Sunteți pe pagina 1din 13

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

MASTERAT- Comunicare Managerial i Resurse Umane

Comportamentele contraproductive la locul de munc: efecte ale contextului


organizaional sau ale trsturilor personale

Bucureti,
Septembrie 2015

Cuprins:
1. Comportamentul contraproductiv la locul de munc: definiii i concepte.
2. Mobbing/bullying; cauzele i consecinele mobbing-ului.
3. Predictori ai comportamentului contraproductiv la locul de munc.
4. Deviana la locul de munc.
5. Exemple privind deviana la locul de munc.

Numeroi cercettori au ncercat s explice n ce const un comportament


contraproductiv la locul de munc, care sunt factorii ce pot determina astfel de

2
comportamente n rndul angajailor i n ce msur astfel de conduite pot afecta buna
funcionare a unei organizaii. Comportamentul contraproductiv ntr-o organizaie const n
ignorarea regulilor organizaionale i a valorilor de baz la care ar trebui s se supun n mod
normal fiecare angajat indiferent de poziia ierarhic pe care o ocup (Collins i Griffin apud.
Sulea, 2004: 60).
n viziunea lui Hogan i Hogan (apud. Martinko, Gundlach i Douglas, 2002: 37),
comportamentul contraproductiv la locul de munc este un construct care include toate
comportamentele deviante, de la absenteeism nejustificat pn la hruire sexual. Potrivit
altor definiii, comportamentele contraproductive la locul de munc sunt aciuni duntoare
organizaiei i membrilor si i reprezint abateri de la regulile implicite care in de un
comportament adecvat (Baron, Richardson, Robinson i Bennett apud. Martinko, Gundlach i
Douglas, 2002: 37).
Specialitii n domeniu vorbesc despre cele patru forme principale de comportament
deviant n organizaii: Giacalone i Greenberg (1997) au studiat comportamentul antisocial,
Robinson i Bennett (1995) vorbesc despre deviana la locul de munc, Vardi i Wiener
(1996) l numesc comportament disfuncional, iar Fox i Spector (1999) sunt cei care au
utilizat sintagma de comportament contraproductiv i pe care m voi axa i eu n lucrarea de
fa. Potrivit opiniei cercettorilor, comportamentele contraproductive sunt acte intenionate,
duntoare organizaiei sau membrilor si i care de regul variaz n gravitate- poate fi vorba
de devian minor (ex: brfirea colegilor, a lucra intenionat mai ncet, a lua pauze excesive)
sau de devian major (ex: sabotarea echipamentului, abuz verbal, hruirea fizic s. a.).
Conform lui Robinson i Bennette (apud. Coralia Sulea, 2004: 60-61), deviana angajailor
este definit ca fiind un comportament voluntar care ncalc norme semnificative
organizaionale i astfel amenin bunstarea organizaiei i/sau a membrilor acesteia.
Cnd vorbim despre comportamentul contraproductiv la locul de munc, putem
include n aceast categorie formele de violen fizic (hruire, agresivitate, furtul de la
colegi), precum i formele de violen verbal cum ar fi hruirea verbal, brfa, rspndirea
zvonurilor, nvinovirea colegilor s. a. Comportamentul contraproductiv la locul de munc
poate fi orientat mpotriva organizaiei, avnd efecte negative minore sau majore, sau poate
avea implicaii asupra angajailor, afectnd relaiile interpersonale din cadrul unui colectiv de
munc i diminund capacitatea de lucru i performanele indivizilor care devin inta acestui
comportament. Comportamentul contraproductiv care amenin bunstarea organizaiei
const n urmtoarele aciuni: distrugerea proprietii, ndeplinirea sarcinilor n mod incorect,

