Comercio - 11 12 14 PDF

CADERNOS DE
INOVAO
EM PEQUENOS NEGCIOS Vol. 2 N 2 Novembro de 2014
ISSN 2318-5414
Comrcio e Servios
2014 . Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae. Todos os direitos reservados. A reproduo
no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n. 9.610/1998)
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C122 Cadernos de Inovao em Pequenos Negcios: comrcio [recurso eletrnico] /
Sebrae, CNPq. v. 2, n. 2 (2014). Dados Eletrnicos Braslia, DF : Sebrae, 2014.
Modo de acesso: http://www.cadernosdeinovacao.com.br
Anual
ISSN: 2318-5414
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
II. Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CDU: 005.591.6
SUMRIO
artigos
Ferramentas de relacionamento com clientes: uma anlise de
pequenas empresas de comrcio da Zona Sul e Praa da Bandeira do Rio de Janeiro/RJ
Autora: Abreu, Arcia Nogueira V. de
Orientadora: Cardoso, Fernanda de Abreu................................................................................................................................. 6
O setor de sade em Alagoas sob uma tica interdimensional1

Autora: Alencar, Marcelly Nicolle Magalhes de Oliveira
Orientador: Santos, Srgio Coutinho dos................................................................................................................................... 21
Perfil empreendedor e a relao com o grau de inovao na gesto da empresa

estudo de caso em laboratrios
Autora: Campos, Rose Meire de
Orientador: Mller, Carlos Andr da Silva................................................................................................................................... 37
Fomentando a inovao por meio de experincias no PDV

Autora: matos, Claudia borba
Orientadora: Borba, simone maria da cunha............................................................................................................................. 54
A inovao em processos: uma anlise da dimenso processos no comrcio varejista do Vale do Itaja
Autor: Mompean, Filipe Loureno
Orientadora: Machado,Elizandra.................................................................................................................................................. 69
Anlise comparativa do grau de inovao em padarias

Autora: botossi, jenifer
Orientador: Claro, jos alberto carvalho dos santos................................................................................................................ 87
Como o ambiente de inovao acontece? Uma anlise sobre o mercado do Lago Sul - DF
Autora: Lima, Juliana Borges
Orientador: oliveira, michel angelo constantino de................................................................................................................. 101
Inovao de micro e pequenas empresas na regio de So Sebastio no Distrito Federal

Autora: Guimares, Kadija de Almeida
A inovao nos supermercados do municpio de Guara Tocantins

Autora: Zanim, Leonor Araujo Dotto
Orientador: pacheco, flvio augustus da mota......................................................................................................................... 136
A inovao nos supermercados do municpio de Guara/TO

Orientador: pacheco, flvio augustus da mota......................................................................................................................... 137
Inovaes para aumentar o tquete mdio no segmento de panificao
Autor: Marchesi, Luis Fernando Galante
Orientador: Rimoli, Celso Augusto................................................................................................................................................ 153
Inovao e servios: abordagem economtrica em micro e pequenas empresas de Taguatinga/DF

Autora: costa, luma cordeiro
Mensurao da inovao em pequenas empresas de Braslia/DF: uma anlise

multidimensional emprestadoras de servios
Autor: simes, leandro cunha
Inovao nos canais de reservas hoteleiros: estudo de caso de empresas da regio das Hortnsias
Autora: guex, natalia da rocha
Orientadora: borba, simone maria da cunha............................................................................................................................. 200
A importncia da inovao de processos para a gerao de valor para o cliente

Autora: tarsia, Maria da glria Campos
Orientadora: coelho, paula geralda barbosa.............................................................................................................................. 215
O investimento em comunicao mercadolgica como benefcio dimenso rede

dos prestadores de servios
Autora: germani, adriana
Orientadora: borba, simone maria da cunha............................................................................................................................. 232
Desenvolvimento da cadeia de fornecimento no comrcio de materiais de construo Paraense

Autor: cardoso, felipe sousa
Orientador: souza, silvio ronaldo machado ferreira de........................................................................................................... 245
O varejo do serto pernambucano no cerne do desenvolvimento socioambiental nacional

Autora: patrcia, keyla
Orientador: moura, guilherme lima.............................................................................................................................................. 265
Nem s de po vive o homem: como satisfazer os consumidores das pequenas padarias de Macei
Autora: silva, tissiana de sousa
Orientador: santos, srgio coutinho dos..................................................................................................................................... 287
Ferramentas de relacionamento com
clientes: uma anlise de pequenas
empresas de comrcio da Zona Sul e
Praa da Bandeira do Rio de Janeiro/RJ
AutorA: Abreu, Arcia Nogueira V. de
OrientadorA: CARDOSO, FERNANDA DE ABREU
RESUMO ABSTRACT
Se levarmos em considerao que a razo de existir de If we consider that the essential for existence of the
toda empresa so seus clientes, ento polticas voltadas entire company are its customers, then policies aimed
para o relacionamento entre empresa e cliente devem ser at the relationship between company and customer is
comprometimento de toda organizao. Como sabemos, a a commitment of the entire organization. As we know,
relao entre quem fornece e quem compra muito antiga e, the relationship between who provides and who buys is
ao longo dos anos, vem sendo aperfeioada. Com o avano ancient and has been refined over the years. With advances
tecnolgico, foram criadas novas ferramentas para otimizar in technology, new tools have been created to optimize
e transformar essa relao, por exemplo, a internet e as and transform this relationship, for example, the Internet
redes sociais, que resultaram em inmeras transformaes and the social networks that have resulted in many
na sociedade e, por consequncia, no comportamento do changes in society and therefore on consumer behavior.
consumidor. Hoje, a qualidade em atendimento no mais Nowadays, quality care is not definitive for customer
definitiva para a fidelizao de clientes, pois o comrcio, loyalty, since, trades in general, have discovered the
de forma geral, j descobriu a importncia de um bom importance of good attendance. Seeking for a differential,
atendimento. Para buscar diferencial, as empresas se esforam companies strive to implement other tools to intensify
em implementar outras ferramentas que intensifiquem seu their relationship with customers in a way that adds value
relacionamento com os clientes, de forma que agregue valor a to them. Thus, the search for innovation in this dimension
elas. Desse modo, a busca pela inovao nessa dimenso um is a challenge for small businesses that have neither the
desafio para empresas de pequeno porte, que no dispem staff nor the financial resources to fund these actions. This
de recursos humanos e financeiros para custear essas aes. article aims to present actions suggested by the program
Este artigo tem como objetivo apresentar aes sugeridas pelo Local Agent of Innovation to companies of the trade sector
programa Agente Local de Inovao s empresas do setor de located in the Praa da Bandeira and South Zone of Rio
comrcio acompanhadas pela autora durante o primeiro ano do de Janeiro that were accompanied by the author during
programa, situadas na regio da Praa da Bandeira e na Zona the first year of the program. For this, it will be explained
Sul do Rio de Janeiro. Para isso, ser explicado o funcionamento the tool used to measure the degree of innovation and a
da ferramenta usada para a mensurao do grau de inovao brief analysis of the relationship dimension ofthe selected
nas empresas, alm do fornecimento de uma breve anlise da companies for the article.
dimenso relacionamento nas empresas abordadas no artigo.
Keywords:
Palavras-chave: Innovation. Innovation Radar. Relationship. Customer
Inovao. Radar da Inovao. Relacionamento. Fidelizao de loyalty. Innovative Tools
6
clientes. Ferramentas de Inovao.
Ferramentas de relacionamento com clientes:
uma anlise de pequenas empresas de comrcio da
Zona Sul e Praa da Bandeira do Rio de Janeiro/RJ
Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

Orientador: CARDOSO, FERNANDA DE ABREU
1. INTRODUO
No de hoje que as empresas procuram se destacar de seus concorrentes buscando diferenciao. Com a
economia globalizada, inovao tornou-se a palavra de ordem e por meio dela que uma empresa pode ganhar
mais competitividade, conquistar mais mercado, aumentar a lucratividade e destacar-se dos concorrentes. As
empresas precisam estar aptas a identificar oportunidades de crescimento, acompanhando o dinamismo do
mercado e se antecipando diante das necessidades de seus clientes, oferecendo a eles um atendimento mais
completo. Diante dessa necessidade, o programa Agente Local de Inovao (ALI) atua como propulsor da cultura
da inovao nas empresas de pequeno porte no Brasil. O programa uma iniciativa do Sebrae em parceria com
o CNPq. Os Agentes Locais de Inovao so profissionais que formam um grupo multidisciplinar que discute as
questes empresariais referentes s empresas que acompanham. Este trabalho in loco realizado nas empresas
atendidas pelo ALI iniciado com um diagnstico, para que depois possam ser sugeridas aes voltadas para a
inovao, como veremos mais frente.
O objetivo deste artigo ressaltar a importncia da inovao para o desenvolvimento das empresas de pequeno
porte do municpio do Rio de Janeiro, a partir de uma amostragem de empresas localizadas na Zona Sul e no bairro
da Praa da Bandeira. Para este estudo, a dimenso relacionamento considerada como fator determinante
para conquistar e fidelizar clientes.
Com base no uso das ferramentas para anlise do grau de inovao das empresas atendidas pelo programa
ALI, foi identificado no Radar da Inovao que a dimenso Relacionamento era uma carncia, negligenciada em
muitas empresas. Foi observado que muitas aes voltadas para esse tema eram meramente cpias do que faz a
concorrncia, e tambm que as aes no tinham continuidade nem acompanhamento para mensurar os resultados
gerados. Em seguida, este artigo apresenta a importncia da inovao para o desenvolvimento das empresas de
pequeno porte, a relevncia da inovao para a dimenso Relacionamento, a metodologia usada pelo programa
Agente Local de Inovao, o Radar da Inovao, bem como seu objeto de estudo.
Na anlise de dados, apresentam-se os resultados apurados em pesquisa em campo, com grficos comparati-
vos entre as empresas trabalhadas e as aes sugeridas para alavancar a inovao na dimenso Relacionamento.
Concluindo, apresentam-se as reflexes sobre o desenvolvimento das empresas estudadas em relao di-
menso Relacionamento, e seu comprometimento com essa dimenso.
7
2. INOVAR PARA COMPETIR
Baseado no Manual de Oslo (OCDE, 2005), que apresenta diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre
inovao tecnolgica, o aumento da produtividade e a gerao de empregos sofrem influncia direta do desenvol-
vimento tecnolgico e da inovao. dessa constatao que as polticas de inovao no pas ganham peso como
fator importante para o desenvolvimento econmico e, com isso, aumentam os esforos de conscientizao dos
gestores de empresa para esse movimento. Essa conscientizao se fez necessria devido exausto da inovao
como meio de ganhar competitividade no mercado empresarial.
No passado, o que determinava o crescimento de produtividade das empresas era o investimento em infraes-
trutura e, na atualidade, mo de obra e capital s correspondem metade do crescimento. A outra metade dada
por melhor eficincia, melhores instituies e, especialmente, pela inovao.
Para o programa ALI e para a elaborao deste artigo, trabalharemos com a seguinte definio de inovao,
retirada do Manual de Oslo (OCDE, 2005, p.55):
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organiza-
cional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
A inovao, para ser considerada, precisa gerar valor para a empresa, e esse valor pode ser expresso de formas
variadas, por exemplo: valor econmico, valor estratgico, ou outra forma de valor que seja importante para a
empresa. O mesmo determinado pela singularidade da inovao. Quanto maior for sua singularidade, maior a
probabilidade de gerar valor com sua implementao. A abrangncia tambm um fator determinante para ge-
rao de valor. Quanto maior for seu alcance, maior ser o valor criado resultante da prtica da ideia. Pela prpria
definio de inovao descrita anteriormente, a ideia no precisa ser indita. O fundamental que seja nova para
quem a implementa.
As empresas inovam por exigncia do mercado, mas para isso dependem de muitos fatores, como: mo de obra
qualificada, polticas de estmulo, ambiente econmico e regulatrio favorvel e interao com universidades e
centros de pesquisa. Por ser uma exigncia do mercado cada vez mais crescente, a inovao vem ganhando espao
no mundo dos negcios e hoje tema central das polticas industriais de muitos pases, tamanha sua importncia.
Esses dados foram retirados da Cartilha: Gesto e Inovao (CNI, 2010), desenvolvida pela Confederao Nacional
da Indstria.
Segundo pesquisa encomendada pelo Sebrae Nacional sobre Inovao, onde foram entrevistadas 2.362 em-
presas de pequeno porte e microempresas distribudas pelo territrio nacional, 75,1% delas afirmaram j ter reali-
zado alguma ao inovadora em suas empresas, mas apenas 1074 delas conseguiram comprovar a existncia das
aes. Estas foram questionadas sobre quais eram seus principais estmulos para a inovao na empresa, e 79%
responderam Presso da concorrncia; 75% disseram que o fator que as estimulam a inovar so as Demandas
ou sugestes dos clientes, conforme apresentado no grfico seguinte. Isso confirma o que foi citado na Cartilha:
Gesto e inovao: que as empresas inovam por necessidade de sobrevivncia no mercado.
8

Grfico 1 Razes para inovar (Brasil)
Iniciativa dos donos 90,0%
Presso da concorrncia 79,0%
Demanda ou sugestes dos clientes 75,2%
Estmulo do governo 33,3%
Vontade de exportar 25,0%
Outros fatores 11,1%
Fonte: Relatrio Sebrae Pesquisa sobre Inovao 2014.
Todavia, se apresentarmos esse grfico setorizado e analisarmos apenas a regio Sudeste, temos como resultado:
Grfico 2 Razes para inovar (Regio Sudeste)

91,8%
80,4%
78,5%
27,1%
16,4%
13,5%
Sudeste
Iniciativa dos donos Presso da concorrncia Demanda ou sugestes dos clientes
Estmulo do governo Vontade de exportar Outros fatores
Fonte: Relatrio Sebrae Pesquisa sobre Inovao 2014.
9
Analisando os nmeros da regio Sudeste, podemos destacar a importncia dos clientes nesse processo de
inovao. Antigamente, as organizaes no tinham essa preocupao com o relacionamento com seus clientes,
por acreditarem que eles j estavam garantidos. A razo que os clientes no tinham tantas opes de escolha
como hoje, grande parte dos fornecedores eram deficientes em qualidade de atendimento e o mercado apre-
sentava um crescimento acelerado.
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3. A RELEVNCIA DA INOVAO PARA A

DIMENSO RELACIONAMENTO
Com o passar dos anos e o advento da internet, o comportamento do consumidor sofreu mudanas, hoje mais
difcil agradar a um cliente e o fluxo de informaes muito grande, o que faz com que este cliente tenha acesso
a mais referncias de preo, custo x benefcio, ofertas de concorrentes e at mesmo experincias negativas de
outros clientes com tais empresas. Sendo assim, o principal objetivo das organizaes reter clientes fiis e, para
obter esse resultado, so necessrios esforos voltados para o encantamento do cliente pela marca, por meio da
prtica da inovao na dimenso Relacionamento.
Para obter esse resultado, segundo Agnaldo Lima em seu livro Como conquistar, fidelizar e recuperar clientes
(2013), as empresas devem trabalhar em trs pilares principais: CONQUISTAR, RETER e RECUPERAR. As reas de
marketing das empresas, em sua maioria, seguem aes padronizadas sem levar em considerao seus diferentes
grupos de clientes. No conhecendo o perfil de seus consumidores, as empresas podem perder oportunidades
de oferecer atrativos para que seus clientes frequentes continuem fiis, para que os eventuais tornem-se clientes
frequentes e os clientes potenciais tornem-se clientes efetivos.
Reter clientes uma forma de garantir sua fidelidade, dificultando que eles sejam sensibilizados pela concorrn-
cia. Em outras palavras, significa que a fidelizao uma forma de manter a rentabilidade da empresa. Necessrio
lembrar que mais barato segurar o cliente conquistado do que conquistar um novo cliente, pois so altos os
gastos de propaganda e outras aes usuais no primeiro contato com o cliente at o momento da compra.
Na medida em que o cliente consome a marca com certa frequncia, os custos operacionais se tornam baixos
e, ao fazer uma boa gesto de relacionamento com clientes, a empresa aumenta sua rentabilidade por duas pon-
tas: uma por diminuir os custos operacionais e outra por manter uma frequncia de compra. Por isso, a inovao
nessa dimenso to importante, considerando que hoje ainda existe a possibilidade do uso da internet como
ferramenta de relacionamento e canal de venda, minimizando ainda mais os custos operacionais e intensificando
o compromisso dos clientes com a marca, e vice-versa.
Para ilustrar a importncia de acompanhar a frequncia de consumo de seus clientes e identificar o motivo do
distanciamento deles, Vavra (1993) diz: se os clientes atuais so as fontes mais produtivas para manter negcios
com a empresa, provavelmente os clientes perdidos representam a segunda maior fonte para repetio de negcios.
Portanto, dedicar esforos para inovao no relacionamento com os clientes, levando em considerao toda a
experincia que eles tm ao entrar em contato com a empresa, acompanhando o dinamismo do mundo digital e
as mudanas no padro de consumo, to importante quanto a oferta de produtos e servios de alta qualidade,
pois, se o cliente no se identifica com a marca, no se sente respeitado e valorizado por ela, ele no retorna. As-
sim, a empresa necessita de mais esforos para a captao de novos clientes, sem contar a oportunidade perdida
de ter nesses clientes um grau de satisfao to elevado que o mesmo se sinta motivado a representar a marca e
divulg-la entre seus amigos.
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4. METODOLOGIA DO ALI
Aps a sensibilizao e adeso das empresas, o Agente Local de Inovao aplica o diagnstico na empresa, a
fim de mensurar sua maturao em relao inovao. Este diagnstico ocorre por meio de um questionrio de
35 perguntas, chamado Radar da Inovao (SEBRAE NACIONAL, 2014), que abrange a inovao nas 13 dimenses
trabalhadas, descritas em seguida:
1. Dimenso Oferta Para mensurar esta dimenso, atenta-se para novos lanamentos, disposio para correr
riscos, novos produtos (incluindo aqueles que tenham fracassado), alteraes no design, novos materiais, novos
produtos intermedirios, novas peas funcionais, uso de tecnologia radicalmente nova, entre outras.
2. Dimenso Plataforma O entendimento de que a habilidade em usar uma mesma plataforma para oferecer
um maior nmero de produtos reflete uma maior capacidade inovadora.
3. Dimenso Marca A inovao nesta dimenso implica, por exemplo, em usufruir da marca para alavancar
outras oportunidades de negcio ou, inversamente, usar outros negcios para valorizar a marca.
4. Dimenso Clientes Os mtodos de inovao centrados no cliente caracterizam-se pela busca da inovao
por meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais.
5. Dimenso Solues a combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de

solucionar potenciais demandas dos clientes.
6. Dimenso Relacionamento Esta dimenso leva em conta tudo o que o consumidor v, ouve, sente ou
experimenta de algum modo, em todos os momentos, ao interagir com a empresa.
7. Dimenso Agregao de Valor Esta dimenso considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta
parte do valor criado, a partir de interaes com clientes e parceiros.
8. Dimenso Processos A inovao, nesta dimenso, pressupe o reprojeto de seus processos para buscar
maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de ciclo menor.
9. Dimenso Organizao Refere-se ao modo como a empresa est estruturada, quais as parcerias estabe-
lecidas e o papel e responsabilidade dos colaboradores.
10. Dimenso Cadeia de Fornecimento Abrange os aspectos logsticos do negcio, como transporte, estoca-
gem e entrega.
11. Dimenso Presena A inovao, aqui, significa a criao de novos pontos de distribuio de produtos da
empresa, ou a utilizao dos j existentes, de forma criativa.
12. Dimenso Rede A inovao nesta dimenso consiste em realizar melhorias na rede capazes de ampliar o
valor das ofertas da empresa.
13. Dimenso Ambincia Inovadora Uma forma de avaliar esta dimenso medir a frao da equipe que
composta por profissionais que tem formao voltada para o ensaio e a pesquisa.
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As respostas dadas ao questionrio so avaliadas e validadas pelo consultor snior, que acompanha de perto
o trabalho do agente. Toda pergunta do radar tem trs respostas: uma quando no existe inovao na questo
abordada, outra quando h inovao, mas ainda de forma incipiente, e a ltima opo quando temos a inovao
de forma presente nessa questo e conseguimos exemplificar mais de um caso. Portanto, a pontuao para o radar
pode ser 1, 3 ou 5. Dessa forma, as empresas que tiverem mdia global prxima a 5 sero consideradas empresas
inovadoras, e as que obtiverem pontuao 1 sero avaliadas como empresas que no tm preocupao com a
inovao em sua organizao. O resultado referente ao grau de inovao da empresa analisada, que entregue
ao empresrio, apresentado em forma de um radar, com a maturao da inovao nas 13 dimenses avaliadas,
por isso o nome Radar da Inovao. Essa ferramenta, juntamente com a matriz SWOT da empresa, que tem por
objetivo destacar pontos fortes e fracos internos de uma instituio e as oportunidades e ameaas que ela encontra
em seu ambiente externo, traz informaes bsicas para que o agente sugira aes de inovao ao empresrio.
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5. O objeto de estudo
O objeto de estudo deste artigo o grau de inovao referente dimenso Relacionamento em 21 pequenas
empresas de comrcio da Zona Sul e da Praa da Bandeira, no Rio de Janeiro/RJ, acompanhadas pela autora. Aplicando
o Radar da Inovao nas empresas atendidas, so marcadas as afirmaes que melhor representam a situao da
empresa em determinado item. Para a mensurao da dimenso Relacionamento, as afirmaes so as seguintes:
1) Facilidades e amenidades
a. Nos ltimos trs anos, a empresa adotou mais de uma nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, carto
de aniversrio, vitrine etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
b. Nos ltimos trs anos, a empresa adotou uma nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, vitrine, carto
de aniversrio etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
c. Nos ltimos trs anos, a empresa no adotou nenhuma nova facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, carto
de aniversrio, vitrine etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes.
2) Informatizao
a. Nos ltimos trs anos, a empresa adotou mais de um novo recurso de informtica (website, Orkut, Facebook,
Twitter etc.) para se relacionar com os clientes.
b. Nos ltimos trs anos, a empresa adotou um novo recurso de informtica (website, Orkut, Facebook, Twitter
etc.) para se relacionar com os clientes.
c. Nos ltimos trs anos, a empresa no adotou nenhum novo recurso de informtica (website, Orkut, Face-
book, Twitter etc.) para se relacionar com os clientes.
Esses itens tendem a medir os esforos das empresas em melhorar e intensificar o relacionamento com os
clientes, levando em conta toda a experincia do cliente em contato com a marca.
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6. Anlise de Dados e
Desenvolvimento
Analisando os nmeros desse grupo de empresas, foi observado que a mdia global do grau de inovao destas
de 2,4; j a mdia referente dimenso estudada de 2,9. Com isso, percebemos que as empresas buscam atender
aos requisitos citados no Radar da Inovao inerente dimenso trabalhada, mas em sua maioria no entendem a
importncia dessas aes para criar um diferencial e apenas adotam prticas de aes que j so conhecidas pelo
mercado, principalmente as de informatizao. Entre essas empresas, muitas tm perfil nas redes sociais, mas
seu uso no frequente, ou fazem investimento em um site sem saber se essa ferramenta vivel para seu tipo
de negcio ou se sua manuteno cabe no oramento da empresa. Deste modo, essas ferramentas tornam-se
espcies de elefantes brancos para essas organizaes.
Identificamos tambm que, alm da falta de planejamento e anlise para incrementar o relacionamento com
seus clientes, muitas vezes as empresas dispem de poucos recursos, tanto financeiros como humanos, para a
execuo e acompanhamento desse setor.
Comparando duas das empresas estudadas, ambas representantes do comrcio de bicicletas e acessrios,
podemos comprovar o que foi dito anteriormente a respeito do uso de aes convencionais e padronizadas para
o relacionamento com clientes.
Figura 1 Radar de Inovao Empresa A
A - Dimenso Oferta
5
M - Dimenso Ambincia B - Dimenso Plataforma

Inovadora (peso 2)
4
3
C - Dimenso Marca
L - Dimenso Rede
2
1
D - Dimenso Clientes
K - Dimenso Presena
0
E - Dimenso Solues
J - Dimenso Cadeia de
fornecimento
3,0
F - Dimenso Relacionamento
I - Dimenso Organizao
H - Dimenso Processos G - Dimenso Agregao de valor
(Fonte: Sistema ALI).
15
Figura 2 Radar de Inovao Empresa B (Fonte: Sistema ALI)
A - Dimenso Oferta
5
Inovadora (peso 2)
4
3
C - Dimenso Marca
L - Dimenso Rede
2
1
K - Dimenso Presena
0
E - Dimenso Solues
fornecimento
4,0
(Fonte: Sistema ALI).
A Empresa A obteve escore 3,0 para a dimenso Relacionamento, mas seu grau de inovao global foi de 2,7,
enquanto a Empresa B obteve um escore 4,0 para a dimenso Relacionamento e 2,1 para o grau global de inovao.
Isso porque a Empresa B tem perfil nas redes e um e-commerce, mas o uso dessas ferramentas no maximizado
com o objetivo de melhorar o gerenciamento das relaes empresa x cliente, minimizando custos com processos
operacionais e otimizando a recompra.
J no caso da Empresa A, que ainda no tem seu e-commerce e obteve um escore menor referente dimenso
estudada, apresenta uma realidade diferente quando analisamos todas as outras dimenses e o grau global de
inovao. Ela faz uso de outras ferramentas para o encantamento de seus clientes, como coquetis de lanamento
e demonstrao de produtos em parceria com os fornecedores, e estimula e promove a prtica de passeios.
Percebemos ento que, quando as aes voltadas para a inovao so planejadas e adaptadas realidade da
empresa, as chances de os resultados serem positivos so maiores, e isso se reflete no grau de inovao global.
Trabalhar essa dimenso nas empresas de pequeno porte atendidas pelo programa ALI torna-se um desafio,
tendo em vista que devemos trazer resultados com poucos investimentos. pensando nessa frmula que as
sugestes de aes para a melhoria nessa dimenso so cuidadosamente avaliadas, segundo as condies das
empresas em coloc-las em prtica.
Em seguida, temos algumas das aes propostas pela autora deste artigo para as empresas assistidas:
16

cadastro de clientes (para identificar a frequncia de compra e dados dos clientes para futuros contatos);
criao de clube de vantagem ou clube VIP (para aqueles clientes mais assduos e para driblar a dificuldade
de conseguir cadastrar clientes);
criao de perfil nas redes sociais;
criao de promoes ou atrativos que estimulem a participao dos seguidores do perfil da empresa;
criao de calendrios para prever datas comemorativas relevantes para o negcio (a partir desse calendrio,
a empresa pode criar aes especficas para se aproximar dos clientes ou gerar contedo para o perfil nas
redes);
carto de fidelidade para estimular a recompra;
criao de um ambiente aconchegante e convidativo a compras (oferta de gua, caf, balas e chocolate);
criao de eventos, coquetis na loja para os clientes convidados (esses eventos podem acontecer em
lanamentos de produtos, em datas comemorativas como Natal ou aniversrio da loja, e so um incentivo
compra);
acompanhamento de vacinas e consumo de rao em caso de pet shop (esse acompanhamento por telefone
e funciona como um alerta que a empresa faz aos donos de pets para estimular e influenciar a recompra);
propostas de looks completos nas lojas de vesturios, seja em demonstrao na loja fsica, seja em fotos
nas redes sociais com os produtos ofertados pela empresa, despertando o desejo de compra no cliente;
passeios organizados por lojas de bicicletas e acessrios para seus clientes (essa ao cria um lao afetivo
entre a empresa e seus clientes, alm de abrir a possibilidade de venda de acessrios e reviso das bicicletas
antes do passeio).
17
7. CONCLUSo
De acordo com o levantamento bibliogrfico e a pesquisa de campo realizada, inovar na dimenso Relaciona-
mento significa buscar sistematicamente formas de se aproximar do cliente, conhecendo suas preferncias e suas
necessidades, que esto em constante mudana e evoluo; diminuir os gastos na captao de novos clientes e
preocupar-se cada vez mais em reter seus clientes fiis; usar ou no mtodos informatizados, mas sempre buscando
surpreender e seduzir o cliente, para que este fidelize-se marca, ao ponto de no abrir as portas para a concorrncia.
Observamos que, das 21 empresas avaliadas, apenas cinco delas tm pelo menos um perfil nas redes sociais e
um site para otimizar o consumo de seus produtos. Mesmo a criao de um perfil nas redes sociais sendo usual
e relativamente acessvel, 23,8% das empresas estudadas ainda no usam essa ferramenta para relacionamento
com seus clientes. Na verdade, esse nmero aumenta se contarmos aquelas empresas que no aproveitam a
ferramenta como deveriam. Apenas 42,8% j realizaram alguma ao promocional ou promoveram eventos para
seus clientes, com o objetivo de fidelizar e cativar esse pblico.
Com essas aes propostas no plano de ao do primeiro ciclo do programa, acreditamos que as empresas
consigam alavancar seus rendimentos a partir de um relacionamento mais intenso com seus clientes, descobrindo
neles potenciais divulgadores de seus produtos e aproveitando melhor o espao da internet, que hoje o melhor
meio propulsor de opinies e ideias.
18

AGRADECIMENTOS
minha famlia e amigos, que tanto me incentivaram nessa empreitada, ao Sebrae e ao CNPq Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, financiadores do Programa Agente Local de Inovao
ALI. Agradeo tambm pelo apoio dos empresrios assistidos por mim no programa ALI, snior Tnia Varella,
que supervisiona meu trabalho junto s empresas, e orientadora Fernanda de Abreu, que me acompanhou na
elaborao deste artigo.
19
REFERNCIAS
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VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. So Paulo: Atlas, 1993.
20
O setor de sade em Alagoas sob uma
tica interdimensional
Orientador: Santos, Srgio Coutinho dos
Resumo Abstract
Empreendimentos do setor de sade so Companies in the healthcare sector are companies with
empresas com caractersticas peculiares. Alm de distinctive features, in addition to following all flow and legal
seguir todo o fluxo e exigncias legais, atender as requirements, meet the demands of market, your customers
demandas de mercado, seus clientes possuem um have a much greater degree of liability, making the process
grau de exigibilidade muito maior, fazendo com of care is a critical process within these organizations. This
que o processo de atendimento seja um processo work is a study of a group of 11 companies in the healthcare
crtico dentro dessas organizaes. Este trabalho sector in the state of AL, attended by ALI Program, in which
trata de um estudo realizado com um grupo de the dimensions of the radar innovation were analyzed:
11 empresas do setor de sade no estado de processes, customers and innovative ambience. The analysis
AL atendidas pelo Programa ALI, em que foram of the present situation of the group of companies studied
analisadas as dimenses do Radar da Inovao: showed that the level of innovation is considered nascent,
processos, clientes e ambincia inovadora. A with a large window of opportunity for implementing
anlise do momento atual do grupo de empresas innovative practices aimed at increasing the competitiveness
estudadas permitiu concluir que o nvel de of the businesses studied.
inovao considerado incipiente, sendo uma
grande janela de oportunidade para implantao Keywords:
de prticas inovadoras que visem aumentar a Processes. Customers. Innovative Ambience.
competitividade dos negcios estudados.
Palavras-chave:
Processos. Clientes. Ambincia Inovadora.
21
1. Introduo
As cincias da sade ocupam a base para o processo de melhoria da qualidade de vida e longevidade da popu-
lao. Entretanto, a sade um setor da economia que possui como caracterstica as divergncias em sua gesto.
Para Matsuzawa (1998), essas divergncias possuem diversos fatores, entre os quais destacam-se: um setor
dinmico de acumulao de capital, tendncias mundiais de aumento dos cursos mdico-hospitalares, necessida-
des de tecnologias para tratamentos mais eficazes e o crescimento da exigncia e mudana do perfil consumidor.
Os desafios de gesto de empreendimentos de sade no so pequenos, tendo que conciliar as exigncias e

necessidades dos consumidores, o ponto de vista tcnico da prestao dos servios, que incorre em diversos custos
e a gesto dos recursos para prover a viabilidade do negcio. Em virtude do alto grau de complexidade, inerente
atividade, uma proposta de modelo de gesto a gesto por processos.
Monken (1998) discute que em um setor como o da sade, em que os recursos no so abundantes, a varivel
custo torna-se extremamente importante, pois somente a sua conteno permitir atender o maior nmero de
pessoas, alm das implicaes na qualidade. Finalmente, os processos, por meio dos programas e servios, neces-
sitam ser avaliados e controlados quanto sua efetividade, eficcia, eficincia, produo, produtividade, qualidade
e quanto a preveno e reduo da mortalidade, alm da imagem que apresenta a usurios ou clientes. Sendo o
atendimento um setor de alto grau de criticidade para avaliao de consumidor sobre todo o servio prestado.
Nesse contexto, observando a importncia da qualidade do atendimento em sua amplitude, desde a marcao
de uma consulta at a sada do consultrio mdico e observando a necessidade de viabilidade do negcio, inerente
a uma empresa privada, nesse estudo foi possvel concluir que possvel inovar por meio da proposio de um
modelo de padronizao dos processos de atendimento para as empresas do setor de sade.
22
O SETOR DE SADE EM ALAGOAS SOB
UMA TICA INTERDIMENSIONAL

2. Objetivos
2.1. Geral
Analisar as empresas do setor de sade atendidas pelo programa ALI em Macei, sob a perspectiva das dimen-
ses: processos, clientes, ambincia inovadora.
2.2. Especficos
Verificar o nvel atual de inovao das empresas do setor.
Identificar os requisitos de elevao de pontuao nas dimenses estudadas.
Mapear aes para implantao futura.
23
3. Metodologia
A pesquisa caracteriza-se como aplicada, uma vez que envolve o levantamento de informaes sobre uma
temtica especfica e servindo para aplicao exclusiva na soluo de problemas dentro dessa temtica, conforme
explicam Silva e Menezes (2001).
Diante disso, o trabalho a ser desenvolvido ter quatro etapas principais:
constituio de um referencial terico;
anlise dos resultados do Radar da Inovao, especificamente nas dimenses: processos, clientes e ambi-
ncia inovadora;
descrio do cenrio atual das empresas estudadas;
mapeamento das perguntas-chave da metodologia do Radar da Inovao, de cada dimenso estudada,

para aplicao ao setor de sade.
Os resultados desse trabalho sero importantes para submisso do artigo Universidade Corporativa Sebrae,
bem como base para desenvolvimento de trabalhos futuros, em um primeiro momento a proposio de um plano
de ao de implantao de gesto de processos de atendimento como forma de inovao para os negcios de
sade, e em um segundo momento, escrita de novo artigo que demonstrar seus resultados alcanados como
forma de aumento de competitividade dos negcios.
24

4. Base terica e conceitual
4.1. Gesto de Processos

Sordi (2012) conceitua a gesto por processos como uma abordagem sistmica para gerenciar uma organizao,
derivada da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), proposta pelo bilogo Ludwig Von Bertalanffy em 1920. Na TGS, a anlise
do pesquisador deve ser direcionada ao todo, e as relaes entre as partes que compem um determinado sistema,
no ficando restrita apenas ao estudo das partes, como era preconizado na teoria reducionista, dominante na poca.
Segundo o autor (op. cit), a aplicao da TGS na gesto passa a tratar as organizaes e sua complexidade,
considerando o ambiente interno e externo do qual faz parte. Dessa forma a abordagem sistmica se baseia em
dois preceitos oriundos da TGS:
I) interdependncia das partes; e
II) tratamento complexo da realidade complexa.
A partir do entendimento da interdependncia e complexidade dos elementos que compem uma organizao,
necessrio entender o que um processo. Para isso, prope-se a anlise do Modelo de Fleming (Fig. 1), no qual
observa-se que os resultados dependem do processo, que depende da estrutura (insumos, rea fsica, recursos
materiais, humanos e de gesto) e do meio ambiente em que est inserido.
Figura 1 Modelo de Fleming
Estrutura
Meio ambiente Resultados
Processo
Fonte: http://www.scielo.br%2Fimg%2Ffbpe%2Framb%2Fv46n1%2F1a11f1.gif.
25
Em seu trabalho Gesto de processos e certificao para qualidade em sade, Bittar (1999) compilou algumas
definies de processos que podem elucidar a amplitude da aplicao do termo:
[] Quanto ao processo, Fleming o define como toda tecnologia envolvida nos cuidados ao pa-
ciente. Hammer e Champy entendem processo empresarial como um conjunto de atividades com
uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Processo, segundo
o Manual de qualidade hospitalar Estado de SP, tambm pode ser definido como conjuntos de
atividades de trabalho inter-relacionados que se caracteriza por requerer certos insumos e tarefas
particulares, implicando em um valor agregado com vistas a obter resultados. Procedimento,
por outro lado, de acordo com o Aurlio, tambm processo, mtodo (BITTAR, 1999, p. 357).
Uma outra viso que contribui para o entendimento do conceito a comparao da viso horizontal das orga-
nizaes (gesto por processos) e da viso vertical (organograma), conforme Lima:
[] na viso horizontal das organizaes (viso sistmica ou viso por processos), que integra as
diferentes funes existentes e compe uma rede de interao entre processos. Ao contrrio,
quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so estabelecidos in-
dependentemente para cada funo, temos a viso vertical das organizaes (viso tradicional
ou organograma). De acordo com Donabedian, um dos trs eixos da qualidade em sade o de
Processos, e conforme a Acreditao Hospitalar a importncia de trabalhar os Processos colocada
como prioritria (LIMA, 2007, p. 25).
Conforme visto, independentemente da abordagem, a gesto por processos capaz de padronizar e melhorar
o aproveitamento de recursos e interaes de organizaes, e, para que isso seja uma constante, faz-se necessrio
faz-lo de maneira contnua.
4.1.1. Inovao por redesenho de processos
Conforme j definido, os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados aos seus clien-
tes. De acordo com o Manual de Melhoria da API (Associates In Process Improvement), processo um conjunto
de causas e condies que repetidamente vm juntas em sequncia para transformar as entradas em resultados.
A anlise dessa definio culmina em que um processo uma oportunidade de melhoria contnua, e sobretudo
quando aplicado ao ambiente de gesto em sade, observamos que os processos podem ser melhorados, no con-
texto de inovao, que preconiza que uma melhoria significativa deve trazer aumento de lucratividade ou reduo
de custos (SOUSA, 2006). Ainda segundo o autor, uma inovao no tange apenas o lanamento de produtos,
um conjunto de outros aspectos tais como: atendimento ao cliente, relacionamento com fornecedores, estrutura
organizacional e interaes consolidam um ambiente organizacional inovador, possibilitando a caracterizao do
redesenho de processos como inovao.
Segundo Novaes, a qualidade no um processo passivo de cima para baixo, mas sim uma dinmica, ininter-
rupta, e uma exaustiva atividade de permanente identificao de falhas nas rotinas e procedimentos. Sendo assim,
possvel e recomendvel o redesenho de processos como forma de reflexo e aplicao da melhoria contnua no
ambiente organizacional como forma de inovao.
26

Para conseguir implantar o redesenho de processos, necessrio um estudo sobre seu atual processo ou
conjunto, aliado a uma interao entre as partes envolvidas, e os benefcios para tal so percebidos em diversos
mbitos, conforme Lima:
[] Quando as pessoas redesenham processos a comunicao entre elas e os departamentos

tornam-se foco. Cria-se uma rede de comunicao entre fornecedores e clientes para melhor
compreenso das necessidades mtuas. As pessoas comeam a ver uns aos outros, atravs da
cadeia fornecedor-processo-cliente, e passam a enxergar a instituio como uma grande conexo
de processos, cada um com seus fornecedores e clientes (LIMA, 2007, p. 37).
A aplicao do redesenho de processos em organizaes cria a cultura de um ambiente propcio a mudanas

e melhoria contnua, sobretudo quando h o envolvimento das pessoas que nela trabalham. O foco principal
anlise peridica dos processos organizacionais, implantao de indicadores para controle e proposio de ajustes
necessrios ao atingimento de melhores resultados.
4.2. Importncia do atendimento nos servios de sade

O atendimento prestado aos clientes/pacientes nas organizaes de sade segue um fluxo diferenciado. Con-
forme Gonalves:
[] nas empresas de prestao de servios, o conceito de processo de fundamental importncia,

uma vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente, nem por quem
realiza essas atividades. A importncia dos processos de trabalho aumenta tambm medida que
as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos e servios
cada vez mais ricos em valores intangveis (GONALVES, 2000, p. 8).
As organizaes que trabalham com servios de sade se enquadram nesse conceito, uma vez que o valor
percebido pelo cliente intangvel.
Ainda segundo o autor (op. cit.), existem trs categorias de processos empresariais, vlidas tambm para as
empresas de servios de sade:
I) processos de negcio caracterizam a essncia do funcionamento da instituio, resultando no produto

ou servio que recebido pelos clientes;
II) processos de apoio so os que viabilizam o funcionamento de vrios subsistemas da organizao em busca
de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;
III) processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas atividades que eles devem realizar, incluindo aes
de medio e ajuste do desempenho de qualquer organizao, inclusive a hospitalar.
Tomando por base o exposto e o que tratam Quinto e Bittar (2004), vale analisar que os profissionais de sade
(mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas etc.) que se preocupam em oferecer o melhor atendimento que conhecem
orientados apenas pelo princpio da assistncia ao paciente, sem considerar os gastos e a infraestrutura neces-
sria, colocam em risco financeiro a empresa. Os gestores, por sua vez, em uma organizao de servio de sade,
ao moderarem custos, materiais e recursos humanos sem considerar os limites de risco da prtica mdica e aos
27
pacientes, aumentam a possibilidade de problemas assistenciais. Portanto, faz-se necessrio o alinhamento entre
os interesses de ambas as partes para que o servio possa ser prestado da melhor forma, mantendo a viabilidade
do negcio.
Moneken e Gallo (2006) discutem a diferena de aspectos levados em considerao na avaliao e valor
percebido de uma organizao de sade quando realizadas por profissionais de sade (que prestam o servio)
e por consumidores (que recebem o servio). Enquanto os profissionais de sade utilizam critrios tcnicos, os
consumidores avaliam critrios no tcnicos, de toda a prestao do servio, sendo o atendimento como um dos
principais elementos analisados, capazes de colocar em risco toda a avaliao e percepo de valor quando ele
no for bem atendido.
O processo de atendimento responsvel por grande parte da percepo de cadeia de valor por parte do
usurio do servio (Marketing Health Service: 1999), cadeia essa composta pela: acessibilidade, disponibilidade da
assistncia, humanizao e valor agregado.
Classificar o processo de atendimento ao cliente/paciente de uma organizao de sade como sendo de negcio
ou de apoio se caracteriza num desafio, tendo em vista sua criticidade, que pode envolver muito mais que apenas o
acolhimento e triagem do paciente para direcionar a conduta e/ou a prioridade correta para o profissional de sade.
4.3. Conhecendo as dimenses do Radar da Inovao e seus escores

A metodologia trabalhada no Programa ALI consolidada por meio de um questionrio que avalia 13 dimenses
de inovao. No tocante s pontuaes, a metodologia classifica da seguinte forma:
Nota 1 Quando a inovao no est presente;
Nota 3 Quando a inovao incipiente, ou as prticas no so ainda sistematizadas;
Nota 5 Quando a inovao est presente e consolidada.
Em virtude do foco deste trabalho ser em cima de trs dimenses (Processos, Clientes e Ambincia Inovadora),
se faz necessrio conhecer o que analisa cada uma delas, abaixo relacionam-se os que se verificam as dimenses:
Clientes existncia de sistemtica de identificao de novos zmercados e de necessidades dos clientes,

e se a empresa realizou lanamento de novos produtos ou verses baseadas nas manifestaes coletadas.
Processos existncia de novas prticas de gesto, sistemtica de melhoria de processos, certificaes,

sejam elas voluntrias ou compulsrias e adoo de softwares de gesto.
Ambincia Inovadora avalia fontes externas de conhecimento, seja pela participao em eventos,
seminrios ou congressos do setor ou ainda pela absoro de informaes e tecnologias provenientes de
interaes entre fornecedores ou mercado, existncia de patentes, uso de consultorias, acesso a linhas de
financiamento e existncia de sistemtica de coleta de ideias.
28

5. Viso Geral do Setor

O setor de servios de sade na cidade de Macei possui o processo de atendimento ao cliente (paciente)
como um processo crtico ao negcio, tendo em vista que alm de clientes, que precisam dar ateno gesto de
relacionamento do ponto de vista organizacional, os mesmos so pacientes do ponto de vista de sade, chegando
muitas vezes s empresas, com condies de sade precria, necessitando de atendimento especializado, alm de
excelncia no processo de atendimento.
O Programa ALI em Macei tem atendimento realizado por localizao geogrfica. Este artigo se prope a estudar
as empresas atendidas pelo Programa ALI, localizadas predominantemente nos bairros: Farol, Gruta e Jacintinho.
Foram agrupadas 11 empresas do setor de diferentes reas de ateno sade, agrupadas e distribudas da
seguinte maneira, como mostra a Figura 2:
Figura 2 Distribuio das empresa
4 4
1 1 1
Cardiologia Fisioterapia Psicologia Oftalmologia Ginecologia
Fonte: Elaborao prpria.
29
6. Anlise de dados
As empresas atendidas pelo programa foram agrupadas de acordo com seu setor de atuao sade. Todas
foram submetidas metodologia de diagnstico do Radar de Inovao, proposto pelo Programa ALI. O Quadro 1
mostra as pontuaes obtidas pelas empresas, nas 13 dimenses avaliadas, em destaque as dimenses tratadas
neste artigo (Os setores compostos por mais de uma empresa tiveram sua nota calculada por mdia aritmtica).
Quadro 1
Dimenso Cardiologia Fisioterapia Psicologia Oftalmologia Ginecologia

Oferta 3,0 2,0 2,5 2,4 3,0
Plataforma 3,0 5,0 4,0 3,5 4,0
Marca 3,0 3,0 3,0 1,5 4,8
Clientes 3,0 3,0 1,0 3,0 3,7
Solues 5,0 5,0 1,0 3,3 4,0
Relacionamento 2,0 3,0 1,0 2,0 4,0
Agregao de valor 2,0 2,0 1,0 3,5 5,0

Processos 2,0 1,7 1,0 2,5 2,7
Organizao 3,0 3,0 1,5 3,0 4,0
Cadeia de
1,0 1,0 1,0 2,5 1,0
fornecimento
Presena 1,0 1,0 1,0 1,8 5,0
Rede 1,0 1,0 1,0 1,5 4,5
Ambincia
2,8 1,8 2,0 2,7 2,3
Inovadora
Nota de Inovao 2,5 2,4 1,6 2,6 3,6
A avaliao dos resultados denota claramente que os setores de Ginecologia e Oftalmologia apresentam resulta-
dos superiores aos demais setores, sobretudo nas dimenses estudadas. Esses resultados se devem principalmente
a caractersticas peculiares do setor, tais como: exigibilidade dos clientes (pacientes) e porte das organizaes.
Nesses dois setores, os prprios empresrios reconhecem como grandes desafios de seus negcios padronizarem
os processos e atenderem bem os clientes, uma vez que quando optam por atendimento por ordem de chegada,
geram fila de espera; e quando o mesmo por hora marcada, gera evaso.
Para uma melhor compreenso, prope-se uma anlise por dimenso dos resultados apresentados, eviden-
ciando as caractersticas existentes e ausentes em cada dimenso:
30

Clientes
A anlise da dimenso Clientes, conforme resultados identificados na Figura 3, permite verificar que com exceo
da empresa do setor de Psicologia, todas as empresas analisadas apresentam inovao incipiente.
Figura 3 Clientes
3,7
3,0 3,0
3,0
1,0
As principais prticas encontradas so relativas criao de novos postos de atendimento e modificaes

realizadas em sua forma de ofertar servios em decorrncia de manifestaes de clientes, sejam elas por meio de
observaes pontuais ou pesquisas. No setor de psicologia, a caracterstica principal que no evidenciou prticas
se deve ao fato de que cada profissional se relaciona diretamente com seus clientes (pacientes) de maneira isolada,
e a empresa no possua ainda uma viso de relacionamento do ponto de vista Cliente X Empresa. Aps realizao
da devolutiva do Programa ALI, os empresrios do setor mencionado informaram que sempre viram a importncia
de obter um relacionamento com os clientes, do ponto de vista da empresa, porm nunca souberam como realizar.
Processos
Nessa dimenso, todas as empresas apresentam algumas prticas de inovao; entretanto, todas elas de ma-
neira incipiente, no sistematizadas, o que podemos observar por meio dos scores, na Figura 4.
31
Figura 4 Processos
2,7
2,0 2,5
1,7
1,0
As principais prticas evidenciadas foram: Adoo de software de gesto em todos os setores, melhorias nos
processos, sobretudo de atendimento; entretanto, essas melhorias no passaram por um ciclo de mapeamento e
redesenho de processos, e os mesmos no so padronizados para todos os que executam o atendimento, sendo
ponto de ateno, em que todos os clientes relatam que permanecem com reclamaes em seu atendimento. Ne-
nhuma das empresas apresentou certificaes nos ltimos trs anos, nem prticas de gesto apoiadas em modelos.
Segundo um dos empresrios do setor de Ginecologia, o grande desafio de padronizar o atendimento diz respeito
dependncia da satisfao dos clientes em serem atendidos no horrio e cumprimento dos prazos de entregas
dos exames. J para outro empresrio do setor de Oftalmologia, a grande dificuldade de obter padronizao por
conta da rotao de pessoal, pois quando a empresa est funcionando, h um desligamento e tudo volta para o
ponto inicial. Acerca desses comentrios, o que se vem trabalhando em nvel da dimenso processos nas empresas,
que necessrio definir um modelo de gesto e padro de controle para os mesmos, fazendo com que a gesto
no fique dependente de quem execute.
Ambincia Inovadora
A anlise da dimenso Ambincia Inovadora tambm evidencia que todas as empresas apresentam resultados
similares, porm, diferente das demais analisadas, nessa, as empresas no atingiram pontuao para inovao ser
considerada ao menos incipiente, conforme observamos na Figura 5.
32

Figura 5 Ambincia inovadora
2,8
2,7
2,3
1,8
2,0
Alguns fatores interessantes encontrados em todas as empresas do setor: todas tm como prtica participao
de eventos e congressos de atualizao, algumas ainda com importantes contribuies em sua rea de conhecimen-
to; nenhuma delas passou por nenhum processo de consultoria; todas possuem interao com representantes e
fornecedores, e nenhuma delas conta com um modelo formal de coleta e registro de ideias de seus colaboradores,
apesar de ser comum a todas o ambiente favorvel e disponibilidade da direo em ouvir sugestes para melhoria
do negcio.
Para a empresria do setor de Fisioterapia, inovar em seu negcio um fator primordial, mas no apenas na
aquisio de equipamentos, investir tambm na diversidade de tcnicas e modelagem das aulas e atendimentos,
pois s assim possvel fidelizar o cliente.
A conscientizao da importncia dessa dimenso foi um fator de prioridade no primeiro ciclo de atendimento
a essas empresas; e no contexto atual, todos se mostram sensibilizados e mapeando prticas para muito mais que
inovar, manter-se como organizao inovadora, por meio da Gesto da Inovao.
33
7. Concluso
A anlise dos dados permite concluir que em nenhuma das dimenses avaliadas em nenhum dos setores a
inovao consolidada, sendo que nas dimenses: processos e clientes, o nvel de inovao considerado inci-
piente; enquanto que na dimenso ambincia inovadora, as empresas no obtiveram pontuaes mnimas para
esse patamar.
Tendo em vista a importncia premente dos processos de atendimento ao cliente, sobretudo no setor estudado,
temos uma grande janela de oportunidade de trabalhar inovao por meio da implantao de gesto de processo,
com foco na padronizao e documentao dos mesmos para as empresas estudadas. Essa ao, de implantar
um novo modelo de gesto, baseado nos requisitos dos clientes, permitir atingir resultados expressivos nas trs
dimenses analisadas.
Em relao ao mapeamento de aes para implantao futura, atravs da participao no Programa ALI, so
desenvolvidos e acompanhados planos de ao; e com este grupo de clientes em questo, o foco consiste em:
elaborao de um manual de atendimento, treinamento de colaboradores, implantao de mtodo formal de coleta
de informaes dos clientes e ideias de colaboradores e adoo de metodologias de modelo de gesto, como: MEG
(Modelo de Excelncia na Gesto), 5S e Manual de procedimentos.
34

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao CNPq e ao Sebrae por terem me possibilitado a prazerosa experincia de atuar em campo, como
Agente Local de Inovao, e realizar concomitante a essta pesquisa, no cenrio das MPE de minha rea de atua-
o, provando a associao de conhecimentos tcnicos e acadmicos, contribuindo, assim, com meu crescimento
enquanto profissional e pesquisadora.
35
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36
Perfil empreendedor e a relao com o
grau de inovao na gesto da empresa
estudo de caso em laboratrios
Orientador: Mller, Carlos Andr da Silva
RESUMO ABSTRACT
O artigo ora apresentado teve como objetivo analisar a The article aimed to analyze the relationship between
relao do perfil empreendedor de jovens empresrios e entrepreneurial profile of young entrepreneurs and
a capacidade inovadora da empresa. Ao questionar sobre innovative capacity. If we question what really differs
o que realmente difere as organizaes inovadoras das from other innovative organizations, we note that
demais, nota-se que estas instituies sofrem influncia these institutions are influenced by managers, making
dos gestores, tornando sua participao essencial em their involvement essential in all stages of the process.
todas as etapas do processo. O estudo foi realizado The study was conducted in two companies in the
em duas empresas do segmento de laboratrio de clinical analysis laboratory segment in the city of Ji-
anlises clnica, na cidade de Ji-Paran Rondnia, no Paran - Rondnia, at follow-up within the ALI Program.
perodo de acompanhamento dentro do Programa The methodology used was descriptive-analytical,
ALI. A metodologia utilizada foi descritivo-analtica, with the participant observation technique, making
com a tcnica observacional participante, fazendo uso use of Entrepreneurial Behavior questionnaire and
do questionrio Comportamento Empreendedor e semistructured interview intended to company managers.
entrevista semiestruturada destinado aos gestores da We used the Radar Degree of Innovation R0 and R1 to
empresa. Utilizou-se do Radar Grau de Inovao R0 e analyze the evolution of the actions suggested during the
R1 para analisar a evoluo das aes sugeridas durante follow-up period, trying to relate entrepreneurial profile
o perodo de acompanhamento, buscando relacionar and the evolution of the degree of innovation of the
perfil empreendedor e a evoluo do grau de inovao da company. From the results it can be considered that the
empresa. A partir dos resultados, pode-se considerar que o profile of the entrepreneur/manager directly influences the
perfil do empreendedor/gestor influencia diretamente na implementation of actions being decisive in the process
implementao das aes, sendo decisiva no processo de of innovation in the management and success of the
inovao na gesto e no sucesso da empresa. company.
Palavras-chave: Keywords:
Inovao. Comportamento Empreendedor. perfil Innovation. Entrepreneurial Behavior. entrepreneurial
empreendedor. profile.
37
1. INTRODUO
Empreendedorismo e comportamento empreendedor so temas bastante controversos dentro da literatura e
se torna ainda mais complexo quando se entende que empreender no se define pelo simples fato de realizao
do novo ou por aes isoladas de um indivduo na organizao ou no mercado.
Dornelas (2008, p.22) define empreendedorismo como sendo o envolvimento de pessoas e processos que,
em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades. Dolabela (2012. p.3) utiliza um termo capaz de
definir o empreendedor de forma sucinta e marcante motor da economia, um agente de mudanas. Empreender
, portanto, a capacidade de realizao do indivduo e de um conjunto de aes e comportamentos que, conse-
quentemente, o torna empreendedor. Desta forma, o empreendedor o indivduo dotado de vrias caractersticas
e comportamentos, capazes de destac-lo dos demais. Seja do mesmo segmento, com as mesmas condies de
mercado, o empreendedor capaz de tomar decises, correr riscos e buscar solues inovadoras para os problemas.
Ao questionar sobre o que realmente difere as organizaes inovadoras das demais, nota-se que estas insti-
tuies sofrem influncia dos gestores em todos os processos, desde a forma de lidar com o fracasso forma de
lidar com as ideias dos colaboradores. Os verdadeiros empreendedores vivem uma busca constante por aes de
melhoria, ligando aes diretas da liderana com o operacional. Para Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008,
p.17), o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e
servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Desta
forma, qual a influncia do perfil empreendedor com a capacidade inovadora da empresa? Qual a relao deste
comportamento com o sucesso das aes de inovao implementada na empresa?
A inovao provm de ideias, sendo indispensvel a participao e cooperao de toda a equipe durante o
processo. Da a importncia do Gestor, pois quem vai estimular e incentivar a participao das pessoas dentro
das organizaes, e criar meios para que esta no se torne uma ao isolada e sem perspectiva de continuidade
e realizao.
Sob esse aspecto, o grande desafio para as Micro e Pequenas Empresas MPE, talvez seja chegar em um
consenso, aceitando a evidente necessidade da busca constante de melhorias e mudanas, e gerenciar projetos de
inovao, conciliando rotina empresarial, que em muitas empresas ainda realizada sem padres e planejamento.
Ser difcil encontrar algum disposto a argumentar contra a viso de que a inovao e tende a ser cada vez mais
importante nos prximos anos. Mas ainda nos questionamos se podemos ou no gerenciar o que um processo
extremamente complexo e cheio de incertezas. (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008, p.98).
Este artigo faz parte do trabalho do ALI Agentes Locais de Inovao, programa do SEBRAE que atende MPE
Micro e Pequenas Empresas. A pesquisa foi realizada com MPE no segmento servio de laboratrio e anlises cl-
nicas e surgiu acerca do questionamento do por que empresas do mesmo segmento, com gestores com a mesma
formao acadmica e faixa etria, demonstraram uma disparidade significativa no grau de inovao.
38
PERFIL EMPREENDEDOR E A RELAO COM O
GRAU DE INOVAO NA GESTO DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO EM LABORATRIOS

A atuao desta pesquisadora junto ao ALI utilizou basicamente duas das principais ferramentas: Radar de
Inovao e Perfil do Empreendedor, ambos utilizados no programa ALI, sendo que o primeiro mensura o grau de
inovao das MPE atendidas; enquanto que a segunda, qual o perfil do empreendedor e como este se comporta
diante das diversas situaes empresariais. O radar de inovao utiliza uma metodologia criada por Bachmam e
Associados Ltda, que utiliza informaes dos ltimos trs exerccios e observa 13 diferentes dimenses, sendo
quatro principais: Ofertas; Clientes; Processos e Presena, que se desdobram em mais oito dimenses, formando o
conjunto temtico, ambiente de inovao, que fornecem dados globais possveis de serem visualizadas no grfico
de medio do grau de inovao.
De forma geral, pressupe-se que o comportamento do empreendedor/gestor ter reflexo em todas as dimen-
ses do radar da inovao, uma vez que deve partir da liderana o direcionamento para a equipe. Com o estudo do
comportamento empreendedor dos gestores ser possvel destacar as dimenses mais afetadas em cada empresa e
quais atitudes/comportamentos foram decisivos para o sucesso e evoluo dos resultados no processo de inovao.
Sendo assim, tem-se como objetivo geral da pesquisa analisar a relao do perfil empreendedor de jovens
empresrios e a capacidade inovadora da empresa. E como especficos: a) identificar fatores relacionados capa-
cidade inovadora das empresas estudadas; b) apontar as principais caractersticas do perfil empreendedor e sua
contribuio para a dimenso ambincia inovadora; c) divulgar dados obtidos na pesquisa, a fim de subsidiar a
atuao de futuros empreendedores e estudiosos interessados no assunto.
39
2. REFERENCIAL TERICO
Empreendedorismo
Empreendedorismo um tema cuja importncia tem crescido sob diversas correntes tericas. Por exemplo,
Hisrich (2009, p.30) afirma que empreendedorismo o processo dinmico de gerar riqueza; para Dolabela (2013),
mais do que uma preocupao com o indivduo, o empreendedorismo deve ser relacionado capacidade de se
gerar riquezas acessveis a todos.
Cozzi et al (2008, p.80) destacam que comportamentos empreendedores so observados sob aspectos tanto
individual como corporativos. Sob o primeiro aspecto, os autores apontam:
[...]o empreendedorismo tem sido tratado como um conjunto de procedimentos independentes e

visionrios de criao de novos negcios e empresas, em novas combinaes de ideias e modelos de
empreendimentos que resultam em efeitos mais ou menos amplos de inovao e descontinuidade
econmica. Empreendedores so agentes econmicos especiais, propagadores dos chamados
ventos de destruio criativa que modificam e renovam o ciclo de negcios e propiciam novas
ondas de desenvolvimento econmico.
Empreender no se define pelo simples fato de realizao do novo, mas pela capacidade de realizao do indivduo
e de um conjunto de aes e comportamentos que consequentemente o torna empreendedor, o empreendedoris-
mo sendo consequncia do envolvimento e dedicao das pessoas em um processo capaz de transformar simples
ideias em oportunidades, e no ao fato isolado da abertura do prprio negcio. De fato, preciso um conjunto
para que o empreendedor esteja comprometido com a busca constante de conhecimento e melhorias, para que
tenha capacidade de assumir os riscos, gerir equipe e inovar constantemente, onde a maioria veem problemas, os
empreendedores visualizam oportunidades, sendo assim relacionado como o responsvel pelas mudanas em todo
o processo de produo, aquele capaz de fazer as mesmas coisas de forma diferente que os demais, independente
das oposies e das crticas que receba. (CHIAVENATO, 2004; DOLABELA, 2012)
Importante destacar a grande diferena entre o empreendedorismo de oportunidade e o empreendedorismo de

necessidade. Sendo que o primeiro representado pelas atividades desenvolvidas pelo empreendedor visionrio,
um nicho de mercado onde muitos poderiam ver problemas, este capaz de visualizar oportunidade de negcio. E
o empreendedorismo de necessidade constitudo pelas atividades de sobrevivncia, onde a deciso de empreender
nem sempre veem pela viso de futuro, mas da vontade ou deciso de obter a independncia profissional, finan-
ceira, ou apenas pela necessidade de sobrevivncia no caso de desemprego, o que eleva as chances da empresa de
encerrar suas atividades antes de completar dois anos de existncia. Para Hierro (2008, p.215), um novo processo,
produto ou servio inovador lanado no mercado pode ser considerado empreendedorismo por oportunidade. [...]
O empreendedorismo de necessidade est relacionado premncia de gerao de renda.
Historicamente, a dcada de 1990 foi um marco para as Micro e Pequenas Empresas MPE brasileiras, onde
registrou-se um grande crescimento dessas empresas, cujos fatores que determinaram este fenmeno, entre
outros, foram a crise do emprego, programas de demisso voluntria, privatizaes de empresas pblicas ou
vinculadas ao governo, disseminao das vantagens da terceirizao e at mesmo pela inovao nos processos
40

produtivos, contribuindo para o aumento da taxa de desemprego e junto a taxa de novos empreendimento no
mercado (JUGLER, 2013).
A difuso do empreendedorismo se torna a bomba impulsora para a sobrevivncia e vitalidade das empresas,
uma vez que tem a capacidade de mudar este cenrio em que o Brasil se encontra, avanando para o ranking do
empreendedorismo de oportunidade.
Comportamento/Perfil empreendedor e Inovao

Para qualificar ou especificar o indivduo que possui caractersticas ou habilidades que o distingue dos demais
indivduos, de uma mesma regio, mesma idade, ou at mesmo da mesma hereditariedade, utiliza-se o termo
empreendedor, aquele indivduo que de uma forma especial se dedica a suas atividades, seja na simples execuo
ou at no seu planejamento, com sua forma de agir e com seu poder de transformao. O empreendedor dotado
de um conjunto de caractersticas que so inerentes de sua personalidade, capazes de marcar a essncia do perfil
empreendedor do indivduo. (REIS; ARMOND, 2012; NETO,2004)
So diversas as caractersticas de um empreendedor, podendo citar a capacidade de assimilar e de gerar mudanas,

o que para muitos sinnimo de muita resistncia, os empreendedores veem grandes oportunidades, transformar
seus sonhos em realidade, fazer as coisas de maneira simples, utilizando estratgias, tornando-se competitivo.
A capacidade ou perfil do empreendedor est relacionada busca do novo, ou o fazer diferente aquilo j feito
por muitos; ser empreendedor no resultado de uma caracterstica isolada, ou resultado da personalidade do
indivduo, mas sim do conjunto de comportamento, que o destaca dos demais. (HIERRO, 2008; DOLABELA, 2011).
Segundo Reis e Armond (2012), alm das caractersticas, desenvolver certas competncias e habilidades tam-
bm faz parte do perfil empreendedor, permitindo que o indivduo sobressaia das diversas situaes do dia a dia
empresarial. So elas:
habilidade tcnica que envolve saber ouvir as pessoas, captar informaes, ser organizado, saber liderar
e trabalhar em equipe.
habilidade gerencial desenvolver reas que envolvem criao e gerenciamento da empresa, envolvem aes
de Marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle.
habilidade pessoal ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, ser persistente e visionrio,
ter iniciativa, coragem, humildade e, principalmente, ter paixo pelo que faz.
So dez caractersticas e 30 comportamentos que esto descritos no quadro 1 a seguir.
41
Quadro1 Caractersticas de Comportamento Empreendedor
Caracterstica Comportamento
Faz as coisas antes de ser solicitado, ou antes de forado pelas

circunstncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
Busca de Oportunidade e Iniciativa
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um
negcio, obter financiamento, equipamentos, local de trabalho ou
assistncia.
Age diante de um obstculo significativo.

Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um
Persistncia desafio ou superar um obstculo.
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio
para completar uma tarefa.
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Correr Riscos Calculados
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos
moderados.
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais

barato.
Age de maneira a fazer as coisas que satisfaam ou excedam
Exigncia de Qualidade e Eficincia padres de excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o
trabalho seja terminado a tempo ou que atenda a padres de
qualidade previamente combinados.
Assume responsabilidade pessoal por solucionar problemas que

possam prejudicar a concluso de um trabalho nas condies
estipuladas.
Comprometimento Colabora com seus empregados ou coloca-se no lugar deles, se
necessrio, para terminar uma tarefa.
Esfora-se em manter os clientes satisfeitos e coloca a boa
vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo.
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes,

fornecedores ou concorrentes.
Busca de Informaes Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer
um servio.
Consulta especialistas para obter assistncia tcnica ou comercial.
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm

significado pessoal.
Estabelecimento de Metas
Tem viso de longo prazo, clara e especfica.
Estabelece objetivos de curto prazo mensurveis.
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com

prazos definidos.
Planejamento e monitoramento sistemticos. Constantemente revisa seus planos, levando em conta os
resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
42

Caracterstica Comportamento
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os

outros.
Persuaso e Rede de Contatos Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios
objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Busca autonomia em relao a normas e controles de outros.

