Sunteți pe pagina 1din 98

If you're not careful, the dream of enterprise

integration can turn into a nightmare.


Thomas H. Davenport

CAPITOLUL 2
NTREPRINDEREA TOTAL INTEGRAT

Conceptul de ntreprindere Total Integrat (Tottaly Integrated


Enterprise - TIE) este fundamental pentru viziunea economic asupra
ntreprinderii secolului 21. n esena, el se refer la un cadru unitar i
la metodele de proiectare ale ntreprinderii prin care aceasta este
privit ca o unitate economic organizat sau o organizaie orientat
ctre afaceri. O afacere, n esen, are drept principal scop s ofere
bunuri i/sau servicii unor clieni care au nevoie de ele i le doresc.
ntreprinderea reprezint o organizaie orientat ctre afaceri n cel
mai deplin sens al cuvntului. Iar TIE poate fi considerat ca acea
afacere care integreaz toate resursele, mijloacele i oportunitile de
care dispune n vederea desfurrii cu succes a afacerii respective.
Pentru a realiza acest lucru, o TIE urmrete anumite obiective i
scopuri care sunt explicitate mai jos.
Arhitectura unei TIE reprezint aranjarea componentelor
acesteia i interaciunilor dintre acestea la un momerent de timp dat.
Arhitectura ntreprinderii este un model care descrie o mulime de
relaii organizate ntre componentele fizice. Ea poate fi privit att n
sens static ct i n sens dinamic. Dac ne referim la primul sens, cel
static, atunci arhitectura este o structur n care se regsesc
componentele fizice ale ntreprinderii i relaiile dintre acestea, aa
cum sunt ele vizibile la momentul de timp considerat. Pentru o cldire,
totui, arhitectura poate repeta anumite componente asemntoare cu
ale altor cldiri sau construcii. n cazul TIE arhitectura tinde s fie

1
unic deoarece aceste ntreprinderi ofer diferite produse care se
crede c satisfac cel ami bine cerinele clienilor Drept rezultat,
procesul de proiectare a unei arhitecturi adecvate trebuie s
transforme nevoile clienilor i afacerii n sine n cerine tehnice i de
producie ntr-un proiect de arhitectur a ntreprinderii. n cazul
arhitecturii dinamice, proiectul nu numai c trebuie s corespund
cerinelor actuale ale clienilor i afacerii, dar s ia n considerare i
cerinele previzibile care se vor manifesta n viitor.
Diferite tipuri de arhitecturi care sunt adecvate unor scopuri diferite
sunt prezentate n cele ce urmeaz. Nu se poate afirma c o
arhitectur este mai performant dect alta dect n msura n care
dispunem de anumite msuri cu ajutorul crora s estimm efectele
pe care una sau alta dintre arhitecturile proiectate le-ar avea n
realitate. Aceste metrici ale afacerilor permit s nelegem mai bine
diferenele dintre ntreprinderi i s realizm un transfer de
cunoatere. Transferul de cunoatere, n acest caz, se realizeaz cu
ajutorul modelelor de afaceri care reprezint mijloacele prin
intermediul crora se pot descrie i corela elementele cele mai
importante ale ntreprinderii n cadrul unei arhitecturi date.
Modelele de afaceri contribuie la a face mai specific
arhitectura ntreprinderii deoarece coreleaz capabilitile acesteia cu
segmentele de pia i produsele i tehnologiile ncorporate n
produse. Programele de producie sunt, de regul, proiectate pentru
un client sau o clas de clieni. Fiecare client (clas de clieni) poate s
aib cerine specifice pentru produsele/serviciile oferite de o
ntreprindere. n acest sens, planificarea resurselor ntreprinderii (ERP
Enterprise Resource Planing) ofer mijloacele i tehnologiile
necesare dezvoltrii proceselor i programelor de producie n acord cu
cerinele impuse de clieni. Ele contribuie n mod esenial la
meninerea i creterea competitivitii TIE.

2
2.1 Scopurile i obiectivele TIE

Apariia i dezvoltarea TIE trebuie neleas ca o consecin a


formrii, n timp, a unor tendine rezultate n urma perfecionrii
sistemelor de producie i a creterii cantitii de cunoatere legate de
formarea i funcionarea acestor sisteme. ntereprinderile sunt pri ale
unei mulimi complexe de elemente diferite, separate i dispersate n
timp i n spaiu. Elementele de baz ale ntreprinderii constau din
management, afaceri, inginerie, producie i capacitile de susinere i
facilitare deinute de, sau aflate sub comanda unei ntreprinderi.
Mediul de afaceri actual este puternic specializat i corelat la scar
global, astfel nct ntreprinderea actual poate fi considerat mai
mult ca un lan n care sunt integrate diferite ntreprinderi i capaciti
de producie, fiecare dintre acestea avnd roluri i responsabiliti bine
definite i desfurnd procese de afaceri diverse dup reguli diferite.
Vehicularea marii cantiti de informaie i materiale prin acest
amalgam de companii separate este lent, dificil i costisitoare. n
figura 2.1 se reprezint aceste componente separate n situaia unei
ntreprinderi obinuite aflate nainte de integrare. ntreprinderile din
sistem ofer diferite bunuri i servicii finite clienilor care pltesc
pentru a le obine. Sistemul de producie este compus din mulimea de
echipamente i metode de producie deinute de aceste companii. Ele
ns au nevoie, pe lng echipamentele i tehnologiile utilizate n
procesele de producie, i de alte bunuri i servicii, cum ar fi, de
exemplu, lucrri de construcie pe care le obin prin contractarea cu un
antreprenor din domeniul construciilor sau servicii de transport pe
care le furnizeaz un prestator de servicii din domeniu, de exemplu o
firm de distribuie. De asemenea, n anumite etape ale dezvoltrii
produselor, este nevoie de serviciile unor firme de consultan sau de
marketing, de implementare a unor produse soft sau sisteme
informatice etc.

3
Figura 2.1: ntreprinderea nainte de integrare

Un proces de producie de acest tip este adeseori capabil s


ofere toate prile componente, piesele i capacitile necesare pentru
a dezvolta i oferi produse finite de o anumit complexitate.
ntreprinderile pot intra n diferite aranjamente contractuale pentru a
include furnizori direci sau subcontractori care contribuie la cu
capacitile lor de producie la extinderea ofertei sau complexitii
produselor oferite. De exemplu, un productor de autovehicule poate
dori s includ n modelele produse anumite dotri de lux pe care le
obine de la un prim contractor specializat n aceast producie de
echipamente destinate autovehiculelor. La rndul su, acesta din urm
utilizeaz produse semifabricate furnizate de o alt ntreprindere, de
exemplu piele destinat tapieriei auto. Astfel de cazuri se ntlnesc
extrem de frecvent, unele produse complexe avnd sute sau chiar mii
de contractori adiaceni. Este foarte uor, n aceste condiii, pentru un
subcontractor s considere c un contractor principal este de fapt

4
clientul su, dup cum acesta din urm poate s considere c sistemul
de producie este clientul su principal.
Efectul unei astfel de interpretri, n care fiecare relaie
individual cu un client este privit ca fcnd parte n totalitate din
ntreprindere, este acela c pri sau module sunt customizate i
optimizate n funcie de client. Efectul total se poate ns pierde pn
cnd produsul ajunge la consumatorul final. Doar atunci cnd relaia cu
clientul este privit ca o component a unui lan de ntreprinderi
permnd ca un produs integrat s ajung la cumprtor putem vorbi
despre TIE.
n figura 2.2 sunt introduse acele atribute eseniale necesare
pentru realizarea unei TIE. Dac obiectivul este realizarea unei TIE,
atunci ar trebui ca ntreprinderea s fie o parte al unui lan de
ntreprinderi ce realizeaz un produs integrat, n care procesele de
afaceri, procedurile, informaia i resursele sunt astfel combinate nct
s fac ntreprinderea colaborativ, adaptiv, virtual, agil i
orientat.

5
Figura 2.2: Atributele necesare integrrii ntreprinderii

ntreprinderea integrat se refer deci la o ntreprindere (o


unitate economic sau activitate, n special dintr-o organizaie de
afaceri) care ia n considerare ntregul ciclu de via al produsului,
ncepnd cu planificarea i terminnd cu livrarea ctre clientul final. O
ntreprindere integrat pornete de la nelegerea nevoilor clianilor i a
modului n care acetia utilizeaz produsele (bunuri i servicii) pe toat
durata ciclului de via al acestora. Perspectiva end-to-end pe care o
are ntreprinderea integrat permite s le ia n considerare service-ul
post-producie i mentenana produselor la clieni avnd n vedere
costurile totale de deinere i utilizare a acestora nc din fazele iniiale
de conceptualizare i evaluare a oportunitii realizrii produselor
respective.
ntreprinderea integrat consider c fiecare client, produs i
familie de produse n parte au aceeai importan. Se poate ca ceea ce
reprezint un avantaj n cazul unor produse s reprezinte dezavantaje
pentru alte produse. Ctigurile obinute n urma desfurrii unui
anumit program de producie se pot pierde n alte programe.
ntreprinderea integrat acioneaz pentru a realiza o balan ntre
aceste ctiguri i pierderi, utiliznd ct mai bine oportunitile care se
ivesc n cursul unei afaceri. Echilibrul se realizeaz nu n sensul unei
compensri a pierderilor cu ctigurile realizate, ci prin definirea unui
set de valori ce sunt avute n vedere la evaluarea situaiilor i
posibilelor soluii. Acest set de valori trebuie s reprezinte ntotdeauna
axul central al gndirii manageriale din cadrul unei ntreprinderi
integrate.
Dup cum am artat mai sus, caracteristicile eseniale ale TIE
sunt colaborare, adaptare, virtualitate, agilitate i stabilitate.
a) ntreprinderea colaborativ se refer la o organizaie care
este contient de rolurile interdependente ale diferitelor ntreprinderi

6
i elemente componente (att interne ct i n sens extins) i gsete
modaliti de a valorifica fora colectiv a acestora. Dup S. Alter
(Information Systems, 3rd Edition, 1999) integrarea ntre afaceri i
procese de afaceri din diferite ntreprinderi se poate realiza pe cinci
nivele: cultura comun, standarde comune, partajarea informaiei,
coordonarea i colaborarea. Dac primele trei nivele permit meninerea
unor procese de afaceri separate, independente la nivelul fiecrei
ntreprinderi, acestea rezolvndu-i prin negocieri diferendele, dar care
au scopuri, prioriti i reguli de afaceri diferite, ultimele dou nivele
sunt intrinsec legate de integrarea proceselor de afaceri i chiar a
ntreprinderilor n ansamblul lor.
Astfel, coordonarea necesit crearea de interdependene ntre
elementele proceselor de afaceri prin negociere i schimbul de
informaie de control i prin transferul de mesaje ntre ntreprinderi n
susinerea unui obiectiv comun. Totui, procesul de afacere al fiecrui
element este nc bine definit i executat ca o funcie unic. Execuia
procesului ajunge pn la un anumit grad de integrare dar anumite
redundane sau conflicte ntre procese interdependente pot s rmn
nerezolvate.
Colaborarea se atinge atunci cnd difertite elemente ale
proceselor de afaceri fuzioneaz total sau n parte n scopul atingerii
unor obiective mai extinse corespunztoare ntreprinderii extionse. O
organizaie colaborativ se orienteaz ctre capacitile sale de baz i
stabilete relaii reciproce cu alte organizaii care au capaciti i
competene diferite n scopul realizrii unui scop final.
Cel mai important avantaj al ntreprinderii colaborative este sinergia i
efectul de levier create de fiecare ntreprindere component care ofer
ceea ce are ea mai bun. Obiectivele reciproc acceptate i ncrederea
ntre componentele ntreprinderii colaborative determin nvarea
mai rapid i apariia n mai mare msur a inovaiei n organizaie,
deoarece membrii ntreprinderii colaborative i mprtesc mai mult

7
din experienele reciproce i sunt stimulai s acioneze ca o for
iundividual.
b) ntreprinderea adaptiv este cea care nelege faptul c
astzi cunoaterea reprezint ntr-adevr putere. Aceast celebr
butad a lui Francis Bacon este confirmat pe deplin n timpurile
noastre n care creterea inovaiei, creterea populaiei la nivel
mondial i globalizarea fr precedent a economiei se produc cu rate
fr precedent. Forele economice i sociale care condiioneaz
pieele, metodele noi de producie i de distribuie utilizate n
dezvoltarea produciei moderne i creterea fr precedent a
competiiei pe plan internaional determin ntreprinderile s gseasc
cele mai rapide, bune i ieftine metode de a face afaceri.
Achiziia i utilizarea cunoaterii este una dintre cele mai importante
caraceristici ale TIE. Sursele de cunoatere externe trebuie constant i
metodic examinate pentru a descoperi schimbarea i inovaia.
Cunoaterea intern este captat, partajat i aplicat n toate
componentele ntreprinderii. Diversitatea de pregtire i cultur a
angajailor din cadrul ntreprinderii sunt proactive n vederea unei mai
bune nelegeri a cerinelor clienilor i a utilizrii produselor de ctre
acetia.
ntreprinderea adaptiv nelege c schimbarea este inevitabil
i, chiar mai mult, reprezint o oportunitate n vederea realizrii
mbuntirilor necesare. Continua mbuntire devine o valoare
cultural a ntreprinderii, n acest fel ntreprinderea reconstruindu-i i
modernizndu-i continuu procesele i avnd capacitatea de a detecta
eventualele eriori fcute n procesele de afaceri desfurate.
n acest context, modelarea ntreprinderii i a proceselor ei de
afaceri pot fi utilizate pentru a evalua impactul schimbrilor propuse
sau a nelege mai bine efectele pe care le-ar avea lipsa de schimbare.
Exist astzi diferite msuri care pot fi utilizate pentru a determina

8
performanele ntreprinderii, att nainte ct i dup ce schiombrile au
fost implementate.
c) ntreprinderea virtual se refer la modul n care procesele
de afaceri transced limitele fizice ale elemnteleor ce copun
ntreprinderea. Scopurile, procesele i operaiile se desfoar conform
unor nevoi i aranjamente logice. Multe dintre componentele
ntreprinderii, dei sunt localizate n diferite locaii, lucreaz ca i cum
ar fi o singur component. Interoperabilitatea fr un contact fizic
ntre aceste componente reprezint conceptul cheie n ntreprinderea
virtual. Aceasta necesit adoptarea unor procese compatibile i
crearea de interfee standardizate. ICT este de asemenea implicat
transmiterea datelor, aplicaii integrate i capaciti de transmitere a
mesajelor i informalor capabile s elimine sau s extind foarte mult
limitele fizice Obiectivele proceselor de afaceri i regulile decizionale
trebuie s fie, de asemenea, interoperabile astfel nct orice elemnt al
ntreprinderii s reacioneze la schimbare n acelai mod.
Dei virtual, o astfel de ntreprindere are rezultate ct se poate de
reale, deci ea nu poate fi confundat cu un joc de ntreprindere.
Scalabilitatea i
Supravieuirea sunt caracteristici importante ale ntreprinderii virtuale.
Astfel, ca rspuns la diferite influene exterioare, ntreprinderea
virtual trebuie s fie capabil s creasc sau s descreasc prin
adugarea sau eliminarea unor elemente care sunt necesare sau devin
inutile n realizarea scopurilor sale. De asemenea, ntreprinderea
virtual nu este nfiinat pe o perioad nedeterminat ci
supravieuirea ei depinde de cererea pentru produsele sau serviciile
oferite pe pia. Cnd aceast cerere dispare, ntreprinderea virtual se
desfiineaz, urmnd ca rezukltatele economice s fie mprite n
raport cu contribuia adus de fiecare participant la realizarea
produciei.