3
refuzul angajatului de a-i informa superiorii cu privire la anumite probleme (de exemplu o
defeciune aprut), absenele nejustificate, acceptarea de mit, furtul din companie.
Comportamentul care implic aciuni orientate mpotriva angajailor este cunoscut sub
termenul de bullying (Hoel, Rayner i Cooper); Keashly l numete abuz emoional; iar Zapf,
Knorz i Kulla l-au denumit mobbing (apud. Spector, Fox i Domagalski, 2005: 30).
Conform definiiei lui Heinz Leymann, mobbing-ul (bullying) este o form sever de
hruire ntlnit n cadrul organizaiilor, o form de agresiune psihologic exercitat adesea
de ctre un colectiv asupra unei persoane int. Cercettorii susin c mobbing-ul este un
factor de stres social. Mobbing-ul mai este descris ca fiind un fenomen de durat ce implic
un conflict escaladat i aciuni repetate de hruire ndreptate sistematic spre o persoan int
(Zapf, 1999: 70).
Cauzele i consecinele mobbing-ului. Raportndu-se la un numr de cazuri studiate,
medicii i psihologii sunt de prere c simptomele severe pe care le prezint victimele acestui
fenomen nu sunt n mod integral rezultatul situaiei de la locul de munc. Mai degrab, ei l
numesc comportament crcota sau tulburare de anxietate general i susin c aceste
tulburri au existat la pacientul respectiv nainte ca acesta s fi trecut printr-un proces de
mobbing la locul de munc. Potrivit opiniei lor, aceste tulburri de anxietate ale subiectului l-
au mpins pe acesta s fie victima unui proces de mobbing (Zapf, 1999: 70).
Leymann (apud. Zapf, 1999: 71) prezint o perspectiv diferit de cea anterioar. El
susine c problemele ce in de organizarea muncii i stilul de conducere sunt principala
cauz a mobbing-ului.
Aadar, mobbing-ul poate fi determinat de factorii organizaionali, cum ar fi stilul de
conducere, cultura organizaional, factorii de stres de la locul de munc, organizarea muncii
sau factorii sociali pot declana fenomenul de mobbing n cadrul unei organizaii: ostiliti,
invidie, presiunile grupului sau fenomenul apului ispitor. Trsturile individuale sunt de
asemenea factori ce pot influena fenomenul de mobbing: personalitate, calificare, abiliti
sociale, stigmat. Principalele forme ale mobbing-ului sunt: rspndirea unor zvonuri sau
brfe, izolarea social, agresiunea verbal, msuri organizatorice, atacuri asupra sferei private
a unui angajat, agresiunea fizic. ntruct mobbing-ul este un fenomen de durat, acesta poate
avea consecine grave asupra persoanei int: plngeri psihosomatice, depresie, tulburri de
stres posttraumatice, obsesie (Zapf, 1999: 71).

Predictori ai comportamentului contraproductiv la locul de munc

4
Studiile anterioare asupra comportamentului contraproductiv la locul de munc au
demonstrat c exist dou categorii principale de factori predictivi: diferenele individuale i
factorii situaionali. Diferenele individuale sunt acele trsturi de personalitate stabile ale
fiecrui individ i caracteristici individuale precum vrsta sau genul. Aceti factori
influeneaz modul n care situaiile i evenimentele din cadrul organizaiei sunt percepute i
interpretate de ctre angajai (Pitariu, Sulea, Maricutoiu, Dumitru, 2010: 69).
Factorii situaionali se refer la aspectele care in de contextul social. Violarea
normelor organizaionale sau svrirea unor acte care susin deviana sunt percepute i
evaluate de ctre angajai i n mare parte sunt influenate de ctre ceilali membri ai
organizaiei. Lee, Ashton i Shin au observat c anumii factori de personalitate, conform
modelului Big Five, pot genera diferite tipuri de deviant la locul de munc (Lee, Ashton i
Shin apud. Sulea, 2004: 63). Stabilitatea emoional influeneaz stima de sine a individului;
un individ caracterizat de stabilitate emoional este lipsit de invidie, reacioneaz cu calm n
diferite situaii, nu este anxios. Extraversia indic gradul n care o persoan este sociabil,
asertiv, comunicativ, ambiioas, dinamic. Al treilea factor de personalitate- deschidere
ctre experien (openness towards experience)- reflect gradul n care o persoan este
inteligent, curioas, imaginativ i independent. Agreabilitatea se refer la gradul n care
un individ este plcut, cooperant, prietenos. Contiinciozitatea arat faptul c angajatul este
orientat spre munc, este organizat, inspir ncredere i este atent la detalii (Macarie,
Constantin, Orzan, Constantin, Fodorea, 2008: 7).
Persoanele cu un nivel sczut de contiinciozitatea, stabilitate emoional i
agreabilitate sunt mai predispuse spre a adopta comportamente contraproductive la locul de
munc. Lee, Ashton i Shin au observat c deviana ndreptat spre organizaie este asociat
cu contiinciozitatea sczut a angajailor n timp ce deviana interpersonal este asociat cu
scoruri sczute de agreabilitate i extraversie (Pitariu, Sulea, Maricutoiu, Dumitru, 2010: 69).
OLeary Kelly, Griffin i Glew (apud. Spector, Fox i Domagalski, 2005: 31) au
observat c agresivitatea n organizaii poate fi provocat de afecte negative, chiar i atunci
cnd mediul sau rezultatele nefavorabile nu pot fi puse pe seama unei singure persoane.
Afectivitatea negativ, ca dimensiune a personalitii, este definit ca o tendin
generalizat a indivizilor de a experimenta emoii negative (cum ar fi anxietatea, frica,
ostilitatea) n diferite circumstane (Watson i Clark apud. Pitariu, Sulea, Maricutoiu,
Dumitru, 2010: 69).
Persoanele cu o afectivitate negativ ridicat nu se simt mplinite cu vieile lor, se
concentreaz pe aspectele negative ale mediului n care triesc i adesea sunt percepute ca

