Sunteți pe pagina 1din 30

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”


prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea
cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă
studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI
CAPITOLUL 6

CUL TU R A O RG AN I ZAŢ I O N ALĂ

1. CUPRI NS CAPITO L

6.1. Conc ept ul de c ul t ur ă or ga ni z aţi ona l ă


6.1.1 Definirea culturii organizaţionale a firmei
6.1.2 Raporturile dintre cultura şi climatul-organizaţional
6.1.3 Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente
6.1.4 Dimensiunile culturii organizaţionale
6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale
6.2.1 Schema principalelor variabile
6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaţionale
6 . 3 . M o d a l it ă ţ i d e ma n i fe s t a r e
6.3.1 Simbolurile
6.3.2 Normele comportamentale organizaţionale
6.3.3 Ritualurile şi ceremoniile
6.3.4 Statuturile şi rolurile personalului
6.3.5 Istorioarele şi miturile organizaţionale
6.4. Cultura Managerială
6.4.1 Definire şi conţinut
6.4.2 Dimensiuni specifice
6 . 5 . S c h i mb a r e a c ul t ur ii o r g a ni z a ţ io n a l e - t r a ns fo r ma r e a or g a n i za ţ i o na l ă
6.5.1 Premisele schimbării culturii organizaţionale
6.5.2 Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare
a culturii organizaţionale
6.5.3 Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale
6.5.4 Remitologizarea culturii organizaţionale
6.5.5 Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor
organizatorice moderne
6 . 6 . F u n c ţ i il e ş i i mp o r t a n ţ a c ul t u rii o r g a ni z a ţ io n a l e
6.6.1 Funcţiile principale ale culturii organizaţionale
6.6.2 Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale
2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe

1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i


(1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs

(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie

3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s

(4) Întrebări 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .


E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
autoevaluare
Da
6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
(6) Studii de a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
caz, aplicaţii,
referate p e n t r u s e mi n a r

7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
(7) Seminar
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
Caiet de
r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă
seminar

Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI

6 . 1 . C o n c e p t u l d e c u l t u r ă o r g a n i za ţ i o n a l ă

6.1.1. Definirea culturii organizaţionale a firmei

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat


însă că, atât în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de
accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto6, în prezent
există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi
antropologică. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Categorii de Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de
culturi cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:
- naţională
- economică
- pe ramuri de activitate economică
- organizaţională.
În mod firesc, în continuare ne ocupăm în special de cultura organizaţională.
Dintre numeroasele definiţii ale culturii organizaţionale reluăm şi prezentăm două:
ale lui N. Oliver şi J. Lowe11 şi M.J. Stahl şi D.W. Grigsby14. (Prezentarea
Definiţie conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).

După opinia noastră, cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,


aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne


privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor
Relaţia cultură- teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă
management noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de
management implicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de
cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului
organizaţiei. Practic, toate procesele din organizaţie, indiferent de natura lor –
managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub
raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.
La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea sa o contribuţie
majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede5.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6).
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu
puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui
concept. Deşi fără îndoială încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la
care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt
elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă de influenţare
substanţială asupra tuturor activităţilor organizaţiei datorită determinării lor
umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi
inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează
complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi
performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată
complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

6.1.2. Raporturile dintre cultura şi climatul organizaţional

Comparaţie O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile


dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun
cultură
integral sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Din acest punct
organizaţională de vedere este interesantă recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura
-climat şi climatul organizaţional, îndeosebi din punct de vedere al cercetării lor, pe care o
organizaţional prezentăm în tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Contrapunerea culturii şi climatului organizaţional din perspectiva cercetării
ştiinţifice

Nr. Criterii Literatura culturii Literatura climatului


crt. organizaţionale organizaţional
0 1 2 3
1 Epistemologic Conceptualizată şi Comparativă şi nemotică
ideografică
2 Unghiul Emică (din punct de vedere Etică
analizei al apariţiei)
3 Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă
4 Obiectul Centrată pe valori şi ipoteze Axată pe manifestări
analizei umane "superficiale"
5 Orientarea Istorică, evolutivă Centrată pe stări de fapt,
temporală cu punctări fără
continuitate temporală
6 Suportul Abordare teoretică "critică", Teoria domeniului a lui
teoretic bazată pe construcţie socială Lewinan
7 Ştiinţe Sociologia şi antropologia Psihologia
implicate
major
Definiţia
climatului
organizaţional .
După opinia noastră, climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor
recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale

Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul


organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în
considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.

