2.3.

2 Determinacin de los requisitos

Las buenas prcticas en la adquisicin de TI se basan en la definicin de unos
requisitos claros y la bsqueda de la solucin que mejor se adapte a ellos.
Aunque los procesos de adquisicin como las licitaciones suelen ignorar en la
prctica este principio para especificar simplemente productos o incluso
proveedores especficos, no se trata de una buena prctica y podran incumplir
la normativa de adquisicin. Esto tambin hace que sea ms difcil demostrar
los motivos que justifican una eleccin.

Los requisitos pueden ser de varios tipos, tal y como se describe brevemente a
continuacin. En ningn caso se trata de categoras oficiales, sino que se
describen con fines meramente explicativos.

Anlisis de los Proveedores

Introduccin
Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios el costes de compra
de productos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de venta de la empresa,
resuma la poltica de la empresa sobre los mismos as como los aspectos ms relevantes
para el negocio.
Identificar y Clasificacin de los Proveedores
En primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los productos que
ofrece, %del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y plazos de
entrega. En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendr dado
por los productos que suministra si son crticos para el proceso, si existen productos
alternativos, o si el volumen previsto de sus suministros es muy significativo en relacin
con el total.
Criterios de Seleccin y Evaluacin de Proveedores
En este apartado, seleccionaremos los proveedores ms importantes con el objetivo de
establecer una relacin preferencial con ellos. Dichos proveedores deben cumplir con los
siguientes requisitos: precios competitivos, especializados en los productos que entregan,
fiables en calidad y plazos deentrega, mejor servicio tcnico e infraestructuras, proximidad
y cercana a la empresa.Adems, peridicamente debemos evaluar a los proveedores para
conocer su grado decumplimiento con los niveles de calidad que se le exigen.
Poltica de Compras
Se debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados
con laevaluacin y seleccin de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de
entrega, polticade pagos (contado o crdito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.
Almacenes de Materias Primas
En este apartado se comentarn las instalaciones y recursos con los que se cuenta para
elalmacenamiento de materias primas y compras.
Plazo de Pago a Proveedores
La Ejecucin y Direccin Administrativa
Concepto:
La ejecucin:Es el proceso dinmico de convertir en realidad la accin que ha sido planeada,
preparada y organizada.La funcin de ejecucin, eshacer que los miembros de la organizacin
contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que
ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar lasactividades establecidas en el plan, bajo
la direccin de una autoridad suprema. Consiste tambin en orientar y conducir al grupo
humano hacia el logro de sus objetivos. En sntesis significa poner enaccin o actuar (dirigir el
recursos humano) .
Direccion Administrativa:Es el rgano encargado de programar, organizar y dirigir las
actividades de apoyo al Decanato y al Consejo de Facultad, en las reasde Personal,
Economa, Impresiones y Publicaciones, Servicios Generales, Mantenimiento, y Trmite
Documentario.
Proceso de ejecucion
La funcion de la direccion y la administracionDireccin: funcin que consiste en dirigir e influir
en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a
una tarea.En fin la direccin es guiar a un grupo deindividuos para lograr los objetivos de la
empresa.
-Implica conducir, guiar y supervisar losesfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y
lograr objetivosde un organismo social.
Las funcionesbsicas de la administracin son cinco:
-Planeacin:Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer,
esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas yprocedimientos
-Organizacin:Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y
responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.
-Direccin:Esta fase del procesode administracin, hace referencia a la forma como se
imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que
debe hacerse
Se trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en funcin del nmero de das
que nosconceden como crdito; al contado, 30 das, 60 das, ...

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado

anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o
fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Motivacin
Motivacin es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la
productividad, la competitividad....

El autntico lder es el que sabe motivar. El

buen empresario, el director, el jefe... con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe
motivar a su gente est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo.

La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidad para innovar, el capital
inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terreno baldo con unos recursos humanos en la empresa
carentes de motivacin.

El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar
es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa.

T.10 EL LIDERAZGO DE LA EMPRESA

CONCEPTO Y VARIABLES DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una poltica fundamental en las organizaciones y sobre todo en el campo de

direccin de recursos humanos porque nos va a servir para influir en el comportamiento de los
empleados de la empresa. No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que
el liderazgo debe ir ms all, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto
empresarial.

Liderazgo: proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos objetivos
determinados, en particular los objetivos organizativos.

Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las necesidades
organizativas. En definitiva, busca la integracin de los recursos humanos en el proyecto
empresarial.