5
fiind ostile i distante (Watson i Pennebaker). Aceti indivizi percep mai uor dezechilibrele
la locul de munc i mult mai probabil, ei vor face atribuiri pesimiste legate de propria
persoan sau de mediul organizaional. Acetia atribuie rezultatele negative unor cauze stabile
i au o nclinaie mai mare spre a dezvolta un comportament contraproductiv la locul de
munc (Martinko, Gundlach i Douglas, 2002: 46). Interpretarea unui rezultat indezirabil
poate determina un individ s adopte un comportament contraproductiv orientat ctre sine
(adic autodestructiv) sau orientat ctre exterior (adic un comportament de rzbunare)
(Coralia Sulea, 2004: 65). Interpretarea cognitiv a unui rezultat negativ se realizeaz n
funcie de variabilele situaionale (de exemplu, stil de conducere, sistem de recompense,
politici inflexibile, condiii adverse de lucru, complexitatea sarcinilor) i diferene individuale
(stima de sine, afecte negative, gen, stil de atribuire, locus of control, nivel de integritate)
(Coralia Sulea, 2004: 65).
Factorii situaionali care prezic comportamentul contraproductiv la locul de munc
sunt: perceperea justiiei organizaionale, atitudinea angajatului fa de locul de munc
(satisfacia profesional i angajamentul organizaional), conflictele interpersonale,
constrngerile situaionale, o conducere autoritar.
Neuman i Baron vorbesc despre un model de agresivitate n care emoiile negative
(ostilitatea, furia, umilirea) joac un rol important. Conform acestui model, comportamentul
agresiv este declanat de contextul organizaional i de factorii de stres, frustrri, diferite
tipuri de injustiie, insulte, de prezena unor lucruri ce pot fi asociate cu agresivitatea. Toate
acestea conduc la emoii negative ce-l determin pe individ s evalueze situaia i s ia n
calcul posibilitatea de a reaciona agresiv (Spector, Fox i Domagalski, 2005: 31).
Variabilele situaionale (precum perceperea ameninrilor sau a tratamentului
necorespunztor) pot conduce la adoptarea unui comportament agresiv: cogniia fa de
munc (gnduri ostile, amintiri, scenarii agresive); emoiile legate de munc (individul se
ncarc cu sentimente de furie). Cercettorii au observat c furia este un factor determinant al
acestui tip de comportament (Anderson i Bushmann). Furia ca trstur de personalitate
poate diminua inhibiiile n faa agresivitii i mrete predispoziia de a reaciona cu
ostilitate la anumite situaii. Dac angajaii experimenteaz emoii stresante la locul de
munc, exist o probabilitate mai mare ca acetia s se implice n comportamente defensive,
s adopte o atitudine distant i s prezinte un nivel mai mare de ostilitate (Pitariu, Sulea,
Zaborila, Maricutoiu, 2008: 37).
Comportamentele de rzbunare/retorsiune se produc ca rspuns la situaiile negative
din cadrul organizaiei: nclcarea normelor i promisiunilor; atacuri la adresa puterii sau a

