Sunteți pe pagina 1din 172

Ghidul autoritilor PUBLICE locale

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Anastasia BLAJIN
Mihaela ROCOV
Vitalie POPA
Aurelia EPORDEI

Chiinu, 2015
Acest ghid a fost elaborat n cadrul Programului Comun de Dezvoltare Local
Integrat (PCDLI) implementat de Guvernul Republicii Moldova, cu asistena
Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), Entitatea Naiunilor Unite
pentru Egalitatea de Gen i Abilitarea Femeilor (UN Women), finanat de Guvernele
Danemarcei i Suediei.
Mai multe informaii despre activitile desfurate de Programul Comun de
Dezvoltare Local Integrat putei gsi vizitnd paginile web: www.descentralizare.gov.md
i www.md.undp.org

Ghidul Managementul resurselor umane a fost elaborat de ctre:


Anastasia BLAJIN
Mihaela ROCOV
Vitalie POPA
Aurelia EPORDEI, magistru, lector superior universitar, director al Departamentului
Dezvoltare Profesional, AAP

Publicaia a fost realizat n cadrul proiectului Asisten i instruire pentru consoli-


darea capacitilor APL implementat de Axa Management Consulting.
Opiniile exprimate n aceast publicaie nu reflect neaprat politicile sau viziunile
oficiale ale Guvernului Republicii Moldova, PNUD, UN Women sau Guvernelor
Danemarcei i Suediei.

Managementul resurselor umane : Ghidul autoritilor publice locale /


Anastasia Blajin, Mihaela Rocov, Vitalie Popa [et al.] ; Guvernul Rep. Moldova,
Progr. Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), Entitatea Naiunilor Unite
pentru Egalitatea de Gen i Abilitarea Femeilor (UN Women). - Chiinu : S. n.,
2015 (Tipogr. "Bons Offices"). - 172 p.
Referine bibliogr.: p. 171 (23 tit.). - Apare cu sprijinul financiar al Guvernelor
Danemarcei i Suediei. - 1200 ex.
ISBN 978-9975-87-024-5.
005.95.35.08
M 20
Cuprins
Introducere: Conceptul de management al resurselor umane 4

apitolul 1. Rolul i importana subdiviziunii resurse umane n apl 7


apitolul 2. Particularitile specifice ale mru n APL 12
Capitolul 3. Managementul strategic al resurselor umane n APL 17
Capitolul 4. Managementul integrat al resurselor umane 21
Capitolul 5. Cum funcioneaz organizaiile: organizaie, organigram,
cultura organizaional 28
Capitolul 6. Planificarea resurselor umane 35
Capitolul 7. Statul de personal n APL 39
Capitolul 8. Funciile i responsabilitile individuale: fia postului 44
Capitolul 9. Recrutarea i selectarea angajailor 55
Capitolul 10. Integrarea noilor angajai 65
Capitolul 11. Egalitate la locul de munc, politici de nediscriminare
i drepturile omului 71
Capitolul 12. Egalitate la locul de munc n cadrul administraiei
publice locale 73
Capitolul 13. Motivarea i stimularea angajailor: procedee i tehnici 79
Capitolul 14. Managementul performanei n APL 96
Capitolul 15. Evaluarea performanelor colective de munc 113
Capitolul 16. Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici 119

Anexe 130
Anexa 1. Drepturile subdiviziunii resurse umane. 130
Responsabilitile subdiviziunii resurse umane 131
Anexa 2. Model de fi a postului pentru contabil-ef 132
Anexa 3. Model de fi a postului pentru secretar al consiliului local 138
Anexa 4. Model de subiecte pentru proba scris la funcia vacant
de secretar 143
Anexa 5. Lista orientativ a ntrebrilor de baz pentru intervievarea
candidailor la posturile vacante de execuie 146
Anexa 6. Lista orientativ a ntrebrilor de baz pentru intervievarea
candidailor la posturile vacante de conducere 147
Anexa 7. Model de chestionar de identificare a factorilor motivaionali
149
Anexa 8. Exemple de obiective i indicatori de performan 151
Anexa 9. Model de fi de evaluare a funcionarului public de conducere 152
Anexa 10. Model de fi de evaluare a funcionarului public de execuie 159
Anexa 11. Lista de verificare pentru evaluare i promovare
nediscriminatorie 165

GLOSAR 166
BIBLIOGRAFIE RELEVANT 170
CADRUL LEGAL CE REGLEMENTEAZ ACTIVITILE DE MRU DIN APL 172
INTRODUCERE

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

La modul general, managementul resurselor umane (MRU) reprezint


un ansamblu de activiti, realizate la nivel organizaional, i care permi-
te folosirea ct mai eficient a oamenilor, angajai ai respectivei autori-
ti, pentru a atinge att scopurile generale organizaionale, ct i cele
individuale.
n termeni specifici, managementul resurselor umane consist din
numeroase activiti, care includ, printre altele, urmtoarele direcii de
baz:
Planificarea personalului;
Elaborarea fielor de post;
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului;
Evaluarea performanelor individuale i colective;
Recompense i beneficii specifice locului de munc;
Sntatea i sigurana personalului;
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului;
Programarea muncii etc.

Evident, aceast list nu este exhaustiva, dar prezint majoritatea ac-


iunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane,
domeniu de gestiune organizaional care ajut, i de cele mai multe ori
o face, la eficientizarea activitii unei organizaii. n cadrul autoritii
publice locale (APL), acest lucru este deosebit de important, deoarece
de eficiena realizrii acestor activiti depinde succesul activitilor rea-
lizate la nivelul ntregii comuniti.
Obiectivele urmrite de activitile de MRU, n ncercarea de a ajuta
APL s devina eficace, includ urmtoarele:
1. S ajute APL s i ating scopurile strategice i operaionale;
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile personalului;
3. S ofere APL angajai bine pregtii i motivai;
4. S sporeasc nivelul de satisfacie a angajatului fa de activitatea
profesional;

4
INTRODUCERE

5. S dezvolte i s menin o calitate nalt a mediului de munc;


6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor;
7. S ajute la meninerea unui nivel nalt al eticii profesionale;
8. S faciliteze introducerea schimbrilor necesare, att pentru in-
divizi, grupuri i instituie, n general, ct i pentru reprezentanii
comunitii.

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt


atinse, activitatea de management al resurselor umane poate fi conside-
rat eficient i benefic organizaiei n care are loc.

PRINCIPIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI


RESURSELOR UMANE

n realizarea activitilor de MRU, responsabilii din cadrul APL vor ine


cont de urmtoarele principii de baz:
Resursele umane reprezint un avantaj organizaional major;
Managementul resurselor umane este legat de planul de dezvol-
tare instituional, precum i de planul strategic de dezvoltare a
comunitii;
Planificarea eficace a resurselor umane ofer o cale pentru evalu-
area practicilor curente i identificarea necesitilor viitoare;
Managementul eficace al resurselor umane poate contribui la uti-
lizarea acestora ntr-un mod productiv i eficient pentru beneficiul
ntregii APL, ct i pentru beneficiul ntregii comuniti;
Managementul eficace al resurselor umane poate ajuta manage-
rii, responsabili de administrarea operaional a activitilor APL,
s gestioneze eficace dinamica mediului instituional care, la rn-
dul su, are impact asupra personalului;
Practicile de MRU, utilizate la nivelul APL, vor contribui la promo-
varea nediscriminrii, echitii i incluziunii att la nivelul institui-
ei, ct i la nivelul ntregii comuniti.

5
INTRODUCERE

n cele din urm, aceasta ne ajut s oferim urmtoarea definiie:


Managementul resurselor umane este procesul convertirii planificrii
strategice i organizaionale ntr-o determinare a cerinelor i strategiilor
de resurse umane pe termen scurt i lung de a sprijini aceste planuri.
Sau mai simplu

S ne asigurm c avem:
Oamenii potrivii la locul potrivit, la timpul potrivit condui, sprijinii
i recompensai n mod potrivit pentru realizarea obiectivelor organiza-
ionale.

6
capitolul 1.

ROLUL I IMPORTANA
SUBDIVIZIUNII RESURSE
UMANE N APL
Managementul resurselor umane n cadrul unei APL reprezint un
factor care determin eficiena i eficacitatea activitilor respectivei
autoriti, dar i impactul la nivel de comunitate. Acest fapt constituie
un factor esenial n progresul economic i cel social la nivel local.
Subdiviziunea resurse umane (SRU) are misiunea de a contribui la re-
alizarea obiectivelor strategice ale autoritii publice, prin promovarea i
implementarea unui management eficient al resurselor umane n cadrul
respectivei autoriti.
n cadrul unei APL, subdiviziunea resurse umane are urmtoarele
funcii de baz1:
1. GESTIUNEA GENERAL A PERSONALULUI prin planificarea, coordona-
rea, organizarea, desfurarea, monitorizarea i evaluarea implemen-
trii n autoritatea public a procedurilor de personal privind:
a. proiectarea i organizarea funciilor / posturilor;
particip la elaborarea documentelor de dezvoltare strategic
a autoritii publice, n special privind stabilirea obiectivelor i
aciunilor referitoare la managementul resurselor umane;
particip la elaborarea regulamentului de organizare i funcio-
nare a autoritii publice, a regulamentului intern al autoritii
publice; elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare
a subdiviziunii resurse umane;
particip la proiectarea structurii organizatorice a autoritii
publice i a subdiviziunilor structurale;
planific / estimeaz necesarul de personal;
completeaz statul de personal n corespundere cu structura i
efectivul limit ale autoritii publice;
proiecteaz / reproiecteaz funciile / posturile n cadrul au-
toritii publice, coordoneaz elaborarea / actualizarea fielor
de post pentru diferite categorii de funcii / posturi din cadrul
autoritii publice i vizarea acestora;
Regulamentul-cadru al subdiviziunii resurse umane, aprobat prin Hotrrea Guvernului
1

nr.201/2009

7
capitolul 1

b. asigurarea necesarului de personal;


organizeaz i particip la desfurarea/realizarea procedurilor
cu privire la ocuparea funciilor vacante;
organizeaz i coordoneaz procesul de integrare socioprofe-
sional a noilor angajai, perioada de prob a funcionarilor
publici debutani;
c. dezvoltarea profesional a personalului;
elaboreaz, n baza necesitilor de instruire a personalului,
planul anual de dezvoltare profesional a personalului; organi-
zeaz, coordoneaz i monitorizeaz implementarea acestuia;
particip la organizarea i desfurarea concursurilor/tendere-
lor privind procurarea serviciilor de instruire, inclusiv la nego-
cierea condiiilor de organizare i desfurare a cursurilor de
instruire;
evalueaz rezultatele i impactul activitilor de instruire des-
furate;
d. motivarea i meninerea personalului;
evalueaz factorii de motivare a personalului;
elaboreaz/actualizeaz programul de motivare nonfinanciar
a personalului, dup caz, i programul de motivare financiar;
organizeaz, coordoneaz i monitorizeaz implementarea
acestuia;
coordoneaz i monitorizeaz implementarea procedurii de
evaluare a performanelor profesionale individuale; vizeaz
obiectivele individuale de activitate i indicatorii de perfor-
man a funcionarilor publici;
particip la examinarea contestaiilor n domeniul manage-
mentului resurselor umane depuse de angajai;
asigur nondiscriminarea, echitatea i incluziunea;
promoveaz i cultiv climatul psihologic pozitiv de munc n
autoritatea public i o cultur organizaional bazat pe prin-
cipii general-umane, management participativ, orientare spre
rezultate i relaii de munc armonioase;
e. sntatea n munc;
monitorizeaz condiiile psihologice de munc n raport cu ce-
rinele i standardele n domeniu; elaboreaz, la necesitate, i
prezint conducerii autoritii publice msuri de mbuntire
a acestora;
8
capitolul 1

particip la evaluarea riscurilor de sntate n munc n cadrul


autoritii publice;
abordeaz problemele psihosociale la locul de munc (stresul
ocupaional, violena n munc, hruirea sexual la locul de
munc); propune soluii pentru prevenirea i ameliorarea aces-
tora;
particip la procesul de prevenire i atenuare a conflictelor in-
terpersonale;

2. ACORDAREA ASISTENEI informaionale i metodologice n domeniu.


n termeni specifici, aceasta presupune:
a. acordarea asistenei informaionale i metodologice n aplicarea
procedurilor de personal i a prevederilor cadrului normativ n:
elaborarea regulamentelor de organizare i funcionare a sub-
diviziunilor structurale ale autoritii publice, ale organelor ad-
ministrative/instituiilor din subordine, ale serviciilor publice
desconcentrate i/sau descentralizate;
elaborarea/revizuirea i aprobarea fielor de post pentru toate
categoriile de funcii/posturi din cadrul autoritii publice, din
organele administrative/instituiile din subordine, din serviciile
publice desconcentrate i/sau descentralizate;
organizarea i desfurarea procedurii de ocupare a funciilor
vacante, a perioadei de prob a funcionarilor publici debu-
tani, a procesului de evaluare a performanelor profesionale
ale funcionarilor publici, a procesului de atestare a funciona-
rilor publici cu statut special i a persoanelor care dein posturi
de deservire tehnic;
identificarea i evaluarea necesitilor de instruire a personalu-
lui, stabilirea factorilor motivaionali;
promovarea normelor de conduit a funcionarilor publici;
b. examinarea petiiilor care abordeaz subiecte din domeniul de
competen i formuleaz rspunsurile de rigoare;

3. EVIDENA DATELOR I DOCUMENTELOR cu privire la personalul auto-


ritii publice:
a. ine evidena personalului: elaboreaz proiecte de acte adminis-
trative cu privire la angajarea, modificarea/suspendarea/ncetarea

9
capitolul 1

raporturilor de serviciu/de munc, la instruirea, evaluarea perso-


nalului i la alte proceduri de personal; completeaz carnetele de
munc; ntocmete i actualizeaz dosarele personale; completea-
z formularele statistice privind personalul din autoritatea publi-
c; ine evidena tuturor tipurilor de concedii oferite personalului;
elibereaz i gestioneaz legitimaiile de serviciu; ine evidena
persoanelor supuse serviciului militar; realizeaz aciunile privind
obinerea de ctre colaboratori a polielor de asigurare obligato-
rie de asisten medical i a certificatelor de atribuire a codului
personal de asigurri sociale; elibereaz, la solicitarea colaborato-
rilor, certificate/copii ale actelor cu privire la datele lor personale;
b. creeaz i administreaz baza de date computerizat privind func-
iile i personalul autoritii publice;
c. efectueaz controlul privind realizarea deciziilor conducerii cu
privire la personal; formuleaz i prezint conducerii autoritii
publice propuneri pentru nlturarea neajunsurilor depistate;
d. acumuleaz, analizeaz i generalizeaz informaia cu privire la
personal; ntocmete i prezint conducerii autoritii publice ra-
poarte informative;
e. pregtete i pred n arhiv materiale ce in de activitatea subdi-
viziunii resurse umane.

Subdiviziunea resurse umane particip la activitatea comisiilor cu


atribuii n domeniul gestionrii personalului, exercit alte atribuii n
domenii prevzute de lege sau delegate de conductorul autoritii
publice, n conformitate cu legislaia n vigoare.
De asemenea, este important de menionat drepturile i responsabi-
litile subdiviziunii resurse umane care contribuie la legiferarea activit-
ii sale. Acestea sunt prezentate n Anexa 1.

10
capitolul 1

1. De ce este necesar s acordm importan subdiviziunii resurse


umane n cadrul autoritii publice locale?
R: Resursele umane este singura resurs din cadrul unei organiza-
ii care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa, odat
cu trecerea timpului, spre deosebire de celelalte resurse care
se uzeaz fizic i moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n dome-
niul managementului resurselor umane necesit cunoaterea
i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor re-
surselor umane n cadrul autoritii.
2. Ct timp se pstreaz n arhiv materialele ce in de activitatea
subdiviziunii resurse umane?
R: 75 de ani.

11
capitolul 2
PARTICULARITILE
SPECIFICE ALE MRU N APL

Dac n domeniul privat orice companie poate s elaboreze i s pun


n aplicare orice fel de politici de personal, ct timp acestea sunt n con-
formitate cu legislaia n vigoare, n domeniul administraiei publice li-
bertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente
care, mai degrab, pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate.
Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe
dou funcii: 1) procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire
la evidena datelor de personal, pensionare i alte beneficii i 2) supra-
vegherea respectrii unui set crescnd de legi, regulamente i reguli. Ce
conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management
al resurselor umane. Ca urmare, se consolida un sistem rigid care nu
putea ndeplini obiectivele amintite mai sus i care, de altfel, nici nu i
propunea s le ndeplineasc. Aceast problem este ntlnit nu doar la
noi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care adminis-
traia public trece printr-un proces general de reform ce are drept scop
umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat strategii
specifice care s aduc reforma i n managementul resurselor umane. n
acest sens merit a fi menionat Strategia Naional de Descentralizare
(SND), deoarece principalul scop al eforturilor de descentralizare este de
a oferi servicii publice de mai bun calitate, la un pre mai redus, conco-
mitent cu modernizarea structurilor care furnizeaz aceste servicii.
Prevederile SND cu referire la managementul resurselor umane n
APL sunt orientate spre diminuarea urmtoarelor lacune2:
Lipsa performanei funcionale a APL cauzat de limitrile de per-
sonal i de practicile defectuoase n managementul resurselor
umane;
Practica defectuoas n domeniul managementului resurselor
umane n ceea ce privete angajarea, motivarea i promovarea
funcionarilor locali;

legea Nr. 68 din 05.04.2012 pentru aprobarea Strategiei Naionale de Descentralizare i a Planului
2

de aciuni privind implementarea Strategiei Naionale de Descentralizare pentru anii 20122015

12
capitolul 2

Utilizarea frecvent a unor instrumente netransparente i ilegale


de recrutare a personalului n APL favorizeaz clientelismul, nepo-
tismul i politizarea funciei publice la nivel local;
Grupurile vulnerabile ale populaiei ntmpin greuti n accesa-
rea serviciilor publice locale;
Discriminarea, participarea modest a cetenilor, precum i insu-
ficiena de transparen i responsabilizare.

Evident, diminuarea acestor lacune nu este posibil fr aplicarea


unor politici i practici eficiente de management al resurselor umane.
Eficacitatea activitii autoritilor publice locale depinde de mai
muli factori, cel mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor
reformelor i schimbrilor la care este supus astzi administraia publi-
c. n general, conceptul de gestiune a personalului public poate fi ana-
lizat n dou sensuri: primul sens este celmaterial - funcional, cnd prin
gestiunea personalului public se are n vedere actele juridice i operai-
unile administrative i tehnico-materiale prin care se realizeaz recruta-
rea personalului public i se materializeaz situaia lor profesional de
ctre structurile organizate n acest scop; iar al doilea sens este celfor-
mal - organizatoric,sunt autoritile, organismele implicate n gestiunea
personalului public, att al administraiei publice centrale, ct i al celei
locale. Actualmente, n gestiunea personalului public trebuieinut cont
i de faptul c asupra personalului public acioneaz un ir de atribuii
legale pe care trebuie s le exercite n interes public.
Analiznd mecanismul gestiunii resurselor umane n administraia
public i practicile deja stabilite n majoritatea statelor europene, pu-
tem distinge dou tipuri de sisteme ale gestiunii resurselor umane, ca-
racteristice numai sectorului public, care scot n eviden att punctele
convergente, ct i cele divergente ce exist n modurile de organizare
ale funciei publice i ale cror trsturi eseniale sunt mai mult sau mai
puin formale sau reale. Acestea sunt:1) sistemul de merit sau de carier
i 2) sistemul politic sau de posturi.
Sistemul de meritsaude carier, carepredomin n majoritatea sta-
telor europene, se definete prin combinarea multiplelor elemente i se
caracterizeaz prin trsturi specifice cum ar fi: se aplic la angajarea
funcionarilor specialiti pentru autoritile publice specializate; recru-
tarea funcionarului se face n baza unei cariere specifice pe parcursul

13
capitolul 2

creia el este promovat i remunerarea sa crete n funcie de reglemen-


trile statutare; recrutarea n posturi ierarhice se face din mediul organi-
zaiei, fiind ca o succesiune ierarhic a postului; progresarea ierarhic n
post se efectueaz n succesiune de la o treapt la alta, iar condiiile de
derulare sunt determinate de legi i regulamente care permit ocuparea
posturilor succesiv.
O alt trstur face referire la personalul care nu este angajat n
urma unui favoritism politic i este protejat de nlturarea din funcie
datorit unor aciuni politice, adic fr un motiv temeinic, care ar pu-
tea fi: incapacitatea salariatului de a-i ndeplini funcia n baza insufici-
enei de cunotine, de deprinderi practice i a nendeplinirii sarcinii de
serviciu n timpul destinat sau a nclcrii unor reguli interne de munc,
niciun oficial ales, politician sau partid politic nu pot concedia un anga-
jat. Anume inabilitatea de a nltura din funcie un angajat fr un motiv
temeinic asigur succesul i stabilitatea n gestiunea autoritii publice i
oferirea serviciilor publice; toi angajaii i candidaii pentru posturi tre-
buie s fie tratai echitabil i corect n toate aspectele managementului
de personal, fr referire la afiliere politic, ras, culoare, religie, origine
naional, gen, stare civil, vrst sau eventual handicap, precum i cu
o considerare corespunztoare a aspectelor private i a celor ce in de
drepturile constituionale.
ntr-un sistem de merit, dup cum s-a menionat, funcionarii sunt
angajai n baza calificrii lor pentru a efectua o anumit munc, astfel
devenind cei mai performani n efectuarea acestei munci, asigurnd o
livrare mult mai eficient a serviciilor publice. Un obiectiv important al
sistemului de merit l constituie protejarea i meninerea drepturilor an-
gajailor. Politicile i procedurile organizaionale trebuie stabilite n aa
mod nct salariaii s fie tratai cinstit, imparial, remunerai obiectiv i
fr a fi favorizai. Acest tip de sistem este puternic ierarhizat i se bazea-
z pe diferite niveluri i evoluii de carier. Condiiile de munc, remune-
rarea i pensionarea funcionarilor sunt statutare, reglementate legal.
Spre deosebire de sistemul de merit sau carier,sistemul politic sau
de posturise aplic mai mult n alegerea sau numirea factorilor de deci-
zie ai autoritilor publice, fie la nivel central (minitrii, conductorii altor
autoriti administrative centrale s.a.), fie la cel local (primarii).
Totodat, este important de menionat c nu fac excepie cazurile
cnd, n baza sistemului politic, sunt numii i managerii subdiviziunilor

14
capitolul 2

autoritilor administraiei publice, fie c fac parte din acelai partid po-
litic cu conductorul APL, fie c i sunt prieteni sau rude, cu scopul for-
mrii unui anturaj sau mediu de susintori ai politicilor i obiectivelor
lansate i promovate de conductorul APL, adic vor lucra conform vo-
inei acestuia i totodat pot fi nlturai din funcie pentru unele aciuni
improprii sau pentru performane neadecvate.
Acest sistem se mai caracterizeaz i prin urmtoarele trsturi: can-
didatul trebuie s satisfac cerinele stabilite de ctre autoritatea pub-
lic; acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanent i nici
promovarea n mijlocul unui sistem statutar de evoluie n carier; con-
diiile de munc, remunerarea i pensiile sunt bazate, n mod esenial, pe
normative i reglementri legale care sunt flexibile, pentru a rspunde
intereselor individuale i necesitilor autoritii publice; condiiile con-
tractului de munc sunt flexibile pentru a rspunde intereselor individu-
ale i necesitilor organizaiei.

CARACTERISTICI ALE RESPONSABILILOR DE RESURSE


UMANE EFICACE

n cadrul unei APL, responsabilii de resurse umane vor fi implicai att


n activiti MRU de ordin strategic, ct i n cele de ordin operaional,
fapt care determin tendina de a fi:
implicai n planificarea strategic instituional i n integrarea re-
surselor umane n aceast planificare;
bine plasai pentru exercitarea influenei asupra modului n care
instituia este organizat, condus i felului n care se face alo-
carea personalului - toate privind sprijinirea realizrii obiectivelor
strategice;
competeni profesional n tehnici de personal, dei contribuia i
credibilitatea vor depinde n principal de abilitatea lor ca parte a
managementului de vrf;
implicai n asigurarea resurselor la nivel de vrf i prin aceasta
s se afle ntr-o poziie puternic pentru mbuntirea eficacitii
instituiei i, n consecin, a performanei angajailor;
capabili de a-i convinge pe alii de nevoia de schimbare i de a
aciona ca ageni ai schimbrii eficace;
implicai n modelarea culturii instituionale i a valorilor;

15
capitolul 2

pe deplin contieni de nevoia de a dezvolta o viziune asupra mo-


tivelor pentru care funcia de responsabil de personal exist, s
defineasc misiunea ei, s ofere conducere i ndrumare altor ma-
nageri (fr s devin ultra-implicat n probleme de personal de
rutin);
implementatori i facilitatori, dar unii bine plasai, pentru a-i
putea aduce o contribuie semnificativ la rezultatele finale prin
adoptarea unei abordri inovative n mbuntirea eficacitii or-
ganizaionale.

Toate aceste caracteristici in de dou condiii eseniale ce necesit a


fi create n cadrul unei APL: importana recunoscut de ctre conductor
(primar) a activitilor de MRU i orientarea strategic spre asigurarea
performanei individuale i a celei organizaionale pe termen lung.

16
capitolul 3.

MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL RESURSELOR
UMANE N APL

n prezent, n cadrul APL tot mai mult atenie este acordat mana-
gementului strategic al resurselor umane, care contribuie la obinerea
efectelor sinergice. Misiunea, scopurile i sarcinile autoritii nu se re-
alizeaz de la sine, ci sunt atinse de ctre i cu ajutorul personalului ce
formeaz autoritatea.
Factorul uman determin eficiena i eficacitatea funcionrii oricrei
APL i capacitatea de a realiza, prin activitile desfurate, un impact
real la nivel de comunitate. Prin urmare, astzi, aspectul cheie n strate-
gia dezvoltrii instituionale l reprezint strategia de personal.
Pentru prima dat conceptul de management strategic al resurselor
umane a fost propus de ctre Charles J. Fombrun3, care afirm c func-
ionarea eficient a organizaiei se bazeaz pe urmtoarele trei aspecte
cheie:
1. Misiunea i strategia organizaiei;
2. Structura organizaional;
3. Managementul resurselor umane.

Concluzia principal pe care a fcut-o Fombrun este: conducerea sis-


temelor de resurse umane i a structurilor organizaionale trebuie s fie
n concordan cu strategiile organizaiei.
Raportat fiind la APL, importana managementului strategic al re-
surselor umane este determinat de urmtoarele principii:
1. Utilizarea n activitate a procesului de planificare a resurselor
umane n condiiile insuficienei de personal calificat;
2. Folosirea unei abordri complexe pentru elaborarea sistemelor de
management al resurselor umane, care se bazeaz pe o politic
eficient de relaii de munc i pe strategia de personal;

3 Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna, Strategic Human Resource Manage-
ment, Wiley, 1984

17
capitolul 3

3. Coordonarea direciilor i activitilor politicii de personal cu stra-


tegia de dezvoltare instituional, precum i cu strategia de dez-
voltare social-economic a localitii;
4. Atitudinea fa de personalul autoritii ca fa de o resurs stra-
tegic, care i asigur autoritii capacitile necesare.

Prin urmare, managementul strategic al resurselor umane reprezint


un sistem durabil de utilizare a resurselor umane i de aciuni ndrepta-
te spre asigurarea realizrii strategiei autoritii publice. De asemenea,
managementul strategic al resurselor umane este privit ca o abordare
specific, de referin, de luare a deciziilor care vizeaz implementarea
tuturor etapelor managementului resurselor umane, dar care nu contra-
vin politicii generale a autoritii publice.

SCOPURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


AL RESURSELOR UMANE

Pentru ca autoritatea s poat elabora scopuri strategice eficiente


ale resurselor umane, ea trebuie s rspund la trei ntrebri:
1. Unde se afl la momentul dat autoritatea i personalul ei?
2. Care este direcia de conducere a activitii personalului, dup
prerea managementului, ce ar fi n conformitate cu strategia au-
toritii?
3. Cum trebuie s se dezvolte personalul ca s poat eficient realiza
viitoarele sarcini ale autoritii?

Printre scopurile strategice ale managementului resurselor umane


pot fi evideniate urmtoarele:
Sporirea nivelului de calificare a personalului care, n corespunde-
re cu planificarea carierei, poate contribui la creterea motivaiei
angajailor pentru realizarea obiectivelor;
Crearea unui program participativ de implicare a angajailor n
procesul de luare a deciziilor, ceea ce permite stabilirea legturii
dintre implicare i performana acestora;
Formarea devotamentului angajailor fa de autoritate i fa de
realizarea obiectivelor acesteia;

18
capitolul 3

Asigurarea caracterului nondiscriminator al practicilor de gestiune


a personalului, a echitii i egalitii tuturor angajailor.

Toate aceste scopuri pot fi realizate doar n cazul n care sunt create
sisteme de management al personalului, n care se realizeaz funciile
respective. Aceste sisteme includ cteva subsisteme, fiecare subsistem
avnd scopuri specifice, care per ansamblu contribuie la funcionarea
unui management eficient de personal.

CONDIII NECESARE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


AL RESURSELOR UMANE

Autoritatea unde este probabil s se adopte o abordare strategic a


managementului resurselor umane va avea:
misiune bine dezvoltat i valori bine nelese care sprijin misiu-
nea, mai ales n ariile calitii, flexibilitii, muncii n echip, per-
formanei, implicrii, acceptrii angajailor ca persoane cu intere-
se puternice n organizaie i recunoaterea importanei nevoilor
individuale;
conducere puternic, vizionar;
echip strns unit la vrf;
o strategie organizaional coerent i bine articulat;
abordare proactiv n tratarea problemelor i oportunitilor, dar
avnd capacitatea de a se adapta rapid la schimbare;
identitate i cultur separate i clare;
un responsabil de personal activ implicat n deciziile importante i
care este sprijinit de variai specialiti;
apreciere din partea conducerii c strategiile de MRU sunt parte
integrant din strategiile de dezvoltare instituional i c acestea
din urm nu vor avea succes dect dac factorul uman i nevoi-
le diferitelor persoane, care au interese puternice (stakeholders),
cum ar fi cetenii, sunt luate n considerare la momentul n care
se iau decizii strategice.

Asigurarea prezenei acestor condiii se efectueaz prin consoli-


darea laturii formale a activitii: strategii, regulamente, standarde de
performan etc., dar i prin deciziile i comportamentele zilnice ale

19
capitolul 3

reprezentanilor conducerii, ce dezvolt i consolideaz un anumit tip de


cultur organizaional (a se vedea capitolul Cum funcioneaz organi-
zaiile: organizaie, organigram, cultura organizaional, prezentat mai
jos).

3. Particip secretarul consiliului local la elaborarea planului stra-


tegic al primriei?
R: n cadrul unei APL, responsabilii de resurse umane (adesea
aceast funcie este exercitat de ctre secretarul consiliului)
vor fi implicai att n activiti de management al resurselor
umane de ordin strategic, ct i n cele de ordin operaional.
n acest caz, secretarul consiliului este cel care asigur perfor-
mana individual a colaboratorilor autoritii i a organizaiei,
cunoate care sunt necesitile i potenialul fiecruia, precum
i aportul individual n realizarea scopurilor strategice. Astfel,
doar secretarul va putea contribui la coordonarea direciilor i
activitilor politicii de personal cu strategia de dezvoltare insti-
tuional, precum i cu strategia de dezvoltare social-economi-
c a localitii.

20
capitolul 4.

MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL RESURSELOR UMANE

n cadrul autoritilor publice locale, activitile de management al


resurselor umane sunt deosebit de importante din perspectiva oferirii
oportunitilor de realizare a strategiilor de dezvoltare instituional
care, n ultim instan, influeneaz capacitatea de a realiza strategiile
de dezvoltare socio-economic a localitii. Altfel spus, documentele ce
descriu strategiile de dezvoltare au ansa de a se transforma n realitate,
n cazul n care sunt sprijinite de politici i practici corespunztoare de
management al personalului.

CE REPREZINT?

Managementul integrat al resurselor umane constituie abordarea


prin care toate activitile de MRU sunt realizate n mod sistemic, por-
nind de la un tot ntreg conceptual, i sunt orientate spre realizarea stra-
tegiei de dezvoltare instituional.

CARE SUNT OBIECTIVELE I UTILIZRILE UNUI SISTEM


INTEGRAT DE MRU?

Pornind de la cele menionate mai sus, putem identifica urmtoarele


obiective ale abordrii integrate a managementului resurselor umane n
APL:
Faciliteaz atingerea obiectivelor instituionale i realizarea strate-
giei de dezvoltare a instituiei;
Dezvolt politici i programe de resurse umane echitabile, nondis-
criminatorii, consecvente, toate transmind un mesaj compatibil
cu cultura organizaional cerut pentru succesul viitor al APL n
localitatea dat;
Conduce la eficien n utilizarea resurselor financiare i umane
cerute pentru dezvoltarea fiecrui program i politici de MRU, prin
construirea unui cadran i a unei baze de date comune care ghi-
deaz eforturile de dezvoltare instituional;

21
capitolul 4

Dezvolt un set de criterii ale succesului pentru a fi folosite ca baz


pentru decizii de MRU cum ar fi: promovarea, selecia, repartiza-
rea sarcinilor, recompense i evaluarea performanei;
D natere unui parteneriat ntre conducerea instituiei, persona-
lul instituiei i responsabilii de activiti de MRU n gestionarea
resurselor umane i rolul specialistului n MRU n conceperea, im-
plementarea i evaluarea activitilor de MRU;
mbuntete performana i productivitatea individual, a sub-
diviziunii i cea organizaional.