Componentes esenciales del liderazgo empresarial

Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la voluntad de

otros.

Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son lideres. Para ser lider hay que
tener un algo ms que los dems: carisma, personalidad, conocimientos especializados. (que
influyan y sean considerados ms que los dems)

Individuo-grupo: es lider con respecto a otro, con respecto a otros individuos, destaca
sobre un grupo de individuos.
 Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posicin que ocupa. Sin embargo, no todos los
que tienen poder en la empresa son lderes.

Objetivo: consigue transmitir a los dems unos objetivos a seguir y adems transmite un
estilo de direccin.

Valores

Hay lderes formales : por el puesto que ocupan, posicin jerrquica

Y lderes informales: fuera del puesto, no por su posicin jerrquica

Las empresas deben darse cuenta de qu lderes son formales y cules informales.

Factores que inciden en la eficacia del lder

Personalidad: conocer, experiencia profesional; de l mismo.

Expectativas que tienen y comportamiento de sus subordinados: tambin expectativas de

sus colegas (= nivel jerrquico). Expectativas de sus supervisores.

Cultura de la empresa

Exigencias de la tarea

Supervisor

Personal Eficiencia lder Expect/comp colegas

Expect/comp
Cultura empresa Exig/tareas
subordinados

CONCEPTO Y VARIABLES DEL LIDERAZGO

Existen muchos enfoques pero vamos a ver el Enfoque situacional

Propone elegir un estilo de direccin apropiado segn cada momento o situacin. Las
variables claves para elegir un estilo de direccin son las siguientes:
Relacin que tiene el lder con sus subordinados

Preocupacin que tiene el lder con la tarea a desarrollar

Madurez del grupo de subordinados que va a depender del capital humano (conocimientos,
experiencia, preparacin profesional) y de la motivacin de sus empleados.

Estilos de direccin:

1. dirigir | - participativo / democrtico

2. persuadir |
3. participar |

4. delegar | + participativo / democrtico

El lder tendr mayor preocupacin por la tarea y estar menos preocupado por la relacin con
los subordinados. Relacin inversa

El lder va a elegir el estilo de direccin en funcin del grupo de subordinados a los que tenga
que dirigir.

Si un grupo es poco maduro (M1) est poco preparado profesionalmente y/o no estn
motivados para trabajar: Ser autoritario, slo dirige, toma decisiones sin consultar a sus
subordinados.

(M2) mejora en madurez: sigue tomando las decisiones, elige un estilo de liderazgo de
persuasin, es decir, trata de vender sus ideas a sus subordinados, sigue siendo un estilo
autoritario pero en menor grado.

(M3) A medida que la madurez del equipo aumenta, el lder empieza a confiar mucho ms en
sus subordinados, el estilo de direccin empieza a ser participativo, en el cual las decisiones
se toman de forma negociada con sus subordinados.

(M4) estado de mxima madurez: el grupo est preparado y motivado y el lder delega poder y
responsabilidad. Quienes deciden son los subordinados.

Es un proceso dinmico, si ocurriera algo que distorsionase al equipo, se puede volver para
atrs. Igual que para adelante y todo lo va a marcar el equipo.

ACTITUD DEL EMPLEADO HACIA EL TRABAJO. TEORA X VERSUS TEORA Y.

Mc Gregor propone distintos tipos extremos de empresa que supondr dos estilos extremos
de personal:

TEORA X TEORA Y

El hombre es perezoso por El individuo busca satisfaccin en su

naturaleza trabajo

Al hombre le incentivan las Le motivan no slo las recompensas

recompensas econmicas econmicas sino tambien otras

No le gusta asumir Le gusta aportar ideas, ser creativo,

responsabilidades, se resiste a los asumir riesgo y responsabilidades
cambios, no le gusta asumir riesgo.
Es capaz de automotivarse en su
Necesita que le controlen y le dirijan. trabajo

La direccin de RRHH deber insistir en: La direccin de RRHH deber insistir en:

Sistemas de control Motivacin del recurso humano

Sistemas de sanciones Desarrollo profesional del recurso

 humano
Recompensas
Elegir estilos de participacin muy
Estilos de direccin autoritarios
democrticos
No preocupacin por el desarrollo y
Favorecer las polticas de
motivacin de los empleados
comunicacin interna multidireccional.

Las empresas estn evolucionando hacia el Y. la mayora de las empesas tienen una
situacin mixta entre X e Y aunque la tendencia de las empresas debera ser hacia el estilo
Y.

