T11.08 Y43p PDF

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA BUSTER SHOES LTDA.
PYME DEL
SECTOR CALZADO EN BOGOTA
CAROL ELIANA YEPES YEPES

SERGIO ANDRES BLANCO RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA, D.C
2008
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA BUSTER SHOES LTDA. PYME DEL
SECTOR CALZADO EN BOGOTA
CAROL ELIANA YEPES YEPES

CDIGO 11981412
SERGIO ANDRES BLANCO RAMIREZ

CDIGO 11021353
DIRECTOR:
DR. OMAR VIVAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA, D.C
2008
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION...........................................................................................................................1
CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN..................................................................................2
1.1 PLANTEAMIENTOYFORMULACIONDELPROBLEMA......................................................................2
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................................................4
1.2.1 Objetivo General.................................................................................................................................4
1.2.2 Objetivos Especficos.........................................................................................................................4
1.3 JUSTIFICACION..............................................................................................................................5
1.4HIPOTESIS...........................................................................................................................................6
1.5 DISEOMETODOLGICO...............................................................................................................7
1.5.1 Mtodo de la investigacin................................................................................................................7
1.5.2 Tipo de estudio...................................................................................................................................8
1.5.3 Fuentes de Recoleccin Datos.........................................................................................................8
1.5.4 Diseo estudio de Mercado..............................................................................................................9
1.5.5 Tabulacin, Sistematizacin y Anlisis de la Informacin..........................................................13
1.6MARCOSDEREFERENCIA..................................................................................................................14
1.6.1 Marco Conceptual............................................................................................................................14
1.6.2 Marco terico.....................................................................................................................................17
1.6.3 Marco Espacial.................................................................................................................................24
CAPITULO 2 DIAGNOSTICO DE MERCADOS..............................................................25
2.1FUNDAMENTOTERICO...................................................................................................................25
2.2DIAGNSTICO...................................................................................................................................30
2.2.1 Caracterizacin del producto..........................................................................................................30
2.2.2 La Demanda......................................................................................................................................34
2.2.3 La Oferta............................................................................................................................................39
2.2.4 Anlisis de la competencia..............................................................................................................43
2.2.5 El precio.............................................................................................................................................58
2.2.6 Los Canales de Distribucin Buster Shoes..................................................................................59
2.2.7 La Publicidad.....................................................................................................................................61
2.2.8 Matriz PCI Mercados Buster Shoes...............................................................................................61
2.2.8.1 Identificacin de fortalezas y debilidades..................................................................................63
2.2.9 Anlisis PCI Competitivo.................................................................................................................65
2.2.10 Seleccin Dofa Mercados Buster Shoes....................................................................................66
2.2.11 Matriz Parmetros medidos..........................................................................................................67
2.3CONCLUSIONES.................................................................................................................................67
CAPITULO 3 DIAGNOSTICO TECNICO...........................................................................70
3.1.2 Las escalas de Produccin de calzado.........................................................................................71
3.1.3 La Produccin de calzado en Colombia........................................................................................72
3.2DIAGNSTICO...................................................................................................................................73
3.2.1 Caracterizacin del proceso productivo en la compaa............................................................73
3.2.2 Instalaciones y diseo de Planta....................................................................................................80
3.2.3 Materias Primas e Insumos.............................................................................................................83
3.2.4 Ficha Tcnica Zapato Clsico........................................................................................................84
3.2.5 Anlisis de la Produccin en Buster..............................................................................................86
3.2.6 Matriz PCI Factores competitivos produccin..............................................................................91
3.2.7 Anlisis PCI Factores competitivos produccin...........................................................................92
3.2.8 Seleccin de Dofa Produccin Buster Shoes...............................................................................93
3.2.9 Matriz Parmetros medidos............................................................................................................94
3.3CONCLUSIONES.................................................................................................................................94
CAPITULO 4 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO.........................................................95
4.2DIAGNSTICO...................................................................................................................................98
4.2.1 Anlisis Administrativo Buster........................................................................................................99
4.2.2 Matriz PCI Factores competitivos de la Administracin en Buster.........................................101
4.2.3 Anlisis Factores competitivos de la Administracin................................................................101
4.2.4 Matriz PCI Perfil Talento Humano en Buster Shoes.................................................................102
4.2.5 Anlisis PCI Talento Humano.......................................................................................................103
4.2.6 Seleccin Dofa Administracin Buster Shoes............................................................................103
4.3CONCLUSIONES...............................................................................................................................106
4.4ANLISISDELOSPERFILESDECAPACIDADEXTERNAPOAM..........................................................108
4.4.1 Econmico.......................................................................................................................................108
4.4.2 Social y cultural...............................................................................................................................108
4.4.3 Competitivo......................................................................................................................................108
4.4.4 Tecnolgico.....................................................................................................................................109
4.4.5 Ambiental.........................................................................................................................................109
4.4.6 Geogrfico.......................................................................................................................................109
4.5MATRIZDOFAGENERALPARABUSTERSHOES.................................................................................109
CAPITULO 5 DIAGNOSTICO LEGAL..............................................................................112
5.1FUNDAMENTOTERICO.................................................................................................................112
5.2DIAGNSTICO.................................................................................................................................115
5.2.1 Matriz PCI Legal y Jurdico en Buster Shoes.............................................................................115
5.2.2 Seleccin Dofa Aspectos legales Buster Shoes........................................................................115
5.2.3 Anlisis PCI Aspectos legales y Jurdicos..................................................................................116
5.3CONCLUSIONES...............................................................................................................................116
CAPITULO 6 DIAGNOSTICO AMBIENTAL...................................................................117
6.2DIAGNSTICO.................................................................................................................................119
6.2.1 Matriz PCI Medioambiental en Buster Shoes.............................................................................120
6.2.2 Seleccin Matriz Dofa Aspectos ambientales Buster Shoes...................................................120
6.2.3 Anlisis PCI Aspectos Medioambientales y Ecolgicos...........................................................120
6.3CONCLUSIONES...............................................................................................................................121
CAPITULO 7 DIAGNOSTICO FINANCIERO.................................................................122
7.1.1 La Gestin Financiera en la Pyme...............................................................................................122
7.2DIAGNSTICO.................................................................................................................................123
7.2.1 Anlisis Financiero Buster.............................................................................................................123
7.2.2 Matriz PCI Financiero en Buster Shoes......................................................................................128
7.2.3 Seleccin Dofa aspectos financieros de Buster Shoes............................................................129
7.2.4 Anlisis PCI Aspectos Financieros..............................................................................................130
7.3CONCLUSIONES...............................................................................................................................131
CAPITULO 8 PLAN DE NEGOCIOS.................................................................................131

8.1ESTRATEGIASDEMERCADOS..........................................................................................................134
8.1.1 Matriz Mezcla de Mercadeo..........................................................................................................139
8.2ESTRATEGIASDEPRODUCCION.......................................................................................................140
8.2.1 Flujo Productivo..............................................................................................................................141
8.2.2 Descripcin del proceso productivo.............................................................................................141
8.2.3 Instalaciones y diseo de Planta..................................................................................................142
8.2.4 La Cadena de Valor en Buster.....................................................................................................145
8.2.5 Plan de Produccin........................................................................................................................147
8.2.6 Plan de Compras de Materias Primas.........................................................................................148
8.3ESTRATEGIASADMINISTRATIVAS....................................................................................................150
8.3.1 Estructuras propuestas..................................................................................................................151
8.3.1 .1 Misin...........................................................................................................................................151
8.3.1.2 Visin...........................................................................................................................................151
8.3.1.3 Tecnologas de Produccin.......................................................................................................152
8.3.1.4. Filosofa.......................................................................................................................................152
8.3.1.5 Organigrama................................................................................................................................153
8.3.1.6 Principios, Valores y Estrategias..............................................................................................154
8.4ESTRATEGIASFINANCIERAS.............................................................................................................159
8.4.1 Proyecciones...................................................................................................................................160
8.5USODELATECNOLOGATICS........................................................................................................173
8.5.1 Estrategias y uso de las TICs......................................................................................................175
CAPITULO 9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................177
9.1PLANDEIMPLANTACIN................................................................................................................177
9.2BENEFICIOSYAPORTES...................................................................................................................178
9.3CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES...........................................................................................179
10. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................180
Lista de Tablas
Pg.
Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin ......................................................... 9