9
Dezvoltarea actual a tehnologiei informaiei i comunicauiilor
permite funcionarea optim a oricrei ntreprinderi virtuale, indiferent
de dimensiunile ei. Exist, astfel, ntreprinderi virtuale globale care
sunt localizate la distane de mii de kilometri ntre principalele lor
componente. Totui, deplasarea diferitelor fluxuri de materiale,
containere standardizate i metode alternative de livrare este fizic,
aceasta neputnd fi virtualizat. n aceste condiii, ntreprinderea
virtual este dependent de existena unui sistem logistic bine pus la
punct, care s asigure att deplasarea materialelor ntre componentele
acesteia ct i aducerea produselor finite pe pieele pe care se
manifest cererea la momentul de timp potrivit.
d) ntreprinderea agil se refer la o organizaie care poate
rapid, uor i ieftin s se reconfigureze pentru a exploata oportunitile
sau a reaciona la schimbri. Detectarea schimbrilor este o parte a
unei organizaii adaptive, dar capacitatea de a face ceva n condiii de
schimbare trebuie s fie ncorporat n nsi elementele TIE. Agilitatea
reprezint poate atributul cel mai semnificativ dar i cel mai greu de
atins. Natura schimbrii i soluiile pentru atenuarea efectelor negative
i utilizarea n mod favorabil a acestora trebuie s fie n mod contient
i intenionat ncorporate n arhitectura ntreprinderii. Aceasta trebuie
s cuprind componente robuste, adic s fie autonome funcional i
reutilizabile n condiii de schimbare. Modul n care opereaz o
component poate s fie de puin interes pentru celelalte componente
dintr-o ntreprindere, dar sigurana n funcionare i constana funciilor
ndeplinite sunt eseniale pentru ntreaga ntreprindere.
e) ntreprinderea orientat (dedicat) este legat de faptul
c orice lucru din cadrul ntreprinderii trebuie orientat ctre client sau
clasele de clieni i ctre produsele pe care acetia le doresc. Noiune
de flux de valoare al clientului este utilizat pentru a identifica i
elimina risipa. Activitile i procesele dintr-o ntreprindere dedicat
care contribuie direct la obinerea unui produs dorit (dezirabilitattea

10
produsului) din punctul de vedere al clientului sunt denumite valori
adugate, pentru a le deosebi pe cele care duc la pierderi. O
ntreprindere dedicat presupune eliminarea sau minimizarea
elementelor de pierdere, deci care nu au valoare adugat. TIE este
deci orientat ctre client i spre produsele cu valoare adugat mare,
ceea ce presupune produse de calitatte, costuri reduse i termene de
realizare a produselor finite ct mai scurte. Asigurarea satisfaciei
clienilor presupune obinerea exact a produselor dorite de clieni i
eliminarea refacerilor i retuurilor produselor, ca i a includerii unor
componente inutile. Orientarea ctre produs elimin birocraia i
poten diferitele activitti care asigur valorificarea diferitelor resurse
din cadrul fluxului de valori, inclusiv a resurselor financiare.
n figura 2.3 este reprezentat pentagrama atributelor TIE i a
relaiilor dintre acestea.

Figura 2.3: Pentagrama atributelor TIE

11
Integrarea unei ntreprinderi reprezint o fuziune total de
scopuri, orientri, riscuri, recompense i capaciti (incluznd oameni,
procese, faciliti, hardware i software). Fiecare parte a TIE trebuie s
fie capabil s lucreze singur, dar cel mai important s i aduc
contribuia la realizarea produsului final ntr-un mod optimal. Procesele
interoperabile i infrastructura de producie, informaia global
accesibil i scopurile partajate determin o ntreprindere agil,
eficient n privina costurilor, eficace, virtual care produce cea mai
bun valoare i cea mai mare satisfacie clienilor din domeniu.
Dintre toate atributele necesare pentru supravieuirea pe termen lung,
agilitatea este evident cel mai important. Chiar dac ntreprinderea a
fost de acord s colaboreze cu alte ntreprinderi, dac tehnologia
informaiei de care dispune i permite s fie uor interoperabil, chiar
dac exist cunoaterea necesar pentru a lua deciziile cele mai bune,
chiar dac operaiile curente sunt orientate ctre cerinele clienilor,
toate acestea nu conteaz dac ntreprinderea nui poate fi uor, ieftin
i rapid reconfigurat pentru a putea profita de toate avantajele unei
oportuniti de pia.
Parteneriatele vor fi formate i dizolvate dup cum piaa se
prezint la un moment de timp dat. Aceasta poate s prezinte o cerere
mare de produse dup care s devin saturat. Agilitatea ntreprinderii
i permite s se adapteze perfect la astfel de variaii ale cererii sau la
cerine suplimentare ale clienilor. Tehnologia informaiei va continua
s se dezvolte cu o vitez ce va permite ca interoperabilitatea dintre
ntreprinderi s devin din ce n ce mai uoar. Cunoaterea acumulat
i utilizat de ntreprindere o va face din ce n ce mai inteligent, mai
ales c din ce n ce mai mult cunoatere este accesibil pe Web i
astfel devine tot mai puin discriminat de competiie. Totui,
experiena n aplicarea cunoaterii va reprezenta nc un factor
semnificativ n crearea TIE.

12
ntreprinderile dedicate vor continua s se dezvolte pn cnd se
va atinge o limit a competitivitii dat de preul pltit pentru a putea
fi admis pe o anumit pia sau o industrie particular. Agilitatea nu
depinde doar de dorina de schimbare dar i de decizia contient de a
crea componente flexibile, robuste i adaptabile ntr-o multitudine de
procese organizaionale i faciliti care condiioneaz ntreprinderea.
Prin arhitectura ntreprinderii se pot anticipa scenarii care s fie
aplicate atunci cnd schimbrile sunt necesare sau iminente. Esenial
este ca prin aceste arhitecturi s se rezolve probleme de eficien
viitoare i nu s se ncerce s se rezolve probleme din trecut sau din
prezent.
Totui, n obinerea acestor atribute esenial este arhitectura TIE. Dar
ce este arhitectura i cum poate ea influnena atingerea integrruii
totale. n ce mod proiectul de arhitectur al ntreprinderii poate fi
gndit astfel nct el s fie uor reconfigurabil astfel nct avantajele
unei schimbri s fie pe deplin valorificate iar dezavantajele s fie
ocolite sau eliminate?
n continuare vom face cteva referiri la tipurile principale de
arhitecturi ale TIE i vom vedea modalitile n care aceste arhitecturi
pot s fie proiectate i realizate pentru a asigura o ct mai mare
agilitate.

2.2 Arhitectura TIE

Arhitectura TIE depinde de robusteea componentelor sale i de


existena unor interfee bine definite ntre diferite procese care au loc
la nivel de ntreprindere. Din aceast cauz se vorbete despre dou
mari tipuri de arhitecturi: arhitectura orientat pe componente i
arhitectura orientat pe proces. Dac primul tip are mai mult un
caracter static, descriind structura pe componente a ntreprinderii la un

13
moment de timp dat, cea de-a doua are un caracter dinamic, artnd
fazele sau etapele prin care trece un produs din cadrul ntreprinderii de
la intrare i pn la transformarea sa ntr-un produs livrabil ctre client.
2.2.1 Arhitectura orientat pe componente depinde de
numrul de componente i de relaiile dintre acestea. O astfel de
arhitectur trebuie s specifice clar care sunt principalele componente
ale ntreprinderii, ce loc ocup acestea n ansamblul ntreprinderii i
care sunt relaiile dintre ele.
Cel mai important avantaj al utilizrii arhitecturii bazate pe
componente este acela c arhitectura poate fi uor modificat, cu
costuri minime i cu un risc minimal. Arhitecturile modulare ale
ntreprinderilor pot fi uor modelate i simulate pentru a putea studia
impactul pe care l au diferite schimbri nainte ca ele s fie
implementate. ntreprinderile modulare sunt, totodat, i cele mai
potrivirte n ceea ce privete colaborarera i organizarea virtual.
Schimbrile n arhitectura unei ntreprinderi sunt constante i
inevitabile. O arhitectur bazat pe componente poate fi uor i rapid
transformat astfel nct ea s corespund cel mai bine noilor condiii
n care funcioneaz ntreprinderea.
O component este definit ca un element al ntreprinderii care
realizeaz o funcie unic, scalabil i reutilizabil. O ntreprindere, n
acest sens, reprezint un sistem de componente interconectate. Orice
sistem de ntreprindere este realizat din milioane de componente,
unele mai mari i altele mai mici. Exist componente cu o utilizare
special i altele cu o utilizare general, componente de nivel nalt i
altele de nivel sczut. Componente sunt simple i complexe. Unele
componente includ oameni, echipamente hardware sau software, n
timp ce altele includ toate tipurile de resurse.
Componentele robuste, bine proiectate i realizate (deci acele
componente care continu s funcioneze n ciuda schimbrilor sau
variaiilor din mediul lor nconjurtor) sunt fundamentale pentru

14
integrarea ntreprinderii. Colaborarea dintre ntreprinderi, agilitatea,
interoperabilitatea virtual i continua mbuntire sunt toate posibile
doar n condiiile existenei unor componente robuste.
ntr-o arhitectur bazat pe componente, acestea pot fi
reprezentate n mai multe moduri. O metod, de exemplu, este cea
care este concentrat pe oamenii care dein sau execut o
component. Organigrama, cum se numete aceast reprezentare,
este o arhitectur orientat pe oameni care reprezint diferitele
componente ale ntreprinderii prin oamenii care le realizeaz i relaiile
dintre acetia n cursul realizrii funciilor ntreprinderii. Dar oamenii
intr i ies din organigram cu regularitate fr ca natura sau chiar
volumul produciei s se modifice. Acest lucru arat c arhitectura
bazat pe componente nu asigur dect cel mult reflectarea
componentelor stabile ale ntreprinderii, fr s in cont de
schimbrile ce pot s aib loc de-a lunglul ciclului de producie.

2.2.2 Arhitectura bazat pe procese

Un al doilea tip de arhitectur este cel bazat pe procese. Un


proces este o transformare: el primete inputuri, aplic o funcie
valoare adugat i furnizeaz outputuri.
Una dintre cele mai utilizate metode de identificare a proceselor
de producie i fluxurilor de produse este cea bazat pe construirea
blocurilor de baz asociate unei componente. n figura 2.4 se ilustreaz
acest proces.

15
Figura 2.4: Procese de baz

Blocul de baz este un proces. Mecanismele care permit


desfurarea procesului sunt resursele. Restriciile de control i reglare
ale afacerii se refer, n principal, ta trei elemnte: respectarea
cerinelor clientului, ncadrarea n buget i respectarea programului de
producie.
O component reprezint o entitate fizic. Ea este suma
resurselor (oameni, faciliti i mijloace) care execut un proces definit
cerut de afacere sau de cerinele clientului. n metodologiile de
elaborare a arhitecturilor bazate pe proces mai nti se identific
inputul necesar pentru ca o component s execute funcia sa i apoi
se definete outputul acestei funcii Outputul dorit sau necesar, dat de
resurse sau de restricii i funcia componentei determin inputul.
Outputul creaz o cerere pentru input. Inputul unei componente, la
rndul su, devine output pentru alte componente. n acest fel, se
creaz un lan de componente care se termin cu produsul finit dorit
de client. Dac inputurile i outputurile din acest lan sunt exprimate
fizic atunci avem un lan al ofertei (supply chain)i, iar dac ele sunt
exprimate valoric avem un lan al valorii (value chain). Cele dou

16
tipuri de lanuri sunt compatibile, n sensul c ele reprezint acelai
flux general al produciei dar difer doar modul de exprimare a
legturilor dintre componente.

2.2.3 Asigurarea robusteii componentelor

Indiferent de tipul de arhitectur folosit, de mrimea,


complexitatea, tipul, funcia i compoziia componentelor pe care
acesta le include, aceste componente trebuie s satisfac proprietatea
sau atributul de robustee.
Componentele pot fi fcute robuste n mai multe modaliti. O
prim strategie n acest sens este coeziunea componentei. Fiecare
component execut o funcie sau un mic grup de funcii
interdependente operaional i nalt coezive.
Alt strategie este autonomia componentei. O component
autonom este capabil s execute cu succes o funcie dac i se
asigur inputul necesar, nemaifiind necesare cunotine de la alte
componente din ntreprindere.
A treia strategie este adaptabilitatea componentei. O
coponent adaptabil anticipeaz diferite dar probabile combinaii i
iruri de inputuri i are ncorporat inteligena de a executa funcia sa
n mai multe scenarii.
O a patra strategie pentru a obine componente robuste este
scalabilitatea. O component scalabil are mecanisme proiectate
astfel nct s se acomoneze la cererea pentru a anumit component.
De exemplu, o component poate crea un ir de cereri de sarcini i
poate apela acest ir doar atunci cnd resursele devin disponibile.
Realizarea arhitecturii bazate pe componente ntr-o ntreprindere are o
serie de avantaje. Ea permite nelegerea cerinelor schimbrii n cazul
n care anumite componente sau module sufer transformri (de
exemplu, putem defini cerinele de calificare, cerinele de cunoatere
i cerinele de dezvoltare i producie. Cerinele de calificare i de

17
cunoatere formeaz baza pentru recrutarea personalului trainingul
acestuia. Cerinele de dezvoltare producie permit asigurarea i
selectarea instrumentelor metodelor care sunt cele mai portivite
pentru afaceri.
Metoda bazat pe componente permite, de asemenea,
simularea ntreprinderii. Modelele i datele sunt utilizate pentru a
descrie inputuri, controlul, restriciile outputul fiecrei componente.
Performan, costul i calitatea sunt atribute care pot fi asociate
fiecrei componente. Odat regulile de afaceri adugate, simularea
ntreprinderii devine posibil, permind analiza schimbrilor n mod
pro-activ i reactiv. Acest lucru devine un element chei n aplicarea
modelelor de afaceri pentru mbuntirea funcionrii ntreprinderilor.

2.3 Modele de afaceri n TIE

ntotdeauna la nivel de firm au fost folosite modele. Multe


dintre acestea reprezint doar modele mentale pe care le utilizeaz
managerii atunci cnd iau decizii privind diferitele procese i activiti
pe care le conduc. Alte modele sunt reprezentri ale diferitelor fluxuri
care se formeaz n cursul procesului de producie: fluxul de materiale,
fluxul de produse finite, fluxul de munc, fluxul de bani etc. Sistemul
conturilor utilizat de o ntreprindere pentru a evidenia costurile fcute
n diferite faze ale procesului de producie i bilanul contabil sunt, de
asemenea, modele ale afacerii.

n ultimul timp, aceste forme clasice de modele au nceput s


fie completate de noi modele de afaceri care s-au dezvoltat treptat ntr-
un adevrat domeniu mai mult sau mai puin independent de studiu.
Aceste noi modele de afaceri nu nlocuiesc bilanurile contabile sau
organigramele. Ele sunt ns capabile s reprezinte tot mai bine
realitatea complex a mediului de afaceri i, mai mult, pot fi utilizate n
diferite activiti pentru a analiza sau simula dinamica acestuia.

18
Exist patru mari tipuri de modele de afaceri:

1) modele de afaceri motivaionale;

2) modele de afaceri organizaionale;

3) modele ale proceselor de afaceri; i

4) modele ale regulilor de afaceri.

De regul, aceste modele se construiesc pentru a rspunde la opt


scopuri:
1. Comunicarea;
2. Training i nvare;
3. Persuasiune i vnzare;
4. Analiz;
5. Armonizarea opiniilor managerilor;
6. Cerin pentru dezvoltarea de soft;
7. Executarea direct ca soft;
8. Managementul i reutilizarea cunoaterii.

2.3.1 Modele de afaceri motivaionale

Un model de afaceri motivaional descrie ce vrea afacerea s


ating scopurile i obiectivele afacerii. Un model motivaional
este, de asemenea, preocupat de ceea ce afacerea intenioneaz s
fac pentru a atinge scopurile strategia de afaceri. El include i
dac ce se ntmpl n jur reprezint o oportunitate sau o
ameninare pentru afacere i dac ceea ce se ntmpl n afacere
reprezint un punct tare sau unul slab.
Construirea unui model motivaional rspunde la cinci dintre
cele opt scopuri enunate mai sus: comunicarea, persuasiune i
vnzare, training i nvare, analiz, armonizarea opiniilor conducerii

19
i managementul cunoaterii. Unele ntreprinderi construiesc modele
motivaionale ale strategiei lor i apoi utilizeaz aceste modele pentru
a comunica aceast strategie n cadrul organizaiei i n afar (de
exemplu, acionarilor). Uneori aceast comunicare include persuasiune
asupra prilor refractare; de exemplu, angajaii care sunt sceptici
asupra noii strategii, sau cumprtorilor care sunt preocupai de
efectele pe care noua strategie le va avea asupra lor. Uneori modelele
sunt utilizate pentru a antrena noii angajai n strategia afacerii.
Modelele motivaionale sunt de asemenea analizate. O strategie
potenial este comparat cu altele, pentru a vedea care este mai
bun. Uneori aceste analize includ simulri pentru a nelege mai bine
implicaiile pe care le are o strategie n evoluia mediului de afaceri.
Modelele motivaionale sunt eseniale pentru a realiza armonizarea
conflictelor care pot s apar ntre manageri care susin diferite politici.
Politicile nsi sunt parte a modelelor regulilor de afaceri pe care le
vom descrie mai jos. Dar politicile pot fi stabilite pornind de la
motivaiile afacerii, de la strategiile i tacticile pe care le guverneaz i
de la scopurile i obiectivele pe care le susin.
n unele organizaii, cunoaterea legat de afaceri este atent
culeas i pstrat pentru a beneficia de ea n afacerile viitoare.
Managementul cunoaterii astfel culeas include i motivaiile afacerii,
explicnd scopul unei iniiative i i strategiile care trebuie urmate
pentru realizarea acesteia n practic. n unele afaceri, detaliile
capturate n trecut sunt reutilizate inclusive prin folosirea unui model
motivaional mai vechi care este actualizat n raport cu noua situaie
constatat n mediul de afaceri.
Modelarea motivaional se refer, n esen, la atingerea
scopurilor. Orice organizaie are scopuri. Un scop reprezint deci ceva
ce organizaia ncearc s ating. Un scop reprezint, altfel spus, un
rezultat final. Scopurile principale pot fi descompuse n subscopuri
scopuri mai reduse care, atunci cnd sunt toate atinse, determin i

20
atingerea scopului final. Rezultatul este o ierarhie de scopuri, descriind
principalele scopuri i relaiile dintre ele. Scopurile se schimb, de
regul, dup civa ani sau chiar decenii.
Scopurile nu sunt suficiente. Ele sunt vagi n privina timpului, a
momentului n care urmeaz s fie atinse. De aceea, ele sunt
suplimentate cu obiective. Acestea reprezint tot rezultate finale
dorite, dar sunt completate cu timp i msuri. Se spune, de aceea, c
obiectivele cuantific scopurile. Un scop poate fi cuantificat printr-unul
sau mai multe obiective.
Obiectivele se schimb mai repede dect scopurile. Un scop
poate s rmn acelai dar obiecrtivele care l cuantific s se
schimbe. De asemenea, obiectivele trebuie s fie msurabile. De
regul, msurarea obiectivelor se poate face simplu, prin asocierea
unor cantiti sau valori. Totui, exist i obiective mai greu sau chiar
delor msurabile (de exemplu, satisfacia clienilor se poate msura,
dar aceasta presupune utilizarea unor metode i tehnici statistice. n
schimb, renumele de care se bucur o ntreprindere sau reputaia sa
este aproape imposibil de msurat). Ca i scopurile, obiectivele pot fi
reprezentate ca o ierarhie n care apar obiective principale i sub-
obiective de diferite niveluri.
Scopurile i obiectivele definesc ceea ce n modelele
motivaionale se numete rezultatul dorit. Un astfel de rezultat dorit
reprezint ceea ce o organizaie ncearc s realizeze fr ca acest
lucru s reprezinte un mijloc pentru a atinge un alt rezultat final. Pe
lng acest rezultat dorit, ntreprinderea poate s se afle n diferite alte
situaii care se numesc cursul aciunii. Cursul aciunii este similar
unui rezultat dorit (scopuri i obiective), dar el reprezint un mijloc
pentru alte rezultate finale dorite. El reprezint modalitile n care
organizaiile i ating scopurile i obiectivele, paii pn la realizarea
acestora cu succes, i nu succesul nsui. Diferena dintre cursul
axciunii i rezultatul dorit este cea dintre o cltorie i destinaia ei.