Mantm seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de
Independncia e autoconfiana resultados inicialmente desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma
tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
Fonte: Adaptado Empretec-Sebrae.
Segundo Dolabela (2012), possvel estudar e desenvolver essas caractersticas, potencializando os compor-
tamentos existentes; e aqueles que ainda no esto desenvolvidos, aprimor-los. O tema empreendedorismo
abordado em disciplinas de ensino superior, e at mesmo nas escolas de ensino fundamental e mdio. O autor
ressalta ainda que no possvel ensinar empreendedorismo, ou transferir conhecimentos empreendedores, o que
possvel e difundindo por ele aprender ser empreendedor, despertando no indivduo esses comporta mentos.
Com a prtica dos comportamentos, acredita-se que o empreendedor possa criar condies de desenvolver e
aplic-los de acordo com a realidade do seu negcio, ampliando assim as chances de se destacar no mercado.
A empresa poder ter uma equipe inovadora, proativa, empenhada; no entanto, se a liderana no compartilhar
do mesmo entusiasmo para mudana e melhoria, o processo de inovao ser prejudicado, da mesma forma se a
empresa tiver gestores inovadores e equipe com comportamento oposto. No se pode afirmar que a capacidade
inovadora algo inato, uma vez que possvel capacitar para o desenvolvimento de projetos de inovao, permi-
tindo acompanhar a evoluo e o desempenho dessas organizaes e suas equipes. (TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008)
O Manual de Oslo (OECD, 2005) aponta que as atividades de inovao das empresas dependem de fontes de
informao, conhecimentos tecnolgicos, prticas de recursos humanos e finanas. Neste processo, cabe a liderana
estar atenta a cada detalhe do projeto, a capacitao, dentre outras aes que devem fazer parte das estratgias
de inovao adotadas pela organizao, e o empreendedor possui a capacidade de lidar com diversas situaes
que envolvem a rotina empresarial, demonstrado e transmitindo segurana a equipe, permitindo que todos te-
nham acesso informao, oferecendo a liberdade e utilizando a interao intelectual, valorizando a participao
de todos no processo de inovao.
43
3. DESENVOLVIMENTO
Essa pesquisa analisou o comportamento empreendedor dos gestores de duas empresas do segmento Labo-
ratrio de anlises clnicas, caracterizando-se como estudo multicaso. Este tipo de estudo tem como vantagem a
flexibilidade de operacionalizao, permitindo vrias relaes entre o foco de estudo, e que permite enriquecer a
pesquisa por meio de vrias fontes de dados, como entrevista semiestruturada e tcnica observacional participante.
Esta uma pesquisa descritivo-analtica que no procura necessariamente provar causas ou efeitos das relaes
de comportamento empreendedor e adoo de inovao, mas sim descrever fenmenos dentro do programa ALI,
situaes presentes ou at mesmo eventos, possibilita identificar, justificar, comparar e avaliar situaes similares
em diferentes ambientes. (GRESSLER, 2004).
Quanto ao questionrio Comportamento Empreendedor, este composto por dez caractersticas e trinta com-
portamentos, com escores que variam entre 1 e 10, permitindo, assim, analisar o perfil empreendedor dos gestores,
identificar as caractersticas mais marcantes e exploradas e quais podem ser aprimoradas conforme apontamentos
de Dornelas (2008). O questionrio foi aplicado em dois momentos distintos, no momento da adeso e ao final do
perodo, com o intuito de analisar possveis mudanas no comportamento dos gestores durante o acompanhamento.
A amostra utilizada nesta pesquisa foi intencional. As empresas pesquisadas possuem gestores com a mesma
faixa etria e formao acadmica, as aes de inovao propostas foram idnticas para ambas. Por meio da
utilizao deste tipo de pesquisa buscou-se analisar o perfil empreendedor, identificar os fatores relacionados
capacidade inovadora das empresas, comparando tal capacidade com o perfil empreendedor de cada gestor,
apontando as caractersticas empreendedoras, sendo o resultado exposto em grfico-linha, onde a escala se deu
pela pontuao mxima atingida de cada gestor.
A tcnica observacional participante foi baseada no trabalho do Agente Local de InovaoALI, que acompa-
nha e orienta empresas no processo de inovao. A empresa A recebeu atendimento durante dezesseis meses,
enquanto a empresa B por nove meses. Foi realizada tambm entrevista semiestruturada, questionando sobre
a histria da empresa, trajetria como empresrio e quais caractersticas considera indispensvel para o sucesso
empresarial, buscando identificar alguma caracterstica especfica que levou o sucesso da implementao das
aes e compreender os motivos que levaram a disparidade significativa no grfico radar das empresas estudadas.
Foi possvel estruturar a tcnica por meio da ferramenta Radar de Inovao, metodologia criada por Bachmam
e Associados Ltda, que observa 13 diferentes dimenses, sendo quatro principais: Ofertas; Clientes; Processos e
Presena, que se desdobram em mais oito dimenses, formando o conjunto temtico, ambiente de inovao, que
fornecem dados globais relacionados inovao. O radar preenchido de acordo com as mudanas, melhorias e
aes implementadas. Dessa forma, cada empresa apresenta dois grficos, Radar da Inovao R0 e R1, permitindo
observar a evoluo das dimenses, em especial a Ambincia Inovadora, destacando as caractersticas empreen-
dedoras que contriburam com a evoluo.
44

4. RESULTADOS E DISCUSSO
A anlise dos resultados foi realizada em trs etapas: diagnstico de inovao R0 (antes) e R1 (depois) anlise
do perfil empreendedor no R0 e R1, complementado por uma entrevista semiestruturada com os gestores da
empresa, a fim de confront-la com os dados do perfil.
A princpio, as empresas estudadas chamaram a ateno pela semelhana, por se tratar do mesmo segmento,
oferecendo o mesmo servio e atendimento, com gestores jovens com faixa de etria entre 26 e 30 anos, com a
mesma formao acadmica, sendo casos de sucesso familiar, diferenciando-se apenas no tempo de mercado. A
Empresa A est no mercado h vinte e trs anos; enquanto a Empresa B, h dez anos.
Aps os diagnsticos iniciais, foi possvel perceber muitas disparidades na forma de lidar com o processo de
mudana, inovao e na prpria gesto da empresa, surgindo o interesse para anlises direcionadas e comparati-
vas, uma vez que as dimenses menos exploradas tambm eram as mesmas. Desta forma, foram sugeridas aes
aplicveis a ambas, com acompanhamento quinzenal presencial, e-mail e por telefone.
O grfico Radar do Grau de Inovao permite visualizar a evoluo da Gesto da Inovao nas empresas es-
tudadas. Para seu melhor entendimento, considera-se que quanto mais prximo ao centro, menos a empresa
trabalha inovao, ou seja, a inovao no est presente naquela rea/dimenso. Quanto mais prximo borda,
mais a empresa se dedica prtica da inovao.
Frente semelhana no resultado do grau de inovao no R0, foram sugeridas aes iguais, conforme descrito
no quadro 2, porm direcionando s dimenses ainda pouco exploradas.
Quadro 2 Aes Sugeridas
AES SUGERIDAS
Planejamento Estratgico: Elaborao da misso, viso e valores.
Reunies
Exposio do mapa das reas de riscos,
Formalizao dos principais processos: Elaborao do POP
Folders informativos
Coleta kids
Criao de site para liberao de exame via internet.
Criao de fanpage em redes sociais.
Layout interno: sala de espera e identificao das reas
Layout externo: fachada
Fonte: Dados do estudo.
45
Uma das etapas de acompanhamento do programa ALI Agente Local de Inovao a construo do plano de
trabalho/ao, onde o agente apresenta sugestes de melhorias a serem implementadas no decorrer do programa.
Foi sugerido estruturar um Plano de trabalho com aes que buscassem a melhoria do processo de inovao,
a princpio com aes simples, que pudessem ser realizadas juntamente com as atividades da empresa. A ao
inicial foi o planejamento estratgico inserindo a gesto da inovao como foco principal; as demais aes busca-
ram atender s necessidades e expectativas dos clientes, garantindo a competitividade no mercado. As melhorias
referentes a layout teve como objetivo garantir conforto e acessibilidade aos clientes e maior visibilidade perante
a concorrncia.
A construo do site, alm de oferecer maior comodidade e agilidade para os clientes, que podem retirar os
resultados de exames atravs de login e senha, gerando um histrico em seu cadastro, traz vrios benefcios para
empresa, tais como: reduo das despesas com impresso e agilidade na entrega de exames. A Fan Page uma
forma de estar mais perto do cliente, oferecendo um servio de informao, tirando dvidas sobre exames, dicas
de sade e divulgao dos servios oferecidos.
De forma geral, as aes sugeridas contribuem para que as empresas possam padronizar e formalizar os prin-
cipais processos, oferecendo um servio de qualidade, aumentando a credibilidade, favorecendo o fortalecimento
da marca, garantindo sua continuidade no mercado.
Quadro 3 Aes Realizadas
AES REALIZADAS
Formalizao dos Principais processos: Elaborao do POP

Captao de Novos clientes: Convnios Empresariais
EMPRESA A Layout Interno: Sala de espera separada da recepo e
disponibilidade de gua e caf para clientes e recepo adaptada
acessibilidade.
Planejamento Estratgico: Elaborao e Exposio da misso,

viso e valores.
Planejamento da Inovao: Para inovao em Processos com a
compra de equipamento.
Captao de Novos clientes: Convnios Empresariais
Reunies
Exposio do mapa das reas de Riscos,
Folders Informativos
Criao de site para liberao de exame via Internet.
EMPRESA B
Servio de SMS que avisa a disponibilidade da entrega do exame
Criao de Fan Page em Redes Sociais.
Layout Interno: Sala de espera adaptada para acessibilidade e
disponibilidade de gua e caf para clientes.
Layout Interno: Identificao das reas
Layout Externo: Fachada
Pesquisa de satisfao e Caixa de Sugesto
Participao em Eventos Sociais
Participao em eventos empresariais
Fonte: Dados do estudo.
46

Todas as aes sugeridas foram aceitas pelos gestores e dispostas em plano de trabalho; no entanto, o quadro 3
permite analisar a evoluo no desenvolvimento das aes de melhoria. As aes realizadas pela empresa A foram
realizadas por terceiros, isentando a participao do gestor na sua execuo. Pode-se observar que se tratando
de realizao das aes e tomada de deciso, o gestor fica preso gesto anterior (me), o que o impede de ousar
nas aes, prevalecendo o medo do fracasso e comodidade pelo histrico de anos de mercado.
No entanto, a participao da empresa B foi marcada pela ousadia do gestor, que buscou de todas as formas
realizar aes que garantissem resultados visveis e de curto prazo, mesmo com risco maiores, demonstrando a
capacidade empreendedora da empresa, que no mediu esforos para finalizar as aes dentro do perodo proposto,
com o estabelecimento de metas e cumprimento das mesmas.
Figura 1 Evoluo Grfico Radar Grau de Inovao Empresa A
A - Oferta
M - Ambincia 4
B - Plataforma
Inovadora 3,5
3
2,5 C - Marca
L - Rede
2
1,5
1
D - Clientes
K - Presena 0,5 R0
0 R1
J - Cadeia de E - Solues
fornecimento
F - Relacionamento
I - Organizao
H - Processos G - Agregao de valor
Fonte: Dados de pesquisa.
A Empresa A no R0 se destacou nas Dimenses Clientes, justificado pela carteira de cliente adquirida ao
longo dos anos de existncia; Dimenso Cadeia de fornecimento, devido facilidade na negociao de compras e
a credibilidade conquistada junto aos fornecedores, concorrentes e parceiros, e na Dimenso Presena, uma vez
que alm do atendimento na matriz, possua trs pontos de coletas na cidade. Analisando a gesto da inovao
partindo apenas da mdia global R0 e R1, a empresa no demonstrou evoluo, o fato explicado pelas aes
executadas, uma vez que a Empresa A finalizou trs aes no decorrer de dezenove meses de acompanhamento,
sendo estas apenas de aperfeioamento, ou seja, em dimenses j exploradas, e no utilizou os indicadores para
mensurar e avaliar os resultados, o que contribuiu para que no surtissem reflexos significativos no grfico radar.
47
Figura 2 Evoluo Grfico Radar Grau da Inovao Empresa B
A - Oferta
M - Ambincia 5
B - Plataforma
Inovadora
4
L - Rede 3 C - Marca
1 D - Clientes
K - Presena R0
0 R1
J - Cadeia de E - Solues
fornecimento
F - Relacionamento
I - Organizao
H - Processos G - Agregao de valor
Fonte: Dados de pesquisa.
A Empresa B buscou realizar aes em diversas dimenses, principalmente nas reas ainda no exploradas.
A formalizao do planejamento estratgico, com a gesto da Inovao como foco principal, contribuiu para o
sucesso das aes; a inovao em processos permitiu investimento em equipamentos modernos, qualidade no
servio oferecido; a utilizao de indicadores favoreceu o entendimento do gestor, quanto importncia da busca
constante de melhorias, informao e conhecimento, levou a notvel evoluo do grfico radar, superando a mdia
anterior no grau de inovao.
A Empresa B finalizou oito das dez aes sugeridas. O levantamento de indicadores possibilitou a anlise dos
resultados e implementao de um novo plano de trabalho com sete novas aes, no perodo de nove meses de
acompanhamento.
Mediante resultados apresentados nas figuras 1 4, buscou-se na anlise do comportamento empreendedor,

atitudes que justificassem tal disparidades. A figura 5 demonstra as caractersticas de cada gestor e quais so mais
exploradas. A mesma forma utilizada para identificar as empresas A e B tambm se utilizou para os gestores a
mesma denominao correspondendo empresa no qual representa.
48

Figura 3 Perfil Empreendedor -Gestor A
7 6,5 6,5
Comportamento Empreendedor
6 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5

Escore das dimeses do
5 4,5 4,5 4,5 4,5

4 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
3 R0
3 2,5 2,5
2
2 R1
1
0
cia
to
s
de
os
.
as
os
e
e..
a
to
n
en
n
lad
da
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Pe
c
ali
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Bu
n
s
Co
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en
ig
ua
nd
ta
m
Ex
rs
pe
eja
Es
Pe
de
an
In
Pl
Dimenses do Comportamento Emreendedor
Fonte: Dados de Pesquisa.
O Gestor A no Perfil Empreendedor R0 apresentou um equilbrio entre as caractersticas, porm a distncia entre
algumas podem refletir diretamente no processo de inovao e na prpria gesto da empresa. As caractersticas:
Busca de Oportunidades, Busca de Informao, Persuaso e Rede de Contatos e Independncia e Autoconfiana
fortes, combinadas com as caractersticas: Persistncia, Correr riscos calculados, Estabelecimento de Metas e
Planejamento e monitoramento pouco explorada, podem imobilizar o indivduo diante de decises importantes,
relacionando com a evoluo do radar grau de inovao, uma vez que torna o indivduo mais cauteloso e no ousa
arriscar novos projetos.
O comportamento empreendedor R1, assim como no radar grau de inovao, no demonstrou evoluo signifi-
cativas. Foi possvel confrontar os dados do questionrio perfil empreendedor com a entrevista, onde questionado
sobre a trajetria, como empreendedor e as caractersticas que assegurassem o sucesso da empresa, o gestor se
prende a credibilidade adquirida pela empresa ao longo dos anos que se manteve lder no mercado local, apontando
como responsvel pela queda na aquisio de novos clientes e do crescimento da empresa, apenas ao aumento de
concorrentes. E que sua trajetria como empreendedor devido sucesso familiar pois, j existia uma estrutura
montada, e que sua formao acadmica foi pensando na continuidade da empresa da famlia.
49
Comportamento Empreendedor Figura 4 Perfil Empreendedor-Gestor B
6 5,5 5,5
Escore das dimeses do
5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5

4 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
3 2,5 2,5 R0
2 1,5 R1
1
0
ia
s
de
os
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ig
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m
Ex
su
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eja
Es
r
Pe
de
an
In
Pl
Dimenses do Comportamento Emreendedor
Fonte: Dados de Pesquisa.
O Gestor B apresentou uma disparidade entre as caractersticas do perfil empreendedor no momento do R0,
principalmente entre caractersticas fortes como Comprometimento; Riscos Calculados e caractersticas pouco
exploradas; Exigncia de qualidade e estabelecimento de metas. O grfico do Perfil empreendedor R1 permitiu
visualizar a evoluo das caractersticas que ainda no eram exploradas e o equilbrio entre elas, demonstrando
ainda que o conjunto das caractersticas e atitudes foi determinante na finalizao das aes sugeridas e imple-
mentao de novas aes, contribuindo de forma significativa para o sucesso e evoluo do radar grau de inovao.
Por meio da entrevista, ao ser questionado sobre sua trajetria empreendedora, afirma que mesmo receben-
do um negcio j estruturado, no impediu de visualizar a necessidade de melhoria. A caracterstica com uma
marcao mais baixa foi que o deixou mais inquieto, e percebeu a oportunidade de crescimento em aes que
pudessem oferecer um servio de qualidade aos clientes, contribuir com a comunidade local e alcanar a realizao
pessoal, e que, no perodo que est frente da empresa, j consegue visualizar a evoluo da empresa, no s na
estrutura fsica e na aquisio de equipamentos modernos mas tambm na credibilidade conquistada junto aos
clientes e parceiros, que o leva a estabelecer novas metas e elaborar novos projetos.
50

5. CONCLUSo
O presente artigo teve como objetivo analisar a relao do perfil empreendedor de jovens empresrios e a
capacidade inovadora da empresa. Os resultados do estudo demonstram que o perfil do empreendedor/gestor
reflete diretamente no processo de inovao na gesto da empresa. O conjunto de caractersticas no so isoladas
e deve existir um equilbrio entre elas, para que uma complete a outra e no cause efeitos negativos no processo.
Pela anlise da evoluo do grau de inovao das empresas, pode-se observar a disparidade entre as aes
implementadas, obsevando se o grau de inovao global a empresa A manteve estvel, porm na individualidade
das dimenses nota se o destaque de algumas que contaram com a participao de outros agentes no processo,
durante os dezenove meses de acompanhamento, a empresa no buscou nenhuma mudana significativa, apenas
as da rotina empresarial, ou de necessidade do mercado, enquanto a empresa B explorou todas as dimenses
que apresentavam baixa pontuao no grfico, comparando com o perfil empreendedor. A partir do momento que
o gestor B teve conhecimento sobre as caractersticas pouco exploradas, buscou trabalh-las, a fim de criar uma
harmonia entre as dez caractersticas, neutralizando os pontos fracos identificados no perfil.
Pode se destacar as caractersticas empreendedoras; Comprometimento; Riscos Calculados, busca de infor-

maes que interferiram diretamente para a evoluo da dimenso, uma vez que esta avalia a ousadia inovadora,
uso de fontes externas de conhecimento, coleta de ideias, entre outros, o que influncia diretamente no processo
de inovao como um todo.
No encerramento do programa do ALI, novas aes foram sugeridas. A empresa B j busca novas mudanas,
com projeto de expanso da rea fsica, compra de novos equipamentos e implantao da gesto da qualidade. A
empresa A finalizou o atendimento se comprometendo a rever as aes sugeridas, que serviro como base para
melhorias futuras.
Frente aos resultados, pode-se afirmar que o perfil do empreendedor tem relao direta com o sucesso da
implementao do processo de inovao na gesto empresa, podendo este ser considerado um fator decisivo para
a empresa, j que o mercado est cada vez mais exigente e competitivo.
51
AGRADECIMENTO
O autor e orientador agradecem ao Sebrae pela oportunidade de aprendizado e melhoria das MPE atendidas,
bem como ao CNPq por auxiliar financeiramente neste processo de disseminao da inovao.
52

REFERNCIAS
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53
Fomentando a inovao por meio de
experincias no PDV
OrientadorA: Borba, simone maria da cunha
RESUMO ABSTRACT
O presente estudo busca investigar como fomentar a The present study aims to investigate how to foster
inovao por meio da experincia de consumo no ponto innovation through consumer experience at the point of
de venda. Procurou-se discutir e ampliar o conhecimento sale. This study discusses and expands the knowledge of
dos temas abordados na fundamentao terica. Para the topics covered in the theoretical foundation. Therefore,
tanto, adotou-se o estudo de caso como metodologia de was adopted the case study as a research methodology,
pesquisa, incluindo tambm uma reviso bibliogrfica. including also the literature review. As a technique for data
Como tcnica de coleta de dados elegeram-se entrevistas collection, it was used interviews with key elements, and
com elementos-chaves e anlise da dimenso marca analysis of the brand dimension from the Innovation Radar.
do Radar da Inovao. Os resultados apontam novas The results suggest new opportunities for product-service-
oportunidades para o sistema-produto-servio das marcas system of the studied brands. Strategic design is evidenced
estudadas. Evidencia-se o design estratgico como as a tool to build unique experiences.
ferramenta para a construo de experincias singulares.
KEY WORDS:
PALAVRAS-CHAVE: Point of sale. Customer Experience. Brand. Innovation.
Ponto de venda. Experincia do consumidor. Marca.
Inovao.
54
FOMENTANDO A INOVAO POR
MEIO DE EXPERINCIAS NO PDV

Orientadora: Borba, simone maria da cunha
1. INTRODUO
Em um mercado em que tudo fica obsoleto muito rpido, reinventar-se a palavra de ordem para manter-se
competitivo e obter um desenvolvimento empresarial sustentvel. Essa busca constante por estratgias para
aumentar a competitividade est presente no s no cotidiano das micro e pequenas empresas, mas tambm no
mercado como um todo, e a inovao vem como uma soluo para essa preocupao com o futuro. No entanto,
as dificuldades surgem no momento em que se entra no terreno concreto de como incorporar as inovaes. Em
funo disso, no ano de 2013 foi lanado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae
o Projeto Redes de Servios Tecnolgicos RST direcionado ao setor coureiro caladista nos estados do Rio Grande
do Sul, Paraba, Santa Catarina e para o setor de madeira e mveis nos estados de Minas Gerais e Paran. O projeto
uma iniciativa oriunda da cooperao entre o Sebrae, o Banco Interamericano de Desenvolvimento BID e o
Centro de Tecnologia e Qualidade do Setor de Mveis da Regio de March Cosmob, na Itlia, com apoio do
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD e o Fundo Multilateral de Investimentos Fumin.
A metodologia RST, lanada no ano de 2012, visa proporcionar s micro e pequenas empresas uma aproximao
de uma rede mundial de conhecimento e tecnologia permitindo o acesso a solues conforme a necessidade do
setor. O Projeto RST interage com as empresas por intermdio dos agentes locais de inovao ALI e a metodo-
logia do Programa ALI, que advm da parceria entre o Sebrae e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico CNPq, com o objetivo de assessorar pequenas empresas de forma continuada quanto gesto
e desenvolvimento da inovao. O acompanhamento e orientao so feitos durante dois anos por profissionais
recm-graduados e capacitados pelo Sebrae. Os resultados das atividades desses profissionais junto s empresas
geram aes prticas e reflexo terica como este artigo.
Contudo, o presente estudo destina-se somente discusso da chamada dimenso marca da ferramenta
Radar da Inovao, referente ao Programa ALI citado acima, e a realizar uma reviso das teorias sobre inovao,
design estratgico, marca e ponto de venda. O foco emprico est especialmente dedicado s empresas do setor
coureiro-caladista da cidade de Novo Hamburgo. A dimenso marca foi eleita, visto que deter uma marca de
sucesso sinnimo de vantagem competitiva sustentvel, pois por meio desta que os produtos so reconheci-
dos e, assim, simplificam o processo decisrio de compra. A experincia com uma marca, em ambientes fsicos ou
online, torna-se um gatilho para outros conceitos existentes na memria do consumidor (URDAN; URDAN, 2009).
Logo, os produtos no mais respondem demanda, mas sim representam os desejos dos consumidores de forma
antecipada (REYES; BORBA, 2007).
Com esse enfoque, explora-se a seguinte questo: Como as pequenas empresas conseguem transmitir o con-
ceito de inovao por meio de suas marcas nos pontos de venda? Essa questo alinha-se ao objetivo do trabalho
de investigar se o investimento em experincia de consumo no ponto de venda contribui positivamente para o
alcance da inovao.
O trabalho justifica-se no esprito de Kotler e Keller (2006, p. 304), que afirmam que nenhuma empresa pode
vencer se seus produtos e ofertas lembram qualquer outro produto ou oferta, alm do interesse pessoal da pes-
quisadora em compreender o comportamento de consumo e as maneiras de foment-lo.
Para tanto, a metodologia utilizada para a elaborao do artigo est baseada no mtodo estudo de caso, por
ser uma forma para entendimento de fenmenos reais, tendo como tcnicas de coleta de dados a pesquisa bi-
55
bliogrfica para compor o aporte terico, e o questionrio do Radar da Inovao, entrevistas em profundidade, e
o website das empresas objeto de estudo para coleta de informaes para anlise.
Aps esta introduo, o estudo apresenta a seguinte estrutura: reviso bibliogrfica, que embasa a pesquisa
e subdivide-se em quatro subsees (inovao, design estratgico, marca e ponto de venda). A terceira seo
dedica-se a explanar a metodologia utilizada para estudo para que na quarta seo apresentem-se os objetos de
estudo e na quinta discutam-se os resultados da pesquisa com o apoio no referencial previamente apresentado.
O trabalho fechado com a seo seis, dedicada s consideraes finais.
56

2. REVISO BIBLIOGRFICA
Definidos os objetivos desta pesquisa, buscou-se o aprofundamento dos assuntos relacionados para a am-
pliao da viso do tema estudado. A seguir, apresentam-se os principais conceitos utilizados para a realizao
desta pesquisa.
2.1. INOVAO
Neste captulo, conceitua-se a inovao com apoio no Manual de Oslo (2014), perpassando pelos seus bene-
fcios, e a definio de design thinking, uma vez que ser abordado o design estratgico como ferramenta para
tratar do processo da inovao.
O Manual de Oslo (2014) foca na inovao tecnolgica, definida como a criao e aplicao de processos, pro-
dutos e servios novos ou melhorados, os quais so validados quando geram ou incrementam o lucro da empresa.
A inovao percebida como um fenmeno complexo e sistmico e atividade central da economia baseada no
conhecimento. A inovao divide-se em duas categorias: inovao incremental, aquelas chamadas de melhorias;
e radical, aquelas que produzem grandes mudanas no mundo (FINEP, 2014).
As empresas inovadoras se diferenciam pelas suas qualidades peculiares ao tratar assuntos internos e de
mercado. Em suma, pode-se dizer que inovar uma forma de buscar por uma vantagem competitiva no mercado,
podendo esta ser uma atitude reativa ou preventiva. Ou seja, empresas inovam ou para defender suas posies
competitivas ou em busca de vantagem competitiva (FINEP, 2014, p. 33).
Franzato (2011) afirma que os estudos datados de 2006 do Boston Consulting Group demonstram que empre-
sas com destaque para seu carter inovador elegem o design como um dos principais instrumentos para inovar
e o tratam como parte da sua estratgia. Brown (2009) complementa: design vai alm do desenvolvimento de
produtos, engloba tambm o design thinking1, sugerindo o projeto como um novo arqutipo de inovao. Para
Franzato (2010), esse novo caminho exige das organizaes um novo pensamento: elevar o design a nveis estra-
tgicos, associando-o administrao e no mais ao desenvolvimento de produtos. O objetivo de se ter processos
de inovao conduzidos pelo design utilizar-se do processo de projetao para a gerao de novos cenrios, os
quais permitiro a experimentao de hipteses futuras. Ou seja, a ideia mapear a melhor trajetria a ser seguida
para a gerao de inovaes (FRANZATO, 2011).
Para a melhor compreenso da inovao dirigida pelo design e o conceito de design estratgico, destina-se a
prxima seo.
1. Design thinking essencialmente um processo de inovao centrado no ser humano que enfatiza observao, colaborao, rpido aprendizado,
visualizao de idias, construo rpida de prottipos de conceitos e anlise de negcios dos concorrentes, para influenciar a inovao e a estratgia
de negcio (LOCKWOOD, 2009, p. 11).
57
2.2. DESIGN ESTRATGICO
Este captulo visa explanar o conceito de design estratgico e o seu processo, fazendo a conexo entre tal
assunto e inovao.
A palavra design, segundo Franzato (2010), divide sua origem com a palavra desenho, porm o significado
dessa ltima se restringe capacidade de representar a realidade ou ideias, enquanto a palavra design vai alm,
podendo ser sinnimo de projeto, supondo a existncia de um processo.
Sendo assim, Vision, Parode e Scaletsky (2007) acreditam que o design hoje pode ser visto como um conjunto
de instrumentos que permitem novas dimenses de atuao, sendo uma delas a estratgica. E assim, denomina-se
que o design estratgico tem como objetivo ir alm das limitaes funcionais e estticas, visando um design mais
processual, reduzindo a centralidade no resultado (o produto) e sim, valorizando o funcionamento, o controle e
as intenes do processo (que so, invariavelmente, tpicos de natureza social) (REYES; FINESTRALI, 2010, p. 2).
Ver alm do produto, considerando o seu entorno, ou seja, aliando os servios e a experincia ao processo de
sua utilizao, uma das caractersticas do sistema-produto-servio, que juntamente com a viso estratgica,
que atenta para fatores externos e internos da empresa, possibilita a prtica do design. Reyes e Finestrali (2010)
afirmam que design estratgico est ligado a uma gama de fatores: (a) sistemas que visam produzir solues
inovadoras, os chamados sistemas produto-servio; (b) capacidade de definir problemas antes de resolv-los,
dando maior importncia ao entendimento de como defini-los, gerando reflexo sobre o tema; (c) valorizao de
bens e servios. Ou seja, o design estratgico prope-se a articular diferentes fatores dentro do processo projetual
indicando uma possvel trajetria de aplicao das ferramentas de design.
Uma vez que o design estratgico traz um enfoque grande no consumidor, a prxima subseo destina-se a
uma breve explicao do design voltado para experincia.
2.1.1. Experincia
As mudanas que marcaram o sculo XX ocasionaram mudanas no consumo: as pessoas deixaram de con-
sumir somente produtos e passaram a consumir tambm experincias. Supunha-se que os clientes elegiam os
produtos que melhor atendiam as suas necessidades baseados em cor, forma, tamanho, desempenho e preo.
Com o desenvolvimento do setor de servios, as relaes de consumo passaram a ser ditadas por este, tornando
latente a importncia dos aspectos intangveis nas escolhas dos consumidores, tais como emoes e sentimentos.
Sugere-se que surgiram ofertas de experincias, que se distinguem pela vivncia do cliente de um momento
nico (FREIRE, 2008).
Essa mesma autora sugere que a nova conjuntura permite ao design projetar experincias, uma vez que os
designers podem gerar conexes emocionais com clientes por meio da projeo dos elementos tangveis e intan-
gveis dos servios.
Para a melhor compreenso da experincia de consumo, vlida a compreenso do processo decisrio de

compra, pois este antecede e influi na anterior. Hawkins (1995) relata que os resultados da estratgia de marketing,
sejam eles de produto, de imagem de marca, de vendas ou de satisfao do cliente, so influenciados pela deciso
de compra dos clientes, pois as empresas somente conseguem ter sucesso se os consumidores perceberem o valor
dos produtos e tambm entenderem que este satisfaz as suas necessidades de forma superior aos concorrentes.
Porm, as pessoas no consomem baseadas em seus estilos de vida, mas sim fazem escolhas consistentes com
58

eles, pois sentimentos e emoes possuem alto nvel de influncia no consumo. Schmitt (2000, p. 74) estabelece
experincia de consumo como acontecimentos individuais que ocorrem como resposta a algum estmulo. Esses
estmulos podem ser provenientes do ambiente de consumo, que, para Peter e Olson (1999), seria qualquer coisa
externa ao consumidor que influencie o que ele pensa, sente e faz, podendo ser estmulos sociais (cultura, classe
social, grupos de referncia, entre outros) e fsicos (lojas, produtos, propagandas, entre outros).
Freire (2008) define que os elementos que constituem a experincia de consumo so: aspectos ligados
emoo; sentimentos gerados pelo consumo; aes e motivaes; contexto no qual a experincia acontece; est-
mulos sensoriais; processos cognitivos; emoes, sentimentos e humor; aes e reaes do consumidor durante
a experincia; e avaliao quanto satisfao como uso e a apreciao do produto.
Sendo assim, o prximo captulo destina-se conceituao de marca, posicionamento de marca e ponto de
venda, para a compreeno de sua importncia na gerao de experincias para os consumidores.
2.3. MARCA
O presente item dedica-se explanao do conceito de marca e sua importncia dentro do universo de consumo.
Marca um nome, smbolo, desenho ou combinao destes elementos, que identificam e individualizam produtos,
linha de produtos ou empresas na mente do consumidor (URDAN, 2009, p. 85). Keller (2006) complementam
essa ideia afirmando que as empresas suprem as necessidades dos consumidores com propostas de valor, ou seja,
atendem as necessidades e desejos dos consumidores com um conjunto de benefcios apresentados em forma
de produto, servio ou experincia. Assim, uma marca no passa de uma fonte confivel de valor, obtida por meio
de associaes na mente do cliente.
Dessa forma, uma marca de grande importncia para uma empresa pelo fato de agregar valor para os con-
sumidores, por criar posies competitivas sustentveis e por fidelizar os clientes (HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD,
2011). No entanto, a empresa precisa ir alm de somente possuir um marca, precisa posicion-la no mercado.
O posicionamento de marca a forma que as empresas desejam que os consumidores e outros percebam seus
produtos e sua marca, envolvendo a percepo tanto de aspectos estticos como psicolgicos. Esse posiciona-
mento combinado com um segmento alvo utilizado no momento de decidir as ferramentas de marketing a serem
utilizadas (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 2014).
Kotler e Keller (2006, p. 304) complementam: Nenhuma empresa pode vencer se seus produtos e ofertas lem-
bram qualquer outro produto ou oferta. As empresas devem buscar posicionamento e diferenciao relevantes.
Dentro do processo de gerenciamento estratgico da marca, toda empresa e produto precisam representar uma
grande ideia diferenciada na mente do mercado-alvo.
O posicionamento de marca percebido nos pontos de contato entre o cliente e a marca, sendo assim a prxima
seo destina-se explanao dos pontos de vendas e como possvel gerar interao neles.
59
2.4. PONTO DE VENDA
O espao fsico, tambm conhecido como ponto de venda (PDV), onde ocorrem as manifestaes dos clientes
por meio de seus comportamentos de compra, permitindo a avaliao e formao de atitudes para com o varejista
(PARENTE, 2000). a anlise desse ambiente e a experincia com os clientes vivida nesse local que contribuem para
o entendimento das decises de marketing e/ou interao entre empresa-consumidor. Tais experincias ocorrem
de uma soma de variantes que influenciam no comportamento do consumidor (TERBLANCHE; BOSHOFF, 2006).
Sendo assim, Churchill e Peter (2000) afirmam que o varejo assume o papel de mediador entre as empresas e
suas marcas e os consumidores, fazendo com que essas interaes sejam mais eficientes, podendo tambm agre-
gar valor a esta, e reforando a ideia de Welles (1986) de que experincia nesse ambiente pode ser determinante
para a deciso de compra dos consumidores. Posto isso, entender a experincia do cliente no ponto de venda
importante para os que pretendem gerar valor e fidelizar seus consumidores.
Baker, Grewal e Parasuraman (1994) apresentam um estudo que explana como a articulao de elementos do
ambiente do ponto de venda impacta na percepo dos consumidores sobre os produtos e servios, que conse-
quentemente influenciam na imagem da loja. O modelo proposto pelos autores citados apresenta os seguintes
elementos: fatores ambientais (msica, iluminao e odor), fatores de projeto (cor, limpeza, piso, decorao) e fatores
sociais (nesse caso, as diversas formas de interao com os funcionrios, ou seja, o atendimento). DAndrea, Cnsoli
e Guissoni (2011) complementam com a ideia de o sucesso deriva do interior da loja e que existem momentos-chave
durante a jornada do consumidor dentro do PDV, quais sejam: a) a distribuio dos produtos, ativando o sentido
da viso; b) parar e manusear os produtos, ativando alm da viso o sentido do tato; c) e o momento da deciso
e da compra de fato. Esses autores reforam que incentivar a interao dentro do PDV, instigar a curiosidade do
consumidor, oferecer um ambiente acessvel e manter a coerncia entre design da loja e merchandising so ma-
neiras de gerar experincias positivas.
Feito o referenciamento s teorias que embasam a presente pesquisa, a prxima seo destina-se explanao
das dimenses eleitas para estudo e ferramentas de coleta de dados.
2.5. DIMENSO MARCA

O presente artigo destina-se discusso da chamada dimenso marca da ferramenta Radar da Inovao aplicada
pelo Sebrae a fim de mensurar o grau de inovao das micro e pequenas empresas. O Radar da Inovao, desenvol-
vido por Bachmann e Associados em 2009, utilizado para mensurar a maturidade do processo de inovao nas
micro e pequenas empresas. Para tal, ele dividido em 13 dimensoes (oferta, plataforma, marca, clientes, soluoes,
relacionamento, agregaao de valor, processos, organizaao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia
inovadora), que so avaliadas no que tange inovao, resultando em uma classificao em termos numricos.
A dimenso estudada engloba questes relativas proteo de marca e alavancagem de marca, ou seja, se a
marca ou no registrada junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI e como a empresa a explora
(somente em seus produtos ou em seus produtos e em propagandas e outros negcios) a fim de gerar visibilidade
e crescimento.
60

3. MTODO DE ESTUDO
Neste captulo, apresenta-se a metodologia adotada e a descrio dos principais mtodos utilizados. A estra-
tgia de pesquisa adotada neste estudo o estudo de caso, tomando-se as recomendaes de Yin (2001). Essa
modalidade de pesquisa foi eleita pois o autor indica que ela contribui para o entendimento de fenmenos orga-
nizacionais reais sob os quais o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos (YIN, 2001).
A escolha dos casos a serem estudados foi intencional e determinada pelo objetivo do estudo. Definiram-se
como casos para anlise trs empresas gachas com faturamento anual mximo de R$3.600.000,00, do ramo
coureiro-caladista da cidade de Novo Hamburgo, e participantes do Projeto RST. A escolha dos casos recaiu sobre
as marcas A, B e C.
Para a coleta dos dados, optou-se por realizar entrevistas em profundidade presenciais realizadas no segundo
semestre de 2014, com roteiro aberto e semiestruturado, que, segundo Yin (2001), uma das mais importantes fontes
de dados em estudos de caso, tendo como pontos fortes o fato de enfocarem diretamente o tpico da pesquisa,
e por fornecerem inferncias causais percebidas. O sucesso na realizao de entrevistas est relacionado obten-
o de informantes-chave, os quais Yin (2001) define como as pessoas que, alm de fornecerem as informaes,
tambm auxiliam na busca de evidncias. No presente estudo, os informantes-chave foram os representantes de
cada empresa, os gerentes das lojas fsicas que vendem as marcas estudadas.
Fontes documentais tambm foram utilizadas para a obteno de dados sobre os casos estudados. As seguintes
fontes foram consideradas: Radar da Inovao, aplicado no primeiro semestre de 2014, e no website das empresas.
Uma vez coletados os dados, eles foram analisados com apoio na literatura apresentada anteriormente.
Vale ressaltar que o estudo apresenta algumas limitaes, tais como a falta de interao por meio de uma
entrevista com as clientes de cada marca, a interpretao dos dados pela pesquisadora e a distncia de um ponto
de venda em especfico.
Em linhas gerais, pode-se dizer que a pesquisa se deu nos seguintes passos: a) identificao na teoria os conceitos
de inovao, design estratgico, marca e posicionamento de marca; b) estabelecimento de um roteiro de pergun-
tas que contemple as variveis associadas aos conceitos em foco; c) coleta de dados; d) anlise das informaes
contidas no documento do radar de inovao; e) identificao dos pontos de convergncia entre os aspectos da
teoria adotados como categorias de anlise e as evidncias referentes s empresas estudadas.
61
4. APRESENTAO E DISCUSSO DE
RESULTADOS
Nesta seo, apresentam-se dados sobre a indstria coureiro-caladista, seguidos da apresentao dos trs
casos para uma posterior anlise embasada na literatura apresentada.
4.1. CONTEXTO ESTUDADO: INDSTRIA COUREIRO-CALADISTA

O peso da indstria caladista brasileira bastante representativo, uma vez que o pas possui um complexo
industrial que abrage toda a cadeia produtiva, desde a mo de obra, componente, matria-prima at o produto
final. Grande parte da concentrao industrial caladista est nas regies Sul, Sudeste e Nordeste, com destaque
para o Rio Grande do Sul, Santa Catarina, So Paulo, Minas Gerais, Bahia, Cear e Paraba. Segundo a Associao
Brasileira de Indstria de Calados (2012), o pas ganha destaque como terceiro maior produtor de calados em nvel
mundial, fabricando 800 milhes de pares ao ano at 2012, e como oitavo maior exportador at 2010, segundo
World Shoes Review, ocupando posio importante na balana comercial do pas. Segundo dados dessa mesma
instituio, so mais de oito mil estabelecimentos dedicados fabricao de calados e cerca de 330 mil postos
de trabalho.
Dado esse contexto, no captulo a seguir apresentam-se as empresas estudadas, com base nas entrevistas,
informaes do Radar de Inovao, informaes disponibilizadas pelos empresrios e website.
4.2. CASE MARCA A

A empresa detentora da marca A uma empresa familar fundada em 2007 a partir do sonho e viso de um
dos trs scios. A empresa produz e comercializa hoje bolsas de marca prpria e tambm terceiriza a produo de
outras marcas. Os principais concorrentes da marca so Luz da Lua, Miesko, Capodarte, Dumond, Legaspi e Schutz.
A marca no possui um posicionamento de marca definido e formalizado, no entanto existe um consenso a

respeito do pblico-alvo pretendido da marca, ou seja, mulheres pertencentes das classes sociais A e B, tanto mu-
lheres jovens quanto as mais maduras, que buscam peas modernas, prticas, requintadas, de qualidade e, acima
de tudo, com um diferencial. No entanto, devido aos preos das bolsas, a maior parcela de consumidores so as
mulheres mais velhas, acreditando-se que em decorrncia da sua independncia financeira. Hoje as consumidoras
da marca pertencem a uma classe social mais alta, mulheres mais modernas.
Atualmente os principais clientes so lojistas das cidades de Uruguaiana, Rio Grande, PelOTA, Flores da Cunha,
Porto Alegre e Novo Hamburgo, os quais compram somente por meio de encomendas. Para os lojistas, disponibi-
lizado material de apoio e divulgao da marca, como displays, e embalagens de presente personalizadas. Durante
a venda em feiras, existem tambm informaes relativas exposio dos produtos.
62

No entanto, como feito um investimento em assessoria de imprensa, que resulta em mdia nas novelas da TV
Globo e revistas da Editora Abril, julgou-se necessrio um e-commerce, que ser lanado em breve, para a venda
direta para as clientes. Hoje a venda ocorre 50% por representantes e 50% via redes sociais e contato direto com
a empresa.
Dentro dos quesitos avaliados pela dimenso marca do Radar da Inovao do Sebrae, a empresa atingiu
pontuao mxima (cinco), visto que possui sua marca registrada no INPI, alm de explorarem a marca no produ-
to (forro e tag com a marca), nas embalagens e tambm nas propagandas feitas por intermdio da assessoria de
imprensa em revistas da editora Abril e novelas da Globo.
4.3. CASE MARCA B

Fundada em 2005, a empresa da marca B imprime know-how de suas estilistas em peas de alta qualidade
e bom gosto. As peas so confecionadas com matrias-primas nobres e genunas, que so transformadas nas
quatro colees da marca sob as tendncias coletadas em viagens Europa. Os principais concorrentes da marca
so: Vero Senso, Patrcia Motta, Patrcia Vieira, Juliana SanMartin.
Apesar de no possuir seu posicionamento de marca definido e estruturado formalmente, a empresa tem seu
pblico-alvo bem definido: uma mulher jovem, forte e determinada, que busca sofisticao, estilo e originalidade
nas peas em couro. Percebe-se que o preo do produto limita o pblico consumidor e, devido a isso, hoje as con-
sumidoras esto dentro de uma faixa etria acima de 30 anos. Sob o ponto de vista da representante da empresa,
a marca representa para o mercado produto de luxo e sofisticao.
A empresa vende seus produtos no mercado interno via lojas multimarcas e uma loja conceito e para uma loja no
exterior. Hoje, o faturamento da marca oriundo 70% das lojas multimarcas, as quais oferecem peas da marca B
conforme seu gosto, e 30% da loja conceito. No possuem regras para exposio do produto, nem displays, totens
ou afins. No entanto, a marca faz um esforo de divulgao de seus produtos em novelas da TV Globo e revistas
de moda como Vogue e Nova no intuito de gerar desejo nas mulheres.
Dentro dos quesitos avaliados pela dimenso marca do Radar de Inovao do Sebrae, a empresa atingiu pon-
tuao mxima (cinco), visto que possui sua marca registrada no Instituto Nacional da Propriedade Industrial,
alm de explorar a marca em todo e qualquer material que sai da empresa: embalagens, sacolas, fita, papel seda,
no produto (forro e tag com a marca), newsletter e tambm nas propagandas feitas em revistas da Editora Abril e
em novelas da TV Globo, como citado antes.
4.4. CASE MARCA C

Produzida at 2010 sob comando de outra direo, a marca C est presente no mercado h 30 anos. Desde abril
de 2010, a produo dos calados e a marca foram compradas e assumidas pelos trs scios da antiga empresa, e
atua no mesmo local da antiga sede. Consideram-se como concorrentes as marcas: Tanara, Ramarim e Via Marte.
A empresa no possui um posicionamento de marca definido, mas est fazendo um esforo nesse sentido.
A marca C busca se posicionar no mercado como uma marca de sapatos de moda, confortvel e de qualidade. Atu-
almente, a marca busca atingir e causar desejo na maioria das mulheres, desde meninas de 15 anos at senhoras de
63
60. Contudo, percebe-se que as consumidoras encontram-se em uma faixa de 30 anos, pertencem a uma classe
de poder aquisitivo considerada intermediria e entendem o sapato da marca C como um produto confortvel e
de moda.
A empresa tem como seus principais clientes pases da Amrica Latina e os mais diversos estados do Brasil,
com uma curiosa exceo do estado natal dos calados (Rio Grande do Sul), no qual a venda ainda muito pontual.
A marca comercializada hoje via representantes, e via lojas multimarcas on-line e fsicas para o cliente final. A
empresa oferece material para divulgao da marca dentro dos pontos de venda, como displays, porm estes no
so utilizados da melhor maneira pelos lojistas.
Dentro dos quesitos avaliados pela dimenso marca do Radar da Inovao do Sebrae, a empresa atingiu uma
pontuao quatro, pois mesmo tendo sua marca registrada no Instituto Nacional da Propriedade Industrial, no
a explora ao mximo. Hoje a marca explorada nos produtos (etiqueta interna do calado), nas embalagens e em
seu website e Facebook.
4.5. ANLISE DOS RESULTADOS

Para confrontar o posicionamento de marca planejado das trs empresas estudadas com o percebido, buscou-
se: a) identificar o posicionamento de marca das empresas; b) identificar as aes feitas para a consolidao do
posicionamento.
Considerando a teoria sobre posicionamento de marca anteriormente apresentada, o que se percebe nas em-
presas estudadas que elas possuem apenas uma breve definio, bastante abrangente, do seu pblico-alvo. Essa
ampla delimitao influi diretamente no posicionamento das marcas, pois uma vez que no se tem designado na
mente de quem se deseja ocupar lugar, o como ocup-lo torna-se inatingvel. No entanto, interessante ressaltar
que alguns critrios relacionados s marcas so percebidos pelos consumidores, tal como moda, tanto no caso da
marca A e marca C, e sofisticao no caso da marca B. Considerando que Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011) afirmam
que a essncia do posicionamento est na maneira com que os clientes e usurios percebem as empresas, produtos,
servios e marcas e as comparam no mercado, a primeira parte est feita, o que as empresas precisam atentar
para o fato das estratgias de exposio, e o como esto se diferenciando de seus concorrentes.
Schmitt (2000, p. 74) estabelece experincia de consumo como acontecimentos individuais que ocorrem
como resposta a algum estmulo. Esses estmulos podem ser provenientes do ambiente de consumo, podendo
ser sociais (cultura, classe social, grupos de referncia, entre outros) e fsicos (lojas, produtos, propagandas, entre
outros) (PETER; OLSO, 1999).
Posto isso, no que se trata de ponto de venda tem-se que ter em mente que esse o espao onde acontecem
as manifestaes dos clientes por meio de seus comportamentos de compra (PARENTE, 2000) e onde ocorrem
os estmulos citados.
Os pontos de venda das empresas estudadas apresentam um grande campo para trabalho, uma vez que so
poucos explorados em termos sensoriais, de campanhas, divulgao e estratgias de posicionamento de produto.
Entende-se que existe uma barreira, visto que as lojas so multimarcas e grande parte delas, alm de possuir sua
prpria poltica de exposio, no transmite abertura para tal.
64

5. CONcluso
Pretendendo investigar alternativas para qualificao da experincia de consumo de determinada marca sob
a tica do design estratgico, alinhando posicionamento estratgico de marca pretendido com o percebido nos
pontos de venda, considera-se que o objetivo foi atingido de forma parcial. Para maior aprofundamento da pes-
quisa julga-se necessria a realizao de entrevistas em profundidade com os consumidores de cada marca, alm
da coleta de dados e visitao de mais de um ponto de venda. Percebe-se tambm que os quesitos abordados
pelo Radar de Inovao no so suficientes para analisar a efetividade de uma marca, pois a questo transcende
ao registro no INPI e divulgao, perpassando pelas questes estratgicas e posicionamento de marca.
Com base na literatura apresentada e nos resultados obtidos, sugere-se s empresas uma definio formal
do seu posicionamento de marca visando estruturar suas aes de divulgao, visto que a essncia do posicio-
namento est na maneira em que os clientes e usurios percebem as empresas, produtos, servios e marcas e as
comparam no mercado. Vale lembrar que para o momento de definio das estratgias se defina os pontos de
contato entre a marca e os consumidores para que se possa pensar em quais modalidades de experincias sero
geradas. E sempre lembrando que os elementos que constituem a experincia de consumo so: aspectos ligados
emoo, sentimentos e humor; aes e motivaes; contexto no qual a experincia acontece; estmulos sensoriais;
processos cognitivos; aes e reaes do consumidor durante a experincia; e avaliao quanto satisfao com
o uso do produto (FREIRE, 2008).
Para tal construo de pensamento e estratgias, sugere-se a abordagem do metaprojeto, ferramenta de design
estratgico, como uma forma diferenciada de se criar experincias singulares e inovadoras.
65
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Sebrae por proporcionar o acesso inovao para as micro e pequenas empresas por meio do
programa ALI; ao CNPq pela reflexo terica; orientadora, Simone Borba, pelo apoio na produo escrita do
presente trabalho; e aos empresrios das organizaes objeto de estudo por viabilizarem a pesquisa de campo.
66

REFERNCIAS
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68
A inovao em processos: uma anlise
da dimenso processos no comrcio
varejista do Vale do Itaja
Orientadora: MACHADO,ELIZANDRA
RESUMO ABSTRACT
Este artigo tem como objetivo analisar o grau de This article aims to analyze the degree of development
desenvolvimento da dimenso processos e da sua of the scale and standardization processes and their
padronizao e documentao nas empresas atendidas documentation in companies assisted by Agent Program
pelo Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) do Servio Local Innovation (ALI) of the Brazilian Service of Support
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de for Micro and Small Enterprises Santa Catarina (Sebrae
Santa Catarina (Sebrae SC) da regio do Vale do Itaja. SC), of Vale do Itaja. The main methods of work used to
Foram levantadas as principais metodologias de trabalho increase the dimension processes and procedures related
utilizadas para incrementar a dimenso processos e to improving business productivity were raised. Forty-six
procedimentos relacionados melhoria de produtividade companies in the retail sector were surveyed. We sought
das empresas. Foram pesquisadas 46 empresas do to identify factors that are relevant in the development of
setor de comrcio varejista. Buscou-se identificar innovations in the dimension processes, trying to identify
quais fatores so relevantes no desenvolvimento de which companies have a standardization of processes
inovaes na dimenso processos, buscando identificar and what level of registration and documentation about
quais empresas apresentam uma padronizao nos it. With this article was possible to identify the need for
processos e qual seu nvel de registro e documentao. companies to improve control of key processes and seek
Com este artigo foi possvel identificar a necessidade the formalization and documentation of the companies,
de as empresas melhorarem o controle dos processos and a major difficulty is the lack of knowledge of the tools
principais e buscarem a formalizao e a documentao and absence of time entrepreneurs.
nas empresas, sendo que uma grande dificuldade a falta
de conhecimento das ferramentas e falta de tempo dos
KEYWORDS:
empresrios.
Innovation. processes. standardization. documentation.
PALAVRAS-CHAVE:
Inovao. Processos. Padronizao; Documentao.
69
1. Introduo
A busca da inovao deve ser uma meta para as empresas devido a sua importncia dentro das organizaes
e buscar externamente parceiros para oportunizar as inovaes. Conforme descrito por Silva, Raposo e Ferro
(2005), a inovao resulta de um processo coletivo de aprendizagem em que as instituies buscam propiciar
um ambiente favorvel a inovao, j que a capacidade inovadora resulta de um processo de interao entre as
empresas e o seu meio, buscando as sinergias de aprendizagem inerentes ao sistema econmico e o estmulo das
instituies de suporte inovao.
Com base na importncia da inovao para as micro e pequenas empresas MPE, optou-se por elaborar um
artigo referente anlise da dimenso processo dentro da gesto da inovao com foco na padronizao e docu-
mentao. Foi realizado um levantamento de dados na regio do Vale do Itaja, com predomnio das cidades de
Blumenau e Gaspar. Foram avaliadas MPE do setor comrcio de distintas variaes.
O Programa Agentes Locais de Inovao ALI do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
de Santa Catarina Sebrae SC tem como objetivo fomentar a cultura da inovao nas MPE em todo o estado de
Santa Catarina. Este estudo foca na regio do Vale do Itaja.
Em relao ao tema abordado neste artigo, destaca-se a inovao na dimenso processos, cuja escolha foi devido
relevncia nas empresas sobre uma padronizao e documentao dos processos principais do negcio. Nesse
aspecto, conforme descrito por Cunha e Santos (2005, p. 355), a inovao se faz presente em vrios aspectos da
organizao, no necessariamente obrigatrio ser radical ou tecnolgica para trazer os resultados esperados
pela empresa.
Com isso, foi necessrio conhecer um pouco mais sobre inovaes em processos, principalmente em relao
gesto da inovao. Verificou-se na literatura que a inovao em processos desempenha um papel estratgico
e fundamental ao desenvolvimento e manuteno das empresas. Conforme descrito por Tidd e Pavitt (2008, p.
26), enquanto os novos produtos so encarados como lderes de inovao no mercado, a inovao de processos
desempenha um papel estratgico tambm importante. Ser capaz de fazer algo que ningum mais pode. Ou faz-lo
melhor do que outros, uma vantagem significativa.
Sendo assim, percebemos a importncia em relao inovao de processos. A empresa que deseja diferenciar-
se dos concorrentes por meio dessa inovao ganha mais qualidade, flexibilidade, reduo no tempo de produo e
obtendo-se maior eficincia em sua produo e, consequentemente, lucrando mais. Por isso, desperta a necessidade
de aprofundar nesse tema e demonstrar os benefcios do desenvolvimento de uma inovao baseada nos processos.
A inovao um dos pilares para a sobrevivncia das empresas e, segundo Pierry (2001), a competio cada
vez mais baseada na capacidade de transformar informao em conhecimento, posteriormente em decises e
aes dentro das empresas. O valor agregado dos produtos e servios na atual conjuntura de mercado depende
cada vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia incorporada aos produtos e servios.
Portanto, este artigo investigou como se comporta o Radar da Inovao, mais especificamente uma anlise
crtica da dimenso processos, no universo das empresas da regio do Vale do Itaja. Tendo como pergunta de
pesquisa: Qual o grau de desenvolvimento da dimenso processos e da sua padronizao e documentao no
comrcio da regio do vale do Itaja?
70
A INOVAO EM PROCESSOS: UMA ANLISE DA DIMENSO
PROCESSOS NO COMRCIO VAREJISTA DO VALE DO ITAJA

Para responder essa pergunta de pesquisa foi necessrio atingir o seguinte objetivo geral: analisar o grau de
desenvolvimento da dimenso processos e da sua padronizao e documentao no comrcio do Vale do Itaja.
Dessa forma, o estudo justifica-se por tratar da padronizao e documentao dos processos principais no
setor do comrcio do Vale do Itaja. Com o intuito de buscar analisar melhor essa dimenso, verificar se ocorre a
padronizao e documentao dos processos nas empresas atendidas pelo ALI e identificar possveis melhorias
provenientes da melhoria dessa dimenso.
71
2. REVISO DA LITERATURA
O referencial terico foi realizado com o intuito de buscar informaes e conhecimentos referentes aos temas
abordados. Entre os temas relacionados, esto: a inovao nas empresas; as inovaes em processos que podem
ser realizadas pelas empresas; a prpria dimenso avaliada, que no caso a dimenso processos.
2.1. Inovao
A inovao pode ser concebida no produto ou no processo de produo. Os estudos sobre inovao tm seu
marco inicial na dcada de 1930, quando iniciaram a busca por melhorias, com o desenvolvimento das ideias
inovadoras, tornou-se novas combinaes, isto , fenmeno fundamental do desenvolvimento econmico. A
combinao de recursos disponveis pode resultar em algo diferente ou apenas modificar a forma como faz-lo.
Nesse sentido, consideram-se duas vertentes sobre inovao: produto tecnolgico e produo tecnolgica e,
consequentemente, resultando nos termos inovao de produto e inovao de processo, respectivamente (ISIDRO
FILHO; GUIMARES, 2010).
A inovao nas empresas muitas vezes est relacionada ao conhecimento e ao aprendizado. Com isso, podemos
verificar a importncia de um estudo com o objetivo de verificar a inovao nas empresas e o desenvolvimento
gerado por tais inovaes.
Nesse sentido, a inovao de grande relevncia no desenvolvimento das MPE, conforme argumentado an-
teriormente. No mbito das dimenses avaliadas no Radar da Inovao, a dimenso processos foi escolhida como
tema central deste artigo. A importncia dessa dimenso pode ser definida de muitas maneiras, conforme descrito
no Manual de Oslo (2007, p. 56):
Inovao tecnolgica de processo a adoo de mtodos de produo novos ou significativamente

melhorados, incluindo mtodos de entrega dos produtos. Tais mtodos podem envolver mudanas
no equipamento ou na organizao da produo, ou uma combinao dessas mudanas, e podem
derivar do uso de novo conhecimento.
Conforme descrito acima, fica evidente a importncia da dimenso processos dentro de uma empresa. Ainda
conforme descrito no Manual de Oslo (2007, p. 56), os mtodos e processos podem produzir ou entregar produtos
tecnologicamente novos ou aprimorados, os quais no poderiam ser produzidos ou entregues com os mtodos
convencionais de produo, ou os processos podem buscar um aumento na produo ou eficincia na entrega de
produtos j existentes.
Analisando a dimenso processos no mbito das MPE do comrcio varejista, busca-se conhecer mais sobre a
inovao em processos e suas diferentes aplicaes na prtica. A aplicao mais difundida no comrcio o programa
5S, que pode ser utilizado para vrias melhorias em processos e na organizao da empresa. Conforme descrito
por Habu, Koizumi e Ohmori (1992), o 5S uma ferramenta que tem como objetivo uma melhoria na estrutura da
empresa, e visa primeiro teoria e depois execuo. Com a realizao do 5S at o nvel de uma crena, os resul-
tados obtidos so extremamente grandes tanto em termos quantitativos quanto qualitativo.
72

O 5S uma metodologia de origem japonesa composta de cinco princpios, cujas palavras iniciam com a letra
S. O objetivo da metodologia melhorar a eficincia por meio da organizao dos materiais, de sua destinao
adequada, buscando retirar os materiais desnecessrios, a limpeza e identificao de materiais e ambientes dos
processos e a manuteno do programa 5S. Com isso o programa 5S busca benefcios, tais como: maior produtivi-
dade, melhor aproveitamento de materiais, melhor aproveitamento do tempo, reduo nos acidentes de trabalho
e um ambiente limpo e organizado.
2.2. Processos
A dimenso processos avaliada no Radar da Inovao e, segundo Bachmann e Destefani (2008), esse critrio
analisa os processos principais do negcio da empresa. So os processos que geram os produtos e os servios que,
entregues aos clientes, satisfazem suas necessidades e expectativas. Avalia o relacionamento da empresa com os
fornecedores, por meio de anlises constantes. Analisa, tambm, a gesto das finanas para assegurar os recursos
financeiros necessrios s operaes e aos investimentos da empresa.
Os procedimentos operacionais padronizados POP em conjunto com o Manual de Boas Prticas so docu-
mentos que auxiliam na documentao dos processos e descrio das atividades da empresa. Esses documentos
servem de base para melhorias e manuteno dos padres, garantindo assim a qualidade e conformidade de todos
os processos.
A melhoria dos processos consiste em realizar alteraes que buscam maior eficincia, flexibilidade, qualidade
dos produtos, reduo de custos ou do tempo de produo. Pode-se buscar esses objetivos com solues criadas
internamente na empresa ou de fontes externas, como concorrentes, fornecedores ou instituies de ensino. A
seguir apresentam-se alguns exemplos de aes que, quando executadas, proporcionam inovaes em processos.
A mudana no layout ou arranjo fsico, que retratado por meio do layout, o planejamento do espao fsico a ser
ocupado para as operaes do negcio. A busca por uma melhor disposio possvel das mquinas, equipamentos,
mveis e recursos materiais referentes ao processo de produo para tornar mais eficiente o fluxo de trabalho. No
comrcio varejista, esse arranjo fsico caracterizado pelas gndolas, estantes e mveis para facilitar a disposio
e demonstrao dos produtos e auxiliar na venda dos produtos e a passagem das pessoas.
As reformas nas instalaes (estruturas) para melhorias na iluminao, climatizao ou ambiente externo (vitri-
ne) buscam trazer benefcios para a produtividade e eficincia dos processos. E proporcionam aos colaboradores
maior conforto no ambiente de trabalho. Para o comrcio varejista, uma vantagem competitiva ter um ambiente
visualmente atrativo e agradvel, pois a vitrine a porta de entrada para a empresa.
Tendo em vista a velocidade das inovaes tecnolgicas, a melhoria de mquinas e equipamentos podem trazer
benefcios significativos aos processos das empresas. A substituio de mquinas, dispositivos e ferramentas para
a produo por equipamentos mais modernos e menos dispendiosos.
A automao comercial e informatizao dos processos auxiliam na reduo de tempo entre as vendas e me-
lhoram o fluxo de produtos e pessoas dentro do comrcio varejista. Pode ser utilizado para controles internos e
controles gerenciais.
73
3. Desenvolvimento
Este artigo teve como objetivo compreender a inovao no contexto das MPE com foco na dimenso processos
no universo das empresas da regio do Vale do Itaja e discutir como a inovao na empresa pode se tornar um
diferencial competitivo. O trabalho enfoca principalmente a inovao nos processos nas empresas do comrcio
varejista independentemente da rea de atuao da empresa. Esta pesquisa se caracteriza como descritiva, pois
descreveu as caractersticas inerentes ao contexto da inovao no comrcio varejista.
Conforme descrito por Bachmann e Destefani (2008), o formulrio criado para operacionalizar o clculo do
grau de inovao levou em conta os diversos aspectos, sendo avaliadas 13 dimenses. A metodologia tambm
adota uma abordagem mais qualitativa que quantitativa para respeitar a menor disponibilidade de informaes
que tpica das MPE. Para isso, foi avaliado no o simples resultado (nmero de inovaes), mas a maturidade dos
processos de inovao das empresas.
Assim, optou-se por dar um escore maior quelas empresas que tm uma prtica estruturada visando ino-
vao, com documentao e recorrncia de aes inovadoras. O horizonte de tempo avaliado de dois anos. Foi
realizada a coleta de informaes e dados do instrumento Radar da Inovao e Diagnstico Empresarial com o
objetivo de buscar quantitativamente dados referente inovao na dimenso processos e sobre a padronizao
e documentao de processos.
Com dados referentes s caractersticas das empresas foi avaliado o perfil da empresa, sendo realizada uma
pesquisa nas empresas atendidas pelo programa ALI, em que foi utilizado o questionrio de cadastro das empresas,
que contm perguntas sobre o nmero de funcionrios, porte da empresa e tempo de existncia, entre outras
perguntas.
Foram tabulados em uma planilha para demonstrar as dimenses do Radar da Inovao. E foram realizadas
perguntas quanto dimenso estudada com o objetivo de conhecer melhor as empresas.
Em seguida, foram avaliadas qualitativamente as empresas e os aspectos pesquisados, de maneira que fique
evidente uma melhor viso sobre a realidade das empresas atendidas. Em relao aos mtodos empregados, foram
coletados dados por meio de fontes como livros, artigos, revistas, sites da internet para obter informaes sobre
a rea pesquisada, ou seja, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica.
Esta pesquisa foi realizada no perodo de julho de 2013 a abril de 2014 e teve como universo os empresrios ou
gestores das empresas atendidas pelo programa ALI na regio do Vale do Itaja, que conhecido pela colonizao
alem e ainda mantm muitos aspectos e costumes tpicos dos alemes. Um fator de influncia na gesto das
empresas a forte cultura alem, que centralizada no patriarca e muitos dos processos ficam centralizados em
uma pessoa, normalmente as empresas so mais familiares e de tradio, dificultando a implementao de outras
metodologias.
Assim, foram coletadas amostras de 46 empresas de diversos bairros da cidade de Blumenau/SC e um bairro
na cidade de Gaspar/SC. A pesquisa foi composta por empresas de vrios segmentos diferentes e de vrias regies
da cidade com o intuito de buscar diferentes perfis de empreendedores.
74