Tabla 2 Anlisis de la informacin ......................................................................... 13
Tabla 3 Clasificacin de Empresas por tamao ..................................................... 22
Tabla 4 Posicin arancelaria clases de calzado .................................................... 31
Tabla 5 Consumo de Calzado en Colombia .......................................................... 35
Tabla 6 Empresas de Cuero por tamao ............................................................... 41
Tabla 7 Eslabn cadena de cuero ......................................................................... 42
Tabla 8 Comparativo costos Buster Shoes y competencia 2003-2007 .................. 45
Tabla 9 Participacin de Buster Shoes en el Mercado del calzado. ...................... 47
Tabla 10 Importaciones de Calzado provenientes de China .................................. 49
Tabla 11 Compaas importadoras de calzado...................................................... 50
Tabla 12 Comercializadoras de calzado que respondieron la encuesta ................ 53
Tabla 13 Encuesta ................................................................................................. 53
Tabla 14 Encuesta ................................................................................................. 54
Tabla 15 Encuesta ................................................................................................. 54
Tabla 16 Encuesta ................................................................................................. 55
Tabla 17 Encuesta ................................................................................................. 55
Tabla 18 Encuesta ................................................................................................. 56
Tabla 19 Encuesta ................................................................................................. 56
Tabla 20 Encuesta ................................................................................................. 57
Tabla 21 Encuesta ................................................................................................. 57
Tabla 22 Encuesta ................................................................................................. 58
Tabla 23 Canales Distribucin ............................................................................... 60
Tabla 24 Perfil Competitivo de la capacidad interna .............................................. 65
Tabla 25 Matriz Parmetros medidos .................................................................... 67
Tabla 26 Clasificacin de Empresas por produccin ............................................. 71
Tabla 27 Produccin de calzado de cuero en Colombia ........................................ 73
Tabla 28 Materia Prima .......................................................................................... 83
Tabla 29 Ficha Tcnica .......................................................................................... 85
Tabla 30 Produccin temporada alta Buster Shoes ............................................... 87
Tabla 31 Produccin temporada baja Buster Shoes .............................................. 88
Tabla 32 Factores competitivos produccin ........................................................... 92
Tabla 33 Matriz Parmetros Medidos .................................................................... 94
Tabla 34 Factores competitivos de la Administracin .......................................... 101
Tabla 35 Perfil de Talento Humano de la capacidad interna ............................... 102
Tabla 36 Matriz Parmetros medidos .................................................................. 104
Tabla 37 Perfil de oportunidades y amenazas (POAM) ....................................... 107
Tabla 38 Matriz DOFA GENERAL BUSTER ........................................................ 110
Tabla 39 Perfil de la capacidad interna Aspectos Legales ................................... 115
Tabla 41 Indicadores de Contaminacin Industrial Manufacturera ...................... 118
Tabla 42 Impacto Ambiental de Alta Significancia ............................................... 119
Tabla 43 Perfil de la capacidad interna Aspectos Ambientales ........................... 120
Tabla 45 Perfil Financiero de la capacidad interna .............................................. 128
Tabla 47 Estrategias Seleccionadas .................................................................... 138
Tabla 48 Matriz Competitiva De Planeacin Estratgica ..................................... 138
Tabla 49 Matriz Competitiva De Planeacin Estratgica ..................................... 139
Tabla 50 Matriz Condiciones fsicas .................................................................... 144
Tabla 51 Plan de Produccin para Buster ........................................................... 147
Tabla 52 Plan de compras para Buster ................................................................ 149
Tabla 53 Proyeccin de Ventas y Precios ........................................................... 160
Tabla 54 Cronograma Plan de Implantacin ........................................................ 177
Lista de Ilustraciones
Pg.
Ilustracin 1 Esquema para el diagnostico de mercados ....................................... 11

Ilustracin 2 Diseo De Estudio De Mercados ....................................................... 12
Ilustracin 3 Estructura Plan .................................................................................. 18
Ilustracin 4 Proceso Lgico Plan Negocios .......................................................... 19
Ilustracin 5 Anlisis FODA ................................................................................... 21
Ilustracin 6 Distribucin de las Sociedades constituidas en Bogot..................... 22
Ilustracin 7 Distribucin de las Sociedades liquidadas en Bogot ....................... 23
Ilustracin 8 Proceso mercadeo............................................................................. 27
Ilustracin 9 Lneas de Producto............................................................................ 32
Ilustracin 10 Producto .......................................................................................... 33
Ilustracin 11 Consumo Calzado ........................................................................... 36
Ilustracin 12 Estructura de la poblacin ............................................................... 38
Ilustracin 13 Distribucin de Empresas ............................................................... 43
Ilustracin 14 Distribucin por activos.................................................................... 44
Ilustracin 15 Comparativo costos ......................................................................... 46
Ilustracin 16 Consumo Calzado ........................................................................... 47
Ilustracin 17 Evolucin de importaciones de la cadena de cuero......................... 51
Ilustracin 18 Encuesta.......................................................................................... 51
Ilustracin 19 Encuesta ........................................................................................ 515
Ilustracin 28 Canales Distribucin Buster Shoes ................................................. 59
Ilustracin 29 Caracterizacin proceso productivo................................................. 74
Ilustracin 30 Ficha tcnica maquinaria ................................................................. 76
Ilustracin 39 Planta .............................................................................................. 80
Ilustracin 41 Seguridad industrial ......................................................................... 81
Ilustracin 43 Transporte materiales ...................................................................... 82
Ilustracin 44 Materia Prima .................................................................................. 84
Ilustracin 45 Ciclo proceso productivo ................................................................. 87
Ilustracin 46 Producto Terminado ........................................................................ 90
Ilustracin 47 Fases administracin ....................................................................... 98
Ilustracin 48 Estructura plan de negocios .......................................................... 132
Ilustracin 49 Estructura plan de negocios propuesto ......................................... 133
Ilustracin 50 Matriz de expansin de productos / mercados .............................. 135
Ilustracin 51 Flujo produccin de zapatos .......................................................... 141
Ilustracin 52 Flujograma Proceso Productivo ..................................................... 141
Ilustracin 53 Diseo de Planta ........................................................................... 143
Ilustracin 54 Estructura de Procesos Buster ...................................................... 146
Ilustracin 55 La Cadena de Valor en la Produccin de Buster ........................... 146
Ilustracin 56 Plan de Produccin........................................................................ 148
Ilustracin 57 Plan de Compras ........................................................................... 149
Ilustracin 58 Organigrama Propuesto ................................................................ 154
Ilustracin 59 Estrategias de mejora contina ..................................................... 156
Ilustracin 60 Flujo Procesos Administrativos para Buster .................................. 157
Ilustracin 61 Estructura Estrategias ................................................................... 158
Ilustracin 62 Flujo Estados Financieros ............................................................. 160
Ilustracin 63 Proyeccin Ventas ......................................................................... 161
Ilustracin 64 Proyeccin de ventas y costos ...................................................... 163
Ilustracin 65 Comparativo Ingresos, Costos y utilidades .................................... 164
Ilustracin 66 Proyeccin Flujo Efectivo .............................................................. 166
Ilustracin 67 Proyeccin Balance General ......................................................... 169
Ilustracin 68 Ventajas Utilizacin Tics ............................................................... 175
Lista de Anexos
Anexo 1 Entrevistas realizadas a funcionrios de Buster Shoes