21
Cursul aciunii poate fi de dou feluri: strategii i tactici.
Diferena este de scal: Strategiile sunt mai ample i mai greu de
schimbat. Tacticile sunt mai mici i mai uor de schimbat. Organizaiile
i stabilesc strategiile i tacticile dup modul n care i stabilesc
scopurile i obiectivele. Strategiile corespund scopurilor, n timp ce
tacticile corespund obiectivelor. Aa cum scopurile pot fi descompuse
n sub-scopuri iar obiectivele n sub-obiective, i strategiile pot fi
descompuse n sub-strategii. Tacticile pot i ele s fie descompuse n
sub-tactici n acelai mod. Ierarhiile de tactici sunt ns mai puin
utilizate dect ierarhiile de strategii deoarece de multe ori tacticile sunt
destul de mici pentru a putea fi implementate ele nsele fr o alt
subdivizare.
n limbajul de afaceri de multe ori se vorbete despre
tendine, fcndu-se referire la ceea ce se ntmpl n mediul de
afaceri i care are un impact asupra afacerii ca atare. n modelarea
motivaional aceste tendine se numesc influene. Influenele pot
s includ i alte lucruri care nu sunt neaprat tendine, cum ar fi
competitorii, activele i obiceiurile (cultura) companiei. O influen
este orice care poate avea un efect asupra unei organizaii, orice care
poate n mod potenial s o ajute n atingerea rezultatului final.
Categoria influenelor este imens i inclusiv. Fiecare
afacere va avea sute de influene poteniale. Vor exista ntotdeauna
prea multe influene ntr-un model. De aceea, este necesar
utilizarea unor criterii pentru a determina care dintre aceste
influene vor fi utilizate n model i care nu.
O oportunitate este o situaie favorabil pentru o afacere
pentru a atinge scopurile sale. O ameninare reprezint o situaie
nefavorabil care poate influena o afacere. Orice influen trebuie
s fie judecat n raport cu oportunitile i ameninrile la care este
supus. Oportunitile i ameninrile sunt amndou aprecieri. O
apreciere este o evaluare a unui efect potenial a unei influene

22
asupra afacerii. Dac influena este att extern organizaiei de la
un competitor, un trend de pia etc. i considerat ca fiind
favorabil, ea este o oportunitate. n caz contrar ea este o
ameninare. Influenele pot fi i interne organizaiei, de asemenea
pozitive sau negative. O apreciere pozitiv a a unei influene interne
reprezint un punct tare n timp ce o apreciere negativ a unei
astfel de influene interne este un punct slab.
Avem astfel patru variante de apreciere:
INTERNA EXTERNA

POZITIVA Punct tare (S) Oportunitate (O)

NEGATIVA Punct slab (W) Ameninare (T)

Acronimele acestor cuvinte n englez sugereaz c am avea


de-a face cu analiza SWOT. Dar modelarea motivaional nu prescrie
o astfel de analiz. Strategiile pot fi create printr-o analiz SWOT
formal i apoi modelate. Dar ele pot la fel de bine s fie formulate
n urma unor discuii amnunite i apoi rafinate n perioade destul
de lungi de timp. De asemenea, strategiile pot fi determinate i
printr-o serie de workshopuri consecutive n care s fie explicitate
toate implicaiile lor asupra afacerii.
Modelele motivaionale sunt cel mai adesea utilizate pentru
a captura o strategie. Uneori se creeaz strategia ntr-un proces
care nu include modelarea. Acest proces presupune compararea
strategiilor posibile i alegerea acelei strategii care prezint cele
mai multe oportuniti i puncte tari. Procesul de comparare i
alegere a unei strategii este deosebit de complicat i necesit, de
multe ori, utilizarea i a altor tipuri de modele de afaceri.
Influenele pot fi conectate nu numai cu oportunitile i
ameninrile cum s-a descris mai sus, dar i ntre ele nsele, pentru
a arta cauza i efectul. Aceste influene speciale sunt denumite

23
actuatori. Un actuator este o influen care reprezint o cantitate,
ceva care poate fi mai mare sau mai mic, care crete sau scade. Un
actuator poate fi uor de msurat cum ar fi un venit anual sau
dificil de msurat ca o rat financiar. Unii actuatori, cum ar fi de
pild reputaia clientului, pot chiar s nu fie msurabili. O influen
poate fi un actuator fr s fie msurabil, dar trebuie s fie
ntotdeauna o cantitate.
O reea de actuatori conectai mpreun se numete
diagram bucl cauzal (causal loop diagram). O astfel de
diagram arat modul n care aciunile poteniale dijn cadrul afacerii
conduc la efecte dinamice complexe.
Relaia care conecteaz doi actuatori este cauza+, artnd
faptul c creterea ntr-un actuator conduce la o cretere i n
cellalt actuator, sau cauza-, avnd semnificaia invers, deci
creterea ntr-un actuator conduce la o descretere n cellalt
actuiator. O bucl cauzal poate fi echilibrat dac influenele sunt
legate prin actuatori care sunt de tip cauza+ i cauza-, dar poate fi
i dezechilibrat, cresctoare sau descresctoare, dac influenele
sunt conectate prin actuatori de acelai semn. De regul, o
diagram bucl cauzal este format dintr-o mulime de bucle
cauzale echilibrate sau nu care, prin combinarea efectelor lor,
determin n ultim instan comportamentul ntreprinderii.
Unele cauzaliti sunt ntrziate, deci efectul total al buclei
cauzale se obine dup ce ea este parcurs de mai multe ori. Acest
lucru poate avea efecte nsemnate asupra ntregii afaceri, deci ele
trebuie s fie marcate n cadrul diagramelor bucle cauzale. Pentru
aceasta se utilizeaz actuatori de tipul cauza ntrziat+ i,
respectiv, cauza ntrziat-. Avem astfel urmtoarele tipuri de
actuatori n cadrul diagramelor bucle cauzale:

24
Imediat Intrziat

Cauzalitate
pozitiv cauza+ cauza ntrziat+

Cauzalitate
negativ cauza- cauza ntrziat-

Existena ntr-o diagram bucl cauzal a unei multitudini de


tipuri de bucle cauzale, cu actuatori pozitivi i negativi, ntrziai
sau nu, duce la apariia unor dinamici deosebit de complexe. Dac,
de exemplu, un actuator A este legat priuntr-o relaie cauz+ cu un
actuator B, acest lucru nseamn c o cretere n A va conduce la o
cretere n B dac toate celelalte lucruri sunt egale, iar o
descretere n A va conduce la o descretere n B, tot aa dac toate
celelalte lucruri rmn aceleai. Totui, pentru actuatorii care au
cauzalitate multipl acest lucru nu poate fi adevrat. Combinarea
legturilor de cauzalitate duce la dinamici complexe. Abordarea
acestor dinamici complexe necesit utilizarea simulrii. Totui, n
practica de afaceri simularea este destul de rar utilizat n mod
direct. Se prefer luarea unor decizii n condiii de incertitudine,
decizii care sunt la prima vedere mai puin costisitoare i mai
rapide. Totui, practica a artat c un astfel de comportament poate
avea consecine deosebit de costisitoare, ducnd uneori la
falimentul afacerii.
Pentru a uura utilizarea corect a modelelor motivaionale,
n 2006 Object Management Group a adoptat un standard pentru
modelarea motivaional a afacerilor, denumit BMM 1.0. Acest
standard, pe lng scopuri, strategii i influene, specific i regulile
de afaceri, precum i politicile de afaceri, despre care vom vorbi mai
n amnunt la modelele regulilor de afaceri. Similar, BMM 1.0

25
specific i modul n care procesele de afaceri sunt legate de
strategii.
Acest standard, care va fi n curnd mbuntit, este destul de
incomplete. O deficien a sa este c nu specific o form grafic
anumit pentru diagramele BMM. Standardul spune cum sunt legate
ntre ele scopurile i strategiile dar nu specific cum o diagram care
arat scopurile i strategiile ar trebui s fie reprezentat. Dar modelele
motivaionale sunt prin excelen vizuale. Nu este suficient s citeti
modul n care scopurile i strategiile sunt dependente; managerii
doresc de multe ori s i vad acest lucru pe o diagram. Noua
versiune a BMM la care se lucreaz va mbunti n mod radical acest
lucru.
n BMM 1.0 fiecare apreciere se refer la o singur influen.
Exist ns cazuri n care aceeai apreciere este convenabil mai
multor influene.
Standardul BMM 1.0 a fost dezvoltat pentru a modela o singur
strategie pentru o afacere. Nu se pot utiliza strategii alternative, dei
uneori managerii utilizeaz acest lucru pentru a putea compara i
alege strategia potrivit.
Un ultim aspect care privete BMM este acela c el nu poate
lucra cu diagrame bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, n
standard este introdus un actuator suplimentar care exprim n esen
efectul unei bucle cauzale i care este conectat mai deoparte la o
influen ca i cum bucla cauzal nu ar exista.

Studiu de caz: Un model de afaceri motivaional la


Compania Unisys

Prezentarea problemei

26
Unisys Corporation presteaz servicii de infrastructur i
outsourcing IT pentru alte companii i pentru agenii guvernamentale.
Multe organizaii recunosc c propriile lor departamente de IT nu
reuesc s realizeze foarte bine anumite servicii, astfel nct transfer
aceast responabilitate firmei Unisys. n momentul n care computerul
unui angajat nu funcioneaz, angajatul apeleaz suportul tehnic i
vorbete cu cineva de la Unisys.
n anul 2007, Compania Unisys a nregistrat o problem. Ea
deinea muli clieni care erau ncntai de modul n care firma i
desfura activitatea, dar compania avea dificulti n a obine comenzi
de la noi clieni. Unisys nu deinea dovezi numerice n legtur cu
lucrrile prezente mai ales cifre legate de reducerea costurilor i
economia de timp care ar fi putut s-i motiveze pe noii clieni s
aleag Unisys n detrimentul altor firme ce vindeau servicii IT.
n momentul n care urmau s fac propunerile ctre noile firme,
angajaii Unisys i doreau s poat s afirme c firma, clientul X a
economisit 23 de milioane prin angajarea Unisys i c clientul Y a reuit
s reduc timpul de ateptare aferent unei probleme de tip IT cu 38%.
Din nefericire, nimeni la Unisys nu culegea date pentru a susine
aceste propuneri cu cifre.
Unisys a angajat o echip de eviden pentru a rezolva
aceast problem. Aceast echip includea att profesioniti n vnzri
ct i n marketing, care au reuit s neleag ce fel de eviden era
necesar, dar i manageri de teren indivizi care lucrau cu clienii
actuali n fiecare zi i nelegeau lucrrile ce se pot realiza uor cu
clienii i care nu. Echipei i s-a solicitat s determine cum trebuie s se
schimbe modul de livrare al firmei astfel nct s se poat colecta
cifrele necesare.
Echipa de eviden tia c trebuie s creeze noi procese i s le
modifice pe cele deja existente pentru a realiza aceast eviden. Dar,
nu au nceput prin a examina procesele, ci printr-o discuie prin care

27
ncercau s stabileasc ceea ce ei ncerc s fac, spnd mai adnc n
substraturile scopului ce le fusese fixat i cutnd strategii alternative
pe care le puteau folosi n atingerea scopurilor. Au nceput prin creerea
unui model motivaional.

Scop: Identificarea
dovezilor din serviciile
Parte a de IT prestate Parte a
Parte a

Scop: Strngerea Scop: Strngerea de Scop: Colectarea de


de dovezi utilizate dovezi pentru a susine probe pentru a crete
n influenarea vnzrile contractele cu clienii
percepiei pieei existeni

Scop: Acordarea de Scop: Susinere Scop: Realizarea unei


Echipa
asisten de eviden
clienilor a modelat
vnzrilortoate provocrile
pe pieele n ntr-un singur
evidene scop:
n cel mai scurt
care dorim s vindem timp posibil
identificarea de dovezi din serviciile de IT prestate, ce poate fi regsit
n partea de sus a figurii 2. Echipa recunoate c au fost trei scopuri
distincte pentru realizarea Figura
evidenei
2.5 cu care au fost responsabili pe
parcursul procesului de colectare.
n primul rnd, aceast eviden urma s fie folosit pentru a
influena percepia general a pieei cu privire la Unisys, pentru a
aprea n reclamele firmei i pentru a putea fi folosit de senior
management n negocieri. Toate acestea au fost restrnse n scopul
denumit: Strngerea de dovezi ce vor fi utilizate n influenarea
percepiei pieei, un sub-scop al scopului: identificarea dovezilor din
serviciile de IT prestate.
n al doilea rnd, evidena se dorea a fi folosit pentru a susine
vnzrile individuale. Cnd Unisys scrie o propunere pentru un client,
echipa care face acest propunere trebuie s poat s se foloseasc de
evidene numerice ale succeselor anterioare nregistrate cu ali clieni.

28
Acest al doilea scop a fost modelat sub numele de: colectarea de
dovezi pentru susinere vnzrilor.
n al treilea rnd, aceast eviden se dorea a fi utilizat pentru
a crete afacerea prin prisma clienilor deja existeni. De exemplu,
dac Unisys realizeaz partea de suport pentru anumite departamente
ale unei companii, evidena numeric n ceea ce privete succesul n
aceste activiti, va folosi n a convinge clientul s foloseasc aceleai
servicii i pentru celelate departamente ale companiei. Al treilea scop
a fost modelat sub denumirea: colectarea de probe pentru a crete
contractele cu clienii existeni.

Evidena realizrii sub-scopurilor


Aa cum s-a discutat, echipa de eviden a identificat trei sub-
scopuri ale scopului legat de colectarea unei evidene pentru a susine
vnzrile eluri ce erau importante de a fi atinse ca parte a procesului
de susinere a propunerilor pentru noii clieni. Echipa de eviden a
considerat c este necesar s colecteze metrici legate de acordarea
asistenei clienilor, i din acest motiv, acesta a devenit un sub-scop al
scopului: colectarea de evidene pentru a susine vnzrile. Nu a fost
suficient timp pentru a se putea colecta date detaliate cu privire la
fiecare dintre aceste succese. Echipa de eviden tia c trebuie s se
concentreze i asupra acestui aspect. Dar asupra cror servicii prestate
clienilor ar fi trebuit s se concentreze?
Echipa a hotrt c ar trebui s se axeze pe pieele pe care
firma lor dorea s se dezvolte i s acorde o atenie mai mic celorlalte
piee. Concentrarea asupra pieelor a fost modelat prin scopul:
susinerea vnzrilor pe pieele pe care dorim s fim, un alt sub-scop al
scopului: evidene pentru a susine vnzrile.
Evidenele utilizate pentru a vinde noilor clieni se schimb de la
un an la altul. Anul trecut micorarea costurilor a fost important. Anul
acesta, clienii sunt interesai n mbuntirea timpului. Anul viitor,

29
creterea sustenabil va depi celelalte obiective ale firmelor. Echipa
de eviden a realizat c noile evidene trebuie s fie disponibile
repede pentru a putea susine noile nevoi n vnzri, pe msur ce ele
apar. Acest lucru a condus la al treilea sub-scop: colectarea de
veidene pentru a susine vnzrile: realizarea unei evidene n cel mai
scurt timp posibil.
Echipa de eviden pornete de la distingerea scopurilor pentru a
distinge cum pot fi ndeplinite aceste scopuri. Ar trebui s colectm
evidena dintr-un contract? Ar trebui ca personalul care lucreaz la
realizarea evidenelor s lucreze deja cu clientul? Sau ar trebui s fie
altcineva, al crui singur scop este s vin, s colecteze datele cu
privire la realizarea contractului i apoi s plece?
Echipa de eviden a considerat c ar fi mult mai uor i mai
simplu ca pesonalul selectat pentru realizarea unui anumit contract s
se ocupe i de culegerea datelor. Aceast decizie a fost modelat cu
ajutorul strategiei: colectarea datelor de echipa de livrare, aa cum se
arat n figura 2.6.