6.1.3. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente

Abordarea lui În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o


manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters17 într-o lucrare frecvent
Wiliams,
citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:
Dobson şi - al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care
Walters adesea acesta nu este conştient;
- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe
care le etalează;
- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate
fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O O
abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a
construit D. Roberts13, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei
niveluri:
- nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,
documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;
- nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate
de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc;
acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;
- nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,
ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în
cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în
cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă
diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor
niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din
Uniunea Europeană, Fons Trompenaars şi Rino Schrender26, să facă analogia
dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe
straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a
subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile
Tipuri de organizaţionale în funcţie de două criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia
subculturi salariaţilor. În cadrul culturii organizaţionale a unei organizaţii se pot diferenţia
prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaţionale (vezi figura
nr.1).

Subculturi
Instituţionale Profesionale
organizaţ ionale

Fi g. nr . 1. Ti pur il e de subc ul t ur i orga ni z aţ i onal e

Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă


caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale ale organizaţiei şi
parametri specifici. Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două
tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât
diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze
convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce
implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul firmei.

6.1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă


dimensiunile acesteia. Geert Hofstede5, devenit celebru pentru identificarea celor
5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională - individualism/colectivism,
distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt - şi-a extins cercetările
şi la nivelul culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite
(vezi figura nr.2). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fi g. 2. Di me ns i unil e c ul t uri i or ga niz a ţ i ona l e

În finalul prezentării dimensiunilor culturii organizaţionale firmei


considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare
dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - şi în realitate sunt nu puţine situaţii - să
coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor
organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim–plan
una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor
divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la
nivelul ansamblului organizaţiei.

6.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale


6.2.1. Schema principalelor variabile
Gama
variabilelor Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează
cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice
care determină
manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a
cultura conturat încă o abordare cu-prinzătoare şi riguroasă asupra variabilelor ce
organizaţională determină cultura organizaţională. În continuare prezentăm o variantă proprie în
această privinţă, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice şi empirice
asupra variabilelor care influenţează organizarea şi strategia firmei, cât şi pe
elemente cuprinse în lucrările unor reputaţi specialişti*. Sintetic, concepţia asupra
*
*
Vezi de exem plu Roberts op .cit., Ch. Handy, Unde rstandi ng Org anizations, Penguin Books,
Ne w York, 197 7 .
variabilelor ce influenţează cultura organizaţională a firmei10 este reflectată în
figura nr. 3.

Fig. nr. 3 Principalele


variabile care influenţează
cultura organizaţională a
firmei economice
Aşa cum reiese şi din conţinutul figurii nr.19, variabilele care determină
cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în variabile
endogene şi exogene.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaţionale

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale


Descrierea organizaţiei până în prezent. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
variabilelor
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic
cultural sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii
organizaţionale organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din
factorii determinanţi ai culturii sale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu
dimensiunea culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul
de înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură
sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei.
Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor
deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6)
Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor
şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea
întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt
elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-
organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii
organizaţionale (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent.
Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional,
întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a
fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este
deosebit de importantă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3. Modalităţi de manifestare


Manifestări
tipice ale Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie formele de
culturii manifestare sunt vizibile şi ca urmare sesizarea şi înţelegerea lor nu ridică
probleme deosebite. Cultura organizaţională nu face parte din această categorie.
organizaţionale
De aici şi dificultatea identificării, înţelegerii şi luării sale în considerare.
Fig. nr. 4. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte


intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu
le percep frecvent parţial diferit. Fără a avea pretenţia prezentării unui punct de
vedere inatacabil, în continuare evidenţiem, pe baza sintetizării şi sistematizării
abordărilor mai multor specialişti, care sunt principalele forme de manifestare
ale culturii organizaţionale (vezi figura nr. 4).