Aps finalizar a fase da pesquisa, iniciou-se a tabulao e anlise dos dados. A anlise, segundo Pesce e Igncia
(2009), consiste em trabalhar o material coletado, buscando tendncias, padres, relaes e inferncias. A busca
de abstrao est presente em todas as etapas da pesquisa, ela mais sistemtica aps o encerramento da coleta
de dados.
75
4. Anlise dos dados
Para identificar o perfil das empresas pesquisadas e determinar quais os fatores que influenciam na inovao,
foi necessrio buscar informaes bsicas das empresas, que foram coletadas durante as visitas e diagnsticos
realizados nas empresas. No grfico a seguir demonstrado o nmero de empregados por empresa.
Grfico 1 Nmero de empregados
4
6
1a8
9 a 15
36
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Podemos observar que a maior parte (36) das empresas avaliadas tem de 1 a 8 empregados, 6 empresas tm
de 9 a 15 empregados e apenas 4 tm mais de 15 funcionrios. Com isso, percebemos que as empresas apresentam
poucos funcionrios. A falta de mo de obra qualificada para a gesto dos negcios influencia diretamente nas
inovaes em processos, pois fundamental um responsvel para desenvolver as atividades de inovao nessa
dimenso.
Ao fazer a pesquisa, foi identificado que as empresas com poucos funcionrios tendem a centralizar muitas
atividades no proprietrio, tornando assim mais difcil a inovao em processos e principalmente sua padronizao
e documentao.
Outro dado relevante o tempo de empresa, pois isso revela h quanto tempo est no mercado e quanto tempo
obteve para buscar melhorias e inovaes, como podemos observar no grfico abaixo.
76

Grfico 2 Tempo da empresa (anos)
16 <= 5
6 a 10
25 > 10
Conforme ilustrado no grfico 2, podemos perceber que a maioria (25) das empresas apresenta mais de 10 anos
de mercado, 16 empresas apresentam menos de 5 anos de mercado e 5 empresas apresentam de 6 a 10 anos de
mercado. Com esses dados bsicos consegue-se verificar o perfil das empresas pesquisadas e se pode observar
que so empresas com poucos funcionrios, mas com mais tempo de mercado.
Esse perfil demonstra uma tendncia a pouco desenvolvimento na dimenso processos, principalmente na
padronizao e documentao dos processos principais do negcio. Esse fato destaca-se devido falta de tempo
e disponibilidade que empresas com poucos funcionrios tm em profissionalizar a gesto, buscando ferramentas
para padronizar e documentar seus processos.
Para verificar quantas empresas desenvolvem uma padronizao nos processos e o registro dessa padroni-
zao, por meio da documentao dos processos, foram pesquisadas no diagnstico empresarial as empresas
que apresentam ou desenvolvem aes de padronizao e documentao dos processos principais do negcio.
Conforme o grfico a seguir.
77
Grfico 3 Padronizao dos processos e documentao (%)
2%
9%
Os processos principais do negcio no so

executados de forma padronizada.
Os processos principais do negcio so

executados de forma padronizada,
22% mas os padres no so documentados.

com padres documentados.

com padres documentados e denidos
a partir de requisitos traduzidos das
67% necessidades dos clientes.
O grfico 3 evidencia se as empresas possuem padronizao ou documentao dos processos principais e das
empresas pesquisadas a maior parcela, que representa 67%, apresentou que os processos principais do negcio
so executados de forma padronizada, mas os padres no so documentados.
Com isso, podemos perceber que a falta de documentao dos processos muito elevada nas MPE, devido
principalmente a fa tores ligados ao pouco interesse dos empresrios em documentar e descrever suas principais
atividades. Outro fator relevante a rea de atuao das empresas pesquisadas, pois no comrcio varejista a re-
levncia em documentar tais processos pelos empresrios muito baixa, sendo designado mais tempo e recursos
para outros tipos de atividades.
Em seguida, verificaram-se em quais ramos de atividades dentro do comrcio varejista as empresas estavam
distribudas. Na tabela abaixo podemos verificar quantas empresas de cada ramo de atividade foram pesquisadas.
78

Tabela 1 Ramos de atividade

Quantidade de empresas Quantidade de empresas
Ramo de atividade Ramo de atividade
atendidas atendidas
Comrcio varejista de artigos do Comrcio a varejo de
9 1
vesturio e acessrios. pneumticos e cmaras de ar.
Comrcio varejista de mveis. 4 Comrcio varejista de calados. 1
Comrcio varejista de artigos de Comrcio varejista de
3 equipamentos para escritrio. 1
joalheria.
Comrcio varejista de materiais Comrcio varejista de madeira e
3 artefatos. 1
de construo em geral.
Comrcio varejista de
mercadorias em geral, com Comrcio varejista de material
predominncia de produtos 3 eltrico. 1
alimentcios minimercados,
mercearias e armazns.
Comrcio varejista de produtos
Comrcio a varejo de peas e alimentcios em geral ou
acessrios para motocicletas e 2 especializado em produtos 1
motonetas. alimentcios no especificados
anteriormente.
Comrcio varejista de animais
vivos e de artigos e de Comrcio varejista de produtos
2 1
alimentos para animais de saneantes domissanitrios.
estimao.
Comercio varejista de artigos de Comrcio varejista de tintas e
2 1
armarinho. materiais para pintura.
Comrcio varejista de artigos de Comrcio varejista de vidros.
2 1
papelaria.
Comrcio varejista de outros Impresso de material para
produtos no especificados 2 outros usos. 1
anteriormente.
Lojas de variedades, exceto
Comrcio varejista de plantas e
2 lojas de departamentos ou 1
flores naturais.
magazines.
Comrcio a varejo de peas e
acessrios novos para veculos 1 1
automotores.
Pode-se observar que os cinco maiores ramos de atividade foram comrcio varejista de artigos do vesturio
e acessrios (nove empresas de lojas de roupas); comrcio varejista de mveis (quatro empresas de comrcio de
mveis); comrcio varejista de artigos de joalheria (trs joalherias); comrcio varejista de materiais de construo
em geral (trs lojas de materiais de construo); comrcio varejista de mercadorias em geral, com predominncia
de produtos alimentcios minimercados, mercearias e armazns (trs mercados).
Para avaliar as empresas, foi utilizado o Radar da Inovao, que gerou vrios tipos de dados, entre eles os dados
referentes ao grfico a seguir.
79
Grfico 4 Mdia do Radar da Inovao
Oferta
Ambincia 5,0
Plataforma
Inovadora
4,0
Rede 3,0 Marca
2,0
1,0 Clientes
Presena
0,0
Cadeia de Solues
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos Agregao de valor
No grfico 4, pode-se observar a mdia das dimenses avaliadas no radar da inovao. Essa mdia refere-se
a empresas do comrcio varejista do Vale do Itaja atendidas pelo programa ALI. A mdia foi determinada com
base nas anlises do Radar da Inovao, buscando identificar procedimentos e aes que apresentam indcios de
inovaes nas empresas. Esse grfico foi gerado com base nos dados da tabela abaixo.
80

Tabela 2 Dados das empresas Radar da Inovao
Dimenses/
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16
Empresas
1 Oferta 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
2 Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
3 Marca 3,0 5,0 4,0 3,0 2,0 5,0 2,0 4,0 5,0 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 3,0 4,0
4 Clientes 3,7 3,7 3,7 1,0 1,7 3,7 2,3 4,3 5,0 1,7 4,3 1,7 3,0 4,3 3,0 2,3
5 Solues 5,0 5,0 4,0 5,0 4,0 4,0 3,0 4,0 2,0 3,0 4,0 2,0 4,0 5,0 5,0 5,0
6 Relacionamento 3,0 5,0 4,0 4,0 2,0 5,0 4,0 5,0 5,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 1,0
7 Agregao de valor 4,0 4,0 2,0 2,0 1,0 3,0 2,0 3,0 3,0 1,0 2,0 4,0 3,0 4,0 2,0 3,0
8 Processos 2,3 3,0 2,3 2,3 2,3 1,3 1,7 2,7 3,3 2,3 2,3 2,0 2,0 2,0 1,3 2,7
9 Organizao 2,0 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 1,5 3,5 4,5 2,0 2,5 3,5 1,5 4,0
10 Cadeia de fornec. 5,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 1,0 5,0 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
11 Presena 3,0 2,0 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0 5,0 3,0 1,0 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0
12 Rede 5,0 3,0 5,0 5,0 3,0 5,0 1,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 3,0 3,0 5,0 1,0
Ambincia
13 3,0 2,4 2,1 1,3 2,1 2,4 3,0 2,4 3,3 1,9 2,4 2,7 2,4 1,9 1,9 3,0
inovadora
Mdia da empresa 3,8 3,8 3,5 3,2 2,7 3,5 2,3 3,8 3,8 3,2 3,5 3,0 3,3 3,4 3,1 3,1
Dimenses/
E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 E26 E27 E28 E29 E30 E31
Empresas
1 Oferta 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 5,0
2 Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
3 Marca 4,0 5,0 5,0 4,0 2,0 3,0 4,0 4,0 2,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0 3,0
4 Clientes 2,3 5,0 2,3 4,3 3,7 3,0 3,7 3,0 3,0 3,7 4,3 2,3 1,0 2,3 3,0
5 Solues 5,0 5,0 4,0 2,0 4,0 4,0 3,0 4,0 1,0 2,0 5,0 4,0 5,0 5,0 4,0
6 Relacionamento 5,0 5,0 3,0 5,0 2,0 4,0 4,0 3,0 1,0 3,0 4,0 3,0 2 ,0 5,0 2,0
7 Agregao de valor 2,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0 3,0 5,0 4,0 2,0 2,0 2,0
8 Processos 3,0 2,7 2,3 2,0 1,3 2,0 2,0 2,0 1,3 1,7 3,7 2,7 1,7 2,0 2,0
9 Organizao 2,5 4,0 2,5 3,5 1,5 4,5 2,5 3,5 2,0 2,5 4,5 3,5 2,5 2,0 2,0
10 Cadeia de fornec. 5,0 3,0 3,0 3,0 1,0 3,0 1,0 3,0 5,0 5,0 3,0 5,0 3,0 3,0 3,0
11 Presena 2,0 3,0 1,0 1,0 3,0 1,0 2,0 3,0 1,0 1,0 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0
12 Rede 5,0 5,0 1,0 3,0 1,0 3,0 3,0 3,0 1,0 1,0 3,0 5,0 3,0 5,0 3,0
Ambincia
13 2,7 3,9 2,1 2,4 1,9 1,6 2,1 3,0 1,3 2,4 3,6 3,0 1,6 1,6 2,1
inovadora
Mdia da empresa 3,7 4,2 2,9 3,2 2,6 3,2 2,9 3,3 2,3 3,0 4,2 3,7 2,8 3,2 2,9
81
Dimenses/
E32 E33 E34 E35 E36 E37 E38 E39 E40 E41 E42 E43 E44 E45 E46
Empresas
1 Oferta 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 5,0 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 5,0 5,0
2 Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
3 Marca 4,0 5,0 4,0 3,0 4,0 4,0 4,0 1,0 2,0 4,0 4,0 4,0 3,0 3,0 4,0
4 Clientes 3,7 3,7 3,0 3,0 3,7 1,0 2,3 1,0 3,0 4,3 3,0 1,7 1,0 2,3 3,0
5 Solues 5,0 5,0 5,0 4,0 4,0 3,0 4,0 3,0 5,0 5,0 4,0 3,0 5,0 5,0 4,0
6 Relacionamento 5,0 5,0 4,0 3,0 5,0 3,0 1,0 2,0 4,0 5,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0
7 Agregao de valor 3,0 2,0 5,0 2,0 4,0 2,0 1,0 1,0 4,0 3,0 2,0 4,0 3,0 3,0 2,0
8 Processos 2,7 3,0 2,7 2,3 2,0 2,0 2,3 2,3 2,3 1,7 2,3 2,0 2,0 2,3 2,0
9 Organizao 3,0 4,0 3,5 1,5 3,5 2,0 2,0 1,0 4,0 3,5 2,5 2,5 3,0 3,0 3,5
10 Cadeia de fornec. 3,0 5,0 3,0 3,0 3,0 5,0 3,0 1,0 5,0 3,0 5,0 1,0 5,0 5,0 3,0
11 Presena 1,0 4,0 3,0 3,0 3,0 1,0 1,0 1,0 2,0 4,0 5,0 2,0 1,0 1,0 2,0
12 Rede 5,0 5,0 5,0 3,0 5,0 1,0 3,0 1,0 3,0 5,0 5,0 3,0 3,0 1,0 3,0
Ambincia
13 4,4 3,0 3,0 1,9 2,1 2,4 1,6 1,3 2,1 3,3 2,1 2,1 2,4 2,1 2,4
inovadora
Mdia da empresa 3,8 4,2 3,9 3,1 3,8 2,6 2,7 1,8 3,6 4,0 3,7 2,9 2,9 3,1 3,3
Na tabela 2, foram tabuladas todas as nOTA atribudas ao Radar da Inovao das empresas atendidas pelo
ALI. Com esses dados percebemos que a dimenso processos est com a segunda menor mdia, ou seja, nota 2,2.
Sendo assim, foi analisada a dimenso processo. Na tabela a seguir ficam evidentes as nOTA das empresas em
relao dimenso processos.
Tabela 3 Dimenso processos
EMPRESAS PROCESSOS EMPRESAS PROCESSOS EMPRESAS PROCESSOS

E1 2,3 E17 3,0 E32 2,7
E2 3,0 E18 2,7 E33 3,0
E3 2,3 E19 2,3 E34 2,7
E4 2,3 E20 2,0 E35 2,3
E5 2,3 E21 1,3 E36 2,0
E6 1,3 E22 2,0 E37 2,0
E7 1,7 E23 2,0 E38 2,3
E8 2,7 E24 2,0 E39 2,3
E9 3,3 E25 1,3 E40 2,3
E10 2,3 E26 1,7 E41 1,7
E11 2,3 E27 3,7 E42 2,3
E12 2,0 E28 2,7 E43 2,0
E13 2,0 E29 1,7 E44 2,0
E14 2,0 E30 2,0 E45 2,3
E15 1,3 E31 2,0 E46 2,0
E16 2,7
82

Na tabela 3 ficam evidentes as nOTA atribudas s empresas na dimenso processos. Pode-se observar que
nenhuma empresa tirou a nota mxima 5, sendo que a nota mais alta alcanada pelas empresas foi 3,7. A compa-
rao do desvio padro, variao, mximo e mnimo demonstrada na tabela a seguir.
Tabela 4 Comparao entre dimenses
Dimenses/
Mdia Var. desvio v+ v-
Empresas
1 Oferta 4,8 4,00 0,39 5 1,0
2 Plataforma 4,9 4,00 0,17 5 1,0
3 Marca 3,7 4,00 0,76 5 1,0
4 Clientes 3,0 4,00 0,87 5 1,0
5 Solues 4,0 4,00 0,77 5 1,0
6 Relacionamento 3,5 4,00 1,00 5 1,0
7 Agregao de valor 2,6 4,00 0,92 5 1,0
8 Processos 2,2 2,40 0,38 3,7 1,3
9 Organizao 2,9 3,50 0,77 4,5 1,0
10 Cadeia de fornec. 3,2 4,00 0,93 5 1,0
11 Presena 2,0 4,00 0,89 5 1,0
12 Rede 3,4 4,00 1,29 5 1,0
Ambincia
13 2,4 3,10 0,51 4,4 1,3
inovadora
Mdia da empresa 3,3 3,8 4,2 1,8
Desvio Mdio 0,7 0,4 1,37 0,72
Pode-se perceber na tabela 4 a comparao entre as dimenses no que diz respeito a mdia, variao, desvio
padro e valores mximos e mnimos. Com esses dados possvel verificar que a dimenso processos tem um
desempenho ruim no desenvolvimento em relao s prticas inovadoras avaliadas no Radar da Inovao.
O resultado da dimenso processos em relao s outras dimenses deve-se ao fato de que o comrcio vare-
jista busca mais inovaes em outros quesitos, principalmente em produtos novos ou melhorados, deixando os
processos de entrega dos produtos, manuteno dos estoques e prticas de gesto em segundo plano.
83
5. Concluso
O estudo teve como objetivo a anlise da dimenso processos do radar 0, que mede o grau de inovao nas
MPE. A referida dimenso foi analisada em 46 empresas do segmento do comrcio varejista situadas nas cidades
de Blumenau e Gaspar.
Verificou-se que as empresas avaliadas tiveram um desempenho ruim na dimenso processos em relao s
outras dimenses. Entre a maioria das empresas com mais tempo no mercado, muitas apresentam dificuldades
em inovar nos processos, principalmente devido falta de engajamento por parte dos dirigentes em relao ao
desenvolvimento de aes estruturadas e registro das melhorias.
A busca por inovaes na dimenso processos no comrcio varejista poderia ser incentivada por meio de de-
monstraes de boas prticas e incentivos governamentais, destinadas s empresas que apresentam um maior
controle interno dos processos, um maior nmero de registros e documentao dos acompanhamentos internos.
Nesse contexto, a dificuldade em inovar em processos muitas vezes associada presena de empresas fami-
liares e com poucos funcionrios, o que dificulta uma padronizao dos processos principais e um nmero menor
de registros e documentao das inovaes.
As dificuldades culturais e regionais tambm influenciaram nos resultados encontrados, pois existe resistncia
a mudanas e inovaes no comrcio local. Muitas vezes o empresrio parece estar mais disposto em investir seu
tempo em tarefas operacionais do que em inovaes ou melhorias.
Considerando os dados apresentados neste estudo, tem-se como limitador o nmero de empresas analisadas,
sendo um total de 46. Ou seja, os dados e informaes dessas empresas no podem ser considerados como dados
que representam a realidade de todas as empresas de mesmo porte e segmento situadas na regio do Vale do Itaja.
Desse modo, pode-se concluir que o estudo apresentou a importncia de se inovar nas MPE do comrcio varejista.
Uma oportunidade de pesquisa interessante nessa rea a realizao de um estudo mais abrangente, em todas
as empresas da regio em questo, para saber se os fatores observados so referentes aos costumes locais ou
so provenientes de outros fatores. Observar esse tipo de comportamento gerencial seria muito til para futuras
polticas pblicas de ensino.
84

Agradecimentos
Este artigo resultado do empenho e dedicao ao projeto ALI. Agradeo inicialmente ao Sebrae de Santa
Catarina e ao Sebrae Nacional pela oportunidade, orientadora Elizandra Machado, pela colaborao na escrita
deste material, especialmente ao consultor snior Odair Lopes do Prado pela pacincia e dedicao, Luciana Oda
e Tatiane Carvalho, pelo apoio oferecido durante a caminhada do projeto e ao Conselho Nacional de Desenvolvi-
mento Cientfico e Tecnolgico CNPq, por ter possibilitado esta pesquisa.
85
Referncias
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TIDD, J. BESSANT, J.; PAVITT, K. Gesto da Inovao. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
86
Anlise comparativa do grau de
inovao em padarias
AutorA: botossi, jenifer
Orientador: Claro, jos alberto carvalho dos santos
Resumo Abstract
O presente artigo tem como objetivo apresentar os This article aims to present the progress made by a group
avanos obtidos por um grupo de padarias composto of bakeries composed by 14 (fourteen) enterprises from
por 14 empresas de diferentes cidades atendidas pelo different cities served by the Regional Office of Sebrae
Escritrio Regional do Sebrae em So Jos dos Campos, in So Jos dos Campos, participants of Local Agents
participantes do Programa Agentes Locais de Inovao e of Innovation Program, which have implemented the
que implementaram melhorias propostas a partir de um improvement proposed from a business diagnosis and
diagnstico empresarial e plano de ao personalizado s action plan personalized. To this end, the author shows the
suas necessidades e prioridades. Para tal, a autora aborda implementation context of the LAI Program, the action
o contexto de implementao do Programa ALI, o cenrio field of the bakeries in the country, and finally presents
de atuao das panificadoras no Pas e por fim apresenta a case study with bakeries served by the project. The
um estudo de caso com as padarias atendidas pelo projeto. advances are expressed in several areas of the companies,
So expressas a evoluo de vrias reas das empresas, which are represented by 13 (thirteen) dimensions,
que so representadas por 13 dimenses de acordo com a according the methodology of LAI Program, and the
metodologia do Programa ALI, e as aes desenvolvidas actions that resulted growth will be exposed, showing that
que resultaram no crescimento, que ser exposto, innovation is possible for small business and simple actions
mostrando que a inovao possvel para a pequena can leverage the company.
empresa e que aes simples podem alavancar o negcio.
Keywords:
Palavras-chave: Local Agents of Innovation Program. Panification.
Programa ALI. Panificao. Inovao. Innovation.
87
1. Introduo
O presente artigo aborda o impacto do Programa Agentes Locais de Inovao em um grupo de 14 panificadoras
atendidas pela autora. As empresas em questo receberam um primeiro diagnstico empresarial e um plano de
ao customizado s suas necessidades e prioridades. Aps a implementao das aes, foi aplicado novamente
um diagnstico empresarial a fim de comparar as evolues conquistadas. A comparao de tal crescimento e o
que o motivou so os focos deste artigo.
Em um primeiro momento ser exposto o cenrio de atuao das panificadoras no pas, assim como aspectos
da inovao aplicados ao segmento.
Em seguida ser abordado o contexto do Programa ALI, como se deu a sua implementao pelo ER de So
Jos dos Campos e a metodologia de diagnstico empresarial aplicada pelos agentes locais de inovao nas orga-
nizaes prospectadas.
Logo em sequncia um estudo de caso sobre as empresas atendidas mostrar os resultados alcanados e a
discusso sobre os avanos obtidos.
Ao final, sero expressas as concluses apontando as reas que tiveram maior atuao dos empresrios e os
benefcios gerados aos participantes.
88
ANLISE COMPARATIVA DO GRAU
DE INOVAO EM PADARIAS

2. Reviso da literatura
O setor de panificao um dos seis maiores segmentos industrias do pas, com uma contribuio significativa
na gerao de empregos diretos (802 mil) e indiretos (1,85 milho), faturamento aproximado de R$ 70,29 bilhes
e participao de 1,72% no PIB nacional em 2012. Atualmente o pas tem cerca de 63,2 mil padarias, sendo que 60
mil so micro ou pequenas empresas e a maior concentrao encontra-se na regio Sudeste, com predominncia
na cidade de So Paulo. O consumo nacional de pes (33,6kg per capita por ano) ainda baixo comparado a outros
pases da Amrica Latina, como Chile (93kg per capita por ano), o que indica que o setor tem grande potencial de
crescimento (PROPAN, 2014).
O segmento sofreu intensas mudanas a partir da dcada de 1990. O trigo deixou de ser subsidiado pelo governo,
e o preo do po no mais tabelado. O cenrio existente permitia que as padarias tivessem um mix reduzido de
produtos, com falhas na gesto (como a falta de controles financeiros e sobre estoques) e no processo produtivo
(como a ausncia de planejamento e controle produtivo e desperdcios). Mesmo com todos esses gargalos era um
negcio rentvel.
Na ltima dcada essa conjuntura mudou, e hoje o segmento de panificao um dos mais expressivos do
pas. Atualmente a padaria o local do almoo, do happy hour, e com um grande mix de produtos que vai alm da
panificao tradicional. Acompanhar essas mudanas essencial para manter a competitividade das empresas do
segmento, visto o incremento do nmero de panificadoras e empresas ofertando produtos substitutos.
Considerando o consumidor, observa-se a emerso de um novo perfil, com maior grau de exigncia, preferncia
por produtos de consumo imediato, que percebe caractersticas internas empresa, como organizao e respon-
sabilidade socioambiental, e que d mais valor comodidade (ABIP et al., 2012b). Tendo em vista esse novo perfil,
importante que a empresa busque inovar considerando essas novas tendncias.
Ao tratar da questo da inovao tecnolgica, o conceito de inovao discutido com base no referencial do
Manual de Oslo1, que considera inovao como qualquer produto ou processo novo ou significativamente melho-
rado. Sob essa perspectiva a inovao pode ocorrer em produtos, processos, organizao e marketing (OCDE, 2012).
De acordo com a Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica do IBGE, presente em um estudo sobre o impacto
da inovao no segmento de panificao (ABIP et al., 2012b), considerando o total de 63 mil padarias existentes
no Pas, apenas 1.800 podem ser categorizadas como inovadoras.
Quando se trata de inovaes em produtos possvel diversificar as linhas produzidas, mudar receitas e for-
matos, ou lanar produtos com maior valor agregado. Um fato observado e comprovado em pesquisas do ITPC
que quanto maior o mix de produtos e seu valor agregado, maior o faturamento e lucro bruto da empresa (ABIP
et al., 2012b). Hoje h diversas solues em produtos que auxiliam o desenvolvimento e profissionalizao das
padarias, resultando em diminuio de desperdcios, padronizao e maior qualidade dos produtos. Exemplos de
solues so os fermentos secos, ovos pasteurizados e pr-misturas.
No que tange a processos, possvel identificar vrias inovaes que impactam padarias, como a adoo de
ferramentas de controles e procedimentos de fabricao, padronizao e fragmentao de receitas, pr-pesagem,
1. Manual desenvolvido pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE com o objetivo de orientar e padronizar conceitos
relacionados inovao.
89
controle de produo e perdas, e congelamento de produtos. Tais inovaes possibilitam reduzir custos e tempo
de produo, melhorar o planejamento e controle sobre ela, aumentar a produtividade e evitar desperdcios, tor-
nando a padaria mais competitiva.
A inovao organizacional possibilita melhorar e aprimorar as prticas de gesto da empresa. O uso de ferra-
mentas que gerem respostas rpidas para a tomada de decises cada vez mais importante no contexto de alta
competitividade. O desenvolvimento de indicadores e seu monitoramento contribui com a inovao organizacional.
Alguns dados se mostram fundamentais para o bom gerenciamento da padaria, como, por exemplo, o valor do
ticket mdio (valor mdio gasto por cada cliente), o custo de mercadoria vendida, CMV e o markup.
As inovaes em marketing abrangem aspectos relacionados promoo e divulgao, a como os produtos

so apresentados aos consumidores, a influncia que o ponto de venda exerce sobre os clientes, e a como a marca
lembrada e trabalhada. Considerando um novo perfil de consumidores, algumas inovaes sobre a forma como
os produtos so apresentados podem garantir que as necessidades de nichos de clientes sejam atendidas, como
o oferecimento de pores pequenas ou individuais, muito procurado por casais e pessoas que moram sozinhas
(ABIP et al., 2012b). Outra inovao em marketing que gera impacto ao negcio o uso de redes sociais para di-
vulgao e promoo da empresa, visto que o acesso internet cada vez mais facilitado em plataformas mobile.
A gesto para empreendimentos da panificao tambm sofreu grande evoluo e inovaes na ltima dcada.
Podem-se considerar quatro reas de gesto que so fundamentais s padarias: gesto administrativa e financeira,
gesto de pessoas, gesto da produo e gesto de marketing (DANUNCIAO et al., 2009). A inovao nessas reas
importante para gerar diferenciais ao estabelecimento e aumentar sua competitividade frente aos concorrentes.
No que tange gesto administrativa e financeira, fundamental que o empresrio consiga calcular os custos
e as despesas do negcio. preciso identificar todos os custos fixos e variveis e as despesas operacionais para
a partir disso calcular o ponto de equilbrio e qual a necessidade de capital de giro do negcio. Um outro controle
importante o resultado operacional da empresa, que considera as vendas, estoques, custo de aquisio de mer-
cadorias e investimentos.
Atualmente muitas padarias tm alto turnover, isso faz com que a gesto de pessoas seja fundamental para
a empresa. Administrar pessoas algo complexo, pois lida-se com a diversidade, expectativas e sentimentos in-
dividuais dentro de um ambiente coletivo. Tendo em vista esse quadro, preciso estabelecer critrios e mtodos
claros para o gerenciamento de pessoas, que envolve os processos de recrutamento e seleo, treinamento, inte-
grao, descrio de cargos e funes, poltica de promoo e monitoramento e avaliao da rotina operacional
(DANUNCIAO et al., 2009).
A gesto da produo compreende todo o processo da fabricao de um produto. Controles nessa etapa per-
mitem obter produtos padronizados de acordo com os requisitos de qualidade do estabelecimento e evitando
desperdcios. Uma das principais atividades da gesto da produo o planejamento do que deve ser produzido.
Como em muitas padarias o conhecimento produtivo fica centralizado nos padeiros, essa uma tarefa difcil para
o empresrio. O planejamento da produo envolve conhecimentos sobre os equipamentos da empresa, mo de
obra, matria-prima e procedimentos.
Em um cenrio de grande competitividade a gesto de marketing ganha destaque. Tendo isso em vista, h
diversas aes que a padaria pode fazer para melhorar sua marca, aumentar sua participao no mercado, alm de
promover e alavancar suas vendas. Desenvolver um calendrio de eventos e criar festivais temticos so exemplos
de aes que contribuem para atrair e fidelizar clientes.
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3. Desenvolvimento
O Programa Agentes Locais de Inovao uma iniciativa do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas Sebrae, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq,
com o intuito de levar a cultura da inovao para dentro das empresas.
O programa tem durao de dois anos, e durante esse perodo as empresas atendidas recebem assessoria
gratuita de um Agente Local de Inovao, que faz um diagnstico empresarial e prope um plano de aes com o
objetivo de indicar caminhos e solues para a empresa melhorar pontos em que possuem dificuldades e defici-
ncias, alm de desenvolver novas oportunidades.
Os Agentes Locais de Inovao so bolsistas do CNPq, graduados nas mais diversas reas, o que atribui um
carter multidisciplinar equipe. Todos so capacitados pelo Sebrae em temas como liderana, administrao,
finanas, recursos humanos, marketing, produo e inovao.
No estado de So Paulo o programa atende pequenas empresas de diversos segmentos com faturamento
anual entre R$360.000,00 e R$3.600.000,00.
O Programa ALI iniciou suas atividades de campo nas cidades atendidas pelo escritrio regional do Sebrae de
So Jos dos Campos em outubro de 2012. A partir da data mencionada, os agentes selecionados para atuar no
territrio tiveram que prospectar, cada um, cinquenta pequenas empresas dos segmentos indstria e servios.
Depois que as empresas so prospectadas, o agente aplica uma metodologia de diagnstico empresarial, o qual
composto pelo Radar da Inovao. A partir de uma anlise sobre a empresa, o agente prope um plano de ao
para alavancar os pontos identificados e auxilia o empresrio na implementao de melhorias.
O Radar da Inovao baseado na metodologia desenvolvida pelo Prof. Mohanbir Sawhney, da Kellogg School
of Management, Illinois, EUA. A ferramenta tem como objetivos avaliar os esforos em inovar da pequena empresa
e realizar uma anlise quantitativa para a inovao em 13 dimenses do negcio, sendo elas:
1. Oferta: Analisa os bens e/ou servios ofertados pela empresa.
2. Plataforma: Avalia o conjunto de recursos, equipamentos e mtodos usados para produo dos produtos
ofertados.
3. Marca: Analisa a forma como a empresa transmite sua imagem e produtos aos clientes.
4. Clientes: Avalia como os clientes que consomem os produtos/servios ofertados pela empresa tm suas
necessidades atendidas.
5. Solues: Analisa a combinao de bens e servios pela empresa que possam solucionar demandas dos clientes.
6. Relacionamento: Analisa a forma como a empresa interage com os clientes.
7. Agregao de valor: Analisa as interaes com clientes e parceiros para descobrir e atuar em fluxos de receita
no explorados.
8. Processos: Avalia a forma como as atividades necessrias ao funcionamento do negcio so conduzidas.
9. Organizao: Avalia o modo como a empresa est organizada.
91
10. Cadeia de fornecimento: Analisa caractersticas da logstica do negcio (transporte, estocagem, entrega).
11. Presena: Considera os canais pelos quais a empresa distribui/vende seus produtos.
12. Rede: Analisa os meios que a empresa usa para se conectar-se aos seus clientes.
13. Ambincia inovadora: Avalia as caractersticas do ambiente favorvel inovao.
Para medir o grau de inovao h 39 perguntas que exploram as dimenses citadas acima. O resultado dos
questionamentos gera um escore de 1 a 5. Quanto maior o escore obtido, maior o grau de inovao da empresa,
e vice-versa.
92

4. Resultados
Entre outubro de 2012 e setembro de 2013 foram prospectadas pela autora 14 panificadoras localizadas nas
cidades de Taubat e Caapava para participarem do Programa ALI. Como parte da metodologia do programa, foi
aplicado o primeiro diagnstico empresarial s empresas participantes, o qual composto pelo questionrio MPE
Brasil e pelo Radar da Inovao.
Baseado no diagnstico da empresa, foi elaborado um plano de ao personalizado s necessidades de cada

participante, com o intuito de alavancar dimenses em que a empresa apresentou baixo desempenho.
Com o decorrer do tempo, algumas empresas desistiram de participar do programa. Isso ocorreu com quatro
panificadoras prospectadas. O motivo alegado pelos empresrios foi a falta de tempo para se dedicar ao programa.
Alm disso, em um caso a empresa foi vendida, e em outro mudou de segmento.
Das dez padarias que permaneceram no programa, oito empresas conseguiram finalizar o primeiro plano de
ao proposto, e por isso foi aplicado um novo diagnstico Radar da Inovao para comparar os avanos obtidos
com a situao inicial da empresa e para desenvolver um novo plano de ao.
Outro evento ocorrido foi a sada de alguns agentes locais de inovao do programa, o que fez com que as
empresas anteriormente atendidas por eles fossem remanejadas a outros agentes. Assim, outras quatro padarias
das cidades de Trememb, Taubat e Ubatuba passaram a compor o grupo de panificadoras atendidas pela autora.
Todas as quatro empresas finalizaram com sucesso o primeiro plano de ao, e por isso tambm foi aplicado um
segundo diagnstico com o intuito de comparar os avanos obtidos e propor um novo plano de aes.
Sendo assim, o grupo final de panificadoras atendidas pela autora que conseguiram finalizar o primeiro plano
de ao e avanar para um prximo foi composto por 12 empresas.
De acordo com a metodologia do programa, a partir do segundo diagnstico empresarial, apenas o Radar da
Inovao aplicado.
Os resultados obtidos com a aplicao do Radar da Inovao no primeiro e segundo diagnstico empresarial
realizado com as 12 padarias seguem elencados adiante. A fim de manter os dados das empresas seguros, os nomes
foram substitudos por letras.
93
Resultados - Grau da inovao em padarias
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mdia mdia
Empresas: a b c d e f g h i j l m variao
r0 r1
Dimenses: R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 %
Oferta 4,2 3,8 3,0 3,0 3,8 4,2 4,2 4,2 3,4 3,8 3,4 3,4 3,8 3,8 5,0 5,0 4,2 4,6 4,2 3,4 3,4 3,8 4,2 4,6 3,9 4,0 1,71%
Plataforma 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 5,0 3,0 4,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,6 4,8 5,45%
Marca 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 5,0 5,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 2,7 3,0 12,50%
Clientes 2,3 2,3 1,0 1,7 3,7 2,3 3,7 3,7 2,3 2,3 3,0 2,3 2,3 3,0 5,0 5,0 1,7 2,3 2,3 3,0 2,3 3,7 3,7 4,3 2,8 3,0 7,81%
Solues 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 1,0 2,0 4,0 4,0 5,0 5,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 1,0 2,0 2,4 2,7 10,34%
Relacionamento 1,0 1,0 3,0 4,0 2,0 2,0 2,0 4,0 2,0 4,0 1,0 2,0 5,0 5,0 5,0 5,0 1,0 2,0 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0 5,0 2,3 3,3 44,44%
Agregao de
3,0 2,0 4,0 5,0 2,0 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 5,0 5,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0 1,0 2,4 2,3 -3,45%
Valor
Processos 2,0 2,7 2,3 3,0 1,7 2,3 2,0 2,0 1,3 1,3 1,3 2,0 1,7 2,0 4,3 4,3 2,3 2,7 1,3 2,3 1,7 2,3 3,0 4,0 2,1 2,6 24,10%
Organizao 3,5 3,0 2,5 4,0 2,5 2,5 2,0 2,0 1,0 1,0 1,5 2,5 2,0 2,0 5,0 5,0 2,5 2,0 1,5 2,5 1,0 2,0 4,0 4,0 2,4 2,7 12,07%
Cadeia de
1,0 3,0 3,0 5,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 5,0 5,0 1,0 3,0 3,0 3,0 1,0 1,0 5,0 5,0 2,2 2,7 23,08%
Fornecimento
Presena 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 5,0 5,0 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 5,0 1,8 2,1 13,64%
Rede 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 5,0 5,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 3,0 1,0 5,0 1,7 2,3 40,00%
Ambincia
2,8 2,8 2,0 2,3 1,8 2,5 1,3 2,0 1,3 1,8 1,5 2,0 2,3 2,0 4,0 4,0 1,8 2,8 2,0 2,5 1,8 2,8 2,8 3,8 2,1 2,6 23,23%
Inovadora
GERAL 2,4 2,5 2,5 3,1 2,4 2,7 2,1 2,6 1,8 2,1 1,7 2,1 2,9 2,9 4,8 4,8 2,2 2,7 2,2 2,7 2,2 2,8 3,1 4,0 2,5 2,9 15,51%
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
Legenda:
R0: resultados do primeiro Radar da Inovao aplicado na empresa.
R1: resultados do segundo Radar da Inovao aplicado na empresa.


Para comparar a evoluo geral do segmento atendido, o grfico a seguir ilustra o desempenho do grupo com
a primeira aplicao do Radar da Inovao (R0) e a segunda (R1).
Grau da inovao em padarias
Oferta
Ambincia 5,0
Plataforma
Inovadora
4,0
Rede 3,0 Marca
2,0
1,0 Clientes
Presena R0
0,0 R1
Cadeia de Solues
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
95
5. Discusso
A partir dos dados expostos acima possvel perceber uma significativa evoluo das empresas atendidas, o
que aponta que todas as padarias do grupo analisado desenvolveram aes de melhorias em alguma das reas
mensuradas.
A dimenso que apresentou maior evoluo geral percentual foi relacionamento, com um aumento de 44,44%.
Algumas das melhorias promovidas pelas padarias que desenvolveram essa rea foram a insero de amenidades
aos clientes como televiso na rea de atendimento, organizao de produtos para autosservio e utilizao de
redes sociais para se relacionar com clientes.
Outra dimenso com significativo crescimento foi rede (40%), que considera os canais virtuais que a empresa
usa para se comunicar e interagir com seus clientes. Por ser um segmento que atua diretamente com o consumidor
final, e pela prpria dinmica do negcio em funo do grande mix de produtos e sazonalidade, a utilizao de
recursos de internet como as redes sociais mostram-se mais eficientes para a divulgao e promoo da empresa.
As aes desenvolvidas pelas empresas atendidas nessa dimenso foram a criao de perfil em redes sociais, a
utilizao das redes sociais para fazer promoes e para divulgar os produtos que so fabricados diariamente.
possvel observar que as dimenses que apresentaram maior crescimento so aquelas relacionadas integra-
o do cliente com a empresa (relacionamento e rede). As empresas participantes perceberam que, ao estimular a
interao cliente-empresa, obtinham um retorno positivo de publicidade e propaganda, alm de estabelecer um
contato direto com os consumidores em que possvel ter informaes sobre suas preferncias e grau de satisfao.
A terceira dimenso que apresentou maior crescimento foi processos com 24,10%, o que um dado importante
visto que afeta todas as reas da empresa. Essa dimenso est relacionada a melhorias que tornam o negcio mais
eficiente, impactam na qualidade, agilizam as operaes e geram diferenciais competitivos empresa.
Algumas das aes desenvolvidas foram melhorias no controle de estoque, utilizao de controles financeiros,
elaborao de ficha tcnica, melhorias no layout, implementao de boas prticas na manipulao dos alimentos
e adequao de equipamentos NR 12.
A dimenso ambincia inovadora foi a que apresentou maior evoluo na sequncia (23,23%), que reflete as for-
mas como os empresrios buscam inovaes e informaes, como a participao em feiras e eventos do segmento,
contato com entidades de classe e capacitadoras. Vrios empresrios participantes do programa visitaram uma
padaria considerada modelo em Cotia/SP (Padaria e Confeitaria Le Bon Pain), participaram de cursos e palestras
para aprimorar a gesto do negcio e conseguiram aplicar conhecimentos aprendidos em suas empresas.
A evoluo da dimenso processos esteve ligada ao desenvolvimento da dimenso ambincia inovadora, pois,
uma vez que os empresrios entravam em contato com informaes provenientes de cursos e palestras que foram
indicados nos planos de ao, realizaram visita tcnica em padaria modelo para ver a aplicabilidade dos conheci-
mentos adquiridos e participaram de consultorias individuais de temas como finanas e produo e qualidade, eles
foram capazes de implantar melhorias relacionadas a controles produtivos e financeiros.
Em seguida, a dimenso cadeia de fornecimento tambm apresentou significativa evoluo (23,08%). Nesse
caso, aes relacionadas a melhorias na gesto de compras impactaram a rea. Um exemplo comum foi a utiliza-
96

o de canais de venda por telefone para a compra de insumos produtivos e introduo de procedimentos para
armazenagem e estocagem de matrias-primas.
A dimenso presena teve moderada evoluo de 13,64%. Ela reflete a diversidade de canais de venda que a
empresa utiliza e a relao com terceiros para a venda de produtos. No mbito das padarias analisadas, as aes
desenvolvidas foram a introduo do servio de delivery e utilizao de redes sociais para estimular a venda de
produtos especficos.
Outra dimenso que apresentou moderado crescimento foi organizao (12,07%), que diz respeito sobre a forma
como a empresa divide e organiza suas atividades, ao desenvolvimento de parcerias, relacionamento com forne-
cedores e concorrentes com o intuito de agregar informaes e estratgia competitiva. As aes mais implantadas
foram a rediviso e melhor organizao das funes e tarefas de cada funcionrio. Em um caso especfico de uma
padaria atendida, foram desenvolvidas diversas aes relacionadas a gesto da organizao como definio do
organograma, descrio de cargos, introduo de avaliao de desempenho e reunies peridicas com a equipe.
No que tange dimenso marca, que apresentou uma evoluo significativa de 12,50%, foi possvel observar
que a atuao em outras dimenses como relacionamento e rede impactaram seu crescimento. Algumas das aes
implementadas nessa rea foram a elaborao de etiquetas, embalagens e sacolas com a marca da empresa e
utilizao de recursos da internet para fazer a divulgao da padaria e promoo de produtos.
A dimenso solues tambm apresentou relativo crescimento de 10,34%. Ela aborda a insero de solues
aos clientes que gerem receitas empresa ou que integrem recursos do negcio. As aes que contriburam para
a elevao do grau de inovao nessa rea foram a introduo de produtos que no so necessariamente de pro-
duo prpria, mas que se relacionam com o negcio, como massas congeladas e mercadinho, alm da iniciao
do servio de autoatendimento.
Por sua vez, a dimenso clientes apresentou um crescimento menor, de 7,81%. Ela est relacionada a como a
empresa monitora o grau de satisfao e reclamao de seus clientes, como usa as informaes obtidas e a iden-
tificao de novos mercados para o negcio. As padarias que implementaram aes nessa rea tiveram resultados
sobre a percepo do cliente a respeito da empresa. As aes desenvolvidas foram a pesquisa de satisfao junto
ao cadastro de clientes e realizao de sorteios de brindes para estimular a participao dos clientes na pesquisa.
Tanto a dimenso plataforma como a dimenso oferta apresentaram baixa evoluo (5,45% e 1,71%, respectiva-
mente), principalmente pelo fato de o segmento de panificao como um todo j ter tais reas bem desenvolvidas.
Isso ocorre em funo da utilizao da plataforma produtiva ser a mesma para todas as linhas de produtos e por
ter um grande mix de produtos. As melhorias promovidas nessas reas foram a introduo do servio de refeio
e produo de novas linhas de produtos.
A dimenso agregao de valor, por sua vez, apresentou ligeira queda de 3,45%. Ela representa novas formas
que a empresa encontra para gerar receitas a partir dos recursos j existentes e do relacionamento com parcei-
ros. O desempenho nessa dimenso foi afetado pelo fato de algumas padarias do grupo em questo pararem de
oferecer alguns produtos e servios que no se mostravam rentveis e lucrativos para a empresa, como, o servio
de pagamento de contas.
Como resultado do avano do grau de inovao das dimenses expostas acima, o escore geral apresentou
crescimento de 15,51%.
97
6. Concluso
A atuao continuada junto s empresas propiciada pelo Programa ALI possibilitou que as padarias participantes
que executaram os planos de ao propostos evolussem em diversos aspectos.
As reas que apresentaram maior desenvolvimento foram as relacionadas com a integrao cliente-empresa
(relacionamento e rede), em que as empresas implantaram aes relacionadas utilizao de redes sociais como
veculo de divulgao, promoo e comunicao com consumidores e tambm aes que oferecessem comodidades
aos clientes, como introduo do autosservio.
A atuao conjunta nas dimenses processos e ambincia inovadora permitiu que as empresas introduzissem
controles e prticas, os quais em muitos casos so exigncias legais ao segmento de alimentao, e que s foi
possvel devido aos conhecimentos adquiridos com cursos e palestras, consultores especializados e visita tcnica
a uma padaria considerada modelo. Alguns exemplos de aes desenvolvidas nesse mbito foram a adequao
dos equipamentos NR 12, introduo dos requisitos exigidos pela ANVISA e vigilncia sanitria relacionados s
boas prticas na manipulao de alimentos e insero de controles financeiros, de estoques e de produo.
Com os apontamentos realizados e a comparao feita com o grfico que aponta a situao inicial das empresas
e a evoluo do grupo aps a execuo do primeiro plano de ao, percebe-se o impacto positivo gerado pelo
Programa ALI nas empresas participantes, provando que a inovao possvel e necessria para a alavancagem
das pequenas empresas.
Como forma de dar continuidade s melhorias iniciadas por cada empresa, recomenda-se que a partir do se-
gundo diagnstico realizado seja implantado um novo plano de ao com o intuito de desenvolver as dimenses
que apresentaram menor escore, a exemplo de presena, rede, agregao de valor e processos.
So diversas as oportunidades de melhorias para os negcios do segmento. preciso, junto ao empresrio,

identificar a melhor soluo levando em considerao sua estrutura, os recursos disponveis, tanto humanos como
fsicos e de capital, e o que trar os resultados almejados. Para isso, o benchmarking, assim como o envolvimento
com outros empresrios do ramo, o que o prprio Programa ALI possibilita por meio da execuo de aes pro-
postas, so essenciais para o fortalecimento do segmento.
98

Agradecimentos
Ao Sebrae, pelo desenvolvimento do Programa ALI e aes para promover a competitividade das pequenas
empresas, ao CNPq, pelo apoio iniciativa, aos gestores que tornaram possvel a implementao do Programa ALI,
e em especial aos colaboradores do ER de So Jos dos Campos, pelo apoio aos agentes, por viabilizar a execuo
dos planos de aes e pelo crescimento conjunto que tivemos ao longo desses dois anos.
99
Referncias
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ceba-o-Sebrae-na-sua-empresa>. Acesso em: 09 nov. 2014.
100
Como o ambiente de inovao
acontece? Uma anlise sobre o
mercado do Lago Sul - DF
Orientador: oliveira, michel angelo constantino de
RESUMO: ABSTRACT
Para que uma empresa atinja um grau de maturidade For a company to achieve a sufficient degree of maturity
suficiente e necessrio para a implementao do processo and necessary for the implementation of innovation
de gesto da inovao, importante que se crie um management process, it is important to create a favorable
ambiente favorvel gerao de boas ideias. O presente environment generating good ideas. This article aims
artigo se prope a compreender o espao corporativo to understand the enterprise space and entrepreneurial
e o comportamento empreendedor estudado atravs behavior studied by exploratory methodology and data
de metodologia exploratria e anlise de dados com o analysis in order to develop practices that encourage
objetivo de desenvolver prticas que estimulem a inovao innovation and innovative ambience with a focus on South
e a ambincia inovadora com foco na regio do Lago Sul, Lake region, administrative region of the Federal District
regio administrativa do Distrito Federal.Resultados da . Survey results show that the profile of the entrepreneur
pesquisa mostram que o perfil do empreendedor da regio in the region is the entrepreneur who starts their business
do empresrio que comea seu negcio com algum with some movement to innovate and with a margin of
movimento para inovar e que com uma margem de tempo time to market will lose the motivation to acquire some
de mercado vai perdendo a motivao por adquirir certa confidence in the market. This business owner often
confiana de mercado.Este empresrio considera muitas considers external aspects of greatest importance that the
vezes aspectos externos com maior importncia que a internal structure
estruturao interna
KEYWORDS:
PALAVRAS CHAVE: Innovation. Innovative ambience. Micro enterprises.
Inovao.Ambincia inovadora. Micro empresas. Innovation Radar.
Radar da Inovao.
101
1. INTRODUO
As pequenas empresas em seu contexto amplo, tem sido alvo de pesquisas como potencial soluo no de-
senvolvimento dos pases emergentes, por contribuir na gerao de renda, de emprego e qualidade de vida das
pessoas que atuam nestas empresas alm disso, no ambiente empresarial que possvel a busca pelas potenciais
demandas da sociedade e em parceria com instituies de pesquisa e ensino, pode ser uma das principais perso-
nagens que rene condies para avanar no processo de desenvolvimento social, compatibilizando crescimento,
distribuio de rendae interesses sociais de forma sustentvel atravs da inovao (CASSIOLATO; LASTRES, 2003).
A inovao como conceito tem o contexto inicial inserido no processo industrial do sculo XIX e era ligado ao
uso de tecnologiasde produo. No sculo XX, estabeleceu-se umanova relao sociolgica do trabalho e a e o
processo criativo, colocando a firma como ator erelacionando inovao e empreendedorismo como elemento
essencial para que esta ocorra (TIGRE, 1997).
A inovao hoje tratada como modelo de gesto, o Manual de Oslo (1997) normatiza, desenvolvendo parme-
tros que configuram a continuidade do processo, seja atravs de novos produtos, processos, mercados, insumos
e at mesmo em termo de estrutura de negcio, mesclando todos estes itens. A inovao, portanto, tratada
atualmente como um modelo sistematizado e tcnico, capaz de ser desenvolvido por qualquer empresa que se
disponha a trabalhar com modelos (SEBRAE, 2010).
Diante deste cenrio, o Distrito Federal surge como espao da presente pesquisa, cidade planejada e constru-
da para receber a mquina administrativa federal, que antes de 1956, ficava na cidade do Rio de Janeiro. No seu
projeto, o urbanista Lcio Costa a subdividiu por funcionalidades, no sentido de dar maior ordem cidade, modelo
modernista muito difundindo na poca (COSTA,1991).
O Lago Sul um bairro residencial previsto somente em segundo projeto, o intitulado Braslia Revisitada,
necessrio aps o crescimento descontrolado da metrpole, planejada para ter uma populao de 600 mil ha-
bitantes no ano 2000 e que no referido ano conferia 2.469.489 habitantes, bem acima da proposta inicial (IBGE,
2000). Assim como o Lago Sul, bairros e cidades satlites foram se desenvolvendo para abrigar quem trabalha no
abastecimento da cidade, que possui o maior ndice de Produto Interno Bruto PIB per capita do pas, por conta
dos altos investimentos que a mquina pblica proporciona.
Diante deste cenrio, surge ento a pergunta: Como empreender e inovar diante das dificuldades e aspectos
especficos regionais?
O objetivo desta pesquisa compreender a relao entre o perfil empreendedor local, seus valores e meto-
dologias de trabalho e sua relao com a ambincia inovadora. Como metodologia de pesquisa o estudo adota
o mtodo exploratrio e de carter descritivo, utilizando como campo emprico e de levantamento de dados 45
micro e pequenas empresas das regies Administrativas do Lago Sul e Jardim Botnico, compilando estes dados
atravs do diagnstico do Radar da Inovao do programa ALI.
O desenvolvimento do trabalho proposto se divide nessa introduo, na explicao e nos conceitos adotados;
na contextualizao e metodologia de pesquisa que contempla o desenvolvimento; na descrio dos resultados
que mostra a coleta de informaes e o campo emprico de estudo e finalmente na anlise dos dados e grficos
gerados pelas ferramentas de mensurao e suas respectivas concluses.
102
COMO O AMBIENTE DE INOVAO ACONTECE?
UMA ANLISE SOBRE O MERCADO
DO LAGO SUL - DF

Inovao e a introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou social que resulte em
novos produtos, processos ou servios (Lei de Inovao, 2004).
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores , o meio pelo qual eles exploram a
mudana como oportunidade. Os empreendedores precisam buscar , de forma deliberada, as
fintes de inovao, as mudanas e seus sintomas que indicam oportunidades para que a inovao
acontea. (DRUCKER, 1990, p 25).
Segundo o Manual de Oslo (2005) nas organizaes empresariais, a inovao tem trspropsitos: criar diferen-
cial, neutralizar a concorrncia ou aumentar a produtividade. Um produto, processo ou mtodo de gesto pode
ser considerado inovador se e novo para a empresa, ainda que seja lugar comum no setor, na concorrncia ou em
outros negcios.Por este motivo, a inovao trabalha as dimenses comuns em todas as empresas juntamente
com aspectos ambientais , que se refere a cultura empresarial. O diferencial no processo est na capacidade de
lanar novidades completamente diferentes que as anteriores de forma contnua, e ao adotar estas atividades,
considerar o grau de risco como parte do mtodo.
A difuso destas novidades acontece, atravs de canais demercado ou no, para diferentes consumidores, pa-
ses, regies, setores, mercados e empresas, exigindo que a gesto de novidades seja contnua e que haja alguma
forma de proteo destas ideias sem perder ao carter acessvel , tanto para consumidores comerciais quanto para
os consumidores empresariais e desta forma ser estimulante criar.
A funo do empreendedor reformar ou revolucionar o padro de produo explorando uma

inveno ou, de modo geral, um mtodo tecnolgico no experimentado para produzir um novo
bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou
uma nova comercializao para produtos, e organizando um novo setor (SCHUMPETER, 1952, p. 72).
O ambiente empresarial um elemento que fornece as condies estruturais nas quais a pode ser propcio ao
processo de inovao. Segundo o Manual de Oslo, este ambiente composto por um sistema educacional bsico
que determina um padro da fora de trabalho utilizada e do mercado consumidor, infra estrutura em comunicao,
instituies financeiras que do acesso ao capital de risco, o contexto legal, a acessibilidade ai mercado incluindo
a possibilidade de relaes estreitas com clientes e estrutura que inclui o ambiente competitivo, fornecedores em
setores complementares e ambiente competitivo (Manual de Oslo, 2005).
103
3. DESENVOLVIMENTO
O Radar da Inovao uma metodologia j estudada no mbito da inovao por diversos especialistas da rea
e que inicialmente foi definida com 12 dimenses por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) o e teve uma dimenso
acrescida por Bachmann e Destefani (2008), em que o conceito da ambincia inovadora complementa os dado da
cultura da inovao na empresa.
Para o uso nesta pesquisa, o radar foi utilizado por meio das informaes preenchidas em um formulrio ele-
trnico, que alm do resultado global, fornece um diagnstico que observa 13 diferentes dimenses.O Radar da
Inovao rene quatro dimenses principais:
1. as ofertas criadas;
2. os clientes atendidos;
3. os processos empregados;
4. os locais de presena usados;
Estas se desdobram em mais oito dimenses, que junto ao conjunto temtico ambiente de inovao compem
as 13 dimenses contempladas no Radar da Inovao.
O estudo adotado do tipo exploratrio e de carter descritivo. Segundo Gil (2008): A pesquisa exploratria
estabelece critrios, mtodos e tcnicas para a elaborao de uma pesquisa e visa oferecer informaes sobre o
objeto desta e orientar a formulao de hipteses. A pesquisa Descritiva tm como objetivo primordial a descri-
o das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre
variveis. as pesquisas descritivas geralmente assumem a forma de levantamentos.
Por no se encontrar informaes cientificamente produzidas que atendessem as necessidades da pesquisa

proposta, estes dados foram levantados atravs de trabalho e coleta de dados em campo. Para isso, foi realizado
um levantamento de dados cadastrais e questionrios do tipo radar da inovao, aplicados em 45 empresas das
regies Administrativas do Lago Sul e Jardim Botnico, compilando estes dados em grficos.
104
DO LAGO SUL - DF

4. RESULTADOS
A regio pesquisada em termos de abrangncia comercial, possui 23 centros de comrcio pequenos, dois hospi-
tais particulares, setores clnicos e duas feiras de plantas no caminho para o aeroporto. Apesar dos dados positivos
publicados na mdia, as estatsticas apontam que Braslia apresenta a pior distribuio de renda entre as unidades
da Federao. A diferena entre os mais ricos e os mais pobres pode chegar oito vezes, quando se compara o
Lago Sul com a Estrutural (CODEPLAN, 2012).
Nos ltimos anos, novos centros comerciais foram abertos em Braslia, como o Shopping Iguatemi, o Boulevard
Shopping e o Deck Norte, fortalecendo este conceito comercial. Os shoppings antigos expandiram-se, como os
expressivos Park Shopping e Taguatinga Shopping (ABRASCE, 2013). O reflexo desta cultura nos comrcios de
rua so expressivos, j que a prpria configurao da cidade setorizada contribui e estimula para o crescimento
de centros comerciais isolados. Segundo a Associao Brasileira dos Shoppings Centers, brasilienses gastam em
mdia 24% do oramento familiar em centros comerciais fechados, percentual acima da mdia nacional, que de
18%, dado que confirma este comportamento (ABRASCE, 2013).
4.1. Aspectos relacionados Inovao

Para entender ento a profundidade dos conhecimentos gerenciais dos empresrios, foi feita uma anlise do
uso deste por consultorias ou cursos do Sebrae. Este dado gerou os grficos a seguir.
Grfico 1 - Pesquisa direta, 2013
Comparativo de capacitao
Sem capacitao
52% 48%
Com capacitao
105
Grau de inovao X capacitao
2,5
2,45
2,4
2,35
2,3 2,44
2,25
2,2 2,26
2,15
Sem capacitao Com capacitao
Fonte: Dados da pesquisa.
Os dados mostram que no grfico 1, depreende-se que 52% dos empresrios buscam conhecimentos junto ao
Sebrae, mas no necessariamente aplica estes conhecimentos para a empresa, pois no h uma sistemtica de
capacitao dos funcionrios.
A necessidade da qualificao dos funcionrios foi o quesito que mais cresceu (mdia de 5%) entre os desafios
apontados entre maro e maio de 2010. Na avaliao, a preocupao com a qualificao da mo de obra cresceu
mais de 8% em relao a maro (CEBRASSE, 2013).
Observe que o grfico 2 relaciona a capacitao com as nOTA mdias em inovao, o que se pode notar que, tanto
as empresas capacitadas quanto as deficitrias em capacitao, tem nOTA baixas, com uma diferena de apenas 0,18
na mdia de inovao. A regio do Lago Sul tem a peculiaridade da procura chega a ser significativa, considerando que
mais da metade da populaco empresarial conhece as aes do Sebrae e ja utilizou dos seus servios.
Pode-se relacionar ento o grfico 1 com a figura 1 (GEM) no sentido de que onde h maior renda naturalmente
h maior capacitaco, o que no significa que toda a empresa esteja capacitada e sim somente parte dela.
106
DO LAGO SUL - DF

Figura 1 RENDA PER CAPITA - DF
Renda per capita e renda domiciliar - DF e Regies Administrativas 2010
20.000
18.000
16.000
14.000
Renda (em R$)
12.000
10.000
Renda domiciliar
8.000
6.000 Renda per capita
4.000
2.000
0
Park Way
SCIA
SIA
Distrito Federal
Recanto das Emas

Parano
Varjo
So Sebastio
Itapo
Planaltina
Santa Maria
Riacho Fundo II
Brazlndia
Ceilndia
Samambaia
Gama
Candangolndia
Riacho Fundo
Sobradinho II
Taguatinga
Ncleo Bandeirante
Vicente Pires
Guar
Cruzeiro
guas Claras
Jardim Botnico
Braslia
Lago Norte
Sudoeste/Octogonal
Lago Sul
Sobradinho
Distrito Federal e regies administrativas
Fonte: IBGE, 2010.
Segundo dados obtidos GEM Brasil 2012 plotados na figura 2, a mdia do Centro-Oeste em capacitaco com
o Sebrae em torno de 15% dos empreendedores, sendo que mais de 82% no procura capacitao, o que de-
monstra que o nvel baixo.
Figura 2 BUSCA POR ORGOS DE APOIO CO / BRASIL
centro-oeste brasil
rgos de apoio
prop (%) prop (%)
No procurou nenhum 82,3 82,1
associao comercial 0,7 1,8
SENAC 1,6 1,5
SEBRAE 15,4 12,9
SENAI 1,5 1,2
SENAR 0,2 0,0
SENAT 0,2 0,2
SINDICATO 0,8 0,7
Nenhuma da oes acima 0,7 2,4
Fonte: GEM Brasil 2012.
107
Outro dado relevante que, segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 76% das micro e pe-
quenas empresas criadas no Brasil sobrevivem aos dois primeiros anos de vida. Em Braslia, a taxa de sobrevivncia
atingiu 79,8%, superior mdia, conforme figura 3 abaixo.
Figura 3 Taxa de sobrevivncia por UF
Taxa de sobrevivncia de empresas de 2 anos,

para empresas constitudas em 2007, por unidade de federao
81%
80% 80% 78% 78% 78% 77%
76% 76% 75% 75% 75% 75% 74% 74% 74%
73% 72% 72%
71% 71% 71% 70% 68%
67%
63% 60%
58%
MG PB DF SP RO AL ES SC RS PR PI CE TO RJ MS RR MT GO PA RN SE BA MA PE AP AM AC
BRASIL
Fonte: IBGE, 2007.
Segundo o grfico 3 abaixo, apesar dos dados apontados, segundo o Sebrae e sua pesquisa direta, quanto mais
velhas as empresas atendidas, menos inovao ela aplica, o que traduz novamente a necessidade de reciclagem
e aprendizado.
108
DO LAGO SUL - DF

Grfico 3 Mdia de Inovao por tempo de mercado
Mdia de inovao por tempo de mercado
Acima de 6
3-5 anos
0-2 anos
1,8 2 2,2 2,4 2,6
0-2 anos 3-5 anos Acima de 6
Mdia 2,46 2,52 2,1
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Confere na figura 4 (GEM), que as caractersticas dos novos empreendimentos em sua maioria (98%), ningum
considera objeto de trabalho inovador, com grande ndice de concorrncia, nenhum consumidor no mercado externo,
no tem expectativas altas em relao criao de empregos e utiliza tecnologias com mais de 5 anos de mercado.
Figura 4: Caractersticas dos empreendimentos no Centro-Oeste
total de
empreendedores empreendedores
empreendedores
caractersticas do empreendimento iniciais (tea) estabelecidos (tee)
(tee)
prop (%) prop (%) prop(%)
Conhecimento por produtos ou servios
Novo para todos 0,0 0,0 0,0
Novo para alguns 1,5 0,7 1,0
Ningum considera novo 98,5 99,3 99,0
Concorrncia
Muitos concorrentes 60,9 77,7 68,8
Poucos concorrentes 30,8 16,3 24,0
Nenhum concorrente 8,3 6,0 7,2
109
total de
empreendedores empreendedores
empreendedores
caractersticas do empreendimento iniciais (tea) estabelecidos (tee)
(tee)
prop (%) prop (%) prop(%)
Orientao Internacional
Nenhum consumidor no exterior 98,8 99,0 98,9
De 1% a 25% dos consumidores so do

0,3 1,0 0,6
exterior
De 25% a 75% dos consumidores so do
0,9 0,0 0,5
exterior
Mais de 75% dos consumidores so do exterior 0,0 0,0 0,0
Expectativa de criao de empregos
(cinco anos)
Nenhum emprego 34,3 54,5 43,4
De 1 a 5 empregos 37,3 29,0 33,7
De 6 a 19 empregos 19,0 11,6 15,5
Mais de 20 empregos 9,3 4,9 7,4
Idade da tecnologia ou processos
Menos de 1 ano 0,0 0,0 0,0
Entre 1 a 5 anos 0,0 0,0 0,0
Mais de 5 anos 100,0 100,0 100,0
Fonte: GEM Brasil 2012.
Em contraponto esta lgica , no ponto de vista do cliente, dentre os fatores que mais influenciam a deciso na
contratao dos servios, a qualificao tcnica est em primeiro lugar, com mais de 78% de indicaes. A seguir,
o fator preo, apontado por quase 69%; e o fator experincia, com 34,4% (CEBRASSE, 2013).
110
DO LAGO SUL - DF

