).
 98

FIGURA 7 Associao entre o impacto do treinamento

e a avaliao positiva ou negativa do treinamento

Alm dessas associaes com variveis do perfil demogrfico, foi verificada a existncia
de relacionamento entre os dois construtos Suporte transferncia e Impacto.

A correlao encontrada foi de 0,522, ou seja, existiu moderado grau de influncia do

suporte transferncia sobre o impacto do treinamento no trabalho. Tal correlao
significativa no nvel de 5% de significncia, visto que o valor p encontrado para a mesma
foi de 0,000. Tal correlao indica que o acrscimo no suporte transferncia implica de
maneira moderada o aumento do impacto. Uma medida para verificar o quanto o suporte
transferncia explica as variaes no impacto o coeficiente de determinao. Tal
coeficiente a raiz quadrada da correlao de Pearson e, neste presente caso, foi igual a
0,260, significando, portanto, que a avaliao do suporte transferncia explicou 26% da
variao na avaliao do impacto.

Esse aspecto importante, uma vez que os dados desta pesquisa detectaram problemas no
suporte transferncia, avaliado negativamente pelos respondentes. Comprovam-se, assim,
algumas das perspectivas tericas. Silva (2002) reala a importncia da ao dos gestores
 99

na identificao das necessidades de treinamento e na criao de estratgias de estmulo

transferncia das competncias individuais adquiridas em treinamento pelos funcionrios.
J Sallorenzo (2000) e Abbad e Sallorenzo (2001) acreditam que a varivel Suporte
gerencial e social transferncia a que mais exerce influncia sobre o impacto de
treinamento em longo prazo. Isso significa que necessria a existncia do suporte
gerencial em relao prtica dos contedos ensinados em treinamento para se obter
impacto do treinamento mais duradouro.

A partir dos dados apresentados, pde-se concluir que os participantes do treinamento

comportamental avaliaram positivamente o impacto do treinamento no ambiente de
trabalho. Esse resultado se explica pela avaliao positiva das dimenses Desempenho
dos participantes aps treinamento, principalmente no que diz respeito s questes
relacionais, Motivao implicando iniciativas de aproximao entre os colegas,
Autoconfiana contribuindo para atitude de mais receptividade para com os colegas e
Abertura para mudanas auxiliando em novas posturas de relacionamento no trabalho.
As entrevistas obtiveram respostas positivas sobre o impacto do treinamento, porm
ressaltaram a falta do apoio gerencial e social para a prtica dos contedos ensinados no
trabalho. As sugestes dos coordenadores e da gerncia confirmaram a importncia de se
implementar o suporte gerencial e social aos treinamentos.

Diante disso, percebe-se que os objetivos do treinamento comportamental foram atendidos,

uma vez que a literatura preconiza que a sua finalidade desenvolver as habilidades intra e
interpessoal no trabalho. Os resultados tambm revelaram que o desenvolvimento
incompleto do LNT, alm de ter influenciado todas as outras etapas do processo, acabou
por reforar a falta de apoio gerencial e social descrita como deficiente tanto nos
questionrios como nas entrevistas. A literatura alerta que o suporte transferncia um
dos fatores que contribuem de forma incisiva para resultado positivo em longo prazo.
Dessa forma, subentende-se que os treinamentos podem fornecer resultados positivos a
curto prazo, enquanto no se reavaliar a postura do apoio gerencial aos treinamentos. Alm
dessa questo, constataram-se tambm opinies divergentes quanto melhora do
relacionamento interpessoal entre as equipes, sendo que alguns perceberam mudanas e
outros no.
 100