6.3.1. Simbolurile

În calitate de componente majore ale culturii organizaţionale simbolurile


oferă semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente
Definiţie organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să se armonizeze.

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei

Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile,


idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Rol Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite
concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele
contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor, la cris-
talizarea anumitor comportamente organizaţionale, tipice, predominante la nivelul
organizaţiei.

6.3.2. Normele comportamentale organizaţionale

O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele


Tipurile de comportamentale. În fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai
cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări
norme
oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul
comporta- organizării sau regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi
mentale posturi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi
nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale - cu care într-o anumită


măsură se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează
Definiţia anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se
ritualului astfel valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic,
prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizaţiei.

Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer15, în cadrul unei organizaţii se


manifestă 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de împlinire, de reînnoire, de
reducere a conflictelor şi de integrare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte atingerii anumitor scopuri
importante pentru organizaţie. Astfel, ritualul de împlinire îşi propune să
încurajeze eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că
salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite.
Definiţia Aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse în tabel, majoritatea
ceremoniei ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.
În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin
informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii
pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente
organizaţionale.
6.3.4. Statuturile şi rolurile personalului

Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toţi specialiştii


ca fiind componente ale culturii organizaţionale. După opinia noastră, ele se află la
intersecţia dintre cultura organizaţională - individ - colectivitate şi sistemul
organizatoric al firmei, funcţional marcându-le puternic pe toate. De aceea
Definiţia considerăm necesar şi util să punctăm câteva elemente de bază privitoare la
conţinutul lor.
statutului
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa
cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi.

Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi


influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui
manager este reprezentată de deferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit.
Triplă Majoritatea specialiştilor consideră că statutul unui salariat într-o organizaţie
determinare are o triplă determinare: funcţională, ierarhică şi personală (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
Statutul informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au
asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potenţa sau,
dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcţie de conţinutul lor.
În organizaţie cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un
statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariaţi şi prezintă
importanţă funcţională. Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite
elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară, secretară la dispoziţie etc.
Rol Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care
efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul
real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său
este mai ridicat. De aici importanţa deosebită - în special pentru cadrele de
conducere - să-şi construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
În cadrul culturii organizaţionale - ca de altfel la nivelul organizaţiei în
Funcţiile ansamblul său - statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei
statutului comunicări eficace în organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea
salariaţilor . (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.3.5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

În sfârşit, o ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaţionale,


cu o importanţă deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiţie şi cu
performanţe de vârf, o reprezintă istorioarele organizaţionale.
Definiţie a
istorioarelor
În esenţă istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un
moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte
dintre salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria
salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele
organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii
organizaţionale şi la onorarea (celebrarea) virtuţilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea
între valori opuse - egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă etc. - prin
prezentarea ambelor laturi ale situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare.
Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie organizaţională ce implică
tensiune şi/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată constituie o modalitate de a
fortifica organizaţia dezvoltând anumite comportamente organizaţionale.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Pentru o mai deplină edificare, în caseta de mai jos relatăm succint una din
istorioarele consacrate ce circulă în binecunoscuta firmă IBM, care posedă o
puternică şi competitivă cultură organizaţională.

Tabelul 2
Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, însoţit de un grup de cadre de conducere din firmă colaboratori


Exemplu de apropiaţi, a intrat pe uşa unde era portar Burger. În loc să poarte ecusonul verde
istorioară prevăzut de regulament Watson şi ceilalţi portari purtau ecusonul portocaliu
acceptat în alte zone ale fabricii de unde veneau. Când Watson a încercat să
înainteze, Burger i s-a adresat: Îmi pare rău dar nu puteţi intra. Ecusonul nu este
valabil pentru această poartă. Cadrele de conducere ce-l înconjurau pe Watson au
rămas înmărmuriţi, iar unul dintre ei s-a grăbit să i se adreseze: tu nu ştii cine este
dânsul? În acel moment Watson a ridicat calm mâna pentru a se face tăcere şi a
trimis pe unul dintre cei ce-l însoţeau să aducă ecusoanele verzi prevăzute de
regulament.
Definiţie a
mitului
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se referă, de
regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu
mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte
mare.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale se află în intense
raporturi de intercondiţionare. În practică, identificarea şi examinarea lor se
dovedeşte a fi un proces deosebit de complex şi dificil, dar stringent necesar
datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra activităţilor şi performanţelor
firmei.

