Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n

integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin

indicarea msurilor corective necesare eliminrii acestora.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur
organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de
precizare a responsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o ct mai eficient comunicare
n i ntre grupuri.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i
compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile
ce se stabilesc ntre posturi, compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct
mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management
sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de management i
proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor
i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al
ntreprinderii.

2.2.1. Elementele structurii organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi
diferit de la o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate
deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune,
indiferent de particularitile ntreprinderilor:
posturile (locurile) de munc;
funciile;
sferele de autoritate;
compartimentele de munc;
filierele ierarhice;
nivelurile ierarhice;
relaiile dintre compartimentele de munc.

Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre
executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea
postului, raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este
atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc
complex ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot
aciona pentru realizarea obiectivelor individuale.

56
 Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
sarcinilor i obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de
compartimente a fiei postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane
pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini, deprinderi, experien etc.).

Funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare din

punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De
exemplu, funciei de ef de serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n
raport de dimensiunile i caracteristicile activitii.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n
dou categorii:
posturi de management, respectiv funcii de management, care au o sfer larg de
responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate
limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd
coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un

manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical
ct i pe orizontal n cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se
coboar pe linia ierarhic, datorit simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la
acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redus n cadrul compartimentelor care
realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n compartimentele n care
lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile:
ncrcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a
autoritii. n continuare se va prezenta modul de determinare a sferei de autoritate lund n
calcul primele dou variabile.

ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie.

Pe baza studiilor ntreprinse, s-a constatat c un manager situat pe nivelul ierarhic N (nN)
poate coordona n mod corespunztor patru posturi de management sau 20 de posturi de
execuie. Aadar, lund n considerare influena factorului ncrcarea cu sarcini, n mod ideal
sfera de autoritate a acestui manager suport subordonarea altor patru manageri sau a 20 de
executani. Dac subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim
n echivalent persoane de execuie i se determin astfel:

n N 5M N X N ,
n care:

MN reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul

ierarhic N;
XN numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N.

Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor

situai pe nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocit. n
acest caz, sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent
persoane de execuie, este:
57
 nN 5M N X N 0,2M N 1 0,04 X N 1

Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager,

care efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la
realizarea acelorai obiective.
n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de
munc poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc.
Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare
frecven o au urmtoarele:
modul de exercitare a autoritii managerului;
natura autoritii exercitate;
modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.
Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente
elementare (simple) i compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora
managerii au autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de
lucru, laboratoare, birouri etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou
compartimente elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest
caz, autoritatea managerului de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor,
prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate
delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de exemplu, eful
unei secii de producie poate delega o parte din autoritate maitrilor care conduc atelierele
seciei de producie).
Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i
funcionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor
asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie
sau filier ierarhic, de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n
practic dispoziiile. Secia de producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie
are autoritatea de a da dispoziii efilor de ateliere din secie, adic maitrilor.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au
managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da
ndrumri pe linia specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a
produciei (PLUP), n raport cu secia de producie este un compartiment funcional, deoarece
eful compartimentului PLUP, face recomandri efului de secie pe linia programrii, lansrii i
urmririi produciei.
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune,
deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de
dispoziie ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este
exercitat de directorul tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile
de producie i dispune realizarea lor.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a
elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie.
Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub
form de studii, pentru determinarea nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare
a deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.

58
 Canalele de-a lungul crora sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor n raport cu poziia
lor fa de managementul superior al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor
ierarhice formeaz piramida ierarhic.
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei
este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de
personal din ntreprinderea respectiv.

1
2
3 h

B
Figura 2.2. Piramida ierarhic

Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate

fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau
o piramid aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice. Ambele tipuri de
piramid prezint avantaje i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Tipuri de piramide ierarhice avantaje i dezavantaje

Configuraia Avantaje Dezavantaje

piramidelor
ierarhice
- Asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor ce trebuie rezolvate.
- Deciziile adoptate sunt de calitate
superioar.
- Asigur un grad sporit de delegare a
autoritii.
nalt - Creeaz compartimente i funcii de
conducere specializate.
- Asigur comunicaii directe i operativitate
n informare.
- Apropie managementul de execuie.
- Determin operativitate n luarea deciziilor
i faciliteaz controlul aplicrii lor.
- Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul
de management.
Aplatisat - Asigur o cretere motivaional a
salariailor i promovarea unor stiluri de
management participativ.
- Conduce la prelungirea circuitelor
informaionale i distorsioneaz
informaiile.
- Contribuie la reducerea
responsabilitilor.
- Determin ncetinirea procesului de luare
a deciziilor.
- Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul
managerial.
- Conduce la creterea birocraiei.
- Personalul de management este ncrcat
excesiv.
- Problemele de rezolvat sunt mai greu de
cuprins.
- Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o
mai mare msur, pe elemente subiective.
- Determin o centralizare excesiv n
procesul de adoptare a deciziilor.

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate

att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.

59
 Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre
compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i
structurate, dac sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;
dup sensul de transmitere a informaiilor;
dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile
regulamentului de organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste
relaii constituie coordonata esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n
raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii
bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n
obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca aceasta din urm s fie obligat
s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare
compartiment este, pe rnd, furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din
autoritatea pe care una dintre pri o are fa de cealalt. Astfel de relaii, n raport de felul cum
se exercit autoritatea, sunt:
- relaii de autoritate ierarhic reprezint legturile dintre dou compartimente situate
la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se
poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care
afecteaz unitatea de management. n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi
admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare (liniile punctate) este redat
n figura 2.3.

ef de secie

ef de atelier

ef formaie
de lucru

Figura 2.3. Fenomen de scurtcircuitare

- relaii de autoritate funcional sunt legturile ce se stabilesc ntre dou
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. n cadrul acestor relaii se poate manifesta
fenomenul de pasarel, cnd un compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale
direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin
intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel (figura 2.4.)