5. RESULTADOS
Nesse item a discusso restringe-se aos resultados da pesquisa e a anlise quantitativa e qualitativa para chegar
aos objetivos propostos.
Os resultados apontados pelo grfico 4 abaixo , d maiores nOTA para a dimenso plataforma e marca, o que
demonstra que o empresrio considera de relevante importncia o espao, estrutura fsica e aspectos estticos.
Grfico 4 Anlise mdia das dimenses do radar
Oferta
Ambincia 3,50 Plataforma
Inovadora
3,00
2,50
Rede Marca
2,00
1,50
1,00
Clientes
Presena 0,50
0,00
fornecimento Solues
Organizao Relacionamento
As dimenses de menor pontuao foram os processos em primeiro lugar e a ambincia inovadora posterior-
mente, foco deste trabalho, o que leva a interrelao destas duas dimenses; de que a falta em ambincia inovadora
pode levar ao empresrio desta regio a ter dificuldade criar metodologias de trabalho, essenciais para aumentar
eficincia e eficcia da empresa e vice e versa.
Observa-se no grfico 5, a grande diferena de importncia entre plataforma e processos, valendo ressaltar
que as nOTA obtidas em plataforma ainda no so as mximas, j que nOTA de 0 a 1 indicam inexistncia de ino-
vao, nOTA de 1 a 3 indicam inovao incipiente e de 3 a 5 inovao com resultados. A nota mxima obtida foi na
dimenso plataforma, que levou a nota de 3,5 (grfico 4)
Percebe-se que plataforma somente considera as ferramentas e espao fsico, no leva em conta vitrine ou
aspectos relacionados experincia do cliente.
111
Grfico 5 Processos x plataforma e ambincia inovadora
0
pr 1
pr 3
pr 5
pr 7
pr 9
pr 11
pr 13
pr 15
pr 17
pr 19
pr 21
pr 23
pr 25
pr 27
pr 9
pr 31
pr 33
pr 35
pr 37
pr 39
pr 41
pr 43
5
a4
Em sa 2
Em esa
Em esa
Em sa
Em sa
Em esa
Em esa
Em esa
Em sa
Em sa
Em esa
Em esa
Em esa
Em esa
Em sa
Em sa
Em esa
Em sa
Em sa
Em sa
Em esa
Em sa
e
e
es
e
e
pr
e
e
e
e
e
e
e
Em
Processos Plataforma Ambincia inovadora
A escolaridade tambm outro quesito no qual a capital federal se mostra superior mdia nacional. Segundo
o Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA (2013), a mdia de estudo no DF de 15 anos ou mais, superior
do Centro-Oeste e nacional em todos os anos, de 2001 a 2009. Neste ponto podemos compreender que as
regies com empresrios de escolaridade mais baixa (Aeroporto) inovam menos que as regies que a escolaridade
mais alta (Lago Sul).
Por fim, o estudo mostrou outro ponto de interesse. A quantidade de empresas do Lago Sul so em sua maioria
Microempresas (ME), com pouca predominncia entre setores de servios (49%) e comrcio (51%).
112
DO LAGO SUL - DF

Porte das empresa no Lago Sul
18%
Micro
EPP
82%
Setores predominantes no Lago Sul
49% Servios
51%
Indstria
Comrcio
0%
113
Algumas peculiaridades chamam a ateno, agrupando as informaes apresentadas possvel perceber no
necessariamente as maiores nOTA em ambincia inovadora encontram-se em Pequenas empresas (EPP). Segundo
o grfico 8 a mdia em nOTA da Ambincia inovadora esto em sua maioria com a nota 1, o que significa que estas
empresas no inovam, tanto EPP quanto ME, e o mais notvel que independente do porte, todas as empresas
tem mais nOTA 1 que nOTA 2, e as micro empresas e que somente as Microempresas chegam s nOTA 3 a 5.
Grfico 8: Ambincia Inovadora
Ambincia inovadora por porte empresarial X quantidade de empresas
45
40
35
30
Mdia para micro
25 empresa
20
Mdia para pequena
empresa
15
10
0
0 1 2 3a5
Fonte: dados da pesquisa.
114
DO LAGO SUL - DF

6. CONCLUSO
A concluso que resulta da pesquisa que o perfil do empreendedor da regio do empresrio que comea
seu negcio com algum movimento para inovar e que com uma margem de tempo de mercado vai perdendo a
motivao por adquirir certa confiana de mercado.
Este empresrio considera muitas vezes aspectos externos com maior importncia que a estruturao interna.
Em geral so empresrios com boa qualificao (80% tem curso superior), porm no conseguem passar estes
conhecimentos para a equipe de trabalho, devido diferena educacional entre gestores e colaboradores serem
altamente divergentes. Conclui-se tambm que as empresas atendidas trabalham sem conhecer, no nvel neces-
srio, o mercado em que atua e seus procedimentos. Trabalham atravs de processos intuitivos, pois poucos so
aqueles que procuraram consultorias ou rgos de apoio na hora de montar o seu negcio, eles buscam ajuda
quando a necessidade acontece.
A academia um elemento distante da realidade empresarial. Depois que estes empresrios so formados em
determinada rea, poucos procuram manter o contato com esta universidade (5%). A formao ento se torna
ineficiente do ponto de vista prtico, j que baseada somente em teorias e pesquisas, e muitas vezes sem ma-
trias e incentivos de fomento relacionadas gesto empresarial previstas em grade curricular.
Por outro lado, mostra tambm a ineficincia comercial quando no h inovao e pesquisa, pois a empresa
para se manter competitiva, precisa estar constantemente em capacitao, incluindo todos os colaboradores no
processo a fim de que a comunicao seja igualitria e nivelada com os gestores.
Para facilitar ento este processo de capacitao, surge ento a necessidade de integrar teoria e prtica, desde
o nascimento da empresa at o momento de crescimento. Foi importante notar que as nOTA com maior necessi-
dade de reforo so a Ambincia inovadora e Processos, ou seja, para que uma empresa funcione, ela precisa que
todos os agentes envolvidos estejam capacitados para lidar e entender os processos de trabalho de determina o
funcionamento da empresa, para que isto ocorra, a ambincia inovadora surge como uma dimenso que ajuda
neste processo, pois mantem a equipe comprometida com os ideais da firma.
Outro ponto de concluso que por ser uma regio de necessidades especficas, a necessidade aqui deve ser
tratada atingindo um mercado mais especfico, voltado para uma demanda local, que dever ser objeto de estudo
para a prxima pesquisa. Esta seria uma forma de ter maior foco em treinamento e capacidade de concorrncia
com comrcios maiores do centro da cidade. A adoo de processos inovativos vem a ser a soluo para as fragi-
lidades deste mercado. Em pstuma pesquisa pretende-se destrinchar as informaes obtidas em questionrios,
fazer comparativos entre empresas com nOTA maiores e menores e relacionar estas nOTA com as respostas obti-
das em questionrio, sendo assim a pesquisa poder trazer maiores respostas quanto ambincia inovadora e o
comportamento empreendedor local.
115
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Sebrae e CNPq pela a oportunidade de colaborar para um mundo melhor e me fazer acreditar
nisso. Pelo meu orientador, que com seus conhecimento aperfeioou este trabalho e minha famlia, que me apoiou
em todos os momentos, em especial aos meus pais, Eduardo e Walesca, e os queridos Sandra e Marco Aurlio.
116
DO LAGO SUL - DF

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118
Inovao de micro e pequenas
empresas na regio de So Sebastio
no Distrito Federal
AutorA: GUIMARES, KADIJA DE ALMEIDA
RESUMO Abstract
O objetivo deste estudo foi mensurar o grau de inovao The aim of this study is to measure the degree of
em MPE localizadas na cidade de So Sebastio/DF innovation in MSE, located in So Sebastio/DF segments
nos segmentos de servio e comrcio que aderiram ao of trade and service agents who joined the Local Innovation
Programa Agentes Locais de Inovao (ALI). Os dois Program (ALI). The two segments analyzed were chosen
segmentos analisados foram escolhidos por se destacarem for themselves through increased participation in the local
pela maior participao na economia local da cidade. A economy of the city. The sample for this study consisted of
amostra para a realizao deste estudo foi constituda de 30 micro and small enterprises. The tool used to measure
30 micro e pequenas empresas. A ferramenta utilizada the degree of innovation was based on the Innovation
para medir o grau de inovao foi baseada no instrumento Radar tool, developed by Sawhney, Wolcott and Arroniz
Radar da Inovao, desenvolvido por Sawhney, Wolcott (2006) and uses dimensions by which a company can look
e Arroniz (2006), e utiliza dimenses pelas quais uma for ways to innovate. The value 5 is the highest score a
empresa pode procurar caminhos para inovar. O valor company can get in each of the thirteen dimensions of the
5 a pontuao mxima que a empresa pode obter em instrument. The value 1 is the minimum score, pointing
cada uma das 13 dimenses do instrumento. O valor 1 and need more attention to the promotion of innovative
a pontuao mnima, apontando necessidade e maior action. The results analyzed in all dimensions showed
ateno para a promoo de ao inovadora. Os resultados that innovative business activities is still very nascent,
analisados em todas as dimenses mostraram que as and need to run new methods that enhance performance
atividades empresariais inovativas ainda so muito and competitiveness on the market. The elements of
incipientes e necessitam executar novos mtodos que the Relationship dimension were evaluated and showed
possam melhorar o desempenho e competitividade diante that this is an area that needs to be addressed to achieve
do mercado. Os elementos que compem a dimenso satisfactory results.
relacionamento foram avaliados e mostraram que essa
uma das reas que precisa ser trabalhada para alcanar Keywords:
resultado satisfatrio. Competitiveness. Relationship. Small business. Innovation.
Innovation Radar.
Palavras-chave:
Competitividade. Relacionamento. Pequena empresa.
Inovao. Radar da Inovao.
119
1. INTRODUO
O Brasil possui uma dinmica econmica que depende, em grande parte, das atividades produtivas realizadas
pelas micro e pequenas empresas (MPE), que so de fundamental importncia para o desenvolvimento econmico
e social do Pas. Tal relevncia advm especialmente do fato de serem responsveis por grande parte dos empregos
gerados, conforme mostram os dados apresentados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2011). Segundo o estudo do Sebrae (2011), no ano 2000 cerca de 8,6 milhes de pessoas trabalhavam em
MPE em todo o Pas. Ao passar dos anos os nmeros aumentaram consideravelmente, chegando a 15,6 milhes
de trabalhadores em 2011. Tal fato demonstra que as micro e pequenas empresas so os alicerces da economia e
vm crescendo com toda fora.
De acordo com pesquisa realizada pelo Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
Dieese (2011), o Brasil tem mais de 6 milhes de micro e pequenas empresas, que totalizam 99% dos negcios
do Pas. A regio Sudeste abriga 51% delas, seguida por quase 24% na regio Sul e outros 15% no Nordeste. Na
regio Norte esto 3,5%, enquanto 7% esto no Centro-Oeste.
Por mais que as MPE representem tamanha importncia e venham crescendo expressivamente, a taxa de
mortalidade de empresas no Pas ainda alarmante. De cada 100 abertas no Brasil, 73 permanecem em atividade
aps os primeiros dois anos de existncia segundo estudo sobre Taxa de Sobrevivncia das Empresas no Brasil,
realizado pelo Sebrae (2011). Essa pesquisa ainda revela que as indstrias so as que mais obtm sucesso. De cada
100 empresas abertas, 75,1% permanecem ativas nos dois anos seguintes. Em seguida, aparecem comrcio (74,1%),
servios (71,7%) e construo civil (66,2%). As empresas da regio Sudeste apresentam os melhores ndices (76,4%).
Na sequncia, vm as regies Sul (71,7%), Nordeste (69,1%), Centro-Oeste (68,3%) e Norte (66,0%).
Pode-se observar que aes governamentais esto sendo executadas como forma de auxlio s MPE para
aumentar o nvel de competitividade e, assim, diminuir cada vez mais esses percentuais de mortalidade. Para isso,
programas de apoio ao fomento da inovao empresarial so cada vez mais aceitos e procurados por empreendedores.
Empresrios esto percebendo a importncia e necessidade de investir em inovao e tecnologias, bem como
em criar a cultura da inovao nos processos empresariais. Os colaboradores esto sendo incentivados a participar
das mudanas e a contribuir com ideias que possam aprimorar o desenvolvimento das atividades. De acordo com
o Sebrae (2010), as empresas que investem em estratgias de inovao se tornam mais competitivas no mercado
e, consequentemente, h um aumento nos lucros.
Para identificar o potencial inovador das MPE, o Sebrae utiliza ferramenta conhecida como Radar da Inovao,
que analisa 13 dimenses das empresas. Por meio do Radar, podem-se verificar quais reas so passveis de melhorias
e qual tipo de inovao est apta a receber. Aps esse processo de identificao parte-se para a implementao
das aes inovadoras. O resultado esperado uma empresa com maior capacidade competitiva e com maiores
chances de permanncia no mercado.
O objetivo deste artigo verificar a situao atual das empresas de comrcio e servio da cidade de So Se-
bastio/DF quanto capacidade de inovao nas dimenses analisadas pelo Radar. Para alcanar o escopo, sero
inicialmente analisados os resultados dos diagnsticos de 30 empresas que participam do Projeto Agentes Locais
de Inovao ALI.
120
INOVAO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS NA REGIO DE SO
SEBASTIO NO DISTRITO FEDERAL
Autora: GUIMARES, KADIJA DE ALMEIDA

Este estudo quantitativo e pode ser classificado como descritivo. A pesquisa descritiva tem como um dos
seus objetivos apresentar um perfil exato de um grupo segundo Neuman (1997). Ser realizada a soma dos escores
das dimenses (ex.: dimenso marca = empresa 1 + empresa 2 + empresa 3 ... 30). Aps a soma, o resultado ser
dividido pela quantidade de empresas. Com os escores obtidos aps a equao, os estudos partiro para outra
etapa analtica. Todo esse processo possibilitar evidenciar a nota mdia de cada uma das dimenses do montante
de empresas. A partir desse resultado, ser possvel concluir quais dessas dimenses recebem mais ateno para
a inovao e quais so menos includas nos processos inovadores.
Os resultados preliminares do acompanhamento das 30 empresas entre 2013-2014 mostram que o grau de
insero de inovaes nas atividades empresariais ainda muito baixo em grande parte das dimenses analisadas.
Algumas empresas apresentam certo nvel de preocupao com a forma de desenvolvimento das atividades de
forma inovadora, mas em uma mdia geral todas necessitam executar novos mtodos que possam melhorar o
desempenho e competitividade diante do mercado. Os elementos que compem a dimenso relacionamento foram
avaliados e mostraram que essa uma das reas que precisa ser trabalhada para alcanar resultado satisfatrio.
A insero de aes que promovem resultados positivos fundamental.
121
2.1. Inovao
A palavra inovao pode ser aplicada em vrios contextos, mas dentro do mundo dos negcios uma deno-
minao imprescindvel para o desenvolvimento e permanncia das empresas. De acordo com o Manual de Oslo
(1992), a inovao definida como a criao de novos produtos ou tecnologias utilizando a pesquisa e desenvol-
vimento (P&D) ou o marketing.
O nmero de empresas que percebem a importncia da inovao em suas atividades vem crescendo a
cada dia. Hamel e Prahalad (2005) observam que a inovao uma forma de adaptar novas tecnologias que
possibilitem aumentar a capacidade de competitividade da empresa. Reforando essa viso, o Manual de
Oslo (1992) cita que a aquisio de tecnologia uma forma de atividade inovadora e que utiliz-la de novas
formas tambm uma inovao.
Por mais que existam diversas opinies, todas acabam levando percepo de que a inovao consiste ba-
sicamente em transformar novas ideias em aes, podendo ser em qualquer rea da empresa, tornando-a mais
competitiva e que gere bons resultados financeiros.
Seguindo essa percepo, Pierry (2001) destaca a importncia de desenvolver produtos e prestar servios com
qualidade, aliando mtodo, ferramentas de qualidade, criatividade e inovao para se diferenciar no mercado.
A empresa que decide inovar no necessariamente precisa estar ligada a altas tecnologias para alcanar o su-
cesso, o importante saber gerenciar e traar os melhores caminhos para obter xito nas atividades inovadoras
segundo publicao de Roque (2010).
Depois de tomada a deciso de implantar um novo mtodo para inovar necessrio saber, de acordo com
Lundvall (2001), que a competitividade no est ligada somente a fatores externos, mas na capacidade de supera-
o de problemas tcnicos, organizacionais e tambm na capacidade de sistematicamente desenvolver processos
buscando novas oportunidades de inovar. Pode-se observar que fatores externos influenciam a capacidade de
inovar levando em considerao o ambiente em que se insere a organizao.
Para a tomada de decises no quesito inovao, as organizaes precisam acompanhar todo desenvolvimento
dos processos, fatores internos e extenos. muito importante que haja uma interao com todos os nveis da
empresa para que a tomada de decises possa estar pautada em evidncias, evitando que os dirigentes optem
por atitudes e caminhos inadequados e errnios.
De acordo com a obra de Arajo e Arajo (2012), quando a empresa planeja desenvolver uma cultura de ino-
vao de processos, existe a necessidade de conscientizar os colaboradores sobre a importncia das mudanas
que ocorrero.
Observa-se que os treinamentos e capacitaes direcionadas para aqueles que vo lidar diretamente com o pro-
cesso de inovao facilitam a implementao das aes. Surgiro tarefas e responsabilidades para os colaboradores,
delegar a pessoa certa para desenvolver a tarefa correta diminui o risco de erro durante o processo de inovao.
122

2.2. Competitividade das MPE

A competitividade um dos princpios da economia liberal, que teve como principais precursores David Ricar-
do e Adam Smith Andrioli (2003). Baseado na obra de Benites e Valrio (2004), a competitividade fez com que as
empresas despertassem a necessidade de gerir suas competncias e adequar recursos para a fomentao, gerao
e manuteno de vantagem competitiva.
Diante da configurao econmica atual, procura-se adotar a competitividade como estratgia de concorrn-
cia determinante que agrega maior valor aos produtos ou servios. Os investimentos em inovao nos processos
produtivos indicam a capacidade de ao estratgica da empresa.
O conceito de competitividade mais aceito e utilizado de Michael Porter. Segundo Porter (1993), a competiti-
vidade a habilidade ou talento resultante de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desem-
penho superior ao desenvolvido pela concorrncia.
Ainda de acordo com Porter (1993), as taxas de cmbio, juros, dficits e polticas governamentais, entre outros,
e, acima de tudo, diferenas de prticas administrativas determinam o nvel de competitividade das empresas.
Quanto maior for o estmulo, maior ser a capacidade da empresa em desenvolver diferenciais competitivos.
As diversas etapas do processo produtivo esto correlacionadas ao ambiente social e institucional em que as
empresas atuam. Para Porter (1993), a vantagem competitiva se origina com atividades bsicas, primrias e de
apoio, podendo ser na produo, operaes, logstica, servios, gesto de competncias, infraestrutura, tecnologia
e compras. muito importante a identificao e adequao das principais competncias organizacionais.
Seguindo com semelhana essa linha de pensamento, Souza e Heinzmann (2011), em sua obra, ressaltam que
a competitividade consequncia da inovao, sendo indispensvel adequada gesto por parte da organizao.
Pode-se entender que quanto mais rico o ambiente competitivo, maior o ser a chance de proporcionar uma
vantagem exclusiva, mas, em contrapartida, mais acirrada ser a concorrncia.
Benites e Valrio (2004) observam que a comunicao com o mercado consumidor, ciclos de produo cada
vez mais baratos e curtos conduzem as empresas para o caminho da competio. A procura pela diferenciao
e qualidade dos produtos precisa ser constante. A conduta e estratgias adotadas pelas empresas determinam
qual ser o lucro.
O diferencial determinante para a sobrevivncia de qualquer empreendimento. O processo de implementao

da inovao no to simples e a capacidade de competitividade fundamental entre concorrentes. O caminho
para a competitividade determinado pelas observaes de aes do passado e identificao das expectativas
para o futuro da empresa.
2.3. Radar da Inovao

O Radar da Inovao o instrumento desenvolvido por Sawhney (2006) e emprega 12 dimenses em sua
composio pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar. A ferramenta foi complementada por
Bachmann e Destefani (2008) com a dimenso ambincia inovadora. utilizada para medir e definir um processo
inovador. Por meio do Radar, pode-se analisar 13 dimenses dentro da empresa. Cada dimenso possui represen-
tatividade distinta, mas todas esto interligadas.
123
De acordo com a obra de Filho, Gois e Cavalcanti, o Radar pode ser descrito conforme segue abaixo.
Dimenso Oferta Desenvolvimento de produtos com caractersticas inovadoras.
Dimenso Plataforma Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produo face diversidade de

produtos demandados.
Dimenso Clientes Identificar necessidades dos clientes ou novos nichos de mercado.
Dimenso Praa Identificar novas formas de comercializao e/ou distribuio.
Dimenso Processos Redesenho dos processos produtivos de modo a permitir incremento de eficincia
operacional.
Dimenso Marca Forma como as empresas transmitem aos clientes seus valores.
Dimenso Solues Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades do cliente.
Dimenso Relacionamento Relaciona-se com a experincia do cliente com a empresa.
Dimenso Agregao de Valor Melhorar a forma de captar o valor dos produtos percebido por cliente e
fornecedores.
Dimenso Organizao Melhorar a estrutura da empresa.
Dimenso Cadeia de Fornecimento Incrementar a logstica com os fornecedores e clientes, sejam internos
ou externos.
Dimenso Rede Comunicao entre os elos da cadeia de fornecimento.
Dimenso Ambincia Inovadora Relaciona-se com os profissionais que compem a empresa e que cola-
boram com a cultura da inovao.
So essas dimenses que estabelecem diretrizes para a inovao. Aps a coleta de dados, um grfico radar
mostra qual o grau de inovao da empresa e determina em que rea pode-se desenvolver ao inovadora.
De acordo com Ketokivi e Ali-Yrkk (2010), aes de inovao possuem impactos em mltiplas dimenses do
radar, mas de forma distinta para cada empresa, ou seja, independem da origem da inovao, quer seja no lan-
amento de um novo produto ou uma estratgia de venda, ou outra ao, ocorrer mudana das 13 dimenses.
Entretanto, o resultado do impacto entre as dimenses tem efeito distinto entre cada empresa.
Baseado na obra de Nto e Teixeira (2011), o Radar da Inovao tem por finalidade principal reunir informaes
que facilitem a busca de solues para o aprimoramento da gesto e que proporcionem a difuso da inovao
dentro da empresa.
Por mais que as empresas possuam um alto grau de inovao, o Radar pode ser aplicado a qualquer momento
e por vrias vezes. Essa ferramenta um facilitador de identificao de necessidade inovadora e tambm um
meio de reavaliao para verificar qual o impacto das aes promovidas na empresa.
124

3. DESENVOLVIMENTO
O Projeto ALI foi criado pelo Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico CNPq com o objetivo de aumentar a competitividade das micro e pequenas empresas, aplicando
inovaes em produtos, processo, gesto empresarial e na identificao de novos mercados.
O Projeto contava em 2013 com cerca de cem Agentes Locais de Inovao ALI, que so profissionais capaci-
tados com o objetivo de disseminar o trabalho do projeto e realizar o atendimento s MPE situadas nas regies
administrativas do Distrito Federal no perodo de 2013-2014.
O Projeto dividido em etapas, sendo: sensibilizao de empresas, adeso das empresas ao Projeto ALI, aplicao
do diagnstico empresarial, aplicao do diagnstico de inovao, elaborao do plano de ao, implementao
das aes nas empresas e acompanhamento das execues das aes. Todo o atendimento proposto pelo Projeto
gratuito, somente as aes propostas podem gerar algum tipo de custo para a o empresrio, uma vez que se
interesse em executar a mudana sugerida pelo ALI.
Inicialmente o ALI realiza a prospeco/sensibilizao de empresas que possuem o perfil para participar do
Projeto. O momento seguinte a adeso. Nessa etapa, a empresa se compromete em participar, fornecer as in-
formaes necessrias e aplicar as aes propostas aps a identificao das necessidades.
O diagnstico empresarial e o diagnstico de inovao so aplicados com o objetivo de conhecer e avaliar a

organizao do negcio a partir da anlise de fatores ligados gesto empresarial, ambiental, valorizao da marca,
tecnologia da informao, gesto produtiva, sade e segurana no trabalho, metrologia, qualidade e tambm para
medir o grau de inovao em que a empresa se encontra mensurando quais atividades inovadoras esto sendo
desenvolvidas pela empresa.
Aps a aplicao dos diagnsticos possvel identificar quais dimenses carecem de solues para aumentar o
desenvolvimento empresarial. A partir do resultado das dimenses elaborado o plano de ao, que um conjunto
de aes inovadoras a serem inseridas para a melhoria do negcio.
Definido o plano de ao, a etapa de implementao extremamente calculada. O responsvel pela execuo
das solues dentro da empresa precisa cumprir os prazos pr-determinados pelo ALI. Esse tempo estabelecido
para cada atividade para disciplinar e programar melhor o tempo que ser demandado para a efetivao das aes.
Para garantir a eficcia do projeto, o ALI precisa acompanhar, auxiliar quando necessrio e mostrar os melho-
res caminhos para se conseguir desenvolver as aes propostas para as empresas. Isso pode ocorrer em visitas
agendadas, por telefone, e-mail e ferramentas que possam conectar o ALI com o empresrio.
O universo de pesquisa para o desenvolvimento deste artigo so 30 micro e pequenas empresas dos segmentos
de servio e comrcio da cidade de So Sebastio/DF participantes do Projeto ALI.
125
4. RESULTADOS
De acordo com estudos realizados pelo Dieese (2013), os segmentos de servio e comrcio so os que mais se
destacam no Brasil. O setor de servios ainda lidera. Esses segmentos so to presentes na vida dos brasileiros que
o setor tercirio corresponde a quase 70% do Produto Interno Bruto (PIB) a soma de tudo o que o Pas produz e
por mais de 75% dos empregos formais, segundo o IBGE.
Estudos realizados pela Companhia de Planejamento do Distrito Federal (Codeplan), Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Socioeconmicos (Dieese) e
publicao do Anurio do Distrito Federal 2011 (ADF) mostram o desempenho do setor tercirio no Distrito Federal
referentes ao comrcio e servios.
Segundo informaes da Codeplan e Dieese, a capital federal obteve em 2010 PIB (Produto Interno Bruto) de
R$ 149,906 bilhes, ocupando a oitava colocao no ranking das maiores economias do Pas. Ao todo so cerca de
70 mil empresas operando na capital.
Segundo economistas do IBGE, o melhor desempenho do DF est relacionado ao setor de servios, por ser
predominante na estrutura produtiva brasiliense, sendo responsvel por 93,2% da renda produzida em 2010.
Em 2007 o comrcio representava 6,6% do PIB do DF. Esse ndice subiu para 7,5% em 2008 e vem crescendo
timidamente anualmente. Algumas Regies Administrativas (RA) do Distrito Federal possuem comrcio bastante
consolidado, entre elas Gama, Sobradinho, Ncleo Bandeirante, Taguatinga, entre outras. Cada RA possui carac-
tersticas peculiares quanto ao tipo de comrcio.
O segmento de comrcio e servio responsvel por empregar cerca de 450 mil trabalhadores diretamente na
capital federal, representando a maior parte do crescimento do nvel de emprego, que alcanou 4,2% em 2010.
Ao todo 49 mil postos de trabalho foram criados, sendo que 40 mil foram provenientes dos setores de comrcio
e servio.
O bom desempenho dos setores de servio e comrcio est atribudo ao alto nvel da renda per capita do bra-
siliense. Quanto maior a renda, maior o poder de consumo.
Analisando especificamente a RA So Sebastio, pode-se observar que a economia local foi se desenvolvendo
medida que a infraestrutura atraa moradores para a cidade. Atualmente existe cerca de 1,2 mil empresas espa-
lhadas pelos bairros, principalmente supermercados, lojas de materiais para construo, madeireiras e mecnica
automobilstica. A indstria ainda um setor pequeno, mas vem crescendo de acordo com as novas demandas
ocasionadas pelo boom imobilirio nas regies prximas cidade.
Situada nas proximidades do Jardim Botnico de Braslia, So Sebastio est localizada em uma das regies
mais bem desenvolvidas do DF. Mesmo com tantos condomnios de classe mdia alta, classe mdia e regio rural,
So Sebastio est entre as cidades com menor ndice de desenvolvimento econmico.
Uma pesquisa realizada pela Codeplan mostra que das 31 regies administrativas, So Sebastio ocupa o 26
lugar no ranking com relao renda per capita e a 21 posio no que diz respeito s riquezas geradas, cerca de
R$ 45.598.384,86/ms.
126

Mesmo havendo tal discrepncia, a Codeplan revelou em outro estudo que So Sebastio possui comrcio
autossuficiente, 90,38% da populao realizam compras na cidade e no precisam se deslocar para outras regies.
O que acontece o inverso, moradores de outras localidades como Lago Sul, Jardim Botnico e regies rurais que
se deslocam para So Sebastio, principalmente pela diversidade de produtos e melhores preos.
Outro fator que contribui para o aquecimento do comrcio local, de acordo com a Codeplan, foi o aumento de
34,78% na renda per capita nos ltimos dois anos. Isso est atribudo ao aumento da classe mdia e ao crescimen-
to de pessoas com ensino superior, passando de 2,44% em 2011 para 5,99% em 2013. Alm dessas, o nmero de
empregos gerados no comrcio local tambm contribui para o desenvolvimento, 34% da populao trabalham na
prpria cidade, fazendo com que o trabalhador economize com transporte e alimentao.
A populao tambm sofreu aumento; de acordo com os ltimos estudos divulgados pela Pesquisa Distrital por
Amostra por Domiclios PDAD, a cidade cresceu 12,23% no ltimo ano, tendo como principal motivo a entrega
de parte das moradias do setor Jardins Mangueiral, que ainda est em fase de concluso.
127
5. DISCUSSO
As sensibilizaes, adeses, diagnsticos e planos de aes se iniciaram no fim do ms de janeiro de 2013. At
o final de dezembro do respectivo ano, 60 empresas devem ser atendidas pelo Projeto por casa ALI. Desse mon-
tante, 30 j se encontram na fase de implementao das aes, por isso foram selecionadas para ser base inicial
de estudo sobre a presena da inovao em seus processos gerenciais e de produo.
Os diagnsticos e as visitas para acompanhamento do plano de ao so agendadas com os responsveis pela

execuo do projeto na empresa. A disponibilidade de tempo tanto do ALI quanto do empresrio de extrema
importncia para garantir a eficcia da implementao das solues.
Aps realizar os diagnsticos, o empresrio recebe o resultado por meio de um documento chamado devolu-
tiva, que contm as explicaes necessrias para entender o que foi analisado sobre a empresa. Um dos itens que
facilitam o entendimento o grfico radar, conforme Grfico 1 abaixo.
Grfico 1 Radar da Inovao e suas dimenses
A - Dimenso Oferta
5

Inovadora (peso 2)
4
3
C - Dimenso Marca
L - Dimenso Rede
2
1
K - Dimenso Presena
0
E - Dimenso Solues
fornecimento
A tabela com as dimenses e mdias ou escore do grau de inovao tambm compe a devolutiva. As nOTA
atribudas variam de 1 (grau de inovao insatisfatrio) a 5 (excelente grau de inovao), conforme Tabela 1 a seguir.
128

Tabela 1 Escores de inovao
Grau de Inovao Mdias
A Dimenso Oferta 3,0
B Dimenso Plataforma 1,0
C Dimenso Marca 4,0

D Dimenso Clientes 2,7
E Dimenso Solues 1,0
F Dimenso Relacionamento 2,0
G Dimenso Agregao de Valor 1,0
H Dimenso Processos 1,3
I Dimenso Organizao 1,0
J Dimenso Cadeia de Fornecimento 1,0
K Dimenso Presena 2,0
L Dimenso Rede 1,0
M Dimenso Ambincia Inovadora (peso 2) 1,3
Grau de Inovao global 1,8
Fonte: Dados da pesquisa
Aps a anlise dos diagnsticos das 30 empresas, foi possvel observar que a maior parte das dimenses
apresentara grau de inovao abaixo da mdia satisfatria. Esse resultado foi atingido pela soma dos valores das
dimenses iguais e dividido pela quantidade de empresas, conforme equao.
Dimenso X: emp. 1 + emp. 2 + emp. 3 ... 30 = Y
30
Os resultados obtidos aps os clculos podem ser observados na Tabela 2 a seguir.
Tabela 2 Resultados mdios das dimenses do Radar da Inovao
DIMENSO MDIA
Dimenso Oferta 2,9
Dimenso Plataforma 4,6
Dimenso Cliente 2,0
Dimenso Praa 1,1
Dimenso Processos 1,4
Dimenso Marca 3,2
Dimenso Solues 1,8
Dimenso Relacionamento 1,8
Dimenso Agregao de Valor 1,3
129
DIMENSO MDIA
Dimenso Organizao 1,8
Dimenso Cadeia de Fornecimento 2,3
Dimenso Rede 1,3
Dimenso Ambincia Inovadora 1,6
Grfico 2 Mdias de cada dimenso do Radar da Inovao
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
to
r
ta
ca
to
a
lo
te
so
or
d
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Fo
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re
bi
Ag
eia
Am
d
Ca
Pode-se observar que as dimenses plataforma e marca se destacam pela nota acima da mdia considerada
satisfatria, caminhando para a excelncia. As demais dimenses carecem de ateno para a inovao. Uma empresa
precisa equilibrar a ateno para todas as reas, pois uma dimenso completa a outra. Quando todas esto em sin-
tonia, marchando no mesmo ritmo e com aes inovadoras, os resultados garantem a perenidade das organizaes.
Uma empresa que no inova e no possui uma cultura de inovao tem maiores chances de sucumbir com
o passar dos anos ou mesmo nunca conseguir evoluir. Por sua vez, os empreendimentos que investem em
solues, aperfeioamento das atividades e em mudanas inovadoras aumentam o potencial competitivo.
Estas acabam se tornando ameaa para as demais organizaes que no se preocupam ou pouco fazem para
melhorar as prticas empresariais.
130

Uma das melhores formas de inovar est na percepo de oportunidades. O olhar diferenciado para o mer-
cado consumidor pode revelar fraquezas dos concorrentes. Quando o empresrio percebe que uma necessidade
do cliente no est sendo atendida, pode ser o momento de realizar reflexes e pensar em um modo de trabalho
com foco nessa nova demanda, diferenciando-se no mercado empresarial. o que podemos chamar de comrcio
de nicho. So empresas especializadas em atender necessidades especficas e direcionadas a consumidores com
perfil bem definido.
Os dados obtidos sobre as empresas de So Sebastio so tpicos de empresas que ainda no se atentaram
para inovaes em seus processos. Na dimenso relacionamento (1,8) no foi diferente.
Essa uma dimenso primordial para qualquer tipo de negcio e a nota ficou muito abaixo da mdia. Original-
mente essa dimenso denominada de experincia do cliente, leva em conta tudo o que o consumidor v, ouve,
sente ou experimenta de algum modo em todos os momentos ao interagir com a empresa.
O modo como os empreendimentos esto se relacionando com os clientes ainda insatisfatrio. Por falta de
informao ou mesmo de investimento nesse setor, o que fica claro que solues precisam ser implementadas
nas empresas que no atingiram o grau mnimo aceitvel de relacionamento com seus consumidores.
Oferecer bons servios e produtos, apresentar solues, deixar que se expressem, se comuniquem e sugiram
ideias so quesitos que devem ser ofertados pela empresa para com seus clientes. Dessa maneira ser muito mais
fcil conseguir fidelizar o fregus e identificar suas necessidades.
5.1. DIMENSO RELACIONAMENTO

Essa dimenso o foco especfico de estudo para aplicao do Radar da Inovao 0 e 1. A dimenso plataforma
foi escolhida porque no h como uma empresa exercer sua atividade sem possuir contato com os clientes, seja
ele direto ou indireto.
A relao que as pessoas possuem com as empresas e com os produtos consumidos tem um forte e intenso
carter emocional. Os clientes consomem X ou Y de determinado empreendimento porque a forma como se adquire
o item desejado est associada aos tratamentos oferecidos, sensaes, viso, audio, olfato, ambiente, comodida-
de, toque e presteza, ou seja, o sentimento de estar sendo bem atendido influencia na deciso na hora da compra.
Possuir uma boa equipe de atendimento ao consumidor tambm elemento fundamental para o processo de
fidelizao do cliente. Ofertar tratamento individualizado, facilidades e amenidades gera uma imagem positiva da
empresa diante os clientes.
131
Grfico 3 Radar da Inovao, dimenso Relacionamento
A - Dimenso Oferta
5
Inovadora (peso 2)
4
3
C - Dimenso Marca
L - Dimenso Rede
2
1
K - Dimenso Presena
0
E - Dimenso Solues
Fornecimento
H - Dimenso Processos G - Dimenso Agregao de Valor
A dimenso relacionamento destacada acima um dos elementos analisados pelo diagnstico aplicado nas
empresas atendidas pelo Agente Local de Inovao ALI. Quanto mais prximo do centro do radar estiver a pon-
tuao, menor o grau de inovao da empresa. Pode-se observar na figura que a dimenso no alcanou nota
satisfatria, precisando de aes que melhorem os resultados.
132

6. CONCLUSO
Os empreendimentos das reas de servio e comrcio que aceitaram participar do projeto ALI na cidade de So
Sebastio/DF puderam realizar a anlise das dimenses por meio de mtodos que os ALI utilizam para mensurar o
grau de inovao das empresas. A principal ferramenta utilizada para apurar as informaes o Radar da Inovao.
Todas as empresas atendidas passaram por esse processo de diagnstico, que ao final evidenciou quais so os
gargalos que os empreendimentos enfrentam.
As informaes coletadas serviram como base para a realizao deste estudo. Os dados aqui apresentados
corroboram o questionamento inicial quanto aos investimentos realizados pelas empresas no que diz respeito
inovao. At o momento as informaes mostram que o grau de insero de inovaes nas atividades em-
presariais ainda muito baixo em grande parte das dimenses analisadas. Algumas empresas apresentam certo
nvel de preocupao com a forma de desenvolvimento das atividades de forma inovadora, mas, em uma mdia
geral, todas necessitam executar novos mtodos que possam melhorar o desempenho e competitividade diante
do mercado. Os elementos que compem a dimenso relacionamento foram avaliados e mostraram que essa
uma das reas que precisa ser trabalhada para alcanar resultado satisfatrio. A insero de aes que promovem
resultados positivos fundamental.
A identificao de necessidades inovadoras nas empresas ocorre quando problemas acontecem ou quando
existe por parte do proprietrio a cultura de inovao. primordial e indispensvel estar sempre diagnosticando
novas possibilidades de atividades que possam melhorar o desempenho da empresa. A conscientizao dos em-
presrios pea-chave para se iniciar o processo de inovao nas diversas reas do negcio. O ALI possui todas
as ferramentas que permitem auxiliar os empreendedores a enxergar o que pode ser melhorado na empresa para
torn-la competitiva e assegurar sua perenidade.
133
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Sebrae e ao CNPq por proporcionarem as condies necessrias e apropriadas para desempenhar
esta pesquisa de campo que tanto acrescentou no conhecimento desta Agente Local de Inovao no decorrer das
atividades. O desenvolvimento cientfico e tecnolgico promovido pelo CNPq e o incentivo inovao e desen-
volvimento gerencial empresarial pelo Sebrae faz do projeto ALI um elo entre empresas e instituies de fomento
inovao, possibilitando maior acesso a informaes e ferramentas que possam assegurar o crescimento de
inmeros empreendimentos.
Agradeo a possibilidade de realizar pesquisas e disponibiliz-las para os demais interessados. Para o ALI
extremamente enriquecedor, principalmente quando o estudo realizado em regies onde pouco existem infor-
maes referentes ao objeto de observao.
134

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135
A inovao nos supermercados do
municpio de Guara Tocantins
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136
A inovao nos supermercados do
municpio de Guara/TO
Orientador: pacheco, flvio augustus da mota
RESUMO ABSTRACT
O estudo tem como objetivo apresentar o nvel de The study aims to show the level of innovation of
inovao dos supermercados de Guara/TO, enfatizando supermarkets Guara-TO, emphasizing the dimension
a dimenso organizao, escolhida por sua relevncia organization, chosen for its relevance within the segment,
dentro do segmento, tendo em vista a alta capacidade de taking into consideration the high capacity to generate
gerar resultados com baixos investimentos. Para atingir results with low investment. To achieve this goal, told
este objetivo, contou-se com um instrumental chamado with an instrumental called Innovation Radar, used by
Radar da Inovao, utilizado pelo Programa Agentes Locais Local Agent Program Innovation-ALI, a partnership Sebrae
de Inovao ALI , uma parceria do Servio Brasileiro with the National Council for Scientific and Technological
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae com Development-CNPq. In the case of a descriptive research
o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e with quantitative approach, in tabulating the data
Tecnolgico CNPq. Em se tratando de uma pesquisa collected, we can show the level of innovation of the
descritiva com abordagem quantitativa, na tabulao dos companies surveyed, as well as draw some considerations
dados coletados, pode-se evidenciar o nvel de inovao about the organization dimension. Obtained in response to
das empresas pesquisadas, bem como traar algumas questioning, the little or nothing innovative companies
consideraes a respeito da dimenso organizao. surveyed in 8 level, having drawn attention to the
Obteve-se como resposta ao questionamento o nvel homogeneity of the innovative level. Based on the results,
pouco ou nada inovador nas oito empresas pesquisadas, it can be concluded that Guara-TO supermarkets are at
tendo chamado a ateno a homogeneidade do nvel very close levels with respect to organizational changes
inovativo. Com base nos resultados, pode-se concluir and innovations can be made to grow in competitiveness.
que os supermercados de Guara/TO encontram-se em
nveis bem prximos, no que diz respeito a inovaes, e Keywords:
que alteraes organizacionais podem ser feitas para que Innovation. Supermarkets. Organization
cresam em competitividade.
Palavras-chave:
Inovao. Supermercados. Organizao.
137
1. INTRODUO
O setor tercirio no Brasil, formado pelo comrcio em geral e prestadores de servios, responsvel pela maior
parte da movimentao da economia nacional. Segundo o governo federal (2013), comrcio e servio so to pre-
sentes na vida dos brasileiros que o setor corresponde a quase 70% do produto interno bruto PIB , a soma de
tudo o que o pas produz, e por mais de 75% dos empregos formais, segundo o IBGE.
Dentre os comrcios que compem essa generosa fatia do mercado esto os supermercados. Amparados pela
real necessidade de consumo dos gneros de primeira necessidade, dia aps dia esses empreendimentos apro-
veitam o momento de crescimento econmico nacional para despontar ainda mais.
Pesquisa recente da Associao Brasileira de Supermercados ABRAS (2013) aponta que, em valores nominais,
as vendas do setor apresentaram alta de 19,82% em relao ao ms anterior e, quando comparadas a maro do
ano anterior, aumento de 16,92%. No acumulado do ano as vendas cresceram 10,17%.
Paralelo a esses nmeros nacionais est o crescimento do PIB do municpio de Guara/To. Segundo o governo
estadual, por meio da Secretaria do Planejamento e da Modernizao da Gesto Pblica, o produto interno bruto a
preos correntes deste municpio cresceu mais de sete vezes nos ltimos 13 anos, saltando da casa dos 39 milhes
em 1999 para 302 milhes em 2010. O municpio conta com 15 mercados varejistas, entre eles mini e supermerca-
dos, gerando emprego e renda. Nesse sentido, preciso atentar-se ao potencial no explorado pelos empresrios
Guaraienses do segmento. O que fazer para aumentar a participao nesse movimentado ramo de negcio? De
que maneira um supermercado se sobressai ao seu concorrente de maneira lcita e tica?
Os clientes buscam satisfazer suas necessidades nos estabelecimentos que melhor atendem as suas expectati-
vas e procuram se identificar com a empresa em que deixam seus recursos. Dessa forma, os empresrios precisam
descobrir maneiras de inovar constantemente para ganhar espao, pois as inovaes trazem, intrinsicamente,
competitividade.
Segundo o Manual de Oslo, Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecno-
lgica (2005, p. 27), os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa variam de efeitos sobre as vendas
e sobre a fatia de mercado detida a mudanas na produtividade e na eficincia.
justamente nesse ponto que os empresrios sentem-se incapazes. Ao contrrio das mdias e grandes em-
presas, que dispem de recursos financeiros e humanos com mais facilidade para conduzir as inovaes, as micro
e pequenas empresas sofrem por no saber como faz-las.
Nesse sentido, questiona-se: os supermercados de Guara/To tm conseguido inovar de maneira satisfatria

at a presente data? Para responder este questionamento, este estudo possui como objetivo maior e central
apresentar o nvel de inovao dos supermercados de Guara/To.
Este estudo ser apresentado em cinco partes: iniciar pela introduo, na qual ser mostrada a temtica e
relevncia do trabalho; o referencial terico ser tratado no segundo momento, em que teorias sobre inovao,
tipos e exemplos de inovaes possveis em supermercados sero apresentadas; os tipos de pesquisas, bem como
a forma e elaborao do estudo sero apresentados na metodologia, terceira etapa; na quarta fase apresentada a
anlise e discusso dos resultados; sendo na ltima fase a apresentao da concluso relacionada ao tema estudado.
138
A INOVAO NOS SUPERMERCADOS DO
MUNICPIO DE GUARA TOCANTINS

2. REFERENCIAL TERICO
2.1. O setor varejista

Com o fenmeno da globalizao e acelerao das alteraes no mercado atual, novas orientaes empresariais
se fazem necessrias, tanto nas indstrias quanto no comrcio. As indstrias conseguiram ofertar uma maior va-
riedade de produtos ao consumidor e este, agora mais exigente, cobra do setor varejista as inovaes necessrias
para atender suas necessidades.
A proximidade com o consumidor final a caracterstica que mais distingue o varejo de outros setores, como
ressalta Las Casas (2006, p. 17): Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadis-
tas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores.
Por esse motivo as adaptaes nesse setor so demasiadamente cobradas pelos consumidores.
O que se percebe atualmente a preocupao dos micro e pequenos empresrios em adaptar-se ao novo, ao
que tem dado certo nas organizaes referncias em seus segmentos. Observa-os e adaptam, ressalvando as
devidas propores, pois sabem que os seus clientes j os conhecem a ponto de exigir tais modificaes. Sobre
essa faceta atual, Las Casas (2006) diz que o mundo diminui muito medida que as informaes e sistemas din-
micos aproximam as naes, globalizando-as e transformando-o em aldeias. Isto caracterstica do mercado
contemporneo, tanto das indstrias quanto do comrcio. Com o varejo, parte importante dessa cadeia no seria
diferente. Infere-se, portanto, que lojas de departamentos, lojas independentes, cadeias de lojas, reembolso postal
e lojas virtuais j estejam atentas a esse novo perfil comercial.
Historicamente, sempre houve essas adaptaes, conforme o pblico consumidor. Grandes centros com co-
mrcios bem equipados e melhores preparados para o atendimento, enquanto no interior do Brasil caminha-se
para isso. Percebe-se que, pela evoluo histrica, tanto do varejo brasileiro quanto o de outros pases eles esto
diretamente relacionados ao cenrio em que se assentam, infraestrutura das cidades. Basta compararmos o
comrcio varejista de algumas capitais mais populosas com o das cidades interioranas para constatar essas evo-
lues (LAS CASAS, 2006, p. 25).
Outro aspecto to importante quanto a cobrana por parte dos clientes no setor varejista o esprito inovador
dos empreendedores. Alguns empresrios conseguem se destacar da grande massa no apenas utilizando-se dos
recursos financeiros que dispem, mas fazendo uma juno inteligente de todos os recursos disponveis, princi-
palmente em pocas difceis. Sobre essa capacidade de ajustes, Drucker elucida: Os empreendedores procuram
criar valores novos e diferentes, e satisfaes novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou
combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao (DRUCKER, 2005, p. 45).
Perceptvel na poca atual, no setor varejista, mudanas e alteraes constantes por parte dos empresrios,
algumas planejadas de forma sistemtica e responsvel, outras nem tanto. Melhor seria se contassem com a
ajuda profissional, minimizando chances de erros e ampliando resultados positivos. A respeito dessas aes e
suas implicaes, Oliveira (2006) esclarece: os administradores estratgicos trazem dentro de si forte impulso
criao e descoberta de coisas novas. So pessoas que transformam ideias em realidades lucrativas, a despeito
139
de barreiras e riscos que possa existir. Essa inovao deve ser um trabalho organizado, sistemtico e racional,
estando alicerado em uma percepo de mudana (OLIVEIRA, 2011, p. 246).
O mercado como um todo passa por alteraes necessrias ao seu crescimento e com o segmento supermer-
cadista no seria diferente, visto a sua representatividade dentro do setor.
2.2. O segmento supermercadista

No se tem a pretenso, aqui, de descrever minunciosamente sobre esse segmento. Sero levantadas apenas
algumas informaes cronolgicas e o contexto em que est inserido.
Historicamente, surgiram nos Estados Unidos, na dcada de 30. No Brasil, os supermercados apareceram na
dcada de 50. Apesar de sua origem caracterizar-se pela venda de produtos alimentcios, no Brasil no foi isso que
ocorreu (LAS CASAS, 2006, p. 29). Desde o incio o que se viu foi um local que agrupasse as demandas familiares
mais bsicas. Da alimentao higiene domstica e pessoal.
Desenvolveram-se a partir de mercearias que, combinadas com aougues, resultaram em supermercados, im-
plantando o autosservio. Adicionaram itens fora do ramo alimentcio, acompanhando a tendncia de convenincia
para compras (LAS CASAS, 2006, p. 42).
Conforme observaram as necessidades dos clientes e a disposio em satisfaz-los em um mesmo local, os

empresrios foram ampliando o leque de ofertas, at que se chegou ao que existe hoje, mercados que mais parecem
lojas de departamentos. Nesse tipo de varejo, h um crescimento no formato de hipermercados, uma mistura de
supermercado com lojas de descontos, que vendem artigos do lar, eletrodomsticos, alimentos, artigos esportivos
etc. (LAS CASAS, 2006, p. 29).
E no se pode negar que esse tipo de negcio seja altamente rentvel aos investidores e importante para a
economia nacional. Um nmero animador para esse segmento foi apresentado pela Revista poca Negcios (ju-
nho/2012): no Brasil, dentre os setores que tiveram crescimento acima da mdia, impulsionados pela classe D nos
ltimos anos, destaca-se o de alimentao com um consumo de R$63,8 bilhes, seguido pelos medicamentos com
R$16 bilhes, transporte com R$14,8 bilhes, eletrnicos com R$10,9 e higiene e beleza com R$9,6 bilhes. Essa
classe social em expanso encontra-se, principalmente, nas regies norte e nordeste do pas, somando 55% do
total nacional. Esse cenrio favorece grandemente os mercados, sejam eles de pequeno, mdio ou grande porte.
Estudo exclusivo da Latin Panel para Super Hiper retrata essa realidade: poucas categorias de produtos tm
presena constante em 100% dos lares do pas. Porm, medida que o poder de compra da populao se amplia,
nos alimentos, bebidas, itens de higiene e beleza, limpeza domstica e, no poderia deixar de ser, nos eletroeletr-
nicos que esto as principais oportunidades de crescimento nas vendas. Enfim, boa parte dos sonhos de consumo
do brasileiro est nos supermercados, principalmente nos produtos que oferecem atributos como praticidade,
convenincia, diversificao, saudabilidade e tecnologia.
dentro desse contexto de expanso que esto inseridos os comrcios, objetos desse estudo. O que se percebe,
porm, o distanciamento existente entre os nveis empresariais. Uns com gesto profissional, outros nem tanto.
H ainda os que nem de longe sabem o que gesto, apenas tocam seu negcio. E neste cenrio heterogneo
que as inovaes ganham fora. Surgem pela necessidade de diferenciao para competir ou apenas sobreviver
no mercado.
140

Tais alteraes no negcio, aqui chamadas de inovaes, so sempre impulsionadas pelas exigncias do pblico
consumidor, como bem retrata Reis (2008, p. 44): A inovao adquire importncia econmica s por intermdio
de um processo exaustivo de redesenho, modificaes e numerosas pequenas melhorias para adequao ao
mercado consumidor.
2.3. A inovao nos supermercados

Como anteriormente citado, os supermercados precisam inovar para diferenciar-se da concorrncia, e dessa
forma aumentar sua fatia de mercado. Mas o que seria inovao, em um ramo de negcio to simples aos olhos
dos consumidores desatentos? Vrios conceitos existem. Entre eles, um de fcil entendimento chama a ateno.
Drucker (2005, p. 40) prope: Qualquer mudana no potencial produtor-de-riqueza de recursos j existentes
constitui inovao. Ou seja, se o estabelecimento existe e funciona, pode ser melhorado por meio das inovaes,
se esse for o anseio do proprietrio. Ou ainda, Drucker (apud Reis 2008, p. 40) diz que a inovao um esforo
para criar alteraes teis ao potencial econmico e social da empresa, alm de consider-la uma indispensvel
disciplina de gesto empresarial.
Outro aspecto importante a ser tratado quanto s possveis formas de inovar dentro das organizaes. Se-
gundo o Manual de Oslo, que uma proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao
tecnolgica, que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e
indicadores de pesquisa de P&D de pases industrializados, quatro tipos de inovaes encerram um amplo conjunto
de mudanas nas atividades das empresas: inovaes de produto, inovaes de processo, inovaes organizacionais
e inovaes de marketing (OCDE, 2005 ).
Outra conceituao sobre as formas de inovao nos apresenta Reis (2008, p. 44): A inovao ocorre em tec-
nologia, mtodos, novos produtos, novas formas de administrar e produzir, novas maneiras de comercializao
de novos grupos de clientes (nichos), novos esquemas de distribuio, novas formas de alianas estratgicas etc.
Todas elas podem ser aplicadas tranquilamente nesse segmento de negcio.
Importante ressaltar a necessidade de planejamento para que as inovaes ocorram com sucesso. Trata-se de
um processo, portanto obrigatoriamente haver incio, meio e fim. Mas como escolher por onde iniciar as ativi-
dades inovativas da empresa? O primeiro passo dever ser um diagnstico empresarial. Dessa forma, se clarifica
a real situao da organizao. Oliveira (2011, p. 241) refora essa necessidade: Quando um executivo inteligente
identifica quais so suas falhas, pode exercitar sua real inteligncia e amenizar seus pontos fracos.
O prximo passo ser, ento, planejar a inovao. Respostas para o que, quem, quanto e como devero ser
respondidas nessa fase. Atenta-se ao fato de no transformar essa fase em algo interminvel e de difcil compreen-
so. Caso isso ocorra, corre-se o risco de bloquear um dos recursos mais importante das organizaes, o humano.
Sobre esse risco, Minadeo (2008, p. 141) esclarece: Uma grande empresa pode sufocar a criatividade atravs dos
processos formais de planejamento, da burocracia, da lentido das aprovaes de projetos ao longo da hierarquia
e, em especial, com qualquer tipo de controles que possam manifestar uma atitude de desconfiana da empresa
para com seu pessoal criativo.
Para as micro e pequenas empresas, algumas observaes so importantes. No se espera delas descobertas e
projetos grandiosos j no incio de suas atividades inovadoras. Drucker (2005, p. 191) adverte: As inovaes eficazes
comeam pequenas. No so grandiosas. Procuram fazer uma coisa especfica. Ressalva-se ainda a ineficincia
141
comprovada da gesto praticada. Frequentemente, o que mais se percebe pelos profissionais de inovao. Nesse
aspecto, Reis (2008, p. 47) expe: As MPE empregam, em sua grande maioria, tecnologias j desenvolvidas. Esse
fato no envolve grandes limitaes em termos da disponibilidade de conhecimentos da pesquisa bsica e depende
muito mais da adoo de prticas de gesto e de estratgias de formao tecnolgica adequadas.
Sobre estratgia de inovao, que o que se teria como ideal a ser perseguido pelos empresrios, Oliveira (2011)
diz que o executivo vai adquirir esse pensamento ao longo do tempo, inclusive com autotreinamento e muita
perseverana, mas respeitando a premissa bsica para todo processo: ter viso aberta e abrangente da empresa
e seu ambiente.
Entre as alegaes para a inrcia empresarial, certamente as que mais se destacariam seria: 1) falta de recursos
financeiros e humanos; e 2) falta de tempo para realizar tudo o que necessrio. Diferentemente das grandes
empresas, os gestores precisam exercer atividades dos diferentes nveis gerenciais. Sobre isso, Las Casas (2006,
p. 35) diz: Empresas menores com escassez de recursos exigem muitas vezes que um ou alguns administradores
desempenhem vrias funes necessrias. Dessa forma, alinhar estruturas, integrar iniciativas do alto e baixo
escalo e conhecer seus reais recursos seria o real gargalo das MPE para inovar.
O essencial para quem deseja diferenciar-se da concorrncia iniciar o processo aqui exposto, conforme suas
possibilidades e anseios. Os empreendedores bem-sucedidos no esperam at receber o beijo da Musa e esta
lhe d a ideia brilhante. Eles pem-se a trabalhar (DRUCKER, 2005). , sem dvidas, um trabalho rduo, mas os
resultados so compensadores.
142

3. METODOLOGIA
3.1. Tipos de pesquisa

Este trabalho tem por objetivo apresentar o nvel de inovao dos supermercados de Guara/To. Para tanto,
utilizou-se de pesquisa bibliogrfica para obter informaes sobre o tema e o segmento estudado, importante
nessas situaes, pois segundo Lakatos (2010, p. 166) este tipo de pesquisa no mera repetio do que j foi dito
ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando
a concluses inovadoras. Trata-se tambm de uma pesquisa descritivas com abordagem quantitativa, fazendo
uso do questionrio estruturado Radar da Inovao, capaz de apresentar o grau de inovao existente nos super-
mercados pesquisados. Ainda Segundo Lakatos (2010, p. 170), esse tipo de pesquisa utiliza vrias tcnicas, como
entrevistas, questionrios, formulrios etc e empregam procedimentos de amostragem. Nesse estudo o uso de
questionrios proporcionar a quantificao do comportamento inovador das empresas pesquisadas.
3.2. Provenincia de dados coletados e quantidade de empresas/amostra

O relatrio divulgado pelo Ncleo de Estudos e Pesquisas, membro da Unidade de Gesto Estratgica do
Sebrae To, datado de 30 de setembro de 2013, indica que o municpio de Guara/To possui 539 micro e pequenas
empresas MPE , das quais 41,07% so do setor de comrcio. Dentre os mais variados tipos de comrcio, des-
taca-se, em nmeros, o varejista, em que esto inseridos os mini e supermercados. A mesma pesquisa aponta 72
estabelecimentos comerciais com registro na Classificao Nacional de Atividade Econmica Cnae nesse grupo.
Diante desses dados e utilizando a metodologia do Programa Agentes Locais de Inovao ALI do Sebrae/CNPq
esto sendo atendidas oito empresas do segmento supermercadista da cidade de Guara/To, s quais so objetos
desta pesquisa
Considerando a quantidade e porte das empresas pesquisadas, 50% esto localizadas na principal avenida da
cidade, Bernardo Sayo. A outra parte (50%) encontra-se em regies menos comerciais, porm com grande pblico
consumidor, por se tratar de bairros residenciais.
A pesquisa foi realizada em dois ciclos de atendimento, totalizando oito empresas no universo de 72 com a
classificao escolhida no municpio de Guara/To.
As empresas foram escolhidas pelo enquadramento em pequena empresa, e o segmento supermercadista pela
sua representatividade no setor de comrcio varejista. O tipo de amostra trabalhada foi a no probabilstica de
convenincia, pois esta tem como caracterstica, segundo PARKER (2000, p. 149) os entrevistados serem selecio-
nados com base na semelhana presumida com a populao til e na sua disponibilidade imediata.
143
3.3. Instrumentos de coleta de dados
Para a coleta de dados utilizou-se a metodologia elaborada por Bachmann e Associados (2013) que utiliza um
questionrio estruturado, em que o resultado deste, ao ser tabulado, determina o grau de inovao da empresa,
apresentado graficamente em forma de radar. O Radar da Inovao a ferramenta utilizada pelos agentes locais
de inovao para medir o nvel inovativo das empresas atendidas pelo programa ALI, identificar as principais ne-
cessidades e propor aes reparadoras ou inovadoras.
O Radar da Inovao trabalha sob trs vertentes: o que avaliar (dimenses da inovao), como medir (escala
usada) e que perodo de tempo considerar (ltimos 3 anos). O questionrio trabalha 13 dimenses da empresa
(quadro 1), subdivididas em 42 questes, que so avaliadas independentemente. Para a mensurao, adota-se os
seguintes escores: 1 (para pouco ou nada inovador), 3 (inovador ocasional) e 5 (inovador sistemtico). O resultado
corresponde mdia ponderada dos escores de cada uma das 13 dimenses da inovao (BACHMANN, 2011 ).
Quadro 1 As 13 dimenses avaliadas e seus aspectos prticos
Dimenso Aspecto prtico

Mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor
Agregao de valor
criado.
Ambincia inovadora Importncia que a empresa d a inovao.
Aspectos logsticos do negcio, como transporte, estocagem e
Cadeia de fornecimento
entrega.
Busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou da
Clientes
otimizao dos processos comerciais.
Uso da marca para alavancar outras oportunidades de negcio
Marca
ou, inversamente, usar outros negcios para valorizar a marca.
Oferta Produtos oferecidos pela empresa.
Mudanas organizacionais pela adoo de diferentes
Organizao
sistemticas de gesto.
Habilidade de usar uma mesma plataforma para oferecer um
Plataforma
maior nmero de produtos.
Criao de novos pontos, ou a utilizao dos j existentes, de
Presena (Praa)
forma criativa.
Reprojeto de seus processos para buscar maior eficincia, maior
Processos
qualidade ou um tempo de ciclo menor.
Realizao de melhorias na rede capazes de ampliar o valor das
Rede
ofertas da empresa.
Tudo que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta
Relacionamentos de algum modo ao interagir com a empresa em todos os
momentos.
Ofertas complementares aos produtos, trazendo convenincia
Solues e conforto aos clientes, que geram receita e so administradas
pelo prprio negcio.
Fonte: Elaborado a partir de Bachmann e Associados, 2011 .
144

3.4. Prazo para desenvolvimento da pesquisa

Os dados foram coletados entre janeiro e julho de 2013 por meio de visitas aos empresrios. Tais visitas foram
agendadas previamente com os empresrios, e a aplicao dos questionrios da metodologia do programa ALI
foi realizada em uma nica etapa para estimar o grau de inovao momentneo das pequenas empresas. Aps a
aplicao dos questionrios, as informaes foram lanadas em um sistema prprio (Sistemali) a fim de se obter
uma tabulao automtica. Paralelo a isso, construiu-se uma anlise de ambiente (S.W.O.T) para que o resultado
fosse ainda mais claro aos empresrios.
3.5. Escolha do mtodo de anlise

A gerao do grfico radar no Sistemali permitiu a observao e anlise das dimenses individualmente em
cada empresa pesquisada. Foi considerada a mdia ponderada das dimenses do Radar da Inovao das oito em-
presas, e a partir disso selecionada a dimenso de menor valor comum a todas para iniciar o trabalho de inovao.
Ainda foi utilizada uma planilha de apoio ao tratamento dos dados dos diagnsticos, que gerou dados, estatsticas,
radares por empresa e setoriais.
145
4. RESULTADOS E DISCUSSES
Para facilitar o entendimento, a apresentao dos resultados ser realizada em duas etapas. A primeira delas,
apresentando os scores gerais da pesquisa e suas respectivas anlises. Na segunda, se dar uma anlise mais
direcionada sobre a dimenso organizao, objeto desse estudo.
4.1. Anlise geral do Radar da Inovao

Para alcanar o objetivo proposto nessa pesquisa, foram utilizados os questionrios prprios do Programa
Agentes Locais de Inovao. As observaes feitas in loco e as informaes colhidas do empresrio pela agente
foram inseridas em software prprio, instrumento este capaz de fazer a tabulao dos dados apresentados:
Tabela 1 Resultados gerais apresentados pelas empresas
Dimenses/Empresas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Mdia
Oferta 4,0 1,0 4,0 2,0 1,0 3,0 3,0 2,0 2,50
Plataforma 5,0 5,0 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,75
Marca 3,0 2,0 3,0 3,0 4,0 3,0 2,0 3,0 2,87
Clientes 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,7 1,09
Solues 2,0 1,0 2,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0 1,50
Relacionamento 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 2,0 1,0 1,25
Agregao de valor 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,50
Processos 1,8 1,0 1,0 1,3 1,0 1,3 1,7 1,7 1,35
Organizao 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,5 2,5 1,62
Cadeia de fornecimento 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,25
Presena 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,00
Rede 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,00
Ambincia inovadora 1,0 1,0 2,4 1,3 1,6 1,0 1,3 1,9 1,44
Mdia da empresa 1,8 1,5 1,8 1,6 1,7 1,7 1,8 2,0 1,74
Fonte: Resultado de pesquisa (2013).
A primeira constatao a ser feita perante a tabela 1 o baixo nvel de inovao das empresas pesquisadas. A
mdia dos scores no alcana os 35% (1,74 de 5,0 possvel). Em seguida, manifesta-se a pequena variao do grau
de inovao entre os supermercados pesquisados de maneira geral. A oscilao do menor score para o maior de
0,5 pontos, o que equivale a 10% do valor total possvel, que cinco pontos. Por outro lado, percebe-se grande
diferena entre um estabelecimento e outro, quando observado dimenso a dimenso.
146

Cada dimenso avaliada constitui grande importncia para as empresas, porm em alguns segmentos de mer-
cado, algumas se destacam mais que as outras, podendo e devendo convergir esforos por parte dos gestores.
Dessa forma, o agente local de inovao, alm de verificar os scores mais baixos, pode ainda escolher por grau de
relevncia quais dimenses sero trabalhadas. Por esse motivo, nesse estudo, ser focada a dimenso organizao.
Observa-se na figura 1, que a dimenso plataforma foi a que apresentou maior score entre todas, com mdia de
4,75. Esta dimenso trata da capacidade da empresa em utilizar os mesmos recursos de produo ou atendimen-
to para o maior nmero de itens. Nos supermercados pesquisados, pode-se observar a mesma estrutura fsica,
equipamentos e capital humano para a comercializao dos mais diversos produtos.
Figura 1 Mdia das dimenses nas empresas
Oferta Clientes Processos