5 CONSIDERAES FINAIS

O treinamento comportamental tem por caracterstica trabalhar as questes de

relacionamento interpessoal, tendo o objetivo de aperfeioar o comportamento profissional
dentro da empresa no que diz respeito ao trabalho em equipe, aceitao das diferenas,
resoluo de conflitos, cooperao entre os colegas, melhoria da comunicao interna,
entre outros. O conceito de treinamento adotado nesta dissertao foi o de Gagn e
Medscker (1996), definindo-se o treinamento como um processo formado por quatro
etapas distintas e interdependentes, sendo essas etapas formadas pelo LNT, planejamento e
execuo e avaliao do treinamento. Nesse processo foi desenvolvido o treinamento
comportamental, que segundo Macian (1987) visa melhoria das relaes humanas. Para
realizar a avaliao desse treinamento, foi adaptado o modelo de avaliao do impacto de
treinamento no trabalho, IMPACT (ABBAD, 1999) e Abbad e Sallorenzo (2001), que
investiga os efeitos dos conhecimentos adquiridos em treinamento, no desempenho do
trabalho.

Esta dissertao teve como objetivo geral identificar o impacto do treinamento

comportamental no trabalho, na tica dos participantes e dos seus superiores da Unimed
Sete Lagoas, utilizando o modelo IMPACT. Para atingir o objetivo geral, foram
construdos cinco objetivos especficos.

O primeiro objetivo especfico teve a finalidade de identificar como foram realizadas as

etapas de levantamento de necessidades de treinamento, de planejamento, de execuo e de
avaliao do treinamento comportamental, conforme preconizado pela literatura estudada.

Com base nas anlises dos dados, a primeira etapa do processo, o LNT, no foi realizada
conforme a literatura. O LNT foi desenvolvido por meio de uma pesquisa qualitativa com
os funcionrios, para avaliar quais aspectos precisavam ser melhorados dentro dos setores
e entre os setores. Os dados desta pesquisa apuraram vrias carncias de relacionamento
interpessoal, afirmando a necessidade de instituir na Unimed Sete Lagoas atividades de
 101

treinamento e desenvolvimento voltadas para a modalidade comportamental. Neste estudo

o foco do diagnstico foi a anlise individual, que analisou o desempenho real dos
colaboradores e identificou o desempenho esperado para atingir melhor qualidade nas
relaes de trabalho. No foi realizada pelo setor de RH anlise das tarefas e dos CHAs
necessrios para sua realizao nem anlise organizacional que identificasse quais
resultados eram esperados pela empresa ps-treinamento e quais condies ambientais
poderiam influenciar na realizao do programa. Concluiu-se que essa etapa foi realizada
de maneira incompleta, visando anlise individual sem considerar os outros nveis de
anlises constituintes do LNT. A maneira como foi realizado o diagnstico influenciou no
desenvolvimento das etapas seguintes e na obteno dos resultados.

O planejamento, segunda etapa do processo, foi feito sem a utilizao de um modelo

terico de aprendizagem que respaldasse os objetivos organizacionais. Tambm no foi
feita anlise de mudanas necessrias para a organizao e a avaliao da clientela. O
planejamento foi construdo pela facilitadora do programa tendo como referncia os dados
da pesquisa feita na etapa do diagnstico. Dessa forma, o foco do planejamento foi tambm
apenas na anlise individual.

A etapa da execuo foi cumprida pela facilitadora do treinamento comportamental. A

partir do planejamento, foram desenvolvidos sete ciclos, cada um voltado para diferentes
aspectos do relacionamento interpessoal e interdepartamental. Cada ciclo teve a durao
mdia de uma hora e quarenta e cinco minutos e a participao mdia de 70 funcionrios
dos diferentes setores da Unimed Sete Lagoas. De acordo com a literatura, alm dessas
atividades, deveria ter sido feita, pela rea de RH, estudo sobre a qualificao, a didtica e
o preparo do instrutor. Como o treinamento foi idealizado pela psicloga do setor de RH,
no houve a preocupao em desenvolver essas atividades.