6.4. Cultura managerială

6.4.1. Definire şi conţinut

Importanţa Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii


culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura
manageriale managerială. De reţinut că, deşi cultura managerială se referă în mod direct la
manageri, ea se reflectă şi marchează cu o intensitate deosebită cultura
organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de
care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un
mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce
afectează organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor
Definiţie din fiecare organizaţie.
Mai concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile,
aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi
stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.

Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea


ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele
Orientarea previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional,
amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi
culturii
practicând un anumit leadership. Ideea enunţată mai sus poate fi înţeleasă mai bine
manageriale dacă ne referim la ceea ce unii specialişti denumesc anticultura organizaţională.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi
combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor
manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale,
Condiţionări care, la rândul său, le influenţează de o manieră semnificativă.
ale culturii Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt
manageriale puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel
superior. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Un ultim aspect pe care îl considerăm major se referă la rolul protectiv al culturii
manageriale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.4.2. Dimensiuni specifice

Abordarea Natura aparte a culturii manageriale se reflectă şi în funcţiile şi dimensiunile


sale specifice. Pentru a le releva se apelează frecvent la cunoscuta abordare
quatro- managerial-culturală a lui Geert Hofstede. Deşi aceasta a fost concepută pentru
dimensională caracterizări şi analize cultural-manageriale la nivel naţional şi internaţional, în
a lui Hofstede ultimii ani a fost extinsă şi la nivelul organizaţiilor.
În esenţă, Geert Hofstede5 delimitează patru dimensiuni perechi ale
culturii şi anume:
a) Distanţă mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a
resurselor şi puterii în societate. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
b) Evitare mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei
oamenilor faţă de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este
nesigur şi dificil de anticipat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
c) Individualism/colectivism – ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre
componenţii unei colectivităţi. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
d) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea naturală a rolurilor în
organizaţie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
Bazat pe această abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale
culturii manageriale în maniera prezentată în tabelul nr.6. Din lecturarea lor se
desprind în fapt parametrii de bază ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se
pot identifica într-o organizaţie. Asupra lor considerăm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente
Sublinieri care se referă în fapt atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la cea
privind organizaţională. Considerăm că este o situaţie normală datorită suprapunerii
dimensiunile apreciabile dintre cele două culturi şi a multiplelor şi majorelor implicaţii pe care
culturii cultura managerială le are asupra celei organizaţionale.
b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manieră
foarte cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se
punctează şi numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct sistemul
managerial propriu-zis al organizaţiei. Deşi la prima vedere o asemenea abordare
apare ca mai puţin riguroasă, o apreciem ca normală datorită imposibilităţii
practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele
propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului managerial şi din cauza finalităţii lor
comune.
c) Situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni
prezintă în primul rând o semnificaţie tipologică. În practică, culturile
manageriale nu se încadrează perfect în nici una din intensităţile (mare/mică)
delimitate. De regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii este o combinaţie
în diferite proporţii de caracteristici, frecvent cu tendinţa ca o anumită categorie să
predomine, conturându-se astfel alura generală a dimensiunilor şi, respectiv,
culturii manageriale.
În final, este important de reţinut că prin complexitatea şi implicaţiile sale
cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii
organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului şi ale
intelectualizării crescânde a activităţilor firmei impactul culturii manageriale
asupra funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor economici se
amplifică tot mai mult.