Plataforma Solues Organizao Rede Presena
Marca Relacionamento Cadeia de fornecimento Ambincia inovadora Agregao de valor
Fonte: Resultado de pesquisa (2013).
De encontro a esse cenrio, tem-se as dimenses de grande importncia com baixos scores o que se configura
uma situao preocupante e, portanto, foco de atuao do programa ALI. Entre elas, destaca-se:
Ambincia inovadora: com mdia geral de 1,43 pontos (menos de 30% do total possvel), esta dimenso ava-
lia a importncia que a empresa d inovao. Mede o relacionamento existente com fontes de conhecimento
externas organizao, bem como a ousadia da organizao em testar produtos e processos ou ainda comprar
conhecimento por meio de direitos de explorao de patentes ou contratos de transferncia de know-how. Nas
empresas pesquisadas, pode-se aumentar esta pontuao por meio de viagens tcnicas a eventos do segmento
supermercadista, realizao de consultorias na empresa e participao do empresrio em palestras ou seminrios;
147
Clientes: Esta dimenso se difere um pouco das demais, tratando-se de mtodos de inovao. Ao contr-
rio de todas as outras j citadas neste trabalho, no busca avanos tecnolgicos ou otimizao de processos
comerciais. Aqui, procura-se identificar as necessidades dos clientes para aumentar competitividade frente
aos concorrentes, bem como identificar novos mercados e nichos. Com pontuao pouco acima dos 20% pos-
sveis (1,09 de 5), necessita de ateno com urgncia, visto o baixo nvel de desenvolvimento desta dimenso
e o resultado positivo que ela poderia estar trazendo organizao, caso estivesse sendo melhor trabalhada.
Pesquisas para colher informaes sobre necessidades dos clientes e at mesmo para reunir sugestes e
reclamaes dos clientes aumentariam este score;
Relacionamento: Utilizando um quarto do total possvel (1,25 de 5 pontos), esta dimenso tambm conhecida
como experincia do cliente, leva em conta tudo que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum
modo ao interagir com a empresa em todos os momentos. Tudo que o supermercado puder fazer para fornecer
experincias positivas ao seu cliente ampliar esta dimenso. Assim sendo, fica evidente a necessidade de tra-
balhar esta dimenso nos supermercados pesquisados. Importante ressaltar que para melhorar relacionamento,
algumas aes de baixo ou nenhum custo so possveis. Empresas de todo o mundo tm utilizado cada vez com
maior frequncia as redes sociais para isso. Fan pages proporcionam uma proximidade com o cliente, atualmente
essencial ao negcio. Outras ferramentas tambm podem ser utilizadas nesse sentido, como os planos de fidelidade
ou softwares de marketing de relacionamento;
Processos: abaixo dos 30% (1,35 de 5 pontos), esta dimenso trabalha as configuraes das atividades usadas
na conduo das operaes internas da empresa. O reprojeto dos processos busca maior eficincia, maior quali-
dade ou um tempo de ciclo menor. No segmento supermercadista, pode-se trabalhar esta dimenso por meio de
compra, locao de equipamentos que tragam ganho nos aspectos citados, ou ainda com novas prticas de gesto
como terceirizao, segmentao dos consumidores, planejamento estratgico, remunerao por desempenho etc.
4.2. Anlise com foco na dimenso organizao

Esta dimenso foi selecionada como objeto de estudo por representar grande vulto em uma empresa do
segmento supermercadista. No h como considerar uma empresa competitiva se a sua organizao for falha ou
ineficiente. Sobre esse aspecto e sua relao com o macroambiente, Cury (2000, p. 121 ) diz: Nos diagnsticos de
avaliao de efetividade organizacional, imprescindvel a identificao das relaes existentes entre os estados
e processos da empresa e as demandas externas do ambiente, porque uma importante funo de um sistema a
adaptao ao que se passa em seu mundo exterior. Dessa forma, pode-se inferir que os supermercados precisam
estar atentos s necessidades internas e externas para melhor se desenhar enquanto organizao eficiente. Dentro
desta dimenso, os empresrios podem, por exemplo, rever a forma como a empresa organiza suas atividades,
modificar a forma de trabalhar dos colaboradores para ganhar competitividade e maximizar resultados.
Como resultado desta pesquisa, as empresas pesquisadas apresentaram uma mdia de 1,62 pontos (32,4% do
total possvel) nesta dimenso, confirmando o nvel pouco ou nada inovador. Observando, individualmente, apenas
duas empresas alcanaram score acima dos 50% possveis, chegando ao teto de trs pontos. Isso demonstra quo
frgil ainda o entendimento dos empresrios sobre este aspecto empresarial.
Nesse sentido, torna-se oportuno o empenho dos empresrios pesquisados, uma vez que, segundo Cury
(2005, p. 130): Nos dias atuais, complexos, turbulentos, as empresas que sobrevivem e crescem so aquelas que
148

mais rapidamente se adaptam s mudanas processadas em seu ambiente, ajustando-se no tempo certo, no s
em termos de suas polticas e diretrizes gerais, mas tambm no que tange a sua estrutura, cultura, processos e
mtodos de trabalho etc., aos novos tempos.
No instrumento utilizado para construir o Radar da Inovao, existem quatro assertivas para se trabalhar a men-
surao da dimenso organizao, so elas: a questo 27, avalia-se a questo da reorganizao, questiona como a
empresa aproveita a possibilidade de organizar e reorganizar a forma de trabalhar para conquistar competitividade;
a questo 28 avalia a disposio da empresa em fazer uso de parcerias para aumentar a competitividade, entenden-
do-se que dessa forma seja possvel trazer novos conhecimentos tecnolgicos ou sobre o mercado; o item 29 trata
sobre viso externa, nela, fala-se da possibilidade de a empresa trocar ideias ou informaes com os concorrentes
ou fornecedores; e, por ltimo, a questo 30, tratando sobre a mudana de estratgia competitiva do negcio. Esse
aspecto pode ser a maior inovao de uma pequena empresa, tendo em vista aumentar a competitividade con-
sideravelmente. Um exemplo dessa alterao poder ser a especializao em um segmento especfico de cliente
(estratgia de nicho) ou a adoo de uma poltica de terceirizao para obter maior flexibilidade ou reduzir riscos.
149
5. CONCLUSO
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de apresentar o nvel de inovao dos supermercados de Guara/
To. Procurou-se evidenciar como e quanto os empresrios inovam seus negcios. A dimenso organizao foi
escolhida como objeto de estudo levando em considerao sua relevncia dentro desse segmento empresarial,
podendo ser, conforme direcionada, o fator decisivo de sucesso ou fracasso. Para isso, foi utilizado o diagnstico
prprio do Programa Agentes Locais de Inovao, o Radar da Inovao. Este instrumento permitiu avaliar as 13
dimenses das empresas de forma independente e complementar. Foram pesquisadas oito empresas do segmento
supermercadista, todas ela da cidade.
Com base nos resultados obtidos, constatou-se o baixo grau inovativo dessas empresas, de maneira geral. A
mdia apresentada entre elas foi de 1,74 pontos, representando 35% do total possvel. Da mesma forma, resultados
abaixo do pretendido, quando se trata de inovao nas MPE, foram encontrados em 12 dimenses pesquisadas.
Apenas uma delas, plataforma, apresentou-se inovadora de forma desejvel, atingindo 95% do total possvel. As
outras dimenses variaram entre 1 e 2,87 pontos, ou seja, abaixo dos 60%.
A mdia geral dos scores no alcanou os 35%. Outro fator que chamou a ateno durante a pesquisa foi a
ausncia de algum estabelecimento que se destacasse frente aos concorrentes. O distanciamento de score entre
o mais inovador e o menos inovador foi de 10%. Com estes dados, comprova-se a realidade ocorrida nos grandes
centros, em que a concorrncia maior e, consequentemente, os clientes tornam-se mais exigentes. Em uma
situao de forte concorrncia, os empresrios obrigam-se a inovar constantemente. Caso contrrio, sua compe-
titividade decresce de forma a extinguir seu negcio.
Por fim, referente dimenso organizao, nesta pesquisa evidenciada mais fortemente, verificou-se o perfil
pouco ou nada inovador dessas empresas, por meio do score obtido, de 1,62 pontos. Esta dimenso avalia exata-
mente a forma como a empresa organiza suas atividades, modifica a forma de trabalhar dos colaboradores para
ganhar competitividade e maximizar resultados. Com o resultado apresentado, conclui-se que esta dever ser uma
prtica a ser repensada pelos empresrios, caso desejem permanecer ou crescer no mercado.
150

AGRADECIMENTO
Agradecemos a equipe do Sebrae Nacional por meio da coordenadora regional, Sra. Claudia Sakai, que sempre
de forma cordial e prestativa nos ofereceu o suporte necessrio para cumprir as atividades com excelncia. Agra-
decemos aos consultores seniores pelo suporte e apoio, e que em muitos momentos nos motivaram para seguir
em frente na pesquisa de campo.
Agradecemos ao orientador, Dr. Flavio Augustus da Mota Pacheco, pelo apoio constante, pronto atendimento
e dedicao na correo dos trabalhos. Agradecemos tambm aos empresrios, que mesmo em alguns momentos
com resistncia, prestaram informaes importantes para o bom desempenho das atividades relatoriais e cientficas.
Por fim, agradecemos imensamente ao Sebrae e ao CNPq pela grande oportunidade de crescer profissional-
mente e obter viso empreendedora e cientfica no contexto regional.
151
REFERNCIAS
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Moiss Lira, Fabiana Alves. So Paulo, 2013. Disponvel em: <http://www.abras.com.br/boletim%2027.pdf>. Acesso
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FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECO-

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REIS, D. R. Gesto da inovao tecnolgica. Barueri, SP: Manole, 2008.
152
Inovaes para aumentar o tquete
mdio no segmento de panificao
Orientador: RIMOLI, CELSO AUGUSTO
Resumo Abstract
importante entender o novo perfil das panificadoras e It is important to understand the new profile of bakeries
o modo como os consumidores se relacionam com elas, and the way they establish relationships with customers
que as frequentam para diferentes fins. Tal entendimento that visit for different reasons. This understanding could
pode revelar oportunidades de melhorar seus resultados, reveal opportunities to enhance their average tickets
entre outras maneiras, mediante o aumento de seus (money spent by anyone who visit a bakery), among
tquetes mdios (valor gasto por cada consumidor em other options. In this context, this article aims to expose
uma visita empresa). Sendo assim, este artigo visa expor how innovations related to the Offer dimension of the
como inovaes relacionadas dimenso Oferta do Radar Innovation Radar can contribute to the development
da inovao podem contribuir para o crescimento de of small companies and the growing in the variety of
empresas de pequeno porte, bem como para o aumento products that compose their portfolios. This research
da variedade de produtos que compem seus portflios. was descriptive and used information obtained in the
Ele foi desenvolvido de modo descritivo, utilizando field by interviews and observation of the author as a
informaes adquiridas em campo, por meio de entrevistas Local Agent of Innovation with entrepreneurs of nine
e observao do autor como Agente Local de Inovao bakeries at Indaiatuba (SP). Results indicated that product
junto a empresrios de nove panificadoras de Indaiatuba diversification can help elevate the average ticket,
(SP). Os resultados indicaram que a diversificao de elevating also the income of small companies without
produtos pode auxili-las a aumentar o tquete mdio, having direct dependence to the flow of people at them.
elevando o faturamento sem a dependncia direta do
aumento do fluxo de pessoas empresa. Keywords.
Backery. Offer dimension. Average ticket Programa ALI.
Palavras-chave:
Panificao. Dimenso Oferta. Tquete mdio. Programa
ALI.
153
1. Introduo
O segmento de panificao se apresenta cada vez mais aquecido e com constante crescimento do faturamento,
segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Panificao (ABIP, 2013), tornando a competitividade cada vez
mais acirrada e exigindo uma grande quantidade de fatores que atraiam e, principalmente, mantenham os clientes
fiis empresa.
Esses fatores esto relacionados com diversas reas das empresas, que neste estudo so tratadas como dimen-
ses, tal como definido na ferramenta Radar da inovao (BACHMANN, 2010), utilizada no Programa Agentes
Locais de Inovao (Programa ALI), desenvolvido por uma pareceria entre o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico (CNPq). O Radar
da inovao conta com 13 diferentes dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento,
Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena (Praa), Rede e Ambincia Inovadora.
Nesse contexto, o objetivo deste estudo expor como as inovaes relacionadas dimenso Oferta podem
contribuir para o crescimento de empresas de pequeno porte (EPP) e o aumento da variedade de produtos que
compem seus portflios.
154

2. Informaes metodolgicas
O artigo foi desenvolvido de maneira descritiva (GIL, 1997), utilizando informaes levantadas ao longo do tra-
balho do autor como Agente Local de Inovao, por meio de entrevistas com empresrios, seguindo a metodologia
proposta pelo Programa ALI, desenvolvido pelo Sebrae/CNPq. Foi utilizada a ferramenta Radar da Inovao como
apoio e orientao ao levantamento de questes, tendo como amostra nove empresas do setor de panificao na
cidade de Indaiatuba (SP). Alm disso, foram consultados estudos de mercado e pesquisas publicadas por diversos
institutos que atuam no segmento. Sendo assim, esse estudo se destina a empresrios e trabalhadores do setor
de panificao, visando o aumento da competitividade dessas empresas.
As EPP analisadas seguem o padro de faturamento anual definido pelo Sebrae (2014), ou seja, entre 360 mil
a 3,6 milhes de reais; e o nmero de funcionrios delas em torno de 10. Essas EPP no possuem registros for-
malizados sobre os produtos lanados ou retirados do mercado.
155
3. Inovao e a dimenso oferta
O primeiro ponto a ser considerado a desmistificao do conceito de inovao, geralmente atribudo ex-
clusivamente utilizao de tecnologia de ponta ou de produtos nunca vistos antes. Recorreu-se ao Manual de
Oslo (2005), que tem como objetivo padronizar conceitos e indicadores relacionados inovao. De acordo com a
publicao, inovao deve ser entendida como:
... a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou

um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (MANUAL DE OSLO,
2005, p. 55).
Ainda segundo essa publicao, deve-se entender a inovao em trs diferentes nveis, expressos em graus de
novidade progressivos: nova para a empresa, para o mercado ou para o mundo. Assim, adotar prticas de mercado
ainda no presentes na empresa, mas j conhecidas por quaisquer stakeholders, uma forma de inovar e buscar
a manuteno da competitividade da empresa frente ao mercado.
A inovao, neste caso, segundo os prprios empresrios, pode ter como resultado percebido a prpria satisfao
dos clientes, que elogiam os novos produtos e a diversificao de sabores e formatos. Alm disso, percebido o
aumento do valor mdio de cada compra nos dias que um nmero maior de tipos de produtos colocado venda.
Segundo Bachmann (2010), entende-se por dimenso Oferta todos os servios ou produtos que a empresa
oferea ao mercado. Novos produtos ou novas verses de produtos devem ser considerados inovaes, bem
como o oferecimento de novos servios, caso seja compatvel com a empresa, podendo ser ou no destinados
a novos pblicos. Essa dimenso faz parte da ferramenta Radar da inovao, anteriormente citada, e considera
quais produtos deixaram de fazer parte do portflio da empresa; se algum dos produtos j foi alterado devido a
uma necessidade ambiental (ecolgica); alteraes significativas no design devido esttica ou facilidade de uso,
alm de outros benefcios e diferenciaes a serem oferecidos aos clientes.
156

4. Informaes demogrficas de
Indaiatuba (SP)
Para maior contextualizao do contedo, sero apresentadas caractersticas demogrficas da cidade de In-
daiatuba (SP), local onde esto localizadas as empresas envolvidas neste estudo. A cidade possui uma populao
estimada de cerca de 222.000 habitantes (IBGE, 2010) e est localizada a 90km da capital So Paulo e a 25km de
Campinas. A proximidade da capital bem como do Aeroporto Internacional de Viracopos aliada a uma lei de incen-
tivos s indstrias que se estabelecessem na cidade, a criao do Distrito Industrial de Indaiatuba e outros fatores
determinantes vm incrementando o polo industrial da cidade. Muitas empresas de grande porte e de diferentes
segmentos j migraram para o municpio.
Mais alguns nmeros sobre a cidade: o Produto Interno Bruto (PIB) municipal de cerca de R$ 4064,76, e seu
ndice de desenvolvimento humano municipal de 0,814 (CIDADES PAULISTAS, 2014).
157
5. A dimenso oferta nas
panificadoras estudadas
A dimenso Oferta, como dito anteriormente, faz referncia ao portflio de produtos da empresa e, no caso de
uma panificadora, consideravelmente ampla. As EPP estudadas contam, no geral, com variedade de pes, doces,
salgados, frios, produtos de revenda, produtos sazonais de datas comemorativas, pizzas, lanches rpidos e bebidas
variadas, como sucos e cafs; algumas empresas tambm servem refeies completas, sejam elas a la carte ou
self-service; de maneira bem comum, tambm podem ser encontrados salgados e bolos para festas.
Para melhor exemplificar a forma como as empresas do segmento de panificao esto trabalhando, possvel
visualizar no Grfico 1, a seguir, o valor atribudo dimenso Oferta para cada uma das nove empresas estudadas
que geraram informaes para este artigo. Em conjunto, essas EPP perfazem a mdia de 3,1 para a dimenso Oferta.
Grfico 1 Dimenso Oferta
4,5
3,5
2,5
1,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mdia
Fonte: o Autor.
Observa-se na Figura 1 que o valor da dimenso Oferta tem amplitude de cinco pontos (varia de 1 a 5) para cada
empresa analisada (seus nomes foram ocultados e elas esto referidas pelos nmeros de 1 a 9). Pode-se notar que
seis dessas EPP esto acima da mdia que estabeleceram, evidenciando a oportunidade anteriormente identificada
158

de promover aes que ocasionem mudanas na dimenso oferta. Entretanto, por meio da anlise das respostas da
entrevista, notou-se que grande parte dessas aes esto restritas a novos produtos e retirada dos mais antigos.
Isso ocorre pelo movimento natural do mercado ou de terceiros (como a troca de um colaborador da produo,
nico detentor do conhecimento do processo de fabricao de determinado produto).
Como possvel notar por meio do trabalho em campo, as padarias esto, ao longo dos anos, modificando-se,
agregando produtos a seus portflios e sendo capazes de atender clientes com diversas motivaes e necessidades.
Segundo os empresrios entrevistados, os negcios esto deixando de lado a imagem de uma simples venda de
pes para se tornarem centros alimentcios. Em alguns casos, com reas para consumo imediato mais desenvol-
vidas, at mesmo sociais, promovendo encontros amigveis, reunies de negcios etc.
Dessa forma, constatou-se na coleta de dados a necessidade de essas EPP diversificarem seus produtos para
atender s diversas motivaes que levam clientes at o estabelecimento. No mesmo sentido, preciso oferecer
variedade de produtos para garantir que diferentes gostos e preferncias alimentares sejam satisfeitos. Com boa
variedade, so criados atrativos especficos e desperta-se a curiosidade dos clientes por experimentar algo novo.
Isso os leva a adquirir no apenas os produtos que inicialmente buscavam, mas tambm outros produtos comple-
mentares; para isso, a ateno aparncia do produto fundamental, entre outras coisas.
Outro ponto importante a ser destacado quanto variedade de produtos oferecidos a constante busca dos
clientes por novidades e a necessidade de variar as compras para ter opes sempre diferentes mesa. Isso foi
percebido pelos prprios empresrios de diferentes estabelecimentos, por meio de conversas informais com seus
clientes, que muitas vezes clamam por diversificao e at mesmo sugerem produtos que passam a fazer parte
do portflio das panificadoras. Algumas vezes, tais produtos so novos ou verses de produtos anteriormente
existentes, substitudos por causa do baixo nmero de vendas.
As variaes, por sua vez, foram observadas nas empresas estudadas sendo produzidas com a pretenso de
atender a diversos estmulos ou atributos, como sabores e dimenses especficos, entre outros. No caso de uma
torta doce, por exemplo, podem ser usadas frutas variadas e que sejam condizentes com a estao do ano, ou
sabores mais clssicos, como limo, morango, ma, etc. Outro atributo o tamanho: o mesmo po de queijo pode
ter pequeno tamanho para venda por peso e tambm apresentar verso maior para a venda unitria. Em termos
de aparncia, pode-se adicionar um pedao de chocolate ou fruta em cima de um bolo, por exemplo. possvel
ainda criar produtos novos, como um novo salgado, um lanche diferente etc.
Alm dessas opes, h outras motivaes bastante notrias por parte dos clientes, como a busca das pessoas
por produtos mais saudveis. Portanto, importante sempre estar atento a opes que sejam mais adequadas para
pessoas com preocupao ou condio que exija um cuidado maior com a sade. Nessa mesma linha, encontram-
se as pessoas que dedicam maior ateno a questes estticas, e por isso oportuno acrescentar produtos que se
adquem a elas, como caso de produtos dietticos e light, feitos com ingredientes orgnicos, entre outros. No
caso de uma empresa que serve lanches, pode-se pensar em adicionar ao cardpio lanches naturais, que utilizem
ingredientes mais saudveis como atum, verduras etc.
De acordo com a ferramenta Radar da Inovao, a dimenso Oferta tambm pode ser trabalhada realizando
alteraes na forma como so comercializados os produtos, aproveitando tendncias (BACHMANN, 2010). Exemplos
de nova forma de comercializar um produto existente encontrados nas empresas estudadas so os Kit-Festas:
conjuntos de produtos para diferentes quantidades de pessoas que incluem salgadinhos, lanches, docinhos, re-
frigerantes e bolos, produtos j comercializados pelo estabelecimento, mas que so agregados e vendidos como
159
um pacote, com um nome que transmite facilidade e praticidade: kit, tornando-o mais atrativo que os mesmos
itens vendidos separadamente.
Por meio dessa dimenso, tambm possvel reposicionar a empresa, visando alcanar outros pblicos. o
caso, por exemplo, para essas EPP, do acrscimo de produtos que seguem uma estratgia de apresentao e cus-
to mais elevados, como os conhecidos produtos gourmets, itens de qualidade superior, destinados a pessoas de
paladar e hbitos mais exigentes. Nesse caso, pode-se optar pela insero de alguns itens, como uma nova sesso
da empresa, ou o investimento na mudana de pblico-alvo. Na segunda opo, preciso rever todo o planeja-
mento estratgico, uma vez que, em sua maioria, essas empresas seguem um modelo de negcio de vizinhana,
priorizando as pessoas que esto em sua regio.
Cabe tambm dimenso Oferta a retirada de produtos da linha de produo, seja esse por um ciclo de vida
natural do produto (lanamento, crescimento, maturidade e declnio), por desinteresse do pblico, por estratgia
da empresa ou qualquer outro motivo. Quando se busca a diversificao dos produtos de uma panificadora,
importante abrir mo de alguns itens do cardpio conforme outros so adicionados, evitando que ela fique com
uma produo gigantesca. Isso no significa que tais produtos no possam ser recolocados venda futuramente,
dependendo, claro, da demanda dos clientes.
A retirada ou modificao de produtos (apenas produtos, no processos neste momento) pode ocorrer tambm
por questes ecolgicas no mbito da dimenso Oferta. relativamente raro que uma modificao seja causada
por questes ambientais, estando esses casos geralmente restritos a embalagens mais amigveis ao meio am-
biente. Um fator impactante para que as empresas no invistam nessas modificaes em relao ao custo final.
Por outro lado, a demonstrao de preocupao ambiental por parte da panificadora pode melhorar sua imagem
junto a seus pblicos-alvos.
160

6. Obteno de informaes para

diversificao
Comumente, o portflio de produtos de panificadoras fica restrito aos conhecimentos prvios dos colabora-
dores (padeiros e confeiteiros), o que pode restringir o controle e a administrao por parte dos empresrios. A
variao dos produtos pode ser realizada de vrias maneiras e para diferentes objetivos, mas o primeiro passo
para a administrao eficaz de produtos novos e existentes a deciso pela linha de produtos que ser alterada.
As entrevistas com os empresrios no trabalho em campo revelaram que grande o nmero de opes de gesto
de produtos, sendo que algumas das utilizadas por eles foram descritas e sistematizadas a seguir.
6.1. Converse com o cliente

A primeira maneira de identificar quais produtos podem ser adicionados ao portflio da empresa tende tambm
a garantir que eles tero sada: converse com o cliente. O empresrio poder obter informaes do cliente quando
ele manifestar, de maneira voluntria, alguma opinio ou solicitao. Para empresas menores, bastante comum
a presena do empresrio na maior parte do tempo, gerando intimidade e permitindo que o cliente se sinta con-
fortvel para comentar, opinar, solicitar e at mesmo ensinar alguma receita. Outra forma de obter informaes
dos clientes por meio de diferentes inputs que faam com que ele emita sua opinio: para um cliente recorrente,
uma pergunta sutil sobre o produto que ele adquiriu recentemente pode encoraj-lo a falar; possvel tambm
criar uma caixa de sugestes, com um formulrio simples no qual se investiga a satisfao dos clientes e pode-se
incluir sugestes e requisies.
Deve-se estar atento tambm para oportunidades de lanamento de produtos de acordo com a sazonalidade
(sopas no frio, lanches naturais no calor, etc.) e datas comemorativas, com lanamento de produtos especiais, como
Pscoa, Natal, entre outras. necessrio estar atento mdia em geral, pois matrias sobre determinado produto
podem causar aumento de procura por ele, ou ao menos instigar a curiosidade, significativamente.
6.2. Extraia informaes de fornecedores

Uma forma interessante de se manter atualizado desenvolver um bom relacionamento com os fornecedores.
Assim, o empresrio ter no apenas um vendedor batendo sua porta, mas um consultor, que poder indicar
produtos e tendncias. Alm disso, muitas empresas hoje se preocupam com a formao da equipe da empresa
que est atendendo, sendo uma prtica comum que se realizem treinamentos e workshops para ensinar melhores
prticas de confeitaria e panificao. Muitas dessas capacitaes so realizadas in loco, isto , dentro da prpria
panificadora.
161
6.3. Publicaes especficas do segmento
Existem tambm diversas publicaes especficas do segmento, como revistas e portais que fornecem conte-
dos gratuitos e pagos sobre todo o setor: produtos, receitas, tendncias, atendimento, equipamentos etc., alm
de associaes e cooperativas que focam no aumento da competitividade das empresas do setor de panificao.
6.4. Internet para buscar informaes

A internet tambm uma tima fonte de informaes sobre variedade de produtos e, principalmente, sobre
o modo de fabricao deles. Na internet, podem ser encontradas diversas receitas que podero fazer parte do
cardpio. Alm dos tradicionais sites de receitas, pode-se utilizar tambm o YouTube para explicaes em vdeos,
as mdias sociais e at mesmo os portais especializados em gastronomia.
162

7. Registro e padronizao de
produtos
A diversificao dos produtos de total importncia para o aumento da competitividade da empresa, porm,
importante ressaltar que essa diversificao deve ser feita de maneira organizada e consciente. A padronizao
de produtos a garantia de que a qualidade ser mantida, de que os custos iro caber no bolso do empresrio e
que a receita tende a ser mantida mesmo com eventuais trocas na equipe.
Para garantir a padronizao, sugere-se a criao de fichas-tcnicas, instrumento que deve incluir com exatido
ingredientes, quantidades, modo de preparo e, se possvel, uma foto do produto finalizado. Pensando em um mo-
delo mais complexo, pode-se incluir um espao para insero dos custos dos ingredientes. Desse modo, possvel
adequar quais produtos sero fabricados frente a uma variao muito significativa dos valores dos ingredientes.
A ficha-tcnica garante tambm que diferentes pessoas possam fabricar o mesmo produto sem que exista
diferena entre eles, o que poderia causar desconforto para os clientes. Dessa forma, evita-se que a troca de cola-
boradores da equipe ou mesmo equipes de turnos diferentes resultem em produtos que no possuam as mesmas
caractersticas, como formato, quantidade de recheio e at mesmo sabor.
A padronizao dos produtos deve ser realizada e, principalmente, utilizada. importante manter todas as
receitas disposio dos colaboradores, para garantir que eles as produzam de acordo com o padro estabeleci-
do pela empresa. De qualquer forma, interessante ressaltar que a empresa deve manter-se aberta a sugestes,
ideias e experimentaes.
163
8. Estmulos ao consumo
A atuao na dimenso Oferta raramente realizada com sucesso sem que exista uma integrao de outros
aspectos da empresa, sendo necessrio que existam estmulos para que os clientes, ao menos no incio, tomem
conhecimento dos novos produtos que esto sendo ofertados pela empresa. Esses estmulos, segundo as empresas
estudadas, podem ser feitos de inmeras maneiras, de acordo com o tipo de produto e o quo diferenciado ele .
8.1. Demonstrao
Um mtodo bastante comum de estimular o consumidor o oferecimento gratuito do produto, seja no formato
de degustao ou mesmo de amostra grtis. No primeiro caso, interessante que se crie uma plataforma para
acomodao e exibio do produto, se possvel prximo ao balco e ao produto novo; e no segundo, a insero de
uma unidade da novidade junto aos produtos que j esto sendo adquiridos. Em ambos os casos, extremamente
importante que a equipe de colaboradores seja orientada a comunicar e oferecer o produto aos clientes, espe-
cialmente no segundo caso, em que se deve pedir a permisso para incluir a amostra. Pode-se tambm instruir a
equipe de colaboradores a comunicar a novidade e, em seguida, oferecer o produto aos consumidores.
8.2. Materiais de divulgao

Outra opo a produo de material para divulgao interna, como cartazes ou encartes especiais para serem
colocados em reas de grande visibilidade ou, caso exista, na rea de consumo imediato, quando as pessoas esto
mais suscetveis a receber diferentes estmulos.
Por fim, existem os meios mais simples, que no oferecem tanta nfase novidade, mas podem garantir que as
pessoas tomem conhecimento dos produtos oferecidos: placas de identificao dos produtos no balco, insero
do item no cardpio e nos letreiros de divulgao interna.
8.3. Internet para divulgao

As empresas que utilizam mdias sociais para se comunicarem com seus clientes tambm no podem se es-
quecer de divulgar as novidades nessas mdias, preferencialmente com fotos, tornando a divulgao mais atrativa.
8.4. Faa o espao se comunicar com o cliente

importante pensar que no apenas estes novos produtos, mas toda a empresa deve favorecer e prezar pelo
aumento do tquete mdio de cada venda. O aumento do valor vendido pela empresa no deve estar exclusiva-
mente relacionado ao aumento do fluxo de clientes pela loja, e por isso a diversificao deve entrar como um
atrativo para aumento do consumo por cliente, buscando despertar o desejo do consumidor em adquirir no
164

apenas o que previamente fez com que ele viesse at a loja, mas tambm outros itens que sejam de seu agrado.
Em grande parte dos casos, esse estmulo visual, portanto, uma boa apresentao do produto, bem como do
estabelecimento, poder motivar os clientes a passarem mais tempo no local, a terem contato com novas opes
e, assim, a consumirem mais.
165
9. Concluso
Este artigo objetivou expor como as inovaes relacionadas dimenso Oferta podem contribuir para o cresci-
mento de empresas de pequeno porte (EPP) e o aumento da variedade de produtos que compem seus portflios
Aps anlise do material disponvel em diversas publicaes e do estudo em campo com os empresrios de nove
empresas do setor de panificao da cidade de Indaiatuba, pode-se confirmar que o papel da dimenso Oferta
na busca por diversificao de produtos disponibilizados ao cliente vital para o ramo de atuao. Assim sendo,
conclui-se que o objetivo proposto pelo artigo foi alcanado, pois foram expostos diversos pontos que relacionam
o desenvolvimento da dimenso Oferta com o crescimento das nove EPP.
importante ressaltar que essa dimenso no deve ser trabalhada de maneira independente, sendo neces-
sria sua integrao com as demais dimenses que fazem parte da ferramenta Radar da Inovao, que abordam
diferentes aspectos das EPP.
O aumento da variedade de produtos oferecidos objetiva despertar a curiosidade dos clientes, oferecendo op-
es adicionais para que algumas delas possam agradar ao gosto individual de cada um. Produtos novos tambm
tendem a despertar o desejo de experimentao por parte dos clientes, principalmente para itens com um visual
atrativo e cuidadosamente produzido. Eles tambm suprem tambm a necessidade das pessoas de variar os itens
que esto adquirindo, buscando diferentes sabores e texturas para que no enjoem da alimentao cotidiana.
A diversificao como alternativa para se manter competitivo no mercado fica mais evidente quando se constata
que as panificadoras tiveram seu perfil modificado, deixando de ser fornecedoras de po para atenderem seus
consumidores mediante diferentes estmulos e necessidades. Possuir em seu portflio de produtos opes para
diferentes situaes poder ajudar a modelar o negcio planejado: lanches rpidos podem atrair pessoas com
pouco tempo para o almoo, por exemplo. Em complementao, maior variedade de sucos, cafs, salgados e doces
podem motivar as pessoas a utilizar a rea de consumo imediato, onde elas tendem a permanecer mais tempo e,
com isso, aumentar o tquete mdio da visita.
V-se tambm a necessidade de criar diferentes estmulos para esses clientes, primeiramente, para que ao menos
tomem conhecimento dos novos produtos, mas tambm para instig-los experimentao. Se eles apreciarem,
devem realizar a compra, mesmo que anteriormente no tivessem a inteno de adquirir tais produtos. Esse seria
o caso de um cliente que busca a padaria para comprar pes franceses e adquire um novo tipo de po diferenciado
e com custo superior; ou ento, que adquire tambm uma sobremesa.
Pode-se observar ainda que existem outros meios para obteno de conhecimento especfico para variar os
produtos, aplicveis por qualquer pessoa, de acordo com a ferramenta ou tcnica que considerar mais eficiente.
Tais conhecimentos so importantes para adaptar o produto da maneira mais adequada e ento criar um registro
padronizado de sua execuo. Essas providncias tendem a garantir a qualidade e o valor dos produtos para os
clientes, mesmo que diferentes pessoas os produzam, e garantem que a receita no se perca caso algum colabo-
rador deixe a EPP.
166

Agradecimentos
Primeiramente ao Sebrae, por permitir a execuo do trabalho de campo, realizar um estudo vivencial com
as empresas e garantir todo o suporte terico e tcnico para sua realizao, bem como a realizao deste artigo.
Ao CNPq, por viabilizar, junto ao Sebrae, a existncia do programa Agentes Locais de Inovao e, consequen-
temente, das atividades agregadas a este programa.
Aos empresrios das empresas analisadas, que concordaram em participar do programa Agentes Locais de
Inovao e cederam informaes e experincias teis para a execuo do programa e a confeco deste artigo.
167
Referncias
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BACHMANN, D.Guia para a Inovao: Instrumento de orientao de aes para melhorias das dimenses
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BIA_20801. Acesso em: 15 jan. 2014.
168
Inovao e servios: abordagem
economtrica em micro e pequenas
empresas de Taguatinga/DF
autora: costa, luma cordeiro
orientador: oliveira, michel angelo constantino de
Resumo Abstract
Esse artigo demonstra uma anlise sobre a inovao em This article demonstrates an analysis of innovation in
micro e pequenas empresas na regio administrativa micro and small enterprises in Taguatinga Administrative
de Taguatinga/DF nos anos de 2013-2014 sob o aspecto Region - DF in the years 2013-2014 under the exploratory
quantitativo e exploratrio. A metodologia foi baseada and quantitative aspect. The methodology was based on
na abordagem terica a partir da pesquisa exploratria e the theoretical approach from the exploratory research
de carter qualitativo por meio da aplicao do Radar da and qualitative character through the application of
Inovao em 16 empresas prestadoras de servios, para Innovation Radar 16 service providers, to corroborate the
corroborar com a anlise foi testada uma abordagem analysis, we tested an econometric approach for sample
economtrica para amostra de 46 empresas incluindo of 46 companies including trade, service and industry.
comrcio, servio e indstria. Os resultados do Radar The results of the Innovation Radar show that even with
da Inovao mostram que mesmo com resultado acima above average result, a culture of innovation is a distant
da mdia, a cultura da inovao um processo distante process in most companies and there is a wide field to be
em grande parte das empresas e que existe um campo worked, since innovation is often driven by the need in
amplo a ser trabalhado, j que a inovao estimulada the 16 providers services. The econometric results confirm
geralmente pela necessidade nas 16 prestadoras de the results of the Innovation Radar and incorporates new
servios. Os resultados economtricos confirmam os variables that impact the degree of innovation of the 46
resultados do Radar da Inovao e incorpora novas companies.
variveis que impactam no grau de inovao das 46
empresas. Keywords:
Innovation. Competitiveness. Innovation Radar.
Palavras-chave: Econometrics. Dimension offer.
Inovao. Competitividade. Radar da Inovao.
Econometria. Dimenso Oferta.
169
1. Introduo
A evoluo do processo de inovao evidencia que este processo diretamente proporcional evoluo da
economia mundial e principalmente local. Devido globalizao, os fluxos de informaes e de benefcios da
tecnologia desenvolveram o processo de inovao, que deve estimular a participao de diversos agentes da or-
ganizao na contribuio de novas ideias. A compreenso das dimenses da empresa por diversas perspectivas
primordial para a busca desse processo.
A evoluo histrica do conceito de inovao e competitividade desencadeou uma preocupao com a

padronizao da terminologia pelos diversos pases membros da Organizao de Cooperao e de Desenvolvimento
Econmico OCDE , dando origem ao Manual Frascati, o documento precursor do Manual de Oslo, contendo
diretrizes para a mensurao da inovao.
O Radar da Inovao compreendido, com suas 13 dimenses para demonstrao da metodologia utili-
zada para o comparativo do Radar 0 e 1 das empresas apresentadas no presente trabalho. Alm disso, destaca-se
a importncia da metodologia que possibilita o nvel de inovao nas dimenses: oferta, marca, clientes, solues,
relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede, ambincia
inovadora (peso 2).
Dentro do cenrio envolvendo os setores possvel analisar sua evoluo em detrimento do avano tecnolgico
e o desempenho dos investimentos realizados. Segundo OCDE (2005, p. 15) o setor tercirio, o qual inclui a co-
mercializao de produtos e os servios comerciais oferecidos, o que mais gera emprego e renda na economia
brasileira, mas nos ltimos meses foi possvel perceber o impacto do atual cenrio econmico desacelerando
o setor de servio, e apresentando o mesmo impacto no setor da indstria. Apesar dos impactos, o melhor
desempenho do DF est relacionado, segundo economistas do IBGE, ao comportamento do setor de servios.
Utilizando a ferramenta Radar da Inovao avaliou-se o comparativo do grau de inovao nas micro e pequenas
empresas na regio administrativa de Taguatinga/DF sob o aspecto quantitativo e exploratrio. A pesquisa avaliou
46 estabelecimentos atendidos pelo Programa Agentes Locais de Inovao do Distrito Federal no ano de 2013-2014
por meio da aplicao de um diagnstico com 39 questes objetivas. Dentro dessa demonstrao foi estratificada
uma amostra com 16 prestadoras de servios, e foi realizado o diagnstico por meio do Radar da Inovao. As
46 empresas de comrcio, servio e indstria formaram uma amostra para teste e aplicao economtrica, uma
estimativa estatstica muito utilizada na literatura econmica para avaliar o impacto das dimenses sobre o grau
de inovao, alm de outras variveis relevantes para o estudo.
A contribuio e inovao cientfica do trabalho provm da iniciativa indita de utilizar uma abordagem esta-
tstica economtrica para medir o impacto da inovao, e para esse objetivo foi criado dois modelos (equaes)
que compe: as dimenses da inovao e os impactos de outras variveis relevantes.
O presente artigo est divido em cinco sees. A primeira descreve a evoluo histrica, as contribuies
conceituais e os tipos de inovao considerada atualmente pela metodologia adotada; a segunda considera um
estudo dos setores nas diversas escalas, em mbito nacional e regional; e a ltima apresenta a anlise comparativa
entre dois perodos e a identificao das dimenses que contribuem para o processo de inovao nas empresas
na regio de Taguatinga.
170
INOVAO E SERVIOS: ABORDAGEM
ECONOMTRICA EM MICRO E PEQUENAS
empresas DE taguatinga/dF
Autora: Costa, Luma Cordeiro

2.1. Inovao: conceituao e evoluo

O conceito de inovao apresentado desde o surgimento da revoluo industrial por Adam Smith, com o reco-
nhecimento da relao entre a mudana tecnolgica e o crescimento econmico, em que introduo da mquina
e diviso do trabalho so atribudos como duas inovaes que favoreciam o crescimento da produtividade. As
condies favorveis ao processo de inovao tecnolgica desse perodo foram motivadas por transformaes
econmicas, sociais e institucionais, necessitando de regimes jurdicos e condies polticas institucionais e eco-
nmicas (TIGRE, 2006).
Somente a partir da teoria do desenvolvimento econmico, de Joseph Schumpeter, em 1911, a relao entre
inovao e desenvolvimento econmico determina a inovao como processo de desenvolvimento de algo novo,
destruindo o que est se tornando obsoleto. A teoria da destruio criativa considera que a combusto da estru-
tura econmica continuamente desenvolvida pelo sistema capitalista, do qual as novas empresas, tecnologias e
produtos esto substituindo constantemente os antigos.
Schumpeter (1988) define a inovao como a alterao dos mtodos de produo por meio de um conjunto de
novas funes evolutivas, em que ocorre o surgimento de novas formas de organizao do trabalho pela produo
de novos produtos, possibilitando a atuao em novos mercados, a conquista de uma nova fonte de fornecimento
de matria, ou a consumao de uma nova forma de organizao de uma indstria pela criao de novos usos e
necessidades de consumo.
A partir dos primeiros conceitos, a inovao compreendida como um novo ou aprimorado produto e um
novo mtodo de produo, proporcionando a atuao em novos mercados. A inovao tambm poderia ocorrer
por meio da conquista de nova fonte de suprimento de insumos ou pelo surgimento de uma nova estrutura de
organizao de um setor.
A inovao, entre as dcadas de 50 e 60, era concebida como resultado de um processo linear, em que existia um
mtodo da produo do conhecimento cientfico at a execuo, passando pela pesquisa bsica, pesquisa aplicada,
desenvolvimento experimental, engenharia do produto e do processo e execuo e lanamento comercial, ou seja,
quanto mais pesquisa e desenvolvimento P&D mais inovao (STOECKICHT; SOARES, 2010).
A partir da dcada de 70 o modelo linear torna-se inverso, em que o mercado se transforma em fonte principal
para a captao das necessidades ou problemas de execuo, direcionando s atividades de pesquisa e desenvol-
vimento e se apresentando como market pull (STOECKICHT; SOARES, 2010).
A inovao da dcada de 90 volta-se capacitao tecnolgica e aos recursos internos da empresa para o
desenvolvimento de novos produtos, servios e competncias, elaborando estratgias para sustentar a competi-
tividade e o sucesso a longo prazo por meio da capacidade de gerar conhecimento e transform-lo em valor para
o mercado (STOECKICHT; SOARES, 2010).
171
possvel observar que a inovao um processo que inicialmente ocorria de maneira linear e baseado em
solues tecnolgicas de especialistas, que no interagiam com os processos da empresa, evoluindo para um pro-
cesso interativo e dinmico, em que a participao e o intercmbio de conhecimentos entre os diversos agentes da
organizao contribuem com novas ideias. A compreenso das dimenses da empresa por diversas perspectivas
primordial para a busca do processo de inovao que aumente a competitividade da empresa.
Dentre toda a evoluo do conceito de inovao houve uma preocupao com a padronizao da terminologia
pelos diversos pases membros da Organizao de Cooperao e de Desenvolvimento Econmico OCDE desde
a dcada de 60, a primeira verso oficial da proposta de prticas exemplares para inquritos de investigao e
desenvolvimento experimental, mais conhecida como o Manual Frascati, possibilitando estatsticas de investigao
e desenvolvimento e de indicadores fiveis e comparveis em diversos pases (OCDE, 2002).
O Manual de Frascati essencialmente tcnico, propondo uma metodologia para a definio da investigao
e o desenvolvimento experimental, em que a caracterstica principal da ID a produo de novos conhecimentos.
Seu sucessor o Manual de Oslo, que apresenta diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao
(OCDE, 1997).
O Manual de Oslo determina todas as etapas cientficas, tcnicas, comerciais e financeiras que no so ID, em
que a definio de inovao considera atividades tais como a formao e a elaborao de ferramentas relacionadas
com a inovao, incluindo a aquisio de tecnologia (incorporada e no incorporada), as ferramentas e a engenharia
industrial, o desenho industrial, outras aquisies de capital, o arranque do processo de fabricao e a comercia-
lizao dos produtos novos e melhorados (OCDE, 1997).
Os quatro tipos de inovao so determinados pelo Manual de Oslo e compreendidos como: inovaes de
produto, que incluem bens e servios totalmente novos ou significamente melhorados; as inovaes de processo,
representando mudanas significativas nos mtodos de produo e de distribuio; inovaes organizacionais,
referindo-se a novos mtodos organizacionais e das prticas de negcios, nas relaes internas e externas da
empresa; inovaes de marketing, que envolvem a implementao de novos mtodos de marketing, incluindo
mudanas estticas do produto e na embalagem, na promoo do produto e sua colocao, e em mtodos de
estabelecimento de preos de bens e de servios (OCDE, 1997).
172

3. DESENVOLVIMENTO
Uma das metodologias utilizadas na pesquisa a pesquisa bibliogrfica que permite contribuir para as refle-
xes a partir da reviso da literatura, compilando ideias e opinies de diferentes autores para a compreenso da
inovao nas dimenses apresentadas pelo Radar da Inovao, ferramenta utilizada para mensurao do nvel de
inovao nas empresas, que permitiu a anlise sob o aspecto quantitativo e exploratrio.
A metodologia utilizada para a obteno dos dados, proposta pelo Manual de Oslo e implantada no Programa
Agentes Locais de Inovao ALI do Sebrae DF, permite a avaliao de 13 dimenses da inovao, obtidas por
meio da aplicao do diagnstico composto com 39 questes objetivas, denominado Radar da Inovao.
Utilizando a ferramenta Radar da Inovao avaliou-se o grau de inovao em micro e pequenas empresas da
administrativa de Taguatinga/DF. A pesquisa avaliou 46 empresas prestadoras de servios, comrcio e indstria,
atendidas pelo Programa ALI nos anos de 2013-2014.
O sistema de cadastramento das empresas, fornecido pelo Sebrae DF uma inovao no Programa ALI, que
est em sua terceira edio, e gera o grfico do grau de inovao das empresas, destacando-se a importncia da
metodologia, que proporcionar um comparativo ao longo do perodo de acompanhamento dessas empresas,
medida que elas executem as aes prioritrias identificadas no diagnstico.
3.1. Abordagem economtrica

A anlise das dimenses que impactam na inovao das MPE foi estimada por meio de uma regresso linear
(OLS), por meio do software Stata10, com os dados da mdia global de cada empresa (grau de inovao) em rela-
o aos scores de cada dimenso. Em estatstica ou econometria, regresso linear um mtodo para se estimar
a condicional (valor esperado) de uma varivel y, dados os valores de algumas outras variveis x. O coeficiente
(beta) que tiver maior percentual e estatisticamente significante indicar qual a dimenso deve ser estudada.
A ampliao da anlise ocorreu por meio de uma nova equao, incluindo novas variveis com a finalidade de
avaliar como estas impactam na inovao das MPE: nmero de empregados, obteno ou no de financiamento,
gesto financeira, software de gesto e planejamento estratgico.
3.1.1. Modelos economtricos utilizados
Modelo 1: Para estimar o impacto de cada dimenso do Radar da Inovao no grau de inovao foi utilizada a
equao a seguir:
O modelo padro de regresso linear utilizado na literatura dessa forma: = + + , em que a

varivel dependente, ou seja, o grau de inovao medido pelo Radar da Inovao; a varivel uma constante,
que representa a interceptao da reta com o eixo vertical; o o coeficiente angular da reta; o representa
todas as variveis independentes, ou seja, que impactam na varivel dependente ; e o o termo de erro, e
inclui todos os fatores residuais mais os possveis erros de medio. Ento o modelo 1 ou equao 1 fica dessa forma:
173
= + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +
1 + 1 + 1 + 1 + (1)
= grau de inovao da empresa i;

= dimenso oferta;
= dimenso plataforma;
= dimenso marca;
= dimenso clientes;
= dimenso soluo;
= dimenso relacionamento;
= dimenso agregao de valor;
= dimenso processos;
= dimenso organizao;
= dimenso cadeia de fornecimento;
= dimenso presena;
= dimenso rede;
= dimenso ambincia inovadora.
Modelo 2: Para estimar o impacto das variveis: nmero de empregados (emp.), obteno ou no de financia-
mento (fin.), gesto financeira (gf), software de gesto (soft.) e planejamento estratgico (pe) no grau de inovao
(gi) foi utilizada a equao a seguir:
= + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + (2)
174

4. RESULTADOS
4.1. Empresas de Taguatinga: panorama, desenvolvimento e estatstica

As empresas em anlise comtemplam o setor de servios, comrcio e indstria do Distrito Federal, mais especi-
ficamente na regio da cidade satlite de Taguatinga. Os servios esto cada vez mais presentes no cotidiano dos
brasileiros e possvel avaliar a utilizao de um nmero cada vez mais variado de servios, sejam eles produtivos,
de distribuio de bens, sociais e pessoais. Segundo Ipea as empresas formalizadas representam 55% do setor de
servio, 16% da indstria da transformao, 15% do setor do comrcio, 7% do setor da construo civil e 7% de
outros setores da economia.
O setor de servios no Brasil, segundo o IBGE (2010), apresentou um desenvolvimento crescente no perodo
de 2007 a 2011, com uma queda por conta da crise econmica em 2008. O setor de servios ajudou o pas a sentir
menos os efeitos da crise econmica mundial de 2008, destacando o bom desempenho dos servios prestados
s famlias, que tiveram taxa de variao crescente ano aps ano, ou seja, eles no espelharam os efeitos da crise,
nesse perodo houve uma evoluo do emprego, da renda, do crdito, que acabou impulsionando esse segmento
dos servios prestados s famlias.
O Distrito Federal se destaca e apresenta grande potencial de crescimento dentro da regio Centro-Oeste.
Empresas do DF geram 45% da receita bruta de servios no Centro-Oeste. O setor gerou R$28,5 bilhes em recei-
ta, dos cerca de R$62,6 bilhes gerados na regio por esse tipo de empresa em 2010. O nmero de empresas de
servios chegou a quase 23 mil no mesmo ano (IBGE, 2012).
O melhor desempenho do DF est relacionado, segundo economistas do IBGE, ao comportamento do setor

de servios. Esse o segmento que ainda predomina na estrutura produtiva brasiliense, sendo responsvel por
93,3% da renda produzida em 2008, um crescimento de 3,7% (ANUARIO DO DF, 2013).
As 46 empresas da amostra apresentaram pela experincia e convvio por parte do ALI uma deficincia e im-
portncia fundamental na dimenso oferta, o qual foi escolhido para desenvolver a anlise. A pesquisa levou em
conta a primeira abordagem, utilizando a aplicao do diagnstico utilizado no programa ALI, e a inovao desse
estudo a utilizao da nova abordagem economtrica, utilizando o software reconhecido na literatura econmica,
Stata10. O sumrio estatstico dos dados economtricos apresentado na tabela 1.
Tabela 1 Estatstica descritiva dos dados economtricos
Variveis Obs. Mdia Desvio-padro Min. Mx.

gi 46 2.74 0.42 1.91 3.39
of 46 3.02 0.94 1 5
pl 46 4.71 0.58 3 5
mk 46 3.63 0.77 3 5
cl 46 2.78 0.89 1 4.3
175
Variveis Obs. Mdia Desvio-padro Min. Mx.
sol 46 2.82 0.99 1 5
rel 46 3.26 1.16 1 5
agr 46 1.66 0.66 1 3
pro 46 1.94 0.51 1 2.7
or 46 2.68 0.66 1 4
cad 46 2.26 0.97 1 3
pre 46 1.97 1.18 1 5
red 46 2.78 1.2 1 5
amb 46 2.04 0.43 1.3 3.3
emp 46 6.30 4.36 1 2.3
fin 46 0.50 0.50 0 1
gf 46 0.69 0.46 0 1
sof 46 0.28 0.45 0 1
pe 46 0.26 0.44 0 1
176

5. DISCUSSO
5.1. Discusso do Radar da Inovao

Conforme objetivo do estudo e previsto no programa ALI, foi aplicado entre 2013 e 2014 a metodologia e
acompanhamento das empresas, a primeira amostra foi analisada a partir da abordagem do diagnstico do radar.
Foram selecionadas 16 empresas prestadoras de servios e que a dimenso oferta escolhida foi avaliada identifi-
cando os subitens novos produtos, ousadia, resposta ao meio ambiente e design; os resultados so plotados na
figura 1 e tabela 2.
Os principais resultados das visitas realizadas entre 2013 e 2014 com as empresas esto expostos por meio da
figura 1 e tabela 2 que demonstram o grau da inovao das empresas atendidas e o segmento comercial de cada uma:
Figura 1 Grau de inovao: dimenso oferta das empresas prestadoras

de servios da cidade de Taguatinga/DF, 2013-2014
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
Grau de inovao
1,0 dimenso oferta
0,5
Mdia de inovao
0,0 dimenso oferta
op s 1
ra
a1
o e de in 2
3
3
ria
s
o d os 0
pu sora
es
tic
m
inf ls
za
za
ola gem
ls
im gls
lo iado
i
C gl
lez
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r
itn
ge
ele
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g
ing
cit
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s
be
02 e in
in
eF
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in pre
eb
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dio atu
i
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tu
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de
de
e
d
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ola
ola
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m
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al
al
is
pa
er
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15
sc
sc
Sa
ina Es
o
E
o
06 td
nt

pa
st
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Fis
a
03
14
04
01
T 08
07
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E
loc
t
a.
ns anu
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e
05

re
m
uf
ta
ica
09
ln
I
13
-C
16
Para corroborar com o objetivo da anlise foi elaborada a tabela 2 que avalia os subitens da dimenso oferta
escolhida, que so novos produtos, ousadia, resposta ao meio ambiente e design, e so fundamentais para o
processo inovativo.
177
Tabela 2 Grau de inovao: subitens da dimenso oferta das empresas
nmero de
grau de dimenses
empresas resposta grau de
novos inovao do radar
prestadoras de ousadia ao meio design inovao
produtos dimenso acima da
servio ambiente global
oferta mdia
(total=13)
01 Escola de
5,0 1,0 1,0 5,0 3,0 2,9 8 Dimenses
ingls
02 Copiadora 3,0 1,0 3,0 3,0 2,5 2,0 6 Dimenses
03 Salo de
5,0 3,0 1,0 1,0 2,5 2,1 4 Dimenses
beleza 1
04 Salo de
3,0 3,0 1,0 3,0 2,5 2,2 5 Dimenses
beleza 2
05 Estdio de
3,0 3,0 1,0 5,0 3,0 2,6 6 Dimenses
tatuagem 1
06 Estdio de
3,0 1,0 1,0 5,0 2,5 2,5 6 Dimenses
tatuagem 2
07 Escola de
5,0 3,0 1,0 5,0 3,5 3,2 10 Dimenses
ingls 2
08 Escola de
5,0 1,0 1,0 5,0 3,0 3,3 9 Dimenses
ingls 3
09 Treinamento
5,0 1,0 1,0 5,0 3,0 3,3 10 Dimenses
em informtica
10 Escola de
5,0 5,0 1,0 5,0 4,0 3,3 10 Dimenses
ingls 4
11 Manuteno
3,0 1,0 1,0 1,0 1,5 2,7 8 Dimenses
de impressoras
12 Instalao
de painis 5,0 1,0 1,0 3,0 2,5 2,8 8 Dimenses
publicitrios
13 Buf e locao
3,0 1,0 1,0 3,0 2,0 2,5 7 Dimenses
para eventos 01
14 Salo de
3,0 1,0 1,0 3,0 2,0 2,1 5 Dimenses
beleza 3
15 Ourivesaria 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,3 5 Dimenses
16 - Clnica mdica.
Fisioterapia e 5,0 3,0 3,0 5,0 4,0 2,8 9 Dimenses
Fitness
Mdia Total 5,2 2,5 1,7 4,8 2,7
Trs empresas foram classificadas abaixo da mdia por apresentarem escore 1 em pelo menos dois dos quatro
subitens da dimenso oferta, alm de no corresponderem ao mesmo segmento elas representam mercados
com alto nvel de concorrncia na regio, segundo estudos apresentados pelo Sebrae DF. Nove empresas foram
178

classificadas acima da mdia por apresentarem escore 3 em pelo menos trs dos quatro subitens ou escore 3 e 5
em dois dos quatro subitens da dimenso oferta.
As empresas identificadas como abaixo da mdia na dimenso oferta, em sua totalidade, apresentam score 1
nos subitens ousadia e resposta ao meio ambiente, demonstrando a dificuldade de inovao nesses subitens, j
que apenas seis das 16 empresas se apresentam acima da mdia no subitem ousadia e, no subitem resposta ao
meio ambiente, o nmero se reduz a duas empresas que inovaram, mas que no o realizam de maneira sistemtica.
As 11 empresas que se encontram acima da mdia apresentam inovao principalmente nos subitens novos
produtos de design, demonstrando no apenas a facilidade de implementao de inovao nesses subitens como
a qualidade percebida pelo cliente, j que o servio no pode ser mensurado antes do consumo, e as mais impor-
tantes teorias sobre o servio afirmam que o cliente projeta a qualidade do servio prestado a um nvel melhor ou
igual s suas expectativas.
5.2. Discusso Economtrica do Impacto das Dimenses na Inovao

Para medir o real impacto esperado de uma varivel em outra varivel prudente encontrar um mtodo estatis-
ticamente correto, as anlises que procuram responder a importncia de um processo de forma apenas qualitativa
podem resultar em vieses e resposta sem nexo e sem embasamento metodolgico consistente. A econometria
uma fuso entre a estatstica e a economia para aplicar uma metodologia que exaustivamente utilizada na
literatura econmica, sendo comprovado matematicamente seu poder de resposta e sua robustez metodolgica.
Para essa pesquisa foi utilizada uma amostra de 46 empresas de comrcio, indstria e servios que tinham
todos os dados completos e confiveis para a estimao economtrica. As estatsticas descritivas desses dados
esto na tabela 1 anterior, mostrando que os dados esto completos, com baixo desvio padro e bem comportados
estatisticamente.
Foram elaborados dois modelos para a estimao, caracterizados pelas equaes 1 e 2 descritas na metodologia
(desenvolvimento).
A primeira estimao est na tabela 3 a seguir:
Tabela 3 Estimao OLS
variveis coeficiente (desvio padro) p-valor

gi
.0776866
of 0.000
[001616]
.0781505
pl 0.000
[.0019963]
.0773603
mk 0.000
[.0019609]
.0766419
cl 0.000
[.0017958]
.0760636
sol 0.000
[.0011724]
179
.0763461
rel 0.000
[.0016184]
.0757314
agr 0.000
[.0019022]
.0776622
pro 0.000
[.0030731]
.0773206
or 0.000
[.0021644]
.0747138
cad 0.000
[.0011684]
.0777649
pre 0.000
[.0011684]
.0753845
red 0.000
[.0014781]
.0776584
amb 0.000
[.0035953]
Fonte: Estimao com dados da pesquisa.
A primeira coluna da tabela 3 representa todas as variveis utilizadas na equao estimada, a primeira varivel
o grau de inovao, ou seja, a varivel dependente. As demais variveis so as 13 dimenses do Radar da Inovao,
que so estimadas para saber qual o impacto na varivel dependente (gi).
A segunda coluna so os coeficientes estimados e seus desvios-padro dentro do colchete, que resulta em
todos os coeficientes positivos (+), que o sinal esperado, mostrando que todas as dimenses impactam positi-
vamente no grau de inovao das empresas da amostra. Para saber o percentual de impacto de cada varivel s
pegar o coeficiente e multiplicar por 100, por exemplo na varivel oferta, que a dimenso escolhida, ela impacta
em aproximadamente 7,78% no grau de inovao das empresas. As demais variveis tm um impacto percentual
semelhante estatisticamente.
Todas as variveis foram significantes, estatisticamente, pois o P-Valor descrito na coluna 3 mostra que nenhuma
est acima de 10% de significncia.
Analisando outras variveis relevantes, temos a tabela 4 que estima como o nmero de empregados (emp.),
obteno de financiamento (fin.), gesto financeira (gf), software de gesto (soft.) e planejamento estratgico (pe)
impactam no grau de inovao (gi); para essa estimao foi utilizada a segunda equao.
180

Tabela 4 Estimao variveis endgenas

gi
.0048611
emp 0.671
[.011344]
.122861
fin 0.208
[.0960061]
.2426964
gf 0.035
[.1111146]
.238304
sof 0.074
[.130088]
.2754814
pe 0.050
[.1365462]
Fonte: Estimao com dados da pesquisa.
Os dados estimados mostram que todas as variveis impactam positivamente (+) no grau de inovao das MPE
escolhidas. Porm o nmero de empregados (emp.) no foi estatisticamente significante e nem o financiamento,
ficando acima do percentual tolervel de erro de 15% no p- valor. A gesto financeira, o uso de algum tipo de software
de gesto e o planejamento estratgico mostraram sua importncia positiva e foram estatisticamente significantes.
181
6. CONCLUSO
possvel avaliar que as empresas exclusivamente prestadoras de servios possuem certas limitaes quanto
ao subitem ousadia, em que se avalia a retirada de servios que no tiveram sucesso no mercado, e o subitem
resposta ao meio ambiente, em que se avalia mudanas de caractersticas por razes ambientais.
As empresas que se destacam na dimenso oferta apresentam inovao no subitem novos produtos, em que se
avalia o lanamento de novos servios/produtos, e no subitem design, em que se avalia mudanas significativas na
esttica, que no caso do setor de servio um aspecto que agrega valor qualidade do servio, j que a qualidade
percebida pelos clientes subjetiva e muitas vezes empresas prestadoras de servios refletem sua identidade por
meio do design do espao, fachada, vitrine, embalagens etc.
As inovaes identificadas no subitem design em grande parte das empresas atendidas ocorreu no design de
interior ou na identidade visual, demostrando que a percepo esttica imprescindvel apresentao de sua
identidade visual e ao marketing direcionado, influenciando nas vendas e na captao de clientes, alm de interferir
na produtividade dos funcionrios e bem-estar na realizao das atividades da empresa.
O lanamento de novos produtos/servios, baseado na compreenso do mercado e necessidades dos clientes,

possui maior influncia para as pequenas empresas do que para grandes organizaes, j que as pequenas em-
presas no possuem solidez financeira para enfrentar qualquer tipo de fracasso (MOTTA et al., 2007 apud DUTRA ;
GUAGLIARDI; HERNANDES, 1986).
A sistematizao das necessidades, sugestes e reclamaes dos clientes tambm so fundamentais para
a comparao com a capacidade da empresa e o potencial do mercado. possvel observar que as empresas
apresentadas, que possuem os scores mais altos na dimenso oferta, geralmente apresentam um score acima da
mdia na dimenso clientes, demonstrando a influncia da compreenso das necessidades dos consumidores no
lanamento de novos produtos/servios.
As empresas atendidas apresentam certas limitaes ao desenvolvimento de novos produtos/servios que con-
dizem com o estudo de caso apresentado por Motta et al. (2007), que avalia como principal limitador das pequenas
empresas no desenvolvimento de novos produtos, a escassez dos recursos financeiros. Limitaes que podem ser
contornadas por meio de linhas de financiamento disponibilizadas por instituies de fomento a inovao s micro
e pequenas empresas, objetivando o desenvolvimento e a sustentabilidade das empresas.
Para a abordagem economtrica possvel concluir que as dimenses do Radar da Inovao tm papel funda-
mental no grau de inovao e que outras variveis da empresa (endgenas) devem ser includas na anlise para
conhecer outros aspectos inovativos.
182

AGRADECIMENTOS
Primeiramente, ao Criador, minha Me e Famlia e Leandro, por todo apoio. Ao Sebrae DF e ao Conselho Na-
cional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, pela oportunidade de participao em um projeto de grande
importncia ao desenvolvimento das MPE do DF e ao meu desenvolvimento profissional e pessoal. Ao meu orien-
tador Michel ngelo, por todo auxlio e apoio na realizao deste trabalho, minha consultora snior, Edna Maia,
que acompanha e orienta todo o trabalho em campo primordial para realizao deste e aos empresrios atendidos,
que proporcionam a troca de experincias enriquecedoras e responsveis ao processo de inovao de ambos.
183
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185
Mensurao da inovao em
pequenas empresas de Braslia/
DF: uma anlise multidimensional
emprestadoras de servios
RESUMO ABSTRACT
A inovao tem surgido como estratgia de diferenciao Innovation has emerged as a differentiation strategy
e de aperfeioamento frente grande competitividade and improvement due to the high competitiveness that
que as micro e pequenas empresas se deparam nos dias micro and small businesses face today. The objective
atuais. O objetivo deste trabalho mensurar o grau de of this study is to measure the degree of innovation in
inovao em MPE do setor de servios que participam do micro and small businesses of the service sector that
Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) no bairro da participates of the Local Innovation Agents Program in
Asa Norte, Braslia/DF. O setor de servios atualmente o the neighborhood of Asa Norte, Brasilia/DF. The service
que mais emprega no Distrito Federal e representa 36,5% sector is currently employing more than the others
do total de MPE do estado. A amostra contemplou30 in the state of Federal District and represents 36,5%
micro e pequenas empresas de servios do bairro Asa of total micro and small businesses. The tool used to
Norte, dos mais diversos segmentos. A ferramenta measure the degree of innovation is the Innovation
utilizada para medir o grau de inovao o instrumento Radar tool, originally designed by Sawhney, Wolcott
Radar da Inovao, originalmente concebida por Sawhney, and Arroniz (2006). The score ranges are from 1 to 5 for
Wolcott e Arroniz (2006). A pontuao varia de 1 a 5 para each dimension, which in total are thirteen. The average
cada dimenso, que ao total so trezedimenses. O grau degree of innovation of the companies analyzed was
de inovao mdio das empresas analisadas foi de 2,4, 2,4, indicating that innovation is still rudimentary in this
indicando que a inovao ainda rudimentar nesse grupo group of companies. The companies that were with the
de empresas. Das empresas que ficaram com grau de average degree of innovation above average (2,5 points)
inovao acima da mdia (2,5 pontos) podemos destacar was Bars and Restaurants (46%), Beauty Salons (15%) and
Bares e Restaurantes (46%), Sales de beleza (15%) e Tecnology-based (15%), they had the best results of the
Tecnologia (15%), estes obtiveram os melhores resultados total population surveyed.
do total da populao pesquisada.
Keywords:
Palavras-chave: Innovation. Small Business. Innovation Degree. Services.
Inovao. Pequena Empresa. Grau de inovao. Servios. ALI. ALI.
186
MENSURAO DA INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS
DE BRASLIA/DF: Uma anlise multidimensional