A partir do estudo apresentado, percebeu-se que as etapas de treinamento tiveram como

referncia as necessidades de melhoria no relacionamento interpessoal entre os
colaboradores. Num confronto entre as etapas de treinamento realizado pelo RH com o
referencial terico, a pesquisa evidenciou desenvolvimento incompleto dessas etapas. Esse
fato pode ter contribudo para mais deficincia do suporte organizacional e do suporte
transferncia, uma vez que na etapa do diagnstico est contida a anlise organizacional
 102

referente ao diagnstico do suporte organizacional que viabiliza a prtica eficaz do

treinamento no trabalho.

O segundo objetivo deste trabalho refere-se identificao da clientela que participou do

treinamento comportamental. Segundo os dados, a maioria dos participantes do sexo
feminino (59,3%), com faixa etria entre 26 e 30 anos (37,3%), indicando um grupo de
colaboradores mais jovens. Quanto escolaridade, a maioria possui ensino mdio (42,4%),
ocupando a funo de auxiliar administrativo (45,8%), seguido pelos assistentes
administrativos (16,9%). No que diz respeito ao tempo no cargo, a maioria respondeu que
trabalha no mesmo cargo um a cinco anos (66,1%) e grande parte est h pouco tempo na
empresa, tambm um a cinco anos (54,2%).

O terceiro objetivo foi a avaliao dos participantes e dos seus superiores sobre o suporte
organizacional. De acordo com os resultados, a Unimed Sete Lagoas no apresenta prticas
organizacionais de gesto de desempenho, assim como no tem estabelecida uma poltica
de valorizao ao trabalhador. Quanto ao apoio gerencial, constatou-se que os lderes
imediatos no conversam com a equipe sobre os contedos do treinamento nem estimulam
a sua prtica no dia-a-dia do trabalho. Percebeu-se, pelas entrevistas, que dois fatores
interferiram diretamente na falta de apoio gerencial: a cultura organizacional, que no
valoriza aes de feedback entre a diretoria e lderes e entre os lderes e suas equipes; e a
ausncia de conhecimento sobre contedo do treinamento e ausncia de parceria do RH
junto s lideranas orientando e estimulando o apoio gerencial aos treinamentos. O suporte
organizacional foi considerado um dos componentes que influenciam de forma direta nos
resultados do treinamento. Esses resultados alertam para necessidades de reavaliao e
reestruturao da atuao do setor de RH junto s lideranas da Unimed Sete Lagoas.

O quarto objetivo visou percepo dos participantes e dos seus superiores sobre o suporte
transferncia das habilidades adquiridas no treinamento comportamental. Os resultados
foram negativos, com exceo para o suporte material, avaliado positivamente. As mdias
baixas para fatores situacionais de apoio revelaram suporte gerencial e social baixo em
relao aos contedos do treinamento. Foi destacada falta de atitude dos lderes em
encorajar a sua equipe a aplicar no trabalho o que foi aprendido no treinamento, assim
como foi evidenciada falta de atitude por parte dos lderes imediatos em criar
oportunidades para planejar o uso das novas habilidades aprendidas. Os dados tambm
 103

enfatizaram avaliao negativa para consequncias associadas ao uso dos conhecimentos

adquiridos, indicando falta de feedback da liderana quando a sua equipe no utiliza as
habilidades que adquiriu em treinamento. importante registrar que a falta de apoio
gerencial contribui de forma incisiva para o resultado pouco duradouro em situaes de
treinamento, conforme salientado pela literatura.

Quanto ao quinto objetivo, a percepo dos participantes e dos seus superiores sobre o
impacto do treinamento comportamental, a percepo sobre o impacto do treinamento
comportamental foi positiva. Os respondentes avaliaram favoravelmente o impacto sobre o
desempenho, chamando a ateno para o melhor conhecimento das tarefas desenvolvidas
em outros setores e melhor desempenho no trabalho ao aplicar as habilidades adquiridas
em treinamento. Foi acentuado tambm aumento na receptividade entre os colegas,
refletindo melhora na autoconfiana, seguido por aumento na motivao e melhoria na
comunicao.