Scop: culegerea
evidenelor din serviciile
IT prestate

Moduri
Efort
Strategie: colectarea
toward
datelor de echipa de
livrare a serviciului
evoc evoc

Influen: multe cereri


asupra datelor cu privire la Influen: De datele
angajamente colectate vor
beneficia doar
Afecteaz celelalte firme
cu sprijinul

Punct slab: Echipele de


implic livrare pot s evite colectarea implic
datelor

realizeaz
30
Echipa de eviden:
Organizare unitar
Figura 2.6

Provocri legate de personalul de livrare


Putem identifica cteva dezavantaje legate de culegerea datelor
de ctre persnalul ce se ocup cu livrarea serviciilor.
Managerii de teren au descris cteva costuri ascunse legate de
realizarea unei evidene numerice: echipa de contract i clientul
trebuie s rspund multor cereri ulterioare lansate de ctre ali clieni
interesai acei clieni care doresc s verifice veridicitatea datelor i s
pun anumite ntrebri despre modul n care acestea au fost obinute.
Aceste cereri pot fi primite att de ctre Unisys ct i de ctre clienii
firmei. Acesta este un important factor de descurajare pentru acei
clieni ai cror manageri nu doresc n mod intenionat colectarea unor
astfel de date. Aceste limitari sunt modelate cu ajutorul seciunilor:
multe cereri asupra datelor cu privire la angajamente i a aa zisului
punct slab: echipa de livrare poate evita colectarea de date.
Chiar i modul de livrare existent poate lucra mpotriva
strategiei. Personalul care se ocup de livrare poate fi reticent la a
realiza cerinele: s i menin clienii mulumii, s livreze serviciile
colectate, i s realizeze acest colectare a datelor ncadrndu-se n
acelai buget i n aceeai perioad de timp. Colectarea datelor
necesit timp i efort i nu i ajut pe cei care depun acest efort. Tot
acest efort este depus pentru alte persoane necunoscute, pentru o
perioad necunoscut viitoare. n majoritatea organizaiilor o astfel de
activitate este de obicei evitat, este pe termen scurt sau realizat
superficial. Acest ruptur ntre cine pltete pentru colectarea datelor
i cine beneficiaz de ea este modelat cu ajutorul seciunii: de datele

31
colectate vor benefici alii. Punctul slab, echipa de livrare poate evita
colectarea datelor este de asemeni o implicaie a acestei seciuni.
Echipa de eviden a simit nevoia de a combate acest punct
slab i au selectat trei strategii. n primul rnd au combtut problemele
legate de stimulente prin includerea colectrii datelor ca parte a
procesului de evealuare a performaelor. Managerul de contract,
conductorul personalului ce se ocup cu livrarea unui servicu ctre un
anumit client, va fi monitorizat asupra modului de colectare a datelor,
alturi de celelalte elemente monitorizate cum ar fi profitabilitatea
contractului sau gradul de satisfacie al clientului. Aceast decizie este
modelat cu ajutorul: nglobarea colectrii datelor n evaluarea
performanei livrrii, ca un sub-scop al datelor colectate de echipa de
livrare (figura 2.7).

Strategie: colectarea
datelor de ctre echipa
de livrare a serviciilor

Parte a Parte a Parte a


Strategie: nglobarea
colectrii datelor n Strategie: Evidena Strategie: Realizarea
evaluarea performanei fluidizarii unei evidene cu
livrrii serviciilor multe referine

Figura 2.7

n al doile rnd, echipa a decis s fac o eviden a colectrii


mult mai uoar, s reduc evaziunea prin scderea costului acesteia.
Aceast lucru este modelat prin seciunea de eviden a fluidizrii.
n al treile rnd, au argumentat, c prin crearea mai multor
referine, probe cu privire la contractele existente, povara colectrii

32
datelor va fi ndeprtat. Nici o echip de livrare nu va trebui s
completeze prea multe cmpuri, dac fiecare completeaz cteva.
Aceast decizie a fost modelat prin: realizarea unei evidene cu multe
referine.

Valoarea modelului motivaional


Cu ajutorul modelului lor motivaional, echipa de eviden are
acum o privire de ansamblu asupra a ceea ce doresc s realizeze i un
consens asupra modului n care vor realiza acest lucru. n continuare
au cutat s decid ce metrici vor utiliza n procesul de colectare a
datelor i cum vor schimba contractul de livrare pentru a putea colecta
aceste metrici. Acest lucru a fost de asemenea realizat cu ajutorul
tehnicilor de modelare, ce vor fi dezvoltate n capitolul 5.
Cum a ajutat modelul motivaional echipa de eviden a Unisys?
Modelul motivaional a ajutat la organizarea discuiilor pe msur ce el
se construia. Prin construirea unui model motivaional pe parcurs,
echipa a reuit s se concentreze asupra a ceea ce ea dorea s
realizeze. Modelul de motivare a servit ca o nregistrare a discuiilor
avute. Adeseori, echipele iau decizii n atelierele de lucru, iar, mai apoi,
membrii nu pot reconstitui logica din spatele deciziilor. De ce am decis
acest lucru? La ce ne gndeam n acel moment? Modelul motivaional
este un mod de a nregistra scopurile, strategiile, i toate celelalte
influene care au condus la luarea de decizii. Pe msur ce echipa
distingea activitile procesului de afaceri utile n culegerea datelor,
fixa aceste activiti sub form de scopuri i strategii. De exemplu, la
un moment incipient al unui contract, managerul de livrare decide
dac s colecteze sau nu date cu privire la acel contract. Aceast
decizie este luat bazndu-se pe ct de multe date colectate vor fi
utile n vnzarea serviciilor Unisys altor clieni. Altfel spus, decizia se ia
n funcie de ct de mult datele colectate se suprapun scopului de a
susine vnzrile n pieele pe care firma i dorete s fie.

33
n ultimul rnd, modelul motivaional a fost folositor pentru a
comunica altora strategia colectrii datelor. Muli ali indivizi vor trebui
s neleag ceea ce a realizat echipa de eviden. Mulimea de
manageri de livrare antrenai n acest proces care vor fi responsabili de
colectarea metricilor va trebui s neleag ceea ce trebuie fcut i de
ce. Echipa de eviden a utilizat modelul motivaional pentru a explica
aceste metrici managerilor de livrare. Modelul motivaional construit
de echipa de eviden nu are n vedere strategia Unisys n ntregime. n
schimb, modelul motivaional se concentreaz doar pe atingerea unui
singur scop: colectarea datelor cu privire la livrri, n scopul de a
susine viitoarele vnzri. Aceasta este o strategie n miniatur,
strategia unui singur proiect. n timp ce strategia la scala mare
primete mult mai mult atenie, mini-strategia strbate toate
organizaiile. Doar puini indivizi dintr-o organizaie se ocup cu maxi-
strategia, n timp ce toi ceilali contribuie la mini-strategie. Modelele
motivaionale sunt deopotriv folositoare ambelor tipuri de strategie,
ce implic Scopuri, obiective, influene, mpliniri, strategii i tactici.

2.3.2. Modele de afaceri organizaionale

Modelele de afaceri organizaionale reprezint al doilea tip


de modele din cele patru prezentate anterior. Un model de afaceri
organizaional descrie modul de organizare al unei companii-
departamentele i grupurile de lucru din cadrul acestora- i felul n
care acestea interacioneaz pentru realizarea activitii. Un model
organizaional descrie rolurile pe care pe joac angajaii n cadrul
companiei precum i modul n care aceasta interacioneaz cu alte
organizaii.

34
Studiu de caz: Achiziionarea companiei Cora Group de
ctre Mykonos Corporation

Mykonos a achiziionat n trecut mai multe restaurante


independente unele de altele, ceea ce a presupus faptul c directorul
general al restaurantului cumprat trebuie s raporteze managerului
regional al Mykonos.
n mod uzual, responsabilittile n ceea ce privete achiziionarea
de materii prime i echipamente pentru prepararea mncrii sunt,
dup achiziie transferate companiei Mykonos Purchasing pentru a
profita n acest fel de contractele de achiziie en gros i bunele relaii
pe care compania Mykonos le are deja cu furnizorii. De asemenea,
responsabilitile privind resursele umane i beneficiile angajailor sunt
i ele transferate ctre Mykonos HR.
Achiziia Cora Group este ns difer de celelalte deoarece
compania deine mai multe restaurante i are un sediu central care
acoper cteva dintre funciile ce urmeaz a fi transferate ctre
Mykonos Corporate i, n acest caz, trebuie analizat oportunitatea
prelurii acestora de ctre Mykonos.
n acest scop este necesar s nelegem modul de organizare al
restaurantelor Cora Group, s tim cine sunt clienii lanului de
restaurante dar i competitorii, vnztorii i furnizorii pentru ca apoi s
putem evalua dificultatea/oportunitatea transferrii acestor
responsabiliti ctre Mykonos.
n acest scop este necesar s crem un model organizaional
de afaceri care s reflecte organizarea intern a firmei, modul n care
diferite departamente din cadrul acesteia interacioneaz ntre ele i
cu exteriorul.
Modelele organizaionale include unitti organizaionale din
interiorul companiei (de ex. n cazul de fa Cora Group include
restaurantul Portia dar i alte restaurante parte a Cora Group) dar i

35
organizaii din exterior (de ex. compania Sabre Staffing pe care Cora
Group o utilizeaz pentru recrutarea personalului).
Modelele organizaionale includ roluri ce descriu activitatea
angajailor dintr-o organizaie dar i asociaii ce descriu modul n care
organizaiile i rolurile sunt legate ntre ele. De ex., un tip de asociaie
n modelul organizaional pentru Portia este relaia de subordonare
ntre un buctar i managerul general al Portia.

De ce sunt necesare modelele organizaionale


Din cele opt scopuri, modelele organizaionale pot atinge
urmtoarele patru:
- comunicare,
- training i nvare,
- persuasiune i vnzare i
- analiz.

Comunicare: modelele organizaionale sunt utile pentru a


comunica activitatea Cora Group (ce face compania i cum obine
rezultatele) dar i pentru a comunica schimbrile ce pot surveni n
cadrul firmei. Dup ce are loc o reorganizare a firmei, putem folosi un
model organizaional pentru a arta schimbrile n structur i noile
relaii de subordonare precum i modul n care s-au schimbat
interaciunile dintre grupurile din cadrul companiei dar i relaiile cu
partenerii de afaceri din afara organizaiei.
Companiile fac proiecte iar modelele organizaionale ajut la
comunicarea scopului proiectului respectiv. Modelele organizaionale
pot fi utilizate pentru a ajunge la un consens ntre cei implicai ntr-un
anumit proiect n legtur cu ce departamente, roluri, asocieri ar trebui
incluse i care pot/trebuie excluse din proiectul respectiv.
Training i nvare: noii angajai pot nva despre cei cu care
trebuie s interacioneze, despre rolurile pe care trebuie s le aib i

36
despre poziia lor ntr-o organizaie. Un model organizaional poate fi
utilizat pentru a arta o stare trecut, prezent sau viitoare a
companiei, fiind astfel posibil compararea i analizarea modelelor din
momente diferite.
Acest lucru permite studierea unei companii dup ce a avut loc o
reorganizare pentru a nelege impactul asupra clienilor firmei, putnd
determina astfel dac reorganizarea a simplificat sau dimpotriv, a
complicat interaciunile cu clienii.
Aceleai modele pot fi utilizate pentru a convinge managementul
de top s adopte o variant de reorganizare n detrimentul alteia sau
pentru a convinge angajaii de beneficiile unei astfel de reorganizri
deoarece astfel ei vor putea vedea poziia pe care urmeaz s-o ocupe
n cadrul organizaiei precum i modul n care li se vor schimba
responsabilitile i interaciunile.
O unitate organizaional, sau mai simplu spus- o organizaie-
reprezint o colecie de angajai care muncesc spre atingerea unui
scop comun. O organizaie are limite clar definite (unii oameni sunt
angajai ai Portia, alii nu) i o structur intern. Mykonos are Mykonos
Purchasing, Mykonos Finance, Mykonos Atlanta- pentru restaurantele
din zona metropolitan Atlanta, samd. n timp ce nainte de achiziie
Portia era parte a Cora Group.
O companie de tip holding reprezint un alt exemplu de
organizaie n care fiecare companie are o structur de management
proprie, scopuri privind performana diferite precum i bugete i
resurse diferite dar toate companiile din holding sunt conectate iar
performanele lor se concentreaz ca performan a holdingului n timp
ce scopurile lor reprezint pri ale unui scop mai mare.
O organizaie poate fi o companie comercial, un ONG sau o
agenie guvernamental. O organizaie poate fi un grup mai mic de
oameni din cadrul unei organizaii mai mari. O organizaie poate fi
chiar temporal, ca de ex. o echipa de poiect ce lucreaz temporar la

37
acest proiect i care exist atta timp ct proiectul este n lucru,
disipndu-se odat ce acesta este ncheiat.
Atunci cnd crem modele organizaionale ne intereseaz felul n
care organizaiile sunt structurate, modul n care acioneaz i se
asociaz cu alte organizaii. Nu ne intereseaz felul n care i
desfoar activitatea, acest lucru fiind modelat de modelele
proceselor de afaceri deja discutate.
n cadrul Cora Group pot fi create cteva modele organizaionale.
Figura 2.8 arat Cora Group i cele cinci restaurante componente:
Nola, Zona, Portia, Adelina i Viola.

Figura 2.8. Modelul organizaional al Cora Group

Att Cora Group per ansamblu ct i fiecare din cele cinci


restaurante componente reprezint unitti organizaionale iar figura
2.8 indic o asociere de tipul includerii (fiecare restaurant este parte
din Cora Group)
Modelele organizaionale sunt diferite fa de organigrame (vezi
figura 2.9). n primul rnd modelul organizaional ne arat organizaiile
componente ale Cora Group i nu oamenii i rolurile lor n companie.
Apoi, modelul organizaional ne arat ce organizaii sunt parte din grup
i nu relaiile de subordonare dintre angajaii companiei.

38
Modelele organizaionale sunt reprezentri ierarhice. O
organizaie este format din mai multe alte organizaii ce sunt la
rndul lor formate din alte organizaii mai mici. Figura 2.10 arat faptul
c grupul Cora este compus din cinci restaurante din care unul (Portia)
poate fi descompus n patru alte organizaii (Diner Services,
Procurement, Cooking Services i Cleaning Services).
- Diner Services este responsabil pentru toate interaciunile
cu clienii Portia: hosting, rezervri i servirea mncrii;
- Procurement este responsabil pentru toate interactiunile cu
furnizorii;
- Cooking Services este responsabil de crearea diverselor
mncruri;
- Cleaning Services este responsabil de curenie.

Figura 2.9 Organigrama Cora Group

39
Figura 2.10. Diagrama pe trei niveluri

Exist bineneles limite n a reprezenta ierarhia organizaiilor


ntr-o singur diagram. Figura 2.10 reprezint o diagram pe trei
niveluri ce arat Cooking Services ca parte a Portia i Portia ca parte a
Cora Group. Pentru simplificare am fi putut reprezenta organizaiile
componente ale Portia ntr-o diagrama diferit.

Roluri
Un rol reprezint responsibilitatea pe care i-o asum o persoan
atunci cnd deine o anumit poziie ntr-o organizaie, fiind oarecum
obligat de comportamentul social ateptat asociat rolului respectiv.
De ex. rolul de host. Ne ateptm ca host-ul cel ce primete
rezervri, ntmpin clienii i-i conduce la mese s fie o persoan
plcut i rbdtoare atunci cnd interacioneaz cu clienii deoarece
acest rol este contactul iniial pe care un client l are cu restaurantul

40
respectiv. Host-ul este cel care reprezint restaurantul n faa
potenialilor clieni.
Organizaiile conin roluri i aa cum o organizaie poate fi parte
dintr-o alt organizaie, tot aa un rol poate fi parte dintr-o organizaie.
Figura 2.11 arat cinci roluri ce sunt parte din Portia: Buctar ef,
Director de Servicii, Director de Achizitii, Director al dept. de Curenie
i Director General.

Figura 2.11. Rolurile dintr-o organizaie

De remarcat asemnrile dintre figura 2.11 i partea din figura


2.10 referitoare la Portia, fiecrui rol corespunzndu-i o unitate
organizaional.
Figura 2.11 poate fi mbuntit prin adugarea relaiilor de
subordonare ce exist ntre roluri [Harmon 2003], aa cum este artat
n figura 2.12, ce arat c cei patru directori au relaii de subordonare
fa de Managerul General, aa cum era de ateptat.