6
statutului. Obstrucionarea scopului organizaiei este similar cu frustrarea situaionala i este
o trstur specific agresivitii la locul de munc (Dollard apud. Spector, Fox i
Domagalski, 2005: 31).
Diverse abateri sau nclcri ale normelor organizaionale creeaz impresia de
injustiie n cadrul organizaiei. Atacurile la adresa puterii i a statutului sunt critici dure fa
de un angajat ce pot leza ncrederea i stima de sine i pot aduce o persoan pn la stadiul de
umilire. Perceperea nedreptii i sentimentele de neajutorare pot declana furia i apariia
unor gnduri de rzbunare. Emoiile i cogniiile de acest tip se pot acumula n timp i cel mai
probabil angajatul va manifesta un comportament de rzbunare. Alteori acestea se pot risipi.
Acest lucru indic faptul c rzbunarea nu este ntotdeauna o reacie imediat i impulsiv
fa de o situaie, ci mai degrab reprezint rezultatul unei interaciuni complexe ntre
persoan i mediu (Spector, Fox i Domagalski, 2005: 31).
Teoria revanei/ retorsiunii, la fel ca i teoria rzbunrii, const n aciuni duntoare
ntreprinse ca reacie la un tratament necorespunztor din partea organizaiei. n acest caz,
injustiia este unul din factorii predictivi ai comportamentului contraproductiv. Furia deontic
apare ca reacie la frustrare ori la injustiia perceput i se concretizeaz n acte de rzbunare.
n acest caz, angajatul simte nevoia s-i ia revana i dezvolt un comportament deviant,
nclcnd regulile- svrirea actelor de furt sau sabotaj (Spector, Fox i Domagalski, 2005:
32).
Injustiia este unul dintre cei mai puternici predictori ai comportamentului
contraproductiv. Injustiia reprezint convingerea unui angajat c a fost tratat n mod incorect.
n ncercarea de a restabili sentimentul de dreptate, angajatul va comite un sabotaj. De
exemplu, un angajat care a fost tratat n mod necorespunztor de ctre superiorii si chiar
dac i-a ndeplinit sarcinile la timp i corect, va deveni un angajat nemulumit. Aceast
nemulumire poate deveni n timp sursa unui comportament contraproductiv la locul de
munc.
Colquitt (apud. Pitariu, Sulea, Zaborila, Maricutoiu, 2008: 36) a studiat acest concept
prin prisma a patru dimensiuni: justiia procedural, distributiv, interpersonal i
informaional. Justiia distributiv reprezint gradul n care angajaii sunt recompensai
corect n raport cu rezultatele obinute. n acest caz se urmrete principiul echitii i al
egalitii: distribuirea recompenselor trebuie s se fac n mod obiectiv i n raport cu
performanele obinute, fr s existe privilegii pentru anumii angajai. Justiia procedural
alocarea recompenselor se face conform deciziilor i procedurilor corecte. Justiia
interacional- se refer la modul n care sunt tratai oamenii atunci cnd sunt puse n