Astfel, managementul integrat al resurselor umane este critic im-


portant, pentru c ofer o abordare coerent a activitilor de gestiune
a personalului, toate orientate spre realizarea scopurilor strategice de
dezvoltare a instituiilor i localitilor.

NIVELE ALE ACTIVITII DE MRU:


OPERAIONAL, MANAGERIAL I STRATEGIC

Pentru a realiza obiectivele pentru sistemul integrat de MRU, indi-


cate mai sus, este necesar s se fac distincia ntre cele trei nivele ale
activitii de MRU. Aceste distincii fac posibil diviziunea muncii ntre
managerii din cadrul instituiei i responsabilul de resurse umane i redi-
recioneaz efortul spre activiti eseniale.

NIVELUL STRATEGIC

Aici este necesar de luat n considerare ntreaga instituie. Sunt ar-


ticulate politicile generale i valorile MRU i se fac legturile cu planul
de dezvoltare instituional. ntrebrile sunt legate de misiunea, rolul,
politici generale (cum ar fi, spre exemplu, promovarea din interior sau
angajarea din exterior) i ce competene manageriale sunt cerute pentru
a realiza scopurile pe termen lung ale autoritii APL.

NIVELUL MANAGERIAL

La acest nivel, activitile, produsele i serviciile MRU sunt concepu-


te, coordonate, monitorizate i controlate. Dezvoltarea de planuri de

22
capitolul 4

recrutare, conceperea de programe de training, restrngerea comporta-


mentelor nedorite i conceperea de baze de date precise sunt exemple
de aspecte ale nivelului managerial.

NIVELUL OPERAIONAL

Aici se observ interfaa ntre responsabilul de resurse umane din


instituie i ali manageri. Aspectele operaionale se centreaz n con-
secin n jurul, de exemplu, asistenei n administrarea procesului de
evaluare a performanei, oferirii de instruire, completarea evalurilor de
personal i ajutarea managerilor n consilierea angajailor.
Figura de pe pagina urmtoare descrie tipurile de activiti la fiecare
dintre cele trei nivele eseniale pentru activiti eficace ale MRU.
Deficiena cheie n multe organizaii este la nivel strategic al MRU.
Sprijinul acordat de conductorul instituiei (primarul) este indispensabil
pentru ca o instituie APL s reueasc n eforturile ei de MRU la nivel
strategic.

23
24
UN CADRU PENTRU MANAGEMENTUL INTEGRAT AL RESURSELOR UMANE:
NIVELELE STRATEGIC, MANAGERIAL I OPERAIONAL

NIVEL SELECIE EVALUARE RECOMPENSE DEZVOLTARE


1 2 3 4 5
capitolul 4

STRATEGIC Dezvoltarea capaciti- Determinarea compe- Determinarea modului Planificarea de expe-


lor oamenilor necesari tenelor i a compor- n care va fi recompen- riene i programe de
s asigure o perfor- tamentelor care, pe sat fora de munc pe dezvoltare pentru per-
man nalt pe ter- termen lung, ar trebui termen lung. sonalul strategic im-
men lung. considerate valoroase. Asigurarea legturii portant.
Conceperea de sisteme Dezvoltarea de mijloa- dintre recompense i Elaborarea de sisteme
interne (ex. evaluarea ce i instrumente de strategia de dezvoltare flexibile pentru adap-
potenialului) i exter- evaluare a performan- instituional pe ter- tarea la schimbare.
ne (ex. sondarea me- ei ce va fi cerut n men lung. Dezvoltarea de posibi-
diului) pentru a conce- viitor. liti de carier la nivel
pe activiti viitoare. Dezvoltarea instru- de organizaie.
mentelor de identifica-
re timpurie a potenia-
lului.
1 2 3 4 5
MANAGERIAL Validarea criteriilor uti-
Conceperea de sisteme Planuri de compensaii Conceperea de pro-
lizate pentru selecia care leag activitatea pe termen lung pentru grame de dezvoltare n
personalului. curent, potenialul i angajai. management.
Dezvoltarea planului recompensele. Pachete motivaionale Activiti de dezvoltare
de recrutare. Proceduri specifice de ce includ beneficii (ex. organizaional.
evaluare a performan- subvenionarea chel- ncurajarea dezvoltrii
elor pentru identifica- tuielilor de transport, personale.
rea punctelor tari i a alimentare, comunica- Analiza nevoilor de
celor slabe. re etc.) training.
OPERAIONAL Planuri de personal ne- Sistem(e) de apreciere Administrarea salarii- Livrarea de training
cesar la nivel de APL. a performanelor, anu- lor (ex. evaluarea pos- specific pentru dezvol-
Planuri de recrutare la al sau mai frecvent. tului). tarea abilitilor.
nivel de APL. Sisteme de control zil- Planuri de beneficii i Training la locul de
Intervievarea candida- nic al activitii. administrarea lor. munc.
ilor. Sistem de plat pentru Dezvoltarea carierei in-
merite. dividuale, consiliere i
planificare.
capitolul 4

25
capitolul 4

MANAGEMENTUL INTEGRAT AL RESURSELOR UMANE:


UN MODEL PENTRU GHIDAREA EFORTURILOR
DE PLANIFICARE, DEZVOLTARE I IMPLEMENTARE
Figura de la pagina urmtoare prezint un sistem de MRU integrat.
Componentele sale reprezint programe de MRU majore, necesare pen-
tru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare ale unei APL.
Modelul leag mediul extern al unei instituii, economic, politic, cul-
tural, tehnologic etc., cu strategia de dezvoltare instituional, structura
i cultura sa intern. Acestea sunt, la rndul lor, legate de fiecare dintre
componentele principale ale activitii de baz de MRU. Obiectivul aces-
tor componente este, desigur, s mbunteasc performana individu-
al, de subdiviziune i, la general, a ntregii instituii.
Modelul este unul secvenial, aa cum e indicat de sgeile din figur
(de la stnga la dreapta). Rezultatele (outputs) unei componente devin
informaiile (input) urmtoarei. De exemplu, odat cererea de resurse
umane fiind prevzut, pot fi dezvoltate sarcinile i ateptrile n materie
de performan ale oamenilor necesari. Odat ce ateptrile n materie
de performan sunt stabilite pentru poziii i indivizi, poate ncepe se-
lecia i recrutarea. Urmare a seleciei i alocrii personalului, sunt iden-
tificate i adresate nevoile de instruire i dezvoltare. n final, este nece-
sar motivarea celor care au fost selectai i instruii, pentru a asigura
performana pe termen lung.
n consecin, n timp ce modelul este fluid n operaiile sale zilnice,
secvena componentelor are o logic. Monitorizarea i reconceperea
continu, realizat de ctre responsabilul de MRU din cadrul APL, asigur
relevan, eficacitate i utilitate ntr-un mediu dinamic.

EVALUAREA NEVOILOR DE MANAGEMENT


AL RESURSELOR UMANE

Cum s-a spus mai sus, n cadrul unei instituii APL accentul ar trebui
s fie iniial pe nivelul strategic. Oricum, activitile i iniiativele de MRU
de la nivelul managerial i cel operaional devin curnd centrale, urmnd
identificarea unei direcii globale la nivel strategic.

26
capitolul 4

Nevoi posibile ale nivelului strategic al MRU sunt:


Criterii la nivel de instituie, relevante din punct de vedere cultu-
ral, pentru alocarea recompenselor i luarea deciziilor MRU;
Revizuirea sistemului de evaluare a performanei, pentru a inclu-
de setul de criterii dezvoltate mai sus;
Sisteme de pregtire i dezvoltare a angajailor pentru ntrirea
culturii necesare pentru succesul pe termen lung;
Validarea criteriilor de selecie i a procesului de selecie pentru a
asigura c deciziile de selecie eseniale sunt precise;
Dezvoltarea sistemului MRU de planificare i previzionare pentru
a ntmpina nevoile strategice de suplinire cu personalul necesar.

Aceste decizii, mai mult ca oricare altele, modeleaz cultura institu-


iei.

UN SISTEM INTEGRAT DE MANAGEMENT


AL RESURSELOR UMANE

CONDIII ALE
MEDIULUI EXTERN

STRATEGIA DE DEZVOLTARE
INSTITUIONAL, CULTURA
ORGANIZAIONAL

Planificarea/ Evaluarea
previzionarea Recrutare, Recompense i
selecie i performanei i Training i stimulente
resurselor managementul
umane i alocare de performanei dezvoltare (Financiare i
analiza personal nefinanciare)
posturilor

MONITORIZARE,
EVALUARE, REVIZUIRE

PERFORMANA I PRODUCTIVITATEA
INDIVIDUAL I INSTITUIONAL

27
capitolul 5.

CUM FUNCIONEAZ
ORGANIZAIILE: ORGANIZAIE,
ORGANIGRAM, CULTURA
ORGANIZAIONAL

CE ESTE ORGANIZAIA?

Orice organizaie, inclusiv APL, presupune o form de coordonare n-


tre oameni, scopuri, structuri. Existena unui scop este completat de
procedura de realizare a acestuia.
Organizaia este un sistem social n care i prin care oamenii interac-
ioneaz pentru realizarea unor scopuri comune. n cazul APL, aceste
scopuri sunt specificate n planul de dezvoltare instituional, dar i n
planul strategic al localitii.
Exist numeroase definiii ale organizaiei, dar din aceste definiii sunt
de reinut elementele eseniale pentru modelul descris mai sus. Unul
dintre aceste elemente este entitatea social: fiind format din oameni
n interaciune, se creeaz o entitate cu particularitile sale, cu propria
via de grup, chiar dac toate autoritile APL realizeaz acelai ansam-
blu de funcii specifice n comunitile pe care le reprezint.
Pentru a-i atinge obiectivele, organizaia desfoar o serie de ac-
tiviti care pun n practic abilitile celor din grup, abilitile necesare
mplinirii obiectivelor organizaiei, crendu-se un sistem de activitate.
Cu ajutorul acestui sistem, cei din cadrul organizaiei vor ndeplini misiu-
nea organizaiei, care este orientat spre realizarea obiectivelor propu-
se. Pentru aceasta, organizaia trebuie s fie deliberat structurat n aa
fel, nct aceste obiective s poat fi atinse.
Activitatea din organizaie se afl sub impactul unor factori precum:
mrimea organizaiei;
nivelurile ierarhice;
numrul subunitilor funcionale;
complexitatea activitii.

28
capitolul 5

Structura presupune dou dimensiuni: informal i formal. Formele


pure ale acestor dimensiuni sunt dificil de conturat, deoarece ambele
dimensiuni forme de organizare - exist ntr-o organizaie, cu proporii
variabile.
Planul informal este alctuit din relaiile spontane dintre membrii or-
ganizaiei. Normele, regulile nu sunt impuse. Membrii organizaiei pot
accepta i un lider informal care se evideniaz prin autoritate profesio-
nal, prestigiu moral, chiar mai uor dect pe unul oficial.
Dimensiunea formal a activitii unei organizaii se refer la structu-
ra oficial a organizaiei i este delimitat prin normele de construire i
comportament, prin valorile i relaiile de putere, autoritate, responsa-
bilitate, prin indicarea liderilor, a ierarhiei etc. Evoluia pozitiv a planului
formal este sprijinit i de planul informal, deoarece faciliteaz realiza-
rea scopului organizaiei, prin adeziunea mai mare a membrilor organi-
zaiei, realizeaz un climat sntos, cooperant, ofer liderilor elemente
de control, de feedback.
Mrimea organizaiei este dat de numrul membrilor, numr care
ridic i ntrebarea pn la ci membri poate acomoda organizaia, fr
s-i diminueze funcionalitatea. O cretere a efectivului necesit adn-
cirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea
formalizrii. Toate aceste elemente creeaz diferene n coordonarea i
controlul organizaiilor.
Nu se poate vorbi de o formul optim pentru structur care s fie
universal valabil. Fiecare organizaie, n stabilirea structurii sale, trebu-
ie s in cont de scopuri, de influena mediului, de specificul activitii
sale, de realizarea proceselor eseniale, cum ar fi realizarea scopurilor
strategice i a obiectivelor operaionale, meninerea funcionalitii in-
terne, adaptarea la condiiile externe etc.
Problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comu-
n, cum pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei,
realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei.
Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui
individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncer-
cnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i
modifice structura, adugnd structurii formale, oficiale, aa cum am v-
zut, o structur informal, neoficial.

29
capitolul 5

Norma este o regul, un model de activitate, de comportare, care


se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este
cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea
reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup, n virtutea
rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea,
puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde:
mijloace de control;
mijloace de sanciune;
mijloace de recompens.

Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de


comportamentul membrilor organizaiei conform normelor.
Structura sau forma unei organizaii depind de funciile sale. Orga-
nizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti comple-
xe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine
esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat
noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona
diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa
fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organiza-
iei, s asigure ndeplinirea nevoilor pe care le au angajaii i s ia decizii
mai bune.
nelegerea principiilor de baz ale funcionrii unei organizaii, pre-
zentate mai sus, este esenial pentru gestiunea general a activitii n
sensul realizrii prioritilor strategice. n cazul APL, acest fapt este deo-
sebit de important, deoarece eficiena i eficacitatea funcionrii interne
determin reuita n realizarea schimbrilor la nivelul ntregii comuniti,
spre beneficiul membrilor acesteia.

DE CE ESTE IMPORTANT ORGANIGRAMA


N FUNCIONAREA ORGANIZAIILOR?

Structura organizatoric a unei organizaii reprezint ansamblul per-


soanelor i compartimentelor de munc (tehnice, financiare, economice,
administrative), modul n care sunt constituite i grupate, precum i leg-
turile care se stabilesc ntre ele.
O structur organizatoric raional este condiia esenial pentru:
asigurarea funcionrii normale a subdiviziunilor;

30
capitolul 5

repartizarea exact a responsabilitilor;


stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii ntre res-
ponsabilitile unei funcii i puterea de decizie.

Structura organizatoric este alctuit din urmtoarele elemente, in-


diferent de activitatea desfurat:
1. funcia (funcia de conducere i funcia de execuie);
2. postul;
3. ponderea ierarhic;
4. compartimentele (compartimente funcionale i compartimente
operaionale);
5. nivelurile ierarhice;
6. relaiile organizatorice;
7. activitile.

Structura organizatoric este unul dintre elementele importante n


funcionarea tuturor organizaiilor, inclusiv a APL. Nu pot fi introduse
reguli, nu se pot planifica activiti sau strategii, dac nu se cunosc cu
precizie structurile care le pot respecta sau ndeplini.
Reprezentarea grafic a structurii unei organizaii - schema modului
de organizare a unei organizaii - poart numele de organigram. Cu alte
cuvinte, aceasta prezint scheletul organizaiei cu toate elementele sale:
cap, trunchi, picioare, pe care ulterior pot fi alturate inteligena, stabili-
tatea, abilitile. Organigrama cuprinde att posturile, subdiviziunile, ct
i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare,
coordonare) i funcionale. Managementul poate viziona permanent
posturile cheie pe care se poate baza, poate face proiecii privitoare la
necesarul de resurse umane, angajaii i pot cunoate locul n organiza-
ie, potenialii angajai pot vizualiza diverse trasee de dezvoltare profe-
sional.
Exist mai multe tipuri de organigram care se pot adapta specificului
organizaional. Astfel, dac suntem ntr-o organizaie puternic ierarhi-
zat, putem ntocmi o organigram ierarhic, dac avem de-a face cu o
organizaie relativ plan, putem ntocmi o organigram plan sau de tip
cluster.
Mai jos putei vedea exemplul unei organigrame a unei primrii din-
tr-o localitate din partea de nord a Republicii Moldova.

31
capitolul 5

Consiliul
Primar
local

Specialist Specialist Specialist


Contabil- reglementa-
Secretar Jurist perceptor tineret i
ef rea regimu-
fiscal sport lui funciar

Secretar
Contabil
dactilograf

CE PRESUPUNE CULTURA ORGANIZAIONAL?

Organizaiile au culturi. Cultura este miezul ntregii reele organizai-


onale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem,
personal, relaiile informale i deprinderi. Aplicnd conceptul de cultur
la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile lor, care
i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n
care sunt motivai membrii acestora, n imaginea public etc. Acestea di-
fer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul ener-
giei, toate fiind influenate de istoria organizaiei i tradiiile formate, de
situaia actual, de tehnologie etc.
Exist diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au for-
mulat numeroase definiii ale termenului de cultur organizaional, fie-
care evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Astfel, prin
cultura organizaionala se nelege: simbolurile, ceremoniile i miturile
care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei.
Elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
miturile i credinele;
simbolurile, ceremoniile i ritualurile;

32
capitolul 5

sistemul de metafore i limbajul specific;


sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comporta-
mentul.

MITURILE I CREDINELE

Miturile si credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat


un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai or-
ganizaiei, acei vizionari care au transformat organizaia, care i-au dat o
alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee
despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor
membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui, n vederea adaptrii
la organizaie.

SISTEMUL DE METAFORE I LIMBAJUL SPECIFIC

Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe organizaii


se asigur c au o deviz care s le permit s atrag atenia. n acelai
timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat,
folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se folosete laconic,
sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei.

SIMBOLURI, CEREMONIALURI I RITUALURI

Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagu-


rile, sigla organizaiei .a. relev importana i locul pe care l ocup anu-
mite idei sau evenimente.

MOTOURILE

Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare


a unui motou: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib
mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn
direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective organi-
zaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii orga-
nizaiei. Exemplu de motto: n serviciul ceteanului!.

33
capitolul 5

VALORILE I NORMELE
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strate-
gii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis
i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exem-
plu, modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa
sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea or-
ganizaiei influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la doua nive-
luri:
partea mitic, de istorie, care include mituri, povestiri, eroi, sim-
boluri, sloganuri i ceremonii;
drumul pe care ne aflm, prezentul, care este indicat de strategii,
structur, sisteme, conducere, reguli, norme etc.

Managementul resurselor umane presupune nu numai nelegerea


acestor niveluri ale culturii organizaionale, dar i gestiunea eficient a
acestora. Acest fapt este deosebit de important din perspectiva imple-
mentrii unor schimbri, att pe plan intern, organizaional, ct i pe
plan extern, n comunitate. Este bine cunoscut c multe iniiative de
schimbare i inovare ntmpin adesea o puternic rezisten din partea
personalului i acest fapt se datoreaz culturii organizaionale existente.
Astfel, un manager trebuie sa nvee s conduc i prin aceste elemente
culturale pentru a asigura succesul schimbrilor dorite.

34
capitolul 6.
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

CE REPREZINT?

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur iden-


tificarea cerinelor de resurse umane ale unei autoriti i elaborarea
planurilor de ndeplinire a respectivelor cerine. Necesarul de resurse
umane este abordat n termeni cantitativi, ct i calitativi rspunznd
ntrebrilor:
de ci angajai vom avea nevoie?
de ce fel de specialiti vom avea nevoie?

Planificarea resurselor umane reprezint procesul prin care APL anti-


cipeaz sau prevede necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz
programe pentru a asigura numrul i categoriile de angajai care sunt
disponibili la momentul potrivit i locul potrivit. Planificarea resurselor
umane reprezint o etap esenial n realizarea politicii de personal i
are drept obiectiv asigurarea cu personalul necesar pentru desfurarea
activitilor.
Planificarea nu se refer doar la nevoile concrete de angajare, ci i la
organizarea pe termen lung a modalitilor de dezvoltare a angajailor,
la elaborarea planurilor de succesiune i a alternativelor viabile n situaii
de criz de resurse umane. Este o activitate complex, n conformitate
cu abordarea integrat prezentat anterior, care trebuie s se bazeze pe
un plan strategic pe termen lung al autoritii n ansamblu i s aib n
vedere bugetele necesare.
n termeni specifici, activitile de planificare a resurselor umane n
APL sunt implementate astfel nct s se asigure c exist:
O legtur direct ntre aspectele legate de managementul resur-
selor umane i strategia organizaional;
O nelegere clar a modului n care funciile generale i respon-
sabilitile specifice din cadrul instituiei se pot schimba n timp
datorit contextului intern i/ sau extern;

35
capitolul 6

O nelegere a nivelului de pregtire a forei actuale de munc (n


cadrul, dar i n afara organizaiei) pentru schimbri ulterioare i o
prognozare a nivelelor de performan dorite / ateptate;
Strategii dezvoltate att pe partea de recrutare, retenie, ct i
de training i dezvoltare pentru a putea rezolva orice probleme
actuale sau poteniale legate de resursele umane.

Pornind de la cele expuse mai sus, este important de menionat c


planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de ana-
liz care pornete de la nevoile strategice ale organizaiei i analizeaz
msura n care acestea sunt adresate la nivelul fiecrui post n parte, dar
i al organizaiei n ansamblu.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de
principalii factori de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul
tehnic i tehnologic, piaa muncii, nivelul resurselor disponibile, situaia
economic, reglementri guvernamentale. Numai lund n considerare
toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate elabora un plan
realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor APL.
Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n prin-
cipal pe situaia existent. Prin numr de personal existent n evidene
la o anumit dat se nelege personalul nscris n evidenele APL, ncad-
rat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv personalul
din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea
copilului, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum
i pentru personalul care lipsete temporar din instituie i pentru care
unitile sunt obligate prin lege s le pstreze locul de munc (cum ar
fi, spre exemplu, personal aflat n omaj tehnic, cel aflat n delegaie n
ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de pregtire
n ar sau strintate).
Nu se cuprinde n aceast categorie personalul care i satisface sta-
giul militar i cel detaat. Salariaii ncadrai cu contract de munc pe du-
rat determinat se includ n numrul personalului existent n evidene,
lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le revin. Perso-
nalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul, transformn-
du-se aceste fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme. Numrul
personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n
numr mediu pe o anumit perioad de timp.

36
capitolul 6

Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a nece-


sarului de personal pe profesii, calificri, competene, experien nece-
sar. Pentru aceasta se impun o serie de activiti cum ar fi: identificarea
posturilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuaiei personalului
pe subdiviziuni, compararea cerinelor cu disponibilul etc.

CUM SE REALIZEAZ?

S vedem n continuare care sunt ntrebrile la care activitile de


planificare a resurselor umane trebuie s ofere rspuns:
Care va fi numrul de oameni pe care intenionm s-i angajm?
Care vor fi meseriile, specializrile i nivelurile de calificare de care
vom avea nevoie in viitor?
n ce msur autoritatea va reui s acopere necesarul de perso-
nal din interiorul acesteia?
Care vor fi sursele de informare n vederea asigurrii autoritii cu
personalul necesar din exteriorul acesteia?
Cum de realizat disponibilizarea angajailor pentru a nu afecta
condiiile sociale ale acestora?
Cum vom soluiona neconcordana ntre cererea i oferta de per-
sonal?
Cum vom asigura caracterul nondiscriminator al activitilor de
planificare a resurselor umane?

La planificarea resurselor umane particip att personalul din condu-


cerea organizaiei, ct i specialistul din subdiviziunea resurse umane din
cadrul APL. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii resurse-
lor umane se pot meniona:
a. Pentru specialiti:
pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
participarea la procesul planificrii strategice n ansamblul or-
ganizaiei;
proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planifica-
rea resurselor umane;
culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de
personal;

37
capitolul 6

implementarea planurilor RU dup aprobare de ctre manage-


mentul superior.
b. Pentru reprezentai ai conducerii:
identificarea posibilitilor de asigurare i a necesitilor pen-
tru fiecare compartiment al organizaiei;
revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul
personalului;
integrarea planurilor RU n planurile instituionale.

Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte sim-


plu, important este, indiferent de modul n care e ntocmit, s permit
managerilor determinarea corect a necesarului de personal.

38
capitolul 7.

STATUL
DE PERSONAL N APL

CE REPREZINT STATUL DE PERSONAL N APL?

Statul de personal descrie organizarea i sistematizarea intern a au-


toritii publice i conine prezentarea sarcinilor de baz ale funciilor
publice, responsabilitile i modalitile de funcionare ale acesteia, n
vederea asigurrii aplicrii uniforme a regulamentelor cu privire la or-
ganizarea i sistematizarea intern pentru autoritatea public att din
punct de vedere al esenei, ct i al formei4.
Definiia statului de personal poate fi desprins din prevederile pct.
1 al anexei nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009 Pri-
vind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.

Astfel, statul de personal reprezint documentul tabelar n care sunt


specificate subdiviziunile structurale, denumirea funciilor publice
sau posturilor, sarcinile de baz ale funciilor publice sau posturilor,
precum i categoriile funciilor publice sau posturilor din cadrul au-
toritii publice.

innd cont de acest fapt, statul de personal este:


un document nzestrat cu toate atributele specifice, care urmeaz
a fi semnat de eful subdiviziunii resurse umane din cadrul auto-
ritii publice i ulterior s fie aprobat de conductorul autoritii
publice;
n statul de personal sunt specificate subdiviziunile structurale,
denumirea funciilor publice sau posturilor, sarcinile de baz ale
funciilor publice sau posturilor, precum i categoriile funciilor
publice sau posturilor din cadrul autoritii publice.

4 Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei publice vacante prin concurs.
Recomandri metodice, Chiinu, 2009

39
capitolul 7

CUM COMPLETM I AVIZM STATUL DE PERSONAL


N APL?
Statul de personal trebuie s rspund la un ir de ntrebri i anume
dac acesta corespunde sau nu:
structurii aprobate pentru aceast autoritate public,
misiunii i sarcinilor autoritii respective,
numrului de uniti de personal aprobat pentru autoritatea
public,
titlurilor funciilor publice caracteristice autoritii publice respec-
tive conform Clasificatorului unic al funciilor publice .a.
Structura statului de personal va conine:
Denumirea funciei publice/postului;
Sarcinile de baz ale funciei publice/postului;
Categoria funciei publice/postului;
Numrul de funcii publice/posturi.

Completarea statului de personal se efectueaz n corespundere cu


structura i efectivul-limit ale autoritii publice, aprobate n modul
stabilit. Aprobarea structurii i efectivului limit ale autoritilor publice
are loc prin diferite acte. Pentru autoritile publice locale, structura i
efectivul-limit se aprob prin decizia consiliului local n limitele fondului
de salarizare i ale numrului limit de uniti stabilit pentru anul finan-
ciar respectiv.
Trebuie s se fac difereniere ntre aprobarea statului de personal
completat n condiiile anexei nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din
11 martie 2009 Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158-
XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public i decizia consiliului local prin care se aprob organigrama i sta-
tele primriei, ale structurilor i serviciilor publice din subordine, precum
i schema de salarizare a personalului acestora.
Este foarte important consiliul local s adopte o decizie corect, de-
oarece aceasta va servi temei pentru completarea statului de personal
i aprobarea acestuia de ctre primar, n condiiile pct. 20 din anexa
nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009 Privind pune-
rea n aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public.

40
capitolul 7

Astfel, e evident c deciziile consiliilor locale ce in de aprobarea or-


ganigramei i a statelor de personal trebuie s corespund cadrului nor-
mativ, iar organul competent s asigure controlul de legalitate a acestora
este Oficiul teritorial al Cancelariei de Stat.
Responsabilitatea privind legalitatea, oportunitatea i calitatea actu-
lui administrativ emis referitor la structura i efectivul-limit revine n
primul rnd autoritilor publice locale, n calitate de autoriti emiten-
te.
Ministerul Finanelor elaboreaz informaia referitoare la numrul
unitilor de personal finanate din bugetul de stat n baza Legii buge-
tului de stat i Hotrrii Guvernului cu privire la limitele numrului de
uniti de personal i ale cheltuielilor de personal n autoritile (institu-
iile) publice finanate de la bugetul de stat i de la bugetele autoritilor
administrativ-teritoriale pe anul n curs. Astfel, la elaborarea proiectului
de decizie, se recomand a ine cont de informaia respectiv.
Autoritile publice locale urmeaz s in cont de faptul c statul de
personal trebuie s rspund la un ir de ntrebri i anume dac acesta
corespunde sau nu:
structurii aprobate pentru aceast autoritate public;
misiunii i sarcinilor autoritii respective;
normelor privind instituirea subdiviziunilor structurale ale auto-
ritii publice, numrului de uniti de personal aprobat pentru
autoritatea public, titlurilor funciilor publice caracteristice auto-
ritii publice respective conform Clasificatorului unic al funciilor
publice, cadrului normativ n vigoare .a.

CINE COMPLETEAZ STATUL DE PERSONAL?

Statul de personal se completeaz de ctre subdiviziunea resurse


umane sau, dup caz, de ctre persoana cu atribuii n domeniul gestio-
nrii resurselor umane.
Rolul SRU const n:
determinarea corect a statutului funciilor publice/posturilor n
baza sarcinilor concrete specificate n fiele de post;
verificarea, dac n statul de personal, la sarcinile de baz ale func-
iilor publice, se vor regsi toate funciile principale i atribuiile
autoritii publice specificate n regulamentul acesteia.

41
capitolul 7

La completarea statului de personal se poate solicita sprijinul subdivi-


ziunii juridice i al celei financiar-contabile din cadrul autoritii publice,
precum i al conductorilor subdiviziunilor structurale.

CINE SEMNEAZ STATUL DE PERSONAL?

Dup completare, statul de personal se semneaz de ctre SRU din


cadrul autoritii publice. n caz de necesitate, sau dac la examinarea
documentelor prezentate se depisteaz erori majore, comisia pentru
examinarea documentelor naintate spre avizare poate invita repre-
zentanii autoritii publice care au participat la completarea statului
de personal pentru a prezenta explicaiile de rigoare. n cazul comiterii
erorilor majore la completarea statului de personal, exist posibilitatea
sesizrii comisiei de disciplin a autoritii publice n care i desfoar
activitatea funcionarul public culpabil de neglijen n exercitarea atri-
buiilor de serviciu.

CINE APROB STATUL DE PERSONAL?

Statul de personal se aprob de ctre conductorul autoritii publi-


ce sau, dup caz, de alt persoan abilitat potrivit cadrului normativ,
prin semnarea acestuia, aplicarea tampilei autoritii publice i a datei
aprobrii. Se recomand aprobarea statului de personal n termen de cel
mult cinci zile lucrtoare din momentul semnrii acestuia de ctre SRU
i conductorul subdiviziunii contabilitate din cadrul autoritii publice.
n acelai timp, se recomand naintarea statului de personal spre avi-
zare n termen de cel mult cinci zile lucrtoare din momentul aprobrii
acestuia.
Dup aprobare, statul de personal se expediaz, pe suport de hrtie
i n variant electronic pentru avizare Cancelariei de Stat.
Comisia pentru examinarea documentelor naintate spre avizare va
examina statul de personal n termen de 30 de zile lucrtoare de la pri-
mirea acestuia pe suport de hrtie. Statul de personal este valabil dup
avizarea i, respectiv, nregistrarea acestuia la Cancelaria de Stat.

42
capitolul 7

4. Organigrama i statul de personal este unul i acelai docu-


ment?
R: Organigrama este reprezentarea grafic a structurii unei
organizaii, pe cnd statul de personal reprezint documentul
tabelar n care sunt specificate subdiviziunile structurale, de-
numirea funciilor publice sau posturilor, sarcinile de baz ale
funciilor publice sau posturilor, precum i categoriile funciilor
publice sau posturilor din cadrul autoritii publice. Organigra-
ma cuprinde att posturile, subdiviziunile, ct i relaiile interu-
mane sau interdepartamentale ierarhice (de subordonare, de
coordonare) i funcionale.

43
capitolul 8.

FUNCIILE I
RESPONSABILITILE
INDIVIDUALE: FIA POSTULUI

CE ESTE FIA POSTULUI?

Fia postului este un document deosebit de important att pentru


angajator (conducerea autoritii i subdiviziunea resurse umane), ct i
pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti dintre angajator i
salariat. Aici sunt precizate n amnunt toate dispoziiile pe care trebuie
s le ndeplineasc un salariat, dar i condiiile de munc necesare pen-
tru ca acesta s-i desfoare n mod normal activitatea.
De asemenea, fia postului este unul dintre documentele pe a cror
baz se oficializeaz angajarea i salarizarea personalului APL, document
juridic asumat i semnat de salariat la angajare.
Existena fielor de post ntr-o APL asigur numeroase avantaje:
Definirea exact a atribuiilor fiecrui angajat;
Normarea corect a muncii.

Din punct de vedere normativ, putem afirma c fia postului este de-
finit ca:
actul juridic n care se stipuleaz scopul general, sarcinile de baz,
atribuiile de serviciu, mputernicirile i responsabilitile specifice
funciei publice, precum i cerinele fa de titularul acestei func-
ii;
instrumentul de informare a titularului funciei publice privind
sarcinile i atribuiile pe care trebuie s le realizeze, precum i un
instrument de control din partea autoritii publice angajatoare
privind activitatea titularului funciei publice, inclusiv privind exe-
cutarea sarcinilor i atribuiilor stabilite.

Fia postului se elaboreaz pentru fiecare funcie public i poart un


caracter non-personal. Aceasta se aduce la cunotina titularului funciei
publice la data numirii n funcia public.

44
capitolul 8

Introducerea n fia postului a sarcinilor i atribuiilor care nu in de


specificul autoritii publice i/sau a subdiviziunii interioare din care face
parte funcia public respectiv este interzis.