Anexo 2 Encuesta Mercado de calzado en Bogot
Anexo 3 Estados financieros Buster Shoes
INTRODUCCION
El termino mipyme hace referencia a la micro, pequea y mediana empresa como

unidades de explotacin econmica que implica actividades productivas y/o de
servicios en cualquiera de los sectores econmicos del pas, fundada por persona
natural o jurdica.
El plan de negocios es un instrumento que busca realizar una planeacin

adecuada para el futuro de la empresa, mediante la identificacin de la situacin
actual del negocio, con el fin de elaborar un diagnostico, que permita realizar
proyecciones y establecer objetivos concretos. Este documento es la principal
herramienta del empresario para la toma de decisiones.
El diseo de un plan de negocios para Buster Shoes es de gran importancia, ya

que al finalizar el estudio, se habrn identificado los principales factores que
afectan tanto positiva como negativamente el crecimiento y desarrollo de la
compaa. Adems quedara plasmada en documento escrito una propuesta que
plantea estrategias clave que buscan el mejoramiento de todas y cada una de las
reas de la Mipyme como son: mercadeo, administrativa, financiera, legal y de
operacin o tcnica. De ser aceptada e implementada est propuesta Buster
Shoes se ver beneficiada positivamente, en cuanto a crecimiento, generacin de
recursos y en el cumplimiento de sus metas y objetivos.
Para desarrollar esta propuesta, primero que todo se tuvo en cuenta la situacin
actual del compaa y se realizo un diagnostico detallado de todas sus unidades,
luego de acuerdo a este estudio preliminar se procedi a plantear propuestas de
mejoramiento, que mediante estrategias diferenciadas planteo salidas posibles a
las dificultades actuales.
CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA
Si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad

y para ello un plan de negocios, constituye una alternativa factible muy eficaz para
el sector productivo que descansa en las pymes, soporte fundamental de la
economa colombiana.
Existen evidencias sobre la correlacin que existe entre el crecimiento empresarial

y la inversin en nuevos planes de negocios, pues los fenmenos de
globalizacin, reclaman cada vez ms de la gestin empresarial, la incorporacin
de procesos de diagnstico en ambientes internos y externos a la organizacin,
como sinnimo estratgico de competitividad y sostenibilidad econmico en los
mercados.
El sector de las manufacturas en cuero, por su naturaleza y posicionamiento, ha

sido uno de los sectores que merece especial atencin por las ventajas
comparativas y competitivas alcanzada y el posible efecto positivo que represente
la inminente firma del TLC entre Colombia y los Estados Unidos. Sin embargo, la
vulnerabilidad de las mipymes, los altos costos que demanda implementar nuevos
planes de negocio, constituyen barreras infranqueables que aunada a una cultura
empresarial anquilosada y tradicionalista a los nuevos cambios de la sociedad del
mundo globalizado, representa un grave problema que merece ser investigado y
tratado con profundidad, pues el futuro de las mipymes depende de su capacidad
de adaptacin, grado de investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) que
incorpore en sus procesos productivos y comerciales, para alcanzar el grado de
competitividad requerida para enfrentar los retos de la internacionalizacin y
globalizacin econmica, poltica y social del momento.
La implementacin de un plan de negocios, la innovacin y el desarrollo de nuevos

productos en las PYMES solo pueden ser evidentes de manera competitiva, si se
incursiona en nuevas formas de comercializacin local, regional, nacional e
internacionalmente, mediante estrategias competitivas para nuevos mercados.
En este orden de ideas, es posible formular y sistematizar el problema

investigativo como un estudio de caso de una pyme del sector calzado, a fin de
deducir posibles estrategias de comercializacin no tradicional, mediante un nuevo
plan de negocios como una nueva forma posicionar y ganar competitividad en el
mercado del calzado.
Pregunta problmica de investigacin:
Por qu razones la pyme BUSTER SHOES especializada en la produccin y

comercializacin en zapatos de cuero, no ha incorporado procesos de gestin,
produccin y comercializacin a travs de un plan de negocios como estrategia de
posicionamiento y competitividad en el mercado sectorial?
De la anterior formulacin del problema, se puede deducir la siguiente

sistematizacin:
Cul es la situacin actual de las pymes del sector calzado en el barrio Restrepo
de Bogot, en trminos de innovacin, crecimiento, competitividad y nuevos
nichos de mercado para un plan de negocios?
Cul es la situacin actual en trminos de gestin, estructura organizacional,
productividad y nichos del mercado de Buster Shoes, que permitan disear un
plan de negocios orientado a incorporar estrategias de competitividad y
posicionamiento corporativo?
Cules son las bondades en trminos de posicionamiento y ampliacin de nichos

de mercado para una pyme del sector calzado y cules los posibles costos de un
plan de negocios, frente a otras alternativas de promocin y estrategias de
crecimiento?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Formular un Plan de Negocios para la pyme BUSTER SHOES, como

estrategia de posicionamiento y comercializacin hacia nuevos nichos de
mercado del sector calzado.
1.2.2 Objetivos Especficos
Realizar una aproximacin de diagnstico y benchmarking descriptivo de

algunas mipymes especializadas en la comercializacin de productos en cuero
en el barrio Restrepo, como enclave manufacturero comercial de importancia
para Bogot.
Realizar un diagnstico DOFA de la gestin y estructura organizacional de
BUSTER SHOES como empresa especializada en la produccin y
comercializacin calzado en cuero.
Plantear un plan de negocios que permita establecer estrategias para un mayor
posicionamiento e incursin en nuevos nichos de mercado local, regional,
nacional e internacional.
Deducir conclusiones y recomendaciones para su aplicacin a otras mipymes

de otros sectores como sinnimo de competitividad e incursin en el mercado
globalizado.
1.3 JUSTIFICACION
Aproximarse a un diagnstico descriptivo sobre la situacin actual y el impacto que

pueda generar un plan de negocios en un sector estratgico del comercio de
manufacturas en cuero en Bogot, representa un reto para todo futuro profesional
en administracin, por cuanto es sobre el terreno de la realidad empresarial y del
mercado que se validan las verdaderas competencias profesionales, la aplicacin
y enriquecimiento del conocimiento a travs de un proceso investigativo de
confrontacin de la teora con la prctica, con la experiencia vivencial en entornos
cambiantes de un mundo globalizado.
Adems, es importante dejar un producto que permita fortalecer las lneas y

sublneas de investigacin, un indicador de acercamiento Universidad-Empresa,
de produccin de conocimiento a partir de la vinculacin con la realidad del campo
profesional especfico, una manera de hacer proyeccin social o extensin como
funcin sustantiva de la educacin superior.
Conocer el impacto de un plan de negocios como herramienta gerencial en el

mbito empresarial constituye un campo de desarrollo profesional para el
administrador de empresas. La gestin de las organizaciones de la era de la
economa globalizada, representa todo un reto de aprendizaje profesional, pues
estudios serios de pases desarrollados han demostrado las bondades del uso de
los planes de negocios como estrategia de posicionamiento, crecimiento y
sostenibilidad empresarial dado que:
Redefine el negocio y orienta estratgicamente hacia nuevos nichos de

mercado.
Permite la toma de decisiones en mercados competitivos.
Plantea nuevas alternativas de productos para nichos de mercado
inexplotados.
Identifica y aprovecha mejor a sus stakeholders
Facilita la ampliacin del mercado.
La mejora de los servicios de relacin con el cliente actual y potencial.
Facilita la integracin estratgica de su ambiente interno y externo.
He aqu el inters por este tema de mucha trascendencia para el administrador, el

cual se ve enfrentado a una sociedad cada vez ms exigente y cambiante, donde
la organizacin juega un papel protagnico en este contexto.
1.4 HIPOTESIS
Un plan de negocios como estrategia gerencial para una empresa pyme del sector
calzado, genera un mayor posicionamiento, competitividad e incursin en nuevos
nichos de mercado en la era del mercado sin fronteras o mercado globalizado
1.5 DISEO METODOLGICO
La palabra deriva de las races griegas met y odos. Met, hacia, es una
preposicin que da la idea de movimiento y odos significa camino; por eso,
etimolgicamente mtodo quiere decir camino hacia algo, persecucin, o sea,
el esfuerzo para alcanzar un fin o realizar una bsqueda1
El diseo metodolgico tiene como fin establecer cmo se llevara a cabo la

investigacin, diseando detalladamente la estrategia para obtener la informacin
y detallando las actividades para darle respuesta a los objetivos planteados2.
La investigacin planteada dentro del presente proyecto, se bas en la recoleccin

de datos e informacin resultante del diagnstico de la empresa BUSTER SHOES,
complementada con la informacin de entidades pertinentes, tales como El
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, las Cmaras de Comercio,
ASOCUEROS, FENALCO, ANALDEX, para dar cumplimiento a los objetivos
especficos propuestos. As mismo, recurrir a entidades tales como Dane,
Proexport, Anif, ACOPI y otras que puedan brindar informacin sobre el impacto
de las TICs en el sector de las manufacturas en cuero.
1.5.1 Mtodo de la investigacin
Por la naturaleza de esta investigacin y los alcances propuestos, el mtodo