7
aplicare anumite proceduri. Persoanele responsabile de luarea deciziilor au obligaia de de a-i
trata pe oameni cu respect i sensibilitate (aspectul interpersonal) i de a le explica motivele
pentru care au fost adoptate deciziile respective (aspectul informaional).
Atunci cnd un angajat obine rezultate dezamgitoare la locul de munc, acesta va
ncerca s atribuie rezultatele sale unor cauze interne sau externe. Martinko, Gundlach i
Douglas (2002: 42) au observat c atribuirile interne pentru evenimentele negative (ex: este
vina mea) sunt de natur s conduc la emoii i comportamente negative ndreptate spre sine
(autonegare, sentimente de neajutorare sau agresivitate, rzbunare, sabotaj), n timp ce
atribuirile externe conduc la emoii i comportamente negative orientate spre colegi sau spre
organizaie (furie, agresivitate, rzbunare sau sabotaj).
Dac o persoan atribuie rezultatele sale dezamgitoare unor cauze interne (cum ar fi
propriile sale caracteristici sau lipsa unei implicri constante n activitile de la munc), cel
mai probabil individul i va asuma vina i nu va manifesta un comportament
contraproductiv. Pe de alt parte, dac individul atribuie rezultatele dezamgitoare obinute la
locul de munc unei cauze externe, stabile i intenionate, (cum ar fi de exemplu un coleg
invidios sau ruvoitor), este mult mai probabil ca individul s dezvolte un comportament
contraproductiv ndreptat mpotriva organizaiei sau mpotriva colegilor (Bies i Tripp i
Murray apud. Martinko, Gundlach, Douglas, 2002: 42).
Avnd n vedere factorii determinani ai comportamentului contraproductiv la locul de
munc, cercettorii vorbesc despre mai multe tipuri de devian la locul de munc. nainte de
a descrie fiecare comportament deviant n parte, este necesar s nelegem ce nseamn n
opinia specialitilor termenul de devian la locul de munc.
Deviana la locul de munc
Robinson i Bennett (apud. Griffin i Lopez, 2005: 990) au definit deviana la locul de
munc ca fiind un comportament intenionat prin care sunt nclcate normele organizaionale
semnificative i care amenin bunstarea organizaiei i a membrilor si. Warren a definit
acest concept ntr-un sens mai larg, spunnd c este o abatere de la norme. Tot Warren spune
c, dei anumite forme ale comportamentului deviant sunt duntoare (deviana destructiv),
n anumite situaii deviana poate fi considerat pozitiv i poate aduce beneficii organizaiei
sau membrilor acesteia. Spre exemplu, dac regulile stricte dintr-un colectiv de munc
ncurajeaz comportamentele egoiste i descurajeaz munca n echip i cooperarea, deviana
are ca scop schimbarea acestor norme, lucru ce ar putea fi benefic att pentru organizaie, ct
i pentru membrii si (Warren apud. Griffin i Lopez, 2005: 990). n acest sens, deviana este
neleas ca un mijloc de a scoate la iveal nite practici imorale sau ilegale; nesupunerea la

8
normele profesionale dubioase reprezint schimbarea de care are nevoie organizaia. Morgan
(apud. Sulea, 2004: 66) susine c deviana constructiv este un mod prin care indivizii se
implic pentru a restabili echilibrul ntre standardele de comportament ale organizaiei i
ateptrile personale.
Deviana ca reacie la experienele angajatului n organizaie
Spector i Fox (2005: 32) au dezvoltat un model al comportamentului contraproductiv
n care primeaz emoiile ca reacie la factorii de stres de la locul de munc. Condiiile i
evenimentele de la locul de munc sunt percepute i evaluate de ctre angajai. Cele
percepute ca fiind factori de stres produc emoii negative, furie, anxietate i depresie. Astfel
de emoii pot contribui la formarea unui comportament contraproductiv care poate aprea n
scurt timp sau se poate forma progresiv. Cei care simt c pot deine controlul n anumite
situaii sunt mai puin predispui spre a adopta un astfel de comportament ntruct ei nu
percep la aceeai intensitate factorii de stres i nici nu acumuleaz att de des emoii negative.
Deviana ca reflectare a unor trsturi de personalitate
Personalitatea este de asemenea un predictor important al comportamentului
contraproductiv care poate influena att evaluarea situaiei ct i decizia de a reaciona.
Indivizii care au tendina de a experimenta emoii negative vor fi mai sensibili la factorii de
stres i mult mai probabil vor manifesta reacii adverse fa de mediu, precum i un
comportament contraproductiv (Spector, Fox i Domagalski, 2005: 32).
Deviana ca adaptare la un context social
Teoreticienii (Baron i Richardson; Neuman; Robinson i Greenberg s. a.) au vorbit
despre comportamentul contraproductiv ca efect al factorilor organizaionali. Factorii
organizaionali, cum ar fi o conducere autoritar, condiii de munc punitive, numeroase
reguli i proceduri, o cultur a agresivitii, toate acestea cresc probabilitatea ca indivizii s
obin rezultate dezamgitoare la locul de munc. n acest caz, angajaii vor percepe un
anumit tip de dezechilibru (injustiie sau inechitate) i vor atribui rezultatele lor anumitor
cauze interne sau externe (Martinko, Gundlach i Douglas, 2002: 46- 47).
Agresivitatea la locul de munc
Neuman i Baron (apud. Griffin i Lopez, 2005: 991) au folosit acest concept pentru a
se referi la toate formele de comportament prin care anumite persoane ncearc s fac ru
altor colegi la locul de munc sau s svreasc acte ce pot duna organizaiei. Potrivit celor
doi autori, exist cinci tipuri de agresivitate ce pot fi ntlnite la locul de munc: agresivitatea
voalat (covert aggression), agresivitatea deschis/direct (overt aggression), agresivitatea