41
Figura 2.12 Organizaia cu roluri i relaii de subordonare

Relaiile de subordonare au loc doar ntre dou roluri. Un rol nu


poate raporta unei organizaii aa cum nici o organizaie nu poate
raporta unei alte organizaii.
Relaiile de subordonare ntre roluri i structura organizaional
pot fi combinate aa cum este reprezentat n figura 2.13 care arat
structura de subordonare ca unui proiect ce se refer la un nou sistem
de rezervare. Proiectul are un conductor de proiect i trei roluri
subordonate acestuia. Toate cele patru roluri sunt parte a Proiectului
privind Sistemul de Rezervare ce reprezint o organizaie component
a Mykonos.
Angajaii ce au un rol n acest proiect au de asemenea alte roluri
n cadrul organizaiei. De ex. persoana care are rolul de Marketing
Support- Janice Buckler- are ca rol primar pe cel de Marketing Manager
ce este subordonat Directorului de marketing. Att Marketing Manager
ct i Directorul de Marketing sunt parte a Mykonos Marketing. Pentru
rolul su de Marketing Support, Janice este responsabil a se asigura
c sistemul de rezervare este implementat ntr-un mod care nu
afecteaz imaginea restaurantelor Mykonos.
Modelele organizaionale care arat doar structura de
subordonare dintr-o organigram nu sunt foarte interesante deoarece

42
ne arat cum este structurat organizaia i cine cui se subordoneaz
ns nu ne indic modul n care interacioneaz cei ce lucreaza de ex.
la departamentul de achiziii cu furnizorii restaurantului.

Figura 2.13. Modelul organizational al proiectului

De asemenea nu tim cine de la Portia interacioneaz cu clienii,


nici nu avem informaii legate de clienii deservii ca de ex dac
acetia sunt clieni locali sau turiti i nici nu tim care sunt
competitorii restaurantului Portia.

Organizaii externe i roluri externe


Pn acum am discutat despre organizaii i roluri n cadrul
Mykonos. Organigrama, organizaiile din Portia i locul ocupat de Portia
n cadrul grupului Cora Group sunt toate parte din Mykonos
Corporation.
Bineneles c Portia interacioneaz cu alte organizaii i roluri
care sunt n afara Mykonos ca de ex. clienii restaurantului, furnizorii,
competitorii. Un model organizaional poate arta modul n care Portia
interacioneaz cu organizaiile externe i rolurile externe.

43
Figura 2.14 arat rolul Client (Customer). n modelele
organizaionale s-a facut o convenie referitoare la reprezentarea
clientului n partea dreapt a graficului

Figura 2.14. Un model organizaional cu roluri externe

Rolul Client Local (Local Diner) este reprezentat ca parte a rolului


Client (Customer), aceasta reprezentnd un nou tip de asociere a unui
rol ce este parte dintr-un alt rol.
Portia interacioneaz i cu alte roluri externe ca de ex. furnizori-
companiile ce-i furnizeaz echipamentul de gtit necesar precum i
materiile prime pentru a prepare mncrurile dar i competitori ce
concureaz pentru aceeai clientel.
Unele organizaii influeneaz Portia iar aceste influene au reguli
i politici care au impact asupra activittilor restaurantului. Figura 2.15
arat patru roluri externe restaurantului Portia: Furnizor (Supplier),
Concurent (Competitor), Factor de influen (Influencer) i Client
(Customer). Prin convenie, rolul Furnizor este reprezentat n stnga
organizaiei analizate, rolul Concurent este n partea de jos a figurii iar
rolul Factor de Influenta este n partea de sus.
Cortina i Pluperfect sunt dou restaurante aflate n apropiere
fiind n mod cert concurente ale sale i din acest motiv organizaiile
Cortina i Pluperfect sunt reprezentate ca parte a rolului Concurent n
figura 2.15.

44
Figura 2.15. Diverse roluri externe

Rolul Concurent mai are un element: Lanuri Mici (Small Chains)


care se refer la restaurante cu preuri relativ mici care nu ofer aceai
atmosfer ca Portia dar care concureaz pentru aceeai clientel.
n rolul Furnizor se regsesc patru organizaii care furnizeaz
produse i servicii ctre Portia. Finjan Cooking Equipment furnizeaz
echipamentul de gtit, Pita Food furnizeaz materie prim pentru gtit,
Aqua Cleaning Products furnizeaz produse de curare iar Sabre
Staffing resursele umane necesare.
n rolul Factorului de Influen avem Dept. de Sntate din DC
care a interzis fumatul n locuri publice, inclusiv baruri i restaurante i
acest lucru este foarte important deoarece clienii fumtori ar putea
alege restaurantele din Virginia unde fumatul este n continuare
permis. Managerul General i poate pune problema oportunitii
construirii unui spaiu special pentru fumtori

45
Interaciuni

O interaciune arat cine lucreaz cu cine ntr-o organizaie n


scopul obinerii unui bun final (un anumit fel de mncare), unei
activiti n progres (o comand de butur), a ceva conceptual (o idee
pentru un nou fel de mncare ce ar putea fi inclus n meniu), unei
informaii (Portia furnizeaz zilnic ctre Mykonos Finance info privind
vnzrile totale). Un rol poate interaciona cu un alt rol sau cu o
organizaie.
Figura 2.16 arat mai multe interaciuni: att Clienii Locali (Local
Diner) ct i Turitii interacioneaz cu Diner Services n trei
interaciuni diferite. Prima se refer la rezervare, a doua la aezatul la
mas i a treia la luatul cinei.

Figura 2.16. Interaciuni ntre Portia i clienii si

Unele interaciuni sunt ntre Portia i clienii si n timp ce altele


sunt interne, ntre organizaiile din cadrul Portia. n figura 2.16 avem o
interaciune ntre Cooking Services i Diner Services ce arat modul n
care un fel de mncare este livrat de Cooking Services ctre Diner
Services. Mncarea este preparat de un buctar i servit de un
chelner, fiecare aparinnd celor dou organizaii distincte.

46
Figura 2.16 are aceleai roluri i organizaii ca figura 2.14 dar cu
interaciuni ntre mai multe elemente ale modelului ce se refer la
scenariul conform cruia un Turist ia masa la Portia.
n plus fa de interaciunile pe care le-am vzut deja- cele ntre
Turist i Diner Services- mai avem cteva interaciuni noi: Pita Food
interacioneaz cu Cooking Services furniznd materia prim iar Sabre
Staffing furnizeaz personal calificat pentru Diner Services. n aceast
figur sunt redate doar interaciunile ce sunt parte a scenariului
referitor la Turist, motiv pentru care nu sunt reprezentate interactiunile
dintre Cleaning Services i furnizorul Aqua Cleaning.
De remarcat faptul c nu exist interaciuni ntre Turist i Pita
Foods, ceea ce reflect faptul c Turitii nu interacioneaz n mod
direct cu vnztorii restaurantului.
n alte modele organizaionale, clienii interacioneaz n mod
direct cu vnztorii, ca de ex. n situaia n care cumpr un produs
comandnd dintr-un catalog, primind bunul de la cel ce face livrarea,
care e de fapt un vnztor al retailerului.
Turitii interacioneaz de asemenea cu Cortina, concurentul
Portiei care a plasat reclame n revistele de specialitate pentru a atrage
clieni. Interaciunea dintre Cortina i Turiti este reprezentat n figura
2.16 sub denumirea de reclama.
Aa cum am precizat mai sus, orice interaciune este etichetat
cu un bun sau serviciu furnizat de ctre o organizaie ctre alta. De ex.
furnizarea cinei ctre Turist de ctre Diner Services sau reclama
provenind de la Cortina ctre Turist.

47
Figura 2.16. Mai multe interaciuni

Factorii de influen
O organizaie poate influena o alt organizaie chiar dac nu
lucreaz una cu cealalt i acest lucru reprezint o asociere de tip
influen ci nu interaciune, cum ar fi fost n cazul n care ar fi colaborat
sub orice form.
Figura 2.16 arat un exemplu de influen redat prin linia
punctat ce pleac de la Dept. de Sntate ctre Diner Services
referitoare la interdicia de a fuma n locuri publice, decizie de
influeneaz Diner Services i care afecteaz n mod indirect luatul
mesei la restaurant. Ca urmare a acestei influene, Diner Services
trebuie acum s le aminteasc clienilor restaurantului s nu fumeze n
restaurant i trebuie s plaseze persoanele fumtoare la bar ci nu n
zona de mese.
O organizaie poate influena o alt organizaie, un rol poate
influena un rol iar o organizaie poate influena un rol si viceversa.

48
Spre deosebire de interaciuni, influenele sunt indirecte, influennd
comportamentul celeilalte.
Cutii albe i cutii negre
n figura 2.16 putem spune c restaurantul Portia este modelat
ca o cutie alb, ce dezvluie detalii legate de modul intern de
organizare. Putem astfel vedea organizaiile ce sunt parte din Portia,
interaciunile dintre aceste organizaii interne i interaciunile lor cu
exteriorul.
Putem modela restaurantul Portia i ca o cutie neagr,
ascunznd detalii referitoare la organizarea intern aa cum este redat
n figura 2.17, ceea ce presupune c att interaciunile ct i factorii de
influen sunt ctre Portia i nu ctre o organizaie din cadrul ei.
Modelele bazate pe cutii negre sunt utilizate atunci cnd nu sunt
disponibile informaii cu privire la o anumit organizaie sau atunci
cnd acestea nu sunt importante.

49
Figura 2.17. Modelul organizaional de tipul cutiei negre

Asociaii
Aa cum am vzut, organizaiile i rolurile pot fi asociate n patru
moduri diferite: parte din, subordonat lui, interacioneaz cu i
influeneaz. Figura 2.18 arat un exemplu din fiecare din cele patru
tipuri de asociaii n cadrul aceluiai model.

Figura 2.18 Cele patru tipuri de asocieri

Ex. un licean care interacioneaz cu un profesor cruia i


prezint o tem i pentru care primete o not
O organizaie poate fi parte dintr-o alta, mai mare i aceast
asociere este redat prin faptul c organizaia mai mic este nclus n
cea mai mare (Catedra de matematic este parte a organizaiei
Gimnaziu). Rolurile efului de Catedr i ale celor trei profesori sunt
parte a organizaiei Catedra de matematic. Rolul Elev cls. 8-a nu este
parte a organizaiei Gimnaziu.

50
Un rol este subordonat altuia, ca de ex. Profesorul ce pred la cls.
6 este subordonat Sefului de Catedr. Un rol poate interaciona cu un
alt rol sau cu organizaia. Elevul din cls. a 8-a interacioneaz cu
profesorul ce pred la cls. a 8-a. Bunurile livrate sunt: tema pe care
studentul o pred profesorului i nota pe care acesta o d elevului.
O organizaie poate influena o alta iar n acest exemplu este
evident c acel Consiliu al Educaiei influeneaz Catedra de
Matematic prin crearea de standarde de notare pentru profesorii de
matematic influennd comportamentul catedrei fr a interaciona
direct cu aceasta.

Modele organizaionale i modele motivaionale


Am discutat despre modelele organizaionale artnd modul n
care organizaiilor le pot fi asociate roluri. n modelele motivaionale
am discutat felul n care o unitate organizaional poate defini un scop
sau un obiectiv, poate stabili o strategie sau o tactic, poate
recunoate un factor de influen i poate face o evaluare a acelui
factor de influen pentru a stabili dac reprezint o oportunitate sau o
ameninare.
Figura 2.19 arat dou perspective privind influenele, una
utiliznd un model motivaional iar cealalt unul organizaional. ntr-un
model motivaional o organizaie poate recunoate un factor de
influen de tipul trend al piaei, o lege, o alt organizaie sau orice
altceva poate influena succesul unei organizaii.

51
Figura 2.19. Influena n (a) modelul motivaional i (b) modelul
organizaional
O organizaie recunoate factorii de influen de tipul: Legea
Antifumat i Departamentul de Sntate, acest lucru fiind redat n
figura 2.19 (a). n figura 2.19(b) este redat influena n sine, fr a
arta recunoaterea Dept. de Sntate ca factor de influen dar
influennd Portia tocmai prin Legea Antifumat care este un bun livrat
al asocierii de tip influen.

2.3.2. Modele ale proceselor de afaceri

Introducere
Datorita existentei unei concurente din ce in ce mai puternice,
companiile sunt nevoite sa creasca nivelul de calitate al bunurilor si
serviciilor oferite, sa reduca timpul de procesare a comenzilor,
minimizand in acelasi timp costurile, ceea ce conduce la marirea
profiturilor.
Pentru atingerea acestor obiective, companiile trebuie sa-si
optimizeze operatiunile interne. Aceasta optimizare presupune, in
primul rand, construirea unui model de afaceri care sa reprezinte

52
activitatea firmei, permitand acesteia sa analizeze si simuleze
schimbarile ce ar putea surveni inainte de implementarea acestora.
Pana de curand, modelele utilizate erau cele ierarhice, ce
reprezentau structura organizationala a companiilor. In ultima vreme a
devenit insa evident faptul ca situatia multor companii poate fi mult
imbunatatita prin optimizarea proceselor lor de afaceri.
Un proces de afaceri reprezinta modul de functionare privit pe
orizontala al unei companii, permitandu-i acesteia sa-si analizeze si
optimizeze fluxul de lucru.
Un proces de afaceri:
- poate afecta mai multe unitati organizationale;
- poate avea un impact organizational pe orizontala;
- creaza valoare clientului, ce poate fi intern sau extern.
Pe masura ce organizatiile devin din ce in ce mai sofisticate,
interconectate si globale, se impune descrierea explicita si consistenta
a modului in care acestea functioneaza, utilizand un limbaj de afaceri
comun.
Modelarea afacerilor ofera o abordare utila a descrierii si
intelegerii modului de functionare a unei afaceri. Cu toate acestea,
majoritatea abordarilor privind modelarea afacerilor nu reusesc sa
reprezinte in mod complet, riguros si suficient de formalizat
operatiunile de afaceri.

I. Modelarea proceselor de afaceri utiliznd UML (Unified


Modelling Language)

UML reprezinta un limbaj de modelare cu notatii specifice si


reguli gramaticale aferente, ce poate fi utilizat de companii pentru
construirea modelelor software.
UML suporta o multime vasta de elemente grafice, descriind
notatii specifice pentru clase, componente, noduri, activitati, fluxuri de

53
munca, use cases1, obiecte, stari si modul in care se pot modela
relatiile de legatura dintre aceste elemente. UML suporta, de
asemenea, extensii customizate prin utilizarea unor elemente
stereotipice2. UML are noua diagrame predefinite care descriu
impreuna structura, comportamentul si arhitectura unui sistem.
Modelarea proceselor de afaceri constuituie o parte esentiala a
oricarui proces de dezvoltare a programelor software, permitand
analistului surprinderea principalelor aspecte si proceduri ce
guverneaza modul in care functioneaza afacerea respectiva.
Intr-o prima faza, modelul permite analistului capturarea
evenimentelor, inputurilor, resurselor si outputurilor asociate
procesului de afaceri ce sunt considerate a fi semnificative. Prin
adaugarea ulterioara a unor elemente de design de tipul Use Cases
utilizand link-uri de implementare, devine posibila constructia unui
model usor de urmarit si functional.

Notatii utilizate in Modelarea Proceselor

Un model al unui proces de afaceri contine in general urmatoarele


elemente:
- scopul sau motivul ce sta la baza procesului considerat;
- inputurile specifice;
- outputurile specifice;
- resursele consumate;
- activitatile ce sunt indeplinite intr-o anumita ordine;

1Use case reprezinta descrieri ale comportamentului sistemului informatic atunci cand acesta
raspunde unor solicitari din afara sistemului
2Stereotipurile reprezinta unul din cele trei mecanisme de extensie din UML care permit
designerilor sa extinda vocabularul UML in scopul crearii unor elemente model noi derivate din
cele deja existente dar avand proprietati specifice corespunzatoare unui anumit domeniu sau
utilizarii specifice. De ex., atunci cand modelam o retea, este posibil sa avem nevoie de
simboluri pentru reprezentarea routerelor si huburilor. Utilizand noduri stereotipice, putem face
astfel incat aceste elemente sa apara ca blocuri primitive. Din punct de vedere grafic, un
stereotip este reprezentat printr-un nume intre ghilimele sau paranteze si plasate deasupra
numelui unui alt element. In plus, ar putea fi indicat cu ajutorul unui icon specific.

54
- evenimentele ce determina acest proces.

Conceptele folosite pentru definirea arhitecturii unui


sistem:

1. Procesul de afaceri
Procesul de afaceri reprezinta o colectie de activitati ce au ca
scop obtinerea unui output specific pentru un anumit client sau piata,
utilizand un set de inputuri. Accentul se pune pe modul in care sunt
realizate activitatile dintr-o organizatie, ci nu pe ce tip de produs se
obtine efectiv. Un astfel de proces consta intr-o ordonare specifica de
activitati ce au loc in conditii determinate de spatiu si timp, avand un
inceput, un sfarsit, precum si inputuri si outputuri clar definite.
Notatia utilizata pentru descrierea unui proces de afaceri este
urmatoarea:

Notatia utilizata sugereaza un flux de activitati de la stanga la


dreapta. In general, un element de tip eveniment va fi plasat in stanga
procesului si outputul va fi in partea dreapta. Elementele ce
desemneaza activitati vor fi incluse in elementul de tip proces.
Un proces are un scop precis si este influentat de evenimente.