CARE ESTE SCOPUL FIEI DE POST?

Conform prevederilor cadrului normativ n vigoare5, fia postului are


urmtoarele scopuri:
a. instituirea unui sistem organizatorico-juridic pentru activitatea
funcionarului public;
b. facilitarea recrutrii corecte a personalului pentru funciile publi-
ce vacante;
c. delimitarea raional a muncii n cadrul autoritii publice, inclusiv
stabilirea nivelurilor de ierarhizare n cadrul autoritii publice;
d. asigurarea obiectivitii n procesul de evaluare a performanelor
profesionale ale funcionarului public;
e. corectitudinea dezvoltrii carierei i managementului resurselor
umane n autoritatea public;
f. soluionarea eventualelor conflicte de munc.

n fia postului se includ sarcinile i atribuiile care conduc la realiza-


rea obiectivelor subdiviziunii din care face parte funcia public respec-
tiv, precum i a obiectivelor autoritii publice.

CINE NTOCMETE FIA POSTULUI?

Fia postului se elaboreaz de ctre funcionarul public de conducere


pentru funciile publice din subordinea direct a acestuia. n anumite
situaii, conform prevederilor normative, fia postului se elaboreaz de
ctre SRU sau, dup caz, persoana cu atribuii n domeniul gestionrii
resurselor umane, n comun cu persoana care exercit funcia de dem-
nitate public pentru funciile publice din subordinea sau autoritatea
direct a acestuia.
Astfel, pentru funciile publice din cadrul primriei fiele postului se
elaboreaz de ctre persoana care are atribuii n domeniul gestionrii

Hotrrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 ,,Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii
5

nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public

45
capitolul 8

resurselor umane care, de regul, este secretarul consiliului local, n co-


mun cu primarul.
La elaborarea fiei postului se pornete de la regulamentul de orga-
nizare i funcionare a subdiviziunii interioare din care face parte funcia
public, care constituie suportul delimitrii i dimensionrii sarcinilor
i atribuiilor specifice fiecrei funcii publice din cadrul autoritii. La
elaborarea fiei postului se utilizeaz i alte documente, inclusiv regula-
mentul de organizare i funcionare a autoritii publice, planul de dez-
voltare strategic, actele administrative ale conductorului cu privire la
repartizarea atribuiilor.
Proiectul fiei postului se prezint SRU din cadrul autoritii pentru
consultarea opiniei i vizare.
Serviciul resurse umane se expune, n principal, asupra respectrii
structurii, corectitudinii completrii componentelor structurale ale fiei
postului, precum i distribuirii sarcinilor i atribuiilor pentru funciile
publice, inclusiv din alte subdiviziuni interioare ale autoritii, n scopul
neadmiterii dublrii acestora.

CARE SUNT ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE


A FIELOR DE POST

Procesul de elaborare a fielor de post presupune realizarea urm-


toarelor activiti:
1. Stabilirea titulaturii pentru fiecare post n concordan cu Clasifi-
catorul unic al funciilor publice;
2. Identificarea sarcinilor specifice pentru fiecare poziie din cadrul
organigramei;
3. Intervievarea fiecrui angajat din posturile pentru care se vor ela-
bora fie de post pentru precizarea responsabilitilor, atribuiilor,
activitilor realizate, precum i a cerinelor fa de post;
4. Elaborarea propriu-zis a fielor de post;
5. Prezentarea fiecrei fie de post conducerii autoritii i aproba-
rea acesteia;
6. Prezentarea fielor de post angajailor;
7. Semnarea fielor de post de ctre angajai.

46
capitolul 8

CUM SE COORDONEAZ I SE APROB FIELE DE POST?


Dup finalizarea aciunilor specificate, fia postului, semnat de res-
ponsabilul de elaborare a fiei postului i vizat de SRU, se transmite
conductorului autoritii publice pentru aprobare.
Dup aprobare, pe fia postului se aplic tampila autoritii publice
respective. Subdiviziunea resurse umane o nregistreaz ntr-un registru
special, denumit Registrul de eviden a fielor de post, care conine
numrul fiei postului, denumirea funciei publice, denumirea subdivizi-
unii structurale, precum i date despre modificarea i/sau completarea
acesteia. Dup nregistrare, pe fia postului se consemneaz numrul
acesteia, dup care aceasta se plaseaz ntr-o map special.
Dup emiterea actului administrativ de numire n funcie, o copie a
fiei postului, nregistrat n Registrul de eviden a fielor de post, se xe-
roxeaz i se aduce, sub semntur, la cunotina funcionarului public,
concomitent cu aducerea la cunotin a actului administrativ.
Copiile fiei postului luate la cunotin de funcionarul public se n-
mneaz acestuia i conductorului lui ierarhic superior, iar una dintre
copii se plaseaz n dosarul personal al funcionarului public.
Modificarea sau completarea fiei postului survine ca urmare a unor
schimbri structurale i/sau funcionale n autoritatea public i se reali-
zeaz prin elaborarea unei noi fie de post. Odat cu aprobarea unei noi
fie a postului, fia postului anterioar se abrog de drept.

CARE SUNT ELEMENTELE PRINCIPALE ALE FIELOR


DE POST?

Fia postului este alctuit din trei capitole distincte:


Capitolul I. Dispoziii generale;
Capitolul II. Descrierea funciei;
Capitolul III. Cerinele funciei fa de persoan.

CAPITOLUL I - DISPOZIII GENERALE conine informaia despre ur-


mtoarele componente:
Autoritatea public conine informaia privind denumirea autori-
tii publice din care face parte funcia public.

47
capitolul 8

Compartimentul cuprinde date despre subdiviziunea interioar a


autoritii publice din care face parte funcia public, indicndu-
se, dup caz, direcia general, direcia, secia, serviciul sau orica-
re alt subdiviziune interioar existent.
Adresa conine informaia privind adresa autoritii publice sau,
dup caz, a subdiviziunii interioare a autoritii publice (dac adre-
sa autoritii publice i cea a subdiviziunii sunt diferite) din care
face parte funcia public.
Denumirea funciei indic denumirea complet a funciei publice
conform statului de personal al autoritii publice.
Nivelul funciei indic categoria funciei publice respective (func-
ie public de conducere de nivel superior, funcie public de con-
ducere sau funcie public de execuie).
Nivelul de salarizare indic salariul de funcie pentru funcia publi-
c respectiv, n conformitate cu legislaia n vigoare.

CAPITOLUL II - DESCRIEREA FUNCIEI - conine urmtoarele compo-


nente:
Scopul general al funciei indic direciile principale de activita-
te n corespundere cu misiunea autoritii publice i direciile de
activitate ale subdiviziunii interioare din care face parte funcia
public respectiv, formulate succint, de regul n dou-trei pro-
poziii.
Sarcinile de baz arat domeniile principale de activitate n cores-
pundere cu scopul general al funciei publice, derivate din func-
iile subdiviziunii interioare din care face parte funcia public
respectiv. Sarcinile de baz se stabilesc reieind din activitile
care presupun exercitarea prerogativelor de putere public, n
concordan cu specificul funciei publice respective i sunt for-
mulate ntr-un mod general, succint i clar.
Fia postului trebuie s cuprind un numr rezonabil de sarcini
pentru a putea fi realizate de titular, de regul ntre trei i apte.
Nu se admite expunerea vag i fr sens a sarcinilor, precum i
folosirea unor expresii de tipul exercit i alte sarcini stabilite de
conductorul subdiviziunii interioare sau al autoritii publice.

48
capitolul 8

Atribuiile de serviciu indic n mod concret activitile exercitate


pentru realizarea sarcinilor de baz ale funciei publice (cte trei-
cinci atribuii pentru fiecare sarcin stabilit).
Atribuiile de serviciu trebuie s fie realizabile, rezonabile, s aib
o finalitate i un rezultat msurabil. Pentru specificarea atribuii-
lor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: efectueaz, analizeaz,
particip, exercit, stabilete, asigur, urmrete, acor-
d, repartizeaz, realizeaz etc.
Responsabiliti conine informaia cu privire la modul de exerci-
tare a sarcinilor i atribuiilor de serviciu. Pentru specificarea res-
ponsabilitilor, se utilizeaz urmtoarele cuvinte: rspunde de,
are obligaia de a ....
mputerniciri conine informaia cu privire la:
a. limitele drepturilor titularului funciei publice n procesul deci-
zional al autoritii publice;
b. dreptul la obinerea informaiei necesare realizrii sarcinilor i
atribuiilor sale, inclusiv a celei cu caracter secret;
c. chestiunile i aciunile pe care titularul funciei publice are
dreptul s le controleze/monitorizeze pe baza mandatului din
partea conductorului sau n lipsa acestuia;
d. dreptul de a da indicaii i dispoziii, precum i de a controla
realizarea acestora;
e. dreptul de a viza, coordona i aproba anumite documente.
Componenta mputerniciri specific, de asemenea, dreptul titu-
larului funciei publice de a nainta propuneri pentru mbunt-
irea activitii autoritii sau subdiviziunii interioare n legtur
cu realizarea sarcinilor i atribuiilor sale, eficientizarea realizrii
funciilor autoritii publice, precum i dreptul de a face parte
din componena grupurilor de lucru pentru elaborarea anumitor
documente. Pentru specificarea mputernicirilor se utilizeaz ur-
mtoarele cuvinte: decide, hotrte, dispune, face propu-
neri, d avize, ia msuri, expune.
Ponderea ierarhic conine informaia privind toate funciile
publice subordonate funciei publice respective i se completeaz
numai pentru funciile publice de conducere de nivel superior i
funciile publice de conducere.

49
capitolul 8

Cui i raporteaz titularul funciei publice prevede sub conducerea


direct a cui se afl titularul funciei publice, inclusiv sub condu-
cerea direct a cui se va afla titularul funciei publice n cazul ab-
senei conductorului direct. n situaia n care titularul funciei
publice are mai muli conductori n cadrul autoritii, se specific
toate aceste funcii publice.
Cine i raporteaz titularului funciei publice prevede care dintre
funciile publice din cadrul autoritii sau, dup caz, din alte au-
toriti i instituii publice se afl n subordinea sau coordonarea
titularului funciei publice.
Pe cine l substituie indic pe titularul crei funcii l nlocuiete
titularul funciei publice respective n cazul absenei acestuia de la
serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i atribuiilor
ntre acetia.
Cine l substituie indic cine l nlocuiete pe titularul funciei pub-
lice n cazul absenei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul
de delegare a sarcinilor i atribuiilor ntre acetia.
Relaiile de colaborare indic:
a. posturile i subdiviziunile din cadrul autoritii publice cu care
titularul funciei publice colaboreaz n procesul exercitrii sar-
cinilor i atribuiilor de serviciu;
b. alte autoriti i instituii publice, organizaii i instituii de drept
privat, organizaii internaionale i persoane din exteriorul au-
toritii publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n
procesul exercitrii sarcinilor i atribuiilor de serviciu.
Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat indic materialele de
lucru (culegeri de acte normative, literatur de specialitate etc.),
precum i echipamentul necesar titularului funciei publice pentru
exercitarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu.
Condiiile de munc indic condiiile n care va activa titularul
funciei publice (programul de munc, activitate static, de birou,
care implic deplasri frecvente, prin ar sau peste hotare, n alte
autoriti sau instituii publice, detari, disponibilitate pentru
lucru n program prelungit n anumite condiii etc.).

50
capitolul 8

CAPITOLUL III - CERINELE FUNCIEI FA DE PERSOAN

Componentele acestui capitol se completeaz cu informaiile cores-


punztoare condiiilor prevzute de cadrul normativ i stabilite la nivelul
autoritii publice pentru ocuparea funciei publice:
Studii conine informaia despre studiile minime pe care trebuie
s le dein titularul funciei publice (superioare sau, n condiiile
legii, medii speciale), precum i titlul necesar (licen sau echiva-
lent, master, doctor) exercitrii eficiente a scopului, sarcinilor i
atribuiilor funciei respective. n cazul n care funcia public so-
licit titularului pregtire special, se indic specialitatea (drept,
economie etc.) i specializarea necesar (drept economic, drept
public, drept internaional etc.), precum i, dup caz, cursurile de
perfecionare profesional.
Experien profesional indic experiena minim de lucru pe care
trebuie s o dein titularul funciei publice n domeniu.
Cunotine stabilete domeniile principale pe care titularul funciei
publice trebuie s le posede, i anume: legislaia dintr-un anumit
domeniu, limbi strine, inclusiv nivelul de cunoatere, cunotine
de operare/programare la calculator etc.
Abiliti stabilete abilitile pe care trebuie s le posede titularul
funciei publice, cum ar fi: planificare, organizare, coordonare, in-
struire, control, gestionare a resurselor umane, lucrul cu informa-
ia, comunicare eficient, aplanare a situaiilor de conflict, nego-
ciere, lucrul n echip, utilizarea mijloacelor tehnice de birou etc.
Aptitudini/comportamente stabilete atitudinile pe care trebuie
s le manifeste titularul funciei publice, cum ar fi: responsabilita-
te, respect fa de oameni, receptivitate la idei noi, obiectivitate,
loialitate, tendin spre dezvoltare profesional continu, lucrul
n echip etc.

Anexa 2 prezint un model de fi a postului pentru contabilul ef


al unei APL. Anexa 3 prezint un alt model, pentru postul de secretar al
consiliului local.

51
capitolul 8

SUGESTII PRACTICE PRIVIND ELABORAREA FIELOR


DE POST
n continuare sunt expuse un ir de recomandri practice, valoroase
pentru procesul de elaborare a fielor de post.

DEFINIREA SCOPULUI GENERAL AL POSTULUI

Atunci cnd elaborai fia postului, unul dintre cele mai dificile aspec-
te cu care v putei confrunta este legat de definirea scopului general
al postului.
Formulai fiecare sarcin (activitate) utiliznd un verb de aciune, ur-
mat de o fraz scurt i clar prin care s descriei ce trebuie s fac
ocupantul postului.
Sfatul nostru este s stabilii care sunt principalele obiective i sarcini
(atribuii, activiti) ale postului respectiv, nainte de a descrie scopul
general al acestuia.
Aceste responsabiliti reprezint de fapt caracteristicile cheie ale
postului i, dac sunt definite cu acuratee, pot oferi suportul necesar
pentru formularea scopului principal al postului.

DESCRIEREA PRINCIPALELOR SARCINI/ATRIBUII/


ACTIVITI ATUNCI CND ELABORAI FIA POSTULUI

Descriei postul n aa manier nct cineva din afar s poat nele-


ge cu uurin funciunile pe care le are de ndeplinit.
Formulai fiecare sarcin (activitate) utiliznd un verb de aciune, ur-
mat de o fraz scurt i clar prin care s descriei ce trebuie s fac
ocupantul postului.
n acest fel, la angajare, fiecare candidat va putea s decid dac ac-
cept postul n funcie de capacitatea sa de a duce la ndeplinire ele-
mentele eseniale (importante).
Pentru a uura definirea principalelor sarcini i atribuii, utilizai verbe
care descriu ce anume se ateapt s ndeplineasc sau s realizeze
ocupantul postului respectiv. Verbele utilizate trebuie s varieze n
funcie de nivelul postului.

52
capitolul 8

PRECIZAREA CONDIIILOR MATERIALE ALE POSTULUI


n fisa postului trebuie menionate i condiiile de munc n care i
desfoar activitatea angajatul pe acel post. Acestea se refer la urm-
toarele aspecte:
Ambientale, de mediu;
Deplasri frecvente (n localitate, n ar, n strintate);
Condiii suplimentare ce fac parte din categoria de beneficii ale
angajatului telefon, main, laptop, inut obligatorie.

DESCRIEREA PACHETULUI DE COMPETENE

n fia postului trebuie s menionai i competenele (abilitile i


trsturile psihologice) necesare ocupantului postului, precum i gradul
lor de importan sau de dezvoltare pentru ocupantul postului respec-
tiv. De exemplu:
Rezistena la stres reprezint performana constant realizat
de o persoan sub presiune sau atunci cnd ntmpin dificulti.
Aceast competen este deosebit de important, de exemplu, n
posturi care prezint grad ridicat de risc (conductori auto etc.)
sau n funcii de conducere (pentru a putea impune schimbarea
atunci cnd este necesar, pentru a putea lua deciziile optime in-
diferent de context, de oboseal etc.).
Analiza problemelor este abilitatea unei persoane de a identifica
n mod eficace problemele, prin cutarea informaiilor pertinente,
recunoaterea informaiilor importante i alegerea diagnosticului
privind posibilele cauze ale problemelor respective.
Rezolvarea problemelor este abilitatea de a gsi soluii rapide
la probleme cu grade de dificultate diferite. Este o competen
deosebit de important n funcii de conducere.
Abiliti numerice sunt abilitile datorit crora o persoan este
capabil s analizeze, s organizeze i s prezinte date numerice,
financiare i statistice. Aceste abiliti sunt deosebit de importan-
te n poziii n care se lucreaz cu cifre (de ex. contabilitate).

53
capitolul 8

6. Ct de des este revizuit fia postului?


R: Modificarea i/sau completarea fiei postului survine ca urma-
re a necesitii operrii unor schimbri n fia postului i se re-
alizeaz prin elaborarea unei noi fie a postului. Odat cu apro-
barea acesteia, fia anterioar a postului se abrog de drept.

7. Cum procedm n cazul n care angajatul nu dorete s semneze


fia postului?
R: n conformitate cu prevederile H.G. 201/2009, fia postului tre-
buie s conin i semntura angajatului, astfel este necesar s
explicai angajatului despre obligaia semnrii fiei postului. n
caz contrar, acest act nu are valoare.

54
capitolul 9.
RECRUTAREA I SELECTAREA
ANGAJAILOR

CE REPREZINT?

Prin recrutare nelegem procesul de identificare i atragere n au-


toritile publice a candidailor pentru ocuparea posturilor de munc,
a funciilor vacante persoane care posed caracteristicile cerute de
postul de munc, funcie.
Selectarea presupune realizarea procesului de alegere din rndul can-
didailor pentru ocuparea posturilor de munc, funciilor vacante a celor
mai competente persoane, n baza unor criterii specifice stabilite pentru
postul de munc, funcia respectiv.

Pornind de aici, prin sistem de recrutare i selectare nelegem to-


talitatea etapelor i procedurilor incluse ntr-un proces continuu i
sistematic ce presupune planificarea necesarului de personal, iden-
tificarea posturilor, funciilor vacante, publicitatea funciei vacante,
preselecia n baza documentelor, selectarea, luarea deciziei de ale-
gere a candidatului potrivit, numirea n post, funcie i integrarea
angajatului n organizaie.

CARE SUNT PRINCIPIILE DE BAZ?

Ocuparea funciei publice vacante sau temporar vacante se face prin


concurs. Concursul se organizeaz, de regul, dup aplicarea modalit-
ilor de ocupare a funciei publice: promovare i transfer. Aceste dou
forme de ocupare a funciilor publice vor fi prezentate, alturi de altele,
n paginile de mai jos.
Pentru ca sistemul de recrutare i selectare s fie corect, acceptat
de societate i s fie eficient, el trebuie s se bazeze pe urmtoarele
principii:

55
capitolul 9

competiie deschis informarea populaiei privind funciile pub-


lice vacante i/sau temporar vacante, asigurarea posibilitii de
participare liber la concurs pentru ca orice cetean s-i poat
realiza dreptul la ocuparea unei funcii publice;
competen i merit profesional selectarea celor mai competen-
te persoane n baza unor criterii clar definite i a unei proceduri
unice de evaluare;
echitate a accesului la funcia public asigurarea accesului efec-
tiv la funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condi-
iile stabilite de lege, fr discriminare pe motive de sex, vrst,
ras, etnie, religie, opiune politic etc.;
transparen prezentarea informaiilor referitoare la modul de
organizare i desfurare a concursului tuturor persoanelor inte-
resate.

CUM ORGANIZM CONCURSUL?

Organizarea concursului pentru ocuparea funciei vacante n APL pre-


supune realizarea urmtoarelor activiti:
1. PREGTIREA PENTRU ORGANIZAREA CONCURSULUI
Revizuirea fiei de post;
Elaborarea cerinelor fa de candidat i a responsabilitilor
acestuia;
Stabilirea bibliografiei concursului (lista actelor normative i a
altor surse de informare, relevante funciei publice vacante, n
a cror baz se vor elabora subiectele pentru proba scris i
interviu);
Menionarea pailor desfurrii concursului ntr-un document
disponibil pentru viitorii candidai.
2. ANUNAREA CONCURSULUI
ntocmirea anunului;
Plasarea anunului n mass-media (cu 20 de zile nainte de ter-
menul limit);
Plasarea informaiei cu privire la condiiile de participare la
concurs pe pagina web a autoritii publice, panoul informai-
onal, n alte surse de informare. Informaia privind condiiile de
desfurare a concursului conine n mod obligatoriu:

56
capitolul 9

a. denumirea i sediul autoritii publice organizatoare a concur-


sului;
b. denumirea funciei publice vacante;
c. scopul i sarcinile de baz ale funciei publice vacante, conform
fiei postului;
d. condiiile de participare la concurs;
e. documentele ce urmeaz a fi prezentate;
f. bibliografia concursului;
g. data limit de depunere a documentelor;
h. modalitatea de depunere a documentelor;
i. numrul de telefon, adresa electronic i potal, persoana
responsabil de oferirea informaiilor suplimentare i de primi-
rea documentelor.
3. RECEPIONAREA DOSARELOR DE CONCURS
Candidaii, n termenul indicat n informaia privind condiiile
de desfurare a concursului, depun personal /prin pot /prin
e-mail dosarul de concurs, care conine:
a. formularul de participare, specificat n anexa la Regulament
(Hotrrea Guvernului nr. 201 din martie 2009);
b. copia buletinului de identitate;
c. copiile diplomelor de studii i ale certificatelor de absolvire a
cursurilor de perfecionare profesional i/sau de specializare;
d. copia carnetului de munc;
e. certificatul medical (dup caz);
f. cazierul judiciar;
g. documentele care atest prestarea voluntariatului, n cazul n
care candidatul consider necesar.
4. ADMITEREA LA CONCURS
n trei zile lucrtoare de la expirarea termenului pentru depu-
nerea documentelor, comisia de concurs examineaz dosarele
candidailor i ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs.
Se plaseaz lista candidailor admii la concurs pe panoul infor-
maional de la sediul autoritii i pe pagina web a autoritii
publice, precum i li se comunic candidailor neadmii la con-
curs motivul respingerii dosarului.
Concursul include proba scris i interviul.

57
capitolul 9

Candidaii admii la concurs sunt anunai personal despre


data, ora, locul desfurrii probei scrise prin e-mail sau la te-
lefon.

Este important ca pe parcursul acestor etape ale procesului de reali-


zare a concursului de recrutare s se asigure caracterul nondiscriminator
al activitilor realizate. Spre exemplu, deseori pot fi ntlnite anunuri
de recrutare ce conin clauze discriminatorii cu referire la sexul, vrsta
sau naionalitatea potenialilor candidai. Reprezentanii APL, responsa-
bili de elaborarea anunurilor, vor evita asemenea formulri, asigurnd
caracterul non-discriminator att al textului anunului, ct i al tuturor
activitilor ntregului proces.

CUM DESFURM CONCURSUL?

n urma colectrii dosarelor de la candidai, sunt organizate urmtoa-


rele activiti de selecie6:

PROBA SCRIS
Proba scris are drept scop testarea cunotinelor i abilitilor nece-
sare pentru ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor funciei publice vacante.
Comisia de concurs, n baza bibliografiei, elaboreaz cel puin trei varian-
te de lucrri. Fiecare variant de lucrare include:
a. un test/test-gril care conine 4-6 subiecte, dintre care 2-3 din do-
meniul specific funciei publice vacante i 2-3 din domeniul cadru-
lui normativ ce reglementeaz activitatea administraiei publice i
a funcionarilor publici;
b. 2-3 nsrcinri practice pentru funciile publice de conducere de
nivel superior i pentru cele de conducere (spre exemplu, planifi-
carea unei sarcini concrete, pregtirea unei edine cu un anumit
subiect, elaborarea unui proiect de decizie etc.); 2-3 nsrcinri
practice pentru funciile publice de execuie (ntocmirea i/sau re-
dactarea diferitelor tipuri de scrisori, indicaii, proiecte de rapoar-
te, de decizii etc.).

Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei publice vacante prin concurs.
6

Recomandri metodice, Chiinu, 2009

58
capitolul 9

Pentru fiecare variant de lucrare se elaboreaz i grila de evaluare.


Evaluarea probei scrise se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10,
separat de ctre fiecare membru al comisiei de concurs, i se consem-
neaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de
membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru proba scri-
s. Candidaii, care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6,
sunt exclui din concurs. n cazul n care proba scris a fost promovat de
un singur candidat, concursul continu.

Anexa 4 conine un model de subiecte pentru proba scris la funcia


vacant de secretar.

Interviul
Interviul se susine nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la data sus-
inerii probei scrise. Lista candidailor admii la interviu, data i ora des-
furrii interviului se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe
panoul informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, can-
didaii sunt anunai personal despre data, ora, locul desfurrii intervi-
ului prin e-mail sau telefon.
Durata interviului i lista ntrebrilor de baz se stabilesc de comisia
de concurs. ntrebrile de baz servesc pentru obinerea informaiei cu
privire la:
a. calitile profesionale i personale aferente funciei;
b. factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul;
c. comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz etc.

Pentru funciile publice de conducere ntrebrile se refer i la stilu-


rile de conducere, motivarea subalternilor, lucrul n echip etc. n cadrul
interviului, membrii comisiei de concurs adreseaz unele i aceleai n-
trebri de baz fiecrui candidat la ocuparea uneia i aceleiai funcii
publice vacante. Se va asigura ca niciun candidat s nu aud ntrebrile
adresate predecesorilor si.
Pentru a asigura caracterul non-discriminator, nu se adreseaz ntre-
bri referitoare la opiunea politic a candidatului, religie, etnie, stare
material, origine social sau ntrebri care pot fi considerate discrimi-
natorii pe criterii de sex.

59
capitolul 9

Aprecierea rspunsurilor la interviu se face prin sistemul de puncte


de la 1 la 10, separat de fiecare membru al comisiei de concurs i se con-
semneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate
de membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru interviu.
Candidaii, care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6, sunt
exclui din concurs. n cazul concursurilor pentru ocuparea unei funcii
publice de conducere de nivel superior, sunt exclui din concurs candida-
ii care au obinut la proba scris nota final mai jos de 7,5.
Recomandri adiionale privind desfurarea interviului sunt prezen-
tate pe pagina urmtoare.
Media aritmetic a notelor finale obinute la proba scris i la interviu
se consider nota final la concurs. Comisia de concurs ntocmete lista
candidailor care au promovat concursul, n funcie de nota final obi-
nut, n ordine descresctoare. Candidatul, care a obinut cea mai mare
not final, se consider nvingtor al concursului.
n cazul obinerii unor note finale egale, comisia de concurs departa-
jeaz candidaii conform gradului de corespundere condiiilor de partici-
pare la concurs, n baza documentelor din dosarul de concurs.
Rezultatele concursului se consemneaz ntr-un proces-verbal care,
n termen de 2 zile lucrtoare dup promovarea concursului, se prezint
persoanei/organului care are competena legal de numire n funcie.
Membrii comisiei de concurs semneaz procesele verbale i alte do-
cumente privind activitatea comisiei. Fiecare membru are dreptul s ane-
xeze la procesul-verbal opinia sa separat. edina comisiei de concurs
este deliberativ, dac la ea sunt prezeni cel puin 2/3 din membri.
Rezultatele concursului, coninnd numele tuturor candidailor i
punctajul obinut, n termen de 3 zile lucrtoare de la promovarea con-
cursului, sunt plasate pe pagina web a autoritii publice i pe panoul
informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii
sunt anunai personal despre rezultatele concursului prin e-mail sau
telefon.
n cazul neprezentrii candidatului nvingtor al concursului, din mo-
tive nentemeiate, n vederea numirii n funcia public sau a refuzului
n scris de a fi numit n funcia public, persoana/organul care are com-
petena legal de numire n funcie desemneaz urmtorul candidat din
lista candidailor care au promovat concursul.

60
capitolul 9

Autoritatea public prelungete concursul n cazul n care:


a. nu au fost depuse dosare n termenul stabilit;
b. a depus dosarul un singur candidat;
c. dup examinarea dosarelor, la concurs poate fi admis un singur
candidat;
d. niciun candidat nu a obinut nota minim de promovare a concur-
sului.

Prelungirea concursului se realizeaz prin modificarea datei limit de


depunere a documentelor din informaia privind condiiile de desfu-
rare a concursului, fr a plasa anun repetat ntr-o publicaie periodi-
c. Dac dup prelungirea concursului, n urma examinrii dosarelor, la
concurs a fost admis iari un singur candidat, concursul se desfoar
conform procedurii stabilite.
Ca s oferim anumite sugestii despre cum ar decurge un interviu efi-
cient, inem s atingem aspectul structurii interviului, tehnicile utilizate,
competenele de intervievare, cum s depim situaiile dificile i care
sunt paii interviului de succes.

CUM REALIZM INTERVIUL DE SELECIE?

Structura interviului

Interviul poate fi structurat n 5 pri:


1. Remarca introductiv i de bun venit. Candidatul este salutat i i
se descrie structura interviului i durata acestuia. Se menioneaz
i posibilitatea de a adresa ntrebri la final.
2. Obinerea informaiei de la candidat. Aceast parte presupune in-
tervievarea propriu-zis.
3. Oferirea informaiei despre autoritate i poziia vacant.
4. Timpul pentru a rspunde la ntrebrile aplicantului.
5. ncheierea interviului cu indicaiile despre urmtorul pas. Se ofer
informaie despre modul de luare a deciziei, intervalul de timp n
care va fi anunat candidatul despre decizia final i modul n care
se va face aceasta.
Este important de a planifica i ct timp va fi alocat pentru fiecare
parte.

61
capitolul 9

Tipurile de ntrebri adresate n timpul interviului

ntrebri deschise. Nu ofer anumii indicatori referitori la rspunsul


ateptat. Nu pot fi rspunse cu da sau nu. Acestea ncurajeaz can-
didaii s vorbeasc, s obinem rspunsuri depline. Sunt recomandate
a se folosi la nceputul interviului, pentru a ne crea o imagine despre
aplicant.
S vedem cteva exemple:
De ce ai aplicat la acest concurs?
Spunei-mi mai mult despre ce facei la actualul post de munc.
Ce cunoatei despre?
mi putei da cteva exemple de?
Care credei c au fost cele mai provocatoare momente?
Spunei-mi despre cele mai interesante aciuni pe care le-ai
ntreprins la ultimul loc de munc.

ntrebrile deschise pot oferi mult informaie, ns acestea pot s


duc ntr-o direcie nedorit, recurgnd la prea multe detalii. Este nevo-
ie s ne asigurm c deinem controlul i obinem detaliile i faptele de
care avem nevoie.
ntrebri de concretizare. Sunt destinate pentru a obine mai multe
detalii i explicaii. Se folosesc, de obicei, atunci cnd rspunsul a fost ge-
neralizat sau atunci cnd candidatul nu ne-a oferit informaia pe deplin.
De exemplu, candidatul poate s afirme ca a lucrat cu prestatori de ser-
vicii de instruire, ns acesta evit a spune care a fost domeniul, modul
de colaborare, rezultatele. De aceea folosim ntrebrile de concretizare
cum ar, spre exemplu:
Ai menionat c avei experien n Putei s-mi spunei ce anu-
me ai fcut?
Ce rezultate ai obinut?
mi putei da un exemplu de proiect n care ai avut succes?
Care a fost rolul dvs. n acest proiect?
Care a fost, nemijlocit, contribuia dvs. la succesul echipei?
Descriei mai detailat echipamentul pe care l-ai folosit.
ntrebri nchise. Sunt indicate pentru a clarifica o situaie. Rspunsul
ateptat este un singur cuvnt sau o propoziie scurt care va scuti inter-
vievatorul de detalii. Exemple:

62
capitolul 9

Ce a fcut sau nu a fcut candidatul Ce ai fcut atunci?


Cnd s-a ntmplat ceva Cnd a avut loc aceasta?
Cum s-a ntmplat Cum a aprut situaia?
Cine a participat Cine a mai fost implicat?
ntrebri ipotetice. Acestea se acord pentru a aprecia cum candida-
tul se va descurca, comporta ntr-o anumit situaie. Un exemplu ar fi:
Cum credei, ce ai face dac?. Aici trebuie s-i oferim candidatului
ct mai multe detalii contextuale, pentru a asigura un rspuns specific i
conform exemplului oferit de noi. ntrebrile ipotetice produc rspun-
suri ipotetice.
ntrebri comportamentale. Acestea relev comportamentul candi-
datului ntr-o situaie critic sau de performan nalt. De obicei, modul
de manifestare din trecut al persoanei are repercusiuni asupra viitorului.
S vedem cteva exemple:
Cum ai proceda cnd toi ceilali ar alege o alt cale dect cea
dorit de dvs.?
Descriei o situaie n care ai realizat o sarcin i ai ntmpinat
dificulti.
Relatai un caz cnd ai preluat conducerea echipei ntr-o situaie
de stres.
Descriei contribuia dvs. la atingerea succesului echipei.
ntrebri de capacitate. Ele au drept scop identificarea cunotine-
lor i competenelor tehnice ale candidailor. Acestea trebuie s fie ex-
plicite, focusate asupra a ce trebuie s tie i s poat face candidatul.
Exemple:
Ce tii despre?
Cum ai obinut aceste cunotine?
Care sunt competenele cheie pe care le vei folosi n lucru?
La ce nivel al competenelor v-ar evalua actualul ef?
ntrebri despre motivaie. Sunt utilizate pentru a remarca factorii
motivaionali (carier, rezultate, condiii de munc, colectiv, salariu etc.).
Aceast informaie este util pentru a aprecia compatibilitatea dintre
candidat i locul de munc oferit.
ntrebri cu referire la aspiraiile de carier. Se ofer pentru a releva
evoluia n carier, precum i abaterile pe care le-a fcut candidatul de-a
lungul activitii sale profesionale. Exemple:

63
capitolul 9

De ce ai prsit ultimul post de munc?