cientfico como proceso dialctico constituy el eje transversal que orient el que
hacer investigativo, la caracterstica esencial de este mtodo es que considera los
fenmenos histricos y sociales en continuo movimiento y afirma que la realidad
no es algo inmutable, por lo que todos los fenmenos deben ser estudiados en sus
1
ANDER-EGG, Ezequiel. Diccionario del trabajo social. Bogot: Plaza y Jans, 1986. P.287
2
LERMA, Hector. Metodologa de la investigacin.
relaciones con otros y su continuo cambio3. Sin embargo, dado que hay necesidad
de recurrir a fuentes secundarias y terciarias para abordar el marco referencial y
establecer el estado del arte del tema de investigacin, el anlisis y la sntesis
tambin constituyen procesos de mtodo en su aplicacin prctica metodolgica.
1.5.2 Tipo de estudio
Este proyecto est enmarcado en un estudio de tipo exploratorio, Es aquel tipo de

explicacin preliminar que se lleva a cabo sobre una temtica determinada con la
finalidad de obtener mayor informacin que permita realizar una investigacin de
mayor profundidad sobre un tpico especifico4, con el fin obtener una primera
aproximacin hacia la consolidacin de un plan de negocios en el sector de las
mipymes de manufacturas en cuero. Este proyecto tambin tiene un componente
descriptivo busca establecer las caractersticas de un objeto/sujeto o proceso5 ,
por cuanto toma como referente tempo-espacial de una empresa en particular
BUSTER SHOES, perteneciente al sector calzado, objeto de estudio mediante un
estudio de caso. La investigacin no se agota, solo pretende dejar las bases para
futuras investigaciones orientadas a profundizar el impacto de los planes de
negocios en este campo.
1.5.3 Fuentes de Recoleccin Datos
contacto directo con sujetos/objetos o procesos directamente relacionados con la

investigacin6; y las secundarias son Documentos impresos, fotos, grabaciones
de audio y video7
3
LOPEZ CANO, Jos Luis. Mtodos e hiptesis cientficas, Mexico,1984
4
BURGOS, Myriam y ORTIZ, Luis Agusto. Investigaciones y trabajos de grado. p 40.
5
6
Esta investigacin por su naturaleza explicativa y descriptiva recurri
fundamentalmente a fuentes primarias (diagnstico y anlisis de la informacin de
BUSTER SHOES) y secundarias como se ve en la siguiente tabla.
Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin
TIPOS DE FUENTES
PRIMARIAS SECUNDARIAS
ENTREVISTAS Semiestructurada INFORMACION Del sector, producida por entidades
Realizada a: publicas y privadas (Ministerios, Dane,
Gerente Asociaciones, gremios econmicos,
Aux Administrativo empresas exportadoras, etc),
Aux Contable divulgada en documentos fisicos y
Jefe Produccion digitales.
ENCUESTAS Preguntas cerradas ANALISIS Textos, revistas especializadas, web
Dirigida a DOCUMENTOS
consumidores
sites, bases de datos de instituciones
y entidades relacionadas con el sector
ANALISIS Documentacin de del calzado, artculos de prensa y

DOCUMENTOS Buster Shoes
papers de trabajo, entre otros.
Fuente: Autores esta investigacin
1.5.4 Diseo estudio de Mercado
A continuacin algunas teoras acerca del estudio de mercados:
El estudio de mercado se puede realizar en 4 etapas8: 1.Definicin de objetivos, 2.

Anlisis del mercado, 3. Estudio Formal y generacin de informacin, 4. Plan de
Ventas.
7
8
SANCHEZ L. Alfonso y CANT D. Humberto. El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
El anlisis del mercado de debe enfocar en 3 puntos principales9: 1. Estudio
clientes potenciales, 2. Estudio Productores Actuales y 3. Estudio precios y
sistemas de comercializacin.
En el anlisis de mercados se deben tener en cuenta 3 componentes bsicos10 :

1. Anlisis del sector, 2. Anlisis del mercado, 3. Plan de mercadeo.
La ilustracin 1 propone un esquema interesante para realizar el anlisis de

mercados11.
De acuerdo a las teoras descritas anteriormente, consideramos necesario

elaborar un esquema propio (ver ilustracin 2) para realizar el estudio de
mercados de esta investigacin. Se reunieron los puntos ms destacados de las
diferentes propuestas y se ajusto un diseo adecuado para este estudio.
9
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005
10
VARELA, Rodrigo, Innovacin empresarial: Arte y ciencia de la creacin de empresas
11
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997.
Ilustracin 1 Esquema para el diagnostico de mercados
Fuente: Serna Gmez Humberto

Ilustracin 2 Diseo De Estudio De Mercados
ELPRODUCTO
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CAPITULO 1 CONTEXTUALIZACIN
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA
Si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad

y para ello un plan de negocios, constituye una alternativa factible muy eficaz para
el sector productivo que descansa en las pymes, soporte fundamental de la
economa colombiana.
Existen evidencias sobre la correlacin que existe entre el crecimiento empresarial

y la inversin en nuevos planes de negocios, pues los fenmenos de
globalizacin, reclaman cada vez ms de la gestin empresarial, la incorporacin
de procesos de diagnstico en ambientes internos y externos a la organizacin,
como sinnimo estratgico de competitividad y sostenibilidad econmico en los
mercados.
El sector de las manufacturas en cuero, por su naturaleza y posicionamiento, ha

sido uno de los sectores que merece especial atencin por las ventajas
comparativas y competitivas alcanzada y el posible efecto positivo que represente
la inminente firma del TLC entre Colombia y los Estados Unidos. Sin embargo, la
vulnerabilidad de las mipymes, los altos costos que demanda implementar nuevos
planes de negocio, constituyen barreras infranqueables que aunada a una cultura
empresarial anquilosada y tradicionalista a los nuevos cambios de la sociedad del
mundo globalizado, representa un grave problema que merece ser investigado y
tratado con profundidad, pues el futuro de las mipymes depende de su capacidad
de adaptacin, grado de investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) que
incorpore en sus procesos productivos y comerciales, para alcanzar el grado de
2
competitividad requerida para enfrentar los retos de la internacionalizacin y
globalizacin econmica, poltica y social del momento.
La implementacin de un plan de negocios, la innovacin y el desarrollo de nuevos

productos en las PYMES solo pueden ser evidentes de manera competitiva, si se
incursiona en nuevas formas de comercializacin local, regional, nacional e
internacionalmente, mediante estrategias competitivas para nuevos mercados.
En este orden de ideas, es posible formular y sistematizar el problema

investigativo como un estudio de caso de una pyme del sector calzado, a fin de
deducir posibles estrategias de comercializacin no tradicional, mediante un nuevo
plan de negocios como una nueva forma posicionar y ganar competitividad en el
mercado del calzado.
Pregunta problmica de investigacin:
Por qu razones la pyme BUSTER SHOES especializada en la produccin y

comercializacin en zapatos de cuero, no ha incorporado procesos de gestin,
produccin y comercializacin a travs de un plan de negocios como estrategia de
posicionamiento y competitividad en el mercado sectorial?
De la anterior formulacin del problema, se puede deducir la siguiente

sistematizacin:
Cul es la situacin actual de las pymes del sector calzado en el barrio Restrepo
de Bogot, en trminos de innovacin, crecimiento, competitividad y nuevos
nichos de mercado para un plan de negocios?
3
Cul es la situacin actual en trminos de gestin, estructura organizacional,
productividad y nichos del mercado de Buster Shoes, que permitan disear un
plan de negocios orientado a incorporar estrategias de competitividad y
posicionamiento corporativo?
Cules son las bondades en trminos de posicionamiento y ampliacin de nichos

de mercado para una pyme del sector calzado y cules los posibles costos de un
plan de negocios, frente a otras alternativas de promocin y estrategias de
crecimiento?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Formular un Plan de Negocios para la pyme BUSTER SHOES, como

estrategia de posicionamiento y comercializacin hacia nuevos nichos de
mercado del sector calzado.
1.2.2 Objetivos Especficos
Realizar una aproximacin de diagnstico y benchmarking descriptivo de

algunas mipymes especializadas en la comercializacin de productos en cuero
en el barrio Restrepo, como enclave manufacturero comercial de importancia
para Bogot.
Realizar un diagnstico DOFA de la gestin y estructura organizacional de
BUSTER SHOES como empresa especializada en la produccin y
comercializacin calzado en cuero.
4
Plantear un plan de negocios que permita establecer estrategias para un mayor
posicionamiento e incursin en nuevos nichos de mercado local, regional,
nacional e internacional.
Deducir conclusiones y recomendaciones para su aplicacin a otras mipymes