2. Inputuri, resurse si informatii


Procesele de afaceri utilizeaza informatii pentru a adapta sau
finaliza diferite activitati. Spre deosebire de resurse, informatiile nu
sunt consumate in cadrul procesului, ci mai degraba sunt utilizate ca
parte a procesului de transformare. Informatiile pot proveni din surse

55
externe, de la clienti, de la unitati interne din cadrul organizatiei sau
pot fi chiar rezultatul unor alte procese.
O resursa reprezinta un input al unui proces de afaceri si spre
deosebire de informatie este consumata in cadrul acestuia. Resursele
sunt toate elementele utilizate in afaceri de tipul: elemente de capital,
forta de munca, contracte, etc.
Notatia utilizata pentru redarea informatiilor si resurselor este
urmatoarea:

Ex. de informatie: template-urile utilizate pentru comenzi pot fi


utilizate in mod repetat pentru ca noi comenzi sa aiba un format unitar,
identic. Template-urile nu sunt alterate sau epuizate in cadrul
acestei activitati.
Ex. de input: pe masura ce comenzile primite de la clienti sunt
procesate, ele sunt consumate si nu vor mai fi utilizate din nou.

3. Evenimente
Un eveniment poate fi: primirea unui obiect, atingerea unui
deadline, o notificare sau orice altceva ar putea initia un proces de
afaceri. Evenimentul poate fi consumat si transformat (de ex. o
comanda a clientului) sau poate actiona ca un catalizator.

56
Un eveniment este generat de un proces si primit de unul sau
mai multe procese diferite de cel ce l-a generat.

4. Outputul
Un proces de afaceri va produce unul sau mai multe outputuri
utilizate fie intern, fie pentru a satisface cerinte externe. Un output
poate fi un obiect (de tipul unui raport sau o factura), o transformare a
unor resurse primare (un program zilnic) sau un rezultat de tipul
satisfacerii comenzilor clientilor.
Un output al unui proces de afaceri poate fi utilizat de un alt
proces, fie ca un element ce a fost initial solicitat de acesta, fie ca unul
generator de noi activitati.

5. Scopul
Orice proces de afaceri are un scop bine definit. Acesta
reprezinta motivul pentru care organizatia isi desfasoara activitatea si
trebuie definit in termenii beneficiilor pe care acest proces le aduce
organizatiei per ansamblu si satisfacerii nevoilor de afaceri.

57
1

6. Regulile de afaceri
Regulile de afaceri reprezinta premisele ce definesc sau
restrictioneaza anumite aspecte ale afacerii si constituie ansamblul
cunostintelor legate de business-ul respectiv.

7. Mecanismele generale
Mecanismele generale pot fi folosite in toate diagramele . De ex.,
o nota poate contine numele unui document extern sau al unei alte
diagrame pentru a indica locul in care putem gasi informatii
suplimentare cu privire la model.

Asamblarea elementelor componente

Reprezentarea grafica a unui proces de afaceri ce contine


elementele prezentate anterior:

58
Implementarea

Relatiile de dependenta intre procesul de afaceri si use cases,


pachete3 sau alte elemente ale modelului sunt reprezentate prin
intermediul legaturilor de tip <<implementation>> .
Exemplul de mai jos arata modul in care un Proces de Afaceri
este implementat printr-un Use Case si un Pachet. Pe masura ce
modelul este dezvoltat si componentele functionale ale programului
software sunt construite si legate de Use Cases, justificarea fiecarui
element dpdv. al afacerii poate fi dedusa din model.

3 Pachetele reprezinta constructii UML care permit organizarea elementelor modelului in grupe,
ceea ce conduce la obtinerea unor diagrame UML mai simple si mai usor de inteles. Pachetele
sunt reprezentate ca fisiere si pot fi utilizate in orice diagrama UML, desi ele sunt cel mai des
folosite in diagrame Use Case si Class deoarece aceste modele au tendinta de expansiune.

59
Procesul de afacere include o serie de proceduri manuale si
automate. Acest model ilustreaza intocmai functionalitatea (Use Cases)
ce va fi construita pentru a servi unui anumit proces de afaceri; orice
functionalitate absenta trebuie sa fie obtinuta din alte sisteme sau
proceduri (manuale sau automate).

Un model ce poate fi construit pentru a reprezenta un


proces de afaceri

Scopul acestui model este de a prelua comenzile clientilor si a le


livra acestora. Procesul incepe prin primirea unei cereri de la un
Utilizator, ceea ce conduce la apelarea urmatoarelor elemente:
Catalogul de Carti;
Cosul de Cumparaturi;
Paginile On-line;
Inventarul Depozitului.

Outputul il reprezinta comanda clientului.

60
Cea de-a doua parte a modelului procesului se refera la
solutionarea comenzii clientului si livrarea produselor solicitate de
acesta. Cel de-al doilea proces implica Inventarul Depozitului si
Curierul si se finalizeaza atunci cand comanda este livrata clientului.

Studiu de caz: Modelarea unei companii din domeniul


confectiilor

1. Scurta prezentare a companiei

61
Compania activeaza in domeniul confectiilor barbatesti inca din
anul 1960 si are in prezent 400 de angajati, fiind considerata in primele
1000 de companii din Portugalia.
Produsele firmei sunt comercializate atat pe piata interna cat si
pe pietele externe, exportul reprezentand 49% din cifra sa de afaceri.
Principala destinatie externa o reprezinta Uniunea Europeana (29%),
urmata de SUA (18%).
In prezent, compania produce costume, pantaloni si sacouri sub
trei branduri cunoscute. Inca de la infiintare, compania a dorit sa se
diferentieze prin confectionarea costumelor utilizand metode
traditionale, ceea ce i-a conferit un plus de imagine si asocierea
numelui sau cu ideea de calitate.
Viziunea sa este: sa fie imaginea calitatii, inovatiei si succesului
pentru gama de confectii barbatesti ce se adreseaza jumatatii
superioare a clasei mijlocii si sa mentina si sa consolideze pozitia de
leader pe piata interna concomitent cu cresterea cotei de piata pe
pietele externe

2. Modelul conceptual

Modelul conceptual defineste conceptele cheie ce sunt


importante pentru modelarea procesului de afaceri.

62
3. Procesul de afaceri

Abordarea procesului de afaceri al firmei se concentreaza pe


modul in care pot fi atinse obiectivele precizate in viziunea firmei.
Diagrama de mai jos este utilizata pentru modelarea procesului de
Vanzare. Fiecare sub-proces are un scop specific ce trebuie atins.
Procesul de afaceri poate de asemenea indica pasii necesari in vederea
imbunatatirii business-ului sau a sistemelor ce il sustin.

63
4. Organizarea si Resursele

Modelul organizational arata structura resurselor umane in timp


ce modelul resurselor arata structura altor resurse de tipul: produse,
documente si masini. Resursele ce apar in modelul resurselor sunt de
fapt cele care sunt utilizate in modelul proceselor. Modelul conceptual
descrie conceptele generale ale afacerii si reprezinta un ajutor pretios
in constructia si exploatarea modelului resurselor si modelului
organizational.

4.1. Modelul Resurselor

Comanda reprezinta unul dintre conceptele cheie ale modelului


conceptual al unei companii. Diagrama starii comenzii privind resursele
arata modul in care aceasta comanda poate fi modelata pentru a putea

64
fi urmarita si analizata pe parcurs. Diagrama ce reda modelul
resurselor arata legaturile dintre resursa de tip comanda si alte tipuri
de resurse precum: produse, tipuri de produse, furnizori, colectii, etc.
Liniile de asamblare sunt necesare pentru a produce bunurile
respective. Furnizorii ofera materiile prime si materialele necesare pe
baza carora se confectioneaza produsele. Tipurile de produs (de ex.
costum) sunt utilizate pentru a organiza si grupa produsele (ex. sacouri
si pantaloni). Colectiile reprezinta portofoliul de tipuri de produse
pentru un anumit sezon (ex. Colectia de primavara/vara).
Modelul resurselor este completat de regulile de afaceri. De ex.,
o regula de afaceri poate fi o restrictie privind limita creditului unui
anumit client sau relatia dintre comenzile primite si capacitatea de
productie.

65
4.2. Modelul Organizational

Structura organizationala a companiei este importanta pentru


clarificarea responsabilitatilor fiecarei unitati organizationale, ceea ce
se intentioneaza a fi facut prin intermediul diagramei corespunzatoare.

66
67
5. Analiza Interactiunii

Analiza interactiunii se desfasoara in paralel cu modelarea


organizationala si cu modelarea procesului de afaceri. Pentru a arata
interactiunile existente intre unitatile organizationale dar si procesele
ce au loc in fiecare unitate organizationala se utilizeaza diagramele
secventiale UML. O interactiune reprezinta o secventa sau un scenariu
care incepe cu un eveniment care poate fi o intrebare sau o comanda
si se termina cu un rezultat. Diagrama secventiala pentru procesul de
business denumit Vanzari este redata mai jos:

68
Concluzii

Notatiile utilizate de UML pot fi considerate complicate pentru


majoritatea oamenilor de afaceri ce nu au cunostinte de IT. Exista insa
avantaje care recomanda UML ca fiind un limbaj potrivit pentru
modelarea afacerilor deoarece:
- UML este un standard notational recunoscut de comunitatea
dezvoltatorilor de software;
- UML poate fi folosit la nivel general, caz in care detaliile legate
de implementare pot fi omise;
- Diagramele activitatilor si interactiunilor construite cu UML pot fi
considerate nu doar potrivite modelarii afacerilor dar si user-
friendly si chiar necesare pentru specificarea proceselor de
afaceri.

Modelarea proceselor de afaceri permit imbunatatirea si


reproiectarea afacerilor si organizatiilor si acest lucru poate fi de o
importanta strategica in pozitionarea companiei pentru a face fata cu
succes globalizarii si noilor provocari date de intrarea in era economiei
digitale.

II. Modelarea proceselor de afaceri utilizand xBML


(eXtended Business Modelling Language)

Introducere

xBML, combinat cu metodele formale si instrumentele de


automatizare pentru dezvoltarea si utilizarea modelelor de afaceri,
permite crearea unor modele complete, precise, ale modului de

69
functionare a afacerilor ce pot fi utilizate pentru a determina toate
initiativele la nivel de companie.
Abilitatea de a defini si reda in mod exact o afacere utilizand
xBML in cadrul unui model multidimensional si utilizarea continua a
acestui model pentru toate initiativele companiei au produs avantaje
certe organizatiilor care le-au implementat ( peste 500 de companii de
top in ultimii 20 de ani) .
Majoritatea afacerilor, chiar si cele simple, sunt complexe si de
aici rezulta principala problema: creierul nostru are abilitati limitate cu
privire la vizualizarea si manipularea conceptelor complexe si de aceea
trebuie sa luam notite adesea si sa desenam diagrame care ne ajuta sa
vizualizam si sa intelegem elementele unei probleme si relatiile dintre
acestea. De fapt, acest lucru reprezinta intocmai esenta modelarii
afacerilor: exprimarea conceptelor complexe de afaceri in cuvinte si
diagrame astfel incat sa putem intelege, conduce si imbunatati
afacerile.
Modelele de afaceri pot fi dezvoltate intr-o varietate de formate,
incluzand planuri de afaceri, organigrame, foi de calcul din Excel,
lanturi ale valorii, modelul lui Porter referitor la cele Cinci Forte,
rapoarte financiare, diagrame, Arhitecturi IT, diagrame de flux,
diagrame de tip retea, use cases bazate pe UML, etc. Fiecare din cele
mai sus mentionate este utila in felul sau pentru a descrie un anumit
aspect al unei afaceri, insa fiecare surprinde doar o mica parte a unei
afaceri, lasand la alegerea analistului ce utilizeaza modelul respectiv
corelarea informatiilor dintr-un model cu cele provenind de la celelalte.
De ex. pentru a intelege complet modul in care se poate
implementa un use case este necesar sa intelegem nu doar modelul
use case dar si abilitatea de a lega aceasta informatie de organigrama,
de arhitectura IT, de diagramele de flux, si alte astfel de reprezentari.
Prin urmare, avem nevoie de un model care sa reprezinte toate
operatiunile dintr-un business intr-un singur model consistent,

70
cuprinzator care sa captureze toate elementele relevante si
conexiunile aferente intr-o singura reprezentare capabila sa furnizeze
tot ce ne trebuie pentru a intelege, conduce si imbunatati o afacere.
xBML impreuna cu metodele si instrumentele asociate folosite pentru
dezvoltarea si utilizarea modelelor furnizeaza o solutie completa pentru
problema modelarii afacerilor.
In primul rand, xBML reprezinta un limbaj de afaceri definit in
mod riguros, complet si lipsit de ambiguitate ce poate fi utilizat
independent pentru descrierea completa a tuturor aspectelor legate de
operatiunile de afaceri. Precizia xBML permite utilizarea unei metode
sistematice privind colectarea de informatii si extragerea de cunostinte
denumita Business Co-Formulation (BCF). BCF este utilizata pentru a
captura informatia si cunostintele referitoare la o afacere in mod
metodic si a le transpune in xBML. Modelele xBML rezultate pot fi
folosite de catre metode analitice pentru a extrage informatia ce
determina initiativa la nivelul companiei din modele. xBML si BCF
permit utilizarea metodelor de extractie pentru a conduce procesul de
modelare.
Rezultatul este o modalitate completa si precisa de a extrage
cunostinte legate de o afacere, inregistrarea acelor cunostinte intr-un
limbaj definit formal si apoi aplicarea unor instrumente in vederea
manipularii cunostintelor rezultate in scopul afacerilor.

Limbajul xBML

xBML este primul si singurul set de metode ce pot fi utilizate


repetitiv, bazate pe reguli si utilizand un centralizator
multidimensional pentru a descrie o afacere in scopul sustinerii
initiativelor multiple ce conduc la imbunatatirea afacerilor.
xBML contine REGULI sintactice pentru structurarea informatiei in
cinci dimensiuni, asigurand astfel acuratetea, consistenta si

71
repetabilitatea initiativelor de modelare a afacerilor dintr-o companie.
Ca si alte limbaje de modelare, xBML este in general o reprezentare
grafica avand adnotari ce sunt folosite pentru a suplimenta
cunostintele explicite cu privire la afaceri reprezentate in modele dar
se diferentiaza de alte limbaje de modelare prin doua aspecte
importante:
1. xBML permite definirea afacerii in mod formal si
riguros, ceea ce lipseste marii majoritati a limbajelor de
modelare. Modelele obtinute cu xBML sunt prin urmare lipsite de
ambiguitate si redau fidel operatiunile de afaceri;
2. xBML este multidimensional: niciun alt limbaj de modelare
nu surprinde toate dimensiunile unei operatiuni. Unele surprind
activitati, altele cerinte informationale si alte caracteristici
organizationale, dar niciunul nu reuseste sa redea intr-un singur
model toate cele necesare pentru a reflecta operaiunile de
afaceri. xBML este complet, furnizand notatii si reprezentand
toate dimensiunile unei operatiuni de afaceri.

Premisa xBML este ca toata munca este facuta prin activitati


care au un anume scop- Purpose-Based Thinking. Gruparea secventiala
pe activitati este deseori denumita proces de afaceri ce poate fi formal
sau informal, manual sau automatizat dar in fond nu e nimic altceva
decat o secventa de activitati efectuate respectand anumite reguli de
afaceri. Mai mult, fiecare activitate este efectuata de o persoana (sau
sistem) intr-un anumit loc, la un anumit moment de timp si utilizand
anumite informatii.
Prin urmare, cunostintele legate de toate aceste dimensiuni
fundamentale trebuie capturate in scopul detinerii unui numar suficient
de informatii care sa permita dezvoltarea unui model complet de
operatiuni de afaceri. Abordarea xBML se bazeaza pe cateva intrebari
cunoscute dar foarte importante:

72
Ce (What) activitati trebuie efectuate pentru atingerea
scopului?
Cine (Who) indeplineste fiecare activitate?
Unde (Where) se desfasoare activitatile?
Cand (When) sunt ele efectuate?
Care (Which) informatie este utilizata pentru fiecare activitate?
Cum (How) sunt interconectate toate elementele de mai sus
pentru a rezulta procesul de afaceri?

xBML este impartit in 6 dimensiuni, fiecare corespunzand uneia


dintre intrebarile de mai sus. Prin urmare, avem cate un model xBML
pentru fiecare dimensiune si toate sase sunt necesare pentru a modela
pe de-a-ntregul o operatiune de afaceri.
Modelul What surprinde scopurile (Why) si activitatile ce
alcatuiesc operatiunea de afaceri analizata.
Modelele Who, Where, When si Which redau informatiile legate
de fiecare activitate, iar modelul How integreaza apoi aceste informatii
din celelalte modele intr-un singur model cuprinzator care arata modul
in care se succed activitatile, dependentele dintre acestea si fluxul de
informatii dintre ele.