1. INTRODUO
As micro e pequenas empresas (MPE) so de fundamental importncia para o desenvolvimento econmico e
social do Brasil e seus estados, especialmente para a gerao de empregos. Segundo dados recentes do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE (2010), as MPE representam 20% do produto interno bruto PIB e
so responsveis por 60% dos empregos gerados no pas, alm de representarem 99% dos seis milhes de esta-
belecimentos formais existentes no territrio brasileiro (GEM 2012).
Ao avaliar o contexto econmico nacional, observa-se que as MPE representam um dos principais pilares
de sustentao da economia brasileira, seja pela sua enorme capacidade geradora de empregos, ou ainda pelo
infindvel nmero de estabelecimentos desconcentrados geograficamente (KOTESKI, 2004). As MPE do setor
de servios so as que mais empregam no DF; so distribudas geograficamente em todos os pontos do estado,
porm muitas se aglomeram em pontos especficos de um segmento especfico, em que competem diretamente,
e no estado podem-se encontrar servios dos mais distintos ramos.
Gambin (1998) prope que ao inovar uma empresa cria condies de sustentar o seu crescimento e a sua lucra-
tividade, o que revela a importncia da inovao como elemento competitivo das empresas diante do segmento e
mercado no qual atuam. Em meio a isto, pode-se considerar que as MPE na regio central de Braslia utilizam-se
da inovao para se diferenciar ou alcanar vantagem competitiva em seus mercados?
Segundo Bachmann e Destefani (2008), a principal referncia internacional para a medio da inovao o
Manual de Oslo. O documento fornece suporte conceitual e diretrizes que viabilizam comparaes entre trabalhos
de pesquisa realizados no mundo todo, porm, no bastando somente este instrumento, foram utilizados outros
meios de informao, como, por exemplo, o Radar da Inovao, que um instrumento de medio da inovao
aplicvel s empresas de diversos segmentos, e utilizado como instrumento de medio neste trabalho.
O objetivo deste artigo mensurar o grau de inovao de prestadoras de servios que participam do Programa
Agentes Locais de Inovao ALI no perodo entre 2013-2014 no bairro da Asa Norte, Braslia/DF. O campo em-
prico de estudo engloba a participao de uma amostra em que foram objeto da pesquisa 30 MPE selecionadas
aleatoriamente pelo sistema ALI. Para essa pesquisa, o carter metodolgico foi multidimensional, por concluir
que as caractersticas peculiares dessas empresas, formam um constructo para anlise, e apenas uma dimenso
deixaria uma lacuna na abordagem. O grau de inovao foi aferido por meio de anlise de quatro dimenses do
Radar da Inovao, so elas: oferta, marca, clientes e ambincia inovadora.
Por meio do resultado desta pesquisa foi possvel identificar as maiores deficincias e progressos das empresas
em relao gesto da inovao e comparar com outros empreendimentos.
O presente trabalho foi dividido nessa introduo, na reviso da literatura, no desenvolvimento, nos resultados,
discusses, concluso e referncias.
187
Geralmente assume-se que o empreendedorismo se encontra sempre e em qualquer lugar associado ao
progresso econmico, embora ausente da vasta maioria dos modelos econmicos. Na sua obra clssica de 1911,
Teoria do desenvolvimento econmico, Schumpeter argumenta que os empreendedores so a fora motriz do
crescimento econmico, ao introduzir no mercado inovaes que tornam obsoletos os produtos e as tecnologias
existentes (SCHUMPETER, 1934).
Na viso do Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa Sebrae, uma micro ou pequena empresa
distinguida pela receita bruta atingida anualmente. Uma micro empresa ME pode faturar no mximo R$ 360
mil, j a Pequena Empresa (EPP) deve faturar entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhes. Para o IBGE, a empresa ME ou
EPP dependendo da quantidade de empregos gerados e ocupados, sendo para o comrcio e servios o nmero
de zero a nove empregados para a ME e de 10 a 49 para EPP, conforme tabela a seguir.
Tabela 1 Critrios para classificao de MPE no Brasil
Instituio Atividade econmica

Porte Indstria Comrcio/Servios
IBGE Nmero de pessoas ocupadas
Micro 0 a 19 0a9
Pequena 20 a 99 10 a 49
Sebrae Receita Bruta Anual
Micro menor ou igual a R$360 mil
Pequena maior que R$360 mil e menor que R$ 3,6 milhes
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de informaes obtidas no Sebrae DF e IBGE.
O cenrio atual de grande concorrncia enfrentado pelas MPE acaba por gerar a necessidade das empresas em
buscar a diferenciao, deixando de lado a forma tradicional de desenvolver suas atividades, para se criar e manter
vantagens competitivas e se obter, consequentemente, o sucesso empresarial. Com base no exposto, a inovao
surge como estratgia de crescimento e ampliao das margens de lucro, e muitas vezes como alternativa para
viabilizar a continuidade dos negcios. Isso demonstra a sua relevncia, principalmente para os micro e pequenos
empreendimentos, por causa de sua flexibilidade s mudanas e pelo baixo custo das operaes (NTO; TEIXEIRA,
2011; SOUZA, 2012).
Porter (1996) afirma que uma empresa apenas obter melhores resultados do que os seus concorrentes se
conseguir criar um diferencial que se mantenha ao longo do tempo, sendo o principal instrumento de criao
dessa vantagem competitiva a inovao. Segundo Tigre (2006), as empresas em maior destaque em termos
de dinamismo e rentabilidade so as inovadoras, porque ao invs de competir em mercados j saturados
pela concorrncia, criam novos nichos e gozam de exclusividade temporria por meio de patentes e segredo
industrial.
188

De acordo comSundbo e Gallouj (1998) apud Vargas e Zawislak (2006), a inovao em servios pode ser tipifi-
cada da seguinte forma:
Inovaes de produto: refere-se oferta de um novo servio, como, por exemplo, nova linha de servios
cabeleireiros, restaurantes que oferecem agora a opo de rodzio, venda online pelo website, entre outros.
Inovaes de processo: refere-se alterao da forma (processos) como so elaborados ou produzidos um

servio ou atendimento ao cliente e de delivery, por exemplo.
Inovaes organizacionais: refere-se utilizao de novas ferramentas de apoio gesto ou introduo de

novos modelos de gesto. Por exemplo: benchmarking, gesto da qualidade total, 5S, gesto descentrali-
zada, para citar alguns.
Inovaes de mercado: refere-se identificao de novos mercados ou nicho de clientes para a venda de
seus servios, ou um novo comportamento da empresa relacionado quele mercado em especfico. Por
exemplo: descoberta de novo mercado: idosos com mobilidade restrita, estrangeiros jovens, pblico LGBT,
entre outros.
De acordo com a Revista HSM Management (2005), a inovao foi separada em 3(trs) zonas. So elas:
Zona 1 Inovao bsica
Pequenas melhorias no produto/servio, baseadas em extenso das linhas ofertadas ou melhorias incre-
mentais, mas sempre tendo como primcia a existncia de produtos/servios similares.
Zona 2 Inovao relativa
Inovaes que se baseiam em produtos/servios existentes, voltados para novos mercados, ou seja, me-
lhorias significativas a um produto/servio que j existe.
Zona 3 Inovao conceitual
Produtos ou servios com um novo conceito, propostas de valor e modelos de negcio revolucionrios, ou
seja, produtos/servios radicalmente novos.
Segundo definio do Manual de Oslo, e esta a definio que ser adotada neste trabalho, a inovao a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um novo processo,
ou um novo mtodo de marketing ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas (ODEI, 2005).
Segundo pesquisa realizada pela PwC (PERCIVAL; SHELTON, 2013) com 246 empresas dos mais variados tama-
nhos, segmentos e pases do mundo, os entrevistados (CEO) responderam que as principais barreiras inovao
referem-se a recursos financeiros (43%), cultura organizacional existente (41%), escassez de talento (30%), fatores
polticos e regulatrios (21%), tecnologia inadequada (18%), liderana ou governana fraca (9%) e, por fim, 14%
disseram que no h nenhuma barreira inovao.
Destacando a busca por conhecimento e informaes em rgos de apoio, segundo a pesquisa GEM (2012),
apenas 15,4% das MPE do Centro-Oeste procuraram o Sebrae, e impressionantes 82,3% no buscaram apoio em
nenhum rgo, dados estes que no so distantes se analisarmos em esfera nacional, na qual foi de 12,9% e 82,1%,
respectivamente, dados estes que reforam a ideia de que o pequeno empresrio brasileiro conduz os negcios
segundo seu prprio mtodo e conhecimentos adquiridos no decorrer do tempo, sua experincia, no buscando
novos conhecimentos, apoio externo ou aperfeioamento de sua gesto.
189
3. DESENVOLVIMENTO
O Programa ALI foi criado pelo Sebrae com o intuito de aumentar a competitividade das MPE por meio da
difuso de informaes sobre inovao, tecnologia e aplicao de solues, de acordo com as caractersticas espe-
cficas de cada negcio, gerando impacto direto na gesto empresarial e na cultura organizacional, principalmente
relacionados a inovao. A principal finalidade do programa promover a inovao nas MPE por meio de agentes
locais de inovao, que so profissionais capacitados e tm o propsito de facilitar a busca de solues para as
demandas de cada empresa atendida, previamente identificadas por meio de diagnstico.
O processo metodolgico utilizado de abordagem s empresas, uso do critrio de atendimento pelo Programa
ALI, composto de seis etapas, distribudas da seguinte forma:
Na etapa 1, ocorre a sensibilizao de empresrios para a adeso ao Programa ALI. So diversas as formas uti-
lizadas para sensibilizar as empresas, tais como: palestras, indicaes, fonovisitas, visitas in loco e parcerias com
sindicatos.
Na etapa 2, ocorre a adeso das empresas ao Programa ALI. As empresas assinam um termo de adeso com-
prometendo-se a fornecer as informaes para o agente e colaborar no avano da execuo das aes propostas
pelo agente e validadas pelo empresrio.
Na etapa 3, o diagnstico empresarial aplicado, trata-se de um questionrio com aproximadamente 87 per-

guntas com o objetivo de conhecer e avaliar a administrao do negcio sob muitos aspectos, entre eles: gesto
empresarial, responsabilidade social, prticas de inovao, entre outros.
Na etapa 4 aplicada a ferramenta de diagnstico radar de inovao, composta de 39 perguntas, com o objetivo
de medir o grau de inovao em que a empresa se encontra e mensurar quais atividades inovadoras esto sendo
desenvolvidas pela empresa, ou que esto sendo priorizadas por ela.
Na etapa 5 elaborado um documento de devolutiva, ou seja, de apresentao dos resultados colhidos nas
2(duas) etapas de diagnstico, alm de uma anlise SWOT ou, no portugus, FOFA (Foras, Oportunidades, Fra-
quezas e Ameaas). Essa anlise visa levantar pontos positivos e negativos no ambiente interno e externo da
empresa em questo.
Na etapa 6, ocorre a sugesto de aes aos empresrios, que sero analisadas e definidas conjuntamente. Aps
definidas as aes, elaborado um documento de plano de ao contendo principalmente as aes, subaes,
os responsveis, custos e data de incio e trmino. Em seguida, o acompanhamento realizado periodicamente,
tentando verificar dificuldades na execuo das aes pelos empresrios e ajud-los a completar aquele objetivo.
Quando as aes tiverem sido concludas, as etapas de 4 a 6 so repetidas, chamando-se de Radar 1 ou R1, e re-
petidas novamente at chegar ao R3 ou Radar 3, tudo isso para garantir a eficcia da participao da empresa ao
programa e aferir quantitativamente se a empresa est evoluindo em relao s melhorias de gesto e de prticas
de inovao.
190

3.1. Metodologia da pesquisa

Neste trabalho foram objetos da pesquisa 30 MPE prestadoras de servios, localizadas no bairro da Asa Norte,
em Braslia/DF, estudadas segundo anlises multidimensionais. Enquadra-se como pesquisa exploratria, que
buscou por meio de mtodos quantitativos mensurar os resultados do grau de inovao das organizaes em
questo. Cada entrevista para aplicao do radar teve durao de aproximadamente 30 a 50 minutos. A coleta de
dados foi realizada no perodo compreendido entre janeiro de 2013 e maro de 2014.
O instrumento para aferio dos dados o diagnstico Radar da Inovao, que contempla uma anlise de 13
dimenses, mas que no presente trabalho sero focadas quatro delas, que so: dimenso oferta, clientes, marca e
ambincia inovadora. Para cada dimenso, a empresa, com base no questionrio respondido, obtm uma pontu-
ao que varia de 1 a 5, sendo que a pontuao 1 indica que a empresa no inovou naquela dimenso, 3 indica que
inovou de maneira incipiente e 5 que inovou de maneira sistemtica e consistente.
Com relao dimenso oferta, foram analisados itens como introduo de novos produtos/servios com
sucesso; retirada de produtos/servios que no tiveram sucesso; alterao da caracterstica de seus produtos
por razes ambientais e alteraes no design. Na dimenso marca foi analisado se a empresa possui registro de
marca e se utiliza a marca em propaganda ou em seus produtos/negcios. Com respeito dimenso clientes fo-
ram observados se a empresa identificou alguma necessidade no atendida por seus clientes e a identificao de
novos mercados para seus produtos, lanamento de algum novo produto, ou verso, em decorrncia de alguma
necessidade dos clientes.
J na dimenso ambincia inovadora foi avaliado se fez ou faz uso de consultorias ou apoio de entidades como
Sebrae, Senai, Senac, empresas juniores, sindicatos patronais etc; busca de informaes e tecnologias em even-
tos (seminrios, congressos etc) e associaes; procura de conhecimentos/tecnologias junto a fornecedores ou
clientes; se adquiriu informaes pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorve know-how e
competncias; se possui depsito de patente; se realizou um projeto para desenvolver produto, processo, modo de
trabalhar, novo ou aprimorado e se utilizou/solicitou apoio financeiro para o governo para atividades inovadoras
e se possui um instrumento de coleta de ideias, formal ou informal.
191
4. RESULTADOS
Segundo PIERRY (2012), de acordo com boletim da Confederao Nacional de Servios CNS, em 2012 o gasto
da classe mdia com despesas tidas como desnecessrias ou suprfluas, como, por exemplo, cabeleireiro e manicure,
ocupa a segunda maior fatia entre desembolsos com servios, atrs apenas de manuteno do lar. Da renda total
da classe mdia, 22,6% alocado nesses servios. J na classe baixa, esse gasto tambm o segundo maior, con-
sumindo 12,8% da renda dessas famlias. De acordo com a CNS, o PIB dos servios privados no financeiros tinha a
estimativa de crescer 12,8% em 2013, alcanando 1,361 trilho, o que corresponderia a quase 30% do PIB Brasileiro.
No perodo de junho/2012 a junho/2013, o setor de servios foi o 1 colocado no total do saldo de gerao de
empregos (admisses menos desligamentos), com total de 17.398 empregos, sendo que o total de admisses foi
de 196.336 empregos. Em abril de 2013, 48% das empresas de pequeno porte do DF afirmaram ter tido estabi-
lidade no seu faturamento, contra 28% de diminuio e 21% de aumento. No Distrito Federal DF, h 112.730
MPE, destas, 41.199 so do setor de servios. O total de empregados pelas MPE do DF j somam 386.808 pessoas.
(Sebrae, 2013; IBGE, 2010).
Sundbo e Gallouj (1998) apud Vargas e Zawislak(2006) afirmam que o processo de inovao em servios es-
sencialmente um processo interativo (social), em que o provedor dos servios mantm ligaes internas e externas
que conduzem inovao.
De acordo com a tabela abaixo, que compara o desempenho de vendas mensal, podemos observar que o setor
de servios teve variao acumulada positiva de 10,69% de comportamento entre abril de 2012 e maio de 2013, no
Distrito Federal. Podemos observar tambm a variao do desempenho de vendas total, ou seja, de todo o DF, que
ao final se assemelhou muito com a taxa observada em Braslia (Plano Piloto), apenas com acrscimo de 0,01%,
demonstrando, assim, que as vendas de servios em Braslia obtiveram o mesmo crescimento que no estado.
Tabela 2 Desempenho das vendas do setor de servios em Braslia-DF (Plano Piloto)
desempenho de vendas
mai12 x jun12 x jul12 x ago12 set12 x out12 x nov12 x dez12 x jan13 x fev13 x mar13 abr13 x mai13 x
Perodo Variao
abr12 mai12 jun12 x jul12 ago12 set12 out12 nov12 dez12 jan13 x fev13 mar13 abr13
Servios
Plano
5,80% 24,44% -9,24% -4,70% 6,42% 1,85% 12,31% 5,37% -16,22% -20,05% 7,01% -1,54% -0,76% 10,69%
Piloto
Total 3,63% 13,87% -5,44% -3,12% 3,23% 0,14% 9,61% 8,34% -8,50% -16,29% 3,80% -2,59% 4,02% 10,70%
Fonte: Tabela elaborada pelo autor com dados obtidos no Fecomrio/DF.
192

5. DISCUSSO
Este item mostra os resultados empricos da pesquisa e acompanhamento das micro e pequenas empresas
estudadas na amostra. Foi aplicada a anlise multidimensional com as 4 dimenses escolhidas, principalmente
porque as trs primeiras (oferta, marca e clientes) representam as dimenses com as maiores pontuaes de ino-
vao obtidas nas empresas pesquisadas, excluindo a dimenso plataforma, que trata genericamente de infraes-
trutura e customizao de produtos/servios. E a ltima, ambincia inovadora, que recebeu ateno especial, que
representa a pior pontuao obtida pelas empresas e que ao mesmo tempo, tratada como a mais importante,
mediante explicao exposta a seguir.
possvel perceber, por meio da figura 1 a seguir, que a amostra das micro e pequenas empresas em geral tem
aplicado mais empenho e recursos para inovao de marca (mdia de 3,2 pontos), em primeiro lugar, seguida por
oferta (3,0), clientes (2,5) e, por ltimo, ambincia inovadora (1,6). Originalmente a dimenso ambincia inovadora
a nica dimenso que possui peso duplo ao calcular o grau de inovao global, e se pudermos generalizar, de-
monstra ser a dimenso que merece mais ateno, principalmente devido implantao da cultura de inovao.
A pontuao mdia de todas as empresas foi de 2,4, indicando que a inovao ainda realizada de maneira muito
rudimentar e intuitiva nesse grupo de empresas.
Figura 1 - Resultado das dimenses analisadas isoladamente
Marca Oferta
1 1
29 30 2 3 29 30 2 3
28 4 28 4
27 5 27 5
26 6 26 6
25 7 25 7
24 8 24 8
23 9 23 9
22 10 22 10
21 11 21 11
20 12 20 12
19 13 19 13
18 17 15 14 18 17 15 14
16 16
Clientes Ambincia Inovadora

1 1
29 30 2 3 29 30 2 3
28 4 28 4
27 5 27 5
26 6 26 6
25 7 25 7
24 8 24 8
23 9 23 9
22 10 22 10
21 11 21 11
20 12 20 12
19 13 19 13
18 17 15 14 18 17 15 14
16 16
Fonte: Elaborado pelo autor.
193
A figura 2 facilita a compreenso das pontuaes obtidas em cada dimenso de anlise, comparando umas com
as outras. Vale destacar que, com algumas excees, as empresas alcanaram uma pontuao semelhante em cada
uma das dimenses, fato que pode ser percebido considerando que cada trao, que representa uma dimenso,
est relativamente agrupado na mdia das pontuaes obtidas.
Figura 2 - Comparativo geral, resultado conjunto das dimenses analisadas.
1
30 5,0 2
29 3
28 4
4,0
27 5
Oferta
3,0
26 6
2,0
25 7
1,0 Marca
24 8
0,0
23 9
22 10 Clientes
21 11
20 12
19 13 Ambincia
18 14 Inovadora
17 15
16
Para complementar a anlise das empresas pesquisadas, foi avaliado o grau mdio de inovao considerando
somente as quatro dimenses estudadas, e da populao total, 37% so bares e restaurantes, 20% sales de beleza
e outros servios (fragmentados), 43%. Um indicador curioso que das empresas que apresentaram o grau mdio
de inovao acima de 2,5 pontos, 46% delas so representadas por bares e restaurantes, 15% por sales de beleza
e 15% por empresas de tecnologia, destacando assim a importncia dada pelos trssetores inovao. A medio
pode ser vista na figura 3 a seguir:
194

Figura 3 Grau mdio de inovao, mdia do grau de inovao individual
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A dimenso ambincia inovadora, como foi visto na figura 1 e figura 2, foi o principal fator de rebaixamento do
grau de inovao mdio das empresas pesquisadas, por ter sido evidenciado seu baixo grau em relao s demais
dimenses. No de se impressionar, pois conforme a pesquisa exposta anteriormente da PwC (PERCIVAL; SHEL-
TON, 2013), 41% das dificuldades para inovar referem-se cultura organizacional existente. Para garantir que a
empresa possua um processo amplo (atingindo diversos setores) e contnuo de inovao, dever promover uma
cultura inovadora na empresa. Sem essa considerao sero apenas aes pontuais de inovao que no futuro sero
substitudas por outras melhores por seus concorrentes, e conforme anlise de Van de Ven, Angle e Poole (2000), o
processo de inovao consiste na motivao e na coordenao de pessoas para desenvolver e implementar ideias
por meio do engajamento em relacionamento com outros e fazendo as adaptaes necessrias para se chegar aos
resultados desejados dentro de um contexto organizacional. Caso o empresrio no perceba essa necessidade, o
processo de inovao ser interrompido imediatamente aps o lanamento de sua ltima inovao e ir fracassar
na sua tentativa de inovar constantemente e de maneira saudvel e sustentvel.
195
6. CONCLUSO
O estudo mostra que embora existam esforos para inovar nas MPE pesquisadas, ainda h muito que melhorar
e avanar, principalmente com relao sistematizao e formalizao das inovaes e criao de uma cultura
organizacional inovadora. Muitas inovaes aparecem por intuio do prprio proprietrio, rarssimas vezes surgem
inovaes decorrentes de ideias dadas por colaboradores ou clientes ou por meio de pesquisa, de experimentao,
de anlises financeiras precisas e planejamento prvio; na realidade so empresas que perceberam uma forma de
aumentar seu faturamento sem aumentar muito seus custos e fazendo uma anlise de risco intuitiva.
Com as visitas de acompanhamento s empresas e a anlise dos dados, foi possvel perceber que a interpreta-
o dada pelo empresrio ao conceito de inovao completamente distinta ao conceito do Manual de Oslo. Para
muitos empresrios, a inovao ainda requer utilizao de grande quantidade de recursos e de tecnologias que
iro tornar seus processos cada vez mais complexos e muitas vezes at mais burocrtico.
A amostra de empresas pesquisadas na Asa Norte precisa de ateno especial e acompanhamento rigoroso.
O programa ALI fundamental para alavancar esses estabelecimentos de servios e contribuir para uma cultura
inovadora, que a necessidade principal.
Para futuras discusses, coloca-se que no foi objeto deste estudo a realizao de uma anlise do risco das MPE.
Riscos ligados com o processo de inovao sem a realizao de planejamento, anlises mercadolgicas, pesquisas,
anlises de viabilidade financeira, relao custo e benefcio, anlises sistmicas e assim por diante.
196

AGRADECIMENTO
Agradecemos s pessoas envolvidas no programa ALI de todo o territrio nacional, aos empresrios que parti-
cipam e auxiliam com suas informaes e experincias e, principalmente, ao Sebrae e ao CNPq pela oportunidade
e apoio financeiro.
197
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199
Inovao nos canais de reservas
hoteleiros: estudo de caso de
empresas da regio das Hortnsias
OrientadorA: borba, simone maria da cunha
RESUMO ABSTRACT
Diante da forte concorrncia e a instabilidade do mercado, Faced of the intense competition and market instability, a
uma empresa precisa inovar, a fim de se manter competitiva company needs to innovate in order to remain competitive
e lucrativa. A inovao de marketing possibilita o aumento and profitable. Marketing innovation may increase sales.
do volume das vendas ou uma fatia do mercado; e um dos Studying the marketing channels and distribution, the
caminhos para essa mudana seria o estudo de novos pontos company can providing products and at a place which is
e canais de distribuio (praa) tornando os bens e servios convenient for consumers to access. In tourism, lodging
disponveis nas quantidades e nos locais corretos, quando establishments have travel agencies as the principal
os consumidores o desejarem. No contexto do turismo, marketing channels, although internet have occupied a
principalmente do setor hoteleiro, os canais de distribuio prominent position. This study presents an analysis of
dos servios ainda tm as agncias de viagens como grande small businesses of hospitality industry at Hortnsias
intermediador; entretanto, a internet vem ocupando posio Region. Focusing on Presence dimension of the Innovation
de destaque de forma veloz. Radar tool that assesses the degree of innovation of
Diante desse cenrio, o presente estudo apresenta uma a company. This radar was developed by SEBRAE in
anlise das empresas de pequeno porte do setor hoteleiro partnership with Bachmann & Associates. This research
da regio das Hortnsias, com foco na dimenso Presena was developed using exploratory and qualitative method
do Radar de Inovao, ferramenta que avalia o grau de by case study. The main goal of this study is verify if small
inovao de uma empresa, desenvolvida pelo Sebrae business of hospitality industry at Hortnsias Region
em parceria com Bachmann & Associados. Essa pesquisa can be consider innovative and competitive by creating
possui mtodo exploratrio e qualitativo, do tipo estudo new marketing channels. The results indicate that few
de caso, e tem como objetivo verificar se as empresas de firms undertake innovative actions in this area, but the
pequeno porto do setor hoteleiro da Regio das Hortnsias return generated by these can be considered positive for
no Rio Grande do Sul podem ser consideradas inovadoras increasing its competitiveness.
e mais competitivas ao investirem em novos pontos e
canais de vendas. Os resultados indicam que as empresas Keywords:
realizam poucas aes de inovao nessa rea; entretanto, innovation. place. tourism. lodging establishments.
o retorno gerado por essas pode ser considerado positivo
para o aumento da sua competitividade.
Palavras-chave:
inovao. presena. turismo. meios de hospedagem.
200
INOVAO NOS CANAIS DE RESERVAS
HOTELEIROS: ESTUDO DE CASO DE
EMPRESAS DA REGIO DAS HORTNSIAS

Orientadora: borba, simone maria da cunha
1. INTRODUO
A inovao uma forma pela qual as empresas mantm-se competitivas e lucrativas. A inovao de marke-
ting objetiva o aumento do volume das vendas ou uma fatia do mercado por meio de mudanas significativas na
embalagem, concepo, promoo e posicionamento de um produto. O estudo da presena (praa) possibilita a
inovao no ponto de venda, canais de distribuio, fazendo com que o produto chegue ao local onde o consumidor
deseja encontr-lo.
No contexto do Turismo, as inovaes nos canais de distribuio so constantes. As agncias de viagens, que
ora representaram a principal via de acesso aos produtos e servios tursticos, hoje compartilham seu mercado
com a internet. Como resultado, os meios de hospedagem tm ampliado seus canais de reservas com a finalidade
de manter os clientes habituais e buscar novos.
Este trabalho consiste em um estudo de caso realizado em cinco empresas de pequeno porte do setor hoteleiro
da Regio das Hortnsias do Estado do Rio Grande do Sul, participantes do Programa Agentes Locais de Inovao
(ALI). Desenvolvido pelo Sebrae, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq), o Programa ALI disponibiliza assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de inovaes
tecnolgicas em produtos e processos nos setores da Indstria, Comrcio e Servios.
Esse estudo foi desenvolvido a partir do trabalho em campo da Agente Local de Inovao, autora desse artigo.
Tem por objetivo verificar se as empresas de pequeno porto do setor hoteleiro da Regio das Hortnsias no Rio
Grande do Sul podem ser consideradas inovadoras e mais competitivas ao investirem em novos pontos e canais
de vendas.
A fim de estudar os conceitos e abordagens de inovao de marketing, realizou-se pesquisa bibliogrfica.

Para verificar a ocorrncia e os resultados gerados pela criao de novos pontos de vendas e canais de distribui-
o, utilizou-se mtodo exploratrio e qualitativo. Este estudo est focado na dimenso Presena do Radar da
Inovao. O Radar de Inovao determina o grau de inovao de pequenas empresas, por meio da avaliao de
treze dimenses: Oferta; Plataforma; Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos;
Organizao; Cadeia de Fornecimento; Presena; Rede; e Ambincia Inovadora.
Nesta pesquisa busca-se responder a seguinte questo: At que ponto a criao de novos pontos e canais de
vendas pelas empresas de pequeno porte do setor hoteleiro da Regio das Hortnsias pode ser caracterizada
como inovao de marketing?
Alm dessa Introduo, o artigo composto pela reviso da literatura sobre os temas: Inovao conceitos,
classificaes e tipologia; Praa (tambm chamada de presena neste estudo) e a relao entre presena e Meios
de Hospedagem. O mtodo de pesquisa apresentado e, em seguida, os resultados desse estudo, sua discusso
e, finalmente, a concluso.
201
Para melhor analisar a situao das empresas objeto de estudo deste artigo, buscou-se, por meio de pesquisa
bibliogrfica, a reviso terica do que j foi publicado sobre os temas em questo, como inovao, tipos de inovao,
praa (presena) e meios de hospedagem.
2.1. INOVAO
Diante da forte concorrncia e a instabilidade do mercado, uma empresa precisa desenvolver ideias e conceitos
novos, a fim de se manter competitiva e lucrativa. A inovao uma forma pela qual as empresas podem criar valor
e diferenciar seus produtos e servios em sua rea de atuao (SARKAR, 2008).
O tema inovao tem Joseph Schumpeter como um de seus principais difusores e influenciadores. Seu argumento
de que o desenvolvimento econmico conduzido pela inovao por meio de um processo dinmico em que as
novas tecnologias substituem as antigas, um processo por ele denominado como destruio criadora (OCDE, 2007).
Por algum tempo, a inovao foi sinnimo de inovao tecnolgica, entretanto, conforme salientam Kotler
e De Bes (2011), em muitos casos, a inovao no requer novas tecnologias, mas novos modos de aproveitar as
tecnologias existentes.
A inovao poderia ser to simplesmente a substituio de um material por outro mais barato em um produto
existente, ou uma maneira melhor de comercializar, distribuir ou apoiar um produto ou servio (MATTOS e GUI-
MARES, 2005).
Neste contexto, a inovao pode ser caracterizada incremental, radical ou semirradical. Embora a inovao,
algumas vezes, envolva uma mudana descontnua algo completamente novo ou uma resposta a condies
profundamente alteradas na maioria das vezes, ela ocorre de forma incremental (TIDD et. al., 2008). Isso se deve,
principalmente, ao fato de que as inovaes radicais envolvem muito investimento, levam tempo para converter
em lucro e, alm disso, inevitavelmente, representam uma grande aposta (Kotler e De Bes, 2011).
As inovaes podem ser classificadas conforme seu grau de novidade, da seguinte forma: nova para a empresa,
nova para o mercado e nova para o mundo. Nova para a empresa diz respeito inovao que j foi implementada
por outras empresas, mas que para essa empresa algo novo. As inovaes so novas para o mercado quando
a empresa a primeira a introduzi-la no mercado em que atua. E nova para o mundo quando a empresa a
primeira a introduzir a inovao em todos os mercados e indstrias, domsticos ou internacionais (OCDE, 2007).
2.1.1. Tipos de Inovao
De acordo com o Manual de Oslo (2007), uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio)
novo ou significativamente melhorado, um processo, um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo orga-
nizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OCDE, 2007).
202

A inovao de processo colocar em prtica um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativa-

mente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2007).
J a inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou que tenha suas caractersticas e usos
significativamente melhorados. Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes
e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais (OCDE, 2007).
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo nas prticas de negcios da empresa,
na estruturao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas (OCDE, 2007).
A inovao de marketing objetiva o aumento do volume das vendas ou uma fatia do mercado. O Manual de Oslo
(2007) a define como o uso de um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos (OCDE, 2007).
O conjunto de variveis a serem analisadas para a definio das estratgias de marketing so os 4Ps: produto,
ponto (praa), promoo e preo (MCCARTHY, 1976). Desta forma, para a implementao de novos mtodos de
marketing em posicionamento de produtos que envolvem primordialmente a introduo de novos canais de
vendas se faz necessrio o estudo da Praa.
2.2. PRAA (Presena)

Oferecer aos clientes produtos ou servios com qualidade e bons preos importante para que a estratgia de
marketing seja bem sucedida, mas no tudo. Os gerentes devem tambm considerar a Praa tornar os bens
e servios disponveis nas quantidades e nos locais corretos, quando os consumidores o desejarem (MCCARTHY
e PERREAULT, 1997).
A principal funo da praa, do ponto de venda ou dos canais de distribuio fazer o produto chegar ao local
onde o consumidor espera encontr-lo (QUEIROZ, 2008). Ressalta-se, portanto, a importncia das utilidades
tempo e lugar da oferta.
No contexto da inovao de marketing, os canais de vendas referem-se aos mtodos usados para vender bens
e servios para os consumidores, e no aos mtodos de logstica, como transporte, armazenamento e manuseio
de produtos (OCDE, 2007). Esses canais podem ser diretos ou indiretos distribuidores, atacadistas, varejistas e
agentes servindo de intermedirios (KOTLER e KELLER, 2013).
Conforme salientam McCarthy e Perreault (1997), muitas empresas preferem vender diretamente ao cliente
final ou consumidor porque desejam controlar a tarefa global de marketing. Entretanto, em alguns contextos, o
canal direto no o mais adequado, devido aos padres de compra estabelecidos pelos clientes (MCCARTHY e
PERREAULT, 1997, p.183).
As principais vantagens do uso de canais indiretos so: custos mais baixos e o auxlio dos intermedirios para
a melhoria da qualidade do atendimento aos consumidores (MCCARTHY e PERREAULT, 1997, p.183).
A dinamicidade do mercado exige a constante avaliao dos gestores quanto oferta atual e futura da empresa
e de seus concorrentes. O gestor precisa estar sempre alerta, para perceber no mercado novos problemas e opor-
tunidades, pois os canais existentes podem tornar-se insuficientes, precisando ser mudados (MCCARTHY, 1976).
203
Como consequncia da globalizao, a Praa expandiu-se para o espao virtual da internet na busca pela oferta
de produtos online, em qualquer tempo e lugar (SILVA e OLIVEIRA, 1997). O comrcio eletrnico (CE, e-commerce)
pode ser definido, de acordo com Turban e King (2004), como o processo de compra, venda e troca de produtos,
servios e informaes por redes de computadores ou pela internet.
Os principais benefcios do comrcio eletrnico para a empresa so: a expanso do mercado, a significativa re-
duo dos custos, a melhoria da organizao e dos processos da empresa, a interatividade com clientes e parceiros,
e o fortalecimento da imagem corporativa (TURBAN e KING, 2004).
Diante dessa realidade de mercado, todos os setores sofrem influncias do comrcio eletrnico. Essa situao
tem exigido das organizaes grande esforo para a assimilao e utilizao das tecnologias de informao em
sua operacionalizao e estratgias competitivas (ALBERTIN, 1999 apud PINHO, 2000).
Visto que a dinmica dos canais de distribuio passa, constantemente, por mudanas, torna-se necessria a
anlise da praa no contexto dos meios de hospedagem.
2.1.1. Praa e os meios de hospedagem
Os meios de hospedagem integram os servios tursticos, juntamente com a alimentao, o agenciamento,

os transportes tursticos, a locao de veculos e equipamentos, os eventos, os espaos de eventos, os entreteni-
mentos e a informao turstica (BOITEUX e WERNER, 2009). De acordo com a Poltica Nacional de Turismo (Lei
11.771/2008), consideram-se meios de hospedagem:
Os empreendimentos ou estabelecimentos, independentemente de sua forma de constituio,

destinados a prestar servios de alojamento temporrio, ofertados em unidades de freqncia
individual e de uso exclusivo do hspede, bem como outros servios necessrios aos usurios,
denominados de servios de hospedagem, mediante adoo de instrumento contratual, tcito
ou expresso, e cobrana de diria.
Os servios apresentam quatro caractersticas: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e o pereci-

mento (KOTLER, 2012). Os meios de hospedagem (setor hoteleiro) contam, ainda, com a influncia da sazonalidade
natural da atividade turstica, o que exige do departamento de marketing esforos gerenciais adicionais para
adequar as variaes da demanda capacidade de oferta (BOITEUX e WERNER, 2009).
Conforme constatao de Beni (2004), a otimizao do processo de distribuio assume, a cada dia, impor-
tncia maior, principalmente porque as empresas de turismo, como hotis, tm mobilizado grandes somas para a
implementao dos equipamentos necessrios para atender s exigncias dos clientes.
Quanto aos canais de distribuio com intermediao, Booiteux e Werner (2009) afirmam que podemos iden-
tificar que as agncias de viagens ainda representam a principal via de acesso, embora a internet venha ocupando
essa posio de forma veloz.
A Associao Brasileira de Agncias de Viagens (ABAV, 2013) apresentou os dados levantados pela Fundao
Instituto de Pesquisas Econmicas (Fipe), em 2011: 59 milhes de brasileiros fizeram, ao menos, uma viagem doms-
tica nesse ano, sendo que 90% dos turistas no recorreram a agncias tradicionais para programar seus roteiros.
No ano de 2012, novas Agncias de Viagens Online (Online Travel Agencies - OTA) chegaram ao Brasil e aumen-
taram a competitividade no setor. De acordo com estudo divulgado no incio de 2013, pela E-consulting, empresa
204

de consultoria, o segmento responsvel por um volume de vendas e negcios que ultrapassou RS 8,7 bilhes no
pas no ano de 2012 (ABAV, 2013).
O turismo diferencia-se da maioria dos setores do comrcio eletrnico em um elemento fundamental o seu
consumidor vai at o ponto de produo e l recebe o produto, ou seja, o destino (OMT, 2003).
Segundo dados da Organizao Mundial de Turismo (2003), o setor de turismo e viagens tornou-se a maior
categoria individual de produtos vendidos pela internet. A internet est levando as pequenas empresas tursticas
a transformarem sua forma de vender servios e fazer negcios, independentemente da prioridade ser sobreviver
a essas mudanas ou expandir-se por meio do crescimento (OMT, 2003).
A fim de dar continuidade ao estudo, descreve-se, a seguir, a metodologia utilizada para a realizao desta
pesquisa.
205
3. MTODO DE PESQUISA
Neste item sero apresentados o tipo de mtodo utilizado nesta pesquisa, o foco e o objeto deste estudo, os
procedimentos de coleta utilizados, os resultados e sua anlise.
3.1. TIPO DE MTODO

A fim de estudar os conceitos e abordagens de inovao de marketing, realizou-se pesquisa bibliogrfica, como
citado antes. A pesquisa bibliogrfica permite um grau de amplitude maior, economia de tempo e possibilita o
levantamento de dados histricos para verificar o que j existe a respeito. (DENCKER, 2002, p. 125).
Para verificar a ocorrncia e os resultados gerados pela criao de novos pontos de vendas e canais de distribui-
o, utilizou-se mtodo exploratrio e qualitativo, por meio do Estudo de caso realizado em pequenas empresas do
setor hoteleiro, localizadas nas cidades de Canela, Gramado e Nova Petrpolis. O estudo de caso consiste no estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
(GIL, 2002, p. 54). O objeto do estudo de caso, por sua vez, pode ser um indivduo, um grupo, uma organizao, um
conjunto de organizaes ou at mesmo uma situao. (DENCKER, 2002, p. 127).
3.2. FOCO DO ESTUDO

Este estudo est focado na dimenso Presena do Radar da Inovao, que est relacionada aos canais de dis-
tribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado e tambm aos locais em que esses itens
podem ser adquiridos pelos consumidores. A inovao, aqui, significa a criao de novos tipos de pontos, ou a
utilizao dos j existentes, s que de forma inovadora.
3.3. OBJETO DE ESTUDO

O presente trabalho analisou 5 empresas de pequeno porte do setor hoteleiro das cidades de Canela, Gramado
e Nova Petrpolis, pertencentes Regio das Hortnsias do Estado do Rio Grande do Sul.
A ferramenta Radar da Inovao foi aplicada a 5 respondentes, sendo estes representados por 3 homens (60%)
e 2 mulheres (40%). Todos os entrevistados so empresrios proprietrios. Na figura 1 so apresentadas as carac-
tersticas dos meios de hospedagem estudados:
206

Figura 1 Quadro de caractersticas dos meios de hospedagem estudados
unidades ano de
empresa categoria localizao
habitacionais fundao
Empresa 1 Pousada 8 2010 Canela
Empresa 2 Pousada 12 1998 Canela
Empresa 3 Apart-hotel 18 2004 Canela
Empresa 4 Pousada 24 2000 Gramado
Empresa 5 Hotel 33 1986 Nova Petrpolis
Fonte: Prpria autora.
O Ministrio do Turismo, por meio do Sistema Brasileiro de Classificao de Meios de Hospedagem (2011), difere
os tipos de meios de hospedagem, conforme suas caractersticas:
HOTEL: estabelecimento com servio de recepo, alojamento temporrio, com ou sem alimentao,
ofertados em unidades individuais e de uso exclusivo dos hspedes, mediante cobrana de diria;
POUSADA: empreendimento de caracterstica horizontal, composto de no mximo 30 unidades

habitacionais e 90 leitos, com servios de recepo, alimentao e alojamento temporrio, po-
dendo ser em um prdio nico com at trs pavimentos, ou contar com chals ou bangals; e
APART-HOTEL: constitudo por unidades habitacionais que disponham de dormitrio, banheiro,

sala e cozinha equipada, em edifcio com administrao e comercializao integradas, que possua
servio de recepo, limpeza e arrumao.
3.4. COLETA DE DADOS

Alm da anlise das informaes e documentos fornecidos pelas empresas estudadas, para a coleta de dados
foi utilizada tcnica de carter quantitativo com a aplicao de questionrios estruturados por meio de entrevistas
presenciais, que ocorreram no perodo de julho de 2013 a junho de 2014. O instrumento utilizado foi o Radar da
Inovao desenvolvido pelo SEBRAE em parceria com Bachmann& Associados, adaptado da obra The 12 Diffe-
rent Ways for Companies to Innovate pelos autores M. Sawhney, R. C. Wolcott, I. Arroniz, conforme o j citado na
introduo desse artigo. Na figura 2 pode-se ver um modelo do grfico radar da inovao.
207
Figura 2 Modelo do grfico Radar da Inovao
A - Dimenso Oferta
5
Inovadora (peso 2)
4
3
C - Dimenso Marca
L - Dimenso Rede
2
1
K - Dimenso Presena
0
E - Dimenso Solues
Fornecimento
H - Dimenso Processos G - Dimenso Agregao de Valor
3.5. RESULTADOS E DISCUSSO

As empresas estudadas obtiveram, no Radar de Inovao, um grau de inovao global inicial mdio de 1,94
(esse grau varia de 1 a 5). As pontuaes variam de 1 a 5, sendo que os graus entre 1 e 3 so considerados pouco
inovadores, caracterizando a possibilidade de implementaes de melhorias nas empresas analisadas, e escores
entre 4 e 5 considerados satisfatrios e inovadores.
A dimenso Presena composta por duas questes:
1. Pontos de venda. Refere-se criao de pontos ou canais de venda diferentes dos existentes anteriormente,
compartilhando ou no recursos com terceiros.
2. Intermediao. Refere-se ao estabelecimento de relao com distribuidores ou representantes para a venda

de seus produtos em novos mercados.
A pontuao nessa dimenso est sujeita a anlise temporal, ou seja, a pontuao est limitada ocorrncia
destas aes no perodo dos ltimos trs anos.
208

Figura 3 Itens da Dimenso Presena do Radar de Inovao
item 32 pontos de venda evidncia

Nos ltimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes
5
dos existentes anteriormente, compartilhando recursos com terceiros.
Nos ltimos 3 anos, a empresa criou pontos ou canais de venda diferentes
3
dos existentes anteriormente.
Nos ltimos 3 anos, a empresa no criou pontos ou canais de venda
1
diferentes dos existentes anteriormente
item 33 intermediao evidncia

Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores/
5
representantes para a venda de seus produtos em novos mercados.
Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores/
3
representantes para a venda de seus produtos.
Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
1
distribuidores/representantes para a venda de seus produtos.
As 5 empresas de pequeno porte, do setor hoteleiro da regio das Hortnsias, analisadas nesta pesquisa, ob-
tiveram na dimenso presena pontuao mdia de 2,2.
A pontuao mdia para a questo sobre pontos de venda foi 1,0, enquanto para a questo sobre intermediao
foi 3,4, conforme mostra o grfico abaixo.
209
Grfico 1 Pontuao mdia na dimenso presena
3,5
2,5
1,5
0,5
0
Pontos de venda Intermediao
Importante ressaltar que todas as empresas possuem, ao menos, dois pontos de vendas pr-existentes (an-
teriores aos 3 ltimos anos analisados): reservas via central interna (cliente as realiza pessoalmente no meio de
hospedagem, por telefone ou e-mail) e via site prprio.
Outro recurso j utilizado (anterior aos 3 ltimos anos), por 80% das empresas, o site TripAdvisor.
Quanto s inovaes em intermediao:
3 empresas criaram uma nova relao de intermediao: Booking.
1 empresa criou duas novas relaes de intermediao: Booking e Expedia.
1 empresa passou a comercializar por meio de uma agncia de viagens tradicional.
A seguir so apresentados os percentuais anuais de reservas realizadas por canal. Os dados foram fornecidos
pelos empresrios, levando em conta o ltimo perodo anual.
210

Figura 4: Tabela percentual anual de reservas realizadas
percentual anual de reservas realizadas

empresa 1 empresa 2 empresa 3 empresa 4 empresa 5
Via site prprio 10 42 50 20 30
Via OTA 40 66 10 13 10
Via operadoras e 30 3 20 40 10
agncias de viagens
Via central interna 20 49 20 27 50
Esses dados permitem determinar a representatividade mdia de cada canal, conforme figura a seguir:
Figura 5: Tabela de representatividade dos canais
mdia de representatividade dos canais (%)

representatividade
Via site prprio 30,4
Via OTA 15,8
Via operadoras e agncias de viagens 20,6
Via central interna 33,2
As reservas efetuadas nos canais de vendas sem intermediao site prprio e central interna representam
a maior parte das reservas efetuadas no ano, 63,6% dessas.
J as OTA representam uma mdia de 15,8% das reservas efetuadas no mesmo perodo, enquanto as operadoras
e agncias de viagens so responsveis pela mdia de 20,6%. Esses dados reiteram a afirmao, j citada antes,
de Booiteux e Werner (2009): podemos identificar que as agncias de viagens ainda representam a principal via
de acesso, embora a internet venha ocupando essa posio de forma veloz.
Conforme dados da FIPE, em 2011, 90% dos turistas no recorreram a agncias tradicionais para programar
seus roteiros (ABAV, 2013). Os resultados mencionados na figura 5 vo ao encontro dessa perspectiva, visto que
para as empresas estudadas, cerca de 79,4% dos clientes no utilizaram agncias ou operadoras de viagens para
realizar suas reservas.
A partir dos resultados expostos, passa-se a seguir s consideraes finais.
211
4. CONCLUSO
Por meio da inovao, a empresa mantm-se competitiva e lucrativa. Por muito tempo, inovar esteve ligado
tecnologia, entretanto, essa compreenso evoluiu, possibilitando que a inovao seja caracterizada, igualmente,
por uma melhoria significativa de produtos, processos, na organizao e nos mtodos de marketing. Neste con-
texto, a inovao pode ser caracterizada incremental, radical ou semiradical; e classificadas conforme seu grau de
novidade, sendo nova para a empresa, nova para o mercado e/ou nova para o mundo.
A inovao de marketing se caracteriza pelo uso de um novo mtodo de marketing com mudanas significati-
vas na concepo, posicionamento e promoo do produto ou em sua embalagem. Destaca-se a importncia do
estudo da praa, pois possibilita a inovao no ponto de venda, canais de distribuio, fazendo com que o produto
chegue ao local onde o consumidor deseja encontr-lo.
Em relao ao segmento de turismo, estudado neste artigo, nos meios de hospedagens, a praa, que antes se
limitava a centrais internas e vendas por meio de operadoras e agncias de viagens, sofreram grandes transfor-
maes com a difuso da internet, o que exigiu dos empresrios do setor uma constante criao de novos canais,
a fim de se manter competitivo no mercado. Novas oportunidades de divulgao e realizao de reservas sugiram
ao intermediar suas vendas por meio das Online Travel Agencies OTA.
Por meio do presente estudo, pode-se constatar que as empresas analisadas possuem baixo grau de inovao
quanto aos pontos de vendas (1,0), entretanto, no que tange intermediao, obtiveram grau (3,4) que as caracteriza
como inovadoras. Sendo os principais canais utilizados: sites prprios, OTA, operadoras e agncias de viagens e
central interna. Quanto intermediao, os intermediadores mais utilizados so: agncias de viagens locais, e os
OTA - Booking, Tripadvisor, Expedia.
A representatividade de cada canal foi apresentada: 30,4% site prprio, 15,8% OTA, 20,6% operadoras e agncias
de viagens e 33,2% central interna. A partir dela foi possvel perceber que os canais de vendas sem intermediao
(site prprio e central interna) so responsveis pela maior parte das reservas efetuadas durante o perodo ana-
lisado, cerca de 63,6% do total. As operadoras e agncias de viagens ainda superam as OTA no volume total de
reservas efetuadas.
Com base no estudo realizado, foi possvel concluir que a criao de novos pontos e canais de vendas pelas
empresas de pequeno porte do setor hoteleiro da regio das hortnsias pode ser caracterizada como inovao
de marketing, diante de sua representatividade no volume das reservas efetuadas no perodo de 1 ano. Contudo,
considera-se que o contedo abordado no artigo est aberto a novas investigaes e, consequentemente, novas
concluses.
212

AGRADECIMENTO
Agradecimentos ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae e ao Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, financiadores do Programa Agentes Locais de Inovao.
213
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214
A importncia da inovao de
processos para a gerao de valor
para o cliente
OrientadorA: coelho, paula geralda barbosa
Resumo ABSTRACT
O objetivo deste artigo apresentar a importncia da The objective of this paper is to present the importance of
Inovao de Processos nas organizaes e seus efeitos the innovation process in organizations and their affects
na gerao de valor para o cliente. Concluiu-se que a on creating value for the customer. It was concluded
pouca compreenso, por parte dos empresrios, da that the lack of understanding by the enterprises of the
importncia dos processos na empresa, contribui para importance of the process in the company, contributes
o baixo desenvolvimento organizacional e dificulta a to low organizational development and it makes difficult
implementao de aes inovadoras. Por esses motivos, to implement innovative actions. For this reasons, it was
percebeu-se que a elevao das despesas e dos custos noticed that rising costs and low profitability of products
operacionais e a baixa rentabilidade dos produtos e and services, are the results of lack of standardize of
servios, so consequncia da falta de padronizao dos procedures and the lack of definition of the mission, vision
processos e da falta de definio da misso, viso e valores and value corporate. Given the responses obtained through
empresariais. Diante das respostas obtidas por meio da the application of business diagnostic and innovation radar
aplicao de questionrio do diagnstico empresarial questionnaire, conducted during a structured interview
e do Radar da Inovao, realizados durante entrevista in Innovational Agent Local Program (ALI), in a group of
estruturada do Programa Agente Local de Inovao (ALI), companies, it was identified the weakness of the design
em um grupo de empresas, identificou-se a fragilidade and maintained process business and lack of identification
da concepo e manuteno dos processos empresariais of key attributes to general value for customers. In the
e deficincia na identificao dos atributos fundamentais general, the business process informality found was high,
para a gerao de valor para os clientes. De maneira geral, confirming the need and importance of innovative process
a informalidade dos processos empresariais encontrada as an basis on the developmental of enterprise strategies
foi alta, comprovando a necessidade e a importncia da and to perception of value coming from customers.
Inovao de Processos como base para a elaborao de
estratgias empresarias e aumento da competitividade e Keywords:
percepo de valor por parte dos clientes. Innovation. Process. Value Creation. Customer. Strategy
Palavras-chave:
Inovao. Processos. Gerao de Valor. Cliente. Estratgia
215
1. Introduo
Em decorrncia do cenrio mercadolgico atual e do aumento da competitividade gerada por uma constante
presso por maior lucratividade e produtividade, as empresas preocupam-se continuamente em buscar otimi-
zao dos processos organizacionais, bem como sua adequao e funcionamento. Segundo Kotler e Bes (2011),
o objetivo das empresas ganhar dinheiro e por esse motivo, desenvolvem processos, produtos e servios para
alcanar os objetivos pretendidos.
De acordo com a publicao Brasil Food Trends 2020 (2010), estudos mostram que o segmento de alimentos
cresceu consideravelmente nos ltimos anos e dentre todos os setores da alimentao, os que mais despontam
so os restaurantes a quilo e a la carte, as lanchonetes e redes de fast-food e as panificadoras. Isto se deve ao
fato de que estes apresentam um crescimento considervel por estarem aproveitando a mudana de hbito dos
consumidores e por agregar valores inovadores, oferecendo espaos bem projetados e grande variedade em seu
mix de produtos.
Neste novo contexto de mudanas e com o crescimento e valorizao econmica do segmento de alimentos,
observa-se a falta de conhecimento por parte dos empresrios das empresas de pequeno porte EPP, da im-
portncia dos processos organizacionais, que afetam diretamente a criao de valor para o cliente e a competi-
tividade empresarial. Conforme destaca Kotler e Keller (2006), o dever de qualquer negcio fornecer valor ao
cliente mediante lucro. Uma empresa s pode vencer ajustando o processo de entrega de valor e selecionando,
proporcionando e comunicando um valor superior aos seus clientes.
Segundo Albuquerque e Rocha (2006), todo redesenho da organizao e dos processos decorrente da ne-
cessidade de melhorar os resultados, seja porque eles no esto alcanando as metas esperadas, seja porque a
organizao quer, ou precisa atingir um patamar de desempenho superior.
Com esse intuito, este artigo a partir de estudo realizado em 46 empresas, situadas na regio de Betim, Minas
Gerais, tem como objetivo demonstrar em relao inovao de processos, a sua importncia no desempenho da
empresa; em quais aspectos este tipo de inovao contribui para a gerao de valor para o cliente; quais so os
atributos essenciais da inovao de processos para o desenvolvimento da gesto da inovao; e as dificuldades
encontradas para a implementao de aes inovadoras devido a falta de processos formalizados na empresa.
216
A importncia da Inovao de Processos
para a Gerao de Valor para o Cliente

Orientadora: coelho, paula geralda barbosa
2. Reviso Bibliogrfica
Para melhor entendimento deste artigo alguns conceitos sero apresentados nesta seo. Primeiramente o
conceito de inovao que traz a base para o desenvolvimento estratgico das empresas e, posteriormente, os
principais temas responsveis pela transformao de uma empresa em uma organizao inovadora.
2.1. Gesto da Inovao

A cultura da inovao propicia s empresas um ambiente criativo, de novas experimentaes e ideias com o
objetivo de criar um diferencial competitivo. Independente do porte, setor ou regio, a empresa deve inovar de
maneira contnua e sistemtica, utilizando elementos que viabilizam o aproveitamento das oportunidades de
mercado. Para isso, necessrio um ambiente propcio, mtodos e processos contnuos e de pessoas preparadas
e estimuladas a desenvolverem a criatividade como fonte de inspirao para aes inovadoras (OCDE, 2005).
Em resumo, a inovao deve ser um processo continuado e no episdico. Inovar significa buscar incessan-
temente o crescimento e a liderana. Envolve criatividade, transpirao, persistncia, gesto e risco (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009).
A inovao ocorre nas empresas quando se faz uma implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
melhorado, ou um novo processo, que deve ter como foco o objetivo de produzir e oferecer valor aos clientes, ou
um novo mtodo de marketing, que deve compreender a dicotomia de visar maximizao dos lucros unidos a
plena satisfao do consumidor, ou um novo mtodo organizacional, que visa um ajuste nas prticas de negcios
da empresa e suas relaes externas (KOTLER; KELLER, 2006; OCDE, 2005).
2.2. Programa Agente Local de Inovao ALI

Dentro do contexto da inovao, o Programa Agente Local de Inovao ALI, promovido pelo Sebrae Nacio-
nal em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, tem como foco
promover e disseminar a cultura da inovao nas micro e pequenas empresas MPE em todo o Brasil.
Durante as visitas de acompanhamento, feitas pelos agentes do Programa ALI, so realizados diagnsticos
empresariais com o objetivo de conhecer todos os processos e entender toda a estrutura fsica e tecnolgica da
empresa, possibilitando desenvolver planos de ao com propostas inovadoras.
Para o sucesso da gesto da inovao nas empresas necessrio um alinhamento da gesto empresarial por
parte dos envolvidos, facilitando dessa a forma, o desenvolvimento organizacional.
217
2.3. Gesto Empresarial
Para as empresas se manterem no mercado, necessitam de competncias centrais para realizar seus processos
utilizando recursos humanos, materiais, equipamentos, informao e energia. Neste sentido, a chave reter a
propriedade dos recursos e das competncias centrais (core competencies), que constituem a essncia do negcio
e cuidar deles (KOTLER; KELLER, 2006).
Podemos dizer que uma competncia central possui trs caractersticas: 1) fonte de vantagem competitiva,
uma vez que contribui de maneira significativa para os benefcios percebidos pelos clientes, 2) tem aplicaes
em uma grande variedade de mercados; e 3) difcil de ser imitada pelos concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006).
Analisando isto, percebe-se a importncia do sincronismo organizacional, que integra as competncias centrais
da organizao de forma sistmica e permite a empresa identificar mudanas das expectativas dos clientes e do
mercado para se adaptar rapidamente a elas (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
2.4. Processos
Diante das necessidades por custos menores e aumento da lucratividade, as empresas necessitam entender
a importncia da viso sistmica que auxilia o entendimento dos conjuntos de processos inter-relacionados e in-
terdependentes, forando a mudana do foco dos departamentos ou funes para o foco no gerenciamento dos
processos de trabalho (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; KOTLER; KELLER, 2006).
A compreenso sobre processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer negcio, pois resultam
em uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou servios de qualidade ao cliente.
Segundo Falconi (2004), processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). A empresa orien-
tada pelos processos entende que os clientes tm pressa e avaliam a organizao pela competncia que ela tem
em dar uma resposta. A grande chave para a compreenso do controle do processo o entendimento que cria as
precondies para que cada colaborador da empresa possa assumir suas prprias responsabilidades fornecendo
condies para o gerenciamento participativo.
2.5. Clientes
Sabe-se que o maior objetivo das empresas que geram valor para seus clientes fornecer produtos e servios
com a mxima qualidade, tendo como garantia a sua sobrevivncia no mercado. A preferncia do consumidor pas-
sou a ditar as regras e a empresa que estiver atenta a este fato, sair na frente em relao aos seus concorrentes.
Segundo Kotler e Keller (2006), muitas vezes, entregar valor significa fazer investimentos substanciais em
infraestrutura e capacidades. A empresa deve ganhar proficincia na gesto do relacionamento do cliente, na
gesto dos recursos internos e na gesto das parcerias do negcio e para isso, o marketing desempenha um
papel fundamental nesse processo. importante destacar que, o valor percebido pelo cliente a diferena entre
a avaliao que o cliente potencial faz de todos os benefcios e os custos relativos a um produto ou servio e as
alternativas percebidas.
218

Em relao aos clientes internos (colaboradores), Peter Drucker apud Revista HSM (2011), grande pensador
da disciplina da Administrao de Empresas, define que a organizao um instrumento para tornar as pessoas
produtivas no trabalho conjunto. Pensando nisso, importante ressaltar que as empresas devem manter bastante
clareza entre a autoridade e a responsabilidade, estabelecendo mtodos de desenvolvimento para a toda a equipe.
Para diminuir as limitaes da organizao, necessrio investir em capacitao e a gesto empresarial a ferra-
menta, funo e instrumento que torna as empresas capazes de produzir resultados satisfatrios (DRUCKER, 2007).
219
3. Metodologia
Para obteno dos dados apresentados neste artigo, efetuou-se uma pesquisa exploratria e quantitativa, no
perodo de maio de 2013 a abril de 2014, em 46 empresas, situadas na regio de Betim, Minas Gerais, atravs de
questionrios estruturados do diagnstico empresarial e do Radar da Inovao, disponibilizados pelo SEBRAE.
Isto permitiu se ter uma viso geral de todos os processos empresariais e entender toda a sua estrutura fsica e
tecnolgica, assim como os seus problemas.
220

4. Resultados
Nestas empresas pesquisadas do segmento de alimentos, da regio de Betim, e de acordo com os dados apu-
rados no Radar da Inovao, apresentados pelo grfico 1, o grau de inovao na dimenso processos apresenta
resultado bem abaixo da mdia, comprovando o baixo desenvolvimento das empresas em seus processos orga-
nizacionais. Este fato proveniente da fragilidade na concepo e manuteno dos processos destas empresas
e pela falta de conhecimentos dos atributos essenciais da empresa que devem ser priorizados para a gerao de
valor para seus clientes.
Grfico 1 Dimenses da inovao
Oferta
Ambincia
Inovadora 5,0 Plataforma
Rede Marca
3,0
1,0
Clientes
Presena
-1,0
Cadeia de Solues
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Fonte: Autora (2014).
No grfico 2, a srie 1 representa os dados do diagnstico do radar das empresas e a srie 2 representa a escala
mxima do radar. A partir dos resultados apresentados neste grfico pode-se perceber a baixa pontuao dos
atributos que compem a dimenso processos, que a maioria das empresas no possui software e sistema de
gesto, e ainda, que a melhoria dos processos acontece de maneira muito lenta, comprovando a ineficincia do
sistema de informao gerencial.
221
Grfico 2 Atributos da dimenso processos
5 5 5 5 5 5
0,9 0,9
0,7
0,5 0,3 0,3
Melhoria dos Sistemas de Certicaes Softwares Aspectos Gesto de

processos gesto de gesto ambientais (ecolgicos) resduos
Srie 1 Srie 2
222

De acordo com Porter (1989), toda empresa uma reunio de atividades que so
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de
valores, apresentada na figura 1.Figura 1 Cadeia de Valor, vantagem competitiva
Infraestrutura
Gesto de recursos humanos

Actividades de apoio
Desenvolvimento tecnolgico
Margens
Aquisio/Compras
Logstica de Logstica de Marketing e

Operaes Servios
entrada sada vendas
Actividades primrias
Fonte: Porter (1989).
Avaliando a dimenso processos em relao aos resultados apurados das outras dimenses da gesto da inova-
o em uma escala de 0 a 5 na tabela 1, observou-se que as dimenses responsveis por interagir com os clientes
(clientes, solues, relacionamento e rede), apresentam em sua grande maioria pontuao abaixo da mdia do radar
(2,5), necessitando ateno especial devido importncia dessas dimenses na gerao de valor para o cliente.
Tabela 1 Mdia dos resultados das empresas por dimenso do radar
dimenses/empresas mdia dimenses/empresas mdia

1 Oferta 2,9 8 Procerssos 1,8
2 Plataforma 4,7 9 Organizao 2,3
3 Marca 3,0 10 Cadeia de fornec. 2,3

4 Clientes 1,9 11 Presena 1,3
5 Solues 1,8 12 Rede 1,5
Ambincia
6 Relacionamento 2,6 13 1,6
inovadora
223
dimenses/empresas mdia dimenses/empresas mdia
Agregao de
7
valor
1,6 Mdia das Empresas 1,7
Isto ressalta a importncia das empresas de conhecer as necessidades e expectativas dos seus clientes para
criar parmetros, identificar, classificar e construir mtodos eficazes para a gerao de valor.
O primeiro passo para as empresas identificarem sua real situao na gerao de valor, relacionar os atributos
fundamentais que os produtos e servios da empresa devem conter e ordenar pelo critrio de importncia, de
acordo com a opinio de seus clientes. O segundo passo compreender o desempenho da empresa novamente
sob a perspectiva do consumidor e comparar em relao aos seus concorrentes o desempenho da empresa nas
mesmas dimenses (FREI; MORRIS, 2013).
Para a empresa obter um resultado desejvel na mudana de hbito e na implementao de aes inovadoras,
a capacitao dos colaboradores fator crucial, sendo ela responsvel pelo sucesso da implementao da cultura
da inovao nas organizaes (KOTLER; KELLER, 2006; OCDE, 2005)
De acordo com os dados apurados e a percepo dos gestores das empresas pesquisadas, 97,82% dos funcio-
nrios apresentam pontuao baixa e mdia em relao aos conhecimentos tcnicos necessrios para o desen-
volvimento do seu trabalho na empresa, dificultando dessa forma a eficincia e a eficcia da empresa em relao
aos produtos e servios oferecidos ao mercado. Peter Drucker apud Revista HSM (2011) reconhece que as pessoas
tm de conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual se espera que trabalhem e que cada vez mais,
os empregados precisam ser gerenciados como parceiros.
Outros fatores que comprometem a competitividade das empresas a falta de misso, viso e valor empresa-
rial por parte dos empresrios. Conforme os dados obtidos no diagnstico empresarial e apresentados no grfico
3, 80% das empresas entrevistadas no possuem misso definida e 91% no soube responder qual a viso da
empresa, comprovando a falta de planejamento estratgico por parte das empresas de pequeno porte EPP do
segmento de alimentos da regio de Betim, MG.
224