Ce competene ai dobndit n ultima perioad?
Cum v vedei activitatea profesional peste 10 ani?

ntrebri inutile i inadmisibile

ntrebri multiple. Ce competene folosii cel mai des n munca dvs?


Sunt competene comportamentale sau tehnice? Descriei. Asemenea
ntrebri vor deruta candidatul i l vor face s rspund parial sau doar
la o ntrebare. De aceea adresai cte o singur ntrebare.
ntrebri care induc rspunsul. Este ceea ce credei, nu-i aa?. Aces-
te ntrebri v vor oferi rspunsul pe care-l ateptai dvs. i nu cel pe
care-l are n vedere candidatul.
ntrebri de evitat. Acestea sunt de obicei bazate pe preconcepii i
denot o abordare discriminatoare:
Suntei cstorit? Avei copii?
Cine va sta cu copiii cnd dvs. vei fi la serviciu?
Planificai s mai avei copii?
V-ar ngrijora faptul c ai fi singurul imigrant aici?
Cu dizabilitile dvs., credei c vei face fa postului?
Credei c la vrsta dvs. ai mai putea nva specificul funciei?

Anexa 5 prezint lista orientativ a ntrebrilor de baz pentru inter-


vievarea candidailor la posturile vacante de execuie, iar Anexa 6 - lis-
ta orientativ a ntrebrilor de baz pentru intervievarea candidailor la
posturile vacante de conducere.

8. n cazul n care de la angajare pn la eliberarea unei persoane


nu a durat mai mult de dou-trei luni este necesar din nou de
organizat tot procesul de recrutare sau putem s trecem direct
la selectare din dosarele vechi?
R: Da, este necesar s ncepei procesul de recrutare prin plasarea
anunului i nregistrarea dosarelor candidailor.

64
capitolul 10.
INTEGRAREA NOILOR
ANGAJAI

Integrarea noilor angajai, realizat pe parcursul perioadei de pro-


b, are drept scop familiarizarea funcionarului public debutant cu au-
toritatea public i activitatea viitoare, formarea profesional practic,
cunoaterea specificului i a exigenelor administraiei publice, precum
i verificarea cunotinelor, a abilitilor i atitudinilor profesionale n
ndeplinirea funciei publice.
Perioada de prob se aplic funcionarilor publici debutani per-
soanelor care exercit o funcie public pentru prima dat. Perioada de
prob este de 6 luni, cuprins ntre data numirii ca funcionar public de-
butant, n urma declarrii acestuia nvingtor al concursului de ocupare
a funciei publice vacante, i data confirmrii n funcia public.

CUM SE ORGANIZEAZ I SE DESFOAR PERIOADA


DE PROB?

Perioada de prob este organizat de serviciul resurse umane mpre-


un cu conductorul direct al funcionarului public debutant.
1. Se ntocmete un program individual, elaborat de serviciul resurse
umane mpreun cu conductorul direct al funcionarului public de-
butant i mentorul su i aprobat de conductorul autoritii publi-
ce.
2. Programul de desfurare a perioadei de prob a funcionarului pub-
lic debutant prevede:
a. familiarizarea cu coninutul Ghidului noului angajat;
b. examinarea fiei postului i clarificarea tuturor aspectelor aferen-
te acesteia;
c. stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesional, elaborarea i
realizarea unui plan de instruire intern, inclusiv la locul de mun-
c, i de instruire extern, cu durata de cel puin 10 zile;
d. planificarea activitilor specifice postului care urmeaz s fie des-
furate pe parcursul perioadei de prob.

65
capitolul 10

3. Ghidul noului angajat, de regul, conine urmtoarele informaii:


a. descrierea succint a autoritii publice, modul de organizare i
funcionare a acesteia;
b. orarul de munc, procedurile disciplinare i de soluionare a peti-
iilor;
c. facilitile prevzute de contractul colectiv de munc, n cazul n
care un asemenea contract a fost ncheiat;
d. procedurile de evaluare a performanelor, de promovare, de dez-
voltare profesional, de motivare (financiare i nonfinanciare)
etc.
4. Pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public
debutant se desfoar sub ndrumarea unui mentor. n calitate de
mentor pentru funcionarul public debutant n funcie de execuie
este desemnat, de regul, un funcionar public din cadrul aceleiai
subdiviziuni interioare, iar pentru funcionarul public debutant n
funcia de conducere un conductor ierarhic superior. n cazul n
care nu exist posibilitatea de a desemna un mentor din cadrul sub-
diviziunii interioare, n calitate de mentor se numete conductorul
subdiviziunii.
5. Conducerea autoritii publice, serviciul resurse umane, n comun cu
conductorul direct i mentorul funcionarului public debutant, vor
asigura condiii pentru desfurarea eficient a perioadei de prob,
realizarea drepturilor specifice ale acestuia:
a. s fie asistat i ndrumat n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de
serviciu;
b. s-i fie delegate nsrcinri cu un nivel de dificultate i complexita-
te care s creasc gradual;
c. s i se ofere timp necesar instruirii, inclusiv pregtirii individuale,
n scopul obinerii cunotinelor teoretice i a experienei practice
necesare exercitrii funciei publice, cu acordarea zilnic pn la
dou ore din durata normal a timpului de munc;
d. s i se asigure accesul la sursele de informare necesare;
e. s participe la activitile de instruire intern i extern, organiza-
te pentru funcionarii publici debutani.

66
capitolul 10

CUM EVALUM ACTIVITATEA FUNCIONARULUI


PUBLIC DEBUTANT?
1. Cu cel puin 18 zile lucrtoare nainte de expirarea perioadei de pro-
b, se iniiaz procesul de evaluare a activitii funcionarului public
debutant, care const n evaluarea nivelului de cunoatere a specifi-
cului i exigenelor administraiei publice, a cunotinelor teoretice
i a experienei practice obinute, a comportamentului manifestat n
ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor specificate n fia postului.
2. Evaluarea activitii se face de mentorul i conductorul direct al
funcionarului public debutant.
3. n procesul de evaluare:
a. funcionarul public debutant ntocmete raportul privind activita-
tea realizat n perioada de prob;
b. mentorul ntocmete fia de referin privind activitatea funcio-
narului public debutant, realizat n perioada de prob;
c. conductorul direct completeaz fia de evaluare a activitii
funcionarului public debutant, realizat n perioada de prob.
4. Fiecare criteriu de evaluare se apreciaz cu puncte, de la 1 la 10. Me-
dia aritmetic a punctelor acordate pentru fiecare criteriu de eva-
luare se consider nota final. Calificativul de evaluare se acord n
funcie de nota final obinut:
nesatisfctor ntre 1,00 i 5,00;
satisfctor ntre 5,01 i 7,00;
bine ntre 7,01 i 9,00;
foarte bine ntre 9,01 i 10,00.
n funcie de calificativul obinut, se face propunerea:
a. de confirmare n funcia public, n cazul n care funcionarul pub-
lic debutant a obinut, cel puin, calificativul satisfctor;
b. de eliberare din funcia public, n cazul n care funcionarul public
debutant a obinut calificativul nesatisfctor.
5. n cazul n care funcionarul public debutant nu este de acord cu apre-
cierea activitii sale, el i expune opinia n scris n fia de evaluare.
6. Toate documentele de evaluare (raportul, fia de referin, fia de
evaluare etc.) se includ n dosarul personal al funcionarului public.

67
capitolul 10

CARE SUNT ATRIBUIILE FACTORILOR IMPLICAI N


ORGANIZAREA I DESFURAREA PERIOADEI DE PROB?
Deoarece modul de desfurare a procesului de integrare a noului
colaborator este important pentru performana ulterioar, e necesar
s se asigure realizarea unui set de atribuii de ctre variai responsabili
din cadrul APL:
1. Funcionarul public debutant:
a. realizeaz activitile specifice postului deinut;
b. i perfecioneaz pregtirea teoretic i acumuleaz experien-
a practic necesar exercitrii funciei publice;
c. particip la activitile de instruire intern i extern organiza-
te pentru funcionarii publici debutani;
d. ine evidena activitii realizate, inclusiv a activitii de instru-
ire i a impactului acesteia;
e. se consult cu mentorul n procesul realizrii dispoziiilor con-
ductorului direct i/sau ale conductorilor ierarhic superiori.
2. Mentorul:
a. ghideaz activitatea funcionarului public debutant pe parcur-
sul perioadei de prob;
b. familiarizeaz funcionarul public debutant cu cultura organi-
zaional a autoritii publice;
c. ofer informaiile necesare privind exercitarea funciei deinute;
d. acord ajutor funcionarului public debutant n identificarea
celor mai eficiente modaliti de realizare a sarcinilor, precum
i de soluionare a problemelor aprute;
e. supravegheaz modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor de
serviciu de ctre funcionarul public debutant;
f. identific lacunele profesionale ale funcionarului public de-
butant i propune conductorului direct i serviciului resurse
umane subiectele pentru instruirea intern i extern a aces-
tuia.
3. Conductorul direct al funcionarului public debutant:
a. ntocmete, n comun cu serviciul resurse umane, programul
de desfurare a perioadei de prob;
b. prezint funcionarului public debutant locul de munc, l pre-
zint colegilor i mentorului;

68
capitolul 10

c. explic n detalii fia postului funcionarului public debutant,


drepturile i obligaiile acestuia;
d. stabilete funcionarului public debutant obiectivele de dez-
voltare a cunotinelor i abilitilor necesare pentru realizarea
atribuiilor de funcie;
e. coordoneaz activitatea funcionarului public debutant;
f. acord timp pentru instruirea funcionarului public, pentru ofe-
rirea informaiilor necesare pentru realizarea sarcinilor, pentru
explicarea modului n care acestea trebuie ndeplinite;
g. monitorizeaz i evalueaz activitatea funcionarului public de-
butant, i recomand modaliti de mbuntire a acesteia.
4. Serviciul resurse umane:
a. ntocmete documentaia necesar pentru a permite funcio-
narului public debutant accesul n autoritatea public;
b. ntocmete, n comun cu conductorul direct, programul de
desfurare a perioadei de prob;
c. familiarizeaz funcionarul public debutant cu coninutul Ghi-
dului noului angajat;
d. planific, n comun cu conductorul direct, participarea func-
ionarului public debutant la activitile de instruire intern i
extern;
e. familiarizeaz funcionarul public debutant cu structura orga-
nizatoric a autoritii publice, locul subdiviziunii n care va ac-
tiva acesta; istoricul autoritii publice, misiunea i obiectivele
strategice ale acesteia; sistemul de motivare i recompensare
a personalului etc.;
f. monitorizeaz procesul de desfurare a perioadei de prob.
5. Conductorul autoritii publice:
a. aprob programul de desfurare a perioadei de prob elabo-
rat de serviciul resurse umane n comun cu conductorul direct
al funcionarului public debutant;
b. consult, n caz de necesitate, funcionarul public debutant;
c. analizeaz fia de evaluare a activitii funcionarului public de-
butant realizate n perioada de prob i examineaz contestaia
funcionarului public debutant, n cazul depunerii acesteia;
d. ia decizia cu privire la rezultatele perioadei de prob;
e. emite actul de confirmare n sau de eliberare din funcia publi-
c a funcionarului public debutant.
69
capitolul 10

n cazul n care un angajat se ntoarce din concediul de maternita-


te, din nou se aplic perioada de prob?
R: Perioada de prob se aplic doar funcionarilor publici debu-
tani, persoanelor care exercit o funcie public pentru pri-
ma dat. Deci, angajatului care se ntoarce din concediul de
maternitate nu i se stabilete perioada de prob.

10. Este obligatoriu s avem n cadrul primriei Ghidul noului anga-


jat dac nu avem funcionari publici debutani?
R: n conformitate cu prevederile H.G. 201/2009, programul de
desfurare a perioadei de prob a funcionarului public de-
butant prevede: familiarizarea cu coninutul Ghidului noului
angajat. Chiar dac la moment nu avei funcionari publici
debutani, asta nu nseamn c mine sau n viitorul apropiat
nu vor fi. Deci, este obligatoriu s avei n primrie Ghidul no-
ului angajat.

70
capitolul 11.
EGALITATE LA LOCUL
DE MUNC, POLITICI
DE NEDISCRIMINARE I
DREPTURILE OMULUI

CE PRESUPUNE EGALITATEA LA LOCUL DE MUNC?

Egalitatea la locul de munc nseamn c nu exist discriminare. Dis-


criminarea vizeaz un tratament diferit care defavorizeaz o persoan
sau un grup, n comparaie cu altele, aflate n situaii similare. Cele mai
ntlnite forme de discriminare sunt cele legate de sex, vrst, orienta-
re sexual, precum i discriminarea persoanelor cu dizabiliti. Motivul
care st la baza discriminrii: sexul, vrsta, rasa, etnia, limba, religia, boa-
la cronic necontagioas, dizabilitatea.
Discriminarea poate fi direct i indirect. Discriminare direct este
atunci cnd o persoan este tratat cu mai puin favoare dect cea de
alt sex (de exemplu, recrutarea doar a brbailor la posturi manageriale).
Discriminarea indirect apare atunci cnd, dei condiiile sunt aplicate n
mod egal la brbai i la femei, efectul acestor condiii vine s exclud
un anumit sex (de exemplu, stipulnd c toi managerii trebuie s dein
permis de conducere), ceea ce este, actualmente, mai puin caracteristic
pentru femei.

CUM SE POATE MANIFESTA DISCRIMINAREA?

Discriminarea la locul de munc poate s apar n urmtoarele situaii:

La interviul de angajare
Exemplu: Impunerea unei condiii de vrst pentru angajarea pe pos-
tul de secretar. Angajatorii, n mod direct sau prin intermediul unor or-
ganizaii de recrutare a forei de munc, organizeaz concursuri pentru
angajare. Condiiile impuse candidailor vor urmri acele cerine profe-
sionale i personale necesare ndeplinirii sarcinilor postului, fr a avea
ns caracter discriminatoriu.

71
capitolul 11

n stabilirea i schimbarea condiiilor de munc


Condiiile i sarcinile sunt stabilite prin fia postului ataat contrac-
tului individual de munc. Schimbarea lor se face cu consimmntul an-
gajatului sau ca sanciune disciplinar cu respectarea ntregii proceduri
prevzute de Codul Muncii.

Formarea i dezvoltarea profesional


Exemplu: Impunerea condiiei fr obligaii familiale pentru a fi ac-
ceptat ntr-un program de formare continu exclude angajatele femei,
care au o familie. Angajatorii organizeaz diferite sesiuni de formare con-
tinu, la locul de munc. Criteriile de participare la astfel de programe
vor fi neutre din punct de vedere al discriminrii.

Posibilitile de promovare
Exemplu: A prefera n vederea promovrii ntr-un post de conducere
candidaii brbai fa de candidatele femei cu pregtire i experien
similar sau mai bun. Promovarea se realizeaz exclusiv pe criterii de
competen profesional, fr discriminare.

Concediere
Sunt greu de imaginat situaii n care angajatorul recunoate c a do-
rit s exclud un angajat pentru c era de o naionalitate oarecare sau
n vrst etc. Este ns posibil ca persoana n cauz s aduc dovezi c n
fapt este vorba despre excluderea sa n mod discriminatoriu.

Exemplu de situaii de discriminare la locul de munc:


Mihai se prezint s i depun dosarul pentru postul de secretar
dactilograf, anunat de primria X, localitatea Y. Dosarul su nu
este acceptat, iar persoana responsabil i spune c pentru postul
de secretar se angajeaz femei.

72
capitolul 12.

EGALITATE LA LOCUL
DE MUNC N CADRUL
ADMINISTRAIEI
PUBLICE LOCALE

EGALITATEA DE GEN N FUNCII PUBLICE


ESTE IMPERATIV

Funcia public nu este doar un instrument tehnic pentru asigurarea


procesului de administrare public, ci i un drept fundamental la partici-
pare n administrarea treburilor publice. Astfel art.39 din Constituia Re-
publicii Moldova Dreptul la administrare stabilete c: (1) Cetenii
Republicii Moldova au dreptul de a participa la administrarea treburilor
publice nemijlocit, precum i prin reprezentanii lor. (2) Oricrui cet-
eani se asigur, potrivit legii, accesul la o funcie public.
Astfel, asigurarea egalitii de gen nu este numai un aspect suplimen-
tar la celelalte, care in de managementul resurselor umane, dar un prin-
cipiu important i indispensabil al ntregului sistem de management al
resurselor umane.

SISTEMUL DE ANGAJARE I PROMOVARE N FUNCII


PUBLICE BAZAT DOAR PE PRINCIPIUL DE MERITE
NU POATE GARANTA ECHITATE

Sistemul de angajare i promovare n funcii publice bazat doar pe


principiul de merite n esen presupune c vor avea ans s se angaje-
ze i s se promoveze n funcii publice acei care au studii mai bune, dep-
rinderi mai bune i experiene mai bune. n acelai timp oportunitile
pentru acumularea acestor avantaje nu sunt egale pentru toat lumea.
Statisticile arat c femeile nu se regsesc n mod paritar cu brbaii
pe toate segmentele de funcii publice i la toate nivelurile de funcii
publice. Astfel, femeile se regsesc ntr-un numr nensemnat n dome-
nii precum transporturi, cadastru, organele de for. Proporional vor-
bind putem gsi mult mai muli brbai printre efii din domeniul fiscal,

73
capitolul 12

protecie a mediului, sntate, dect printre colaboratorii de rnd din


aceleai domenii. Asemenea situaii cu probabilitate nalt se datoreaz
discriminrii indirecte a femeilor n promovarea la serviciul public.

MSURILE SPECIALE DE PREGTIRE A CANDIDATELOR


FEMEI PENTRU POZIII N SERVICIUL PUBLIC

n domeniile n care numrul femeilor candidate este sczut compa-


rativ cu cel al brbailor, urmeaz a fi elaborate i implementate msurile
pozitive speciale, care vor avea ca scop mrirea numrului candidate-
lor calificate. Printre asemenea msuri pot fi programe de stagii n do-
meniile respective destinate n mod special femeilor; poziii de ajutori
(voluntari) pe lng funcionarii experimentai, destinate n mod special
femeilor etc.
La fel, n cazul insuficienei candidailor de un anumit sex pentru un
anumit tip de poziii, se recomand circularea proactiv a anunurilor
privind angajarea prin canalele de comunicare n special utilizate de se-
xul subreprezentat.

CRITERII PENTRU SELECIE FR ELEMENTE


DE DISCRIMINARE INDIRECT

Criteriile pentru selecie urmeaz a fi strict i obiectiv legate de func-


ia vacant. Sunt inadmisibile toate cerinele care nu au legtur direct
i nemijlocit cu funcia respectiv. De exemplu, cteodat putem ntl-
ni prin anunuri de angajare pentru funcia de inginer cadastral, jurist,
asemenea cerinele cum ar fi disponibilitatea transportului propriu,
permisul de ofer categoria B. Dei aceste cerine par a fi neutre din
perspectiva de gen, n realitate ele vor afecta negativ n primul rnd fe-
meile, care n condiiile Republicii Moldova ntr-o rat mai mic dispun
de transport propriu i permis de ofer. Asemenea cerine n mod indi-
rect discrimineaz femeile i astfel sunt ilegale conform legislaiei RM.

74
capitolul 12

ATEPTRI NEDISCRIMINATORII,
LIMBAJ NEDISCRIMINATORIU,
COMPORTAMENT NEDISCRIMINATORIU
Nu exist profesii i funcii feminine i masculine. Toate stereo-
tipurile sociale privind profesiile i funciile feminine i masculine
sunt produsul unui proces al dezvoltrii istorice deformate. Pstrarea i
promovarea acestor stereotipuri este manifestaia unui comportament
ilegal i barbar.
Este absolut inadmisibil de ateptat c pentru funcii de secretar ur-
meaz a fi angajate numai femei, pentru funcii de inginer, paznic, ofer
numai brbai. La fel de inadmisibil este de utilizat titulatura discrimina-
torie, de genul secretar, menajer, infirmier etc. Ca regul, func-
iile vacante urmeaz a fi formulate fie toate la genul masculin, fie toate
cu terminaiile att masculine, ct i feminine (inginer/, secretar/, o-
feri etc.).
n cadrul interviurilor i convorbirilor cu candidaii pentru funcii va-
cante sunt inadmisibile orice ntrebri sau declaraii sexiste (bazate pe
ideea c unele caracteristici umane aparin preponderent femeilor sau
brbailor sau legate de stereotipurile privind rolul femeilor i brbailor
n societate), cum ar fi:
privind statutul familial statutul familial nu are nicio legtur cu
nicio funcie public din Republica Moldova, astfel asemenea n-
trebri sunt inadmisibile;
privind copiii, numrul lor, vrsta lor aceast ntrebare are cono-
taii, ntruct o femeie cu mai muli copii mici nu este dorit, este
clar c n aceast situaie vorbim despre un caz de discriminare;
complimente de tipul sexul frumos, sexul slab etc.

CONDIII DE MUNC ADAPTATE

Toi angajatorii, n special angajatorii din domeniul serviciului public


(care ar trebui s serveasc un model pentru angajatorii din domeniul
privat) sunt obligai s asigure condiii de munc adaptate la nevoile spe-
ciale ale ambelor sexe femei i brbai.
n mod practic aceasta nseamn c trebuie asigurate urmtoarele
lucruri: veceuri nclzite cu ap cald cu spun, hrtie igienic i alte

75
capitolul 12

accesorii sanitare, orele de lucru / pauza de mas flexibil (care permite


alimentarea / ngrijirea copiilor mici, aducerea sau luarea de la grdini,
la solicitarea mamei/tatlui) camer / spaiu pentru alptarea bebelui-
lor etc.
La fel, aceasta presupune i crearea condiiilor adaptate pentru per-
soane cu dizabiliti: veceuri adaptate, rampe de acces, birou la etajul 1
etc.

GHIDUL I INSTRUIRI DE NONDISCRIMINARE

Pentru fiecare angajator, n special angajatorii din domeniul serviciu-


lui public (care ar trebui s serveasc un model pentru angajatorii din
domeniul privat) este recomandat s elaboreze un mic ghid de nondis-
criminare i s organizeze cursuri de instruire n nondiscriminare pentru
propriii angajai. Aceast msur va reduce numrul de cazuri de discri-
minare, hruire n interiorul colectivelor.

OBLIGATIILE ANGAJATORILOR PENTRU A ASIGURA


RESPECTAREA PREVEDERILOR DIN DOMENIUL EGALITII
DE ANSE NTRE FEMEI I BRBAI

Angajatorii sunt obligai s asigure egalitatea de anse i de tratament


ntre angajai, femei i brbai, n cadrul relaiilor de munc de orice fel,
inclusiv prin introducerea de dispoziii pentru interzicerea discriminrilor
bazate pe criteriul de sex n regulamentele de organizare i funcionare
i n regulamentele interne ale unitilor.
De asemenea, angajatorii sunt obligai s i informeze permanent pe
angajai, inclusiv prin afiare n locuri vizibile, asupra drepturilor pe care
acetia le au n ceea ce privete respectarea egalitii de anse i de tra-
tament ntre femei i brbai n relaiile de munc.

ACIUNI INTERZISE ANGAJATORILOR,


CONSIDERATE DISCRIMINATORII

Este interzis discriminarea prin utilizarea de ctre angajator a unor


practici care dezavantajeaz persoanele de un anumit sex, n legtur cu
relaiile de munc, referitoare la:

76
capitolul 12

Organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor


pentru ocuparea posturilor vacante;
ncheierea, suspendarea, modificarea i/sau ncetarea raportului
juridic de munc ori de serviciu;
Stabilirea sau modificarea atribuiilor din fia postului fr motive
ntemeiate;
Stabilirea beneficiilor, altele dect cele de natur salarial, precum
i a celor de securitate social;
Informarea i consilierea profesional, realizarea programelor de
iniiere, calificare, perfecionare, specializare i recalificare profe-
sional;
Evaluarea performanelor profesionale individuale;
Promovarea profesional;
Aplicarea msurilor disciplinare;
Dreptul de aderare la sindicat i accesul la facilitile acordate de
acesta;
Orice alte condiii de prestare a muncii, potrivit legislaiei n vigoare.

Maternitatea nu poate constitui un motiv de discriminare. Orice tra-


tament mai puin favorabil aplicat unei femei legat de sarcin sau de con-
cediul de maternitate constituie discriminare. Este interzis s i se solicite
unei candidate, n vederea angajrii, s prezinte un test de graviditate i/
sau s semneze un angajament c nu va rmne nsrcinat sau c nu va
nate pe durata de valabilitate a contractului individual de munc.
Concedierea nu poate fi dispus pe durata n care:
femeia salariat este gravid sau se afl n concediu de materni-
tate;
angajatul se afla n concediu de cretere i ngrijire a copilului n
vrst de pn la 2 ani, respectiv, 3 ani n cazul copilului cu handi-
cap.

Astfel, fiind un principiu important i indispensabil al ntregului sistem


de management al resurselor umane, asigurarea egalitii modeleaz nu
numai cultura organizaional a APL, dar i influeneaz comportamen-
tele din comunitate, servind drept model pentru locuitorii acesteia.

77
capitolul 12

11. n cazul n care la interviul de angajare poteniala candidat mi


declar c este nsrcinat, pot s o refuz pe acest motiv?
R: Nu. Mai nti de toate, ntrebri cu referire la planurile de ma-
ternitate nu se adreseaz la interviul de selectare, deoarece
sunt ntrebri discriminatorii. Dac ai aflat acest aspect din
spusele potenialei candidate, maternitatea nu poate constitui
un motiv de discriminare. Orice tratament mai puin favorabil
aplicat unei femei, legat, printre altele, de sarcin sau de con-
cediul de maternitate, constituie discriminare. Este interzis s
i se solicite unei candidate, n vederea angajrii, s prezinte un
test de graviditate i/sau s semneze un angajament c nu va
rmne nsrcinat sau c nu va nate pe durata de valabilita-
te a contractului individual de munc.

78
capitolul 13.

MOTIVAREA I STIMULAREA
ANGAJAILOR:
PROCEDEE I TEHNICI

CE ESTE MOTIVAREA ANGAJAILOR?

Resursele umane reprezint cea mai important resurs a unei insti-


tuii, indiferent de domeniul su de activitate, deoarece fr prezena
efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este im-
posibil ca organizaia s i ating obiectivele. Dificultile sau succesele
instituiilor, inclusiv ale autoritilor publice locale, au la baz resursele
umane i calitatea managementului aplicat asupra acestora.
n acelai timp, comportamentul uman este influenat de o serie de
nevoi, dorine i preferine care, ntr-un anumit mediu i n funcie de
influenele acestuia, l determin s acioneze ntr-un fel sau altul i s
obin efectele i rezultatele dorite.

Astfel, motivarea resurselor umane reprezint setul de strategii i


tehnici aplicate de ctre instituie i manageri, n vederea meninerii
i sporirii nivelului de performan al angajailor din cadrul acesteia.
Altfel spus, este procesul de stimulare a angajailor pentru ndepli-
nirea activitilor ce conduc la realizarea misiunii instituiei. Ceea ce
determin resursele umane s fie mai performante i cointeresate n
procesul de realizare a obiectivelor instituiei.

Adesea ns termenul de motivare este confundat cu motivaia. Mo-


tivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti. Motiva-
ia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Ea difer de la o
persoan la alta sau chiar la aceeai persoan se poate manifesta diferit
la diverse etape ale existenei sale. Oamenii motivai depun un efort mai
mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai.

79
capitolul 13

La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului. Iar nece-


sitile la locul de munc difer de la persoan la persoan: stabilitatea,
aprecierea, apartenena la un grup, realizarea personal/profesional
etc.
n funcie de necesitile angajatului, managerul poate s-i constru-
iasc propriul sistem de motivare prin abordare individual, oferindu-le
angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult i, respectiv, sunt motivai
de aceasta. Astfel, managerii moderni au neles c pentru a utiliza po-
tenialul maxim al angajailor, trebuie s se treac de la abordarea a da
ordine i a controla la a consulta i a susine, ntruct recunoaterea
realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect pe-
depsirea pentru performana slab.
Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile
necesare exercitrii eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i pla-
ce ceea ce face i nu dorete s-i fac lucrul mai bine, atunci nu putem
vorbi despre mbuntirea performanei. Angajaii au nevoie s cunoas-
c care este sensul/semnificaia aciunilor ce trebuie realizate. De aceea,
managerul public trebuie s explice foarte clar obiectivele, sarcinile i
atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public care contribuie la re-
alizarea misiunii autoritii publice.

TIPURI DE MOTIVAII

Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale motivaiei a fost elabo-
rat de ctre practicienii Leonard, Beauvais i Scholl7 n 1999. Modelul
respectiv distinge 4 tipuri de motivaii, dup cum urmeaz:
1. Egocentric dominat de necesitatea de a primi plcere din
munca efectuat;
2. Instrumental dominat de necesitatea de a primi recompense
pentru munca depus;
3. Social dominat de necesitatea de recunoatere a muncii;
4. Internalist dominat de necesitatea de a avea provocri la locul
de munc.

Leonard N.H., Beauvais L.L., & Scholl R.W. (1999). Work Motivation: The incorporation of self
7

concept-based processes. Human Relations, 52, 969-998

80
capitolul 13

TIPUL DE MOTIVAIE ACIUNILE


ANGAJATULUI CONDUCTORULUI
Ofer sarcini care sunt n concordan cu
MOTIVAIE EGOCENTRIC interesele i aspiraiile profesionale ale
angajatului.
Recompenseaz angajatul att financiar
(acordarea % maximal la un anumit spor),
MOTIVAIE INSTRUMENTAL dar i ofer recompense nefinanciare
(oportunitatea de a pleca la cursuri de
instruire, vizite de lucru peste hotare etc.).
Ofer laude i mulumiri angajatului care a
obinut performane nalte, menionarea
MOTIVAIE SOCIAL faptului c se apreciaz activitatea i munca
depus. Subliniaz rolul i importana
muncii acestuia pentru instituie.
Deleag responsabiliti, sarcini interesante
i provocatoare cu un nivel mai sporit de
MOTIVAIE INTERNALIST
dificultate. Ofer oportuniti de a gestiona
sarcini/grupuri de lucru.

n funcie de sursa energiei interioare a angajatului, distingem alte


2 tipuri de motivaie la locul de munc:
1. Motivaia extrinsec n care angajatul urmrete, prin activiti-
le realizate: prestigiu, notorietate, faim, bani, statut, poziie etc.
2. Motivaia intrinsec n care angajatul urmrete o activitate (sau
chiar mai multe) strict cognitiv, cnd aciunile ntreprinse sunt
pentru sine: munc plcut, dezvoltare i perfecionare profesio-
nal etc.

TEORII PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Pornind de la cele prezentate mai sus, n ajutorul identificrii necesi-


tilor individuale ale angajailor din APL vin teoriile motivaionale care,
n funcie de autor, au diferite forme de exprimare. Prezentm n conti-
nuare cteva dintre cele mai importante teorii.

81
capitolul 13

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR DUP MASLOW


Una dintre cele mai cunoscute teorii care i gsete aplicabilitate i
n organizaiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care n for-
m adaptat la managementul resurselor umane din instituiile publice
o prezentm n continuare.
Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie
care continu s fie una de referin n literatura de specialitate. El a su-
gerat c oamenii manifest un set complet de nevoi care pot fi dispuse
ntr-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenen-
la grup sau organizaie, nevoi de stim i nevoi de autoperfecionare.