de otros sectores como sinnimo de competitividad e incursin en el mercado
globalizado.
1.3 JUSTIFICACION
Aproximarse a un diagnstico descriptivo sobre la situacin actual y el impacto que

pueda generar un plan de negocios en un sector estratgico del comercio de
manufacturas en cuero en Bogot, representa un reto para todo futuro profesional
en administracin, por cuanto es sobre el terreno de la realidad empresarial y del
mercado que se validan las verdaderas competencias profesionales, la aplicacin
y enriquecimiento del conocimiento a travs de un proceso investigativo de
confrontacin de la teora con la prctica, con la experiencia vivencial en entornos
cambiantes de un mundo globalizado.
Adems, es importante dejar un producto que permita fortalecer las lneas y

sublneas de investigacin, un indicador de acercamiento Universidad-Empresa,
de produccin de conocimiento a partir de la vinculacin con la realidad del campo
profesional especfico, una manera de hacer proyeccin social o extensin como
funcin sustantiva de la educacin superior.
Conocer el impacto de un plan de negocios como herramienta gerencial en el

mbito empresarial constituye un campo de desarrollo profesional para el
5
administrador de empresas. La gestin de las organizaciones de la era de la
economa globalizada, representa todo un reto de aprendizaje profesional, pues
estudios serios de pases desarrollados han demostrado las bondades del uso de
los planes de negocios como estrategia de posicionamiento, crecimiento y
sostenibilidad empresarial dado que:
Redefine el negocio y orienta estratgicamente hacia nuevos nichos de

mercado.
Permite la toma de decisiones en mercados competitivos.
Plantea nuevas alternativas de productos para nichos de mercado
inexplotados.
Identifica y aprovecha mejor a sus stakeholders
Facilita la ampliacin del mercado.
La mejora de los servicios de relacin con el cliente actual y potencial.
Facilita la integracin estratgica de su ambiente interno y externo.
He aqu el inters por este tema de mucha trascendencia para el administrador, el

cual se ve enfrentado a una sociedad cada vez ms exigente y cambiante, donde
la organizacin juega un papel protagnico en este contexto.
1.4 HIPOTESIS
Un plan de negocios como estrategia gerencial para una empresa pyme del sector
calzado, genera un mayor posicionamiento, competitividad e incursin en nuevos
nichos de mercado en la era del mercado sin fronteras o mercado globalizado
6
1.5 DISEO METODOLGICO
La palabra deriva de las races griegas met y odos. Met, hacia, es una
preposicin que da la idea de movimiento y odos significa camino; por eso,
etimolgicamente mtodo quiere decir camino hacia algo, persecucin, o sea,
el esfuerzo para alcanzar un fin o realizar una bsqueda1
El diseo metodolgico tiene como fin establecer cmo se llevara a cabo la

investigacin, diseando detalladamente la estrategia para obtener la informacin
y detallando las actividades para darle respuesta a los objetivos planteados2.
La investigacin planteada dentro del presente proyecto, se bas en la recoleccin

de datos e informacin resultante del diagnstico de la empresa BUSTER SHOES,
complementada con la informacin de entidades pertinentes, tales como El
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, las Cmaras de Comercio,
ASOCUEROS, FENALCO, ANALDEX, para dar cumplimiento a los objetivos
especficos propuestos. As mismo, recurrir a entidades tales como Dane,
Proexport, Anif, ACOPI y otras que puedan brindar informacin sobre el impacto
de las TICs en el sector de las manufacturas en cuero.
1.5.1 Mtodo de la investigacin
Por la naturaleza de esta investigacin y los alcances propuestos, el mtodo

cientfico como proceso dialctico constituy el eje transversal que orient el que
hacer investigativo, la caracterstica esencial de este mtodo es que considera los
fenmenos histricos y sociales en continuo movimiento y afirma que la realidad
no es algo inmutable, por lo que todos los fenmenos deben ser estudiados en sus
1
ANDER-EGG, Ezequiel. Diccionario del trabajo social. Bogot: Plaza y Jans, 1986. P.287
2
LERMA, Hector. Metodologa de la investigacin.
7
relaciones con otros y su continuo cambio3. Sin embargo, dado que hay necesidad
de recurrir a fuentes secundarias y terciarias para abordar el marco referencial y
establecer el estado del arte del tema de investigacin, el anlisis y la sntesis
tambin constituyen procesos de mtodo en su aplicacin prctica metodolgica.
1.5.2 Tipo de estudio
Este proyecto est enmarcado en un estudio de tipo exploratorio, Es aquel tipo de

explicacin preliminar que se lleva a cabo sobre una temtica determinada con la
finalidad de obtener mayor informacin que permita realizar una investigacin de
mayor profundidad sobre un tpico especifico4, con el fin obtener una primera
aproximacin hacia la consolidacin de un plan de negocios en el sector de las
mipymes de manufacturas en cuero. Este proyecto tambin tiene un componente
descriptivo busca establecer las caractersticas de un objeto/sujeto o proceso5 ,
por cuanto toma como referente tempo-espacial de una empresa en particular
BUSTER SHOES, perteneciente al sector calzado, objeto de estudio mediante un
estudio de caso. La investigacin no se agota, solo pretende dejar las bases para
futuras investigaciones orientadas a profundizar el impacto de los planes de
negocios en este campo.
1.5.3 Fuentes de Recoleccin Datos
contacto directo con sujetos/objetos o procesos directamente relacionados con la

investigacin6; y las secundarias son Documentos impresos, fotos, grabaciones
de audio y video7
3
LOPEZ CANO, Jos Luis. Mtodos e hiptesis cientficas, Mexico,1984
4
5
6
8
Esta investigacin por su naturaleza explicativa y descriptiva recurri
fundamentalmente a fuentes primarias (diagnstico y anlisis de la informacin de
BUSTER SHOES) y secundarias como se ve en la siguiente tabla.
Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin
TIPOS DE FUENTES
PRIMARIAS SECUNDARIAS
ENTREVISTAS Semiestructurada INFORMACION Del sector, producida por entidades
Realizada a: publicas y privadas (Ministerios, Dane,
Gerente Asociaciones, gremios econmicos,
Aux Administrativo empresas exportadoras, etc),
Aux Contable divulgada en documentos fisicos y
Jefe Produccion digitales.
ENCUESTAS Preguntas cerradas ANALISIS Textos, revistas especializadas, web
Dirigida a DOCUMENTOS
consumidores
sites, bases de datos de instituciones
y entidades relacionadas con el sector
ANALISIS Documentacin de del calzado, artculos de prensa y

DOCUMENTOS Buster Shoes
papers de trabajo, entre otros.
1.5.4 Diseo estudio de Mercado
A continuacin algunas teoras acerca del estudio de mercados:
El estudio de mercado se puede realizar en 4 etapas8: 1.Definicin de objetivos, 2.

Anlisis del mercado, 3. Estudio Formal y generacin de informacin, 4. Plan de
Ventas.
7
8
SANCHEZ L. Alfonso y CANT D. Humberto. El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
9
El anlisis del mercado de debe enfocar en 3 puntos principales9: 1. Estudio
clientes potenciales, 2. Estudio Productores Actuales y 3. Estudio precios y
sistemas de comercializacin.
En el anlisis de mercados se deben tener en cuenta 3 componentes bsicos10 :

1. Anlisis del sector, 2. Anlisis del mercado, 3. Plan de mercadeo.
La ilustracin 1 propone un esquema interesante para realizar el anlisis de

mercados11.
De acuerdo a las teoras descritas anteriormente, consideramos necesario

elaborar un esquema propio (ver ilustracin 2) para realizar el estudio de
mercados de esta investigacin. Se reunieron los puntos ms destacados de las
diferentes propuestas y se ajusto un diseo adecuado para este estudio.
9
10
VARELA, Rodrigo, Innovacin empresarial: Arte y ciencia de la creacin de empresas
11
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997.
10
Ilustracin 1 Esquema para el diagnostico de mercados
Fuente: Serna Gmez Humberto
11
Ilustracin 2 Diseo De Estudio De Mercados
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1.5.5 Tabulacin, Sistematizacin y Anlisis de la Informacin
Tabla 2 Anlisis de la informacin
ETAPA DESCRIPCION PASOS
DIAGNOSTICO Analisis informacion interna Buster Parametro sujeto a estudio