A partir das anlises bivariadas, pde-se concluir que as pessoas que participaram do
treinamento de forma espontnea, que foram orientadas de maneira adequada ao
treinamento e que julgaram positiva sua participao em treinamento responderam mais
positivamente sobre o impacto do treinamento comportamental.

Em relao ao suporte organizacional e ao suporte transferncia, o treinamento teve a

autorizao da diretoria para a sua realizao, porm no contou, em momento algum, com
a participao dos diretores nos eventos. Da mesma forma, em relao aos trs gerentes da
Unimed Sete Lagoas, apenas um participou efetivamente das atividades. Esse fato indica
distanciamento tanto da diretoria como das gerncias em relao aos treinamentos. Tal
distanciamento vindo dos gestores contribui para a formao de uma cultura em que no se
valorizam os esforos do trabalhador nem atuao gerencial no sentido de cobrar dos
colaboradores resultados de treinamentos. Percebeu-se, tambm, que no houve no setor de
RH iniciativa de orientar as lideranas imediatas sobre como desenvolver
acompanhamento dos contedos trabalhados junto s suas equipes, no sentido de averiguar
o entendimento desses contedos e encorajar a equipe a coloc-los em prtica.
 104

Dessa forma, apesar do impacto do treinamento comportamental ter se revelado positivo, a

deficincia existente tanto no suporte organizacional como no suporte transferncia
inviabiliza impacto positivo duradouro, confirmando-se a teoria apresentada.

Levando-se em considerao os aspectos analisados, concluiu-se que tanto o objetivo geral

como os objetivos especficos foram alcanados nesta pesquisa, propiciando contribuies
importantes para a organizao pesquisada, para a autora da pesquisa e para a academia.

Como a finalidade dos treinamentos desenvolver a qualidade dos servios da empresa,

repercutindo em produtividade diferenciada, este estudo permite sugerir para a organizao
pesquisada melhorias no desenvolvimento das etapas do processo de treinamento. Essas
melhorias devem iniciar-se pelo LNT, realizando todas as anlises sugeridas pela literatura,
a fim de detectar no somente as deficincias, mas os fatores organizacionais que podem
influenciar nos resultados do treinamento. Consequentemente as outras etapas iro
considerar todos os problemas diagnosticados. Quanto falta do suporte organizacional e
falta do suporte transferncia, faz-se necessria a reavaliao e reestruturao desses
componentes na Unimed Sete Lagoas. Para que isso ocorra, sugere-se que o setor de RH
assuma o papel de parceiro estratgico junto diretoria e s lideranas, buscando ressaltar
as variveis que interferem nos resultados do treinamento em longo prazo. Outra iniciativa
ser conscientizar os gestores de que se o objetivo do treinamento for produzir resultados
mais duradouros, ser necessria conduta de mais validao dos treinamentos junto s
outras lideranas, assim como mais comprometimento no apoio aos resultados do
treinamento.

Para a autora, que se caracteriza como observadora participante, este estudo se mostrou
relevante por propiciar aperfeioamento profissional no que diz respeito conduta correta
de processos de treinamentos organizacionais.

Para a academia, alm de favorecer discusso sobre o suporte gerencial como fator
relevante para resultados duradouros em treinamentos, esta investigao tambm estimula
novas pesquisas sobre o papel do RH junto s lideranas, no sentido de desenvolver metas
em conjunto e estabelecer parcerias com as mesmas dentro da empresa.
 105

Apesar de a pesquisa possuir algumas limitaes, como ser um estudo de caso e, por esse
motivo, suas concluses no poderem ser generalizadas, traz importantes apontamentos,
estimulando novas anlises na rea de treinamento, a saber:
O papel do setor de RH na conduo de processos de treinamento e
desenvolvimento nas empresas;
a importncia do suporte gerencial e organizacional em treinamentos para a
obteno de resultados mais duradouros;
os valores da cultura organizacional como norteadores da conduta profissional das
lideranas nas empresas.
 106

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APNDICES

APNDICE A QUESTIONRIO

AVALIAO DO IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

Questionrio

Caro funcionrio,

Esta pesquisa tem como objetivo avaliar os resultados do treinamento comportamental

utilizando as tcnicas vivenciais, realizado entre os anos de 2010 e 2011. Solicito a sua
colaborao no sentido de responder ao questionrio, lembrando do contedo desenvolvido
nos eventos de que voc participou. As respostas so confidenciais e sero tabuladas em
conjunto, garantindo o anonimato e o sigilo.