NEVOI DE AUTOPERFECIONARE
Cretere, realizare, perfecionare

NEVOI DE STIM
statut, realizare, reputaie

NEVOI DE APARTENEN
afeciune, relaionare, afiliere

NEVOI DE SECURITATE
siguran, protecie, stabilitate

NEVOI FIZIOLOGICE
aer, alimente, cldur, odihn

82
capitolul 13

Nevoile fiziologice, de hran, mbrcminte, se afl la baza ierarhiei


lui Maslow, fiind considerate nevoi primare, deoarece ele asigur exis-
tena uman. Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi
nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele
cu funcii de conducere trebuie s neleag c n cazul n care subordo-
naii sunt motivai prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post care le
va permite s-i satisfac aceste nevoi fiziologice primare.
Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor
umane numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel ac-
ceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizeaz c nevoile de
securitate sunt cele mai importante pentru angajai trebuie s se concen-
treze asupra regulilor privind sigurana locurilor de munc. Ei vor ncuraja
inovarea i nu vor aprecia asumarea riscului de ctre subordonai.
Nevoile de apartenen la grup sau organizaie, de prietenie, de dra-
goste devin active i i motiveaz pe oameni numai dup ce nevoile fizio-
logice i de securitate au fost satisfcute. Managerii trebuie s realizeze
c atunci cnd nevoile de asociere reprezint principala surs de motiva-
re, oamenii vd n munca lor o oportunitate de a gsi i a stabili relaii
interpersonale. Managerii vor insista ca subordonaii s caute activiti
n afara orelor de program, respectiv, sportive, culturale etc., s participe
la elaborarea deciziilor colective.
Nevoile de stim se refer la sentimentele personale ale indivizilor
privind realizrile i recunoaterea prestaiei lor de ctre ceilali. Oame-
nii cu nevoi de stim doresc ca ceilali s-i accepte, respecte, pentru c ei
cred c sunt competeni i capabili. Managerii, care se concentreaz pe
acest tip de nevoi, ncearc s motiveze angajaii cu recompense publice
i recunoatere pentru serviciile prestate. Aceti manageri pot utiliza anu-
mite instrumente de apreciere, precum liste de evideniere a persoanelor
plasate n zone vizibile, aprecieri fcute public etc.
Nevoile de autoperfecionare reflect eforturile acelor angajai care,
din experiena lor i a celorlali, capt abiliti suplimentare pentru re-
zolvarea problemelor organizaiei. Managerii care pun accentul pe acest
tip de nevoi pot implica angajaii n proiectarea posturilor, ndeplinirea
sarcinilor ce necesit o calificare special sau ofer echipelor de angajai
posibilitatea de a planifica i implementa procedurile de munc.
Trebuie precizat faptul c nevoile de ordin superior sunt potenial
prezente la majoritatea oamenilor, ns managerii de vrf sunt mult mai

83
capitolul 13

capabili de a-i satisface nevoile de stim i de autoperfecionare dect


managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vrf sunt intens soli-
citai de posturile pe care le ocup i beneficiaz de oportuniti pentru
autoperfecionare.

TEORIA BIFACTORIAL A LUI HERZBERG

Frederick Herzberg este primul teoretician care subliniaz diferena


dintre factorii de satisfacie i cei de insatisfacie din sfera muncii. Ceea
ce descoper Herzberg este faptul c factorii de satisfacie sunt foarte
diferii fa de cei de insatisfacie.
Herzberg a examinat relaiile dintre satisfacie i productivitatea
muncii pe un grup de ingineri i economiti. Prin utilizarea de intervi-
uri semistructurate, el a acumulat date despre diveri factori care au un
efect asupra angajailor privind percepia muncii prestate de ei.
n urma interpretrii datelor, Herzberg ajunge la concluzia c exist
o serie de factori care produc satisfacie n permanen:
Succesul, realizrile;
Recunoaterea contribuiei eforturilor personale;
Munca pentru sine ca o posibilitate de exprimare i satisfacie
personal;
Posibilitatea dezvoltrii, acumulrii de cunotine i a experienei
n munc;
Responsabilitatea (acumularea de noi sarcini i obligaii, fie prin
dezvoltarea postului, fie prin delegare);
Avansarea (promovarea).

Aceti factori au fost numii factori motivatori i sunt intrinseci mun-


cii, deoarece in n mod direct de coninutul acesteia. Prezena acestor
factori produce satisfacie, iar absena lor - o stare neutr, adic nu
produce insatisfacii.
Tot din aceast analiz au fost dedui i factorii ce produc insatisfac-
ie, acetia fiind:
politica organizaiei i administrarea acesteia;
tipurile de supraveghere i supervizare;
nivelul salariilor i al altor ctiguri;
relaiile interpersonale cu superiorii, subalternii i colegii;

84
capitolul 13

condiiile de munc (temperatur, ventilaie, stres .a.);


statutul acordat;
securitatea muncii;
privilegii de vechime;
via personal.

Factorii ce determin insatisfacia n munc sunt acei factori ce re-


zult din nevoia omului de a nvinge dificultile fizice i sociale, pe cnd
cei asociai cu satisfacia n munc relev dorinele omului de a-i realiza
potenialul de perfecionare.
Prin ambele seturi de factori, att cei ce produc satisfacia, ct i cei
care nu o produc, oamenii i caut satisfacii n munc, dar n mod di-
ferit pentru ambele cazuri. n cazul factorilor asociai cu satisfacia n
munc, oamenii tind s evite insatisfacia, fiind preocupai mai ales de
cadrul n care muncesc, ei recunosc condiiile bune de munc, salariul,
sigurana, lipsa acestora afectndu-i n mod negativ. Aceti factori fiind
exteriori muncii, Herzberg i numete factori de igien a muncii.
Implicaiile acestei teorii pe plan managerial sunt urmtoarele: rele-
v specificul motivaiei privind mediul de munc; permite identificarea
i evaluarea celor dou categorii de factori, n vederea constituirii unor
structuri motivaionale adecvate; accentul trebuie pus nu numai pe pre-
zene, ci i pe nivelul calitii factorilor, ntruct absena nivelului calitii
poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de in-
satisfacie.
Herzberg a sugerat c managerii trebuie s aib n vedere factorii
motivaionali pentru a asigura angajailor condiiile de munc necesare,
ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat i c
ntotdeauna oamenii vor fi nesatisfcui de ceva pe termen scurt, fr a
motiva.

85
capitolul 13

Factori
motivani

Realizri

Recunoatere

Munca n sine

Responsabilitate

Avansare/promovare

Cretere personal

Factori igienici (de meninere)


statut securitate relaii cu subordonaii
via personal relaii cu colegii salariu
condiii de munc relaii cu eful
management i politica de personal supervizare

MOTIVAREA FINANCIAR VERSUS MOTIVAREA


NONFINANCIAR

n efortul de asigurare a motivaiei nalte a colaboratorilor, ntotdeau-


na s-a pus problema banilor ca motivator, pornindu-se de la ntrebarea
dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine.
Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile ma-

86
capitolul 13

nagementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai


importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer
mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de
munc sau o munc mai satisfctoare.
Instrumentele de motivare financiar sunt considerate, n instituiile
publice, n general, i n APL, n particular, ca fiind, probabil, cele mai im-
portante modaliti de creare a motivaiei dorite printre angajai. Pe de
alt parte, banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se
poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac
plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele
ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Aici este important de menionat despre necesitatea unei autono-
mii financiare a angajatului, unde remunerarea primit pentru munca
depus trebuie s fie suficient pentru a-i asigura un trai decent. n caz
contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinanciar poate fi inutil.
n contextul activitilor realizate, conductorii APL, dar i responsa-
bilii de resurse umane, vor ine cont de faptul c motivarea angajailor
ine att de aspectul financiar, ct i de cel nefinanciar. Motivarea finan-
ciar are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remune-
rarea primit n raport cu munca depus, iar motivarea nefinanciar este
orientat, preponderent, spre satisfacerea necesitilor de apreciere,
apartenen la grup, recunoatere a muncii, realizare profesional, etc.,
precum a fost artat mai sus prin teoriile motivaionale prezentate.
Motivarea financiar i nefinanciar a personalului este reflectat, pe
de o parte, n politica de resurse umane a autoritii publice i, pe de alt
parte, n practicile cotidiene de gestiune a personalului, care subliniaz
atitudinea organizaiei fa de angajaii si, n special fa de angajaii
performani.

PARTICULARITI ALE MOTIVRII FUNCIONARILOR


PUBLICI

Serviciul public presupune mai multe tipuri de autoriti publice, care


pot avea resurse i tehnologicii similare, dar beneficiaz de avantaj con-
curenial acea instituie care rezolv cel mai bine problema motivrii an-
gajailor si. Dac angajaii de toate categoriile sunt motivai s rmn
n cadrul instituiei, s i fac munca la cel mai nalt nivel de eficacitate,

87
capitolul 13

posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, instituia respectiv este


eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt
sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc
modaliti de cretere a nivelului de performan.

innd cont de acest fapt, motivarea de ctre conductorul / mana-


gerul public a angajailor autoritii publice, aflai n subordinea sa,
const n ansamblul proceselor de management prin care managerul
reuete s determine colaboratorii s participe la realizarea obiec-
tivelor individuale de performan i, respectiv, a celor organizaio-
nale, la un nivel nalt al standardelor profesionale, folosind pentru
aceasta variate instrumente i modaliti de cointeresare.

n cadrul serviciului public pot fi aplicate att strategii/tehnici/aciuni


de motivare financiar, ct i de motivare nefinanciar. Motivarea finan-
ciar a funcionarilor publici este reglementat prin:
Legea nr. 48, din 22.03.2012, Privind sistemul de salarizare a func-
ionarilor publici, publicat la 31.03.2012 n Monitorul Oficial
nr. 63, art. nr. 213;
Hotrrea de Guvern nr. 331 din 28.05.2012, Privind salarizarea
funcionarilor publici, publicat la 01.06.2012 n Monitorul Oficial
nr. 104-108, art. nr. 371, dar i
Legea nr.158, din 04.07.2008, Cu privire la funcia public i statu-
tul funcionarului public, publicat la 23.12.2008 n Monitorul Ofi-
cial nr. 230-232, art. nr. 840. Data intrrii n vigoare 01.01.2009.

Sistemul de salarizare n sectorul bugetar stabilete structura salariu-


lui total, care include salariul de funcie, sporuri i alte pli suplimenta-
re. Un sistem de salarizare care satisface necesitile angajatului autori-
tii publice este absolut necesar nainte de a implementa un sistem de
motivare nefinanciar. Aa cum a fost menionat anterior, angajatul are
nevoie de confort psihologic la locul de munc, oferit de un salariu care
acoper, cel puin, necesitile de baz. Doar dup implementarea unui
sistem echitabil de salarizare, metodele i tehnicile de motivare nefinan-
ciar vor avea efectul scontat.

88
capitolul 13

n serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu po-


sed o gam larg de instrumente pentru a motiva financiar personalul
din subordine. n acelai timp, este important de menionat c aplicarea
doar a stimulentelor financiare nu este suficient pentru a menine nive-
lul de motivaie a funcionarilor publici. Acest lucru este demonstrat nu
numai de teoriile n domeniu, dar i de studiile practice efectuate. Func-
ionarii au nevoie de apreciere, recunoaterea muncii, oportuniti de
promovare i instruire, acestea fiind stimulentele nefinanciare aplicate,
n mare parte, de ctre managerii publici.

STILUL MANAGERIAL, FACTOR DE MOTIVARE


A ANGAJAILOR

Fiecare conductor n activitatea sa aplic un anumit stil de conduce-


re care poate fi eficient sau ineficient att din perspectiva managerial,
ct i din perspectiva motivaional.
Exist mai multe teorii privind stilurile de conducere, dar cel mai prac-
tic n context organizaional este modelul conducerii situaionale8.
Modelul situaional susine c un manager eficient i motivant este
acela care cunoate s-i adapteze stilul de conducere n funcie de situ-
aia creat. Un manager eficient aplic diferite stiluri de conducere, ceea
ce necesit flexibilitate i autocontientizare.
Astfel, distingem urmtoarele 4 stiluri de conducere:
stilul directiv,
stilul de facilitare,
stilul de susinere,
stilul de delegare.

n continuare se ofer sugestii privind situaiile cnd un anumit stil de


conducere este cel mai eficient.

Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior 3rd Edition


8

Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall

89
capitolul 13

DENUMIREA STILULUI DE SITUAII CND STILUL


CONDUCERE ESTE CEL MAI EFICIENT/MOTIVANT
Angajatul nu are suficiente cunotine i abiliti
profesionale pentru a realiza sarcinile oferite, ast-
STILUL DIRECTIV
fel, managerul indic clar cum trebuie realizate
sarcinile stabilite.
Angajatul are un nivel mediu de dezvoltare profe-
STILUL DE FACILITARE sional i are nevoie doar de intervenii din partea
managerului prin oferirea de sfaturi profesionale.
Angajatul are nevoie de susinere suplimentar
din partea managerului n realizarea sarcinilor,
STILUL DE SUSINERE unde managerul ofer feedback mai mult din
punct de vedere moral, contribuind la dezvolta-
rea ncrederii n sine.
Angajatul are un nivel nalt al abilitilor profe-
sionale i motivaia este nalt pentru realizarea
STILUL DE DELEGARE
sarcinilor. Astfel, managerul doar supervizeaz ac-
tivitatea angajatului i nu intervine n detalii.

Vedem c, pentru a conduce n mod eficient colaboratorii, cu impact


pozitiv asupra motivaiei acestora, managerii din cadrul autoritii publi-
ce i vor dezvolta capacitatea de a fi flexibili n aplicarea variatelor stiluri
de conducere, n funcie de competena i druirea angajailor.
Pe lng stilul de conducere, managerii din cadrul autoritii publice
trebuie s contientizeze impactul pe care l au asupra motivaiei angaja-
ilor variate comportamente practicate. Astfel, se va ine cont de faptul
c:
n viziunea angajailor, un manager empatic, care i trateaz an-
gajaii ca pe fiine umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a
scopurilor organizaionale, are o influen motivatoare;
Integritatea managerului este foarte important pentru motiva-
rea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face i
facei ceea ce spunei. Un manager nu este integru, dac cere de
la angajaii si s fie punctuali i s respecte termenele limit, n
timp ce el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte
termenele limit oferite de conductorii superiori.

90
capitolul 13

Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i


obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea perfor-
manelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare
la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist favorii,
atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.

CUM MOTIVM OAMENII LA LOCUL DE MUNC?

Mai jos prezentm cteva recomandri metodice destinate colabora-


torilor din subdiviziunea resurse umane din cadrul autoritilor publice,
care de fapt au un rol de promotori ai practicilor pozitive din domeniu:
Omul potrivit la locul potrivit. Un principiu firesc, dar care, din
pcate, de multe ori este ignorat. Practica de a angaja candidai a
cror calificare depete cerinele postului, conform mentalitii
c, cu ct este mai pregtit, cu att beneficiile vor fi mai mari, n
realitate, e de cele mai multe ori pguboas, deoarece astfel obi-
nei, nainte de toate, nite angajai frustrai.
Comunicai deschis. Oamenii au necesiti i ateptri ce trebuie
satisfcute, iar aceste necesiti i ateptri pot fi identificate i
satisfcute n modul corespunztor doar prin discuii deschise n-
tre manager i angajat.
Asigurai condiii optime de munc: iluminat, nclzit, ambian,
atmosfer prietenoas sunt puternice considerente care deter-
min creterea productivitii.
Recunoatei rezultatele muncii. Prin recunoatere, ctigai n-
credere i nu avei nimic de pierdut.
Oferii libertate n munc. Alegerea modului de execuie n mani-
er proprie, ordinea de executare a unor operaii s fie aleas de
executant. Astfel, munca va deveni mai interesant sau o plcere
care va determina creterea rezultatelor.
Oferii-le angajailor posibilitatea i ocazia de a-i demonstra ca-
litile i miestria n munc. Majoritatea oamenilor sunt dornici
s o fac. Aceasta este i o metod de a gsi oamenii cei mai per-
formani.
Implicai angajaii n luarea deciziilor, mai ales dac este vorba
despre decizii care i afecteaz pe angajai.

91
capitolul 13

Oferii recompense morale. Fiecare manager dispune de resurse


nelimitate din acest domeniu: laude, evidenierea fa de colegi i
de efi, acordarea de titluri i distincii onorifice.
ncurajai angajaii. Angajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui
n activitatea lor. Rezultatele bune obinute de angajat trebuie re-
cunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele
s se repete.
Nu subestimai importana preferinei candidatului pentru o
anumit activitate. Este vorba despre plcerea de a face acele luc-
ruri, dincolo de orice interes material sau de alt natur.
Oferii feedback n mod regulat. Prin feedbackul oferit n mod
regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei de rspuns din
partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat,
precum i fa de nereuite. Feedbackul trebuie s sublinieze pr-
ile forte, dar i punctele slabe, prin prezentarea argumentelor, pe
un ton calm i pozitiv. Feedbackul implic i reacia de rspuns din
partea angajatului.
Artai-le angajailor apreciere atunci cnd fac o munc de calita-
te si, mai ales, cnd v depesc ateptrile. n cazul unor rezultate
extraordinare, oferii feedback astfel nct s stimulai repetarea
performanelor, dar fr s creai obligaie n acest sens.
Oferii oportuniti de pregtire profesional prin trimiterea la
cursuri de specializare pentru cei ce urmresc realizarea profesio-
nal. Identificai nevoile de instruire ale angajailor i iniiai prog-
rame de instruire specifice.
Comportamentul pozitiv este cel mai benefic n acest sens att
pentru relaiile dintr-o echip, ct i pentru rezultatele de sfrit
de an ale instituiei.
Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul
lucreaz bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de
existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback continuu
asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn
ns c trebuie s-l verificai continuu.
Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu tre-
buie ncrcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia
n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o capa-
citate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivant,

92
capitolul 13

dac munca suplimentar nu este stimulat adugtor. n aceast


situaie, angajaii se simt folosii.
Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac eva-
luarea performanei angajailor se desfoar doar ca form, fr
a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei
distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei
care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizai un angajat
care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al evalurii
performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc
i s realizeze obiectivele.
Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces.
Monitorizarea i controlul este benefic n anumite situaii. Funci-
onarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum tre-
buie realizat sarcina n detalii sunt cei care urmeaz s fie moni-
torizai continuu. Iar acei funcionari publici care cunosc ce i cum
trebuie fcut nu se indic s fie verificai permanent, acest lucru
este foarte frustrant i demotivant.

PRINCIPALII FACTORI DEMOTIVATORI LA LOCUL


DE MUNC

Pentru a putea menine motivarea, trebuie recunoscute mai nti ca-


uzele posibile ale lipsei de motivaie a angajailor. Printre principalii fac-
tori demotivatori se numr:
nesigurana privind pstrarea locului de munc,
condiii de munc neprielnice sau chiar periculoase,
nivelul sczut al salariului,
inechitate n privina salariilor acordate personalului,
tratare diferit a angajailor din organizaie,
probleme personale acute (sntate, distan mare ntre serviciu
i locuin, condiii de trai etc.).
Factorii demotivatori pot exista i pot fi percepui fr efecte nega-
tive doar o perioad scurt de timp. Cnd acetia devin o constant a
organizaiei, ei afecteaz serios motivarea angajailor.
Prezena acestor factori demotivatori i va nemulumi pe angajai,
pentru c ei ateapt s le fie satisfcute condiiile minime de munc i
salarizare i i va determina s caute un alt loc de munc.

93
capitolul 13

Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacia angajailor i meni-


ne de fapt motivarea lor. Aceast msur asigur o implicare medie n
munca angajailor (ca timp i efort depus). S vedem n continuare cte-
va exemple de factori care ar putea motiva, dar i demotiva angajaii.

FACTORI CARE AR PUTEA FACTORI


DEMOTIVA ANGAJAII CARE MOTIVEAZ
sarcini repetitive, fr provocri sarcini competitive care le ofer
(pentru persoane creative) un sentiment de mplinire, res-
instruciuni neclare ponsabilitate
incoeren decizional dezvoltare, satisfacie i o per-
viziune, misiune i valori organi- spectiv promitoare de promo-
zaionale neclare vare
reguli inutile eforturile pe care le depun sunt
edine neproductive recunoscute i apreciate att de
inechitatea conducere, ct i de ceteni
lipsa de comunicare ncrederea i ntregul sprijin al
rspunsurile descurajatoare efilor
tolerana slabei performane sentimentul c pot s duc singuri
supracontrolul o sarcin la bun sfrit
nerecunoaterea realizrilor mediu plcut i armonios

Pentru identificarea factorilor motivaionali, Anexa 1 prezint un


exemplu de chestionar ce poate fi aplicat pentru nelegerea factorilor
ce influeneaz motivaia individual.

12. Ce este mai important, motivarea financiar sau nefinanciar?


R: Ambele sunt la fel de importante. Trebuie menionat c apli-
carea doar a stimulentelor financiare nu este suficient pentru
a menine un nivel nalt de motivaie a funcionarilor publici.
n aceast capcan cad muli manageri, considernd c banii
reprezint singurul factor motivator n cazul angajailor. Studiile
efectuate n domeniu au demonstrat c banii ofer confort psi-
hologic, dar nu motiveaz. Funcionarii publici mai au nevoie de
apreciere, recunoaterea muncii i a meritelor individuale, de
oportuniti de promovare i instruire, relaii pozitive cu colegii
i superiorul, acestea fiind stimulentele nefinanciare care, apli-
cate n modul corespunztor, pot avea efecte foarte bune.

94
capitolul 13

13. Cum putem motiva nefinanciar un funcionar public?


R: Drept exemple de tehnici de motivare nefinanciar a
funcionarilor publici aplicate n autoriti pot servi:
tratarea echitabil a tuturor subordonailor de ctre superior;
acordarea diplomelor de merit pentru funcionarul lunii /
trimestrului / anului;
felicitare individualizat a funcionarului public care i
srbtorete ziua de natere sau n cazul unor evenimente
importante din viaa funcionarului public;
discuii periodice despre activitatea desfurat, precum i
despre planurile de cretere i dezvoltare;
organizarea de activiti de sporire a coeziunii echipei /
team-building n autoritate;
crearea unui spaiu de odihn/relaxare;
vizitele surpriz ale unor profesioniti n domeniu / persoane
notorii;
oportuniti de instruire i dezvoltare profesional;
condiii de munc adecvate etc.

95
capitolul 14.
MANAGEMENTUL
PERFORMANEI N APL

CE ESTE MANAGEMENTUL PERFORMANEI?

Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care defi-


nesc postul ocupat de funcionarul public i se refer la contribuia pe
care o aduce funcionarul la ndeplinirea obiectivelor autoritii publi-
ce. Performana individual este corelat direct cu performana de grup
(a subdiviziunii) i, respectiv, cu performana organizaional, de aceea
este important s fie asigurat o performan individual optim. Per-
formana poate fi definit att prin rezultate concrete, msurabile, ct i
prin abiliti profesionale i comportament organizaional.
Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategi-
ce care influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la
mbuntirea rezultatelor sau, altfel spus:

Managementul performanei reprezint ansamblul de aciuni gndi-


te special pentru a mbunti rezultatele angajailor, subdiviziunilor
i ale ntregii organizaii.

Ca element esenial al acestui sistem de management, evaluarea per-


formanelor reprezint o analiz periodic retrospectiv a rezultatelor
obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse.
Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde:
definirea clar a rolurilor fiecrei subdiviziuni i ale fiecrui indi-
vid,
stabilirea indicatorilor de performan (ce anume definete
performana),
stabilirea standardelor de performan (care este nivelul optim
care indic performana),
comunicarea rolurilor, indicatorilor i standardelor,
asigurarea unui mediu favorabil reuitei.

96
capitolul 14

CE NU ESTE MANAGEMENTUL PERFORMANEI?


Adesea, n cadrul autoritilor publice locale, se atest o utilizare ne-
adecvat a termenului de management al performanei. S vedem n
continuare care sunt semnificaiile pe care termenul respectiv nu le cu-
prinde, fapt care va permite nelegerea i utilizarea corect a acestei
noiuni.
Managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea
performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de in-
cluziune, primul incluzndu-l total pe cel de-al doilea.
Managementul performanei nu este un demers orientat spre tre-
cut, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare.
Managementul performanei nu este un proces constatator, ci
unul transformator. Nu e suficient s constai c nu ai performat
n trecut, ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de
intervenii manageriale, de schimbri pentru a putea realiza acest
lucru.
Managementul performanei nu este o form de coerciie sau
control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza
indivizi sau subdiviziuni.

CE REPREZINT EVALUAREA PERFORMANELOR N APL?



Evaluarea performanelor reprezint procesul prin care se decide
ct de bine lucreaz funcionarii publici ai unei autoriti publice n ra-
port cu obiectivele i criteriile de evaluare/standardele stabilite. Astfel,
evaluarea devine un instrument eficient de control i management prin
care sunt direcionate resursele umane, n vederea ndeplinirii scopurilor
strategice i a obiectivelor operaionale ale autoritii publice, n confor-
mitate cu planul strategic de dezvoltare instituional i cu strategia de
dezvoltare a localitii pe care o reprezint.
Din 1 ianuarie 2009, n conformitate cu art. 34-36 ale Legii nr.158-
XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public, performanele profesionale ale fiecrui funcionar public sunt
evaluate. n acest sens, a fost elaborat, pilotat i aprobat Regulamentul cu
privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public
care reglementeaz procesul de organizare i desfurare a procedurii

97
capitolul 14

de evaluare, descrie rolul i atribuiile factorilor implicai n procesul de


evaluare, procedura de contestare a rezultatelor evalurii.
Evaluarea funcionarilor publici a aprut ca o necesitate de mbun-
tire a sistemului de management intern n cadrul autoritii publice,
care permite o mai bun planificare, coordonare i organizare a activit-
ii funcionarului public, subdiviziunii i, n general, a autoritii publice.
Procedura de evaluare a funcionarilor publici are drept obiective9:
s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui
individ;
s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;
s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;
s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor
la atingerea scopurilor organizaiei;
s motiveze indivizii;
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;
s identifice performanele poteniale;
s asigure informaia pentru planificarea succesiv.

DE CE ESTE NECESAR DE EVALUAT PERFORMANELE


N APL?

Evaluarea este necesar att pentru conductor, ct i pentru funci-


onarul public evaluat. Funcionarului public evaluarea i ofer ocazia:
s neleag care este rolul su;
s neleag la ce folosete munca sa;
s neleag cum l apreciaz eful;
s neleag unde i cum trebuie s se perfecioneze.

Importana sistemului de evaluare a performanei pentru conducere:


o nelegere mai clar a relaiilor i dependenelor ntre obiectivul
strategic i obiectivul departamentelor;
o corelare mai bun ntre efort i rezultate;
o mai bun cunoatere a realizrilor i cauzelor dificultilor;
o corelare mai bun ntre nevoile de training i procesul de
training;

Levina-Perciun E., Gheorghia T., epordei A. Evaluarea performanelor profesionale ale


9

funcionarului public: Ghid metodic, Chiinu, 2010

98
capitolul 14

o evaluare mai bun a eficienei procesului de training;


o informare mai bun i creterea motivrii angajailor.

PRINCIPIILE DE BAZ ALE EVALURII PERFORMANELOR

Evaluarea funcionarului public se realizeaz n conformitate cu ur-


mtoarele principii de baz:
Obiectivitate - factorii implicai n procesul de evaluare vor lua de-
cizii n mod imparial n baza argumentelor i faptelor concrete,
astfel nct s redea ct se poate de exact att meritele, perfor-
manele, ct i deficienele, i nerealizrile nregistrate n activita-
tea celui evaluat;
Cooperare i comunicare continu asigurarea unui mediu coope-
rant i meninerea unor relaii de comunicare deschis i perma-
nent ntre toi factorii implicai n procesul de evaluare;
Respectare a demnitii asigurarea unui mediu n al crui cadru
este respectat demnitatea fiecrui funcionar public i a unui cli-
mat liber de orice manifestare i form de hruire, exploatare,
umilire, dispre, ameninare sau intimidare. Aceste principii de
baz sunt foarte importante pentru a asigura un mediu cooperant
i deschis ntre evaluator i funcionarul public evaluat. Nerespec-
tarea acestor principii de ctre factorii implicai n procesul de
evaluare poate duce la apariia unor efecte negative i la inefici-
ena implementrii procesului de evaluare n general.

Aceste principii de baz sunt foarte importante pentru a asigura un


mediu cooperant i deschis ntre evaluator i funcionarul public evalu-
at. Nerespectarea acestor principii de ctre factorii implicai n procesul
de evaluare poate duce la apariia unor efecte negative i la ineficiena
implementrii procesului de evaluare n general.

CINE EFECTUEAZ EVALUAREA PERFORMANELOR?

Factorii implicai n evaluarea funcionarilor publici de conducere i


de execuie n cadrul procesului de evaluare a performanelor, precum i
rolul acestora sunt prezentai n tabelul de mai jos.

99
capitolul 14

FACTORII IMPLICAI ROLUL N EVALUAREA PERFORMANELOR


Asigur managementul eficient al performanei
autoritii publice prin analiza, monitorizarea i
CONDUCTORUL evaluarea performanei subdiviziunilor n raport cu
AUTORITII PUBLICE performana autoritii. Conductorul autoritii
publice este responsabil de implementarea corect i
obiectiv a procedurii de evaluare la toate nivelurile
n cadrul autoritii.
Fiecare funcionar public are dreptul i obligaia s
participe la toate etapele procesului de evaluare.
FUNCIONARUL
Funcionarul public trebuie s manifeste colaborare
PUBLIC
i deschidere n procesul de evaluare, indiferent dac
are calitatea de evaluator sau evaluat.
Evaluatorul este persoana care nemijlocit evalueaz
activitatea funcionarului public din subordinea direct
EVALUATORUL a acestuia. Evaluatorul apreciaz performanele
funcionarului public, identific necesitile de
instruire i stabilete calificativul de evaluare.
Contrasemnatarul este superiorul direct al
evaluatorului i are rolul de a verifica:
corectitudinea aplicrii procedurii de evaluare a
funcionarilor publici i de a interveni n cazul n
care au fost nregistrate unele nclcri;
CONTRASEMNATARUL
corespunderea nivelului de performan a
subdiviziunii din care fac parte funcionarii
publici evaluai cu performanele individuale ale
acestora, lund n considerare contribuia fiecrui
funcionar public evaluat.
Subdiviziunea resurse umane are un rol important
SUBDIVIZIUNEA n asigurarea implementrii corecte a procesului de
RESURSE UMANE evaluare prin oferirea asistenei informaionale i
metodologice tuturor factorilor implicai.

100
capitolul 14

CUM SE DERULEAZ PROCESUL DE EVALUARE


A PERFORMANELOR?
Procesul de evaluare a performanelor funcionarului public este
constituit din urmtoarele etape10:

1. STABILIREA OBIECTIVELOR I INDICATORILOR


DE PERFORMAN
(1 ianuarie - 15 februarie)

2. MONITORIZAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE


(lunar, trimestrial, semestrial)

3. IMPLEMENTAREA PROCEDURII DE EVALUARE A


PERFORMANELOR PROFESIONALE
(15 decembrie 15 februarie)

Completarea
Derularea
fiei de Contrasemnarea
interviului de
evaluare de fiei de evaluare
evaluare
ctre evaluator

Repetarea
procedurii de
evaluare, dup
caz

Contestarea
procedurii de
evaluare,
dup caz

Idem
10

101
capitolul 14

S vedem n continuare detalii despre fiecare din aceste etape:

1. Stabilirea obiectivelor i indicatorilor de performan individual

Stabilirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de


performan reprezint cea mai important etap n procesul de eva-
luare a funcionarilor publici, indiferent de categoria acestora. De cali-
tatea formulrii obiectivelor i a indicatorilor de performan depinde
obinerea performanei dorite/rezultatelor scontate la nivel de fiecare
funcionar public, subdiviziune din care face parte i, n final, de autori-
tate public.
Obiectivele reprezint nite rezultate dorite/scontate, dar care nc
nu au fost obinute. n vederea realizrii optime a obiectivelor de ctre
funcionarul public se recomand stabilirea a 3-5 obiective. Obiectivele
sunt stabilite anual, n baza prevederilor planului de activitate a subdi-
viziunii/autoritii publice pentru anul respectiv i a responsabilitilor
specificate n fia postului.
Obiectivele urmeaz a fi formulate n baza cerinelor stipulate n lege,
adic trebuie s fie:
specifice: caracteristice activitilor ce implic exercitarea prero-
gativelor de putere public, s fie concrete i bine definite;
msurabile: s cuprind o finalitate sau rezultate concrete, care
pot fi msurate n mod cantitativ sau calitativ;
realizabile: s prezinte posibilitatea de ndeplinire a obiectivelor
stabilite prin intermediul resurselor oferite;
flexibile: s fie posibil de revizuit n funcie de modificrile inter-
venite n prioritile autoritii publice i/sau subdiviziunii;
realiste: s reflecte termenele de realizare a sarcinilor i s fie li-
mitate n timp.

Obiectivele trebuie formulate ct mai clar, succint i concret. Aa cum a


fost menionat, trebuie s cuprind nite rezultate scontate msurabile.

102
capitolul 14

Exemplul 1:

Obiectivul: Informarea cetenilor privind activitatea consiliului lo-


cal. Este formulat prea general. Varianta corect ar fi: Informarea
cetenilor despre activitatea public, n perioada martie-aprilie 2014
privind toate actele adoptate de consiliul local i emise de ctre au-
toritatea public.

Exemplul 2:

Obiectivul: Asigurarea organizrii i desfurrii edinelor consiliu-


lui local este lipsit de claritate n ceea ce privete msurabilitatea
realizrii obiectivului, mai exact, acest obiectiv nu este msurabil.
Varianta corect: Asigurarea organizrii i desfurrii optime a 4
edine ale consiliului local n, perioada iulie-august 2014, prin nti-
inarea convocrii consiliului conform procedurii legale.

Se recomand ca procesul de stabilire a obiectivelor s fie unul parti-


cipativ. n acest sens, conductorul direct va discuta i va stabili obiecti-
vele mpreun cu funcionarul public evaluat.
n procesul de stabilire a obiectivelor i a indicatorilor de performan-
, sunt utilizate urmtoarele documente:
Planul de activitate al autoritii publice pentru anul respectiv
care reiese din Programul de dezvoltare strategic a instituiei;
Strategia de dezvoltare social-economic a localitii;
Planul de activitate al subdiviziunii;
Fia postului funcionarului public evaluat.