Shoes para las areas administrativa,
Fundamento teorico-academico
Analisis situacin actual
Analisis PCI
Analisis de DOFA
Conclusiones
Analisis informacion externa para las Parametro sujeto a estudio

areas de mercados, ambiental y
l l Fundamento teorico-academico
Analisis situacin actual
Analisis PCI
Analisis de DOFA
Conclusiones
PLAN DE Analisis de informacion externa e Establecimiento de estrategias para

NEGOCIOS interna para crear estrategias el area de mercados
Establecimiento de estrategias para

el area de produccion

el area administrativa

el area financiera

el area de tecnologia
13
1.6 MARCOS DE REFERENCIA
1.6.1 Marco Conceptual
Teniendo en cuenta la naturaleza del proyecto, se hace necesario conocer e

interpretar algunos trminos usados con mucha regularidad en un plan de
negocios enfocado a una pyme, a saber:
CADENA DE VALOR: una serie de actividades que se llevan a cabo para

disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto12
CAPITAL DE TRABAJO NETO: Sirve para determinar la porcin del flujo de

caja del que la empresa se apropia con el fin de reponer el capital de
trabajo13.
CANAL DE DISTRIBUCIN: Constituye la va o ruta que siguen los

producto desde el sitio de produccin hasta el usuario o consumidor final14.
COMERCIALIZACIN: Conjunto de actividades realizadas por

organizaciones, y un proceso social15.
COMPETENCIA: La competencia es un elemento crtico. Es un factor

ambiental inteligente que actuara contra sus intereses16.
12
PORTER.,Michael. Estrategia Competitiva. 1980
13
GARCIA L, Oscar. Administracin financiera. Cali: Oscar Leon. 1999. P 17.
14
BELTRAN D, Alejandro. Mejorando la competitividad de la pyme. Bogota: Universidad externado de Colombia. 2006.
P 76.
15
p 30.
16
COHEN, William. Plan de mercadotecnia. Los Angeles: Compaa editorial continental.2004. p 22.
14
COMPETITIVIDAD la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o
ms eficaz y eficientemente que sus competidores17.
EMPRENDEDOR Es la persona que genera una idea y la lleva a cabo de

acuerdo a sus conocimientos y experiencia18.
ESTRATEGIAS: Son las acciones que deben realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de
trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los
resultados esperados al definir los proyectos estratgicos19.
ESTRUCTURA FINANCIERA: Proporcin entre pasivos y patrimonio que la

empresa utiliza para financiar sus activos20
ENDEUDAMIENTO: Adquirir una deuda para financiar la operacin de la

empresa 21.
GLOBALIZACIN: Supone una interaccin funcional de actividades

econmicas y culturales dispersas, bienes y servicios generados por un
sistema con muchos centros, en el que importa ms la velocidad para
recorrer el mundo que las posiciones geogrficas desde las cuales se
acta22
17
ENRIGHT, Michael; Antonio FRANCS; Edith SCOTT SAAVEDRA (1994): Venezuela: El Reto de la
Competitividad. Caracas, Venezuela. Fondo Editorial FINTEC/ Ediciones IESA. 1ra. Edicin. 734 pg
18
www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/mipymes/MiPymes/manual_1.htm - 179k -
19
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997. P 32.
20
GARCIA L, Oscar. Administracin financiera. Cali: Oscar Leon. 1999. P 17.
21
P 222.
22
GARCA CANCLINI, Nstor (et al) (1987): Polticas Culturales en Amrica Latina. (Coleccin Enlace), Mxico,
Editorial Grijalbo, S.A. 1ra. Edicin. 217 pg
15
LIQUIDEZ: Capacidad permanente de la empresa para pagar sus deudas
de corto plazo sin necesidad de generar endeudamiento23.
INVENTARIO: Se podra definir a los inventarios como una cantidad de

productos disponibles para su uso o venta posterior24.
MERCADO OBJETIVO: Describe con exactitud quines son sus clientes y

que, donde, cuando, por que, como, cuanto y con qu frecuencia
compran25.
PLANEACION. Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms

pueden ejecutarse en el futuro. Toma anticipada de decisiones.
PLAN DE VENTAS: Es el resultado del estudio de mercado y proporciona

informacin necesaria para la elaboracin de los estados financieros26.
PROGRAMA DE PRODUCCION: Es un programa de manufactura

especifico que incluye la produccin de inventarios y deber procurar
operar a un nivel uniforme27.
POSICIONAMIENTO: Se refiere a la posicin del producto respecto a la

posicin de los productos de los competidores en la mente de los
consumidores28.
23
P 222.
24
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993. P 71
25
26
27
28
16
RENTABILIDAD: Comprendida como la capacidad para generar utilidad de
manera sostenida en el tiempo29.
TACTICA. Indica cmo llevar a cabo una estrategia.30.
TECNOLOGIA: Estudio sistemtico de la tcnica. Actualmente las

actividades, procesos y medios utilizados por el hombre para modificar su
entorno.
1.6.2 Marco terico
En la vida y en los negocios, nada sucede realmente al azar. Todo lo que sucede
en la vida y en los negocios es la consecuencia de una serie de hechos,
acontecimientos, decisiones, que se han producido o se han dejado de producir
con anterioridad.31
La economa en la actualidad, requiere de mltiples factores para que una

empresa logre tener xito, para ello es posible contar con diversas herramientas,
una de las ms utilizadas es el plan de negocios; definido ste como: El plan de
negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de
cristalizar una idea de inversin, examina la viabilidad en cuanto al mercadeo del
bien o servicio, parte tcnica o financiera de la misma, desarrolla todos los
procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de
negocio en un proyecto concreto .un plan de negocios bien diseado es la base
sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificacin de la actividad
29
P 223.
30
COHEN PH D, Willian. Plan de Mercadotecnia. 2004. P 7
31
Pinson, L., & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro, p.p.4.
17
principal32. Cuando se utiliza un plan de negocios en una empresa ya existente,
este debe contener tres momentos (ver Ilustracin 3): trayectoria, a fin de conocer
la empresa; descripcin de la situacin actual y proyecciones de metas y objetivos.
As tambin y dentro de lo que se plantea para la compaa el futuro debe
responder a todos los interrogantes planteados tanto operacionales como
financieros.
Sin embargo tal y como lo plantean Pinson, L., & Jinnett, J.33 la implantacin de
un plan de negocios no significa que la compaa no se pueda desviar de lo all
planteado, se hace necesario actualizarlo y si las circunstancias lo demandan
efectuar los cambios a que haya lugar.
Ilustracin 3 Estructura Plan
Fuente: Autores Esta investigacin
32
MELENDEZ, Humberto. Plan de negocios y anlisis de inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005. P
9.
33
Pinson, L & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro.
18
El plan de negocios en una compaa se convierte en un medio muy
eficaz y valioso para las pequeas y medianas empresas, no solo
debe ser utilizado en la gran empresa, en donde se ha convertido en
una herramienta indispensable. Estudios realizados por la Cmara de
Comercio de Bogot indican que un alto porcentaje de las empresas
que cierran sus puertas anualmente se ha debido a falta de
preparacin adecuada por parte de sus dueos y falta de planeacin
en los diferentes aspectos que componen un negocio34.
creyendo que una buena idea, el entusiasmo y el deseo de alcanzar sus metas
sern suficientes para alcanzar el xito en su empresa35. Sin embargo esta
manera de pensar los lleva a actuar de manera errnea por cuanto la mayora de
los propietarios de empresas no poseen los conocimientos necesarios para tomar
las decisiones correctas en el momento oportuno, por lo tanto la planificacin
eficaz es la mejor manera de superar esta deficiencia y permitir la correcta toma
de decisiones siguiendo un proceso lgico (ver ilustracin 4).
Ilustracin 4 Proceso Lgico Plan Negocios
34
http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=86&conID=727
35
Pinson, L., & Jinnett, J. (1998). 20 pasos para desarrollar tu negocio comienza hoy un slido futuro, p.p.219
19
Viniegra en su libro Entendiendo el Plan de Negocios, hace referencia a la
importancia del plan de Negocios no solo en una empresa que va a comenzar
operaciones sino en empresas ya existentes, la diferencia radical es el uso que se
le pretenda dar cuando se va a crear una empresa pues generalmente lo que se
busca es la financiacin y el establecimiento de las reas que deber contener la
nueva compaa, para la ya existente el plan de negocios busca documentar y
comunicar la implementacin de estrategias y la forma en que deben desarrollarse
de manera integral a fin de alcanzar los objetivos finales esperados por la
empresa36.
Teniendo clara la importancia del Plan de negocios es necesario relacionar a