Existe un tercer modelo ms utpico que el Y que se denomina Z y que es el que intentan
seguir las empresas japonesas:
Hay una identificacin total entre los objetivos de los individuos y los de la empresa

El recurso humano siente a la empresa como familia

Se da la automotivacin del recurso humano

Entre otras: tienen retribuciones variables en funcin de los resultados de la empresa

ACTITUD DEL EMPLEADO HACIA EL TRABAJO. TEORA X VERSUS TEORA Y.

La tendencia actual de muchas empresas en cuanto a su estilo de direccin es de tratar de

conseguir un estilo de empresa participativo. Este estilo tiene ventajas para la propia empresa
y para los trabajadores:

Ventajas Empresa Ventajas Empleado

ideas para solucionar problemas

Se siente ms importante, ms
menos conflictos internos (clima
reconocido
laboral menos conflictivo)
Mayor autonoma
Mayor rendimiento (productividad)
por la motivacin de los empleados Tiene ms poder

Empresa ms creativa, innovadora Ms incentivos

Libera a los directivos de Posibilidades de expresar sus ideas.

responsabilidad

Si es tan bueno esto, Qu obstculos tienen las empresas?

Cultura de la empresa: cuando son tradicionales, resistentes al cambio

Los propios trabajadores reticentes al cambio, a la asumpcin de responsabilidades

Los directivos que creen que pierden poder al delegar funciones y decisiones

La presin del tiempo: a veces se necesitan soluciones rpidas

 Polticas : cuando son muy tradicionales, un estilo de direccin de personal muy tradicional

NEXO CON OTRAS POLTICAS DE PERSONAL

-SELECCIN DE PERSONAL: buscar ya desde el principio un perfil de lder o no si nos

interesa.

* -COMUNICACIN INTERNA: En un estilo autoritario ser solo descendente y en un estilo

participativo ser multidireccional

-POLTICA RETRIBUTIVA VARIABLE: el trabajador obtiene resultados pero tambin quiere

participar de los resultados de la empresa (retribucin variable)

* -POLTICA DE FORMACIN: hay que ensear a los trabajadores a decidir, asumir

responsabilidades

-TRABAJO EN EQUIPO: aunque no es una poltica tal cual, es una forma de repartir el
trabajo.

-DISEO DE PUESTOS: a la hora de definir funciones y responsabilidades, se pueden tomar

distintas orientaciones: jefe, empleado

CASO PRACTICO T.10

No es bueno un enfoque a corto plazo porque se enfocan a resultados econmicos muy

a corto plazo y esto no garantiza la supervivencia a largo plazo de la empresa

Buscar la supervivencia a largo plazo, la empresa va a seguir un enfoque estratgico

que supone que la empresa va a ser preactiva (trata de anticiparse al futuro creando
distintas alternativas)

Hay entornos muy complejos y competitivos por tanto, la empresa tiene que ser muy creativa,
innovadora. Tiene que tener capacidades distintivas y enfoque de recursos

El lder es lder porque tiene una serie de condiciones: influencia y eso le hace que pueda
influir en sus subordinados llevndoles hacia las metas de la organizacin (filosofa que define
Chrisler): hacer las cosas cada da un poco mejor. Est relacionado con la filosofa japonesa
de mejora continua.
El lder transmite una serie de valores a sus subordinados y por tanto se relaciona con la
poltica de personal de cultura (la cultura funciona bien porque hay unos lderes que
impregnan la cultura en los subordinados encaminndoles hacia la misma direccin).

El control en la empresa
1. QU SIGNIFICA EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA?

Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn lo que estaba previsto en los
planes, en las polticas y en los programas concretos que los desarrollan.

El control ha de basarse en la planificacin, cuanto ms claros y detallados sean los planes

ms efectiva ser la tarea de controlarlos.

El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de responsabilidad. El
control es una actividad que slo puede realizarse si se dispone de la informacin suficiente
 que permita conocer y cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como los logros parciales
que se van consiguiendo.

2. LAS FASES DEL PROCESO DE CONTROL

Las actividades de control constituyen un proceso, ya que no se realizan una sola vez de
forma inmediata, sino que acompaa a las actividades de la empresa a lo largo del tiempo.

Fases de la funcin de control

2.1 Establecimiento de los estndares

La primera etapa del proceso de control consiste en establecer una serie de medidas que se
consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos
estndares.