Voc no precisa se identificar.

Sua opinio sincera muito importante para este estudo. Por favor, no deixe
qualquer questo sem resposta.

Dvidas, entrem em contato com Luciene Silva Duarte fone (31) 8717.0676 ou por e-
mail: lucienesduarte@hotmail.com

Agradeo desde j a sua contribuio.

 112

Para responder as questes de 1 a 12, escolha a escala que melhor descreva sua
opinio e escreva o nmero correspondente nos parnteses direita de cada frase
afirmativa, considerando:

Discordo Discordo No concordo Concordo Concordo No sei

totalmente pouco nem discordo pouco totalmente
1 2 3 4 5 NS

1) Eu utilizo com frequncia em meu trabalho o que foi ensinado no treinamento ()

comportamental.
2) Eu me lembro bem dos contedos ensinados nesses treinamentos. ()
3) Eu estou mais receptivo (a) aos colegas de trabalho depois que participei desses ()
treinamentos.
4) A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento ()
comportamental.
5) O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades que adquiri no ()
treinamento.
6) O treinamento comportamental contribuiu para mais aproximao entre os colegas ()
do meu setor.
7) O treinamento comportamental contribuiu para a melhoria da minha comunicao ()
no meu setor de trabalho.
8) Eu aproveito as oportunidades que tenho para colocar em prtica o que me foi ()
ensinado no treinamento comportamental no meu setor.
9) A qualidade do trabalho em equipe em meu setor melhorou aps minha ()
participao nos treinamentos.
10) O treinamento comportamental facilitou a minha aproximao com os colegas de ()
outros setores.
11) Adquiri mais conhecimentos sobre as atribuies de outros setores aps a minha ()
participao no treinamento comportamental.
12) A minha comunicao com os colegas de outros setores melhorou aps esses ()
treinamentos.

Para responder as prximas questes, utilize a escala a seguir:

Nunca Rara- Algumas Frequente- Sempre No sei

mente vezes mente
1 2 3 4 5 NS

13) Eu tenho tido oportunidade de usar no trabalho o que aprendi no treinamento. ()

14) O meu lder imediato estabelece objetivos para o meu trabalho que me encorajam ()
a aplicar o que aprendi no treinamento.
15) Os prazos de realizao do trabalho dificultam na aplicao do que aprendi no ()
treinamento.
16) Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes (recm- ()
adquiridas no treinamento), mas que comumente eram pouco usadas no trabalho.
17) O meu lder tem procurado identificar e remover obstculos e dificuldades ()
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associadas aplicao das novas habilidades que adquiri no treinamento.

18) Eu tenho sido encorajado pelo meu lder a aplicar no meu trabalho o que aprendi ()
no treinamento.
19) O meu lder cria comigo oportunidades para planejar o uso das novas habilidades. ()
20) O local onde trabalho adequado aplicao correta das habilidades que adquiri ()
no treinamento no que se refere a espao, mobilirio, iluminao, ventilao e
nvel de rudo.
21) As minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e levadas em ()
considerao no meu trabalho.
22) O meu lder ressalta mais aspectos negativos (por exemplo, lentido, dvidas) do ()
que aspectos positivos em relao ao uso das novas habilidades.
23) Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no trabalho as novas ()
habilidades aprendidas
24) Meu lder chama minha ateno quando no utilizo as habilidades que adquiri no ()
treinamento.