CE SUNT INDICATORII DE PERFORMAN?

n vederea msurrii nivelului de realizare a obiectivelor stabilite, se


formuleaz indicatori de performan. Indicatorii de performan anali-
zeaz sintetic i calitativ performana funcionarului public i rezultatele
managementului aplicat. Indicatorii de performan sunt formulai n
baza obiectivelor stabilite, msurnd cantitatea i calitatea produselor

103
capitolul 14

elaborate sau ale serviciilor prestate. Nu este o limit n ceea ce privete


stabilirea unui numr definit de indicatori de performan. Important
este ca pentru fiecare obiectiv s se stabileasc minimum cte un indica-
tor cantitativ de performan i unul calitativ.
Indicatorii cantitativi de performan in de procente, frecven, nu-
mr, rate etc. (Exemplu: Numrul de activiti de instruire desfurate),
iar indicatorii calitativi de performan in de percepia cetenilor pri-
vind serviciile prestate, nivelul de nelegere, nivelul de contientizare,
nivelul de satisfacie a angajailor, beneficiarilor etc. (Exemplu: Gradul de
satisfacie a beneficiarilor n urma instruirii realizate).
Obiectivele i indicatorii de performan se elaboreaz de ctre eva-
luator, n colaborare cu funcionarul public, se coordoneaz cu subdi-
viziunea resurse umane i se aprob de ctre conductorul autoritii
publice.
n cadrul autoritilor publice locale de nivelul nti, persoana respon-
sabil de pstrarea dosarelor personale ale funcionarilor publici va viza
fiele de stabilire /revizuire a obiectivelor i indicatorilor de performan-
, precum i va anexa toate actele aferente procesului de evaluare la
dosarul personal al acestora.
Obiectivele i indicatorii de performan pentru fiecare funcionar
public sunt consemnate ntr-o fi special Fi de stabilire a obiective-
lor individuale de activitate i a indicatorilor de performan ai funcio-
narului public. Exemple de obiective i indicatori de performan putei
vedea n Anexa 2.
Obiectivele pot fi revizuite semestrial. Revizuirea obiectivelor se face
doar n urmtoarele cazuri:
1. aciunile prioritare ale autoritii publice i/sau ale subdiviziunilor
coordonate au fost modificate i aceasta a influenat sarcinile i
atribuiile de serviciu ale funcionarului public evaluat;
2. structura organizatoric a autoritii/structura subdiviziunilor
coordonate a fost modificat, respectiv, a influenat modificarea
sarcinilor i atribuiilor de serviciu ale funcionarului public
evaluat;
3. alte cauze, circumstane obiective aprute au fcut ca obiectivele
stabilite s fie nerealizabile din motive neimputabile funcionaru-
lui public evaluat.

104
capitolul 14

Modificrile se consemneaz ntr-un proces-verbal semnat i datat de


ctre conductorul autoritii publice, coordonat cu SRU i luat la cuno-
tin de funcionarul public care urmeaz s fie evaluat i se anexeaz la
dosarul personal al acestuia.

2. Monitorizarea performanelor individuale

Monitorizarea performanei este o activitate structurat, planifica-


t n cazul n care att conductorul, ct i funcionarul evaluat adun
exemple ale performanelor reale pentru a putea face comparaie, n
raport cu obiectivele de performan convenite.
Procesul de monitorizare a performanei funcionarilor publici nu
este reglementat n Regulament, astfel, nu este o aciune obligatorie din
partea conductorilor. Dar lund n considerare avantajele i beneficiile
acestui proces, se recomand ca performana funcionarilor publici din
subordine s fie monitorizat.
Monitorizarea este important pentru evaluator/conductor, deoa-
rece:
permite controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite;
permite identificarea problemelor la timp i gsirea de soluii
optime;
ofer un cadru de comunicare cu funcionarul public, ntruct i
asigur feedback i suport n caz de necesitate.

Monitorizarea este important pentru funcionarul public, deoarece:


permite autocontrolul asupra realizrii obiectivelor stabilite, iden-
tificarea problemelor i barierelor n realizarea acestora;
permite discutarea cu evaluatorul a aspectelor legate de realiza-
rea obiectivelor i solicitarea de revizuire a acestora, n caz de ne-
cesitate;
primete feedback/reacie de rspuns i suport din partea evalua-
torului pentru a-i realiza obiectivele ct mai bine.

Monitorizarea poate fi efectuat sptmnal, lunar, trimestrial cu


ajutorul urmtoarelor tehnici de monitorizare: edine sptmnale,
observaii, rapoarte de activitate, discuii individuale, discuii n grup.

105
capitolul 14

IMPLEMENTAREA PROCEDURII DE EVALUARE


A FUNCIONARULUI PUBLIC DE CONDUCERE
I DE EXECUIE
Dup cum se vede i n schema de mai sus, implementarea procesului
de evaluare a funcionarului public de conducere i de execuie cuprinde
trei etape:
1. completarea fiei de evaluare;
2. derularea interviului cu funcionarul public evaluat;
3. contrasemnarea fiei de evaluare.

S vedem aceste etape n mod detaliat.

1. Completarea fiei de evaluare

Fia de evaluare este completat de ctre evaluator. Fiele de evalua-


re difer pentru funcionarii publici de conducere i cei de execuie. Fia
de evaluare completat de evaluator este oferit funcionarului public
evaluat cu minimum 3 zile lucrtoare pn la derularea interviului de
evaluare. Modele ale fielor de evaluare sunt prezentate n Anexele 3
i 4.

CUM SE COMPLETEAZ FIA DE EVALUARE?

Fia de evaluare este completat de ctre evaluator n mod individu-


al. n procesul de completare a fiei de evaluare, evaluatorul poate utiliza
mai multe documente:
fia de stabilire a obiectivelor i a indicatorilor de performan
pentru anul respectiv;
fia de monitorizare, alte documente de monitorizare a perfor-
manei funcionarului public evaluat, utilizate pe parcursul anu-
lui;
raportul de activitate a subdiviziunii din care face parte funciona-
rul public evaluat;
alte documente relevante ce subliniaz performana funcionaru-
lui public.

106
capitolul 14

2. Derularea interviului cu funcionarul public evaluat

Interviul de evaluare are loc doar ntre evaluator i funcionarul public


evaluat. n cadrul interviului de evaluare se discut rezultatele evalurii,
calificativul de evaluare acordat, necesitile de dezvoltare i obiectivele
pentru anul urmtor. Discuiile din cadrul interviului de evaluare sunt
confideniale. Termenul limit de derulare a interviului data de 5 feb-
ruarie a fiecrui an.

Interviul de evaluare reprezint ntlnirea formal dintre angajat i


conductorul su n care sunt discutate informaiile din fia de eva-
luare i n urma crora sunt luate anumite decizii cheie cu privire la
mbuntirea procesului de munc, a rezultatelor i a performanei,
la general.

Obiectivele interviului de evaluare:


s evalueze performanele recente ale subordonatului;
s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de
munc;
s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
s asigure feedbackul performanei n munc pentru angajat;
s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.

Structura recomandat a unui interviu de evaluare vizeaz urmtoa-


rele aspecte:
1. enunarea scopului ntlnirii i subiectele propuse spre discuie,
de ctre evaluator;
2. prezentarea i discutarea rezultatelor evalurii;
3. oferirea de feedback/reacie de rspuns din partea funcionarului
public privind rezultatele evalurii;
4. discutarea obiectivelor i a indicatorilor de performan pentru
anul urmtor;

107
capitolul 14

5. discutarea necesitilor de dezvoltare profesional stabilite;


6. alte aspecte relevante.

COMUNICAREA REZULTATELOR EVALURII


PERFORMANELOR

Tabelul de mai jos prezint cteva recomandri privind modul de re-


alizare a comunicrii dintre evaluator i evaluat pe parcursul interviului
de evaluare a performanei.

CORECT INCORECT
realizarea unei pregtiri a se face moral persoanelor
prealabile evaluate
punerea accentului pe concentrarea asupra aspectelor
performan i dezvoltarea negative
viitoare a se face comparaii cu ali
evidenierea msurilor angajai
concrete de mbuntire a a fi prea critic
performanelor
precizarea rolului managerului
n performanele prezente i
viitoare ale subordonailor

De asemenea, este foarte important de reinut i de inut cont de ur-


mtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor
individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalu-
rii s rmn confideniale, pe cnd performerii de excepie doresc ca
acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii de realizarea acestui
tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete
comunicarea rezultatelor finale.

3. Contrasemnarea fiei de evaluare

Fia de evaluare este contrasemnat n termen de 5 zile lucrtoare.


Contrasemnatarul examineaz fia de evaluare i decide asupra accep-
trii rezultatelor evalurii sau repetrii procedurii de evaluare. Contra-
semnatarul verific corespunderea rezultatelor obinute de subdiviziune

108
capitolul 14

i calificativele de evaluare acordate personalului din cadrul acestei sub-


diviziuni.
n conformitate cu structura organizatoric a unei autoriti publice
locale de nivelul nti:
secretarul consiliului local este evaluat de ctre primar (evaluator),
care deine funcie de demnitate public. n acest caz, fia de eva-
luare nu se contrasemneaz;
funcionarii publici de execuie din primrie sunt evaluai de ctre
primar (evaluator), iar fiele de evaluare ale acestora nu sunt con-
trasemnate.

REPETAREA PROCEDURII DE EVALUARE

Regulamentul prevede posibilitatea de a fi repetat procedura de


evaluare. Decizia referitoare la repetarea procedurii de evaluare o poate
lua n exclusivitate contrasemnatarul.
n conformitate cu prevederile pct.78 al Regulamentului, contrasem-
natarul poate decide asupra repetrii procedurii de evaluare n cazul n
care:
a. aprecierile consemnate n fia de evaluare de ctre evaluator nu
corespund realitii:

Exemplu:
Evaluatorul menioneaz despre desfurarea a 4 seminare de in-
formare a efilor de subdiviziuni, iar contrasemnatarul are informa-
ie despre desfurarea doar a 3 seminare;

b. procedura i cerinele stabilite de lege i de Regulament nu au fost


respectate:

Exemple:
fia de evaluare nu a fost completat pn la interviu;
nu au fost completate toate compartimentele structurale ale fi-
ei de evaluare;

109
capitolul 14

c. comentariile oferite de ctre funcionarul public evaluat privind


dezacordul cu consemnrile nscrise n fia de evaluare sunt argu-
mentate:

Exemplu:
Evaluatorul menioneaz despre ndeplinirea unui obiectiv n pro-
porie de 60 la sut, iar funcionarul public argumenteaz, prin do-
cumente, fapte concrete realizarea acestui obiectiv n proporie de
80 la sut.

Fia care se completeaz n cadrul repetrii procedurii de evaluare


este de acelai model ca fia de evaluare, doar c are alt denumire fi
de reevaluare, care este completat de ctre evaluator. Acesta urmeaz
s studieze atent:
comentariile contrasemnatarului din fia de evaluare;
comentariile funcionarului public evaluat.

Evaluatorul va revizui compartimentele fa de care a avut obiecii


contrasemnatarul i/sau funcionarul public. Fia de reevaluare comple-
tat este transmis de ctre evaluator funcionarului public pentru a lua
cunotin cu coninutul acesteia. Interviul de reevaluare se realizeaz n
aceleai condiii ca interviul de evaluare.

PROCEDURA DE CONTESTARE
A REZULTATELOR EVALURII

Fiecare funcionar public are dreptul s conteste rezultatele evalurii,


dac prezint dovezi i argumente plauzibile. Regulamentul prevede mai
multe niveluri de contestare a rezultatelor evalurii, pn la adresarea n
instana de contencios administrativ.
Dac dup repetarea procedurii de evaluare, funcionarul public este
nemulumit de rezultatul evalurii, atunci el l contest la conductorul
autoritii publice.
n cazul n care nu este de acord nici cu decizia conductorului auto-
ritii publice, atunci el are dreptul s se adreseze n instana de conten-
cios administrativ.

110
capitolul 14

Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii trebuie s par-


curg toate nivelurile/oportunitile de contestare intern pn a recur-
ge la contestarea n instana de contencios administrativ.

UTILIZAREA REZULTATELOR EVALURII

Rezultatele evalurii anuale a funcionarului public (art.34 (7) din Le-


gea 158/2008) se iau n considerare la luarea deciziilor cu privire la:
avansarea sau meninerea n trepte de salarizare (art.46 din Legea
nr.158/2008);
conferirea unui grad de calificare superior (art.33 din Legea
nr.158/2008);
promovarea ntr-o funcie public superioar (alin.(4) art.45 din
Legea nr.158/2008);
destituirea din funcia public (lit. (d) art.64 din Legea nr.158/2008).

CELE MAI FRECVENTE ERORI N EVALUARE

Exist un ir ntreg de erori care afecteaz procesul de evaluare a per-


formanelor i care urmeaz a fi evitate:
nerespectarea termenelor n implementarea procedurii de evalu-
are;
transformarea interviurilor de evaluare n lungi monologuri ale
evaluatorului;
ncheierea interviului de evaluare fr a fi stabilite schimbrile;
tratarea procesului de evaluare a performanelor ca pe un eveni-
ment izolat ce are loc o dat pe an;
neargumentarea feedbackului/reaciei de rspuns prin fapte con-
crete;
indulgena sau severitatea excesiv;
eroarea de proximitate, ce are loc atunci cnd evaluatorul ia n
considerare activitatea cea mai recent;
eroarea de contrast / similaritate const n tendina evaluatorului
de a-i aprecia pe angajai n comparaie cu propria lui persoan;
preferinele personale, prejudecile.

111
capitolul 14

Respectivele erori de evaluare fac dificil, daca nu chiar imposibil,


utilizarea eficient a acestui instrument managerial evaluarea
performanelor profesionale individuale. Astfel, este foarte important
s cunoatem aceste erori pentru a le putea exclude sau, cel puin, a le
diminua.

14. Ct timp trebuie s dureze un interviu de evaluare?


R: ntr-un interviu de evaluare nu conteaz att de mult durata,
ct rezultatul. Interviurile de evaluare trebuie s aib la baz
dialogul ntre superior i subordonat. Interviul este o foarte
bun ocazie pentru ca evaluatorul s neleag mai bine moti-
vaiile angajailor, nevoile lor specifice, direciile n care doresc
i se pot dezvolta i, de asemenea, o foarte bun ocazie prin
care angajaii i pot contientiza punctele forte i slabe i mo-
dul n care acestea influeneaz performanele lor. Iar aceasta
se obine doar prin grija i sensibilitatea sincer de care d do-
vad evaluatorul n timpul discuiilor individuale cu angajaii,
precum i de receptivitatea funcionarilor publici evaluai.

15. Care sunt aciunile subdiviziunii resurse umane dup finalizarea


procedurii de evaluare?
R: n urma finalizrii implementrii procedurii de evaluare a func-
ionarilor publici, subdiviziunea resurse umane, n decurs de 10
zile lucrtoare, are obligaia de a elabora o not informativ
care cuprinde informaii privind rezultatele evalurii funciona-
rilor publici pentru anul respectiv.

112
capitolul 15.
EVALUAREA
PERFORMANELOR
COLECTIVE DE MUNC

Obiectivul principal al evalurii funcionarilor publici const n iden-


tificarea rezultatelor i problemelor legate de performana instituiei.
Exist o legtur foarte strns ntre performana individual a funci-
onarilor publici i performana instituiei, nct aceste dou procese nu
pot fi tratate n mod separat. Performana funcionarilor publici influen-
eaz implicit realizarea obiectivelor strategice la nivel de instituie.
Managementul prin obiective reprezint modelul de management
promovat i aplicat n serviciul public din Republica Moldova. Modelul
managementului prin obiective reprezint unul dintre sistemele de pla-
nificare i control cu cea mai larg utilizare n organizaii att n sectorul
public, ct i privat.
Managementul prin obiective const n stabilirea obiectivelor la toa-
te nivelurile (organizaie, subdiviziune, funcionar public), planificarea
activitii pentru atingerea acestora; este un proces de autocontrol i un
sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.
O condiie n aplicarea eficient a managementului prin obiective
reprezint implicarea activ a tuturor angajailor n stabilirea obiective-
lor. De asemenea, dac exist un sistem de acordare de feedback, per-
formanele se mbuntesc n mod evident.
Managementul prin obiective are la baz urmtoarele principii:
formularea obiectivelor n cascad;
stabilirea obiectivelor specifice pentru fiecare angajat;
luarea deciziilor n mod participativ;
stabilirea termenilor concrei de realizare;
aplicarea sistemului de evaluare i acordare de feedback.

CASCADAREA OBIECTIVELOR

n sistemul de planificare existent ntr-o organizaie pot fi identificate


cteva nivele ale obiectivelor.

113
capitolul 15

1. OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE. Reprezint acele obiective pe care


organizaia intenioneaz s le realizeze pe parcursul anului. Avnd
un caracter general, ele se refer la ntreaga activitate a autoritii
publice i, respectiv, pot fi realizate prin eforturile tuturor angajailor.
Responsabilitatea realizrii acestor obiective este cea a conducerii de
vrf: primar, viceprimar etc.
2. OBIECTIVELE DEPARTAMENTALE. Acestea constituie obiectivele mai
specifice pe care le urmrete o subdiviziune specific din cadrul au-
toritii publice. Ele rezult logic din obiectivele instituionale i sunt
relevante cu referire la acestea. Responsabilitatea realizrii acestor
obiective este cea a efului de subdiviziune.
3. OBIECTIVELE ECHIPELOR / SECIILOR. Deoarece n fiecare subdivizi-
une exist cteva echipe / secii, este necesar ca activitatea aces-
tora s fie orientat spre realizarea unor obiective i mai specifice
ce rezult din obiectivele departamentale. Responsabilitatea pentru
realizarea acestor obiective este a efilor de echipe sau, dup caz, a
ntregii echipe.
4. OBIECTIVELE INDIVIDUALE. Obiectivele individuale reies logic din
obiectivele echipei, iar n cazul lipsei unor nivele ierarhice interme-
diare din cele departamentale. Ele sunt identificate pentru activi-
tatea fiecrui colaborator i este binevenit ca s cuprind nu doar
obiectivele activitii individuale (de performan), dar i obiective
de dezvoltare.

OBIECTIVELE AUTORITII

OBIECTIVELE OBIECTIVELE OBIECTIVELE


SUBDIVIZIUNII 1 SUBDIVIZIUNII 2 SUBDIVIZIUNII 3

OBIECTIVELE OBIECTIVELE OBIECTIVELE


INDIVIDUALE INDIVIDUALE INDIVIDUALE

114
capitolul 15

PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE,


ALINIEREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE ESTE ESENIAL!
Obiectivele la nivel instituional sunt stabilite n mai multe documen-
te strategice: de exemplu, documentul cel mai important pentru stabi-
lirea obiectivelor instituionale este Programul de dezvoltare strategic
sau Planul de dezvoltare instituional.
Rolul cel mai important n acest proces i revine primarului. Acesta
trebuie s participe activ la stabilirea obiectivelor la nivel de instituie i
apoi la stabilirea obiectivelor pentru fiecare subdiviziune n parte.
Se recomand ca, nainte de perioada de evaluare, conductorul au-
toritii publice i efii de subdiviziuni s stabileasc, n mod participa-
tiv (sub forma unei discuii cu toi factorii implicai), obiectivele pentru
anul viitor att la nivel de instituie, ct i la nivel de subdiviziuni, n baza
documentelor sus-menionate. Acest procedeu va facilita sarcina evalu-
atorilor de a stabili obiectivele individuale pentru funcionarii publici din
subordine, la fel, n mod participativ.
Guvernul Republicii Moldova prin Hotrrea nr. 94 din 01.02.2013 a
aprobat Regulamentul cu privire la evaluarea performanei colective a
funcionarilor publici. Regulamentul instituionalizeaz principiile ma-
nagementului performanei n serviciul public, prin crearea unui cadru
unic de planificare, evaluare i raportare n ceea ce privete performan-
a colectiv a subdiviziunii structurale/autoritii publice. Regulamentul
stabilete modalitatea de planificare a activitii i criteriile de evaluare
a performanei colective, proces prin care va fi evaluat gradul de ndepli-
nire a obiectivelor i activitilor/aciunilor prevzute n planurile anuale
de aciuni. Rezultatele evalurii colective vor servi drept suport la dis-
tribuirea sporului pentru performana colectiv, acordat semestrial la
salariu, n funcie de contribuia funcionarilor la realizarea obiectivelor
subdiviziunii n care activeaz.
Important este ca evaluarea performanei colective s fie integrat
i corelat cu evaluarea performanelor profesionale individuale, aces-
te proceduri de evaluare fiind considerate drept dou faze ale aceluiai
proces.
Evaluarea performanei colective n autoritile administraiei publice
locale de nivelul nti va fi realizat de ctre primar, unde decizia privind
calificativul de evaluare acordat va fi luat de acesta, n baza raportului

115
capitolul 15

semestrial de activitate ntocmit de secretarul consiliului local. Evaluarea


performanei colective se va desfura de dou ori pe an.
Procesul de evaluare a performanei cuprinde urmtoarele etape:
1. evaluarea performanei colective la nivel de subdiviziune structu-
ral / autoritate public;
2. evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public.

n cazul autoritilor publice, care nu sunt organizate n subdiviziuni


structurale, evaluarea performanei colective se desfoar pentru au-
toritatea public n ntregime.
Pentru autoritile publice locale de nivelul nti se stabilesc urm-
toarele criterii de evaluare:
managementul i planificarea strategic;
legalitatea activitii;
transparena procesului decizional;
facilitarea accesului la servicii publice;
atragerea fondurilor/investiiilor;
comunicarea/cooperarea extern.

CALIFICATIVELE DE EVALUARE

n urma evalurii, fiecrei subdiviziuni structurale/autoritate public i


se acord unul dintre urmtoarele calificative de evaluare: foarte bine,
bine, satisfctor i nesatisfctor.
Fiecare indicator de produs/rezultat, n cazul autoritilor publice lo-
cale de nivelul nti, este evaluat n funcie de gradul de ndeplinire, dup
cum urmeaz:
Structura-tip a Raportului semestrial de activitate pentru autori-
tatea public local de nivelul nti;
Structura-tip a Raportului anual de activitate la nivel de autoritate
public;
Structura-tip a Raportului semestrial de activitate la nivel de sub-
diviziune structural care nu are n componen alte subdiviziuni.

116
capitolul 15

SITUAII CND NEREALIZAREA OBIECTIVELOR


INSTITUIONALE NU DEPINDE DE CONTRIBUIA
FUNCIONARILOR PUBLICI
Obiectivele instituionale sunt influenate de mai muli factori care
au origine:
politic, de exemplu, cnd situaia politic n ar ntr-o anumit
perioad nu permite luarea de decizii i aprobarea de acte norma-
tive;
economic, de exemplu, cnd multe proiecte ale Guvernului, in-
vestiii majore i reforme structurale au fost stopate din cauza
crizei economice mondiale, care a dus la redistribuirea finanelor
publice la ramurile prioritare pentru Guvern;
internaional, de exemplu, cnd proiectele, care implic partici-
parea mai multor ri, sunt influenate de aportul fiecreia.
Pentru a reduce din efectele negative ale situaiilor n cauz se reco-
mand monitorizarea realizrii obiectivelor instituionale i individuale.
Drept rezultat, obiectivele pot fi revizuite i/sau eforturile funcionarilor
publici redirecionate spre realizarea altor obiective.

CUM PROMOVM DIVERSITATEA I ELIMINM


DISCRIMINAREA PRIN INTERMEDIUL PROCESELOR
DE EVALUARE I PROMOVARE

n cazul n care procesele de recrutare sunt afectate de stereotipurile


i prejudecile existente la nivelul persoanelor care iau decizii, cu att
mai mult procesele de evaluare i promovare nu rmn indiferente la
gen, vrst, dizabilitate, origine etnic, stare de sntate, orientare se-
xual etc. SUNT INTERZISE: discriminarea prin utilizarea de ctre angaja-
tor a unor practici care dezavantajeaz persoanele de un anumit sex, n
legtur cu relaiile de munc, referitoare i la evaluarea performanelor
profesionale individuale.
n procesul evalurii performanelor i al promovrii angajailor din
APL se va ine cont de urmtoarele:
Condiiile i sarcinile de lucru se stabilesc i se modific conform
legislaiei n vigoare i n funcie de strategia de dezvoltare a auto-
ritii publice, indiferent de vreun criteriu de discriminare.

117
capitolul 15

n cazul schimbrii condiiilor i sarcinilor de munc pentru un/o


singur/ angajat/, ct i pentru o categorie de angajai, respecta-
rea principiilor de nediscriminare este obligatorie (anunarea pre-
ventiv a schimbrii condiiilor i sarcinilor, argumentarea acesto-
ra, negocierea cu fiecare salariat n parte, discutarea condiiilor i
sarcinilor noi, primirea acordului verbal, instruirea suplimentar,
semnarea fiei de post modificat sau n redacie nou.
Conductorii vor ncuraja promovarea i progresul n cadrul auto-
ritii a angajailor, indiferent de sex, statut marital, confesiune re-
ligioas, ras, vrst, orientare sexual, dizabilitate. Sunt interzise
practicile informale care pot dezavantaja persoanele pe criteriile
indicate mai sus, n legtur cu relaiile de munc, referitoare la
promovarea profesional. Pentru promovarea n posturi i funcii
vor fi luate n considerare exclusiv urmtoarele aspecte: perfor-
mana, experiena, abilitile i educaia.
Conductorii se angajeaz s monitorizeze procesul de promovare
pentru a evalua egalitatea de anse n acest domeniu. Totodat,
vor crea oportuniti pentru formarea continu la locul de munc,
dobndirea de noi cunotine, asigurarea unei arii mai largi de ex-
perien.
Anexa 5 prezint o list de verificare pentru evaluare i promovare
nediscriminatorie.

118
capitolul 16.

DEZVOLTAREA
PROFESIONAL CONTINU
A FUNCIONARILOR PUBLICI

CE ESTE DEZVOLTAREA CONTINU


A PERSONALULUI APL?

Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici se realizea-


z prin activiti de instruire de diferite tipuri i forme, n vederea apro-
fundrii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii abilitilor i modelrii
atitudinilor/comportamentelor necesare pentru exercitarea eficient a
atribuiilor de serviciu.
Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsu-
irii de cunotine teoretice i deprinderi practice n msur s asigure
ndeplinirea de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n executarea unei
funcii.
Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent
informativ desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii, n
vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i
modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere i de specialiti,
pentru creterea nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit
cerinelor crescnde generate de progresul tiinific i tehnic i de intro-
ducerea acestuia n activitatea public.
Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici contribuie
la realizarea urmtoarelor obiective:
a) asigurarea implementrii procesului de reformare a administraiei
publice;
b) perceperea de ctre funcionarii publici a cetenilor n calitate de
clieni, consumatori ai serviciilor administraiei publice, asigurnd
transparena, accesibilitatea i calitatea serviciilor publice;
c) sporirea nivelului de profesionalism a funcionarilor publici, a
eficienei administraiei publice;
d) aplicarea n activitatea autoritilor publice a tehnologiilor noi,
inclusiv de prestare a serviciilor;

119
capitolul 16

e) sporirea nivelului de contientizare de ctre funcionarii publici a


necesitii respectrii normelor de conduit, evitrii conflictului
de interese i eradicrii fenomenului de corupie;
f) eficientizarea procesului de integrare european i dezvoltarea
cooperrii internaionale.

Procesul de dezvoltare profesional continu este organizat i desf-


urat n baza urmtoarelor principii:
respectarea dreptului funcionarului public la dezvoltarea profe-
sional fiecrui funcionar public trebuie s i se asigure posibili-
ti egale la instruire, n ar i peste hotare, fr niciun fel de dis-
criminare pe motive de sex, vrst, naionalitate, opiune politic,
confesiune, sntate etc.;
obligativitatea dezvoltrii profesionale fiecare funcionar public
trebuie s fie contient de necesitatea actualizrii cunotinelor i
abilitilor proprii, meninerii prin instruire profesional continu
a experienei i calificrii sale la nivelul necesar pentru realizarea
eficient a atribuiilor de serviciu;
orientarea spre necesitile de instruire programele de instruire
trebuie s fie orientate, n mod obligatoriu, spre satisfacerea ne-
cesitilor de dezvoltare individuale (la nivel de funcionar public),
de grup (la nivel de subdiviziune) i a celor organizaionale (la nivel
de autoritate public);
descentralizarea procesului de dezvoltare profesional continu
autoritile publice au deplina competen n planificarea activi-
tilor de dezvoltare profesional, achiziionarea serviciilor de in-
struire, monitorizarea i evaluarea instruirii funcionarilor publici;
liberalizarea serviciilor de instruire activitile de dezvoltare pro-
fesional continu se organizeaz n condiiile liberei cereri i ofer-
te; fiecrui prestator al serviciilor de instruire i se asigur acces
liber i posibiliti egale de participare la procedura de achiziie a
serviciilor de instruire.

120
capitolul 16

CUM SE REALIZEAZ DEZVOLTAREA CONTINU


A PERSONALULUI APL?
Deoarece este important de oferit un caracter continuu activitilor
de dezvoltare a colaboratorilor, desfurate n cadrul APL, e necesar de
a le aborda structurat, conform ciclului de dezvoltare a personalului, pre-
zentat mai jos:

1. IDENTIFICAREA
NECESITILOR DE
DEZVOLTARE

4. EVALUAREA
REZULTATULUI 2. PLANIFICAREA
ACTIVITILOR DE ACTIVITILOR DE
DEZVOLTARE DEZVOLTARE

3. IMPLEMENTAREA
ACTIVITILOR DE
DEZVOLTARE

Acest model ajut s fie asigurat caracterul continuu al activitilor


de dezvoltare a personalului, la fiecare etap fiind concepute activiti
specifice:
1. IDENTIFICAREA NECESITILOR DE DEZVOLTARE. Necesitile de
dezvoltare profesional reprezint decalajul dintre nivelul necesar
de competen profesional (actual sau viitor) i cel manifestat
de ctre funcionarul public/subdiviziunea/autoritatea public.

121
capitolul 16

La aceast etap sunt realizate activiti orientate spre descoperi-


rea acelor nevoi specifice, existente fie la nivel organizaional, fie
la nivel individual, care, fiind satisfcute, vor asigura performana
dorit.
2. PLANIFICAREA ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. n conformitate cu
necesitile identificate la etapa precedent, subdiviziunea resur-
se umane elaboreaz Planul anual de dezvoltare profesional care
include denumirea activitilor de dezvoltare profesional, tipul i
formele de instruire, durata, termenele de realizare, categoriile de
participani, costurile, responsabilii i alte elemente aferente unui
plan de instruire.
3. IMPLEMENTAREA ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. n conformita-
te cu planul activitilor de dezvoltare, sunt organizate activiti
specifice de dezvoltare. Deoarece este posibil ca o parte dintre
aceste activiti s fie contractate de la variai prestatori, achizii-
onarea serviciilor de instruire se face n conformitate cu prevede-
rile cadrului normativ n domeniul achiziiilor publice. Pentru achi-
ziionarea serviciilor de instruire, autoritile i instituiile publice
anun procedura de achiziionare i asigur prestatorii serviciilor
de instruire cu informaiile specifice necesare pentru elaborarea
ofertei.
4. EVALUAREA REZULTATULUI ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. Orice
activitate de dezvoltare, avnd ca scop mbuntirea performan-
ei sau echiparea colaboratorilor cu competene necesare pentru
asigurarea unei performane viitoare dorite, reprezentanii subdi-
viziunii resurse umane vor urmri dac respectivele activiti i-au
atins obiectivele.

CUM IDENTIFICM NECESITILE DE DEZVOLTARE

Orice activitate de dezvoltare, organizat n cadrul autoritii publice,


indiferent de durata, coninutul i profunzimea abordrii, are drept scop
ultim producerea unor schimbri n persoanele implicate n activitile
de dezvoltare. Aceste schimbri au loc n ariile de atitudini, abiliti i
cunotine. Ceea ce este important s se cunoasc, pentru a produce
schimbrile dorite i / sau necesare, sunt necesitile (nevoile) indivizilor
ce formeaz grupul int.

122
capitolul 16

Aceste nevoi de dezvoltare pot exista la cel puin trei nivele, i


anume:
1. NIVELUL ORGANIZAIONAL, determinate, n mare parte, de strate-
gia de dezvoltare instituional i necesitile de dezvoltare a au-
toritii pe care o reprezint individul sau grupul de participani;
2. NIVELUL OCUPAIONAL, care reprezint nevoile n conformitate
cu cerinele concrete ale postului (funcii, roluri, responsabiliti
etc.) pe care l deine participantul la programul de dezvoltare;
3. NIVELUL INDIVIDUAL, reprezentat de necesitile de dezvoltare
percepute de ctre colaboratorul autoritii ca fiind importante,
determinate, n mare parte, de valorile, scopurile profesionale i
personale, atitudinile personale.

Pentru responsabilii din cadrul subdiviziunii resurse umane este im-


portant ca, nainte de planificarea i desfurarea programelor de dez-
voltare, nevoile ce caracterizeaz participanii s fie identificate, pen-
tru ca att coninutul, ct i procesul s fie conceput n conformitate cu
acestea.
Multitudinea instrumentelor ce pot fi aplicate pentru identificarea
acestor necesiti formeaz urmtoarele categorii:
1. ANALIZA INFORMAIEI EXISTENTE, care ar putea conine:
prioritile strategice ale autoritii publice n care activeaz
participantul(-ii);
descrierea postului participantului, coninnd sarcinile, activi-
tile i responsabilitile specifice acestuia i care reprezint
atitudinile, abilitile i cunotinele necesare pentru a face
acele sarcini;
rezultatele performanei la locul de munc;
alte cifre, tendine, date de personal relevante pentru eveni-
mentul de instruire.
2. OBSERVAREA:
performanei participanilor la locul de munc;
incidentelor critice.
3. INTERVIURISTRUCTURATE SAU SEMISTRUCTURATE:
cu fiecare participant n mod individual;
cu un grup de participani;
cu alte persoane ce ar putea oferi informaii relevante.