9
verbal (verbal aggression), obstrucionarea scopului organizaiei (obstructionism) i violena
la locul de munc (workplace violence).
OLeary-Kelly, Griffin i Glew au abordat agresivitatea la locul de munc dintr-o alt
perspectiv. Ei au introdus termenul de agresivitate organizaional motivat i au definit-o
ca fiind un comportament destructiv adoptat de ctre un membru al organizaiei ca rspuns la
o serie de factori ce in de contextul organizaional (Griffin i Lopez, 2005: 991).
Acest tip de agresivitate este perceput ca fiind rezultatul unor stimuli din cadrul
organizaiei, cum ar fi de pild perceperea injustiiei. Conform opiniei lui OLeary-Kelly i
altor cercettori, agresivitatea este perceput ca fiind un comportament, n timp ce violena
este vzut ca o consecin a agresivitii. Spre exemplu, un angajat care a fost dat afar se
poate simi ndreptit n ncercarea de a lansa atacuri asupra managerului responsabil de
acest lucru. n concluzie, Neuman consider c violena este o form de agresivitate, n timp
ce OLeary-Kelly susine c violena este consecina unui comportament agresiv (Griffin i
Lopez, 2005: 991).

Comportamentul antisocial
Comportamentul antisocial reprezint orice form de comportament care aduce
prejudicii unei organizaii sau membrilor si (Giacalone i Greenberg apud. Griffin i Lopez,
2005: 991). La polul opus se afl comportamentul prosocial care const n a-i ajuta pe ceilali
i a obine rezultate pozitive.
Violena la locul de munc
Potrivit definiiei date de Neuman i Baron (apud. Griffin i Lopez, 2005: 992),
violena la locul de munc reprezint un exemplu de agresivitate fizic direct. LeBlanc i
Kelloway ofer o definiie similar pentru acest concept, spunnd c violena la locul de
munc const n atacuri fizice i ameninri la adresa angajailor. Greenberg o descrie ca fiind
un act svrit cu intenia de a provoca durere fizic sau un prejudiciu adus unei alte
persoane. i n acest caz trebuie s inem cont de distincia pe care OLeary-Kelly a fcut-o
ntre agresivitate i violen.
n concluzie, deviana organizaional este deseori asociat cu un comportament
necorespunztor la locul de munc: ruinarea financiar a unor antreprenori de ctre angajaii
care comit acte ilegale, numeroase crime i violene comise de ctre angajai la locul de
munc i cazuri de hruire sexual. Specialitii susin c deviana la locul de munc poate