modo general los componentes de ste segn Viniegra37 :
Descripcin general de la empresa
Componente o Plan del producto y/o servicio
Componente o Plan de mercadotecnia
Componente o Plan administrativo
Componente o Plan operativo
Componente o Plan financiero
Componente o Plan legal
As mismo, el diagnstico organizacional tal como lo plantea Castillo Aponte38 se

utiliza para que las empresas planeen y superen las dificultades, pero tambin
para que aprovechen las oportunidades que ofrece su negocio. Para ello es
necesario tener en cuenta todos los factores relevantes que forman parte de la
compaa, entre ellos: la identidad de la organizacin, condiciones generales,
costos y utilidades, recursos humanos, mercado y produccin. Para la realizacin
36
Viniegra, S. (2007). Entendiendo el Plan de Negocios. P.p 15
37
Viniegra, S. (2007). Entendiendo el Plan de Negocios
38
Castillo, Aponte, Administracin de personal.
20
del diagnostico organizacional es necesario partir desde la misma base de la
compaa objeto del anlisis, es decir, de su misin, visin, objetivos y propsitos.
Teniendo el diagnstico organizacional planteado y a partir de ste se plantearn
las estrategias tendientes a utilizar las oportunidades, disminuir las amenazas,
fortalecer las debilidades y aprovechar las fortalezas (ver ilustracin 5).
Ilustracin 5 Anlisis FODA
Fuente Autores de esta investigacin
De acuerdo a los enfoques citados anteriormente, hemos tomado factores

relevantes de cada uno, para disear una estructura de plan de negocios
propuesta para Buster Shoes (Ver ilustracin 49)
Naturaleza de las pymes
De acuerdo a la ley 590 de 2000 o denominada ley mipyme las empresas se

clasifican as:
21
Tabla 3 Clasificacin de Empresas por tamao
En el ao 2006, segn datos de la Cmara de Comercio, del 100% de empresas

creadas, el 96.1% fueron microempresas.
Ilustracin 6 Distribucin de las Sociedades constituidas en Bogot
Pero as como la mayora de empresas constituidas fueron pequeas, tambin la

mayor parte de empresas liquidadas fueron las microempresas.
22
Ilustracin 7 Distribucin de las Sociedades liquidadas en Bogot
Lo anterior implica el hecho de que las microempresas al igual que se crean, se

liquidan, ello debido en gran medida a la falta de planeacin y organizacin de la
microempresa. Tal como se cita en un documento publicado en recursos para
pymes: muchos emprendedores tienen un producto o servicio, pero no tienen una
empresa, lo cual significa que aunque se tenga un producto que ofrecer, ello no
significa el xito en la empresa. El mercado es cambiante, el mundo de la empresa
es cambiante, nuevas formas de marketing aparecen, nuevos competidores entran
en juego y nuevos productos llegan al mercado. Ser un buen empresario es un
proceso de mejora continua, es algo que empieza pero que no termina39.
En trminos generales y de acuerdo a estadsticas de la Cmara de Comercio de

Bogot, la mayora de las Pymes se han constituido con capitales de origen
nacional, provenientes de los dueos, la familia y terceros que se han convertido
en socios, en cifras que ascienden a 30%, 29% y 37%, respectivamente40.
39
http://www.recursosparapymes.com/fracaso-pymes.pdf
40
http://camara.ccb.org.co/documentos/2332_Observatorio_economico_final_27.pdf
23
1.6.3 Marco Espacial
El marco espacial del presente proyecto se desarrolla para una pyme ubicada en
la ciudad de Bogot, micro localizado en la localidad de Antonio Nario
comprendida entre la Avenida Primero de Mayo y la 10 sur y entre la Caracas y el
Parque La Valvanera (calle 19 sur); en el Barrio Restrepo, Calle 1 sur No 8-36. Al
sur de la ciudad. El Restrepo, se ha convertido en barrio famoso con el paso de
los aos por su industria marroquinera y la produccin de calzado de excelente
calidad que abastece gran parte del mercado de Bogot y de otras ciudades del
pas.
24
CAPITULO 2 DIAGNOSTICO DE MERCADOS
En el presente capitulo se pretende realizar el diagnostico del mercado para

caracterizar el producto, la demanda, la oferta, las caractersticas del mercado
objetivo, anlisis de precio y de los canales de distribucin a fin de plantear
conclusiones que permitan un adecuada toma decisiones acerca del producto.
Al presentar el estudio de mercado completo se podr continuar con el estudio
tcnico que lleva a la continuacin del proyecto
2.1 FUNDAMENTO TERICO
Algunas definiciones:
El ANALISIS DE MERCADO, tiene como objetivo central el determinar, con un

buen nivel de confianza, los siguientes aspectos: la existencia real de clientes con
pedido para los productos o servicios que van a producirse, la disposicin de ellos
a pagar el precio establecido, la determinacin de la cantidad demandada en
trminos de poder elaborar una proyeccin de ventas, la aceptacin de las formas
de pago, la validez de los mecanismos de mercadeo y venta previstos, la
identificacin de los canales de distribucin a usar, la identificacin de las ventajas
y desventajas competitivas, etc. Este Anlisis de Mercado incluye, claro est, el
anlisis del entorno econmico y comercial, en el cual se va a mover el nuevo
negocio. [...]41.
41
VARELA, Rodrigo. Innovacin empresarial: Arte y ciencia de la creacin de empresas.
25
El estudio de mercado es un conjunto til de tcnicas para obtener informacin
acerca del medio ambiente en el que se encuentra la empresa as como
pronosticar tendencias para que esta pueda reaccionar con oportunidad42
El plan de mercadeo de un negocio se puede definir como la recoleccin y

anlisis de los antecedentes con el fin de determinar los clientes potenciales de un
producto, la forma como es atendida, los precios que estn dispuestos a pagar los
consumidores y el sistema de comercializacin utilizado43.
El plan de mercadeo se puede definir como la recoleccin y anlisis de los

antecedentes con el fin de determinar los clientes potenciales de un producto, la
forma como es atendida, los precios que estn dispuestos a pagar los
consumidores y el sistema de comercializacin utilizado44.
Como lo afirman SANCHEZ L. y CANTU D.45 El objetivo de un estudio de

mercados es determinar niveles de ventas, adems de traer otros beneficios como
conocer a clientes, competidores, sector, ambiente interno y externo, canales de
distribucin y estrategias de precios entre otros.
Tomando como base las definiciones citadas en la parte anterior, podemos

observar que el estudio del mercado es la parte fundamental dentro de un plan de
mercadotecnia, ya que de la informacin all recolectada, la empresa puede definir
sus estrategias de accin, de acuerdo a las proyecciones realizadas. Un estudio
de mercados debe tener una metodologa o ciertos pasos, para lograr obtener los
datos necesarios que nos permitan formular las mejores estrategias.
42
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
43
MELENDEZ R. Humberto, Plan de Negocios y Anlisis de Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomas. 2005.
44
p 39.
45
SANCHEZ L. Y CANTU D, El plan de negocios del emprendedor. Mxico: Mc Graw Hill. 1993.
26
Ilustracin 8 Proceso mercadeo
NECESIDAD ESTUDIO DE
DEL MERCADO
CONSUMIDOR
VENTA TOMA
DECISIONES
PUBLICIDAD Y PRODUCCION
MERCADEO
Fuente: Autores de esta investigacin
De acuerdo a la ilustracin 8, se parte de la base de que el consumidor tiene una

serie de necesidades (Fisiolgicas, de seguridad, proteccin, sociales, de
pertenencia, estima, autoestima, reconocimiento, estatus, autorrealizacin etc.).
Para conocer qu necesidades no tiene cubiertas es necesario realizar un estudio
de mercado que permita identificarlas. Una vez identificadas se elabora un Plan de
Marketing que contendr informacin sobre qu producto, a qu precio, cmo
distribuirlo y en que se basa la campaa de publicidad.
Con ello se pretende tomar decisiones sobre si se puede o no fabricarlo y