6.5. Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea organizaţională

Probleme În locul pledoariei de tip clasic, bazată pe enunţarea de argumente privind


majore de necesitatea schimbării culturii organizaţionale, ne rezumăm la a puncta în caseta
considerat alăturată unele din rezultatele cercetărilor întreprinse la celebra Sloan School of
Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaţiilor secolului
XX"1. 8 sunt probleme identificate a fi soluţionate urgent de managerii
firmelor în vederea "păşirii" cu dreptul în secolul şi, implicit, mileniul
următor. După cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbări
majore în cultura organizaţională a firmelor dificil de anticipat şi implementat.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)
„Balcanizarea” Deja, aşa cum se puncta într-un deosebit de interesant studiu, în companiile
organizaţiilor nord-americane se manifestă aşa-numita balcanizare a organizaţiilor prin care se
înţelege apariţia de tensiuni organizaţionale generate de credinţele şi convingerile
salariaţilor, conflicte de la graniţele dintre compartimente şi, în general, de trecutul
firmei. În aceste condiţii se produc irosiri de energie umană, pierderi de resurse
strategice, neîmpliniri de cariere profesionale ale salariaţilor dublate de costuri
suplimentare. Este evident că principala cauză a acestor multiple consecinţe
negative umane şi economice o reprezintă incapacitatea culturii organizaţionale de
a evolua corespunzător schimbărilor intervenite în celelalte segmente.

6.5.1. Premisele schimbării culturii organizaţionale

Pentru ca schimbările culturii organizaţionale să fie încununate de succes


Prezentarea considerăm necesar ca abordarea managerială să aibă în vedere un ansamblu de
premiselor premise.
schimbării a) Diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică
culturii schimbări majore în cultura lor organizaţională. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
b) Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei
organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
c) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de
viaţă al firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
d) Luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea
schimbărilor culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât
şi a celor din subconştient întrucât ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
e) Armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în
organizarea formală a firmei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
f) Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de
manifestare ale culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
g) Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor
organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
h) Schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o
importantă dimensiune etică ce trebuie luată în considerare. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)
i) Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund
specificului culturii organizaţionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
j) Dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care
posedă leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa
culturală. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6)

6.5.2. Transformarea organizaţională - abordare primordială de schimbare a


culturii organizaţionale

Abordările referitoare la schimbările în cultura organizaţională în strânsă


Coordonatele
conexiune cu celelalte mutaţii manageriale majore din organizaţie au dus la
transformării conturarea în ultimii ani a teoriei şi practicii transformării organizaţionale.
organizaţionale La baza apariţiei transformării organizaţionale se află cunoscuta dezvoltare
organizaţională care, aşa cum sublinia Jane Esper3, evoluează pe coordonatele
indicate în figura nr. 5 (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
Fig. nr.5. Coordonatele transformării organizaţionale

Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării


Definiţie organizaţionale denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial
de precedenta.
În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu accent pe
dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de
ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi percepţii, moduri
de gândire şi tipuri de comportament.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim
nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor
organizaţiei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în
ansamblul său, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale
sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi. De reţinut că
ultimul nivel sau grad de schimbări constituie baza primelor două, de unde rezultă
primatul culturii organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei.
O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că
Matricea schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci ele
schimbărilor vizează reînnoirea organizaţiei în ansamblul său. Pentru a înţelege mai cuprinzător
organizaţionale şi temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbărilor organizaţionale a
a lui Nadler lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se află următoarele
elemente:

Fig. nr. 6. Matricea schimbărilor organizaţionale a lui Nadler…

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în


Precondiţii vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale.
Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în
ansamblul său.
Operaţionalizarea transformării organizatorice este condiţionată, după
opinia mai multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6)

6.5.3. Modele şi metode de operaţionalizare a schimbărilor organizaţionale


Modelul lui
Modificarea culturii organizaţionale a organizaţie necesită un suport
Lundberg metodologic adaptat la specificul său. Din păcate nu există încă o metodologie
riguroasă a cărei eficacitate să fie demonstrată în mod convingător cu puterea
argumentelor performanţelor obţinute. Poate aşa se şi explică de ce unii specialişti
au rezerve faţă de posibilitatea de a remodela cultura organizaţională.
Cu toate acestea, s-au conceput şi operaţionalizat cu succes mai multe
modele şi metode de modificare a culturii organizaţionale, cum ar fi modelul lui
Lundberg6 înfăţişat în figura nr.7.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Schimbarea culturii Factori externi ce fac posibilă


organizatorice schimbarea organizaţională

Efectuarea de schimbări Forţe interne care acceptă


potrivit prevederilor schimbarea
programelor de acţiune

Trecerea la operaţionalizarea Modificarea de tensiuni interne


programelor de acţiune de către şi externe incitatoare la
echipa desemnată, care va schimbare
folosi şi leadershipul