10
provoca pagube majore, mai ales dac avem n vedere toate formele sale (Kidwell i Martin,
2004: 2-3).
Prezena devianei la locul de munc i consecinele sale negative pot fi ilustrate de un
studiu realizat de Berta (2003: 16) n Texas i Florida. ase sute de muncitori care lucrau ntr-
un restaurant au fost monitorizai zilnic iar statisticile obinute au scos la iveal o rat mare a
devianei la locul de munc. Mai mult de un sfert din respondenii acestui studiu au
recunoscut c au svrit acte de hruire sexual, iar 21% dintre acetia au mrturisit c i-au
surprins colegii furnd bani din companie, ns nu au mers la manager s denune acest fapt.
n plus, 22% dintre respondeni au declarat c foloseau apelative jignitoare fa de colegii lor,
37% dintre acetia au recunoscut c s-au distrat pe seama colegilor sau a clienilor, iar 12%
dintre angajai au servit clienilor n mod intenionat alimente alterate. Tot din studiul realizat
de Berta reiese faptul c 24% dintre respondeni consumau droguri ilegale nainte de a se
prezenta la locul de munc.
Un alt exemplu care ilustreaz o form de devian la locul de munc este cazul lui
Elyse Glickman. La nceput, aceast se nelegea foarte bine cu noul ei ef, ns, dup un
timp, situaia ei s-a schimbat brusc. eful ei a nceput s-o insulte la locul de munc, i
submina n mod constant performanele i a nceput s o compare cu o fost coleg de-a lui
care fusese dat afar de la firma de relaii publice unde lucraser mpreun. Glickman se
temea c i va pierde slujba, aa c ea a suportat hruirea efului su pn cnd a fost
concediat (Maher apud. Kidwell i Martin, 2004: 2-3).
n ultimii ani, angajaii au gsit tot mai multe mijloace inteligente i creative prin care
s se implice n activiti negative la locul de munc. Spre exemplu, unele dintre acestea sunt:
utilizarea internetului pentru jocurile online i pentru a descrca materiale pornografice,
pentru a transmite prin e-mail mesaje ce conin ameninri sau cuvinte jignitoare i pentru
crearea unor site-uri false prin intermediul carora afectau imaginea companiei (Ackroyd,
Thompson, Robinson i Bennett apud. Kidwell i Martin, 2004: 2-3).

11
Bibliografie :
1. Berta, D. (2003). Employee behavior study alarms operators. In Nations Restaurant

News, (pp. 1, 16, 99).

2. Griffin, R. W. & Lopez, Y. P. (2005). Bad Behavior in Organizations: A Review and

Typology for Future Research. In Journal of Management, (pp. 988-1005).

3. Kidwell, R. E & Martin, C. L. (2004). The Prevalence (and Ambiguity) of Deviant

Behavior at Work. Preluat pe 15 august de pe : http://www.sagepub.in/upm-data/4909

4. Macarie, A., Constantin, T., Orzan, A., Constantin, L., Fodorea, A. (2008). Modelul

Big Five al personalitii: abordri teoretice i modelarea empiric a unui chestionar

standardizat. n Revista Psihologia Resurselor Umane, Vol. 6, Nr. 2/2008, (pp. 62-

74).

5. Martinko, M. J., Gundlach, M. J. & Douglas, S. C., (2002). Toward an Integrative

Theory of Counterproductive Workplace Behavior: A Causal Reasoning Perspective.

In International Journal of Selection and Assessment, Vol. 10, Nr. 1/2, (pp. 36-50).

6. Pitariu, H. D., Sulea, C., Maricuoiu, L. & Dumitru, C. Z. (2010). Predicting

counterproductive work behaviors: A meta-analysis of their relationship with

individual and situational factors. n Revista Psihologia Resurselor Umane, Vol. 8,

Nr. 1/2010, (pp. 66-81).

7. Pitariu, H. D., Sulea C., Zaborila, C. & Maricuoiu, L. (2008). Justiia organizational

i afectivitatea negativ: o metaanaliz a relaiei acestora cu comportamentele

contraproductive. n Revista Psihologia Resurselor Umane, Vol. 6, Nr. 1/2008, (pp.

34-46).

8. Spector, P. E., Fox, S. & Domagalski, T. (2005). Emotions, Violence, and

Counterproductive Work Behavior. Preluat pe 7 august de pe Canada Research Chair

12
n Occupational Health Psychology, Kevin Kelloway: http://www.corwin.com/upm-

data/8744

9. Sulea, C. (2004). Latura intunecat a organizaiilor: comportamentul contraproductiv

la locul de munc. n Revista Psihologia Resurselor Umane, Vol. 2, Nr. 2, (pp. 60-68).

10. Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and personal causes of

mobbing/bullying at work. In International Journal of Manpower, Vol. 20, Nr. 1/2,

(pp. 70-85).

13