Grfico 3 - Declarao de misso
4% 4%
11%
A misso no est denida
A misso est denida informalmente,

sendo de conhecimento dos dirigentes
A misso est denida e registrada em forma

escrita e conhecida por alguns colaboradores
A misso est denida e registrada em forma

escrita e conhecida por todos os colaboradores
80%
Observou-se que as empresas no sabem identificar com clareza quais os valores e os atributos que devem
compor a declarao de misso e viso. As estratgias empresariais so definidas com base no mercado e na con-
corrncia, dificultando dessa forma, sua diferenciao no mercado.
A falta de definio dos valores organizacionais, responsvel por relatar o que a organizao acredita e pratica,
impede e retarda as definies estratgicas, contribuindo para o baixo desenvolvimento empresarial.
A misso empresarial descreve o negcio ou a atividade da empresa. Tem como premissa descrever o propsito
da empresa informando a competncia essencial (core competence) da organizao. J a viso empresarial, escreve
o cenrio ou o sonho da organizao e est relacionada aonde a empresa quer chegar e como quer ser reconhecida
pelo ambiente que a envolve (REZENDE, 2008; DRUCKER, 2007).
Importante ressaltar que do total das aes realizadas por essas empresas na dimenso processos, 40% refere-
se reduo do desperdcio no setor de produo, que abrange os aspectos ambientais e a gesto dos resduos.
Neste universo, nove empresas tiverem aes implementadas com a superviso de consultores credenciados
pelo Sebrae e o sucesso dessas aes so confirmados diante dos resultados obtidos nas empresas por meio da
implementao do Projeto 5 Menos que so Mais do Sebraetec, que tem como foco a reduo de desperdcios
gerados durante o processo de produo.
A ao proposta pelo Programa ALI e implementada pelo Projeto 5 Menos que so Mais, refere-se a identificar
oportunidades para reduzir o desperdcio de alimentos no setor de produo, atuando de forma mais sustentvel.
Observou-se que o percentual de reduo dos custos nestas empresas, variou de acordo com o tipo de atividade
de cada empresa, mas todas obtiveram excelentes resultados.
225
O setor de panificao obteve o maior resultado, reduzindo em mdia 52,15% dos custos anuais referente
compra de frios (embutidos) aps a reduo do desperdcio. Para obter estes resultados, investiu-se em treinamento
dos colaboradores e padronizao do processo de fatiamento no setor de produo.
J o setor de restaurante, obteve reduo mdia de 25,89% dos custos referente ao desperdcio de alimentos
na preparao dos pratos, aps a padronizao das quantidades servidas. A margem varia de acordo com cada tipo
de alimento e os resultados foram obtidos aps medio das sobras nas pores e pratos dos clientes.
Observou-se tambm, que aps a implementao de novos processos no setor de produo, houve reduo
no consumo de gua e energia, variando em torno de 12%. Importante ressaltar que as aes sugeridas no de-
mandaram investimentos financeiros, apenas mudana de hbitos e reestruturao dos processos de produo.
Segundo Porter (1989), a vantagem de custo um dos dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa
pode possuir. O custo tambm de importncia vital para estratgias de diferenciao porque um diferenciador
deve manter o custo prximo da concorrncia.
Das demais aes propostas para essas empresas na dimenso processos, 48% refere-se melhoria dos pro-
cessos nos setores de compras e estoque e 12% refere-se implementao dos recursos do software de gesto.
Considerando os resultados obtidos no Radar da Inovao, 77,19% das aes sugeridas nos planos de ao referem-
se s dimenses processos, ambincia inovadora e clientes, observando que as aes que tratam o relacionamento
com os clientes abrangem as dimenses: relacionamento, cliente, rede e soluo. Estas aes foram selecionadas
com total participao dos empresrios, que reconheceram a necessidade do desenvolvimento nessas dimenses
para alavancar a competitividade da empresa. Observou-se no grfico 4, que 23,68% das aes propostas refere-se
dimenso processos, representando o primeiro lugar no ranking.
226

Grfico 4 Percentual de planos de ao propostos
ORGANIZAO CADEIA DE
2,63% FORNECIMENTO
AGREGAO DE
MARCA 0,88%
PLATAFORMA VALOR
SOLUO 1,32%
3,07%
3,07% 2,63%
AMBINCIA
INOVADORA 17,98%
PRESENA 4,82%
REDE 6,58% PROCESSOS

23,68%
OFERTA 7,02%
RELACIONAMENTO
CLIENTE 12,72% 13,60%
Considerando a pontuao do ranking, observa-se que as aes referem-se ao desenvolvimento da cultura da

inovao na empresa (ambincia inovadora) e as estratgias de comunicao e relacionamento com os clientes
(relacionamento, cliente, rede e soluo) e abrangem 53,51% das aes sugeridas, demonstrando a preocupao
dos empresrios em aperfeioar a comunicao com seus clientes internos e externos.
Kotler e Armstrong (2007) definem que o valor do cliente pode ser uma medida melhor do desempenho de uma
empresa do que as vendas atuais ou a participao de mercado. Enquanto as vendas e a participao de mercado
refletem o passado, o valor do cliente sugere o futuro.
227
5. Concluso
Os resultados apresentaram reduo das despesas e dos custos operacionais, proporcionando um aprendizado
organizacional e o aumento da rentabilidade dos produtos produzidos nas empresas. Tambm contribuiu para
a conscientizao da importncia da padronizao dos processos e mostrou que a unio do conhecimento e de
metodologias especficas possibilita as empresas a se tornarem mais competitivas.
Constatou-se no diagnstico empresarial, que todas as empresas, aderidas ao Programa ALI, no possuem
seus processos principais documentados e as alteraes ocorrem de acordo com as necessidades de mudana,
reclamao dos clientes ou pela percepo das pessoas envolvidas, no sendo realizado nenhum estudo sobre os
impactos inerentes a essas mudanas.
O Programa ALI propiciou aos empresrios destas empresas uma reflexo sobre os procedimentos praticados na
organizao para a gerao de valor, e devido a isto, diversas aes que identificam as necessidades e expectativas
dos clientes foram desenvolvidas.
Apesar disso, observou-se que as empresas encontraram grandes dificuldades para executar as aes, pro-
veniente da falta de mo de obra e pela falta de processos e de papis e responsabilidades claramente definidos,
impedindo o cumprimento dos prazos e das etapas definidas nos planos de ao.
Por meio de uma anlise aprofundada dos resultados obtidos nas empresas, constatou-se que das 228 aes
propostas, 39% em mdia no foram realizadas, devido s dificuldades citadas acima e pela dificuldade por parte
dos empresrios em dispor de tempo para a execuo das aes, comprovando falta de sincronismo organizacional
entre as diversas reas envolvidas para o desenvolvimento das aes inovadoras na empresa.
Observou-se que, a maioria dos empresrios sente dificuldades em administrar seu tempo. Sabe-se que tempo
o recurso mais escasso de todas as organizaes e pessoas e a realizao das aes so definidas, ou limitadas,
conforme gerenciamos o tempo.
Segundo Drucker (2007), ningum pode contratar, alugar, comprar ou tentar obter mais tempo. O suprimento
de tempo totalmente inelstico. Seja qual for a quantidade da demanda, o suprimento no crescer. E mais, o
tempo totalmente perecvel e no pode ser armazenado. Isso demonstra a necessidade das empresas em aper-
feioar conceitos referentes gesto empresarial e a criao de mtodos e indicadores para avaliar os processos
de planejamento, que contribuiro para o desempenho desejado e necessrio da organizao.
Dentre as empresas pesquisadas, 45,65% representam o setor de servios, sendo representados em sua maioria
pelos restaurantes. As demais, 30,43% referem-se indstria de alimentos, fazendo parte desse grupo os buffets,
padarias e indstria de massas e 23,91% representadas pelo comrcio varejista, incorporando os supermercados,
mercearias, frigorficos e lojas de produtos hortifrti e orgnicos.
Para anlise completa do desenvolvimento das empresas aps a implementao do Programa ALI, necessrio
acompanhamento por perodo maior de tempo, que permitir avaliar os resultados obtidos, permitindo acompanhar
a evoluo de cada empresa e/ou setor.
Nesta etapa, os dados apresentados so referentes aos planos de ao propostos com base na primeira avaliao
do Radar da Inovao, no permitindo ainda se ter dados comparativos da evoluo. Observa-se que a maioria
228

das empresas pesquisadas de formao familiar, tendo como caracterstica em seu ambiente organizacional,
conceitos subjetivos como confiana, afetividade, dedicao e gesto centralizada.
De acordo com Zorzanelli apud Administradores.com (2011), a tendncia dos ocupantes de cargos de direo
acreditar que o melhor estilo de gesto o seu prprio. Essa prtica se torna trao da cultura institucional, cons-
tituindo em um obstculo a ser enfrentado da nova ordem do mercado, que requer agilidade e dinamismo no dia
a dia das organizaes. Sugere-se um estudo aprofundado sobre este tema, que poder auxiliar as empresas com
esse perfil a solucionar seus problemas com maior eficincia.
importante destacar que as aes propostas e implementadas com acompanhamento do Programa ALI,
contribuem para o desenvolvimento das empresas, fortalecendo a cultura de gesto da inovao, proporcionan-
do uma viso sistmica para alocar pessoas e oportunidades para o aumento da competitividade. Apesar das
dificuldades encontradas, a grande maioria dos empresrios declarou por meio de pesquisa de satisfao, que
aps a implementao dos planos de ao, o Programa ALI atendeu e/ou superou as expectativas em relao
aos resultados alcanados at o momento e contribuiu de forma satisfatria para a implementao da cultura da
inovao em sua empresa.
229
Agradecimento
Agradeo em especial aos empresrios que confiaram e disponibilizaram os dados necessrios para a cons-
truo desse artigo e ao Sebrae por todos os conhecimentos e informaes disponibilizadas para a construo do
conhecimento. Ao CNPq, por acreditar e disponibilizar recursos necessrios para a realizao desse estudo e por
contribuir para o desenvolvimento da gesto da inovao em nosso pas. Aos meus gestores e orientadora, pela
confiana e motivao e a minha famlia pelo reconhecimento e respeito ao meu trabalho.
230

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231
O investimento em comunicao
mercadolgica como benefcio
dimenso rede dos prestadores de
servios
RESUMO ABSTRACT
O contato com o cliente algo rotineiro e de suma The relationship with clients is routine but very important
importncia para as empresas prestadoras de servio. to companies and service providers. But a good
Porm, uma comunicao de qualidade s alcanada communication is only reached when it take place in a
quando realizada de maneira correta e eficaz. Para correct and efficient way. To achieve this level of efficiency
se alcanar este patamar, o empresrio e sua equipe the entrepreneur and his team should know how to use
devem saber fazer uso das ferramentas disponveis e the tools available and understand the communication
entender o processo de comunicao. A comunicao process. The effective communication is one of the keys
eficaz uma das chaves para que as empresas sejam to the companys success. However, observed through
bem sucedidas. No entanto, observa-se, por meio do the Programa de Agentes Locais de Inovao ALI , that
Programa de Agentes Locais de Inovao ALI , que small and micro companies, in the field of services, in all
as micro e pequenas empresas do ramo de servios, dos kind of segments, struggle to keep the communication
mais variados segmentos, enfrentam dificuldades em with their clients. By the way, this article shows an
trabalhar a comunicao e seus canais para ter e manter assessment of three middle companies supported by the
contato com seus clientes. Diante disto, este artigo Programa ALI, developed by Sebrae, with the help of Radar
apresenta uma anlise de trs empresas de pequeno porte da Inovao as a tool to measure and assess the degree of
atendidas pelo Programa ALI desenvolvido pelo Sebrae, innovation of them. This research is based in a case study.
tendo utilizado o Radar da Inovao como ferramenta de It was made interviews in the chosen companies using the
mtrica para avaliar o grau de inovao dessas. A pesquisa survey of diagnosis Radar da Inovao. The focus of study
utilizou o mtodo exploratrio, tipo estudo de caso. was Rede (network). With this assessment was possible
Foram realizadas entrevistas nas empresas selecionadas, propose actions that will impact directly in the innovation
utilizando o questionrio do diagnstico Radar da degree and will provide, to the companies, useful tools to
Inovao. O foco do estudo foi a dimenso Rede. Com establish better communication with their clients.
esta anlise foi possvel propor aes que iro impactar
diretamente em seu grau de inovao e iro proporcionar, Keywords:
s empresas, ferramentas teis para o estabelecimento da Innovation. Small companies. Network. Efficiency. Media.
comunicao com seus clientes. Communication.
Palavras-chave:
Inovao. Pequenas empresas. Rede. Canais. Comunicao.
232
O INVESTIMENTO EM COMUNICAO
MERCADOLGICA COMO BENEFCIO DIMENSO
REDE DOS PRESTADORES DE SERVIOS

1. INTRODUO
Este artigo decorrente do trabalho de campo realizado atravs do Programa Agentes Locais de Inovao ALI ,
desenvolvido pelo Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae , e que tem como parceiro o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq. O Programa ALI disponibiliza para pequenas empresas
assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de inovaes tecnolgicas em produtos e processos nos
setores da indstria, comrcio e servios.
Sua metodologia consiste na utilizao do Radar da Inovao, desenvolvido por Bachmann e Destefani (2008 ),
que teve como base o trabalho de Mohanbir Sawhney (2006), com o objetivo de desenvolver um mtodo de
avaliao do desenvolvimento da inovao nas empresas. O radar possui 13 dimenses, cada dimenso con-
templada por uma srie de questes, que resultam em uma pontuao, gerando o grau de inovao da empresa.
As 13 dimenses referidas so: oferta, marcas, plataforma, clientes, solues, relacionamento, agregao de valor,
processos, presena, rede, organizao, cadeia de fornecimento, ambincia inovadora.
A autora do artigo agente local de inovao desde julho de 2013 e atende o setor de servios de Porto Alegre e
regio metropolitana. Para o presente artigo foi selecionada a dimenso rede, que analisa os canais de comunicao
utilizados pelas empresas para estabelecer contato com o cliente. Esta escolha deve-se constatao inicial, por meio do
trabalho j realizado da agente, que a comunicao ainda um campo nebuloso para parte das empresas de pequeno
porte e seus proprietrios. Sendo que em sua maioria renegada ou tem uma existncia limitada a algumas ferramen-
tas, sem ter uma estratgia especfica e focada no pblico-alvo da empresa. O empresrio tem dificuldade em mapear
seu pblico-alvo, encontrar os canais de contato corretos e estruturar uma estratgia de comunicao para atingi-lo.
Essa situao torna-se preocupante, pois a economia atual exige das empresas um empenho e esforo cada dia
maiores. Sendo que as empresas de pequeno porte enfrentam uma presso ainda maior, pois so parte importante
do mercado e atendem uma parcela significativa da populao. Com a democratizao dos meios de comunicao,
o consumidor cada vez mais sabe os seus direitos e o que esperar das empresas que os atendem. Assim, impor-
tante que o empresrio se conscientize de que os canais de comunicao com o consumidor devem ser eficazes e
ativos, pois atravs destes que ele ter o feedback de seus servios.
Sendo assim, acredita-se que a inovao na dimenso rede pode trazer inmeros benefcios para o empresrio e
sua empresa. Estreitando os pontos de contato com seu pblico-alvo, tornando-o fonte de conhecimento e trans-
formando suas necessidades em produtos ou servios. A dimenso rede est fortemente ligada comunicao.
Por meio da comunicao pode-se criar um diferencial significativo para a empresa e seus clientes, tornando-a
mais competitiva e mais prxima de seu pblico.
Neste trabalho, o foco consiste em um estudo realizado em trs empresas de pequeno porte do setor de servi-
os, com objetivo principal de identificar como o investimento em comunicao e em novos canais de contato com
os clientes contribui para que as empresas de pequeno porte da rea de servio sejam consideradas inovadoras,
tornando-se mais competitivas em seu mercado de atuao. O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de
caso, de carter exploratrio e qualitativo, tendo como tcnicas de coleta de dados a pesquisa bibliogrfica para
compor o aporte terico, anlise de documentos fornecidos pelas empresas estudadas, e o questionrio do tipo
quantitativo relativo ao diagnstico do Radar da Inovao, como j citado anteriormente. Desta forma, alm da
introduo, o presente artigo conta com uma reviso literria, metodologia, anlise dos dados e consideraes,
conforme o que segue.
233
Nesta seo sero abordados conceitos, ideias e teorias relativas inovao e comunicao, com foco nas micro
e pequenas empresas do setor de servios.
2.1. INOVAO
Para o Manual de Oslo inovao
a implementao de um produto [...] novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou

um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OCDE, 2005, p. 55).
Segundo Bachmann (2010, p. 11) a inovao tem trs propsitos criar diferencial, neutralizar a concorrncia
ou aumentar a produtividade. Pode ser feita nos produtos, nos processos e no negcio. Tambm cita que um
produto, processo ou mtodo de gesto pode ser considerado inovador se novo para a empresa, ainda que seja
lugar comum no setor de negcio, na concorrncia ou em outros negcios (BACHMANN, 2010, p. 11).
O Manual de Oslo diferencia a inovao em quatro tipos: de produto, de processo, de marketing e organizacional.
A inovao de produto consiste na apresentao de um bem ou servio novo ou melhorado no que tange a sua
funo e objetivos principais. A inovao de processo a implementao de um mtodo de produo/distribui-
o novo ou que teve melhoras significativas. A inovao de marketing a implementao de um novo mtodo
mercadolgico com mudanas na concepo do produto/embalagem, no seu posicionamento, na sua promoo
ou fixao de preos. A inovao organizacional a absoro de um mtodo organizacional novo nas prticas de
negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
O Guia para Inovao leva em considerao outra classificao igualmente importante que analisa as caracte-
rsticas do produto resultante, dividindo a inovao em trs zonas, conforme Figura 1 a seguir:
234

Figura 1 Tipos de inovao
Pequenas melhorias no produto ou servio

Zona 1
Inovao
bsica
Zona 2 Produtos existentes voltados para novos mercados

Inovao
relativa
Zona 3
Inovao Novos conceitos, modelos de negcio revolucionrios
conceitual
Fonte: Bachmann (2010).
A zona 1, chamada de inovao bsica, se caracteriza por atuar em pequenas melhorias no produto ou servio,
sem interferir no conceito original (BACHMANN, 2010, p. 12). A Zona 2, ou zona da inovao relativa, trata das
inovaes que se baseiam em produtos ou servios existentes, porm voltados a novos mercados (BACHMANN,
2010, p. 12). A Zona 3 trata da inovao conceitual. So produtos aliados a servios que carregam novos con-
ceitos, novas propostas de valor ou modelos de negcio revolucionrios (BACHMANN, 2010, p. 12). A inovao
conceitual possui mais algumas caractersticas: um conjunto inteiramente novo de funcionalidades; melhoria de
desempenho vrias vezes superior ao produto existente; reduo de custo de 30% ou mais; mudana na base de
competidores. Mas qual destas inovaes a melhor para as micro e pequenas empresas? O ideal que haja um
equilbrio, minimizando-se assim os riscos de cada uma delas, e que a maior parte dos esforos seja voltada para
as inovaes da zona 1 e menor para as inovaes da zona 3.
Dentre as inovaes que esto ao alcance das MPE, e que no envolvem grandes riscos, cita-se o incremento
nos canais de comunicao com seus clientes. A dimenso rede do Radar da Inovao, como citado anteriormente,
trata destes canais e analisa como eles so utilizados pelas empresas.
235
2.2. COMUNICAO
A comunicao de uma organizao com o seu pblico-alvo de suma importncia. Sem a utilizao de canais
de comunicao adequados, a marca no possui presena perante seu pblico, o cliente no recebe as informaes
necessrias, a empresa acaba por no obter feedback de seus consumidores e toda a cadeia fica comprometida.
Reforando essa teoria, Berlo (1970) diz que o objetivo ao se comunicar esperar o feedback do receptor:
Comunicar procurar resposta do recebedor. Qualquer fonte de comunicao se comunica a fim

de fazer com que seu recebedor faa alguma coisa, fique sabendo alguma coisa, aceite alguma
coisa. [] Como fontes, precisamos manter o recebedor em mente durante todo o tempo [...]
(BERLO, 1970, p. 61).
Observa-se que, em todo este processo, a mensagem transmitida a um receptor, que seria o pblico-alvo,
que, segundo Lupetti (2000), para quem o produto foi criado, o alvo da empresa. E o retorno que este pblico
d marca, no caso o emissor, a compra do produto desenvolvido especialmente para ele. Por isso muito
relevante que as MPE saibam selecionar, utilizar e direcionar seus canais de comunicao de maneira eficaz. Pois
essas escolhas vo impactar diretamente em seus faturamentos.
O contedo, o cdigo, o tratamento da mensagem, tm relao na escolha dos canais. Tambm

os conhecimentos do recebedor tm relao com a escolha dos canais. [...] a prpria fonte tem
relao com o canal que escolhe. Em que condies ela comunica melhor: falando, escrevendo,
demonstrando fisicamente? (BERLO, 1970, p. 66).
Os canais (redes) ligam a fonte e o destino, permitindo assim a comunicao. Como visto, para que ocorra a
comunicao, vrios fatores esto envolvidos e devem estar alinhados para que a fonte consiga transmitir sua
mensagem a seu destinatrio. Berlo (1970) ressalta mais uma vez a importncia dos canais para que se estabelea
a comunicao:
A teoria da comunicao apresenta pelo menos trs significados para a palavra canal. [...] basta
dizer que o canal intermedirio, o condutor de mensagens. certo dizer que as mensagens podem
existir apenas em algum canal; entretanto, a escolha dos canais muitas vezes fator importante
na efetividade da comunicao (BERLO, 1970, p. 36).
2.1.1. Comunicao organizacional
A comunicao um campo abrangente e cabe delimitar alguns conceitos importantes. Dentre eles podemos
citar a comunicao organizacional que, segundo a Associao Brasileira de Comunicao Empresarial Aberje ,
uma juno da teoria das organizaes e a teoria da comunicao humana.
[...] a comunicao organizacional um metassistema social e tecnolgico que tem como objeto
de estudo os processos comunicacionais, no mbito das empresas e das instituies, suas redes
de relacionamento e sociedade (ABERJE apud NASSAR apud KUNSCH 2008, p. 73).
236

Segundo Kunsch (2007), para que se obtenha uma comunicao efetiva e correta necessrio utilizar uma
comunicao integrada, que abrange a comunicao institucional (pblico externo), comunicao administrativa
e interna (pblico interno) e comunicao mercadolgica (pblico externo consumidor). Kunsch (2007) trabalha
h quase 30 anos o conceito de comunicao organizacional integrada e defende a adoo por parte das empresas
da filosofia da comunicao integrada e no a fragmentao desta comunicao.
A autora ainda destaca que duas reas so fundamentais para dirigir a comunicao organizacional: relaes
pblicas e marketing.
A primeira abarcaria, pela sua essncia terica, a comunicao institucional, a comunicao interna
e a comunicao administrativa. O marketing responderia por toda a comunicao mercadolgica.
[...] a comunicao organizacional, nessa perspectiva abrangente, por si s complexa (KUNSCH
2007, p. 13).
A comunicao organizacional deve ajudar as organizaes no cumprimento de sua misso, na consecuo dos
objetivos globais, na fixao pblica dos seus valores e nas aes para atingir seu iderio de viso [...] (KUNSCH,
2007, p. 13). Interessante ressaltar que as aes de comunicao da empresa tambm devem levar em considera-
o as demandas, os interesses e as exigncias dos pblicos estratgicos e da sociedade (KUNSCH, 2007, p. 13).
Isto , deve haver total integrao entre a comunicao interna, a comunicao institucional e
a comunicao de negcios para a busca e o alcance da eficcia, da eficincia e da efetividade
organizacional, em benefcio dos pblicos e da sociedade como um todo e no s da empresa
isoladamente (KUNSCH, 2007, p. 13).
Levando-se em considerao o conceito de Kunsch (2007), a comunicao mercadolgica seria responsabilidade

do marketing. Sendo o seu objetivo o pblico externo da empresa, principalmente seus clientes. A dimenso rede,
foco deste artigo, de responsabilidade da comunicao mercadolgica e ser analisada atravs do estudo de trs
empresas participantes do programa ALI. Para exemplificar os canais que podem ser utilizados e que serviram de
evidncia para as empresas entrevistadas podemos dividir os canais de comunicao em meios off-line (jornais,
revistas, banners, folders, flyers, eventos, promoes, pesquisas de satisfao etc.) e em meios on-line (site, redes
sociais, e-mail marketing, e-commerce, publicaes on-line, blogs, call-centers, SAC etc).
237
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa se classifica como exploratria, pois segundo Gil (1989) , tem como principal finalidade desenvol-
ver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, com vistas na formulao de problemas mais precisos ou hipteses
pesquisveis para estudos posteriores. O autor ainda complementa que so desenvolvidas com o objetivo de
proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
Para tanto, o mtodo utilizado foi o tipo estudo de caso, pois se enquadra melhor na estrutura disponibilizada e
teve o objetivo de mapear as necessidades das pequenas empresas do ramo de servios da cidade de Porto Alegre e
regio metropolitana. Segundo Gil (1989), o estudo de caso tem como caracterstica o estudo profundo e exaustivo
de um ou de poucos objetos, com o objetivo de permitir conhecimento amplo e detalhado do objeto. Gil (1989)
ainda coloca que a maior utilidade do estudo de caso verificada na pesquisa exploratria, por sua flexibilidade,
recomendvel nas fases iniciais de uma investigao sobre temas complexos, para a construo de hipteses ou
reformulao do problema (GIL,1989, p. 79). Como tcnica de coleta de dados, foi usado o diagnstico o Radar da
Inovao. As informaes utilizadas no presente artigo foram coletas entre agosto de 2013 e maio de 2014, por
meio de entrevistas presenciais nas empresas com os seus responsveis ou proprietrios.
3.1. RADAR DA INOVAO

Bachmann e Destefani (2008) desenvolveram um mtodo para avaliar o grau de inovao nas MPE, chamado Ra-
dar da Inovao. Este mtodo consiste em um diagnstico que avalia os esforos das empresas em buscar a inovao.
As dimenses do Radar da Inovao, desenvolvido por Bachmann e Destefani (2008), tm como base o trabalho do
professor Mohanbir Sawhney (2006), diretordo CenterforResearchinTechnology&Innovation,daKelloggSchoolofMa-
nagement,Illinois,EUA. Seu objetivo relacionar as dimenses pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para
inovar. A pontuao em cada uma das dimenses decorrente de uma escala, desenvolvida com o intuito de beneficiar
as empresas que tm como rotina ou sistemtica de determinado processo ou ao. Pois, segundo Bachmann e Deste-
fani (2008, p. 14) a sustentabilidade de um negcio no pode ficar suportada em uma nica ocorrncia criativa. Sendo
assim cada dimenso contemplada com questes, cada uma com trs opes de resposta, com uma pontuao que ir
influenciar no grau da dimenso em questo. A pontuao considerada da seguinte forma: 5 para as empresas que
possuem uma sistemtica/rotina para determinada ao ou processo; 3 para empresas que utilizam eventualmente
ou raramente determinada ao ou procedimento; 1 para empresas que no realizaram qualquer ao na dimenso
em questo.
Utilizando o Radar da Inovao, pode-se mensurar as dimenses que necessitam de maior ateno. Aps esta
anlise elaborado um plano de ao com prticas que podem incrementar as dimenses identificadas como
deficitrias. A empresa tem um prazo determinado para cumprir as aes previstas, sendo que aps esse perodo
realizado mais um diagnstico para avaliar a evoluo da empresa e quais as dimenses ainda se encontram
com problemas. Alm de o objetivo ser o incremento na pontuao das dimenses, o que resulta em uma maior
inovao para as empresas, espera-se que os empresrios envolvidos no programa possam encontrar formas e
caminhos para buscar informaes e solues para problemas das empresas.
238

3.1.1. Foco do estudo
O foco deste artigo a dimenso rede, que faz parte do Radar da Inovao. Esta dimenso tem como anlise
os canais que ligam a empresa e seus produtos aos clientes. Quais os recursos utilizados para que se possa obter
uma comunicao eficaz e rpida com o cliente, podendo assim atender suas demandas de imediato? Sendo que
o cliente o motor que faz a empresa andar, necessrio dar ateno a esta dimenso e buscar novas formas de
conversar com o cliente, entender suas necessidades e coletar suas sugestes de melhorias para empresa e seus
produtos/servios. Objetiva-se a melhora da comunicao com o cliente, utilizando-se ou no os recursos da tec-
nologia da informao. A figura 2 apresenta as variveis consideradas em cada um dos itens.
Figura 2 Dimenso rede Radar da Inovao
L - Dimenso rede
Item 34 Dilogo com o cliente
Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou novas formas de falar com ou ouvir os clientes,
5
usando ou no a tecnologia da informao, para ganhar ecincia.
Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou alguma nova forma de falar com ou ouvir os clientes,
3
Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova forma de falar com ou ouvir os clientes,
1
Fonte: Bachmann e Destefani (2008).
3.2. EMPRESAS ESTUDADAS (OBJETO DE ESTUDO)

Este artigo utilizou trs empresas como base de anlise. Todas elas enquadradas como pequenas empresas
com faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3.600.000,00. A empresa A1 um laboratrio de anlises clni-
cas e que est no mercado h 23 anos. O diagnstico foi realizado em setembro de 2013, com os proprietrios da
empresa. Localizado em uma zona nobre de Porto Alegre, tem como clientes principais pessoas pertencentes s
classes mdia e mdia alta, alm de atender tambm empresas de diferentes ramos. Trabalha com uma variedade de
exames bem abrangentes, o que lhe garante um diferencial perante suas concorrentes. Um dos scios professor
universitrio e atua neste ramo h muitos anos, e est sempre buscando novas formas de inovar em sua empresa.
A empresa A2 um escritrio de contabilidade, e que atua no mercado h 18 anos. O diagnstico foi realizado
em janeiro de 2014, com um dos proprietrios da empresa. Localizado na zona norte de Porto Alegre, tem como
clientes principais empresas de micro e pequeno porte. Como diferencial possui uma boa estrutura e est trabalhando
na implantao de processos e organizao, e tem estabelecido metas para atendimento de seus clientes, alm
de realizar eventos mensais em que buscam se aproximar de seus clientes e promover o networking entre estes.
239
A empresa A3 um residencial geritrico que est h mais de dez anos no mercado. O diagnstico foi realizado
em maio de 2014, com a proprietria da empresa. Localizado na zona sul de Porto Alegre, tem como clientes prin-
cipais idosos, sendo em sua maioria mulheres e poucos homens. Possui uma estrutura diferenciada, pois alm de
atender idosos que esto com boa sade, tambm recebe e atende pacientes acamados, o que no uma prtica
dos demais residenciais. Tendo uma ala especfica somente para atender estes pacientes que precisam de maior
ateno. Alm de possuir ampla experincia na rea geritrica.
3.3. RESULTADOS E DISCUSSO

A empresa A1 teve o grau de inovao mdio mensurado em 3,3. Sendo que a dimenso rede obteve pontua-
o cinco, pois a empresa adotou novas formas de falar com ou ouvir os clientes, usando ou no a tecnologia da
informao, para ganhar eficincia. Como evidncias, foram relatados a utilizao do site, Facebook, pesquisa de
satisfao e a implementao de uma representante que teria seu foco voltado para o atendimento e pesquisa
das necessidades dos mdicos atendidos pelo laboratrio.
Percebe-se um esforo dos empresrios para melhorar o atendimento e os canais de contato com o cliente,
sendo que o atendimento na recepo do laboratrio o ponto mais fraco, segundo o proprietrio. Pois, em sua
maioria, as pessoas chegam doentes em seu estabelecimento e precisam ser atendidas com cordialidade e carinho,
o que no vinha sendo feito pelas recepcionistas. Alm disso, percebeu-se a necessidade de uma estruturao
no marketing do laboratrio e um mapeamento dos canais mais eficazes para estabelecer contato com o cliente,
ampliando, assim, a rede e proporcionando maiores meios de levar a informao ao cliente. Como plano de ao
para esta empresa, a agente previu a contratao de uma consultoria em marketing e treinamento da equipe
de atendimento. O objetivo era que os empresrios pudessem descobrir novos canais e caminhos para poder se
comunicar com seus clientes, mas de forma estruturada e atual.
Conforme Kunsch (2007), a comunicao organizacional deve ser trabalhada de forma integrada. Verificou-se
ser necessrio um incremento em sua comunicao mercadolgica, assim o consultor na rea de marketing foi uma
escolha acertada, pois ir potencializar as ferramentas j existentes e realizar alteraes se forem necessrias. Alm
disso, o consultor poder trazer novos subsdios e ferramentas para serem utilizadas, visto que o empresrio j
havia realizado algumas aes de comunicao espordicas. O profissional, assim, tambm poder traar estratgias
mais efetivas e definir um foco para o atendimento dos clientes do laboratrio. Previu-se tambm o treinamento
da equipe de atendimento, pois mesmo com todas as informaes e solicitaes repassadas pelos proprietrios,
as colaboradoras no estavam respondendo e realizando as mudanas solicitadas. Sendo que a rea de recepo
e de atendimento ao cliente, em um laboratrio, de suma importncia e determina a fidelidade do consumidor.
A empresa A2 obteve grau de inovao mdio mensurado em 2,7. Sendo que a dimenso rede obteve pontuao
3, pois a empresa adotou alguma nova forma de falar e ouvir os clientes, usando ou no a tecnologia da informao,
para ganhar eficincia. Evidenciam esta pontuao a atualizao de seu site institucional e a adeso utilizao do
Facebook. Vale tambm citar que a empresa busca realizar reunies mensais com alguns clientes para apresentar
os dados financeiros e realizar eventos para estreitar os laos com seu pblico. Verificou-se que a empresa em
questo busca utilizar de forma informativa a ferramenta Facebook, postando quase que diariamente contedo
importante para o empresrio, com dicas de administrao, gesto, contabilidade etc., alm de publicar em sua
pgina as aes internas e externas da empresa.
240

Segundo a teoria da comunicao organizacional apresentada por Kunsch (2007), a empresa A2 est trabalhando
sua comunicao institucional e deixando a comunicao mercadolgica um pouco de lado. A empresa tem como
foco a ampliao de sua carteira de clientes com foco em grandes empresas, porm percebeu-se que seria neces-
srio que muitos processos fossem aprimorados, dentre eles o que concerne dimenso rede. Para prestadores
de servios, os canais de contato com o cliente so essenciais e necessitam de ateno redobrada, pois muitas
vezes no ocorre o contato dirio com o consumidor do servio. Com base nesse panorama, estabeleceram-se
aes para ampliar os canais de comunicao e maximizar os j existentes, prevendo-se assim a implementao de
um canal direto de telefone para que o cliente possa expor suas reclamaes, sugestes e situaes que gostaria
que a empresa mudasse. Tirando dos gestores das reas e dos scios essa incumbncia, controlando melhor o
atendimento prestado e registrando as ocorrncias para ter dados suficientes para realizar determinadas aes.
Foi prevista tambm a implantao de pesquisa de satisfao, para que se possam ter subsdios suficientes para
analisar a empresa, o seu atendimento e o que pode ser melhorado, alm de promover o estmulo ao cliente para
que ele perceba que sua presena importante para empresa. Tambm se estipulou a realizao de um plano de
comunicao, com o intuito de mapear novos canais de comunicao com o cliente e estabelecer aes de forma
estratgica e planejada.
J a empresa A3 obteve grau de inovao mdio mensurado em 2,2. Sendo que a dimenso rede obteve pon-
tuao 1, pois a empresa no adotou qualquer nova forma de falar e ouvir os clientes, usando ou no a tecnologia
da informao, para ganhar eficincia. Evidenciam esta pontuao o fato de a empresa no ter realizado nenhuma
nova ao neste campo nos ltimos trs anos.
Verifica-se que a comunicao organizacional desta empresa desorganizada e obsoleta. Principalmente no que
tange comunicao mercadolgica. O site que a empresa possui est desatualizado e tem um design j defasado.
No se faz uso de pesquisa de satisfao, redes sociais, ou qualquer outro canal de comunicao com o cliente que
seja formal e que fornea subsdios para avaliao do atendimento realizado no residencial.
Tratando-se de um residencial geritrico, a comunicao acaba por ser realizada por meios informais, como
quando o familiar vai visitar o idoso ou quando vai realizar o pagamento da mensalidade. Claro que em casos como
este, importante que o familiar tenha contato com as pessoas que cuidam do idoso, e muitas vezes este tipo de
comunicao mais eficaz no dia a dia. Porm o objetivo da empresria buscar novos clientes e expandir os canais
de contato. Com base nestas informaes e no diagnstico realizado, previu-se um plano de ao para estruturar
alguns pilares que estavam bem defasados ou que eram inexistentes na empresa. Para trabalhar a dimenso
rede, foi proposta a criao de um novo site, a aplicao de uma pesquisa de satisfao e a criao de material de
divulgao. O site ser um timo canal de comunicao com o cliente e uma ferramenta de prospeco eficaz. A
pesquisa de satisfao ir fornecer um real panorama de como o residencial visto por seus clientes e o que pode
ser melhorado, antes da ampliao de seu quadro de residentes. E a criao de material de divulgao de suma
importncia, pois a empresa no possui folder de apresentao ou carto de visita para oferecer s pessoas que
queiram buscar informao sobre o residencial ou at mesmo para entregar aos atuais clientes. Assim, seria uma
tima ferramenta de reforo das qualidades e estrutura fornecida pelo residencial.
O panorama das trs empresas selecionadas para este estudo positivo, sendo que seus proprietrios esto
buscando novas formas de trabalhar a inovao dentro de suas empresas. Sabem que o mercado atual exige
mudanas e melhorias constantes e que o contato com o cliente deve ser melhor trabalhado. Os planos de ao
apresentados s empresas focavam exatamente na melhoria de processos administrativos e financeiros que ainda
atrapalhavam o progresso dos negcios e tambm em aes que buscassem aproximar o consumidor.
241
4. CONcluso
No geral, as 60 empresas atendidas focam suas aes na dimenso rede, na utilizao de sites e redes sociais,
explorando pouco os canais tradicionais de comunicao, como pesquisa de satisfao, SAC, reunies peridicas,
visitas etc. Em sua maioria, no utilizam estes canais de forma eficaz e nem os mantm atualizados, pois, segundo
os empresrios, no possuem o conhecimento necessrio e consideram que o investimento nessa rea pode vir
a ser grande.
O objetivo deste artigo era identificar como o investimento em comunicao e em novos canais de contato
com os clientes contribui para que as empresas de pequeno porte da rea de servio sejam consideradas inova-
doras, tornando-se mais competitivas em seu mercado de atuao. Verificou-se, assim, que os proprietrios tm
dificuldade em compreender o processo comunicacional. Acabam relegando esta rea a poucas aes e sem muita
importncia, detendo-se, principalmente, na utilizao de meios digitais, por ser uma tendncia do mercado.
Porm no utilizam as ferramentas de forma adequada e no exploram todo seu potencial. Apesar de ocorrerem
investimentos em alguns canais de comunicao, as empresas analisadas no mantm um sistema de avaliao
destes canais versus incremento no faturamento, versus ampliao do grau de inovao. Se faz necessrio que
as empresas implementem uma ferramenta para identificar os clientes/faturamento que so advindos dos novos
canais implementados. Assim ocorrer uma motivao destes por verem resultado advindo de suas aes.
Faz-se necessrio que o governo e os rgos de apoio s micro e pequenas empresas desenvolvam programas
focados no melhor desenvolvimento da comunicao pelas empresas, sendo atravs de cursos, consultorias e
ferramentas mais didticas para que o empresrio possa se utilizar da comunicao de forma mais simplificada.
Muitas vezes as MPE no possuem verba suficiente para contratar uma agncia de publicidade ou possuir um
departamento de marketing internamente, e entende-se que com o crescimento e evoluo do negcio esse capital
ser separado para este fim. Mas como o pequeno empresrio pode trabalhar melhor os canais de comunicao
com seu cliente? Primeiramente, necessrio que se faa uma conscientizao do quo importante essa rea
para seu negcio, e o programa ALI busca apresentar esse panorama para o empresrio. Alm disso, importante
que o empresrio tambm busque informaes a respeito e entenda que sem a comunicao seu negcio no
ir evoluir. No mercado atual, o contato com o cliente de suma importncia e subsdio essencial para o negcio
que deseja crescer. Sendo o cliente seu foco principal, impossvel entend-lo, desenvolver produtos e servios,
estabelecer um dilogo, sem que os canais de comunicao estejam abertos. Sendo assim, sugere-se a incorpo-
rao e desenvolvimento pelo Sebrae de uma consultoria em comunicao, realizao de palestras e oficinas de
conscientizao da importncia da comunicao para o negcio, estudos dos canais mais eficazes para cada ramo,
ferramentas para o desenvolvimento de planos de comunicao e identificao do pblico-alvo da empresa.
242

AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, a Jesus, orientadora que auxiliou no desenvolvimento deste artigo, ao Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tec-
nolgico CNPq financiador do Programa Agentes Locais de Inovao.
243
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE COMUNICAO EMPRESARIAL. Disponvel em: <http://www.aberje.com.br/acer-
vo_cmr_conceitos.asp>. Acesso em: 17 jul. 2014.
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Paran: Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 2010. 116 p. Disponvel em: <http://app.pr.sebrae.com.br/
FCKeditor/userfiles/file/UIC/ALI/Guia_para_inovacao_instrumento_de_orientacao.pdf >. Acesso em: 10 maio 2014.
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE - Cultura do
Empreendedorismo e Inovao. Disponvel em: <http://www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGrau-
deInovacao asMPE.pdf>. Acesso em: 20 maio 2014.
BERLO, D. K. O processo da comunicao: Introduo teoria e prtica. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura S.A.,
1960 . 267 p.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1987. 206 p.
KUNSCH, M. M. K. Comunicao organizacional na era digital: contextos, percursos e possibilidades. 2007.

Disponvel em: <http://randolph.com.br/uniso/wp-content/uploads/2012/09/comunicacao_organizacional_digital.
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LUPETTI, M. Planejamento de comunicao. So Paulo: Futura, 2000. 211 p.
ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO. Manual de Oslo: diretrizes para a coleta
e interpretao de dados sobre inovao. 3. ed. 2005. Disponvel em: <www.finep.org.br>. Acesso em: 15 jul. 2014.
244
Desenvolvimento da cadeia de
fornecimento no comrcio de
materiais de construo Paraense
Orientador: souza, silvio ronaldo machado ferreira de
Resumo Abstract
A inovao indispensvel para as organizaes no atual Innovation is vital for organizations in the current
cenrio econmico. Nesse contexto, o objetivo deste economic scenario. In this context, the objective of this
artigo descrever a evoluo do cenrio de inovao article is to describe the evolution of the innovation
entre o primeiro e o segundo ciclo de diagnsticos de um scenario between the first and second cycle of diagnosis
grupo de sete empresas do comrcio varejista de materiais of a group of seven companies in the retail trade of
de construo civil da capital paraense atendidas pelo construction materials from state capital attended by
programa ALI (Agentes Locais de Inovao). A reviso ALI program (Local Agents of Innovation). The literature
bibliogrfica foi relacionada aos temas: Inovao; Inovao review was related to the themes: Innovation; Innovation
em Processos; Logstica. Realizou-se a descrio do processes; Logistics. The description of the profile
perfil do empreendedor e dos resultados da mensurao of entrepreneur and the results of measurement of
da inovao na Dimenso Cadeia de Fornecimento innovation in the dimension supply chain and on overall
e na mdia global das empresas. O instrumento de dimension. The instrument used was the quantitative
diagnstico quantitativo utilizado foi o radar de inovao diagnosis radar innovation performed with the interval of
realizado com o intervalo de um ano, a partir do incio one year, from the beginning of the actions in this group of
das aes neste grupo de empresas. A descrio resultou companies. A description of companies that had resulted
em empresas que apresentaram inovao na logstica in innovation in logistics and others that have stagnated in
e outras que estagnaram no escore outrora obtido. A score once obtained. The description of the overall average
descrio da mdia geral apontou que todas as empresas showed that all companies showed relative growth, some
apresentassem relativo crescimento, umas mais, outras more, some less. The inference performed within this
menos. A inferncia realizada dentro deste grupo group of companies is the most important characteristic
de empresas que a caracterstica mais importante among the studied (age, level of education and sex) more
dentre as estudadas (faixa etria, nvel de escolaridade e impactful innovation in disgust was age, acting inversely
sexo) mais impactante na averso inovao foi a faixa proportional to the results, also showing detrimental to
etria, agindo inversamente proporcional nos resultados global innovation in companies, but with less impact. Be
encontrados, tambm se mostrando prejudicial inovao gauged even the most recurrent type of innovation the
global nas empresas, porm, com menor impacto. Aferiu-se group of companies was in marketing, with a degree of
ainda que o tipo mais recorrente de inovao do grupo de novelty to the company, incrementally and the size of the
empresas foi em marketing, com grau de novidade para a relationship was highlighted.
empresa, de forma incremental, e a dimenso de destaque
foi a de relacionamento. Keywords:
Innovation. Supply Chain. Global average. Radar
Palavras-chave: innovation.
Inovao. Cadeia de fornecimento. Mdia global. Radar de
inovao.
245
1. Introduo
O atual cenrio econmico est cada vez mais dinmico, no existe estabilidade no mundo corporativo em uma
realidade na qual a informao circula to rapidamente e com acesso facilitado a dispositivos cada vez menores
e mais sofisticados, provocando mudanas em todos os nveis e setores to ou mais rpidas que a evoluo da
internet, hardwares e softwares.
As empresas buscam o acesso informao como principal forma de manter a competitividade e sustentabi-
lidade econmico-financeira.
A inovao surge como instrumento fundamental a ser utilizado como ampliao da capacidade das empresas
explorarem essas mudanas como oportunidade de desenvolvimento de novos produtos, processos, formas de
comunicar e promover mudanas organizacionais necessrias.
As diversas publicaes acerca do tema sugerem que a inovao grande responsvel por boa parte dos ca-
sos de aumento de produtividade, ampliao de mercado, aumento de faturamento, aumento de satisfao dos
clientes, reduo de custos, entre outros.
Destaca-se na reduo dos custos de empresas, principalmente no comrcio, as inovaes em aspectos logs-
ticos, devido ao peso dos custos relacionados com a compra e movimentao de mercadorias ao longo da cadeia
de fornecimento.
Com base na necessidade de apoio tcnico capacitado das Micro e Pequenas Empresas, (MPE) o Sebrae Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e o CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico elaboraram o programa ALI (Agentes Locais de Inovao), com o objetivo de desenvolver e incentivar
a cultura da inovao nessas empresas.
Conceitos sobre inovao e logstica sero levantados a fim de embasar a pesquisa. O segundo tpico do tra-
balho expe a metodologia aplicada. Depois disso, so descritos os diagnsticos e as aes realizadas. Logo em
seguida trabalha-se a descrio dos resultados encontrados. Por fim, so apresentadas as consideraes finais.
O intuito do trabalho, dentro do grupo selecionado de empresas e com estudos comparativos entre a dimenso
cadeia de fornecimento e a mdia geral de inovao responder as seguintes questes de estudo: Qual a evoluo
do radar da inovao entre os dois primeiros ciclos do programa? Quais tipos de inovao se destacaram? Quais
os motivos de evoluo ou estagnao?
O objetivo de estudo do artigo ser o grau de inovao das empresas selecionadas, evidenciando se e como se
deu sua evoluo desde o incio da participao destas no Programa ALI (Agentes Locais de Inovao), por meio
da principal medida de desempenho utilizada no projeto, o escore de inovao.
O presente artigo se d como continuao pesquisa realizada no primeiro ciclo onde foi selecionado um gru-
po de sete empresas do comrcio varejista de materiais de construo civil de Belm/PA dentre as atendidas no
programa ALI, delimitando os resultados.
246
Desenvolvimento da cadeia de fornecimento no
comrcio de materiais de construo paraense

2. Reviso bibliogrfica
Para apresentao conceitual dos temas que norteiam o trabalho em questo, elencaram-se trs tpicos de
trabalho para embasamento e melhor compreenso do estudo: Inovao; Inovao em processos; Logstica.
2.1. Inovao
Diversos autores discorreram sobre a inovao, conceituando-a de forma analtica. De acordo com o Portal
Inventta (2013), o sucesso na implantao de novas ideias, mesmo que simples, que acarrete aumento de fatura-
mento ou margem de lucro, acesso a mercados, reduo de custos entre outros.
Barbieri (2004) preconiza que a inovao est ligada introduo ou melhoria significativa de: um bem, um
mtodo de produo, um mercado, fonte de matria-prima e da organizao do negcio.
A principal diretriz para coleta e anlise de dados, a terceira edio do Manual de Oslo (2005), de uma forma
geral tipifica a inovao em quatro aspectos: produtos, processos, marketing e organizacional.
Ainda segundo o Manual de Oslo (2005), as inovaes devem ser classificadas conforme seu grau de novidade ou
difuso variando em ordem de crescimento, como: nova para a empresa, nova para o mercado e nova para o mundo.
2.2. Inovao em processos

Para Gonalves (2000), um processo atravessa as fronteiras funcionais, possuindo clientes internos e externos,
sendo responsvel por todo o fluxo e agregao de valor a jusante na cadeia.
A Dimenso Cadeia de Fornecimento o principal aspecto de anlise do presente trabalho, tipificada como
inovao em processos, pois, segundo o Manual de Oslo (2005), a inovao em processos a implantao ou apri-
moramento de processos de distribuio ou de produo, tendo como principais resultados o ganho de eficincia
e eficcia dos processos como diferencial competitivo.
2.3. Logstica
De acordo com Bachmann e Destefani (2008, p. 12), a cadeia de Fornecimento corresponde sequncia de
atividades e de agentes que movem osprodutos, servios einformaesda origem entrega. Abrange, portanto,
os aspectos logsticos.
De acordo com Ballou (2006), a logstica o planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente de mer-
cadoria e servios por meio do retorno de informaes relativo necessidade dos clientes de movimentao do
ponto de origem ao destino final.
247
Entender a importncia da correta gesto logstica um dos fatores-chave para o sucesso de uma empresa.
Segundo Otsuka e Vieira (2010), o comrcio varejista apresenta descaso em relao gesto dos recursos logsticos,
por falta de qualificao tcnica ou desinteresse por parte do gestor.
Para Corra, Gianesi e Caon (2001), grandes evolues ocorreram no gerenciamento de estoques nos ltimos
anos. Inicialmente os estoques eram uma segurana para as empresas, pois com estoques grandes no haveria
falta de material. Porm, com o passar dos anos, esse estoque foi sendo reduzido gradativamente com novas
tcnicas de gesto. De l para c, ainda aconteceram evolues maiores, contudo, muita das vezes, restritas a
empresas de mdio e grande porte.
248

3. Classificao da pesquisa
Uma pesquisa, segundo Gil (1999), tem como objetivo descobrir respostas a determinadas perguntas, utilizando
mtodos cientficos de forma sistemtica. Para melhor entender um trabalho e sua natureza acadmica, de suma
importncia classific-lo em relao a sua natureza e forma de abordagem do problema.
Recorrendo-se aos critrios de classificao propostos por Silva e Menezes (2001), a pesquisa em questo
trata-se, do ponto de vista da sua natureza, de uma pesquisa aplicada, pois tem como principal objetivo aplicar
os mtodos em um problema especfico. Sob o prisma da forma de abordagem dada ao problema ainda segundo
os autores, trata-se de uma pesquisa quantitativa, pois utiliza-se da descrio de dados primrios por meio de
metodologia proposta em referencial bibliogrfico.
249
4. Metodologia aplicada
A fim de mensurar a inovao, necessrio estabelecer a metodologia, o programa ALI utiliza o Radar de Ino-
vao, formulado por Bachmann e Destefani (2008) na qual so trabalhadas as dimenses: Oferta; Plataforma;
Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos; Organizao; Cadeia de Fornecimento;
Presena; Rede; Ambincia Inovadora. Conforme escala abaixo.
Tabela 1 Escala de inovao
eSCORE Situao nos ltimos 3 anos

5 Inovadora sistemtica
3 Inovadora ocasional
1 No inovadora
Fonte: Adaptado de Bachmann e Associados (2008).
A descrio comparativa dos resultados encontrados no ciclo 0 (incio dos trabalhos) e do atual cenrio, aps
um ano, um breve relato dos planos de ao realizados pelas empresas e o impacto mensurvel nos resultados
de inovao destas.
Esses dados somados ao perfil empreendedor sucinto de cada empresrio do grupo de empresas possibilitaram
a descrio da caracterstica mais impactante nos resultados.
Realizou-se a descrio da Dimenso Cadeia de Fornecimento, correlacionando em segundo plano o grau

geral de inovao para demonstrar se os resultados eram exclusivos da dimenso em estudo. Aferiu-se ainda as
classificaes das inovaes mais comumente realizadas nesse grupo de empresas.
250

5. Empresas estudadas
A partir do primeiro ciclo de diagnstico, denominado de ciclo 0, foi definido um grupo de sete empresas e
acompanhado durante o projeto, em que aps, aproximadamente um ano, foi realizado novamente o mesmo
diagnstico, denominado de ciclo 1, com os resultados expostos na Tabela 2 abaixo.
O setor a ser estudado foi escolhido em cima da importncia para a economia e da sua perspectiva de cres-
cimento, onde segundo Exame (2013), aps um ano de crescimento em torno de 4,5%, a perspectiva para 2014
seria de 7,2% de crescimento.
Tabela 2 Comparao das caractersticas do grupo estudado na Dimenso Cadeia de Fornecimento
EMPRESA Faixa etria Escolaridade Sexo ciclo 0 ciclo 1

A 25 35 Ps-graduao Masculino 3 5
B 65 75 Ensino mdio Masculino 1 1
C 25 35 Superior Incompleto Masculino 1 3
D 25 35 Ps-graduao Masculino 3 5
E 35 45 Superior completo Feminino 1 1
F 35 45 Superior completo Masculino 3 3
G 45 55 Superior completo Feminino 1 1
1,9 2,7
5.1. Empresa A
Localizada em um bairro de classe mdia na cidade de Belm/PA, com estratgia de vendas rpidas de tintas
e materiais para pintura.
No ciclo 0 da empresa, a dimenso estudada tinha impacto de uma nica inovao, a adoo de fornecedores
pelo critrio de menor prazo, reduzindo o estoque e comeou a sentir as melhorias e os desafios que esta medida
acarretara.
Como proposta para melhoria nessa dimenso, foi realizado um plano de ao para melhor mensurao dos
ndices e dos resultados da empresa em termos logsticos e financeiros. Encontrando o primeiro gargalo, o sof-
tware de gesto utilizado no disponibilizava relatrios gerenciais e dificultava o controle da empresa. Utilizou-
se, portanto, o Programa Sebraetec, que subsidia acesso inovao para as MPE brasileiras, com a finalidade de
desenvolver um software especfico para controle da nova realidade da empresa.
Os resultados das medies (reduo de 20% dos custos logsticos) engajaram a empresa a buscar sempre o
menor custo total, enxugando quase todos os custos de armazenagem e at mesmo o de transporte. Para isso, a
empresa comeou a utilizar o prprio showroom figura 1 como depsito, pelo fato do tempo de ressuprimento
da mercadoria ser de at 24 horas em grande parte dos itens.
251
Figura 1 Show room da Empresa A
Compartilhando espao com uma empresa irm, foi possvel, quando necessrio, estocar pequena parte dos
itens em depsito comum e at mesmo concentrar as entregas em veculos compartilhados pelas empresas.
Com essas aes, foi evidenciado o crescimento do escore de inovao da empresa de 3 para 5 na dimenso
principal de estudo do presente artigo. Devido forma sistmica de se buscar redues de custos e gaps logsticos.
Como aes complementares, porm extremamente interessantes e impactantes no score mdio da empresa,
apresenta-se a criao de identidade visual prpria, e-commerce e mudana de layout da fachada para evidenciar
o site da empresa, todas realizadas via Sebraetec. Foi necessrio ainda finalizao para possveis medies de
retorno, porm s foi possvel apostar em inovaes deste porte ao medir de forma correta o retorno da empresa
e intensificar a poltica de custos totais mnimos.
5.2. Empresa B
Encontra-se ao lado da empresa A e pertence ao mesmo grupo, porm o foco vender para construtoras:
vendas mais especializadas para pessoas com maior poder aquisitivo.
A anlise realizada sobre os aspectos concernentes logstica da empresa no primeiro ciclo possibilitou identificar
que o score mnimo indicava que a inovao no tinha ocorrido na empresa nos ltimos trs anos.
Partindo desse ponto, os possveis gargalos foram levantados e evidenciou-se o excesso de perda por venci-
mento, estoques inchados (grandes disponibilidades de mercadoria para pouca demanda) e altos custos financeiros
com capital de giro.
252

Para tanto, foi traado um plano de ao com enfoque de racionalizar as compras e buscar fornecedores com
maior proximidade, a fim de reduzir a necessidade de estoques e realizar uma espcie de benchmarking com a
Empresa A, que pertence ao mesmo grupo. Visando facilitar o processo de inovao e realmente efetivar o plano
de ao proposto, submeteu-se demanda ao projeto Sebraetec.
Ao medir o segundo ciclo, foi possvel evidenciar que, apesar do planejamento, da necessidade da empresa e
dos esforos realizados pelo Sebrae para alcanar o proposto no foi possvel obter o xito esperado, pois a ao
no foi deveras realizada. Algumas aes pontuais como o inventrio e uma pequena arrumao foram realizadas,
porm a inovao de fato no pode ser sentida, tampouco seus benefcios.
A implantao do objeto foi dificultada pelo perfil relacionado anteriormente, no qual temos um gestor expe-
riente e no to engajado no programa.
As dimenses que evoluram na empresa com o programa esto relacionadas forma de trabalhar com o cliente,
nas dimenses relacionamento e rede, com o desenvolvimento de um website e da possibilidade de realizar
oramento on-line.
5.3. Empresa C
Localizada em bairro de classe mdia baixa da capital com a estratgia de utilizar um grande mix de produtos
como fator-chave.
Analisando a principal dimenso estudada no artigo foi traado um plano de ao que envolveu a demanda do
programa Sebraetec, para realizao de mapeamento dos processos logsticos da empresa e o endereamento do
estoque, conforme exposto na figura 2 abaixo. Possibilitando o crescimento do score que alvo do estudo de 1 para 3.
253
Figura 2 Armazenagem de cimento e argamassa (Paletizao)
Os demais dados referentes ao diagnstico empresarial e ao Radar de Inovao do ciclo 0 da empresa sinali-
zaram que era necessrio definir um planejamento estratgico, otimizar o relacionamento com o cliente, registrar
e potencializar a utilizao da marca e criar um novo ponto de venda, gerando assim aes nas dimenses Rela-
cionamento, Marca e Presena do Radar de Inovao.
Concomitante a essas aes, indicou-se aos proprietrios a participao no seminrio Empretec (Seminrio da
ONU que trabalha as caractersticas empreendedoras) que, segundo relatos, foi um divisor de guas dentro da
empresa, evidenciado por meio dos resultados e publicado em revista do Sebrae.
A partir de ento foi realizado o Sebrae Mais Estratgias Empresariais em que se definiu uma misso, viso
e valores que foram traduzidos por indicadores mensurveis, postos em prtica e controlados por intermdio de
planos de ao para alcanar os objetivos previstos. Sendo grande responsvel pelo aprendizado dos empreen-
dedores em se trabalhar com medidas de desempenho e planos de ao.
Utilizando o programa Sebraetec, foi realizado o plano de marketing, que definiu o pblico-alvo da empresa
e os meios eficazes de comunicao, alm de evidenciar a importncia da realizao de um CRM (ferramenta de
relacionamento com o cliente), culminando com o desenvolvimento do website institucional e possibilitando a
primeira grande promoo realizada pela empresa, tendo como plano de fundo a copa do mundo.
A fim de trazer segurana para o maior bem intangvel da empresa, foi realizado o registro da marca da empresa
pelo mesmo programa.
A presena da empresa foi maximizada quando foi aberta a primeira filial da empresa, o que gerou crescimento,
sendo atualmente responsvel por, aproximadamente, 25% do faturamento da empresa.
254

Como resultados tangveis de todas as aes supracitadas, alm do score geral de inovao ter evoludo de 2,6
para 3,8, foi possvel alcanar um aumento de R$170,00 para R$230,00 no Ticket mdio, aumento de aproxima-
damente 40% no faturamento e ainda um crescimento de 5% na margem de lucro.
5.4. Empresa D
Localiza-se em bairro nobre da cidade com mais de 30 anos de mercado, com foco na venda de material com
alto valor agregado para um pblico com alto poder aquisitivo.
Ao analisar a dimenso Cadeia de Fornecimento no ciclo 0 da empresa, encontrou-se uma empresa que tinha
realizado uma pequena mudana com a implementao de um novo software de gesto e controlando melhor a
quantidade de compra, utilizando histrico de venda, porm a empresa encontrava-se em processo de crescimento
e recuperando-se de alguns anos de resultados ruins.
Excesso de mercadoria empacada em estoque e desorganizao geral do estoque faziam com que a empresa
perdesse eficincia, vendas, qualidade de atendimento e tivessem maior custo logstico. A fim de reduzir os pro-
blemas e melhorar o cenrio logstico encontrado, foi proposto um plano de ao com a utilizao do Sebraetec
para organizao dos fluxos logsticos e endereamento de estoques.
Outra ao desenvolvida durante o primeiro ciclo do programa foi a participao do empresrio no Seminrio
Empretec. Engajando o proprietrio no programa ALI, com o aceite das aes: aplicao de manta e gesso; parceria
financeira de representantes; utilizao de marca em propaganda.
Gerando inovaes nas dimenses Solues, Agregao de Valor; Marca, respectivamente, impactando
diretamente na Ambincia Inovadora. Aumentado a mdia do score de 2,8 para 3,5.
Como principal resultado de todas as inovaes implantadas, o crescimento foi de 10% no faturamento e de
3% na margem de lucro da empresa.
5.5. Empresa E
Situada em bairro de classe mdia baixa em Belm tem como diferencial a venda especializada de materiais
hidrulicos.
Ao iniciar a anlise do ciclo 0 da empresa em questo em termos logsticos no havia sido feita nenhuma mu-
dana expressiva nos ltimos trs anos, obtendo ento o menor score de inovao.
Foi realizada uma consultoria financeira utilizando o programa SGC (Sistema de Gesto de Credenciados) do
Sebrae, que subsidia aes de gesto s MPE, em que se evidenciou por meio de indicadores de que a empresa tinha
excesso de capital em estoque. Utilizando o mesmo projeto foi definido o manual de integrao de colaboradores.
A distncia dos grandes centros, a incerteza da demanda e a margem de lucro referente a esses itens, que por
vezes ultrapassam a rentabilidade de 100%, surgem como justificativa para a reteno de estoque e a parca utili-
zao dos indicadores financeiros no dia a dia da empresa faz com que a realidade em torno da dimenso Cadeia
de Fornecimento se mantivesse no menor patamar possvel.
255
Entretanto, em vrias outras dimenses, foi possvel evidenciar evolues com base nos planos de ao tra-
ados, principalmente nas dimenses Rede e Relacionamento com a realizao de um plano de marketing do
programa Sebraetec do qual foi definido o pblico-alvo da empresa e sua proposta de valor, fazendo com que a
empresa investisse em novos canais de relacionamento com o cliente, com utilizao de telefone e e-mail com
cotao direta, de forma padronizada e sistemtica. Alm de intensificar o cadastro de clientes para implantar
poltica de recompensa fidelidade.
Figura 3 Plano de marketing da Empresa E (Business Canvas)
Desencadeando ainda aes em torno da dimenso cliente, com busca de informaes de forma sistmica
e padronizada por meio de contato telefnico e de pesquisa na loja. Resultando na instalao de um bebedouro
para clientes e oferta de novos produtos.
Nas dimenses Organizao e Processos, o crescimento observado deve-se aos planos de mudana signifi-
cativa de estratgia, buscando a fidelizao do cliente e a implantao do MEG (Modelo de Excelncia em Gesto)
por intermdio do projeto Vale Sebrae. Todas as aes fizeram com que o grau mdio de inovao da empresa
progredisse de 1,7 para 2,8, alm do grau de satisfao do cliente de 60% para 80%.
5.6. Empresa F
Situada em bairro de classe mdia baixa em Belm/PA, seu forte a venda de material bsico (areia, seixo e
cimento) em grandes volumes.
256

Em primeira anlise, o diagnstico de inovao da empresa, em termos logsticos, apresentava uma evoluo
mdia com o score de 3, devido parceria com uma fbrica prxima para entrega direta ao cliente de mercadoria,
eliminando o custo de armazenagem e de transporte da empresa.
A fim de otimizar essa ao, foi proposto que essa anlise fosse ampliada em relao a todos os custos logsticos,
de forma a reduzir os custos globais e tornar essa uma ao sistemtica da empresa.
Porm, ao medir o ciclo 1, a realidade se mantinha a mesma devido, segundo o cliente, ao receio que eles teriam
de no dar certo e ao desconhecimento sobre todos os custos logsticos, ou seja, a falta de informao da direo
sobre os diversos aspectos logsticos no permitiriam anlises mais profundas e no realizariam aes nesse aspecto.
A participao conjunta do empresrio com o seu pai, com 60 anos e poder deliberativo na empresa, no se
mostrou interessante ao longo do processo de acompanhamento, fazendo com que as aes mais importantes
impactassem nas dimenses Marca e do Relacionamento com utilizao da marca em propagandas e em outras
aes e com a disponibilizao de caf aos clientes, respectivamente.
5.7. Empresa G
Localizada em bairro de classe mdia baixa em Belm, tem como estratgia o foco em construtoras e forneci-
mento de material para grandes obras licitadas.
Partindo do crescimento acima do mercado ocorrido nos ltimos anos da empresa, crescendo mais de cinco
vezes em apenas trs anos, e do score de inovao mnimo que ela apresentava, ou seja um, no seria difcil ima-
ginar que a empresa passava por alguns problemas nesta rea, portanto indicou-se a realizao de um Sebraetec
com foco na roteirizao e determinao de indicadores logsticos.
Devido a problemas internos da empresa, e at mesmo a falta de comprometimento do empresrio com o an-
damento do programa ALI, a realizao da roteirizao e da implantao de indicadores ainda est em implantao,
no havendo evoluo nesse aspecto at o presente momento.
Igualmente s empresas supracitadas, alguns resultados destacaram-se em outras dimenses, devido aos
planos de ao traados, fazendo com que o score mdio de inovao progredisse de 2,6 a 3,5.
Essas aes impactaram nas dimenses Rede, Clientes, Solues e Relacionamento implantando, respec-
tivamente: canais para comunicao via telefone e e-mail com cotao direta, de forma padronizada e sistemtica;
sistema de pesquisa com o cliente que resultou em instalao de check-out e mudana na separao do pedido;
Acessrio e servio de aplicao de gesso; desenvolvimento de funpage.
O retorno financeiro com a aplicao de gesso culminou com a inaugurao de outra empresa especializada
em servios com o objetivo de faturar 10% do total do grupo.
257
6. Resultados
Os resultados encontrados no primeiro (R0) e no segundo (R1) radar realizados nas empresas segue, na Tabela
3, com nfase na cadeia de fornecimento e na mdia geral.
Tabela 3 Tabela comparativa dos ciclos em todas as dimenses
EA EB EC ED EE EF EG
R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1
Oferta 2 3 5 5 4 5 5 5 2 3 4 4 5 5
Plataforma 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Marca 3 4 3 3 3 5 4 5 3 4 3 4 3 4
Clientes 2,3 3 2,3 2,3 2,3 3,7 3 3 2,3 4,3 4,3 4,3 2,3 4,3
Solues 1 2 2 2 4 4 4 5 1 1 4 4 2 4
Relacionamento 2 3 2 3 3 5 3 3 1 2 1 2 1 3
Agregao de Valor 2 3 2 2 3 3 1 3 1 1 2 2 2 2
Processos 1,3 2,3 1 1 1,7 2 1,7 2,3 1,3 2,7 1,7 1,7 2,7 3,3
Organizao 1,5 1,5 2 2 4 5 3 3 1 3 2,5 2,5 1,5 2
Cadeia de
3 5 1 1 1 3 3 5 1 1 3 3 1 1
Fornecimento
Presena (Praa) 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 3 3
Rede 1 1 1 3 1 1 1 1 1 5 1 1 1 5
Ambincia Inovadora 2,1 2,4 2,1 2,1 3 4,4 1,9 4,1 1,9 3,3 2,7 2,7 3,3 3,6
Mdia geral 2,1 2,6 2,3 2,5 2,8 3,8 2,8 3,5 1,7 2,8 2,7 2,9 2,6 3,5
Resultando em crescimento mdio de 1,9 para 2,7 na principal dimenso estudada Cadeia de Fornecimento
e um avano de 2,4 para 3,1 na mdia das 13 dimenses das empresas, por intermdio das aes supracitadas
colocadas em prtica.
Tabela 4 Resumo de aes e Tipos de inovao
Dimenses Aes realizada Tipos de inovao