Elaborarea strategiei pentru Generarea, uneori, a străduinţei


schimbarea pe baza (dacă de a vizualiza o nouă cultură
există) viziunii organizaţionale organizaţională

Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg

Americanul Gibb Dyer concepe un model parţial diferit faţă de


precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere
Alte modele de şi autoritate în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6)
operaţionalizare În diferite zone ale lumii s-au conturat abordări specifice de modificare a
a schimbărilor culturii organizaţionale a organizaţiilor, care se bazează sau încorporează modelele
şi celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample şi
cunoscute s-au derulat în ţările scandinave. Spre exemplu, în Suedia s-a dezvoltat
programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
Inspirat din programul LOM, în Finlanda a fost lansat programul JOY6 cu
obiective şi abordare asemănătoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

6.5.4. Remitologizarea culturii organizaţionale

Componentă majoră a oricărui proces de modificare semnificativă a culturii


organizaţionale - inclusiv a transformării organizaţionale - remitologizarea
Definiţie beneficiază de o atenţie sporită din partea specialiştilor în ultima perioadă.
În esenţă, prin remitologizare se înţelege străduinţa managementului de a schimba simbolistica
organizaţională, ]n consens cu strategia organizaţiei, îmbinată cu aşteptările majore ale
salariaţilor privind organizaţia.

Scopul remitologizării este de a dota personalul firmei cu o imagine mai


consistentă şi stabilă privind viitorul organizaţiei. Deci remitologizarea nu-şi
Scopuri propune să discrediteze convingerile prezente, ci să le schimbe în altele, care să
şi permită organizaţiei o soluţionare superioară a problemelor reale cu care se
etape confruntă. Remitologizarea beneficiază de avantajul potenţial că, de regulă,
oamenii doresc să-şi modifice convingerile când modelele anterioare nu-i mai
ajută să înţeleagă ceea ce se petrece şi să fie eficace.
Potrivit specialiştilor, remitologizarea implică trei etape: în prima se
procedează la analiza miturilor şi istorioarelor şi se caută a conştientiza salariaţii
organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora. (Prezentarea conţinutului, în
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
6)
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstrează că
remitologizarea, ca de altfel operaţionalizarea ansamblului elementelor proprii
transformării organizaţionale, se realizează mult mai lesne dacă managementul
firmei concepe şi formează o viziune organizaţională coerentă. Potrivit lui J.
Collins şi J. Porras7, viziunea organizaţională promovată profesionist
încorporează două componente majore: filozofia organizaţională şi imaginea
tangibilă.
Componentele Filozofia organizaţională, care serveşte drept ghid pentru acţiune şi
viziunii comportament salariaţilor organizaţiei, este formată la rândul său din valorile şi
organizaţionale convingerile de bază ale personalului şi din scopul de realizat al firmei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6). Imaginea tangibilă este mai concretă
şi încorporează misiunea organizaţiei şi descrierea atractivă.
Formularea de către managementul superior a unei viziuni organizaţionale
cu rezonanţă în mediul majorităţii salariaţilor reprezintă un element deosebit de
valoros pentru a remitologiza organizaţia şi, concomitent, pentru a operaţionaliza
performant transformarea organizaţională.
6.5.5. Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor moderne
organizatorice