Modelul What
Primul pas in modelarea unei afaceri consta in redarea
activitatilor ce compun o operatie de afaceri. La cel mai inalt nivel,
aceste activitati sunt deseori exprimate ca scopuri: Care este scopul
acestui domeniu de activitate? Acest scop este apoi descompus in
mod metodic fiind detaliat din ce in ce mai mult, fiecare detaliu
reprezentand activitati ce conduc la obtinerea scopului propus. Un
astfel de exemplu de model What exprimat in xBML este redat in figura
1, unde se respunde la intrebarea: Ce activitati trebuie efectuate

73
pentru atingerea unui obiectiv specific ca de ex. sa construim o barca
de tip catamaran?

Modelele Who, Where, When si Which Models


Odata identificate activitatile, putem sa surprindem persoanele
responsabile pentru finalizarea activitatilor (Who), locul in care
activitatea va avea loc (Where) si cand va fi ea executata (When)
precum si informatiile necesare a fi utilizate si produse pentru/ca
urmare a desfasurarii activitatii (Which).
Modelele reprezentate in figurile 2- 5 constituie exemple ale
acestor dimensiuni exprimate in xBML.

74
75
76
77
Modelul How
Odata ce activitatile si detaliile legate de acestea au fost
inregistrate, putem reda modul in care se succed activitatile in cadrul
modelului How. Acest model furnizeaza o modalitate unica si
cuprinzatoare de vizualizare a operatiunilor de afaceri (vezi figura 6).

Re-folosirea xBML si a metodelor de analiza

78
Rigoarea formala a limbajului xBML permite aplicarea unor
metode de analiza la fel de formale si riguroase, ceea ce conduce la
crearea de cunostinte noi legate de afacerea respectiva. Odata create,
modelele xBML pot fi re-utilizate continuu pentru efectuarea de analize
si generarea de rapoarte, incluzand:
Analiza afinitatii: utilizata pentru a determina relatiile dintre
entitatile din oricare doua sau mai multe dimensiuni. Ex. What x
Who- ce activitati sunt efectuate si de cine; What x Which- ce
informatii sunt necesare pentru a efectua o serie de activitati.
Analiza afinitatilor poate fi deci utilizata pentru a analiza si
imbunatati eficienta la nivel operational.
Analiza costurilor bazata pe activitati: costul fiecarei
activitati poate fi estimat in mod clar si inclus intr-o estimare de
cost a operatiunii de afaceri;
Analiza potrivirii: comparand modelul unei operatiuni de
afaceri cu cel al unui sistem propus la nivel dimensional, putem
cuantifica in mod explicit gradul de compatibilitate intre cele
doua;
Analiza gapului: prin compararea la nivel dimensional a
modelelor ce descriu starea curenta si starea viitoare a unei
operatiuni de afaceri se pot identifica deficientele si schimbarile
necesare
Analiza transformarii: comparand la nivel dimensional
modelele de tip as-is si to-be ale unei operatiuni de afaceri se
poate determina maniera in care trebuie facute schimbarile
necesare.
Analiza castigurilor de productivitate: prin compararea la
nivel dimensional a modelelor as-is si to-be ale unei operatiuni
de afaceri pot fi cuantificate economiile de cost, resurse si timp
ce ar rezulta ca urmare a schimbarilor propuse.

79
Analiza relatiilor scop: pot fi analizate relatiile dintre activitati
si acest lucru poate conduce, de ex. la identificarea cauzei
actuale a unei probleme, mai degraba decat spre cauza aparenta
sau intuitiva;
Metodele de traducere in limbajul UML/XML: rigoarea
formala si fundamentul tehnologic al modelelor xBML permit
traducerea directa a informatiei la nivel dimensional in UML si
XML.

Concluzii

Dezvoltat de peste 20 de ani si utilizat cu succes in peste 500 de


proiecte de modelare a afacerilor din toata lumea, xBML reprezinta un
limbaj si o metodologie de modelare net superioara celorlalte existente
deoarece este utilizata pentru solutionarea unei largi game de
probleme ca urmare a intelegerii si comunicarii clare a nevoilor
afacerilor, fiind baza pentru analiza si proiectarea initiativelor ce
determina schimbari in cadrul activitatilor.
Exemple de initiative:
Imbunatatirea afacerilor:
o implementarea celor mai bune practici in domeniul analizat
- ITOM, SCOR, ITIL, COBIT, CMM, Six Sigma, Lean, QM
o documentarea proceselor
o costurile asociate activitatilor
o urmarirea timpului
Initiative tehnologice:
o cerintele de solutii IT
o managementul de proiect al sistemelor
Strategie & Management
o definirea strategiei, executarii si alinierii

80
o definirea produsului si alinierea
o outsourcing
o studii de caz
Analiza Financiara
o analiza costului
o proiectarea organizationala
o managementul de proiect

In plus fata de aceste initiative, modelele dezvoltate in xBML pot


fi exportate in UML si XML. UML este utilizat ca si instrument de
proiectare pentru software-urile de modelare dar s-a dovedit dificil de
utilizat si inteles de catre oamenii de afaceri fara pregatire in domeniul
IT si nu ofera suportul necesar modelarii la nivel de afacere. xBML
simplifica foarte mult traducerea nevoilor afacerilor in solutii
tehnologice.

2.3.4 Modele ale regulilor de afaceri

S considerm urmtoarea situaie: un client al unui restaurant


pleac nainte s termine de luat masa fie pentru ca are motive
ntemeiate, fie pentru ca vrea s plece fr s plteasc cosumaia. Ce
poate face restaurantul n acest caz? Cum procedeaz chelnerul? Ar
trebui clientul s plteasc? Dar dac servirea a fost foarte proast i
ateptarea foarte lung? Cum poate conducerea restaurantului s fac
diferena ntre cei care pleac mai devreme din motive ntemeiate i
cei care vor doar s consume fr s plteasc?
O alt ntrebare este legat de nota de plat primit. Se ntmpl
ca unii clieni s cear lmuriri suplimentare legate de anumite sume
ce apar pe not i chelnerul sau un manager trebuie s soluioneze
aceast problem. Cteodat clientul dorete s plteasc dar nu

81
poate datorit faptului c nu are suficieni bani pe card. Ce se ntmpla
n acest caz?
Restaurantul i instruiete personalul n legtur cu modul n
care se procedeaz n astfel de situaii iar aceste instruciuni se
numesc reguli de afaceri. Regulile de afaceri sunt construite pe baza
unei experiene comune i furnizeaz cele mai bune soluii ce au fost
identificate de ctre angajai de-a lungul timpului.
Restaurantul are reguli de afaceri pentru soluionarea situaiei
descrise mai sus dar i pentru protecia sntii clienilor
restaurantului, reguli de protecie a muncii, reguli de stabilire a
programului de lucru al fiecarui angajat, reguli de promovare a
eficienei i corectitudinii n rndul angajailor, reguli legate de
aezarea pe scaune a clienilor restaurantului sau de ntmpinarea
celor care sosesc i sunt condui la mese, reguli legate de alctuirea
meniului (ex. s existe mcar dou feluri de mncare pentru
vegetarieni).
Regulile de afaceri reprezint directive al cror scop este s
influeneze sau s ghideze un comportament de business (Ross, 2003).
O regul de afaceri poate fi un ordin sau o sugestie.
Regula de afaceri a restaurantului legat de plata consumaiei
sun n felul urmtor: Toate comenzile se pltesc. Este obligatoriu
ca cel care comand un fel de mncare din meniu i care i este servit
la mas s fie taxat, indiferent dac pleac sau nu nainte de a-l
consuma deoarece nu este mulumit de serviciile oferite de restaurant.
Regula nu spune ns ce se ntmpl dac un client pleac nainte s-i
fie adus mncarea sau dac este servit cu ceva ce nu a comandat.
O regul de afaceri este un termen care definete sau
restricioneaz anumite aspecte ale afacerii. Aceasta este utilizat n
definirea structurii de afaceri sau n controlul sau influena
comportamentului de afaceri.

82
Din punct de vedere al afacerilor, regulile de afaceri se refer la
oricare dintre restriciile care se aplic comportamentului oamenilor n
intreprindere, de la restriciile privind fumatul, la procedurile de
completare a unei comenzi provenind de la un client.
Din perspectiva sistemului informatic, regulile se refer la fapte,
care sunt nregistrate ca date i restricii privind valorile acestor fapte.
Principala preocupare este legat de posibilitatea de a nregistra acea
dat n sistemul informatic. n consecin, o regul de afaceri i
exprim constrngerile specifice cu privire la crearea, actualizarea i
eliminarea datelor persistente ntr-un sistem informatic.
De exemplu, nu poate fi nregistrat n sistem plata cu cardul
dac clientul nu are suficieni bani in cont pentru acoperirea
consumaiei i a a eventualelor comisioane de transfer iar plata nu are
loc.
Regulile de afaceri rspund la 6 dintre scopurile modelrii
afacerilor i anume: comunicarea, trainingul i nvarea, armonizarea
opiniilor managerilor, cerin pentru dezvoltarea de soft, executarea
direct i managementul cunoaterii.
Cel mai important scop pentru care o regul de afaceri este
creat este dat de specificarea cerintelor pentru aplicaia software.
Regulile de afaceri nu sunt o modalitate tradiional de specificare a
cerinelor software dar le completeaz prin surprinderea restriciilor
asupra comportamentului (a ceea ce este sau nu permis).
Regulile de afaceri sunt folosite pentru comunicare n sensul n
care conducerea ntreprinderii ghideaz angajaii artndu-le acestora
ce pot i ce nu pot face. Regulile sunt clare, precise i nu las loc de
nterpretri.
Un nou angajat trebuie s tie ce poate i ce nu poate face i
cum se procedeaz n diferite situaii, adic s cunoasc regulile i
politica angajatorului. Astfel, regulile de afaceri sunt utilizate pentru
training i nvare.

83
Angajaii trebuie s se conformeze i s respecte regulamentele
ntreprinderii iar noile legi i regulamente care cer schimbri n
comportamentul companiei, trebuie apoi reflectate i n
comportamentul angajailor. Atunci cnd apare o nou lege, sunt
aciuni pe care angajaii nu mai au voie s le fac iar regulile de afaceri
vin i susin implementarea acestor schimbri. Orice nou
reglementare este analizat din perspectiva impactului asupra afacerii
i conduce la crearea de noi reguli i modificarea celor vechi. Noul set
de reguli este apoi adus la cunotina angajailor iar acetia i schimb
comportamentul (ex. interzicerea fumatului in locuri publice).
Cteodat este necesar schimbarea aplicaiilor pentru
nglobarea noilor regulamente. Dac aplicaiile sunt legate de regulile
de afaceri printr-un proces al cerinelor manual, atunci noul set de
reguli identific componentele aplicaiilor ce trebuie modificate. Altfel,
dac aplicaiile implementeaz regulile de afaceri n mod direct, noul
set de reguli este executat direct i schimbrile au loc .
Regulile de afaceri susin managementul cunotinelor. Regulile
reprezint o form potrivit pentru capturarea cunotinelor tacite pe
care organizaiile vor s le pstreze.

Studiu de caz: Compania EU-Rent

EU-Rent este o companie de nchirieri maini deinut de EU-


Corporation care mai are i o reea de hoteluri EU- Stay Hotels i o
companie aerian EU-Fly.
EU-Rent are 1000 de centre de nchiriere n orae din mai multe
ri i n fiecare centru sunt disponibile spre nchiriere mai multe tipuri
de autoturisme. Fiecare centru are un manager i un numr de angajai
care se ocup de nchirierea mainilor.

84
Majoritatea nchirierilor se fac n avans. Perioada de nchiriere i
tipul de main sunt specificate n momentul rezervrii. EU-Rent
accept i nchirierea pe loc a mainii dac au maini disponibile.
La sfritul zilei, mainile sunt asignate rezervrilor pentru ziua
urmtoare. Dac la unul din centre au fost solicitate mai multe
autoturisme dect sunt disponibile din tipul respectiv, atunci
managerul poate solicita maini de la celelalte centre.
Mainile nchiriate de la un centru pot fi lsate la alt centru iar cel
de la care a fost nchiriat autoturismul trebuie s se asigure c aceasta
a fost predat totui undeva la sfritul perioadei de nchiriere. Dac
maina este predat la un centru diferit de cel de la care a fost
nchiriat, atunci ea este asignat centrului respectiv.
EU-Rent are de asemenea un service ce deservete mai multe
centre iar mainile pot fi programate la service n orice moment, dac
service-ul are locuri libere. Pentru simplificare, este permis doar o
programare pe zi pentru fiecare main.
Clienii pot avea mai multe rezervri la momente diferite dar pot
nchiria doar cte o main la un anumit moment. EU-Rent ine o
eviden a clienilor, nchirierilor fcute i a experinei avute cu acetia
(returnri ntrziate, probleme cu plata, avarieri produse mainilor).
Aceste informaii sunt utilizate pentru a decide dac s accepte s mai
nchirieze sau nu pe viitor.

Modelul Regulilor de afaceri pentru EU-Rent

n figura 1 este reprezentat prima parte a modelului conceptual


al regulilor de afaceri:

85
Figura 1. Prima parte a modelului conceptual al regulilor de
afaceri
n diagrama modelului observm o politic- o afirmaie general
care d direcia companiei. Fiecare politic poate fi compus din mai
multe politici detaliate.
Un exemplu de politic pentru afacerea de nchiriat maini a
companiei EU-Rent este urmtorul:
Noi nchiriem clienilor notri maini care respect
normele legale
O politic poate fi baza uneia sau mai multor afirmaii ale
regulilor de afaceri (business rule statement), aa cum o afirmaie a
regulilor de afaceri se bazeaz pe una sau mai multe politici. O
afirmaie a regulii de afaceri poate fi legat de una sau de mai multe
afirmaii ale regulilor de afaceri.
Fiecare exemplu de mai jos poate constitui o afirmaie a regulii
de afaceri:
Mainile ar trebui verificate la fiecare returnare i atunci cnd
sunt transferate ntre centrele de nchiriere

86
Dac luminile nu funcioneaz, trebuie nlocuite becurile.
Dac anvelopele sunt uzate, ar trebui nlocuite
n oricare dintre condiiile de mai jos, maina ar trebui
programat la service:
dac de la ultima verificare au fost parcuri peste
5000 km
dac frnele nu funcioneaz satisfctor;
dac emite multe noxe;
dac exist avarii ;
dac exist scurgeri semnificative de lichid.
O afirmaie a regulii de afaceri (business rule statement) poate fi,
la rndul ei, o surs pentru una sau mai multe reguli de afaceri. Ca i
afirmaia regulii de afaceri, o regul de afaceri reprezint o afirmaie
care definete sau restricioneaz un anumit aspect al afacerii dar
care, spre deosebire de business rule statement nu poate fi descompus
n reguli de afaceri mai detaliate deoarece ar conduce la pierderea
unor informaii importante pentru afacerea considerat. Fiecare regul
de afaceri poate fi bazat pe una sau mai multe business rule
statements.
De exemplu, o regul de afaceri pentru EU-Rent ar putea fi:
O main care a acumulat peste 5000 km de la ultima
verificare trebuie programat n service.
Este important s observm faptul c regulile de afaceri se aplic
n companii indiferent de forma utilizat pentru a le exprima. Regulile
de afaceri au fost impuse i respectate cu mult nainte ca ele s fie
formalizate n vreun mod i sunt o realitate constant a mediului de
afaceri.
Fiecare regul poate fi exprimat ntr-una sau mai multe afirmaii
de reguli formale (formal rule statements), dei fiecare formal rule
statement trebuie s fie o expresie a doar unei reguli de afaceri. O

87
afirmaie a unei reguli formale reprezint o expresie a regulii de afaceri
ntr-o gramatic formal specific.
Spre deosebire de celelalte tipuri de modele, regulile de afaceri
se exprim cel mai bine cu ajutorul cuvintelor i nu al diagramelor. O
afirmaie a regulilor formale trebuie s respecte o convenie referitoare
la un tip de expresie formal (formal expression type) ca de exemplu
s fie exprimat ntr-un limbaj clar, structurat, sau IDEF1X, Oracles
CASE*Method, Object Role Modeling, etc.
Un exemplu de afirmaie a regulii formale redat ntr-o englez
structurat:
If Car.miles-current-period > 5000 then
call Schedule-service(Car.Id)
End if

2.4. Rolul sistemelor ERP n TIE

Creterea fr precedent a tehnologiilor de prelucrare i


transmitere a informaiei determinat de microelectronic, dezvoltarea
produciei de calculatoare i de software au influenat toate aspectele
aplicaiilor calculatoarelor n cadrul organizaiilor. n acelai timp,
mediul de afaceri a devenit de o complexitate crescut, cuprinznd
uniti funcionale necesitnd din ce n ce mai multe fluxuri de date
ntre acestea i unitile decizionale, procurarea le timp i eficient a
componentelor produselor, managementul stocurilor, evidena
contabil, managementul resursele umane i al distribuiei de bunuri i
servicii.

n acest context, conducerea organizaiilor necesit sisteme


informatice eficiente pentru a mbunti competitivitatea prin
reducerea costurilor i o mai bun logistic. Este recunoscut de ctre
toat lumea c ntreprinderile mari i cele mici i mijlocii care sunt
capabile s obin informaia de care au nevoie la momentul potrivit

88
sunt capabile ntr-o msur mult mai mare s supravieuiasc i s se
dezvolte ntr-o lume competitiv global dominat de afaceri din ce n
ce mai complexe. ncepnd cu anii 80 90 ai secolului trecut, noi
sisteme software i concepii de implementare a acestora, cunoscute
sub denumirea de Enterprise Resource Planning Systems (ERP)
au aprut pe pia, urmrind s fie introduse de cele mai complexe
organizaii de afaceri complexe. Aceste sisteme complexe, costisitoare,
puternice, brevetate reprezint soluii standardizate necesitnd
consultan pentru a fi proiectate i implementate n raport cu
cerinele companiei. n multe cazuri, ele silesc companiile s-i
redimensioneze activitile i procesele de afaceri pentru a se potrivi
logicii i modulelor software care interconecteaz fluxurile de date din
cadrul organizaiei. Aceste soluii software, spre deosebire de sistemele
vechi, tradiionale i proiectate de regul de ctre companii, sunt
pachete comerciale de multi-module integrate potrivite pentru
dimensionarea i completarea lor atunci cnd este necesar.