25) A minha participao no treinamento foi:

( ) espontnea ( ) Obrigatria ( ) No respondeu

26) Voc foi orientado adequadamente sobre como seria e qual a importncia do
treinamento que iria participar?
( ) sim ( ) no

27)Se isso no ocorreu, marque o motivo:

() No informaram () Outros
() Foi chamado de emergncia () No respondeu
() No sabe o motivo

28 )Voc considerou positiva a sua participao no treinamento em 2010?

( ) Sim ( ) No

Por qu?

DADOS DOS RESPONDENTES:

MARQUE A ALTERNATIVA CORRESPONDENTE

29)Sexo:

() Masculino () Feminino

30)Faixa etria:
( ) At 20 anos ( ) De 31 a 35 ( ) De 46 a 50
( ) De 21 a 25 ( ) De 36 a 40 ( ) De 51 a 55
( ) De 26 a 30 ( ) De 41 a 45 ( ) De 56 a 60
( ) Acima de 60 anos

31)ltimo curso que voc concluiu:

 114

( ) Ensino fundamental ( ) Ensino superior ( ) Mestrado

( ) Ensino mdio ( ) Especializao/MBA ( ) Doutorado
( ) Outro. Especificar
32)Cargo ocupado na empresa:
( ) Auxiliar administrativo () Coordenador
( ) Assistente administrativo () Gerncia
( ) Supervisor () Outros profissionais

33)Tempo no cargo:
( ) At 11 meses ( ) De 11 a 15 anos ( ) De 26 a 30 anos
( ) De 1 a 5 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) Acima de 31 anos
( ) De 6 a 10 anos ( ) De 21 a 25 anos ()

34)Tempo de trabalho na empresa:

( ) At 11 meses ( ) De 11 a 15 anos ( ) De 26 a 30 anos
( ) De 1 a 5 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) Acima de 31 anos
( ) De 6 a 10 anos ( ) De 21 a 25 anos

Sinta-se vontade para comentar aspectos que no tenham sido abordados no

questionrio e que voc considere relevante.

Muito obrigada por sua participao!

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APNDICE B - Roteiro de entrevista com os coordenadores e gerente da Unimed

Sete Lagoas

1 Voc considera necessria a participao dos funcionrios no treinamento

comportamental? Por qu?

2- Os funcionrios treinados so incentivados a aplicar o conhecimento obtido no

treinamento? De que forma?

3- Voc considera que essa aplicao tem ocorrido? De que forma isso pode ser
observado?

4- Os treinandos recebem algum tipo de reconhecimento pela participao no treinamento?

Existem na empresa prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do
servidor e/ou apoio gerencial ao treinamento?

5- Voc considera que a participao dos colaboradores da sua equipe no treinamento

trouxe novos conhecimentos, melhorias na realizao das tarefas? Quais? Como foram
aplicados?

6- Voc percebeu alguma mudana na atuao profissional dos funcionrios da sua equipe
aps a participao no treinamento? Qual?

7 Sobre o relacionamento interpessoal, voc percebe se houve mudana na sua equipe e

entre as equipes aps os treinamentos? Qual?

8- Voc percebe melhorias na comunicao dentro do seu setor e entre os setores aps as
aes de treinamento? Que tipo de melhorias?

9- Como responsvel por uma equipe de trabalho, quais so as maiores dificuldades e

facilidades encontradas pelos treinandos para aplicar o contedo do treinamento
comportamental?
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10- Voc considera que os funcionrios, ao retornarem do treinamento, tm sido

encorajados pelo lder imediato a aplicar no trabalho o que aprendeu no treinamento?

11- Com a participao no treinamento e aplicao do conhecimento obtido por meio dele
voc percebe se houve algum retorno para a Unimed? (Aumento do n de clientes, melhor
atendimento ao cliente, etc.).

12- Quais foram os pontos positivos e negativos da participao da sua equipe nesse
treinamento?

13- Voc tem sugestes que possam contribuir para a obteno de melhor resultado?