123
capitolul 16

4. APLICAREA DE CHESTIONAREELABORATE printre reprezentanii:


grupului de participani;
managerilor autoritii publice pe care le reprezint.

Astfel, prin aplicarea acestor instrumente, problemele n realizarea


sarcinilor profesionale sunt scoase n eviden pentru a fi neutralizate
prin rezultatele activitilor de dezvoltare.
Nevoile de dezvoltare astfel identificate sunt cele care vor nchide
golul dintre nivelul de performan existent i cel dorit fie acum, pentru
remedierea problemelor, sau pentru dezvoltarea viitoare.
Este important pentru eficacitatea activitilor de dezvoltare i pentru
credibilitate ca nevoile s fie identificate ct de exact i specific posibil.
Aceast faz poate fi lung n consecin, dar efortul investit n aceast
faz de pregtire va fi proporional cu succesul rezultatului.

CUM ARE LOC PLANIFICAREA ACTIVITILOR


DE DEZVOLTARE

Subdiviziunea resurse umane din cadrul autoritii publice deine un


rol cheie n planificarea activitilor de dezvoltare i, n acest sens, reali-
zeaz urmtoarele aciuni:
a. examinnd solicitrile privind dezvoltarea profesional a funcio-
narilor publici parvenite de la conductorii subdiviziunilor/autori-
tii publice, ntocmete:
propuneri ce in de diferite forme de instruire intern cu finan-
are din bugetul autoritii publice i din alte resurse financiare
permise de legislaie;
propuneri ce in de diferite forme de instruire extern a perso-
nalului cu finanare din bugetul de stat, din mijloacele speciale,
din mijloacele financiare alocate de partenerii de dezvoltare i
ali finanatori.
b. subdiviziunea resurse umane din cadrul autoritii publice elabo-
reaz planul anual de dezvoltare profesional a personalului, care
include componenta Instruirea intern i componenta Instrui-
rea extern, i care poate fi actualizat pe parcursul anului. Planul
anual de dezvoltare profesional include denumirea activitilor
de dezvoltare profesional, tipul i formele de instruire, durata,

124
capitolul 16

termenele de realizare, categoriile de participani, costurile, res-


ponsabilii i alte elemente aferente unui plan de instruire.

CARE ESTE SISTEMUL DE DEZVOLTARE PROFESIONAL


CONTINU A FUNCIONARILOR PUBLICI?

Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici se realizea-
z prin urmtoarele tipuri de instruire:
extern, care prevede c programele de instruire sunt realizate,
de regul, n mod centralizat pentru funcionarii publici din diferi-
te autoriti publice i este organizat/coordonat de ctre:
a. Cancelaria de Stat;
b. ministere, alte autoriti publice, dup caz, pentru specialitii
din autoritile administraiei publice locale i din alte autori-
ti publice dect cele din subordine, care activeaz n dome-
niul de competen/specialitate;
c. alte entiti, inclusiv partenerii de dezvoltare pentru diferite
categorii de personal din autoritile publice centrale i locale;
d. instruirea extern se realizeaz prin diferite forme de dezvolta-
re profesional, organizate n ar sau n strintate, inclusiv:
cursuri de instruire de diferit durat;
stagii;
seminare, ateliere, instruire la distan, conferine, mese
rotunde etc. i alte forme de dezvoltare profesional.
intern, care prevede c programele de instruire sunt realizate
pentru propriul personal i este organizat de autoritatea public,
achiziionnd, n caz de necesitate, servicii de instruire.
Activitile de instruire intern din cadrul autoritilor publice, bine
planificate i organizate, contribuie la asigurarea unui mediu n care an-
gajaii sunt motivai s nvee i s se perfecioneze.
Instruirea intern se realizeaz prin diferite forme, inclusiv:

1. INSTRUIRE LA LOCUL DE MUNC:


a. instructajul;
b. coachingul (instruire prin ndrumarea unei alte persoane, orien-
tat (mai mult) spre dezvoltarea abilitilor acesteia de a realiza
sarcinile n modul cel mai bun i a atinge performane);

125
capitolul 16

c. tutelarea, sub ndrumarea conductorului direct sau a unui men-


tor, realizat pentru a facilita integrarea socioprofesional a func-
ionarului public debutant;
d. rotaie pe posturi;
e. nvarea din cele mai bune practici.

2. INSTRUIRE N AFARA LOCULUI DE MUNC: seminare, ateliere, confe-


rine, mese rotunde i alte forme de dezvoltare profesional realiza-
te de ctre specialitii din cadrul autoritii publice i/sau prestatorii
serviciilor de instruire la tematici de interes major pentru autoritate.

Instruirea n afara locului de munc are drept scop dezvoltarea profe-


sional continu a personalului din autoritatea public i se refer la:
- mprosptarea i mbogirea cunotinelor profesionale;
- mbuntirea abilitilor i deprinderilor existente;
- aprofundarea unui anumit domeniu al specialitii de baz;
- nsuirea noilor realizri ale tiinei, tehnicii i culturii din dome-
niul de specialitate;
- nsuirea unor tehnici moderne n domeniul managementului i
conducerii.
Instruirea n afara locului de munc poate fi realizat prin diferite
forme:
a. seminarul;
b. trainingul;
c. atelierul (engl. workshop);
d. conferina;
e. masa rotund.

3. AUTOINSTRUIRE, organizat de ctre fiecare funcionar public. Au-


toinstruirea se realizeaz prin diferite forme, inclusiv la locul de
munc.

Este important de menionat c autoritatea public are obligaia de


a asigura:
1. fiecrui funcionar public, anual, cel puin 40 de ore de dezvoltare
profesional: instruire extern i/sau intern n afara locului de
munc;

126
capitolul 16

2. fiecrui funcionar public debutant cel puin 80 de ore de iniiere


n administraia public.

CUM SE REALIZEAZ EVALUAREA PROGRAMELOR


DE DEZVOLTARE

Activitile de dezvoltare profesional realizate sunt evaluate con-


form unor indicatori stabilii n procesul de planificare a instruirii, inclu-
siv privind calitatea i rezultatele instruirii.
Evaluarea activitilor de dezvoltare profesional se efectueaz, dup
caz, de ctre:
1. beneficiarii programelor de instruire:
a. funcionarii publici participani la activitile de instruire;
b. conductorii care coordoneaz activitatea funcionarilor pub-
lici participani la activitile de instruire;
c. colaboratorii subdiviziunii resurse umane n procesul de moni-
torizare a dezvoltrii profesionale;
d. conducerea autoritii publice;
2. prestatorii serviciilor de instruire;
3. ministerele, alte autoriti publice care au organizat instruirea ex-
tern la subiecte din domeniul de specialitate;
4. Cancelaria de Stat.

Evaluarea activitilor de dezvoltare profesional se realizeaz prin


diferite metode i instrumente, printre care: rapoarte, chestionare, tes-
tri, interviuri. Procedura de evaluare se aplic, dup caz:
1. la sfritul activitilor de instruire;
2. dup anumite perioade de timp.

Prin evaluarea la sfritul activitilor de instruire se apreciaz:


1. nivelul de cunotine i abilitile acumulate de ctre participani
pe parcursul instruirii, inclusiv n comparaie cu cele avute;
2. gradul n care au fost realizate obiectivele de dezvoltare profesio-
nal;
3. activitatea formatorilor/instructorilor-practicieni.

127
capitolul 16

Prin evaluarea dup anumite perioade de timp se apreciaz:


1. gradul n care funcionarul public aplic n activitatea practic co-
tidian cunotinele i abilitile obinute n urma participrii la
activitile de instruire;
2. performanele funcionarului public obinute n urma participrii
la instruire. n urma evalurii, se fac concluzii referitoare la:
a. corectitudinea identificrii necesitilor de instruire i stabilirii
obiectivelor de instruire;
b. corectitudinea selectrii tipului, formelor i metodelor de in-
struire;
c. corespunderea programelor de instruire realizate obiectivelor
stabilite;
d. corectitudinea selectrii prestatorului serviciilor de instruire;
e. calitatea serviciilor oferite de prestatorul serviciilor de instruire;
f. implicarea funcionarului public n activitile de instruire;
g. impactul instruirii asupra rezultatelor activitii funcionarului
public, asupra eficienei investiiilor n instruire i, respectiv,
asupra performanei autoritii publice.

Subdiviziunea resurse umane ntocmete i prezint conducerii auto-


ritii publice un raport semestrial/anual privind dezvoltarea profesiona-
l a funcionarilor publici, cu evidenierea urmtoarelor elemente:
1. numrul i categoriile funcionarilor publici din cadrul autoritii
publice care au participat la programe de dezvoltare;
2. tipurile, formele i tematicile activitilor de dezvoltare profesio-
nal de care au beneficiat funcionarii publici din cadrul autoritii
publice;
3. prestatorii care au oferit servicii de instruire i modalitile n care
au fost realizate programele de dezvoltare profesional;
4. gradul de corelare dintre planul anual de dezvoltare profesional
aprobat, activitile desfurate i rezultatele obinute;
5. impactul/eficiena instruirii;
6. utilizarea fondurilor alocate de la bugetul instituiei n scopul in-
struirii personalului;
7. propuneri de mbuntire a sistemului de dezvoltare profesiona-
l a funcionarilor publici, dup caz.

128
capitolul 16

Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici este regle-


mentat n Moldova de Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesio-
nal continu a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului
nr. 201 din 11 martie 2009.

16. Care sunt actele normative ce reglementeaz instruirea intern


a funcionarului public?
R: Nu putem vorbi despre prevederi legale ce in, n mod special,
de instruirea intern a personalului din autoritile adminis-
traiei publice. Putem evidenia prevederi ce reglementeaz,
ntr-o msur sau alta, anumite aspecte ale sistemului inte-
gru de dezvoltare profesional. Politica cu privire la dezvolta-
rea profesional continu, care include i instruirea intern,
este formulat n acte legislative prezentate n anexe (Legea
158/2008, HG 201/2009).

129
ANEXE
ANEXA 1

DREPTURILE SUBDIVIZIUNII RESURSE UMANE

Prin funciile sale, precum i prin activitile pe care le realizeaz, SRU


se bucur de urmtoarele drepturi:
1. s exercite n subdiviziunile structurale ale autoritii publice, n
organele administrative/instituiile din subordine, n serviciile
publice desconcentrate i/sau descentralizate, monitorizarea res-
pectrii: legislaiei referitoare la funcia public i statutul funcio-
narului public i legislaiei muncii; regulamentelor de organizare i
funcionare, regulamentelor interne; executrii deciziilor condu-
cerii autoritii publice cu privire la procedurile de personal;
2. s solicite de la subdiviziunile structurale ale autoritii publice,
organele administrative/instituiile din subordine, serviciile publi-
ce desconcentrate i/sau descentralizate, informaii i alte docu-
mente cu referire la procedurile de personal;
3. s examineze i s avizeze proiecte de documente de politici, legi,
acte normative care conin prevederi referitoare la diferite cate-
gorii de personal;
4. s antreneze conductorii i funcionarii publici de execuie din
cadrul autoritii publice n implementarea procedurilor de perso-
nal;
5. s colaboreze cu organizaii sindicale, cu alte asociaii profesiona-
le, cu diverse comisii legal constituite n domeniul managementu-
lui resurselor umane;
6. s participe la activiti de instruire, conferine, seminare, mese
rotunde cu subiecte ce in de managementul resurselor umane,
de elaborarea i implementarea procedurilor de personal, organi-
zate n Republica Moldova i peste hotare;
7. s colaboreze cu subdiviziunile resurse umane din alte autoriti
publice, instituii i organizaii, n scopul studierii i schimbului de
experien n domeniul managementului resurselor umane.

130
ANEXE

RESPONSABILITILE SUBDIVIZIUNII RESURSE UMANE


Drepturile expuse mai sus sunt completate i de un ir de responsabi-
liti, prezentate n continuare:
1. respectarea strict, la elaborarea proiectelor de acte administrati-
ve, a legislaiei referitoare la funcia public i statutul funciona-
rului public n autoritatea public, a legislaiei muncii, a altor acte
normative ce reglementeaz lucrul cu personalul;
2. informarea operativ i obiectiv a conducerii autoritii publice
despre posibilele nclcri ale prevederilor legislaiei referitoare la
funcia public i statutul funcionarului public, a legislaiei mun-
cii, a altor acte normative ce reglementeaz lucrul cu personalul
n proiectele de acte administrative elaborate de alte subdiviziuni
din cadrul autoritii publice;
3. depistarea i informarea la timp a conducerii autoritii publice
privind lacunele existente n managementul resurselor umane;
elaborarea i prezentarea propunerilor de nlturare a acestora;
4. asigurarea calitii i veridicitii informaiilor n baza crora se iau
decizii i se aprob acte administrative cu privire la personal;
5. asigurarea proteciei datelor cu caracter personal ale funcionari-
lor publici i altor categorii de personal, inclusiv a confidenialitii
acestora potrivit legii;
6. acionarea prompt i fr tergiversri n cazurile de nclcare a
drepturilor angajailor din autoritatea public n cadrul raporturi-
lor de serviciu i de munc;
7. perfectarea corect a documentaiei referitoare la administrarea
personalului.

131
ANEXE

ANEXA 2

MODEL DE FI A POSTULUI PENTRU CONTABIL-EF

APROBAT
_____________
L.. _____ ______________ 201_

FIA POSTULUI nr. _______

Capitolul I.
Dispoziii generale

Autoritatea public: Primria s. _____________, r-nul __________


Adresa: s. ________________, r-nul _____________
Denumirea funciei: Contabil-ef
Nivelul funciei: Funcie public de execuie
Nivelul de salarizare: Grila de salarizare de 3570 - 4080 lei, sporuri,
premiu, adaosuri la salariu, conform prevederilor Legii RM nr.48 din
22.03.2012, Hotrrea Guvernului 331 din 28.05.2012.

Capitolul II.
Descrierea funciei

Scopul general al funciei:


Coordoneaz, ndrum, controleaz i rspunde de ntreaga activita-
te financiar la nivelul nti.

Sarcinile de baz:
1. Elaborarea bugetului primriei;
2. Asigurarea estimrilor veridice i economice argumentate ale ve-
niturilor i cheltuielilor bugetare;
3. Perfectarea i ntocmirea documentelor necesare pentru contrac-
tarea achiziiilor publice;
4. Asigurarea organizrii corecte a evidenei contabile;

132
ANEXE

5. Calcularea i achitarea salariilor;


6. ntocmirea i prezentarea drilor de seam;
7. Organizarea i exercitarea controlului financiar, preventiv de ges-
tiune.

Atribuiile de serviciu:
1. Elaborarea bugetului primriei:
- elaborarea planului de msuri organizatorice;
- conlucrarea cu agenii economici amplasai pe teritoriul prim-
riei pentru acumularea informaiilor privind pronosticul activi-
tii economice (evaluarea prii de venit a bugetului);
- conlucrarea cu ordonatorii de credite (instituiile bugetare)
pentru evaluarea prognozei cheltuielilor, n baza normativelor
bugetare, comunicate de Ministerul Finanelor;
- prezentarea spre aprobare consiliului local;
- coordonarea proiectului de buget cu Direcia General Finane.

2. Asigurarea estimrilor veridice i economice argumentate ale ve-


niturilor i cheltuielilor bugetare:
- exercit dirijarea metodologic a procesului bugetar;
- prognozeaz i analizeaz veniturile i cheltuielile necesare ale
bugetului utilizrii administrativ-locale;
- organizeaz i asigur exercitarea bugetului;
- ntocmete i execut devizele de cheltuieli;
- examineaz i prezint consiliului local spre aprobare: venituri-
le estimate i structura lor sub form de calcule, cheltuieli esti-
mate, structura i destinaia lor, condiiile de formare, cuantu-
mul i scopul de utilizare a fondului de rezerv, dup necesitate
rectific bugetul aprobat.

3. Perfectarea i ntocmirea documentelor necesare pentru contrac-


tarea achiziiilor publice:
- preconizeaz ofertele pentru contractarea serviciilor, procur-
rilor i reparaiilor;
- ntocmete procesele-verbale ale grupului de lucru;
- perfecteaz drile de seam cu privire la achiziiile publice;
- ntocmete contracte.

133
ANEXE

4. Asigurarea organizrii corecte a evidenei contabile:


- studiaz i aplic zilnic n lucru actele legislative i normativele
n vigoare;
- elaboreaz i examineaz calculele devizelor de cheltuieli;
- organizeaz evidena contabil a veniturilor i cheltuielilor bu-
getare, ct i examineaz devizele de cheltuieli ale mijloacelor
bugetare i extrabugetare;
- elaboreaz i analizeaz indicii de reea, state de contingente;
- efectueaz decontrile ce apar n procesul executrii devizului
de cheltuieli cu organizaii i instituii;
- ine evidena operaiunilor de nregistrare a intrrii i utilizrii
mijloacelor materiale i bneti primite n calitate de ajutoare
umanitare;
- repartizarea lunar a veniturilor i cheltuielilor bugetului pri-
mriei;
- rectificarea i modificarea bugetului primriei;
- asigurarea pstrrii documentelor contabile.
5. Calcularea i achitarea salariilor:
- ntocmete tarifarea angajailor primriei i instituiilor buge-
tare;
- calculeaz salariile n conformitate cu legislaia n vigoare;
- asigur achitarea salariilor n termenele stabilite.
6. ntocmirea i prezentarea drilor de seam:
- examineaz i ntocmete rapoartele privind executarea buge-
tului care sunt prezentate Direciei Generale Finane, conform
graficului;
- prezint dri de seam statistice la Inspectoratul Fiscal, Fondul
Social, CTAS.
7. Organizarea i exercitarea controlului financiar, preventiv i de
gestiune:
- asigur integritatea mijloacelor bneti;
- asigur controlul asupra integritii i utilizrii corecte a fon-
durilor fixe, obiectelor de mic valoare i scurt durat; ma-
terialelor, produselor alimentare i a altor valori materiale, ce
aparin instituiilor;

134
ANEXE

- organizeaz instruirea persoanelor responsabile de valori ma-


teriale, privind evidena i integritatea valorilor de care sunt
responsabile;
- ncheie contracte privind responsabilitatea material individu-
al deplin cu persoanele responsabile de pstrarea mijloace-
lor bneti i a valorilor, sub form de mrfuri i materiale;
- efectueaz inventarierea valorilor materiale, mijloacelor b-
neti, decontrilor i a altor posturi de bilan.

Responsabilitile:
- rspunde de respectarea metodologic a contabilitii;
- rspunde de corectitudinea ntocmirii rapoartelor financiare i
statistice i prezentarea lor n termenii stabilii;
- rspunde de nregistrrile tuturor operaiunilor efectuate;
- rspunde pentru efectuarea inventarierii anuale;
- rspunde de aplicarea elementelor de salarizare i ntocmirea fie-
lor personalului din subordine;
- rspunde de organizarea i funcionarea n condiii favorabile a
contabilitii valorilor patrimoniale.

mputernicirile:
- verific i semneaz actele n a cror baz se fac ncasrile i pl-
ile, contractele, documente contabile pe a cror baz se fac nre-
gistrrile;
- semneaz documentele bancare;
- urmrete la timp extrasele de cont i le verific pe acestea i do-
cumentele nsoitorii;
- exercit controlul financiar preventiv, conform dispoziiilor legale
n vigoare;
- verific i semneaz actele i documentele ntocmite;
- verific i certific balanele lunare;
- semneaz darea de seam contabil i anexele acesteia;
- stabilete atribuii personalului subordonat i efectueaz distribu-
irea unor sarcini i atribuii n vederea unei repartiii echilibrate a
muncii;
- ia msuri pentru remedierea eventualelor deficiene constatate,
cu ocazia verificrilor periodice ale organelor de control pe linie
financiar-contabil;
135
ANEXE

- prezint Direciei Generale Finane bugetul primriei pentru a fi


inclus n bugetul total al raionului;
- elaboreaz propuneri de majorare a veniturilor i asigur utiliza-
rea raional i eficient a mijloacelor bugetare;
- asigur direct controlul asupra extraselor bancare primite de la
Casa Teritorial;
- particip la activitile de instruire.

Cui i raporteaz titularul funciei: Primarul s. _____________,


r-nul ____________;
Cine i raporteaz: contabili;
Cine l substituie: specialistul (contabil-ef adjunct);
Cooperare intern: cu angajaii instituiilor din subordinea primriei;
Cooperare extern: cu conductorii direciilor, seciilor raionale;
Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat:
- Monitorul Oficial al Republicii Moldova, culegeri de acte normative,
Legea privind finanele publice locale nr.397-XV din 16.10.2003;
- Computer, imprimant, telefon, fax;
- Internet/Internet guvernamental;
- Pres periodic din domeniu.

Condiiile de munc:
- Regim de munc: 40 ore pe sptmn, 8 ore pe zi; disponibilita-
tea lucrului peste program i n zilele de repaus, dup caz;
- Program de munc: luni-vineri, orele 8.00-17.00, pauza de mas
12.00-13.00;
- Activitate de birou, deplasri de serviciu la centrul raional dup
necesitate i n ar.

Capitolul III.
Cerinele funciei fa de persoan

Studii:
- Superioare, medii de specialitate.

Experien profesional:
- Minimum 3 ani n domeniul administraiei publice locale.

136
ANEXE

Cunotine:
- Cunoaterea legislaiei n domeniu;
- Cunotine de operare la calculator: Word, Excel, navigare Inter-
net;
- Cunoaterea limbii de stat.

Abiliti: abiliti de lucru cu informaia, planificare, soluionare de


probleme, comunicare eficient.

Atitudini/comportamente: respect fa de oameni, spirit de iniia-


tiv, creativitate, flexibilitate, disciplin, responsabilitate, punctualitate,
tendin spre dezvoltare profesional continu.

ntocmit de:
Nume, prenume _______________________________________
Funcia public de conducere Secretarul consiliului local
Semntura ___________________________________________
Data ntocmirii ________________________________________

Vizat de:
Nume, prenume _______________________________________
Serviciul resurse umane/funcia public _______________________
Semntura ___________________________________________
Data _______________________________________________

Luat la cunotin de ctre titularul funciei:


Nume, prenume _______________________________________
Semntura ___________________________________________
Data _______________________________________________

137
ANEXE

ANEXA 3

MODEL DE FI A POSTULUI PENTRU SECRETAR


AL CONSILIULUI LOCAL

APROBAT
_____________
L.. _____ ______________ 201__

FIA POSTULUI

Capitolul I.
Dispoziii generale

Autoritatea public: Consiliul local s. ___________


Adresa: Comuna ___________ raionul _____________
Denumirea funciei: Secretarul consiliului local
Nivelul funciei: Funcie public de conducere
Nivelul de salarizare: Grila de salarizare de ______ lei, sporuri, premiu,
adaosuri la salariu, conform prevederilor Legii nr.48 din 22.03.

Capitolul II.
Descrierea funciei

Scopul general al funciei:


Organizarea eficient a consilierilor consiliului local, managementul
eficient al activitilor consiliului, n vederea asigurrii legalitii i reali-
zrii optime a obiectivelor acestuia.

Sarcinile de baz:
1. Planificarea i organizarea desfurrii edinelor consiliului local;
2. Asigurarea comunicrii actelor adoptate de consiliul local;
3. Efectuarea lucrrilor de secretariat, notariat i de eviden a bu-
nurilor.

138
ANEXE

Atribuiile de serviciu
1. Planificarea i organizarea desfurrii edinelor consiliului local:
asigur ntiinarea convocrii consiliului local i convocarea
consiliului local prin compartimente de specialitate;
pregtete materialele pe marginea problemelor supuse dez-
baterii n consiliul local;
particip la edinele consiliului local;
acord ajutor consilierilor i comisiilor consiliului local.

2. Asigurarea comunicrii actelor adoptate:


asigur aducerea la cunotin public a deciziilor consiliului
local;
asigur comunicarea ctre autoritile i persoanele interesate
a actelor emise de ctre consiliul local;
asigur aducerea la cunotin public a hotrrilor i dispozi-
iilor de interes general;
verific dac ntiinarea sau aducerea la cunotin s-a realizat
n conformitate cu prevederile legale;
organizeaz audiene, dup caz, n zilele i orele stabilite prin
Regulamentul de organizare i funcionare intern;
comunic i remite, n termen de 5 zile, dac legea nu prevede
altfel, autoritilor i persoanelor interesate actele emise de
consiliul local sau de primar.

3. Efectuarea lucrrilor de secretariat, notariat i de eviden a bu-


nurilor:
primete, distribuie, ntreine corespondena i urmrete
transmiterea acesteia;
ntocmete documente de notariat (procuri);
administreaz sediul primriei i bunurile ei prin intermediul
intendentului.

Responsabilitile:
- Rspunde de exercitarea atribuiilor sale de serviciu n strict con-
formitate cu legislaia n vigoare i Regulamentul intern al autori-
tii;

139
ANEXE

- Rspunde de calitatea materialelor elaborate i de prezentarea lor


n termenele stabilite;
- Rspunde de depistarea la timp a lacunelor existente n manage-
mentul autoritii i elaboreaz propuneri de nlturare a acestora;
- Rspunde de calitatea i veridicitatea informaiilor n baza crora
se adopt decizii n domeniul su de competen;
- Rspunde de examinarea n termen a petiiilor ce in de domeniul
de activitate;
- Rspunde de sporirea competenei sale profesionale.

mputernicirile:
- Avizeaz proiectele de decizii ale consiliului local i contrasemnea-
z deciziile;
- Elibereaz extrase sau copii de pe orice act din arhiva consiliului
local, n afara celor care conin informaii secrete, stabilite potrivit
legii;
- Elibereaz certificate de proprietate privat ce confirm dreptul
de proprietate asupra cotelor-pri valorice din patrimoniul foste-
lor ntreprinderi agricole, n baza anexelor la procesul-verbal al co-
misiei de privatizare a bunurilor ntreprinderilor agricole, conform
modelului aprobat de Ministerul Economiei i Comerului;
- Semneaz procesele verbale ale edinelor consiliului local;
- Pstreaz i aplic, dup caz, sigiliul;
- Propune soluii de optimizare a activitii n cadrul autoritii
publice;
- Particip la activitile de instruire (edine, conferine, mese ro-
tunde, seminare, stagii etc.) organizate n ar i peste hotare, pe
tematici ce in de domeniul de activitate;
- Reprezint, n domeniul su de competen, consiliul raional n
relaiile cu alte structuri statale, cu autoriti ale administraiei
publice centrale i locale, precum i cu organizaii internaionale i
nonguvernamentale n domeniul su de competen.

Cui i raporteaz titularul funciei: primarului, consiliului local, Direc-


iei teritoriale control administrativ.
Cine i raporteaz titularului funciei: personalul primriei, conduc-
torii instituiilor publice subordonate primriei.

140
ANEXE

Cine l substituie: secretarul consiliului poate fi substituit de primar,


specialistul primriei.

Cooperare intern:
- cu personalul primriei.

Cooperare extern:
- cu conductorii instituiilor publice din teritoriul primriei;
- cu conductorii autoritilor publice locale de nivelul doi;
- cu efii i specialitii subdiviziunilor din subordinea consiliului
raional;
- cu diferite proiecte i programe internaionale, relevante dome-
niului su de competen;
- cu organizaii, instituii guvernamentale i neguvernamentale din
ar i de peste hotare.

Mijloace de lucru/echipamentul utilizat:


- Monitorul Oficial al Republicii Moldova, culegeri de acte normative;
- Codul Muncii al Republicii Moldova;
- computer, imprimant, telefon, fax;
- Internet/intranet guvernamental;
- manuale, materiale metodice i informative n domeniul adminis-
traiei publice i al managementului resurselor umane;
- pres periodic n domeniu;
- dicionare etc.

Condiiile de munc:
- Biroul amenajat cu mobil respectiv, nclzire, aclimatizator,
computer;
- Regim de munc: 40 ore pe sptmn, 8 ore pe zi, disponibilita-
tea lucrului peste program i n zilele de repaus, dup caz;
- Program de munc: luni-vineri, orele 8:00-17:00, pauz de mas
12:00-13:00;
- Activitate preponderent de birou; deplasri de serviciu n raion i
n ar.

141
ANEXE

Capitolul III.
Cerinele funciei fa de persoan

Studii: Superioare, de licen sau echivalente, preferabil n domeniul


administraiei publice i dreptului.

Experien profesional: minimum 4 ani n domeniul administraiei


publice sau dreptului, preferabil experien n serviciul public.

Cunotine:
- cunoaterea legislaiei n domeniu;
- cunoaterea modului de funcionare a unei autoriti publice;
- cunotine de operare la calculator: Word, Excel, Power Point, na-
vigare Internet;
- cunoaterea limbii ruse la nivel avansat citit/scris/vorbit.

Abiliti: abiliti de lucru cu informaia, planificare, organizare, ana-


liz i sintez, elaborare a documentelor, instruire, motivare, mobilizare,
soluionare de probleme, comunicare eficient.

Atitudini/comportamente: respect fa de oameni, spirit de iniia-


tiv, diplomaie, creativitate, flexibilitate, disciplin, punctualitate, res-
ponsabilitate, tendin spre dezvoltare profesional continu.

ntocmit de:
Nume, prenume ____________________
Funcia _______________________
Semntura ________________________________________
Data ntocmirii ______________________________________

Luat la cunotin de ctre titularul funciei:


Nume, prenume _____________________________________
Semntura ________________________________________
Data _____________________________________________

142
ANEXE

ANEXA 4

MODEL DE SUBIECTE PENTRU PROBA SCRIS LA FUNCIA


VACANT DE SECRETAR AL CONSILIULUI RAIONAL

1). Activitatea funcionarului public este reglementat de mai multe acte


normative, care se regsesc n lista de mai jos:
1. Legea nr. 1263-XIII din 17 iulie 1997 despre Regulamentul de con-
ferire a gradelor de calificare funcionarilor publici;
2. Legea nr. 16-XVI din 15 februarie 2008 cu privire la conflictul de
interese;
3. Legea serviciului public nr. 443-XIII din 4 mai 1995;
4. Legea nr. 25-XVI din 22 februarie 2008 privind Codul de conduit
a funcionarului public;
5. Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public;
6. Legea nr. 768-XIV din 2 februarie 2002 privind statutul alesului
local.

Care din combinaiile de mai jos redau corect actele normative ce


reglementeaz activitatea funcionarului public (ncercuii varianta selec-
tat):
a) 2,4,5 b) 1,3,5,6 c) 1,3,5 d) 1,3,4,5

2). n autoritile publice exist funcii publice de conducere, care se re-


gsesc n lista de mai jos:
1. preedintele raionului,
2. vicepreedintele raionului,
3. secretarul consiliului raional,
4. primarul,
5. eful seciei administraie public.

Care din combinaiile de mai jos reflect corect funciile publice de


conducere (ncercuii varianta selectat):
a) 2,5 b) 3,5 c) 1,2 d) 4,5

143
ANEXE

3). Consiliul raional realizeaz mai multe competene, care se regsesc n


lista de mai jos:
1. aprob bugetul raional;
2. decide organizarea, n limitele competenei sale, a serviciilor pub-
lice desconcentrate i descentralizate, aprob tarifele la serviciile
cu plat, prestate de acestea;
3. aprob strategii, prognoze, planuri i programe de dezvoltare so-
cial-economic a raionului;
4. aprob organigrama i statele de personal ale aparatului pree-
dintelui raionului, ale direciilor i ale altor servicii publice descen-
tralizate i desconcentrate, precum i suma total a cheltuielilor
necesare pentru asigurarea activitii lor;
5. alege din rndul consilierilor, n condiiile legii, preedintele raio-
nului;
6. desemneaz, pe baz de concurs desfurat, conform legislaiei n
vigoare, secretarul consiliului raional i conductorii instituiilor i
subdiviziunilor din subordinea consiliului raional.

Care din combinaiile de mai jos reflect corect competenele consiliu-


lui raional (ncercuii varianta selectat):
a) 1,2,3,4,5,6 b) 1,2,3,4,5 c) 1,3,5,6 d) 1,2,4,5

4). Secretarul consiliului raional ndeplinete anumite atribuii de baz,


care se regsesc n lista de mai jos:
1. convoac edinele consiliului raional i asigur prezena consilie-
rilor;
2. particip la edinele consiliului raional;
3. avizeaz proiectele de decizii ale consiliului raional i contrasem-
neaz deciziile;
4. asigur aducerea la cunotin public a deciziilor consiliului
raional;
5. pregtete materialele pe marginea problemelor supuse dezbate-
rii n consiliul raional;
6. contribuie la buna colaborare a serviciilor publice desconcentrate
n soluionarea problemelor de interes raional.

144
ANEXE

Care din combinaiile de mai jos reflect corect atribuiile de baz ale
secretarului consiliului raional (ncercuii varianta selectat):
a) 1,2,3,5 b) 1,2,3,6 c) 2,3,4,5 d) 2,3,4,6.