Atendiendo a la unidad monetaria con que trabaja la empresa tenemos:

Estndares de costes: son medidas monetarias que, en general, determinan la cuanta de
los gastos de las distintas actividades, por ejemplo el coste de un da de determinado
trabajador, el coste directo o indirecto por unidad de producto, el coste de mantenimiento por
da de una mquina o el coste de vender una unidad de producto.
Estndares de ingresos: asignan el valor monetario esperado de las ventas de bienes y
servicios como, por ejemplo, el ingreso esperado por unidad de producto vendida, el ingreso
medio por cliente y periodo de tiempo, el ingreso esperado por establecimiento, o por rea
geogrfica, etc.

Hay que hacer constar que muchas actividades admiten y requieren la fijacin de estndares
que no sean nicamente monetarios o fsicos.

2.2 Medicin y anlisis de las desviaciones.

Para hacer la comparacin entre los resultados habidos efectivamente y las previsiones
esperadas en los estndares tenemos dos formas de hacerlo:

La primera, la ptima, es controlar antes de que se produzcan las desviaciones que se van a
producir, esto es, control anticipatorio.

La otra alternativa de disear las actividades de control es hacerlo de forma que sean
advertidas cuando ya han sucedido, con carcter histrico.

Es obvia la conveniencia de actuar segn la primera forma para no tener costes innecesarios
e irrecuperables en los procesos de fabricacin, de ah la conveniencia de manejar la
informacin necesaria para el control en tiempo real.

2.3 Correccin de las desviaciones.

La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro y corregirlos
cuanto antes.

Hay dos tipos de causas genricas de desviaciones:

No se han ejecutado realmente las tareas tal y como estaba previsto en los planes y
programas de la empresa
 Estos planes y programas estaban mal diseados y contemplaban objetivos inalcanzables
con los medios disponibles.

Sea cual sea la causa de la desviacin, los anlisis derivados de las actividades de control
pueden servir como un mecanismo de retroalimentacin en la administracin general de la
empresa.

Ello es as porque los anlisis derivados del control pueden exigir nuevos diseos de todas las
actividades de la administracin, empezando por la planificacin y pasando por la
organizacin y la direccin.

3. LAS DIFERENTES TCNICAS DE CONTROL EN LA EMPRESA

3.1 El presupuesto

El presupuesto es el resultado de la planificacin expresado en trminos numricos; es decir,

es el plan cuantificado. Este documento es uno de los instrumentos de control ms eficaz a
disposicin de la empresa.

Existen muchos tipos de presupuesto, aunque los ms utilizados son los de ingresos por
ventas y los de gastos en las distintas operaciones, los vemos ambos en detalle.

3.1.1 El presupuesto de ingresos y gastos.

Aunque las empresas pueden obtener ingresos de muy diversas maneras (financieros,
alquileres, etc.) la principal fuente de ingresos son las ventas y el posterior cobro de bienes y
servicios a los que la empresa se dedique, por eso se suelen elaborar presupuestos
separados para los distintos tipos de ingresos o se incluyen como una partida al margen los
ingresos que no se refieren a la actividad normal de la empresa.

Anlogamente, con los gastos sucede que los ms elevados suelen ser los derivados de la
produccin y de la comercializacin, por eso se elabora un presupuesto que contiene
nicamente las partidas principales y se agrupan todas las dems en un resumen.

Hacer constar que la presupuestacin extrema produce rigideces en el modo de actuacin y

genera costes innecesarios.

3.1.2 Principales tcnicas de presupuestacin.

Presupuestacin de base cero: consiste en que cada responsable de departamento al
elaborar el presupuesto de ste no tendr en cuenta el actual ni el anterior, ha de analizar
cada nuevo periodo las actividades que se van a realizar, teniendo presentes las metas
fijadas y los gatos de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca, esto
impedir repetir indefinidamente la estructura bsica del primer presupuesto que se hizo
histricamente en la empresa.
Presupuestacin por programas; esta tcnica sustituye al departamento como unidad de
presupuestacin por las metas u objetivos a conseguir, estableciendo los gastos en los que
hay que incurrir durante la ejecucin de las actividades descritas en el programa, esto exige
la colaboracin de las unidades de la empresa, y trata de asignar eficientemente los
recursos para el logro de las metas, siendo tambin ms flexible temporalmente, ya que
cada presupuesto estar referido al tiempo de ejecucin de un programa, que no tiene
porqu coincidir con el ejercicio econmico.