2.4.1 Apariia i dezvoltarea ERP

Sistemele ERP au aprut mai nti la sfritul anilor 1980 i


nceputul anilor 1990 cu scopul integrrii i coordonrii
compartimentelor funcionale din cadrul ntreprinderii. Bazate pe
experiena elaborrii MRP (Material Requirements Planning) i MRP II
(Manufacturing Resources Planning), sistemele ERP integreaz
procesele de afaceri incluznd producia, distribuia, contabilitatea,
finanele, managementul resurselor umane, managementul stocurilor,
service i mentenana i transportul, asigurnd accesibilitatea,
vizibilitatea i consistena n cadrul ntreprinderii. n cursul anilor 1990
vnztorii de ERP au adugat mai multe module i funcii care au
condus la ERP extins, compus din modulele centrale i cele adugate.
Aceste extinderi ale ERP includ planificarea i programarea avansate

89
(ASP), soluii e-business cum ar fi managementul relaiilor cu clienii
(CRM) i managementul lanului ofertei (SCM). n Figura 2. se
reprezint evenimentele istorice importante din cadrul evoluiei ERP.

Figura 2.

Creterea fenomenal a puterii de calcul i Internetul au creat


chiar mai multe oportuniti pentru vnztorii de ERP i pentru clieni
pentru reproiectarea produselor ERP, sprgnd bariera strictei
proprieti i customizrii i trecnd la afacerile colaborative pe
intranet, extranet i Internet, unele dintre acestea aprnd pe pia ca
un semn al acceptrii confruntrii i n acest domeniu de ctre
vnztorii de sisteme ERP. Este un proces fr sfrit de modernizare i
dezvoltare de noi produse i soluii pe piaa ERP. Vnztorii i clienii
ERP au recunoscut necesitatea crerii unor pachete care promoveaz
arhitecturi deschise, conin module interanjabile i permit o uoar
customizare i interfa cu utilizatorii.

2.4.2 Definirea sistemelor ERP

Sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii sau


sistemele de ntreprindere sunt sisteme software pentru

90
managementul afacerilor, incluznd module care sprijin arii
funcionale cum ar fi planificarea, producia, vnzrile, marketingul,
distribuia, contabilitatea, financiarul, managementul resurselor
umane, managementul proiectelor, managementul stocurilor, service
i mentenan, transport i e-business. Arhitectura software-ului
faciliteaz integrarea transparent a modulelor, prevznd fluxuri de
informaie ntre toate funciile din cadrul ntreprinderii ntr-o modalitate
vizibil i consistent.

Figura 2.

MANAGEMENTUL
STUDIUL RELATIILOR CU
PIETEI CLIENTII

MANAGEMENTUL
VANZARI
DISTRIBUTIE LANTULUI
OFERTEI
E-COMERT
PLANIFICAREA
RESURSELOR
FIRMEI FINANCIAR APROVIZIO-
NARE MANAGEMENTUL
CONTROLUL SI RELATIILOR
URMARIREA PARTENERILALE
RESURSE
PRODUCTIEI
PLANIFICAREA UMANE
LANTULUI
OFERTEI
E_PROCUREMENT
SISTEME
INTEGRATE
DE
FABRICATIE

MODULE
MODULE
ERP
ERP
EXTINS

Figura 2.
Utilizarea ERP permite companiei s implementeze un singur
sistem integrat prin relocarea i refacerea sistemelor informaionale

91
existente deja dar care sunt incompatibile cu alte module ncorporate.
Societatea American pentru Controlul Produciei i Stocurilor (2001)
definete sistemele ERP ca o metod pentru planificarea efectiv i
controlul tuturor resurselor necesare pentru a lua, a face, a deplasa i
a evidenia comenzile clienilor ntr-o companie de producie,
distribuie sau de servicii. Vom mai enumera cteva definiii existente
n literatur pentru a explica mai bine acest concept: ERP (sistemele
de planificare a resurselor ntreprinderii) sunt constituite dintr-un
pachet software comercial care permite integrarea deplin a tuturor
fluxurilor informaionale din cadrul companiei financiare, contabile,
resurse umane, lanuri ale ofertei i informaie despre clieni
(Davenport, 1998). Sistemele ERP sunt pachete de sisteme
informaionale configurabile care integreaz informaia i procesele
bazate pe informaie n cadrul i ntre domeniile funcionale dintr-o
organizaie (Kumar & Van Hillsgersberg, 2000) O baz de date, o
aplicaie i o interfa unificat n cadrul ntregii ntreprinderi (Tadjer,
1998). Sistemele ERP sunt sisteme bazate pe calculator desemnate
s proceseze ntr-un mod integrat i n timp real tranzaciile din cadrul
unei organizaii i s faciliteze planificarea, producia i rspunsul
consumatorului (OLeary, 2001).
Conceptul ERP poate fi reprezentat ca n diagrama din Figura 2.
(Davenport, 1998).

92
Figura 2.

2.4.3 Avantajele i dezavantajele utilizrii ERP

Exist o percepie general conform creia implementarea ERP va mbunti


peste noapte funcionalitatea organizaiei. Ateptrile mari privind reducerea costurilor i
mbuntirea serviciilor sunt dependente ntr-o msur major de ct de bine a fost ales
sistemul ERP astfel nct s fie potrivit pentru organizaia respectiv i ct de corect a
fost el dimensionat i configurat pentru a se potrivi cu cultura, strategia i structura
organizaiei. n general, un ERP se ateapt s mbunteasc simultan att funciile de
baz ct i cele de interfa cu mediul nconjurtor. Organizaia alege i dezvolt sisteme
ERP pentru mai multe beneficiu tangibile i intangibile i din raiuni strategice. n multe
cazuri, calcularea ROI (Return on Investment) este ponderat cu multe beneficii
strategice i intangibile. Beneficiile pe care le determin pentru o organizaie un sistem
ERP standard industrial sunt date n Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1: Beneficiile implementrii ERP n ntreprinderi

BENEFICII DE CE
1. Acces sigur la informaie Baza de date este unic, datele sunt
consistente i corecte, rapoartele
mbuntite
2. Absena datelor i operaiilor Modulele acceseaz aceleai date din baza
redundante de date central; lipsesc intrrile multiple
de date i operaiile de actualizare
3. Reducerea timpului de acces i a Minimizeaz regsirea datelor i
ciclului de lucru ntrzierile n raportare
4. Reducerea costului Economisirea timpului, mbuntirea
controlului asupra procesului decizional
general din ntreprindere
5. Adaptabilitate uoar Schimbrile procesele de afaceri uor de
adaptat i restructurat
6. mbuntirea scalabilitii Proiectare structural i modular cu
adds-ons
7. mbuntirea mentenanei Contracte pe termen lung cu vnztorii
pentru mentenana sistemului ca parte a

93
procesului de achiziie a sistemului
8. Posibilitatea de a extinde sistemul Module extinse cum sunt CRM i SCM
9. E-comer, e-business Comer pe Internet, cultura colaborativ,
ntreprinderea virtual .a.

Pentru a putea obine aceste beneficii, organizaiile trebuie s suporte i anumite


dezavantaje ale sistemelor ERP care sunt prezentate n Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2: Dezavantajele sistemelor ERP

DEZAVANTAJE CUM POT FI EVITATE


1. Consumul de timp Minimizarea ieirilor senzitive, politici
interne i creterea consensului general
2. Costuri Costul poate varia de la cteva mii de
dolari pn la milioane de dolari. Costul
procesului de reproiectare a afacerilor
poate fi extrem de ridicat
3. Conformitatea modulelor Arhitectura i componentele sistemului
selectat ar trebui s fie conforme cu
procesele de afaceri, cultura i scopurile
strategice al organizaiei
4. Dependena de vnztor Luarea n considerare a opiunii un singur
vnztor mai muli vnztori, opiuni
pentru cel mai bun dintre ei, contracte de
asisten pe termen lung
5. Caracteristici i module Sistemul ERP poate avea prea multe
caracteristici i module astfel c
utilizatorii este necesar s le ia n
considerare atent i s le implementeze
doar pe cele care sunt necesare
6. Scalabilitatea i perfecionarea continu Urmrirea investiiilor vnztorului n
R&D, angajamente pe termen lung pentru
producie i service, luarea n considerare
a sistemelor integrate pe Internet
7. Extinderea capacitii ERP Luarea n considerare a a facilitilor
adds-oni a modulelor extinse cum sunt
CRM i SCM

Sistemele ERP reprezint un mijloc strategic care ajut companiile sa ctige un


avantaj competitiv. Prin integrarea tuturor proceselor de afaceri i optimizarea resurselor
disponibile se poate ajunge la conducerea ntreprinderii ca un ntreg, implementnd cele
mai bune practici pentru fiecare proces de afacere din cadrul unei companii. n esen,

94
ERP este un concept care permite sa lum mai multe departamente i s le combinm
ntr-un unic sistem pentru a putea utiliza apoi metode i tehnici standardizate de
conducere a lor. Informaia colectat i prelucrat n cadrul acestor departamente
separate, combinat ntr-un singur sistem, permite o comunicare nentrerupt ntre
departamente, furnizori, clieni i management. Acolo unde este nevoie, ERP permite, de
asemenea, utilizarea de ctre principalii utilizatori a informaiei din cadrul companiei
ntr-un mod prietenos. Cnd apar schimbri, sistemul este actualizat n mod
corespunztor, permind astfel angajailor s lucreze mai eficient i s reduc datele
redundante. Rata de succes a implementrii unui sistem ERP este mai redus dect rata de
eec mai ales datorit faptului c oamenii au o influen major n elaborarea i aplicarea
strategiilor de implementare. Acest lucru este duntor pentru multe companii i duce la o
lips de motivaie pentru majoritatea firmelor care ncearc s introduc astfel de sisteme.
O companie nu ar trebui totui s fie intimidat de o astfel de ntreprindere i ar trebui s
ia ERP drept rezultat al unor numeroase ncercri n care se i greete, dar se i nva
din experiena unor alte companii. Identificnd greelile pe care aceste companii le-au
fcut cu prioritate, se poate nva din ele, obinndu-se astfel abilitatea de a preveni
repetarea lor atunci cnd se ncearc implementarea unei soluii ERP.

Obiectivul central al ERP poate fi definit ca fiind implementarea celor mai bune
practici pentru toate procesele de afaceri dintr-o companie. Motivul principal pentru acest
lucru este acela c astfel se permite integrarea eficient a sistemelor administrative i
financiare. Unul dintre cele mai mari beneficii ale implementrii ERP ca o strategie de
afaceri cheie este abilitatea de a elimina, n general, sistemele multiple care sunt
redundante. Ageniile individuale pot sa mpart informaii importante ntr-un mod
standardizat, determinnd astfel o reducere semnificativ a timpului cheltuit pentru
aceasta i determinnd o cretere semnificativ de productivitate. Costurile generale sunt
reduse prin implementarea ERP deoarece sunt descoperite i utilizate cele mai bune
practici de a conduce procesele de afaceri.

Cel mai important element din cadrul sistemelor ERP l reprezint comunicarea,
care poate fi efectiv utilizat pentru a decide rapid i corect, obinndu-se astfel
rezultatele ateptate. Costurile de implementare certe i timpul necesar pentru

95
implementare este necesar s fie prevzute la nceputul unui proiect n acest mod
asigurndu-se c infrastructura tehnic necesar este suficient de robust nainte de
implementare i c o singur baz de date unificat este utilizat pentru a stoca datele
necesare pentru diferitele module ale sistemului. Este necesar ca companiile s
construiasc n mod activ un suport pentru proiectele lor. Acest lucru este posibil avnd
ca exemplu o companie care deine un sistem ERP i care funcioneaz cu succes ca
suport sau care se bucur de avantajele ce pot rezulta din efortul de echip. Cel mai
talentat manager al companiei ar trebui s fie promovat ca manager de proiect pentru a
putea impune o viziune profesional i pozitiv asupra companiei i a putea astfel
conlucra mai bine cu utilizatorii.

2.4.4 Cnd se implementeaz un ERP

Creterea companiei reprezint ceva ctre care orice afacere serioas se


strduiete s dea o indicaie direct privind succesul i productivitatea. O companie are
nevoie s ia n considerare implementarea EDP n situaia nou n care aceast cretere
devine rapid i necontrolabil, lsnd puin abilitate de a prognoza i planifica
necesarul de producie cu un anumit grad de acuratee. Fiind orientat ctre scopuri care
sunt mai ndeprtate dect cele curente, o companie i atinge n acest fel scopurile finale.

O companie are nevoie s ia n considerare un ERP atunci cnd performanele sale


operaionale i financiare sunt necunoscute, ateptrile clienilor sunt neprecizate i
costurile cu angajaii sunt greu de estimat sau chiar necunoscute iar datele de livrare
promise sunt de regul nclcate. Un ERP este necesar atunci cnd stocurile companiei nu
ajung sau depesc n mod curent necesarul de producie calculat.

Cu un sistem ERP implementat, o companie poate beneficia de tot ce acesta ofer


i este capabil s realizeze. Implementnd un ERP, eficiena angajailor nu este prea mult
timp afectat, fcndu-se un pas important ctre descoperirea datelor vitale, fr ca
aceasta s necesite intensificarea eforturilor pentru a face acest lucru. Implementarea unui
ERP permite, de asemenea, companiei s se confrunte cu problemele care i pot afecta

96
viitorul i s poat oferi soluii la problemele diverse care au un impact negativ asupra
capacitii organizaiei de a se dezvolta.

2.4.5 Motivele pentru care ERP poate s nu fie implementat cu succes

Multe companii au reuit s-i implementeze cu succes sisteme ERP, dar exist i
multe exemple n care un astfel de demers a euat. Motivul principal a fost acela c
respectivele companii au euat n a recunoate anumii factori care au condus la apariia
unor greeli ce au dus la dezastru. Una dintre cauzele principale ale unei astfel de situaii
const n faptul c s-a acionat fr o temeinic planificare sau efectundu-se planificarea
chiar n cursul implementrii. Un exemplu n acest sens poate fi acela n care o companie
a stabilit un proces de afaceri i l-a dezvoltat i implementat dar fr s asigure selecia,
cumprarea i dezvoltarea unei soluii software. Este posibil ca prin omiterea unui stadiu
important cum a fost acel descris mai sus compania s poat ajunge la eec n
implementarea ERP.

Planificarea este crucial pentru implementarea corect a oricrui nou proces de


afaceri ntr-o strategie deja existent n cadrul companiei. Acesta este i motivul pentru
care ceva cumprat i care nu este potrivit pentru companie poate determina probleme
tehnice. Ignornd importana definirii cerinelor se neglijeaz cerina ca tehnologia
utilizat s fie potrivit cu procesele de afaceri i s permit desfurarea fireasc,
normal a acestora. Concentrarea doar pe tehnologie este o alt greeal care se face,
deoarece tehnologia singur nu poate rezolva toate problemele de afaceri. Pentru a evita
acest lucru niciodat nu trebuie scpat din vedere necesitatea identificrii de ctre
vnztor a tuturor cerinelor beneficiarului, astfel nct implementarea ERP s nu necesite
prelungirea ciclului de dezvoltare datorit unor cerine prost definite care se soldeaz cu o
rat mare de insucces.

Un proiect ERP nu trebuie totui executat n grab. Nu trebuie trecut de la


definirea necesitilor la faza de dezvoltare, srind peste paii necesari pentru
implementare. Aceti pai, cum ar fi construirea unui plan de implementare solid i o
nelegere profund a modului n care se va realiza dezvoltarea i implementarea soluiei

97
nainte de a trece la execuia planului sunt elemente vitale ale succesului sau eecului n
realizarea proiectelor ERP. Companiile pot evita uor ecul n acest domeniu prin
instruirea utilizatorilor. Utilizatorii reprezint factorul chei n determinarea succesului sau
eecului unei soluii ERP i ar trebui tratai ca atare.

98