60
 ef ef
P.P.U.P. secie

Fenomen de
pasarel
ef
atelier

Figura 2.4. Fenomen de pasarel

Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite

ca profil, situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de
necesitatea elaborrii n comun a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la
modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi:
de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

2.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de
organizare a legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus,
experimentat i folosit de ctre Fr. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr
redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest
tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un subordonat primete dispoziii de la un
singur ef, n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Experiena acestui mod de
subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor ierarhice;
comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut
de complexitate a activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat
de figura 2.5.

Patron

Executani

Figura 2.5. Structura ierarhic simpl

Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun
mai multe persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n
aceast situaie structura organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele
de munc operaionale, unul sau cteva compartimente de munc funcionale (n figura 2.6, eful
contabil conduce un compartiment de munc funcional).

Patron
(ef de ntreprindere)

ef de ef
echip contabil

Figura 2.6. Structur ierarhic cu trei niveluri

61
 Structurile ierarhice au att puncte forte ct i puncte slabe (redate n tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Avantajele i dezavantajele structurii ierarhice
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate Necesit manageri polivaleni.
cu claritate. Compartimentele de munc integreaz activiti
Permite comunicaii rapide att n sens ascendent eterogene.
ct i descendent. Comunicaiile ntre compartimentele de munc
Asigur deplin unitate de management. situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu
Confer coeren ntreprinderii n toate activitile dificultate.
desfurate. Aplicabil numai n cazul ntreprinderilor de
Necesit cheltuieli de management reduse. dimensiune mic, cu un grad redus de dotare
tehnic i un nivel sczut de complexitate.

Structura funcional a fost conceput de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele

structurii ierarhice, n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de
complexitate. Este un tip de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente
operaionale i funcionale.
Director

ef departament Manager ef departament ef departament

Resurse umane de Depozite-Aprovizionare- Financiar-Contabil
i Salarizare producie Transport

efi - secii

efi - ateliere

efi -
formaii de
lucru

Executani

Figura 2.7. Structur de tip funcional

Tabelul 2.3. Avantajele i dezavantajele structurii ierarhice

Avantaje
- Asigur un management mai calificat prin existena
compartimentelor specializate funcional care acord
consultana de specialitate managerilor.
- Simplific procesul de recrutare a personalului cu
funcii de management, acesta necesitnd o pregtire
de mai strict specialitate.
- Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente
tiinifice.
- Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de management
sarcinile administrative, putndu-se ocupa, n
exclusivitate, de sarcinile posturilor respective.
- Permite dezvoltarea funcional pe competene
distincte.
- Asigur centralizarea controlului strategic al
rezultatelor.
62
Dezavantaje
- Determin o dubl sau chiar multipl
subordonare, att a compartimentelor ct i a
personalului.
- Pune probleme de coordonare funcional i
creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii.
- Poate provoca superspecializarea i
managementul limitat, ngust.
- Contribuie la slbirea unitii de
prin existena multor
compartimente specializate funcional.
- Determin o reea dens de comunicaii
oblice.
- Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n
cazul ntreprinderilor care realizeaz o singur
afacere (strict specializate).
- Necesit cheltuieli de management mari.
 Esenial pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate
ntre compartimente specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la
efii compartimentelor funcionale, n faa crora rspund deopotriv. n aceste condiii se
dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent conflicte de competen ntre
conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este redat n figura 2.7.,
iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd
demonstraii convingtoare n practic.
Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa
nevoilor marii ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional,
coninnd corective destinate s asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite
line, ct i compartimente funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile
ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional este pus n eviden n figura
2.8.

Direcia
general
Compartimente ierarhice Compartimente funcionale

Divizia Divizia Direcia Direcia

produs B produs A marketing personal

Serviciul Secie de Secie de

tehnic producie producie

Figura 2.8. Structur ierarhic-funcional

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu

natura activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii,
determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru
efectuarea activitilor auxiliare sunt create compartimente funcionale. Aceste compartimente
au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor funcional se manifest n relaiile cu
celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form
particular a relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de
consultan sau de staff care face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit
de o persoan (consilier/asistent) sau de un compartiment funcional care pregtete deciziile
unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din proprie iniiativ, toate informaiile
necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz nivelurilor ierarhice superioare
din ntreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n
cadrul structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.

63
 Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este
contestat, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de
birou i operaionalii de teren, respectiv, ntre staff i line.

2.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil
este pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea
unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni complexe
i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care
sunt desfurate aceste aciuni premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului
condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n sine. La nivelul managementului unei
ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul condus se identific o
problem care ateapt o soluie.

2.3.1. Decizia i elementele sale

Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune
alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este
influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin
urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea
abordrii deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una dintre condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea
caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care
acelea de a fi:
fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere,
pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia, rutina;
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres,
iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei
decizii;
clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei va fi
precizat, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag
respectiva situaie;
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
aceast cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii
complexitii situaiilor decizionale din ntreprinderi;
eficient, adic de a permite obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena
reprezint criteriul de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin
prisma efectelor obinute n urma implementrii ei);
complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales
implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o
interpretare a situaiei elementelor componente:
64