Perioada de după 1990 este marcată de apariţia unor abordări managerial-


organizatorice noi, unele cu mare condiţionare şi implicaţii în raport cu cultura
Abordări organizaţională a firmelor. Fără a insista asupra lor punctăm în continuare câteva
moderne cu dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.
implicaţii majore Pentru a face faţă dinamismului economic, ştiinţific şi managerial
contemporan s-a conturat în ultimii ani organizarea ambidestră. (Prezentarea
asupra culturii conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţionale organizaţiei, capitolul 6)
Internaţionalizarea activităţilor economice este una dintre cele mai
puternice tendinţe în economia contemporană cu o rapidă extindere. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).
Reengineeringul constituie o altă abordare managerial-organizaţională
Definiţie a asupra căreia se insistă în mod deosebit în ultima perioadă, mai ales după ce M.
reengineering- Hammer şi J. Champy4 au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the
Corporation”15.
ului
În esenţ ă, pri n re e nginee r i ng s e î nţ ele ge r egândi r e a fundam e nt al ă ş i r e pr oie c t ar e a r adi c al
n o u ă a a c t i v i t ă ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i î n v e d e r e a o b ţ i n e r i i d e î m b u n ă t ă ţ i r i m a j o r e î n c e e a
c e p r i v e ş t e c o s t u r i l e , c a l i t at e a , s e r v i c e - u l ş i v i t e za d e r e a c ţ i e .

Lesne de sesizat, conceperea şi operaţionalizarea engineeringului nu este


posibilă fără o cultură organizaţională inovativă, flexibilă, dinamică şi
participativă. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Organizarea sau arhitectura organizaţională de tip holonic constituie o altă
tendinţă concurată în ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt
roboţii, fabricaţia celulară, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaţii
moderne etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Fireşte, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele
interdependenţe dintre abordările managerial - organizatorice moderne şi cultura
organizaţională. După opinia noastră, concluzia finală nu poate fi decât una
singură: nu este posibil să se operaţionalizeze schimbări organizatorice majore
în firmă fără a modifica şi cultura organizaţională implicată, fiind necesară,
prin urmare, o abordare corelativă a celor două categorii de probleme într-o
viziune previzională. Cu alte cuvinte, să se realizeze transformări organizaţionale
profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.
6.6. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

6.6.1. Funcţiile principale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o


Prezentarea constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea
funcţiilor contemporană.
Potrivit lui Nancy Adler1 cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 4
funcţii principale, la care noi am mai adăugat încă una (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6).
a) De reţinut că "integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie
continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea
realizării obiectivelor previzionate ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 6).
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale
mediului ambiant. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei
reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori
subapreciată sau neglijată. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din
ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei
esenţă rezidă, aşa cum subliniază Robert Grant13, în integrarea cunoştinţelor
specializate ale salariaţilor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

6.6.2. Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Importanţa Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi


culturii valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent
organizaţionale de profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură
naţională. Rezumativ punctăm în continuare importanţa culturii organizaţionale
pentru firmă pentru firmă, în contextul promovării managementului resurselor umane de tip
profesionist.
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase
elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra
desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în
considerare prin abordările manageriale clasice. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman-
managerială foarte concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 6).
Definiţia Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează
identificarea şi combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o
conduitei răspândire relativ frecventă în firme.
organizaţionale
Prin conduita organizaţională ilicită se desemnează orice acţiune şi comportament al
salariaţilor organizaţiei prin care aceştia încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale
firmei şi/sau societăţii.

Deci, elementul definitoriu este intenţia, caracterul premeditat al


nerespectării normelor respective. Specialiştii relevă manifestarea în principal a
trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 6).

N - ce vizează
P - î n f a vo a r e a p r o p r i e i C o n d u it e producerea de
persoane organizaţ ionale ilicit e necazuri altora

O - în favoarea
organizaţiei

Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaţionale ilicite

Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura organizaţională


permite o mai bună legătură între analizele macro şi microeconomice.
Alte roluri (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ale culturii managementului organizaţiei, capitolul 6).
Teoria şi metodologia culturii organizaţionale oferă un fundament net
superior pentru a compara managerial organizaţiile şi, pe această bază,
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 6).
În sfârşit, un ultim element de importanţă majoră al culturii
organizaţionale, care de fapt le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul
substanţial pe care poate să-l aibă asupra creşterii funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei, atât direct, cât şi prin intermediul managementului
resurselor umane.
4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI

Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a


c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .

5. CUVI NTE CHEIE

- Cul t ur ă or ga ni z aţ i onală
- C l i ma t o r g a n i z a ţ i o n a l
- Subcul t ură or gani zaţ i onal ă
- D i me n s i u n e a c u l t ur ii or g a n i za ţ i o na l e
- Va r i a bil ă endoge nă a cul t uri i or gani z a ţi ona le
- Var i abil ă exoge nă a c ul t uri i or ga niz a ţ i ona l e
- S i mb o l c u l t u r a l
- N o r mă c o mp o r t a me n t a lă
- Ri t ua l or gani z a ţi ona l
- St a t ut or gani z a ţi ona l
- Istorioară culturală
- Mit
- C u l t u r ă ma n a g e r ia l ă
- D i me n s i u n e p e r e c h e a cu l t u ri i
- T r a n s fo r ma r e o r g a ni z aţ i o n a l ă
- M a t ri c e a sc h i mb ă r i l o r o r g a n i za ţ i on a l e a l u i Na d l e r
- Modelul lui Sundberg
- R e mi t o l o g iz a r e
- Vi zi une or ga ni z aţ i onală
- O r g a n i z ar e a mb i d e s t r ă
- Reengineering
- F u n c ţ i e ma j o r ă a c ul t u ri i o r ga n i z aţ i o n a l e
- Conduită organizaţ ională ilicită
- C o mp o r t a me n t o r g a ni za ţ i o n al il i cit
6. BIBLIOGRAFIE

6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1

6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă

1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour,


McGraw Hill, Boston, 1986.
2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The
Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987.
3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark ,
Advances in Organisation Development, Norwood, 1990.
4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins,
New York, 1993.
5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1995
6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish
Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991.
7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in
Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.
8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and
Japanese Contrasts in Human Resource Management, în Personal
Review, 20, nr. 2, 1991.
12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1992.
13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and
Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap – Managing
Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational
Approaches, London, 1989.
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Indicaţi principalele tipologii de culturi


2. Definiţi cultura organizaţională
3. Reliefaţi principalele deosebiri dintre cultură şi climat organizaţional
4. În ce constă climatul organizaţional?
5. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Williams,
Dobson şi Walters?
6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaţionale în viziunea lui Roberts?
7. Indicaţi tipurile de subculturi organizaţionale
8. Ce dimensiuni pereche formează Hofstede pentru cultura organizaţională?
9. În ce constă fiecare dimensiune pereche a culturii organizaţionale
formulate de Hofstede?
10. Menţionaţi care sunt variabilele organizaţionale ce influenţează cultura
organizaţională grupate pe categorii
11. Prezentaţi conţinutul principalelor variabile cultural-organizaţionale
12. Care sunt modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale?
13. Ce sunt simbolurile culturale?
14. În ce constă rolul simbolurilor culturale?
15. Care este conţinutul normei comportamentale?
16. Definiţi ritualul
17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc în firme?
18. Indicaţi ce este o ceremonie
19. Definiţi statutul personalului
20. Relevaţi tripla determinare a statutului personalului
21. Definiţi istorioara organizaţiei
22. Ce este mitul organizaţional?
23. În ce constă anticultura organizaţională?
24. Cum definiţi cultura managerială?
25. Ce condiţionează conţinutul culturii manageriale?
26. Indicaţi dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de
Hofstede
27. În ce rezidă “balcanizarea” culturilor?
28. Prezentaţi şi explicaţi premisele schimbării culturii organizaţionale
29. Care sunt coordonatele transformării organizaţionale?
30. Reliefaţi conţinutul matricii schimbării organizaţionale a lui Nadler
31. Enumeraţi precondiţiile transformării organizaţionale
32. În ce constă modelul lui Lundberg?
33. Definiţi remitologizarea culturii organizaţionale
34. Care sunt componentele viziunii organizaţionale?
35. Ce este organizarea ambidestră?
36. Cum influenţează internaţionalizarea activităţilor cultura organizaţională?
37. Definiţi reengineeringul
38. Cum influenţează reengineeringul cultura organizaţională?
39. În ce constă impactul organizării de tip holonic asupra culturii?
40. Care sunt principalele funcţii ale culturii organizaţionale?
41. Ce este conduita organizaţională ilicită
42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei?
43. Enumeraţi în ce constă importanţa luării în considerare a culturii
organizaţionale pentru firmă?