5). Descriei raporturile dintre autoritile administraiei publice


_______________________________________________________

6). ntocmii un proiect de decizie a consiliului raional11


_______________________________________________________

7). Scriei o ntiinare de convocare a edinei consiliului raional


_______________________________________________________

Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei publice vacante prin
11

concurs. Recomandri metodice, Chiinu, 2009

145
ANEXE

ANEXA 5

LISTA ORIENTATIV A NTREBRILOR DE BAZ PENTRU


INTERVIEVAREA CANDIDAILOR LA POSTURILE VACANE
DE EXECUIE

Calitile profesionale aferente funciei


1. Care din calificrile pe care le posedai pot, dup prerea dvs., s
contribuie la succesul dvs., s sporeasc performana dvs.?
2. Descriei, povestii despre un caz de nereuit, de insucces n acti-
vitatea dvs. profesional.
3. Descriei, povestii despre unul dintre cele mai remarcabile, deo-
sebite succese din viaa dvs. profesional.
4. Ce ai nvat, ce cunotine, abiliti i atitudini ai cptat acti-
vnd n posturile de munc, n funciile anterioare?

Calitile personale aferente funciei


1. Care din particularitile, calitile dvs. personale pot s ajute la
atingerea succesului n acest domeniu de activitate?
2. Care din particularitile, calitile dvs. personale pot s v mpie-
dice n atingerea succesului n acest domeniu de activitate?

Factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul


1. De ce ai ales anume acest domeniu de activitate? Care sunt, dup
prerea dvs., prile pozitive/negative n aceast activitate?
2. Putei meniona cteva motive de eliberare din posturile deinute?
3. Care post de munc v-a plcut cel mai mult? Dar care cel mai pu-
in? De ce?
4. Cum putei s argumentai, s motivai dorina dvs. de a activa n
funcia solicitat? De ce ai aplicat la acest concurs?

Comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz


1. Cum putei demonstra c, de obicei, manifestai iniiativ i crea-
tivitate n lucru?
2. Ce atitudini avei fa de lucrul n afara orelor de program?
3. Ce prere avei despre deplasrile de serviciu frecvente?

146
ANEXE

ANEXA 6

LISTA ORIENTATIV A NTREBRILOR DE BAZ PENTRU


INTERVIEVAREA CANDIDAILOR LA POSTURILE VACANTE
DE CONDUCERE

Calitile profesionale aferente funciei


1. Care din calificrile pe care le posedai pot, dup prerea dvs., s
contribuie la succesul dvs., s sporeasc performana dvs.?
2. Descriei, povestii despre un caz de nereuit, de insucces n acti-
vitatea dvs. profesional.
3. Descriei, povestii despre unul dintre cele mai remarcabile, deo-
sebite succese din viaa dvs. profesional.
4. Ce ai nvat, ce cunotine, abiliti i atitudini ai cptat acti-
vnd n posturile de munc, n funciile anterioare?
5. Preferai s elaborai documente/materiale/proiecte ntr-o echip
special format sau s le elaborai de unul singur?
6. Ai nvat vreodat pe cineva s ndeplineasc ceva din activita-
tea dvs.? Ce i cum, n ce mod i-ai nvat?

Calitile personale aferente funciei


1. Care din particularitile, calitile dvs. personale pot s ajute la
atingerea succesului n acest domeniu de activitate?
2. Care din particularitile, calitile dvs. personale pot s v mpie-
dice la atingerea succesului n acest domeniu de activitate?
3. Enumerai neajunsurile principale ale sistemului de conducere/
management n organizaiile n care ai lucrat anterior.

Factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul


1. De ce ai ales anume acest domeniu de activitate? Care sunt, dup
prerea dvs., prile pozitive/negative n aceast activitate?
2. Cum ai obinut posturile de munc anterioare? Putei meniona
cteva motive de eliberare din posturile deinute?
3. Care post de munc v-a plcut cel mai mult? Dar care cel mai pu-
in? De ce?
4. Cum putei s argumentai, s motivai dorina dvs. de a activa n
funcia solicitat?

147
ANEXE

Comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz


1. Cum putei demonstra c, de obicei, manifestai iniiativ i crea-
tivitate n lucru?
2. Ce atitudini avei fa de lucrul n afara orelor de program?
3. Ce prere avei despre deplasrile de serviciu?
4. Avei de realizat concomitent trei sarcini urgente. Timp nu v ajun-
ge. Aciunile dvs.?

Stilul de conducere
1. Enumerai trei sarcini/funcii principale ale titularului funciei soli-
citate.
2. Care dintre sarcinile titularului funciei solicitate suntei gata s
le delegai subalternilor? i care dintre sarcini niciodat nu le vei
delega?
3. Ai aflat despre faptul c un subaltern al dvs. a comis o eroare n
realizarea unei sarcini pe care i-ai delegat-o. Cum vei proceda?
4. Ce metode de motivaie a subalternilor preferai s utilizai?

148
ANEXE

Anexa 7

MODEL DE CHESTIONAR DE IDENTIFICARE


A FACTORILOR MOTIVAIONALI

Instruciune:
Rspundei la ntrebrile de mai jos n mod sincer i deschis. Rspun-
surile dvs. sunt importante i vor ajuta SRU la elaborarea unui Program
funcional de motivare nefinanciar a funcionarilor publici. Chestiona-
rul este anonim.

1. V place activitatea pe care o desfurai?

a) Da
b) Nu
c) Nu tiu

2. Considerai c n autoritatea public toi angajaii sunt tratai n


mod egal i obiectiv?

a) Da
b) Parial
c) Nu

3. V rugm s menionai, n ordinea importanei, ce v motivea-


z cel mai mult la locul de munc (1 cel mai mult v motiveaz,
6 cel mai puin v motiveaz)

1. Ambiana/mediul de lucru/condiiile de munc


2. Relaiile cu eful/colegii
3. Oportunitatea de a fi promovat n baz de merite
4. Oportunitile de instruire
5. Laude i recunoatere a meritelor n public
6. Sarcini provocatoare i interesante.

149
ANEXE

4. Dac ai avea posibilitate, ce aciuni ai ntreprinde pentru a spori


motivaia dvs. i a colegilor dvs.?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

V mulumim!

150
ANEXE

ANEXA 8

EXEMPLE DE OBIECTIVE I INDICATORI


DE PERFORMAN

Funcia: Secretar al consiliului local


Autoritatea public: consiliul local

OBIECTIVE INDIVIDUALE INDICATORI


DE ACTIVITATE DE PERFORMAN
S asigure organizarea i desf- Numrul de edine desfurate.
urarea optim a 4 edine ale Numrul de edine extraordinare desfu-
consiliului local n termenele sta- rate.
bilite, prin ntiinarea convocrii
consiliului local, conform proce-
durii legale i pregtirea tuturor
materialelor necesare dezbaterii
problemelor n consiliul local.
S asigure aducerea la cunotin Numrul de note informative/informri
public, n termenele stabilite, a efectuate n raport cu numrul de acte ale
tuturor actelor consiliului local i consiliului local i ale primarului.
ale primarului. Numrul de note informative/informri
prezentate peste termen.
S asigure dezvoltarea profesi- Numrul i procentajul de activiti de in-
onal continu a demnitarilor, a struire desfurate n raport cu cele plani-
funcionarilor publici i a consi- ficate n planul de dezvoltare profesional
lierilor locali prin organizarea i 2014.
asigurarea implementrii ntoc- Gradul de mulumire a beneficiarilor instru-
mai a planului de dezvoltare pro- irii.
fesional pentru anul 2014.
S presteze cetenilor din locali-Numrul i procentajul de documente eli-
tate, la solicitare, conform preve-berate n raport cu cele solicitate.
derilor legale, servicii notariale,Numrul i procentajul de documente eli-
de stare civil i protecie socia-berate peste termen.
l. Numrul i procentajul de documente eli-
berate cu erori.
S elibereze tuturor cetenilor Numrul i procentajul de documente eli-
solicitani, n termenele prevzu- berate n raport cu cele solicitate.
te, documentele (extrase, copii, Numrul i procentajul de documente eli-
certificate) solicitate. berate peste termen.
Numrul i procentajul de documente eli-
berate cu erori.
Gradul de mulumire a cetenilor privind
calitatea i rapiditatea serviciilor prestate.

151
ANEXE

ANEXA 9

MODEL DE FI DE EVALUARE A FUNCIONARULUI


PUBLIC DE CONDUCERE

1. Date generale

Funcionarul public evaluat Mihai C.


Funcia deinut Secretar consiliu raional
Subdiviziunea interioar
Autoritatea public Aparatul preedintelui raionului
Perioada evaluat De la: 01 ianuarie Pn la: 31
2014 decembrie 2014
Data interviului de evaluare 5 februarie 2015, ora 10.00, birou 422
Activiti de instruire de - Reglementarea activitii funcionarilor
baz la care a participat publici
funcionarul public (tematica) - Rspunderea disciplinar a funcionarilor
publici
- Parteneriat public-privat pentru APL

152
2. Evaluarea ndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Nivel de
Nr. Obiective individuale de Indicatori de Punctaj
ndeplinire, Comentarii
crt. activitate performan stabilit1)
n %
1. S asigure organizarea i desf- Numr de edine ordi- 100% Au fost organizate i des- 4
urarea optim a 4 edine ordi- nare desfurate. furate n mod optim 4
nare ale consiliului n termenele Numr de edine extra- edine ordinare i 2 e-
stabilite, prin ntiinarea convo- ordinare desfurate. dine extraordinare. Au
crii consiliului raional conform Numr de avize la pro- fost ntocmite avize pen-
procedurii legale, pregtirea tu- iectele de decizii. tru toate proiectele de
turor materialelor necesare dez- Numrul deciziilor exe- decizii. Toate deciziile au
baterii problemelor n consiliu i cutate ntocmai/n ter- fost executate ntocmai
monitorizarea realizrii deciziilor men. i n termen.
consiliului ntocmai i n terme-
nele stabilite.
2. S avizeze toate proiectele de Numr de proiecte de 95% Au fost avizate toate 3
acte ale consiliului raional i acte avizate. proiectele de acte, 20%
preedintelui raionului n ter- Numr de proiecte de din acestea fiind avizate
meni legali i conform procedurii acte avizate peste ter- peste termen.
legale. men sau cu nclcri ale
procedurii legale.
ANEXE

153
3. S asigure aducerea la cunotin Numr de acte adminis- 70% Au fost publicate doar 2

154
public, n termenele stabilite, a trative/proiecte de de- 50% din actele adopta-
tuturor actelor adoptate de con- cizii plasate pe panou/ te de consiliul raional i
siliul raional i emise de ctre pre- pagina web a autoritii emise de ctre pree-
ANEXE

edintele raionului prin: plasarea n raport cu numrul to- dintele raionului. Au fost
tuturor actelor administrative/ tal de acte/decizii. desfurate 3 consultri
proiecte de decizii pe panoul au- Numr de consultri publice.
toritii/pagina web; organizarea publice desfurate
a minimum 4 consultri publice conform cerinelor.
a proiectelor de decizii/dispoziii
cu caracter normativ.
4. S acorde asisten metodolo- Numr de activiti or- 100% Au fost organizate i 4
gic i consultativ consilierilor ganizate n raport cu desfurate 8 activiti
i comisiilor consiliului raional, cele planificate. de instruire pentru 55
primarilor i secretarilor consi- Numr de activiti or- de funcionari, toate - n
liilor locale, la solicitare, i prin ganizate peste termen. termen. Au fost oferite
organizarea i desfurarea a 8 Numr de consultaii peste 80 de consultaii
activiti de instruire/informare. oferite. la telefon.
Numr de persoane
consultate (pe catego-
rii).
5. S asigure legalitatea tuturor ac- Numr de decizii ne- 95% A oferit tot suportul legal 3
telor adoptate de consiliul raio- contestate n raport cu n adoptarea/emiterea
nal i emise de ctre preedintele cele contestate. actelor. n 2 cazuri, nu au
raionului prin contrasemnarea i Numr de hotrri ju- fost respectai termenii
expedierea lor, n termeni legali, dectoreti irevocabile legali. Nu au fost nregis-
pentru efectuarea controlului prin care deciziile au trate contestri.
administrativ. fost recunoscute legale
n raport cu cele prin
care deciziile au fost
recunoscute ilegale.
Media aritmetic: 3,2
ANEXE

155
ANEXE

3. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

Nr. Criterii de Punctaj


Comentarii
crt. evaluare stabilit
Deseori, reuete s planifice adecvat ac-
tivitile, fapt care a condus la realizarea
Competen deplin a sarcinilor i obiectivelor autori-
1. 3
managerial tii publice, aplic diferite metode. De-
ciziile luate au contribuit la eficientizarea
activitii autoritii publice.
A demonstrat cunotine i abiliti pro-
fesionale necesare exercitrii eficiente a
Competen
2. 3 sarcinilor i atribuiilor de funcie. A ma-
profesional
nifestat cunotine vaste privind cadrul
legal relevant funciei deinute.
A manifestat un comportament activ i
iniiativ n realizarea obiectivelor, a ve-
Activism i spirit
3. 3 nit cu iniiative de mbuntire a activi-
de iniiativ
tii autoritii publice, spre exemplu: ...
_______________________________ .
A reuit s obin un nivel adecvat de
eficacitate i eficien n realizarea sarci-
4. Eficien 3 nilor, adic a realizat obiectivele stabilite
cu costuri minime (timp, resurse tehnice
i informaionale).
Este creativ n desfurarea activitii, se
afl mereu n cutarea metodelor noi i
originale de soluionare a problemelor
5. Creativitate 3
aprute n procesul de activitate, spre
exemplu: ...
_______________________________ .
Este comunicabil, sociabil att cu colegii
de lucru, ct i cu cetenii externi. Dese-
Comunicare i
6. 4 ori, aceast calitate a contribuit eseni-
reprezentare
al la eficientizarea activitii autoritii
publice.
Media aritmetic: 3,17

156
ANEXE

Punctaj final calculat din suma mediei aritmetice obinut


la evaluarea ndeplinirii obiectivelor (pct.2 din prezenta
3,19
anex) i mediei aritmetice obinut la aprecierea nivelu-
lui de manifestare a celor 6 criterii de evaluare (pct.3 din
prezenta anex), mprit la doi.

4. Calificativul de evaluare

BINE

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evalurii funcio-


narului public

Funcionarul public evaluat a demonstrat rezultate, competen i


profesionalism. Este un specialist bun, deschis la schimbare, cre-
ativ, orientat spre rezultate att individuale, ct i colective. tie
s foloseasc cunotinele, abilitile profesionale i experiena
acumulat la exercitarea sarcinilor funciei. Consider c, prin in-
struiri suplimentare, pot fi diminuate unele carene depistate n
activitate.

6. Necesiti de dezvoltare profesional a funcionarului public


evaluat

Comportament i
Cunotine Abiliti profesionale
atitudini
Scrierea i managemen- mbuntirea abilitilor ncredere i proaciune.
tul proiectelor investii- de prezentare.
onale. Deprinderi de lucru la cal-
culator la nivel mai avan-
sat.

157
ANEXE

7. Comentariile funcionarului public evaluat

Sunt satisfcut de aprecierea pe care a fcut-o evaluatorul. Am con-


tientizat care sunt neajunsurile n activitatea mea i voi lucra asupra
nlturrii acestora.

Evaluatorul (nume, funcia, semntura)


Semntura funcionarului public evaluat

8. Comentariile contrasemnatarului

Nu am obiecii privind procedura i rezultatele evalurii.

Data completrii
Decizia contrasemnata-
Acceptat x Repetarea procedurii de evaluare ___
rului
Contrasemnatarul (nume,
funcia, semntura)

9. Luare la cunotin

Data lurii la cunotin


Semntura funcionarului public evaluat
1)
Evaluatorul decide asupra punctajului stabilit, innd seama de nivelul de ndeplinire a
obiectivelor individuale de activitate, de efortul depus de funcionarul public evaluat, de
factorii obiectivi i subiectivi care au influenat realizarea acestora, descrii n seciunea
Comentarii.

158
ANEXE

ANEXA 10

MODEL DE FI DE EVALUARE A FUNCIONARULUI


PUBLIC DE EXECUIE

1. Date generale

Funcionarul public evaluat Ion B.


Funcia deinut Specialist n problemele perceperii fiscale
Subdiviziunea interioar
Autoritatea public Primria s.__________________
De la: Pn la:
Perioada evaluat
01 ianuarie 2011 31 decembrie 2011
Data interviului de evaluare 05 februarie 2012, ora 11.00, birou 432
Activiti de instruire de baz
la care a participat funcionarul
public (tematica)

159
2. Evaluarea ndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

160
Nivel de
Nr. Obiective individuale de Indicatori de Punctaj
ndeplinire, Comentarii
crt. activitate performan stabilit1)
n %
ANEXE

1. S asigure pregtirea i prezen- Dri de seam prezenta- 90% Au fost ntocmite i pre- 3
tarea drilor de seam organe- te la termen i calitativ. zentate toate drile de
lor fiscale cu privire la ndepli- Achitarea n termen a seam organelor fiscale,
nirea sumei totale de impozite sumei de impozit n bu- ultima dare de seam a
percepute de la persoanele get. fost prezentat cu ntr-
fizice i juridice cu vrsarea lor ziere.
la buget conform cerinelor i
termenelor prevzui.
2. S efectueze perceperea tu- % de acumulare a im- 85% 85% din persoanele fizi- 3
turor impozitelor locale de la pozitelor pentru anul ce i juridice li s-au per-
persoanele fizice i juridice n 2012. ceput impozite locale.
termen. Numr de chitane neu- 10 chitane nu au fost
tilizate. utilizate.
Numr de copii folosi-
te.
3. S duc evidena registrelor Numr de registre de 70% Registrul de conturi este 2
de conturi de impozite, s ela- conturi de impozite completat conform ce-
boreze/ajusteze i s prezinte elaborate. rinelor. A fost ntocmit
listele persoanelor fizice i ju- Numr de persoane ru lista persoanelor fizice i
ridice care nu pltesc la timp pltitoare n 2012 fa juridice care nu pltesc
impozitele pentru a fi luate de 2011. la timp impozite, dar
msurile de rigoare. Numr de persoane ru specialistul nu a monito-
pltitoare crora li s-au rizat activitatea acestora
stabilit unele msuri. n aceast privin.
4. S efectueze minimum Numr de vizite de 60% Au fost efectuate 2
10 vizite de control n control efectuate/ 10 vizite de control
teritoriu privind examinarea repetat efectuate. n teritoriu. Au fost
corectitudinii colectrii ntocmite doar 5
impozitelor locale i s Numr de rapoarte de rapoarte, toate
raporteze n scris conducerii control ntocmite. cu ntrziere, fr
nclcrile/neregulile menionarea soluiilor
identificate, cu prezentarea relevante.
soluiilor.
Media aritmetic: 2,50
ANEXE

161
ANEXE

3. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare

Nr. Criterii de Punctaj


Comentarii
crt. evaluare stabilit
A manifestat un nivel mediu de cuno-
Competen
1. 2 tine i abiliti profesionale necesare, n
profesional
special ce ine de legislaia n domeniu.
A manifestat un nivel sczut de activism
n gsirea de soluii pentru problemele
Activism i spirit
2. 2 aprute n domeniul su de competen-
de iniiativ
, rareori a venit cu idei sau i-a asumat
responsabiliti din iniiativ proprie.
Pentru realizarea obiectivelor i ndepli-
nirea sarcinilor de baz ale funciei au
3. Eficien 2 fost utilizate resurse suplimentare, iar
cantitatea i calitatea rezultatelor obi-
nute este sub nivelul planificat.
n procesul de ndeplinire a sarcinilor i
realizare a obiectivelor a fcut erori, in-
clusiv erori repetate. Acest fapt a dus la
4. Calitate a muncii 2
depirea termenelor stabilite, inclusiv a
afectat negativ i realizarea unor sarcini
ale colegilor.
Este deschis spre cooperare, se implic
n realizarea obiectivelor i sarcinilor
5. Lucru n echip 3
autoritii publice, n domeniul su de
competen.
Comunic clar i accesibil att n form
6. Comunicare 3
scris, ct i verbal.
Media aritmetic: 2,33

Punctaj final calculat din suma mediei aritmetice obinut la


evaluarea ndeplinirii obiectivelor (pct.2 din prezenta anex) i
mediei aritmetice obinut la aprecierea nivelului de manifes- 2,42
tare a celor 6 criterii de evaluare (pct.3 din prezenta anex), m-
prit la doi.

162
ANEXE

4. Calificativul de evaluare

SATISFCTOR

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evalurii funcio-


narului public

Funcionarul public evaluat a demonstrat rezultate modeste n raport


cu rezultatele planificate. Cauzele nerealizrii rezultatelor planificate
in de nivelul modest de profesionalism al funcionarului public, care
necesit a fi mbuntit prin intermediul activitilor de instruire i
autoinstruire.

6. Necesiti de dezvoltare profesional a funcionarului public


evaluat

Abiliti Comportament
Cunotine
profesionale i atitudini
Legislaia n domeniu. mbuntirea abilitilor Sporirea activismului
de gestionare a timpului. n ceea ce privete
sarcinile profesionale.
mbuntirea abilitilor
de analiz i sintez,
monitorizare, raportare.

7. Comentariile funcionarului public evaluat

Nu sunt de acord cu cele stipulate n fia de evaluare. Consider c am


fcut totul cum se cuvine. Am elaborat toate rapoartele necesare,
doar c n cteva am fcut referin la mai multe vizite. Soluiile pro-
puse in de posibilitile i mputernicirile pe care le am.

Evaluatorul (nume, funcia,


Data:
semntura)
Semntura funcionarului
Data:
public evaluat

163
ANEXE

8. Comentariile contrasemnatarului

Data completrii
Decizia contrasem- Acceptat __ Repetarea procedurii de evaluare ___
natarului
Contrasemnatarul
(nume, funcia,
semntura)

Luare la cunotin

Data lurii la cunotin


Semntura funcionarului public
evaluat
1)
Evaluatorul decide asupra punctajului stabilit, innd seama de nivelul de ndeplinire a obiectivelor
individuale de activitate, de efortul depus de funcionarul public evaluat, de factorii obiectivi i
subiectivi care au influenat realizarea acestora, descrii n seciunea Comentarii.

164
ANEXE

ANEXA 11

LISTA DE VERIFICARE PENTRU EVALUARE I PROMOVARE


NEDISCRIMINATORIE
n continuare sunt prezentate cele mai importante aspecte ce necesi-
t a fi luate n considerare pentru ca procesul de evaluare i promovare
s nu fie unul discriminator. Astfel, att reprezentanii subdiviziunii resur-
se umane, ct i reprezentanii conducerii autoritii publice:
Dezvolt un sistem de evaluare a performanei bazat pe criterii
obiective;
Comunic transparent angajailor ce nseamn performana i
cum poate fi obinut, precum i ce ateptri exist de la mun-
ca lor, aplic tratament egal i aceleai standarde de performan
pentru toi angajaii;
Ofer angajailor acces la programe de mentorat, n special anga-
jailor din grupuri cu risc de a fi discriminate i care au potenial
pentru management;
Ofer suport angajailor n planificarea carierei i dezvoltarea pro-
fesional;
Identific posibilele stereotipuri ale managerilor i angajailor i
organizeaz ateliere de lucru i sesiuni de informare pentru mana-
geri privind gestionarea diferenelor i a diversitii;
Distribuie sarcinile n mod obiectiv, nu preferenial.

165
GLOSAR

Cultura organizaional presupune simbolurile, ceremoniile i mitu-


rile care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei.
Acestea determin principalele atitudini, comportamente i deprinderi
manifestate n interiorul organizaiei att n relaie cu membrii si, ct i
n raport cu persoane din exterior: beneficiari, parteneri, autoriti etc.

Dezvoltarea profesional reprezint un set de activiti de instruire


de diferite tipuri i forme, n vederea aprofundrii i actualizrii cunotin-
elor, dezvoltrii abilitilor i modelrii atitudinilor i comportamentelor
necesare pentru exercitarea eficient a atribuiilor de serviciu.

Evaluarea performanei reprezint un proces prin care se determin


nivelul de realizare a obiectivelor stabilite, prin compararea acestora cu
rezultatele obinute ntr-o anumit perioad, precum i nivelul de mani-
festare a criteriilor de evaluare.

Fia postului este definit ca:


actul juridic n care se stipuleaz scopul general, sarcinile de baz,
atribuiile de serviciu, mputernicirile i responsabilitile specifice
funciei publice, precum i cerinele fa de titularul acestei funcii;
instrumentul de informare a titularului funciei publice privind
sarcinile i atribuiile pe care trebuie s le realizeze, precum i un
instrument de control din partea autoritii publice angajatoare
privind activitatea titularului funciei publice, inclusiv privind exe-
cutarea sarcinilor i atribuiilor stabilite.

Integrarea noului angajat este procesul realizat pe parcursul perioa-


dei de prob i care reprezint etapa de familiarizare a funcionarului
public debutant cu autoritatea public i activitatea sa viitoare. De ase-
menea, integrarea presupune i formarea profesional practic, cunoa-
terea specificului i a exigenelor autoritii publice, precum i verifica-

166
GLOSAR

rea cunotinelor, abilitilor i atitudinilor profesionale n ndeplinirea


funciei publice.

Managementul performanei reprezint ansamblul de aciuni gndi-


te special pentru a mbunti rezultatele individuale ale angajailor, ale
subdiviziunilor i ale ntregii organizaii.

Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul de


abordri, politici i activiti specifice, realizate la nivelul autoritii pub-
lice locale, i care permite folosirea ct mai eficient a oamenilor, an-
gajailor respectivei autoriti, pentru a atinge att scopurile generale
organizaionale, ct i cele individuale, de dezvoltare i autorealizare.

Managementul integrat al resurselor umane constituie abordarea


prin care toate activitile de MRU sunt realizate n mod sistemic, por-
nind de la un tot ntreg conceptual, i sunt orientate spre realizarea stra-
tegiei de dezvoltare instituional.

Mentorul este persoana desemnat pentru exercitarea urmtoarelor


funcii:
ghideaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul
perioadei de prob;
familiarizeaz funcionarul public debutant cu cultura organizaio-
nal a autoritii publice;
ofer informaiile necesare privind exercitarea funciei deinute;
acord ajutor funcionarului public debutant n identificarea celor
mai eficiente modaliti de realizare a sarcinilor, precum i de so-
luionare a problemelor aprute;
supravegheaz modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor de ser-
viciu de ctre funcionarul public debutant;
identific lacunele profesionale ale funcionarului public debutant
i propune conductorului direct i subdiviziunii resurse umane
subiectele pentru instruirea intern i extern a acestuia.

n calitate de mentor pentru funcionarul public debutant n funcie


de execuie este desemnat, de regul, un funcionar public din cadrul
aceleiai subdiviziuni structurale, iar pentru funcionarul public debu-
tant n funcia de conducere un conductor ierarhic superior.

167
GLOSAR

Motivarea resurselor umane reprezint ansamblul de strategii i teh-


nici aplicate de ctre autoritatea public i de ctre manageri n vederea
meninerii i sporirii nivelului de performan al angajailor din cadrul
acesteia. Altfel spus, este procesul de stimulare a angajailor pentru n-
deplinirea activitilor ce conduc la realizarea misiunii instituiei. Ceea
ce determin resursele umane s fie mai performante i cointeresate n
procesul de realizare a obiectivelor instituiei.

Motivarea financiar reprezint ansamblul de procedee de creare a


sentimentului de echitate privind remunerarea primit n raport cu mun-
ca depus.

Motivarea nefinanciar este format din procedee specifice de influ-


enare a personalului i este orientat, preponderent, spre satisfacerea
necesitilor de apreciere, apartenen la grup, recunoatere a meritelor
i de realizare profesional.

Motivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i di-


rijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti.

Organigrama constituie reprezentarea grafic a structurii unei orga-


nizaii, schema modului de organizare a unei instituii. Organigrama cu-
prinde att posturile i subdiviziunile organizaiei, ct i relaiile interu-
mane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare, coordonare) i
funcionale.

Organizaia este un sistem social n care i prin care oamenii interac-


ioneaz pentru realizarea unor scopuri comune.

Perioada de prob se aplic funcionarilor publici debutani, persoa-


nelor care exercit o funcie public pentru prima dat. Perioada de pro-
b este de 6 luni, cuprins ntre data numirii ca funcionar public debu-
tant, n urma declarrii acestuia nvingtor al concursului de ocupare a
funciei publice vacante, i data confirmrii n funcia public.

Recrutarea este procesul de identificare i atragere n autoritile


publice a candidailor pentru ocuparea posturilor de munc, a funciilor
vacante, persoane care posed caracteristicile cerute de postul de mun-
c respectiv.

168
GLOSAR

Resursele umane (RU) reprezint totalitatea colaboratorilor unei au-


toriti publice locale ce activeaz n sensul realizrii scopurilor i obiec-
tivelor organizaionale. Personalul reprezint resursa cheie, care asigur
dezvoltarea comunitii pe care o deservete.

Selectarea presupune realizarea procesului de alegere din rndul


candidailor pentru ocuparea posturilor de munc, funciilor vacante, a
celor mai competente persoane, n baza unor criterii specifice stabilite
pentru postul de munc respectiv.

Statul de personal reprezint documentul tabelar n care sunt speci-


ficate subdiviziunile structurale, denumirea funciilor publice sau a pos-
turilor, sarcinile de baz ale funciilor publice sau posturilor, precum i
categoriile funciilor publice sau posturilor din cadrul autoritii publice.

169
BIBLIOGRAFIE
RELEVANT

1. Aninoanu L., Mari D., Sorescu I. Managementul diversitii n relaiile de


munc: Cum gestionm eficient cazurile de discriminare la locul de munc,
Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2008.
2. Armstrong M., A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan
Page Ltd, 2009.
3. Centrul Pentru Drepturile Omului din Moldova, Principiul egalitii i
nondiscriminrii, Chiinu, 2012.
4. Chiu V. A., Manualul specialistului n resurse umane. Editura IRECSON,
Bucureti, 2001.
5. Chiu V. A., Posturi, salarii i... beneficii. Editura IRECSON, Bucureti, 2005.
6. Chiu V., Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON,
Bucureti, 2001.
7. Chivriga A., Furdui A. Organizarea i funcionarea APL n Republica Moldova:
competene, structura i resurse, n revista Politici Publice nr. 6, Chiinu,
2009.
8. Cioaric V. Ghidul alesului local. Editura Foxtrot, Chiinu, 2012.
9. Cioaric V., O sut de ntrebri i rspunsuri pentru o bun guvernare n
Moldova. Ghidul alesului local, Chiinu, 2012.
10. Cojocaru N., Strategii de motivare n cmpul organizaional, Chiinu,
2013.
11. Cole, G. A., Managementul personalului. Editura CODECS, Bucureti, 2000.
12. Diacov E., Gheorghi T. Dezvoltarea profesional a personalului din
autoritatea public: instruirea intern, Ghid metodic. Chiinu, 2011.
13. Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei
publice vacante prin concurs. Recomandri metodice. Chiinu, 2009.
14. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers. New York, American
Management Association, 2005.
15. Handbook of Human Resources Management in Government, Stephen E.
Condrey, Editor, John Wiley&Sons, San Francisco, USA, 2005.
16. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational
Behavior 3rd Edition Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice
Hall.

170
BIBLIOGRAFIE RELEVANT

17. Ionescu I., Combaterea discriminrii la locul de munc: ghid de bune


practici pentru organizaii. Bucureti, 2007.
18. Kearns P., HR Strategy, Second Edition: Creating business strategy with
human capital, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 2009.
19. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Al. Managementul resurselor umane.
Editura Economic, Chiinu, 2007.
20. Leonard, N.H., Beauvais, L.L., & Scholl, R.W. (1999). Work Motivation: The
incorporation of self concept-based processes. Human Relations, 52, 969-
998.
21. Levina-Perciun E., Gheorghia T., Motivarea nefinanciar a funcionarilor
publici: Recomandri metodice. Cancelaria de Stat, Direcia Politica de
Cadre. Tipografia Elan Poligraf.
22. Levina-Perciun E., Gheorghia T., Shundi A. Motivarea personalului:
provocri i soluii: Ghid practic pentru manageri din serviciul public.
Chiinu, 2012.
23. Levina-Perciun E., Gheorghia T., epordei A. Evaluarea performanelor
profesionale ale funcionarului public: Ghid metodic. Chiinu, 2010.

171
CADRUL LEGAL
CE REGLEMENTEAZ
ACTIVITILE
DE MRU DIN APL

Principalele acte normative ce reglementeaz activitatea de MRU


din cadrul autoritilor publice locale conin un ir de legi i hotrri de
Guvern:
Constituia Republicii Moldova;
Codul Muncii Republicii Moldova;
Legea nr. 5 din 09.02.2006 cu privire la asigurarea egalitii de an-
se ntre femei i brbai;
Legea nr. 60-XIX din 30 martie 2012 privind incluziunea social a
persoanelor cu dizabiliti;
Legea nr. 68 din 05.04.2012 pentru aprobarea Strategiei naionale
de descentralizare i a Planului de aciuni privind implementarea
Strategiei naionale de descentralizare pentru anii 20122015;
Legea nr. 158, din 04.07.2008, cu privire la funcia public i statu-
tul funcionarului public, publicat la23.12.2008 n Monitorul Ofi-
cial, nr. 230-232, art. nr. 840. Data intrrii n vigoare 01.01.2009;
Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11.03.2009 Privind punerea n
aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public;
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public,
aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr. 1227-XV din 18 iulie
2002 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2002, nr 122-123).

172