Cadeia de fornecimento Racionalizao de estoques Processos
Marca Desenvolvimento de marca Marketing
EA
Relacionamento Desenvolvimento de website Marketing
Processos Implantao de software Processos
EB
Rede Oramento on-line Processos
258

Dimenses Aes realizada Tipos de inovao

Cadeia de fornecimento Endereamento de estoque Processos
Marca Registro de marca Marketing
EC
Clientes Pesquisa de necessidade do cliente Marketing
Cadeia de fornecimento Endereamento de estoque Processos
Solues Aplicao de manta e gesso Produto
ED Agregao de valor Parceria de vendas com fornecedores Processos
Marca Utilizao de marca em propaganda Marketing
Ambincia Inovadora Brainstorming com colaboradores Organizacional
Relacionamento Plano de Marketing Marketing
EE
Rede Cotao direta (e-mail e telefone) Processos
Marca Utilizao da marca em propaganda Marketing
EF
Relacionamento Caf como amenidade Marketing
Rede Cotao direta (e-mail e telefone) Processos
Clientes Pesquisa de necessidade do cliente Marketing
EG
Solues Servio de aplicao de gesso Produto
Relacionamento Desenvolvimento de funpage Marketing
Utilizando o quadro acima, foi possvel plotar o grfico 1, em que das 23 aes desenvolvidas os tipos que se
destacam so as de marketing e processos, esta com 35% das ocorrncias e aquela com 52%.
Grfico 1 Tipos de Inovao do grupo
9%
4%
35%
Marketing
Processos
Produto
Organizacional
52%
Outro grfico que foi possvel desenvolver com base nos resumos das aes relaciona-se s dimenses do Radar
da Inovao. Com destaque expressivo para a dimenso relacionamento, conforme mostra o Grfico 2.
259
Grfico 2 Dimenses trabalhadas no grupo
4%
4% 13%
9%
Marca
9% 18% Rede
Processos
Relacionamento
13%
Solues
26%
4%
importante notar que todas as inovaes tm seu grau de novidade para a empresa e so tidas como incre-
mentais. Fato que no reduz os resultados, pois a misso do programa ALI despertar a cultura inovadora nas
empresas atendidas, e foi possvel observar esse avano no grupo de empresas.
A evidncia da realizao da misso do projeto representada no grfico 3 que apresenta o crescimento da

mdia geral de todas as dimenses das empresas do grupo de empresas objeto do estudo.
260

Grfico 3 Radares de inovao (Mdia do grupo)
Oferta
Ambincia 6,0 Plataforma
Marca
Rede 4,0
2,0
Clientes Ciclo 0
Presena
0,0 Ciclo 1
Solues
Cadeia de
fornecimento
Relacionamento
Organizao
261
7. Concluso
Com base na metodologia utilizada e na comparao da empresa em ciclos diferentes durante a participao
no programa ALI, tendo como base o grau de inovao da empresa como um todo e especificamente na dimenso
Cadeia de Fornecimento que se refere aos aspectos logsticos dentro desta metodologia, foi possvel obter um
crescimento mdio de score nesta dimenso de 1,9 para 2,7.
Houve evoluo suficiente para fazer com que a maioria das empresas realizasse ao menos uma inovao nos
fatores logsticos. Analisando o perfil empreendedor dos gestores das empresas, possvel descrever que a idade
foi inversamente proporcional ao resultado apresentado pelas empresas, nos remetendo averso mudana e
ao receio de uma inflao descontrolada que os empresrios vivenciaram em dcadas passadas.
Somado a isso, o Brasil no apresenta estrutura viria, principalmente na regio norte, para dimensionar o
tempo de ressuprimento, intensificando a necessidade de estoques.
Em relao mdia global de inovao das empresas estudadas, foi possvel identificar que houve aumento
expressivo de 2,4 para 3,1 com a faixa etria sendo menos impactante em resultados negativos que nos aspectos
logsticos e o comprometimento com o programa possibilita diferenciais competitivos para as empresas atendidas.
A participao do Sebrae e das ICT (Instituies de Cincia e Tecnologia) potencializa os resultados com subsdio
inovao por meio de projetos como o Sebraetec e da divulgao dos resultados da inovao pelas iniciativas
do CNPq.
O tamanho da amostra foi fator limitante do estudo, fazendo com que os resultados no possam ser conside-
rados referncia para o setor estado ou pas. Ficando aberta a oportunidade de aprofundamento do estudo com
um grupo maior de empresas.
262

Agradecimento
Agradeo s instituies que possibilitaram a realizao deste artigo, ao Sebrae e ao CNPq, este personificado
na figura do orientador e aquele representado pela gestora, e pela consultora snior e, respectivamente, por todo
o apoio e esforo conjunto em construir este trabalho. Aproveito a ensejo para agradecer a oportunidade em de-
sempenhar o papel de Agente Local de Inovao e o crescimento profissional que este programa me possibilitou
durante os dois anos em campo.
263
Referncias
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Associados Curitiba, PR. 2008
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Bookman. 2006
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mia/noticias/material-de-construcao-vendera-7-mais-em-2014-diz-anamaco>. Acesso em: 10 ago. 2014.
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OTSUKA, B & VIEIRA, G. Previso de demanda para uma microempresa de comrcio e anlise dos impactos
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da%20Pesquisa%203a%20edicao.pdf> Acesso em: 12 abr. 2014.
264
O varejo do serto pernambucano
no cerne do desenvolvimento
socioambiental nacional
Orientador: moura, guilherme lima
RESUMO ABSTRACT
Diversas so as razes que levam empresas a aderirem There are several reasons that lead companies to join the
ao movimento em favor da sociedade e do meio movement in favor of society and the environment. Faced
ambiente. Frente a essa preocupao com as questes with this concern with environmental issues and corporate
socioambientais e a sustentabilidade empresarial, este sustainability, this work was to present results from the
trabalho foi desenvolvido para apresentar resultados work done by ALI Project (Local Agents of Innovation) in
provenientes do trabalho feito pelo Projeto ALI (Agentes five companies in the retail sector, located in the interior
Locais de Inovao) em cinco empresas do comrcio of Pernambuco. Through the implementation of actions
varejista, localizadas no serto de Pernambuco. Por meio aimed at improving business performance, such ventures
da implantao de aes voltadas para o aprimoramento have obtained growth in process size, the Innovation
do desempenho empresarial, tais empreendimentos Radar tool, especially in the pertinent questions related
obtiveram crescimento na dimenso processo da to environmental preservation items. The three stages
ferramenta Radar da Inovao, especialmente nos itens of the project (R0, R1 and R2) were evaluated. Of the
pertinentes s questes voltadas para preservao five companies analyzed, three remained in the scores
do meio ambiente. Foram avaliadas as trs etapas do of Dimension Processes ever growing in all stages of the
projeto (R0, R1 e R2). Das cinco empresas analisadas, trs interventions of ALI and all companies had scores greater
mantiveram os escores da dimenso processos sempre than or equal to 3.0, corresponding to occasional or
crescentes em todas as etapas das intervenes do ALI e opportunistic innovation, the end of step R2.
todas as empresas obtiveram escores iguais ou superiores
a 3,0, correspondente inovao ocasional ou oportunista, Keywords:
ao fim da etapa R2. Retail. Processes dimension. Sustainability.
Palavras-chave:
Comrcio varejista. Dimenso processos. Sustentabilidade.
265
1. INTRODUO
A preocupao atual dada ao cuidado com o nosso planeta tem a finalidade de deixar para as futuras geraes
um ambiente em condies de abrig-las e fornec-las todas as condies necessrias vida digna, pois a populao
tem procurado valorizar empresas que diminuam os impactos causados natureza (ALMEIDA, 2012). O crescimento
na aquisio de produtos e servios sustentveis e o aumento da oferta para atender a essa nova necessidade do
mercado so sinais de que essa conduta dever se fortalecer daqui em diante.
O gerenciamento ambiental um dos fundamentos da sustentabilidade, que colabora com um planejamento

ecolgico empresarial vivel aos custos e imagem da empresa (NETO, 2013). Para torn-lo vivel, necessrio rever
conceitos de educao ambiental, que o ponto integrador das empresas com a sociedade e determinante para
a eficincia da gesto (DRUNN et al., 2011).
O varejo pode inovar agregando valor aos seus produtos/servios e aos seus processos, por meio de aes
inditas ou cotidianas de modo aperfeioado, por exemplo, aproveitar da maneira mais responsvel possvel o
uso dos recursos naturais do planeta, diminuindo assim a quantidade de resduos despejados no meio ambiente.
No entanto, em diversas situaes preciso investir em tecnologias modernas para obter resultados positivos no
ganho de competitividade e desenvolvimento do perfil inovador da empresa (SELBORNE, 2001).
No interior pernambucano, especificamente nas microrregies do Paje e de Salgueiro, a baixa incidncia plu-
viomtrica um fator agravante para o desempenho das empresas, haja vista que o comrcio depende em quase
sua totalidade dos recursos financeiros provenientes dos agronegcios. Por ser uma regio com larga experincia
em estiagens castigantes, extremamente importante que empresrios inovem frequentemente para manterem-
se firmes no mercado. Como forma auxiliar o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae
expandiu o Programa Agentes Locais de Inovao ALI ao interior pernambucano, como ferramenta de informao
e auxlio aos empreendimentos com intuito de alavancar o seu desempenho e perfil inovador.
Aps interferncia do Projeto ALI nos municpios pernambucanos de Salgueiro, Serra Talhada e Triunfo, algumas
empresas varejistas vm se destacando com a incluso de atividades baseadas na sustentabilidade empresarial e
responsabilidade socioambiental. Este artigo objetiva interpelar sobre as inovaes voltadas ao gerenciamento
ambiental e sustentabilidade empresarial nos cinco empreendimentos mencionados, cuja anlise foi feita a partir da
mensurao dos escores da dimenso processos da ferramenta Radar da Inovao utilizada por todos os agentes
locais de inovao que esto em campo.
266
O VAREJO DO SERTO PERNAMBUCANO NO CERNE DO
DESENVOLVIMENTO SOCIOAMBIENTAL NACIONAL

2. SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL E
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Os problemas e desafios globais que a sociedade enfrenta nessas ltimas dcadas requer uma reflexo sobre
os padres de consumo, produo e desenvolvimento selecionados por ns desde a revoluo industrial. devida
a essa conflagrao as diversas desigualdades mundiais, especialmente no que tange distribuio de renda e ao
minguado acesso aos direitos de ter condies dignas de vida (ZAMBON; RICCO, 2010).
A essncia do desenvolvimento sustentvel se apresenta como um novo parmetro tico e holstico do com-
portamento humano. Esse conceito inclui toda a populao e faz aluso para que a estratgia empresarial adote
novas prticas sociais, que devem imperativamente englobar a eficincia econmica, a relevncia social e a pru-
dncia ecolgica (SACHS, 2002, p. 35).
Na dcada de 1980, o documento intitulado Nosso Futuro Comum, publicado pela Comisso Mundial sobre
Meio Ambiente e Desenvolvimento, traz em primeira mo a definio de desenvolvimento sustentvel, que vai
em direo conquista de uma proposio desenvolvedora para a sociedade igualitria (COMISSO MUNDIAL
SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991).
A partir de 1992, com a criao do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), o conceito
de sustentabilidade empresarial foi ganhando adeptos e, em 1997, com a constituio do Conselho Empresarial
Brasileiro para o Desenvolvimento (CEBDS) e, no ano seguinte (1998), a criao do Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social deram maior importncia ao movimento de responsabilidade socioambiental dentro das
empresas (ZAMBON; RICCO, 2010).
Conforme Alessio (2008), a responsabilidade social empresarial permeia todas as etapas das organizaes, desde
o planejamento estratgico at a execuo. Esse compromisso atribui s empresas adeptas um perfil sensvel e
altrusta, que desejam cooperar com o desenvolvimento positivo da sociedade.
A estratgia usada para alcanar a sustentabilidade a simples gesto do risco que deve fazer parte da cultura
da empresa. Nesse clima, em busca de aes inovadoras os esforos so multiplicados para conquistar melhorias
em todas as atividades do empreendimento (SMERALDI, 2011).
No entanto, h trabalhos que enfatizam a necessidade de pressionar as empresas de forma legal para que haja
efetividade no cumprimento do cuidado socioambiental, pois mesmo que os impactos positivos gerados ao meio
ambiente sejam importantes, as iniciativas s sero tomadas com o intuito de minorar os custos e nunca objeti-
vando o cuidado ao planeta (LOPES, 2010).
As empresas passaram a tomar para si a responsabilidade da conservao ambiental a partir do momento em

que os papis dos atores sociais, que antes eram responsabilidade apenas do Estado, foram divididos. Os em-
preendimentos tambm tm compromisso com a elucidao das perturbaes socioambientais, j que possuem
influncia poltica e condies financeiras e tecnolgicas para criar solues que podem ser disseminadas entre
todos os atores sociais (YOUNG, 2004; PASSOS, 2004).
267
O conceito de responsabilidade socioambiental permeia-se com o conceito de efetividade, pois um estabeleci-
mento efetivo quando possui uma atitude socialmente responsvel. Essa efetividade relaciona-se com a satisfao
da populao s condies sociais, econmicas e culturais. Toda empreendimento deve atender as carncias da
sociedade, pois precisa dela para se desenvolver (TACHIZAWA, 2005).
Donaire (1999) declara que os empreendimentos j conseguem, com efetividade, ganhar dinheiro e proteger o
meio ambiente atravs de aes inovadoras, pois com elas possvel converter as limitaes e ameaas ambientais
em oportunidades de negcios.
As empresas relatadas nesse trabalho deram o pontap inicial buscando aes que estivessem ligadas aos
seus produtos diretos e que demonstrassem sua preocupao em dar uma resposta objetiva aos problemas so-
cioambientais. O despejo de baterias ou resduos de gordura animal ou vegetal na natureza reconhecido como
um dos graves problemas dos dias de hoje devido s graves consequncias, como envenenamento do solo e de
mananciais dgua (MANSOR et al., 2010).
Comumente h tmidas aes sociais de algumas empresas locais que, na maioria dos casos, so confundidas
com meras prticas publicitrias, evidenciando uma carncia de objetividade e mais contundncia nas aes que
as tornem mais ntidas na percepo das pessoas ao associ-las prpria imagem da empresa. Percebendo essas
mudanas, empreendedores locais comeam a pensar em aes nessa rea.
Fica claro que h um crescimento da percepo dos fatores envolvidos e de suas consequncias a mdio e
longo prazo no desenvolvimento dos planejamentos e estratgias dos negcios. Mesmo que suas implicaes
ainda no estejam claras teoricamente indiscutvel que todos ganham de alguma forma com tais aes e que o
negligenciamento das responsabilidades socioambientais pode significar um diferencial decisivo no que diz respeito
competitividade das empresas.
268

3. O PROGRAMA ALI
Os empreendimentos encaram rotineiramente o desafio de se aprimorarem e inovarem para se garantirem no
mercado competitivo. As alteraes mercadolgicas ocorrem constantemente e as empresas precisam antev-las
e adaptar-se s suas novas necessidades. Frente a essa situao, foi identificada a necessidade da orientao s
empresas de pequeno porte brasileiras, por meio de um programa especfico de inovao.
O Sebrae, em parceria com o CNPq, criou o programa ALI (Agentes Locais de Inovao), que disponibiliza para
EPP (Empresas de Pequeno Porte) do estado assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de ino-
vaes tecnolgicas em produtos e processos nos setores da indstria, comrcio e servios.
Os Agentes Locais de Inovao so profissionais com nvel superior em vrias reas de conhecimento que realizam
nas empresas de pequeno porte os diagnsticos para mensurar o grau de inovao e, com base nos resultados,
confeccionam um plano de ao que vise a um resultado inovador para ser implantado nos empreendimentos.
Como o atendimento do Projeto ALI?

PROATIVO O agente vai at a empresa em dia e horrio mais adequados rotina do empresrio.
GRATUITO O atendimento realizado pelo agente no tem nenhum custo para a empresa.
O agente acompanhar a implementao das aes propostas para a empresa por at
CONTINUADO
dois anos.
O atendimento recebido pelas empresas individualizado. As aes sugeridas pelo
CUSTOMIZADO
agente so resultado do diagnstico realizado na empresa.
Os benefcios trazidos para as empresas atendidas pelo Projeto ALI podem ser elencados assim:
realizao de diagnstico para identificao de oportunidades de melhorias na empresa;
construo de um plano de ao para insero de solues inovadoras no ambiente da empresa;
auxlio no processo de implantao dessas solues;
informaes sobre inovao e tecnologia;
aproximao com as ICT Instituies Cientficas e Tecnolgicas;
realizao de avaliao dos resultados gerados;
todos os planos de ao propostos pelos agentes so validados por consultores seniores especialistas dos
setores atendidos pelo programa.
A inovao trabalhada pelos ALI dentro das empresas baseada no conceito do Manual de Oslo (OECD, p. 46,
p. 55) definido como a implementao de um produto (bem ou servio), novo ou significativamente melhorado,
ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcio,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
O Programa ALI visa induzir os empresrios adoo de prticas de adequao de seus empreendimentos,
desenvolvimento de novos modelos de negcios e a implantao de novas estratgias de marketing, visando
inovaes que elevem a competitividade das empresas nos mercados domsticos e/ou externos, trazendo com
269
isso o crescimento no apenas das empresas aderidas, mas tambm dos municpios em que elas esto inseridas
e de toda regio circunvizinha.
O Projeto ALI est presente em todo o estado de Pernambuco, com 50 Agentes Locais de Inovao atuando
nos setores de comrcio, servio e indstria. Na Unidade de Negcios Serto Central, Paje, Moxot e Itaparica,
que possui sua sede em Serra Talhada e atende 34 municpios, h duas ALI, que atendem 104 EPP, distribudas em
dez municpios.
270

4. O RADAR DA INOVAO
A principal ferramenta de trabalho utilizada pelo ALI foi elaborada por Bachmann e Destefani (2008) e uma
matriz de diagnsticos, incluindo a planilha Radar da Inovao, composto por 13 dimenses, que avaliam as aes
internas inovadoras das empresas.
O Radar da Inovao inclui as dimenses: oferta, plataforma, marca, clientes, solues, relacionamento, agrega-
o de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora. As descries
de cada dimenso so especificadas no Quadro 1.
Quadro 1 Descrio das dimenses contidas no Radar da Inovao
Dimenso Conceito
Oferta Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.
Conjunto de componentes comuns usados de forma modular na construo de uma

Plataforma
famlia de produtos.
Marca Conjunto de smbolos ou formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem.
Pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos para atender determinadas

Clientes
necessidades.
Combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de

Solues
solucionar o problema do cliente.
Relacionamento Tudo que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta.

Agregao de valor Os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado.
Processos As configuraes das atividades usadas na conduo das operaes internas.
Organizao Modo como a empresa est estruturada.
Sequncia de atividades e de agentes que movem os produtos, servios e informaes

da origem entrega.
Presena Canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado.
Rede Aspectos que conectam a empresa e seus produtos aos clientes.

Ambincia inovadora Mensura o ambiente propcio inovao.
Fonte: Adaptado do Sebrae, out/2011.
A ferramenta Radar da Inovao pode avaliar vrios setores do negcio e tem como propsito determinar
a eficincia do empenho realizado pelas empresas para tornarem-se mais inovadoras. No Radar da Inovao
possvel analisar a empresa nos aspectos quantitativos, pois os escores atribudos s questes so 5, 3 e 1; e qua-
litativos sendo classificadas em inovadoras sistmicas, inovadoras ocasionais e pouco ou nada inovadoras,
respectivamente, conforme apresentado na Tabela 1.
271
Tabela 1 Anlise quantitativa e qualitativa no Radar da Inovao
ESCORE SITUAO
5 Inovao sistmica
3 Inovao ocasional
1 Inovao nenhuma ou rara
Fonte: Adaptado do Sebrae.
O resultado final calculado por mdia aritmtica dos valores e documentados na planilha por meio de evidn-
cias descritas pelo empresrio e observadas dentro da empresa pelo ALI (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
Neste documento ser analisada a dimenso processos com alguma prioridade s questes que fazem refe-
rncia ao meio ambiente:
A empresa alterou seus processos para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou rapidez no
atendimento?
A empresa adotou alguma nova prtica de gesto (GQT, MEG, BSC, 5S, benchmarking, controle de perdas etc.)?
A empresa recebeu alguma nova certificao de processo (ISO9001, ISO14001, certificao voluntria etc.)?
A empresa adotou ou atualizou algum software para a gesto administrativa ou da produo?
A empresa modificou sua forma de trabalhar para ganhar competitividade devido a aspectos ambientais
(ecolgicos)?
A empresa alterou a destinao de seus resduos, visando a menor impacto ambiental ou benefcios para
terceiros?
Os resultados conseguidos so uma direo para a confeco dos planos de ao para aperfeioar a capacidade
inovadora das empresas de pequeno porte (SILVA, 2013).
272

5. PROCEDIMENTO METODOLGICO
O projeto ALI atende as empresas classificadas como de pequeno porte, conforme a Lei Complementar n 139,
de 10 de novembro de 2011, do governo federal. O elenco analisado neste trabalho composto por cinco empresas
localizadas nos muncipios pernambucanos de Salgueiro, Serra Talhada e Triunfo, mostrados na Figura 1.
Figura 1 Mapa evidenciando muncipios
Fonte: Adaptado da Wikipdia.
Os empreendimentos pertencem ao segmento do comrcio varejista e atuam sob os seguintes CNAE (Cdigo
Nacional de Atividade Econmica) principais: comrcio varejista de artigos de papelaria, comrcio varejista espe-
cializado de equipamentos e suprimentos de informtica, comrcio varejista de hortifrutigranjeiros e comrcio
varejista de mercadorias em geral, com predominncia de produtos alimentcios supermercados.
Foram pormenorizados os itens que ressaltam as questes ambientais, e descritas as aes que se evidenciaram
em cada questo analisada com a proposta de aperfeioar o grau de inovao da dimenso processos e conse-
quentemente o grau de inovao global das empresas que so analisadas neste trabalho.
Este trabalho categorizado como descritivo, uma vez que se atenta na observao dos fatos, dos seus registros,
anlises, classificao e interpretao, sem que haja nenhuma interveno do investigador (ANDRADE, 2002) e foi
confeccionado com os dados resultantes da aplicao do diagnstico de inovao nas trs etapas (R0, R1 e R2) do
acompanhamento da ALI s empresas citadas.
273
6. ANLISE DOS DADOS
Abaixo mostrada a Figura 1 do Radar da Inovao, Etapa R0, da dimenso processos, em que foram avaliadas
cinco empresas do segmento de comrcio varejista. Os escores do Radar da Inovao so: 1,0 (escore mnimo), 3,0
(escore intermedirio) e 5,0 (escore mximo). Para manter o sigilo, uma das premissas do Projeto ALI, as empresas
sero elencadas segundo as iniciais A, B, C, D e E.
Figura 1 Escores obtidos na Etapa R0 da dimenso processos
Etapa RO
3,5
3
3
2,7 2,7
2,5 2,3
1,3
0,5
0
A B C D E
RO
Conforme a Figura 1, os escores obtidos na etapa R0 da dimenso processos variam de 1,3 a 3,0 pontos, manten-
do-se abaixo do nvel intermedirio (escore 3,0). Isso significa que essa deve ser uma dimenso muito importante
para se trabalhar e consequentemente elevar o grau de inovao global das cinco empresas.
Aps realizar o diagnstico e auferir os escores da dimenso processos, foram propostas aes de melhorias
com a funo de aumentar a competitividade das empresas. Foram apresentadas sugestes semelhantes para as
cinco empresas.
Entre as propostas, houve a recomendao para fazer parcerias estratgicas e escoar os resduos de modo eficiente
e de acordo com o trip da sustentabilidade que dita para os empreendimentos serem economicamenteviveis,
socialmentejustose ambientalmente corretos. Com essa ao ser possvel demonstrar responsabilidade com a
sociedade e com o meio ambiente.
274

Em seguida apresentada a Figura 2 do Radar da Inovao, etapa R1, da dimenso processos, analisando as
empresas A, B, C, D e E.
Figura 2 Escores obtidos na etapa R1 da dimenso processos
Etapa R1
3,5 3,3 3,3 3,3

3 3
3
2,7 2,7
2,5 2,3 2,3
1,3
0,5
0
A B C D E
RO
De acordo com a Figura 2, os escores obtidos na etapa R1 da dimenso processos variam de 2,3 a 3,3 pontos.
Apenas uma das cinco empresas obteve escore abaixo de 3,0, o que significa que o plano de ao sugerido e exe-
cutado resultou em uma melhoria significativa, no entanto ainda carece de esforos maiores para elevar ainda mais
o grau de inovao global das cinco empresas.
As aes propostas nessa etapa foram direcionadas para a modificao na forma de trabalhar, levando em
considerao aspectos ambientais. Aps executar as aes sugeridas no plano de ao R1, foi feito um novo diag-
nstico e o grau de inovao da dimenso processos mostrado na Figura 3 a seguir.
275
Figura 3 Escores obtidos na etapa R2 da dimenso processos
Etapa R2
4
3,5 3,3 3,3 3,3 3,3

3 3 3
3
2,7 2,7
2,5 2,3 2,3
1,3
0,5
0
A B C D E
R2
De acordo com a Figura 3, os escores obtidos na etapa R2 da dimenso processos variam de 3,0 a 3,7 pontos.
Todas as empresas esto acima do nvel intermedirio (escore 3,0). Houve uma evoluo positiva nos escores de
trs empresas nessa ltima etapa.
As Figuras 4, 5 e 6 evidenciam o comparativo entre as etapas R0 e R1; R1 e R2; R0 e R2, da dimenso processos,
na ferramenta Radar da Inovao.
276

Figura 4 Comparativos dos escores obtidos nas etapas R0 e R1 na dimenso processos
3,5 3,3 3,3 3,3

3 3
3
2,7 2,7 2,7
2,5 2,3 2,3
1,3 1,3
0,5
0
A B C D E
R0 R1
A variao entre a etapa R0 e R1 da empresa A de 1,0; da empresa B e C de 0,6; da empresa D de 0,3 e da

empresa E de 0,7.
277
3,7
4
3,5 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3

3 3
3
2,7
2,5 2,3
1,3
0,5
0
A B C D E
R0 R1
A variao entre a etapa R1 e R2 da empresa A de 0,7; da empresa B e C manteve-se inalterada; da empresa

D de 0,4 e da empresa E de 0,3.
278

3,7
4
3,5 3,3 3,3 3,3

3 3
3
2,7 2,7 2,7
2,5
2,3
1,3 1,3
0,5
0
A B C D E
R0 R1
Entre as etapas R0 e R2 da empresa A, houve um crescimento de 1,7 pontos; das empresas B e C houve um
crescimento de 0,6 pontos; da empresa D de 0,7 e da empresa E de 1,0.
Das cinco empresas analisadas, trs mantiveram seus escores da dimenso processos sempre crescentes em
todas as etapas das intervenes do ALI. Isso fica evidenciado na Figura 7, em que apresentado o panorama geral
das etapas R0, R1 e R2 do projeto.
279
Figura 7 Comparativos dos escores obtidos nas etapas R0, R1 e R2
3,7
4
3,5 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3

3 3 3
3
2,7 2,7
2,5
2,3 2,3
1,3 1,3
0,5
0
A B C D E
R0 R1 R2
A evoluo mais significativa ocorreu na empresa A, seguida pela empresa E e posteriormente D. As empresas
B e C, apesar de possurem escores da etapa R2 maiores que da empresa A, mantiveram-se com crescimento
menos expressivo, pois entre as etapas R1 e R2 no houve incrementos das aes na dimenso processos, pois
nesse momento do projeto os empresrios, com base nos seus planejamentos estratgicos, deram preferncia ao
crescimento dos escores de outras dimenses, que pode ser confirmado pela Figura 8, abaixo.
280

Figura 8 Comparativo entre a evoluo global e a dimenso processos
Mdias comparativas
A
5,0
4,0
3,0
2,0
E B Grau de inovao da dimenso processos
1,0
0,0
Grau de inovao global
D C
Como evidncias, so elencadas na Tabela 1 um compndio das aes implementadas pelas cinco empresas.
281
Tabela 1 Evidncias na dimenso processos obtidas pelas empresas A, B, C, D e E
Evidncias Evidncias Evidncias Evidncias Evidncias

EPP A EPP B EPP C EPP D EPP E
# Organizou
e planejou o # Organizou e
# Padronizou os # Padronizou os planejou o controle
controle do oramentos. oramentos. do estoque aps
estoque. # Catalogou a # Catalogou a consultoria Sebrae.
# Atualizou o rotatividade dos rotatividade dos # Organizou o
produtos do estoque. produtos do estoque. estoque da produo # Padronizou
layout interno
# Elaborou um # Elaborou um de panificao aps o processo de
da empresa para plano para escoar as plano para escoar as cursos e consultoria compras.
melhorar o fluxo mercadorias pouco mercadorias pouco em Boas Prticas de
# Organizou
dos clientes. vendveis. vendveis. Fabricao (BPF).
# Padronizou o # Padronizou o # Controle de perdas e planejou o
#Benchmarking
mtodo de troca de mtodo de troca de por meio do sistema controle do
com mercadorias. mercadorias. de emisso de nota estoque aps
fornecedores. # Incluiu servios de # Incluiu servios de fiscal de perda.
consultoria
# Adotou o assistncia tcnica. assistncia tcnica. # Atualizou o PAF.
# Incluiu o servio de # Incluiu o servio de # Adotou software Sebrae.
software de
entrega em domiclio. entrega em domiclio. integrado de gesto. # Adquiriu novos
gesto. # Controle de perdas # Controle de perdas # Faz uso de sensores equipamentos
# Incluso de por meio do sistema por meio do sistema de presena e
para melhorar
aparelho de RMA (retorno de RMA (retorno de lmpadas eltricas
produto avariado). produto avariado). econmicas. a eficincia da
ar-condicionado
# Certificao # Certificao # Reduziu a cmara fria.
devido aos voluntria, vinda voluntria, vinda quantidade de sacolas # Adotou sistema
fatores climticos de treinamentos de treinamentos plsticas nos caixas.
de gesto de
regionais fez com realizados por realizados por # Reutiliza caixas
fornecedores. fornecedores. de papelo para processos.
que o tempo dos
# Adotou e atualizou # Adotou e atualizou empacotar as # Separa os
clientes dentro da o Sistema de Gesto o Sistema de Gesto compras dos clientes. resduos para
loja aumentasse. Comercial e de Ordem Comercial e de Ordem # Trocou freezers
coleta seletiva.
# Aumentou de Servio (ERP). de Servio (ERP). velhos e faz
# Separa o lixo para a # Separa o lixo para a manuteno rotineira # Doa resduos
a variedade
coleta seletiva. coleta seletiva. para diminuir o de alimentos
de produtos, # Adotou o uso de # Adotou o uso de consumo de energia para criadores de
preferindo os papel reciclado. papel reciclado. eltrica.
sunos, usarem
fornecedores # Criou blocos # Criou blocos # Adequou produo
de anotaes de anotaes da panificao para como rao.
de produtos
reaproveitando papis reaproveitando papis evitar o desperdcio # Doa gordura
preocupados com usados. usados. de insumos, aps residual do
o meio ambiente. # Doa para # Doa para consultoria em BPF.
animal para
# Incluiu servio cooperativa de cooperativa de # Os pes que no
reciclagem diversos reciclagem diversos so vendidos so terceiros
de recarga
materiais reutilizveis. materiais reutilizveis. convertidos em converterem em
de cartuchos # Fez parceria com # Fez parceria com outros produtos e sabo.
de tinta para banco financeiro banco financeiro comercializados.
impressoras. para realizar coleta para realizar coleta # O resduo do leo
# Doao e logstica reversa e logstica reversa usado nas frituras
de pilhas e bateria de pilhas e bateria vendido para terceiros
de materiais eletrnica. eletrnica. converterem em
reciclveis para sabo.
cooperativa.
A proatividade dos empresrios permitiu que fossem visualizadas as oportunidades de melhoria por meio
do melhoramento do atendimento para ganhar eficincia, da adoo ou atualizao do software de gesto para
ganhar mais competitividade e da incluso de uma prtica gerencial para controlar as perdas que surtiu um efeito
muito benfico na organizao dos processos da empresa.
282

7. CONCLUSO
A presente pesquisa teve por objetivo averiguar a evoluo dos escores na dimenso processos da ferramenta
de campo Radar da Inovao em cinco empresas situadas no interior pernambucano, durante as etapas R0, R1 e R2
do projeto ALI. Para atingir a anlise-alvo, foram realizadas trs entrevistas em perodos distintos com a finalidade
de buscar evidncias para responder todas as questes contidas no Radar da Inovao. Para cada diagnstico, foi
criado um plano de ao com foco em inovao e, buscando o crescimento empresarial, a execuo desse plano
era monitorada pela ALI.
O resultado apresentado mostrou que os investimentos em aes socioambientais so responsveis pelo au-
mento considervel no escore da dimenso processos e consequentemente no escore do diagnstico global das
cinco empresas analisadas.
Houve reduo dos custos, em detrimento do menor desperdcio de recursos naturais, como energia eltrica
e gua. Foi gerada receita com a venda dos resduos, e com essa ao tambm foi possvel demonstrar a respon-
sabilidade social da empresa por meio da parceria formalizada com cooperativa de reciclagem, que recolhia os
materiais e gerava receita para as famlias dos cooperados.
Tambm ficou evidente que a cultura da inovao foi implantada, pois os projetos setoriais do Sebrae j in-
cluram essas empresas no seu pblico-alvo e atualmente j esto sendo desenvolvidas diversas aes visando o
crescimento das empresas e consequentemente a expanso dos mercados em que elas esto inseridas.
Uma das finalidades do Programa ALI tambm implantar a cultura de inovao nas empresas e, para o ano de
2014, sero ainda trabalhadas aes voltadas para a inovao em processos, marketing, normatizao, responsa-
bilidade socioambiental, planejamento e parcerias estratgicas, habilidades gerenciais e gesto da qualidade, na
forma de cursos, consultorias e por meio do acompanhamento dos projetos setoriais do Sebrae.
283
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Hlder Melo por ter me encorajado durante toda essa pesquisa. Ao Sebrae (Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico),
que so financiadores do Programa Agentes Locais de Inovao, e parceira de atividades de campo Janana Neto,
que me estimulou e ajudou durante todo o Projeto ALI.
284

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286
Nem s de po vive o homem:
como satisfazer os consumidores das
pequenas padarias de Macei
Orientador: santos, srgio coutinho dos
RESUMO ABSTRACT
O presente artigo tem o objetivo de analisar o perfil de This article aims to analyze the innovation profile of
inovao das empresas de pequeno porte EPP do small (EPP) of the bakery segment of the city of Macei,
segmento de panificao da cidade de Macei, Alagoas. Alagoas companies. To this end, the research uses a
Para tanto, a pesquisa utiliza como metodologia uma qualitative methodology as a quantitative approach, and
abordagem quali-quantitativa e a pesquisa de campo, field research, and as an instrument of data collection the
tendo como instrumento de coleta de dados o Radar da Innovation Radar tool used by agents Local Innovation
Inovao, ferramenta utilizada pelo Programa Agentes Program (ALI) of the Brazilian Service of Support for
Locais de Inovao ALI do Servio Brasileiro de Micro and small Enterprises (Sebrae) in partnership with
Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae em the National Council for Scientific and Technological
parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Development (CNPq). The results showed that companies
Cientfico e Tecnolgico CNPq. Os resultados obtidos in the study are somewhat innovative in practically all
apontaram que as empresas em estudo so pouco dimensions analyzed. Specifically the dimensions and
inovadoras em praticamente todas as dimenses Offer Customers, relative areas, respectively, to meet
analisadas. Especificamente nas dimenses clientes e the consumer needs of the company and the products
oferta, reas relativas, respectivamente, ao atendimento offered in the market, yet it was found that few bakeries
das necessidades dos consumidores da empresa e aos make use of controls and analysis of the information
produtos oferecidos no mercado; constatou-se ainda que received and produced and offered items. The article
poucas panificadoras fazem uso de controles e anlise suggests the identification, control and planning of routine
das informaes recebidas e dos itens produzidos e processes and continuous practice of new habits that
ofertados. O artigo sugere a identificao, o controle e o enable competitive advantage for companies, subsidized
planejamento dos processos rotineiros e a prtica contnua by consulting, training and partnerships with professional
de novos hbitos que possibilitem vantagem competitiva societies and research centers. We conclude that
s empresas, subsidiados por consultorias, capacitaes innovation processes in a bakery, along with improving the
e estabelecimento de parcerias com entidades de classes organizational sector is of fundamental importance for the
e centros de pesquisas. Conclui-se que a inovao nos supply of new products and services and, consequently, the
processos de uma panificadora com a melhoria no setor permanence of the bakeries in the market.
organizacional de fundamental importncia para a oferta
de novos produtos e servios e, consequentemente, a KEYWORDS:
permanncia das panificadoras no mercado. SEBRAE. ALI. MSE. Bakery. Innovation. Customers.
Offering.
Palavras-chave:
Sebrae. ALI. MPE. Panificao. Inovao. Clientes. Oferta.
287
1. INTRODUO
O setor de panificao est entre os maiores segmentos industriais do pas. Conforme o Estudo do Impacto
da Inovao Tecnolgica no Setor de Panificao e Confeitaria ABIP ocorreu uma consolidao do modelo de
padaria brasileira a partir da dcada de 1990 que vem chamando a ateno de outros pases interessados em
difundir o modelo de gesto adotado aqui (2012).
Aproximadamente 63 mil panificadoras compem o mercado da panificao e confeitaria no Brasil, das quais
60 mil so micro e pequenas empresas. Com participao de 36,2% na indstria de produtos alimentares e de 7%
na indstria de transformao, o setor um grande gerador de emprego e distribuidor de renda (ABIP; ITPC; SE-
BRAE, 2012, p. 9). O faturamento estimado do setor, em 2013, foi de R$ 76,40 bilhes destes, 55% correspondem
fabricao prpria. Dos empregos gerados, 820 mil so diretos e 1,85 milho so indiretos (ABIP, 2014). Contudo,
de acordo com o Programa de Desenvolvimento da Alimentao, Confeitaria e Panificao Propan1 , em 2012 o
setor sofria com uma defasagem de cerca de 25 mil postos de trabalho. Ainda de acordo com a ABIP (2014), mesmo
que em 2013 tenha havido 18 mil contrataes, o que representa uma elevao de 2% em relao ao ano anterior,
houve reduo da produtividade de trabalho nas empresas, uma vez que o faturamento por funcionrio aumentou
apenas 9,4% ante ao crescimento do salrio mdio de 26%, entre 2010 e 2013.
Um comparativo do perodo de 2007 a 2013 mostra o desempenho do setor de panificao e confeitaria na-
cional no que se refere ao faturamento, tquete mdio, fluxo de clientes e nmero de funcionrios. Observa-se um
crescimento do tquete mdio e, consequentemente, do faturamento at o ano de 2012 (com um pico em 2010),
os quais ocorreram em decorrncia de investimentos em novos produtos e servios. Constata-se tambm uma
desacelerao do faturamento (abaixo de 10%), devido, principalmente, elevao dos custos, a qual se refletiu
no reajuste dos preos. A consequncia desse reajuste foi o crescimento do tquete mdio que, neste caso, no foi
ocasionado pelo aumento do consumo (ABIP, 2014).
1. O Propan um projeto realizado em parceria com a ABIP para atuar junto s empresas oferecendo treinamentos e consultorias.
288
NEM S DE PO VIVE O HOMEM: COMO
SATISFAZER OS CONSUMIDORES DAS
PEQUENAS PADARIAS DE MACEI

Grfico 1 Desempenho do setor de panificao e confeitaria
16,00%
13,70%
14,00% 13,25%
12,61%
11,88%
11,04% 11,60%
12,00% 10,90%
9,60% 8,70%
10,00% 9,10% 9,17% 8,97% 9,40%
9,50%
8,00%
6,00%
4,61% 4,60%
4,13%
3,40%
4,00% 2,80% 2,90%
2%
2,00% 2,80%
1,70% 2,30%
1,71% 1,80%
0,00% -1%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-2,00%
Faturamento (%) Tquete mdio Fluxo de clientes N de funcionrios
Fonte: ABIP (2014).

Elaborao prpria.
Alm dos problemas enfrentados pelo cenrio econmico, como elevao de custos das matrias-primas, as
padarias tambm enfrentam a mudana de cenrios provocada por fatores individuais e pelas tendncias geogr-
ficas e demogrficas, que, conjuntamente s econmicas, formam as chamadas foras sociais (BLACKWELL apud
SEBRAE, 2009, p. 1), que exigem maior ateno das empresas para identificar novas oportunidades de negcios e
garantirem sua permanncia no mercado. As necessidades dos novos consumidores brasileiros ditam as regras de
mercado e demandam que as empresas busquem atender s novas convergncias de comportamento e consumo
com novos produtos, servios, marketing ou, por meio do essencial, mas no simples, controle sistemtico dos
processos.
Em Alagoas, o segmento segue a mesma tendncia nacional no que se refere s caractersticas empresariais.
De acordo com dados do Projeto ABIP/ITPC/SEBRAE (2012), 1.782 panificadoras, formalmente cadastradas no
Sindicato da Indstria de Panificao e Confeitaria do Estado de Alagoas Sindipan , compem o mercado de
padarias e confeitarias do estado. Conforme levantamento realizado entre dezembro de 2011 e janeiro de 2012 pelo
Sebrae AL, em Macei, as padarias possuem uma mdia de seis a dez funcionrios e seu faturamento anual varia
de R$360 mil a R$700 mil, ou seja, de acordo com este faturamento, enquadram-se como empresas de pequeno
porte EPP2. O estudo aponta ainda como principais gargalos enfrentados por essas micro e pequenas indstrias
a falta de capacitao dos colaboradores e o baixo investimento no desenvolvimento gerencial (SEBRAE, 2014).
2. So classificadas como microempresas, de acordo com a Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006, as empresas que tenham faturamento
igual ou inferior a R$360.000,00 no ano-calendrio. J as empresas de pequeno porte so as que obtm receita bruta superior a R$360.000,00 e igual
ou inferior a R$3.600.000,00, tambm no ano-calendrio (BRASIL, 2006).
289
No ocioso apresentar alguns dados socioeconmicos para contextualizar sobre o cenrio em que atuam as
indstrias de panificao no municpio mais populoso e mais rico do estado de Alagoas: Macei concentra um tero
da populao total e as empresas mais dinmicas do turismo, da construo civil e do setor financeiro resultando
na produo de 48% da riqueza estadual, baseada, em grande parte, no setor de comrcio e servios, em geral
considerados de baixa produtividade. No entanto, esse panorama resulta, entre outros problemas, na elevao
da pobreza urbana e da economia informal (CARVALHO, 2012; SILVA, 2013, p. 22).
importante destacar, no entanto, que crescente o investimento do estado no apoio s MPE. Por meio da
modernizao da Junta Comercial de Alagoas JUCEAL , da oferta de crdito orientado pela Desenvolve (agncia
de fomento estadual) e da poltica de incentivos e reconhecimentos do governo, Alagoas tornou-se referncia no
Observatrio da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa ao ser ranqueado em primeiro lugar na execuo dessa
legislao, acompanhada de mais seis estados, inclusive potncias econmicas como Distrito Federal e Rio de
Janeiro (CNI, 2014). Como resultado dessas iniciativas, Macei despontou como a quinta melhor capital brasileira
para se comear uma empresa, segundo a Revista Exame. O ranking baseou-se em estudo recente do Sebrae
sobre a sobrevivncia de pequenas empresas. Macei apresentou uma taxa de sobrevivncia de 77,1% frente aos
resultados de 76% e 71,9% nacional e regional, respectivamente (EXAME, 2014).
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae mais um evidente parceiro na im-
plantao de polticas pblicas no estado: instituio de apoio aos pequenos negcios, o rgo oferta servios
de capacitao, consultoria, informaes tcnicas, promoo de acesso ao mercado e aos servios financeiros. O
Programa Agentes Locais de Inovao ALI uma iniciativa do Sebrae com o apoio do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq , que visa fomentar a inovao nas MPE. Com intuito de im-
plantar a cultura da inovao nas empresas, os ALI compartilham com as MPE informaes e solues voltadas s
oportunidades de inovao identificadas em cada empresa. Em 2013, incio do segundo ciclo do programa, incluiu-
se o setor industrial, com maior foco no segmento de panificao, para receber acompanhamento dos agentes e,
consequentemente, fortalecer essas empresas.
Diante do cenrio apresentado, o objetivo desta pesquisa investigar as prticas de inovao das padarias de
pequeno porte da cidade de Macei/AL, utilizando as dimenses conceituais do Radar da Inovao aplicadas s
empresas, e analisar, com maior enfoque, a correlao entre o acompanhamento das necessidades dos clientes e
o aumento da oferta de produtos e servios, considerando-os como processos bsicos de estratgia de inovao
das empresas.
Estudar formas de melhorar os resultados dessas empresas faz-se necessrio, principalmente, por conta das
mudanas sofridas pelo setor de panificao e confeitaria nos ltimos anos. De indstria tradicional empresa de
comrcio varejista que vende at po, as padarias percebem o imperativo de inovar, oferecer novos produtos e
servios e se qualificar para continuar competitivas no mercado.
Acredita-se que a abordagem da pesquisa ser uma ferramenta a mais para a reduo da mortalidade e o
aumento da competitividade das padarias em Macei/AL.
290

Dentre as diversas definies sobre o conceito de inovao, o entendimento mais usual de que inovao
trata-se de um processo contnuo de mudana.
O interesse pela sua funo data dos primrdios da economia, com Adam Smith, que buscava compreender a
relao entre acumulao de capital e a tecnologia de manufatura. J o entendimento da dinmica do processo de
mudanas tecnolgicas surge com as abordagens de Marx, com a preocupao do resultado econmico e social das
inovaes mecnicas produtivas, e de Schumpeter (e dos neoschumpeterianos), a partir da anlise das implicaes
da inovao sobre a empresa, o empreendedor e o desenvolvimento econmico (DROUIN, 2008). De acordo com
este ltimo, o papel do empreendedor, aquele que utiliza novos meios de produo de maneira inovadora e van-
tajosa, e a difuso da inovao determinam a dinmica do sistema capitalista a partir de uma destruio criadora,
um processo dinmico em que novas tecnologias substituem as antigas. Schumpeter apresenta ainda uma lista
com cinco formas de inovao: a fabricao de um novo bem ou transformao de um bem antigo, a introduo
de um novo mtodo de produo, a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de matrias-primas
e a realizao de uma nova organizao da produo (DROUIN, 2008).
Uma integrao de vises de vrias teorias da inovao baseadas na empresa abordada no Manual de Oslo,
que orienta padres de inovao internacionalmente. Com enfoques que assumem a inovao como um sistema,
essas teorias destacam as motivaes por trs da inovao, o papel das interaes entre ambiente empresarial e
institucional e a sua importncia para alm de produtos e processos:
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organiza-
cional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas
(FINEP, 2005, p. 55).
Dessa forma, classifica-se cada um dos tipos de inovao das seguintes formas (FINEP, 2005, p. 57-61): i) ino-
vao de produto (bem ou servio), ii) inovao em processo, iii) inovao em marketing e, por fim, iv) inovao
organizacional.
O Manual de Oslo utilizado como uma das referncias por Bachmann e Destefani3 na proposta de uma me-
todologia para estimar o grau de inovao nas micro e pequenas empresas, que apresentam particularidades co-
muns sua organizao e porte, avaliando, para tanto, as seguintes dimenses (BACHMANN; DESTEFANI, 2008):
oferta, plataforma, marca, clientes, soluo, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia
de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora. Neste artigo iremos analisar mais profundamente apenas
duas dessas dimenses, a saber, oferta e clientes, tendo em mente que a competividade e a sustentabilidade das
EPP do setor de panificao de Macei dependem diretamente do adequado entendimento do perfil de inovao
dessas empresas.
3. O modelo de Bachmann e Destefani, que a ferramenta de coleta de informao utilizada pelo Programa ALI, indica em quais dimenses as empresas
inovam mais ou menos, utilizando a mdia dos conceitos nas perguntas pertinentes a cada dimenso. Ademais, Bachmann e Destefani baseiam-se no
instrumento de coleta de dados denominado Radar da Inovao, o qual foi criado por Mohanbir Sawhney, da Kellogg School of Management (EUA).
Este instrumento de coleta, por sua vez, relaciona as dimenses pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar, reunindo quatro
dimenses principais (dentre as 13 que so utilizadas), a saber: i) as ofertas criadas, ii) os clientes atendidos, iii) os processos empregados e iv) os locais
de presena usados (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).
291
3. METODOLOGIA
O presente estudo trata-se de uma pesquisa aplicada, que utiliza uma abordagem quali-quantitativa e o mtodo
de pesquisa de campo, a qual foi aplicada por meio de entrevista e questionrio entre julho de 2013 e fevereiro de
2014 em 21 empresas de pequeno porte EPP da indstria de panificao em Macei/AL.
O perfil da inovao das empresas em estudo foi analisado por meio do instrumento de coleta de dados deno-
minado Radar da Inovao, ferramenta utilizada nacionalmente pelo Programa ALI, que tem como objetivo medir
a maturidade do processo de inovao das MPE, identificar suas principais necessidades e, por meio da elaborao
de um plano de ao, propor ideias inovadoras voltadas para a gesto da inovao dentro das empresas.
O Radar da Inovao dispe de uma anlise que passa por 13 dimenses e classifica as empresas utilizando
como parmetro temporal os ltimos trs anos, em pouco ou nada inovadoras (escore 1), inovadoras ocasionais
(escore 3) e inovadoras sistmicas (escore 5). O resultado da mensurao da maturidade da gesto do processo de
inovao fruto de uma mdia ponderada do grau assinalado para os itens avaliados de cada dimenso. Com base
nas informaes coletadas a partir dessa ferramenta, calculou-se a mdia geral do grau de inovao das empresas
em estudo, assim como a mdia do grau de inovao nas dimenses cliente e oferta; e para apresentao dos
resultados do trabalho utilizar-se- como mtodo a anlise estatstica descritiva, por meio de tabelas e grficos
para traar o perfil das empresas pesquisadas.
292

4. ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

A anlise divide-se em duas subsees. No primeiro momento, apresentar-se- o perfil das panificaes estu-
dadas tendo com instrumento o Radar da Inovao para, posteriormente, avaliar as dimenses clientes e oferta
no contexto das empresas pesquisadas.
4.1. Perfil da Inovao das EPP do Segmento de Panificao de Macei/AL

Com relao ao perfil dos empresrios analisados, constatou-se uma maioria masculina responsvel pela
administrao dos negcios4, totalizando 61% de empresrios contra 39% do sexo oposto. No que se refere ao
nmero de colaboradores contratados, 48% das empresas tm abaixo de 10 funcionrios e 52% tm acima de
105. E dentre as 21 empresas estudadas, apenas oito so filiadas a entidades de classe, geralmente sindicato e/ou
associao dos panificadores.
Na Tabela 1 apresentam-se as mdias individuais e gerais que identificam o grau de maturidade das empre-
sas com relao inovao do Radar da Inovao, destacando-se as dimenses oferta e clientes. A importncia
de avaliar a maturidade dos processos de inovao justifica-se porque as empresas inovadoras so aquelas que
apresentam uma prtica estruturada, ou seja, a sustentabilidade de um negcio no pode ficar suportada em
uma nica ocorrncia criativa (BACHMANN; DESTEFANI, 2008, p. 14).
4. Para estes dados foram considerados os empresrios que so responsveis pela administrao da empresa e no os que apenas constam no contrato
social da empresa. Dentre as empresas pesquisadas, existem casos em que o representante o esposo, mas quem administra a esposa e vice-versa,
como tambm h situaes de sociedade em que apenas um dos scios est frente dos negcios.
5. Todas as empresas pesquisadas contam com familiares trabalhando, no entanto esses dados referem-se apenas aos funcionrios no familiares.
293
Tabela 1 Dimenses do Radar da Inovao e resultado mdio de cada empresa analisada
grau de
agregao cadeia de ambincia
Padarias oferta plataforma marca clientes solues relacionamento processos organizao presena rede inovao
294
de valor fornecimento inovadora
global
P1 1,8 3,0 2,0 1,0 2,0 1,0 3,0 1,7 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,6
P2 3,4 5,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 1,7 1,5 3,0 1,0 1,0 1,5 2,3
P3 1,4 5,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,5
P4 1,8 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,7 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,6
P5 1,8 4,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5
P6 1,0 4,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,4
P7 1,4 4,0 2,0 2,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,5 1,7
P8 1,8 5,0 3,0 1,7 3,0 1,0 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,7
P9 3,4 5,0 3,0 3,7 3,0 1,0 2,0 1,7 1,0 3,0 1,0 1,0 1,3 2,2
P10 3,4 5,0 4,0 2,3 5,0 5,0 2,0 1,7 1,5 1,0 1,0 3,0 1,5 2,7
P11 1,8 5,0 3,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,5 3,0 1,0 1,0 2,3 1,9
P12 2,6 5,0 3,0 2,3 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,5 1,9
P13 1,8 5,0 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,6
P14 1,8 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,6
P15 3,0 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 2,0 1,0 1,0 3,0 1,5 1,9
P16 3,0 5,0 3,0 1,7 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,8
P17 3,0 5,0 3,0 3,0 2,0 2,0 1,0 1,7 1,0 3,0 2,0 1,0 1,5 2,2
P18 2,6 5,0 4,0 2,3 1,0 2,0 2,0 1,3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 2,0
P19 1,0 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,5
P20 1,8 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,6
P21 1,0 5,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,5 1,5
Mdia
2,1 4,8 3,0 1,6 1,7 1,4 1,3 1,3 1,2 1,5 1,1 1,2 1,5 1,8
geral
Fonte: Elaborao prpria, 2014.


Observando a Tabela 1, verifica-se pouca variao entre as mdias individuais de cada empresa, quase todas
abaixo de 2. Alm disso, possvel constatar que o grau de inovao global das empresas apresenta-se em 1,8,
indicando que, em mdia, as empresas estudadas necessitam de acompanhamento especializado para implantar
a cultura da inovao. Em apenas duas dimenses, plataforma e marca, o grau de inovao aponta para aplicao
de novidades por parte da empresa, com graus de 4,8 e 3,0, respectivamente.
Uma melhor visualizao da mdia geral feita a partir do radar mdio da inovao, o qual foi gerado para as
13 diferentes dimenses que compem a metodologia e para o grau de inovao global (Grfico 2):
Grfico 2 Radar mdio de inovao
Grau de inovao mdio Padarias EPP de Macei
2,1
Oferta 4,8
1,8 Plataforma
Grau de inovao global
1,5 3,0
Ambincia Inovadora Marca
1,6
1,2
Clientes
Rede
1,7
1,1 Solues
Presena
1,5 1,4
Relacionamento
1,2 1,3
Organizao Agregao de valor
1,3
Processos
A partir das ilustraes anteriores e da utilizao do critrio citado, percebe-se que as empresas estudadas
so pouco ou nada inovadoras em 11 dimenses, com uma pequena variao entre as mdias. Dez delas ficaram
abaixo da mdia global (1,8). No geral, esse resultado est fortemente relacionado ao trabalho informal e intuitivo
praticado pelas empresas analisadas, prtica esta considerada no favorvel ao desenvolvimento com base na
inovao (FINEP, 2005, p. 155).
O grau 2,1 obtido pela dimenso oferta, acima da mdia geral, mas abaixo da linha de corte, que categoriza as
dimenses mais e menos inovadoras (grau 3), refere-se ousadia em lanar novos produtos, os quais podem ou
no ter sucesso nas vendas. O resultado obtido nessa dimenso baseia-se nas evidncias dadas pelas empresas
de que, intuitivamente, uma prtica comum retirar do mercado produtos que no ofeream retorno esperado,
bem como ofertar novos produtos de uma mesma famlia, como um novo sabor de bolo ou novo tipo de recheio
no po. Essa prtica facilitada pela plataforma utilizada pelas panificadoras, que, com os equipamentos bsicos
295
(amassadeira, balana, cilindro, forno e mesa de trabalho), tm possibilidade de trabalhar a produo variada da rea
de padaria e confeitaria. Ressalte-se que, na maior parte das empresas estudadas, verificou-se que sua capacidade
produtiva maior do que a demanda existente.
De extrema importncia a outra dimenso analisada nesse estudo, j que o conhecimento e atendimento dos
clientes so de fundamental importncia para o xito da empresa. A dimenso clientes considera a identificao
das necessidades dos consumidores, o uso das informaes obtidas por meio destes e a identificao de novos
mercados. O resultado da mdia (1,6), abaixo da mdia geral, baseia-se nas evidncias de que a maioria adota um
trabalho informal com base intuitiva no entendimento das necessidades dos clientes, no havendo, portanto,
qualquer sistematizao para o levantamento das novas necessidades dos clientes e da busca de novos mercados.
4.2. Relao entre a dimenso clientes e a dimenso oferta

Ainda no sentido de fazer uma anlise mais detalhada da amostra, buscou-se avaliar o impacto que inovaes
voltadas para atender as demandas dos clientes, que so pessoas ou organizaes que consomem produtos
para atender suas necessidades, pode causar na gama de produtos e servios produzidos e ofertados por essas
panificadoras.
Na Tabela 2 e no Grfico 3 so apresentados dados que correlacionam a dimenso clientes e a dimenso oferta e
realizam previses entre elas. Analisa-se se a aplicao de inovaes no relacionamento da empresa com o mercado
e os clientes tem correlao com as ofertas criadas pelas empresas. Nossa predio de medida que as padarias
identificam novos mercados, as necessidades dos seus clientes, e fazem uso dessas informaes, aumentaro, tam-
bm, em nmero e variao os produtos e servios oferecidos ao mercado. A teoria por trs da predio versa que
se as empresas adotam prticas de relacionamento e sistematizam uma pesquisa de satisfao junto aos clientes
e potenciais clientes, eleva-se a quantidade e diversificao de produtos (bens ou servios) oferecidos por estas
empresas. Se o produto no for bem aceito, tais empresas ainda so capazes de ousar e retir-los do mercado. Ou
seja, possvel que o controle das necessidades dos clientes ocasione o aumento da oferta de produtos da empresa.
Tabela 2 Comparao entre as dimenses cliente e oferta
Padaria Cliente Oferta

P2 3,0 3,4
P9 3,7 3,4
P11 2,0 1,8
P19 1,0 1,0
A partir dos dados traados na Tabela 2, estratificado da Tabela 1, pode-se notar uma similaridade entre dois
grupos: empresas que se apresentaram inovadoras ocasionais tanto na dimenso cliente quanto na dimenso
oferta; e as empresas pouco ou nada inovadoras em ambas as dimenses.
296

Utilizando-se toda a amostra do estudo para verificar se existe um relacionamento definido entre as duas
dimenses, obteve-se o grfico de tendncia a seguir:
Grfico 3 Relao entre cliente e oferta
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Relacionamento com cliente e mercado
Como pode ser observado a partir do Grfico 3, existe uma correlao entre a condio de relacionamento que a
empresa tem com o cliente e as ofertas de produto criadas pela mesma empresa, ou seja, alguma variao positiva
nas ofertas explicada pelo levantamento das necessidades dos clientes. No entanto, importante ressaltar que
como tratam-se de variveis comportamentais seria necessrio uma maior investigao para tentar explicar, por
exemplo, a variao do nmero de produtos por meio do nmero de pesquisa de satisfao. Ou at mesmo se h
um ponto em que o lanamento de ofertas estimula o relacionamento com os clientes.
Sabe-se que para maiores rentabilidades, padarias e confeitarias optam pelo lanamento sistemtico de itens
de produo prpria, renovando o mix de produtos e investindo em produtos com maior valor agregado. A valori-
zao dos produtos e servios ofertados pelas padarias vem suprindo cada vez mais as necessidades dos clientes,
uma vez que se encontram produtos desde o caf da manh at o jantar, dispensando o preparo de refeies em
casa (ABIP, ITPC, SEBRAE, 2012). Aqui surge a oportunidade de criar valor para o cliente e gerar demanda entre os
consumidores.
Dessa forma, a partir da anlise do estudo levantado pode-se afirmar que as pequenas panificadoras de Macei
apresentam mais investimento nas dimenses plataforma e marca; e encontram possibilidade de desenvolvimento
por meio da introduo de novos procedimentos e ferramentas para relacionar-se com os clientes e ofertar novos
produtos e servios.
297
5. CONCLUSO
Atravs do Radar da Inovao foi possvel calcular o escore mdio de inovao das empresas pertencentes
amostra e identificar oportunidades de melhorias nas dimenses oferta e clientes, mostrando que um dos fatores
impeditivos para a inovao nessas empresas o planejamento e que, alm disso, o empresariado no utiliza dessa
ferramenta administrativa para alavancar o seu negcio. A anlise da relao existente entre as duas dimenses
supracitadas permitiu verificar que h uma relao positiva entre elas, indicando a possibilidade de aes especficas
nessas reas para aumentar a competitividade das empresas.
Conjuntamente, para melhorar o desempenho dessas padarias indispensvel uma boa gesto dos principais
processos do negcio, a saber: compra, estocagem, venda, prticas de gesto de qualidade, certificaes de pro-
dutos e processos, utilizao de softwares, aspectos ambientais e gesto de resduos. Melhorias estas que podem
ser auxiliadas com as ferramentas de rgos competentes, tais como Sebrae, Senac, Senai e Sindipan.
Constata-se ainda que as empresas analisadas necessitam aperfeioar seus processos de inovao, tanto nas
dimenses analisadas neste trabalho quanto tambm nas demais citadas, tendo como objetivo elevar o grau de
inovao e implantar gradativamente a cultura da inovao para tornar-se uma empresa sustentvel.
Finalmente, vale ressaltar que o reduzido nmero da amostra e da resistncia dos empresrios em fornecer
algumas das informaes solicitadas foram duas das limitaes dessa pesquisa. De onde a sugesto que sejam
realizados mais trabalhos que contemplem a inovao dentro do setor de panificao e confeitaria em Macei,
j que tal estudo de fundamental importncia para auxiliar as tomadas de deciso dos dirigentes e, no menos
importante, para elevar a competitividade das referidas empresas. Como mostramos anteriormente, esse aumento
de competitividade pode ser promovido com a diversificao sistemtica e planejada de bens oferecidos pelas
padarias, pois nem s de po vive o homem!
298

AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e ao Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, financiadores do Programa Agente Local da Inovao.
299
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DA INDSTRIA DE PANIFICAO E CONFEITARIA. Performance do setor de panifi-
cao e confeitaria brasileiro em 2013. Disponvel em: <http://www.abip.org.br/perfil_internas.aspx?cod=469>.
Acesso em: 10 mar. 2014.
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NIFICAO E CONFEITARIA; SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Estudo do
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BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE. Curitiba, 2008.
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www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm.>. Acesso em: 10 mar. 2014.
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SILVA, A. M. A. (Org.). Economia de Macei: diagnstico e proposta para construo de uma nova realidade.
Braslia: Ipea: Ed. UFAL, 2013.
300

301

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O setor de sade em Alagoas sob uma tica interdimensional1

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Grfico 1 Razes para inovar (Brasil)

Iniciativa dos donos 90,0%

Presso da concorrncia 79,0%

Demanda ou sugestes dos clientes 75,2%

Estmulo do governo 33,3%

Vontade de exportar 25,0%

Outros fatores 11,1%

Fonte: Relatrio Sebrae Pesquisa sobre Inovao 2014.

Grfico 2 Razes para inovar (Regio Sudeste)

Iniciativa dos donos Presso da concorrncia Demanda ou sugestes dos clientes

Estmulo do governo Vontade de exportar Outros fatores

Fonte: Relatrio Sebrae Pesquisa sobre Inovao 2014.

Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

3. A RELEVNCIA DA INOVAO PARA A

5. Dimenso Solues a combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de

Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

Figura 1 Radar de Inovao Empresa A

M - Dimenso Ambincia B - Dimenso Plataforma

H - Dimenso Processos G - Dimenso Agregao de valor

(Fonte: Sistema ALI).

H - Dimenso Processos G - Dimenso Agregao de valor

(Fonte: Sistema ALI).

Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

criao de perfil nas redes sociais;

carto de fidelidade para estimular a recompra;

Autor: Abreu, Arcia Nogueira V. de

LIMA, Agnaldo.Como Conquistar, Fidelizar e Recuperar Clientes.So Paulo: Atlas, 2003.

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Orientador: Santos, Srgio Coutinho dos

Os desafios de gesto de empreendimentos de sade no so pequenos, tendo que conciliar as exigncias e

Autora: Alencar, Marcelly Nicolle Magalhes de Oliveira