comercializarlo. Realizadas estas modificaciones se empieza la produccin y la
elaboracin del plan de marketing definitivo (Productos, Precios, Distribucin y
Publicidad) con la finalidad de iniciar la venta al consumidor. Sin embargo el
proceso no termina aqu, es un proceso continuo ya que en todo momento es
necesario evaluar si el producto contina satisfaciendo las necesidades del
27
consumidor y determinando en todo momento qu cambios es pertinente
realizar46.
De esta manera se convierte en la integracin de la mezcla de mercadotecnia: el

producto, precio, promocin y actividades de distribucin y cuyos objetivos
principales sern conocer y determinar bien sea por medio de estudios,
investigaciones, encuestas y otros medios, el tamao que requiere de la
produccin, qu busca el cliente de un determinado producto, dnde lo puede
encontrar o dnde lo busca, qu cantidad de dinero est dispuesto a invertir en el
producto y cmo puede darse a conocer. Concentrndose entonces el empresario
en una funcin fundamental, cual es, alcanzar ventas que permitan obtener
utilidad a la vez que la satisfaccin del cliente y como agregado un beneficio
social47.
El sector de calzado es altamente intensivo en mano de obra y con un peso

significativo en el empleo nacional. Lo anterior se demuestra al analizar la
composicin del valor agregado del sector y el volumen de empleo generado. De
acuerdo con la Contabilidad Nacional, los costos de remuneracin al trabajo
representan ms del 38% del valor agregado generado por el sector. El restante
62% corresponde a excedentes, intereses e impuestos. En nmeros de empleos
se estima que su contribucin supera los 250 mil puestos de trabajo, que explican
cerca del 14% del empleo industrial y lo colocan como el tercer sector generador
de empleo despus del textil-confecciones y qumicos48.
46
GMEZ, Juan. Gua para la Formacin y el Desarrollo de su Negocio. Instituto Mexicano de Finanzas. Mxico, 1993.
47
DAVE, P.(1994). Mercado prctico para nuevas empresas. Tcnicas para abrir puertas y capturar mercados. Serie
empresarial, Editora Legis.
48
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes.htm
28
Con respecto a este sector cabe resaltar que los fabricantes y comerciantes han
obtenido grandes avances al agruparse y capacitarse, es as que en un sector
muy comercial de Bogot, el barrio Restrepo, se agrupa a 2.000 comerciantes de
cuero, calzado y marroquinera, alrededor de 10.000 personas dependen
econmicamente del cuero en este sector comercial de la ciudad. Este sector
comercial, es uno de los ms representativos de Bogot en el manejo del cuero.
Es importante tambin mencionar el apoyo que se ha brindado a este sector, por

parte del gobierno se ha venido impulsando la creacin de pymes, pero adems
especficamente para trminos de este proyecto, se ha impulsado el sector del
cuero. A este respecto, desde enero del 2002 se implement un programa piloto
de gran importancia para la industria, dentro del marco del convenio establecido
entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Organizacin de Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI, cuyo objetivo principal es el
empoderamiento de los empresarios en temas fundamentales de gestin de sus
empresas, tales como: costos, calidad, ventas, distribucin de los productos,
manejo de indicadores de gestin, apertura de sus mercados a otras regiones del
pas, exportaciones y rendimiento general de la empresa.
Con respecto a este tipo de programas ANSECALZ49 (Asociacin Nacional del

Calzado, Cuero y Afines), considera que son muy importantes por cuanto el
objetivo es que todo el mundo tenga la oportunidad de vender y exportar sus
productos como los grandes, es decir que los empresarios de calzado puedan
romper sus propias barreras y as ellos puedan crecer como empresa y como
asociacin.
49
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=1315
29
2.2 DIAGNSTICO
A continuacin se presenta el diagnstico y la caracterizacin del rea de

mercados con todos sus componentes, incluyendo estudios del sector para ubicar
el producto, la demanda, la oferta, la competencia y los canales de Distribucin
dentro del entorno. Para la realizacin de este diagnstico se elabor un
cuestionario relativo al rea de mercados, con base en el cual se hizo el anlisis,
la entrevista en su totalidad se encuentra como anexo (anexo 1).
2.2.1 Caracterizacin del producto
El producto que se fabrica es calzado para hombre elaborado con base en cuero.
Hoy existe gran variedad del cuero con el cual se elaboran los zapatos, el
tradicional y ms usado es el proveniente del ganado vacuno, sin embargo,
tambin son utilizadas las pieles de ovejo, cabra, becerro, equino, conejo y ms
recientemente de cocodrilo, canguro, avestruz y serpiente, existen adems las
llamadas pieles exticas.
La industria a la cual pertenece Buster Shoes se encuentra dentro del sector

calzado y en Colombia est conformado por las empresas que fabrican, importan,
comercializan y exportan, los diferentes tipos de calzado. Tcnicamente, la
composicin del sector, es descrita por la partida arancelaria 64 detallada a
continuacin:
30
Tabla 4 Posicin arancelaria clases de calzado
Fuente: Ministerio de comercio exterior
El portafolio de productos que maneja la empresa (ver Ilustracin 9) se encuentra

constituido por zapato para hombre, joven y nio; no se fabrica zapato para dama
ni tipo tenni.
Dentro de la gama de zapatos producida por Buster Shoes se encuentran estilos

clsicos, colegial y ltimas tendencias; estas ltimas influenciadas por catlogos,
revistas o a pedido de su principal cliente: Spring Step. Sin embargo la lnea ms
vendida es el zapato clsico.
Buster Shoes, presenta dos colecciones a lo largo del ao, una en febrero y la otra
en Agosto. A comienzo de ao se presenta la lnea colegial con mayor fuerza;
aunque sta se sigue produciendo en menos cantidad en otras pocas del ao.
31
Ilustracin 9 Lneas de Producto
Fuente: Autores de eest Investigacin
De acuerdo a lo anterior en la compaa y de acuerdo a los modelos que se van a

elaborar se clasifica la clase de cuero que se va a utilizar, sin embargo y por los
altos costos del cuero generalmente se utiliza cuero liso. Para determinar el tipo
de zapato, en la compaa se basan en la forma que presenta su estructura. Sin
embargo existen cualidades bsicas, entre ellas se puede definir el modelo por el
sistema de cierre: zapato de cordones (abierto o cerrado), zapato con hebilla o
mocasn. Cuando el zapato de cordones es cerrado, las orejas van cosidas bajo la
empella y se cierran sobre una lengeta cosida, dentro de esta modalidad se
encuentra el zapato Oxford que se constituye en el zapato clsico por excelencia.
Los diseos de las lneas estn a cargo del gerente que toma como referencia
revistas italianas, pginas Web, ferias de calzado y diseadores internacionales.
32
Ilustracin 10 Producto
Fuente: Buster Shoes
33
La marca
Con respecto a la marca, Buster Shoes, a lo largo del tiempo ha sido reconocida
como una marca que ofrece calidad en sus productos y cumplimiento en su
entrega, de hecho su primer gran pedido lo recibi de almacenes Spring Step por
1000 pares y aunque no se contaba con la infraestructura necesaria el pedido fue
entregado. Desde ese tiempo Spring ha seguido comprando casi toda su
produccin, ello debido a su cumplimiento y su buena calidad. Sin embargo sus
socios manifestaron que no tienen una estrategia especfica con respecto al
posicionamiento de su marca, ni con publicidad para su difusin.
2.2.2 La Demanda
En razn a la moda y la insercin en el mundo laboral de la mujer, sta demanda

mayor cantidad de zapatos que el hombre, adems de esta lnea femenina,
tambin se demanda zapato para caballero, nio y zapato colegial, los individuos
como parte de su propia indumentaria utilizan calzado, por lo tanto otros nichos
atractivos para el mercado lo constituye la demanda por calzado industrial
constituido por dotaciones para empresas y milicia. Aun as en Buster y teniendo
en cuenta lo planteado, para Buster la demanda ms significativa la constituye el
zapato para hombre, ello por cuanto la elaboracin de zapato para dama supone
mayor cantidad de trabajo en el detalle y responde ms a criterios de moda.
34
Tabla 5 Consumo de Calzado en Colombia
Segn cifras del DANE el sector calzado registr entre enero y noviembre del ao
2007, un aumento en la produccin de 0,8% y de 2,1% en las ventas. De acuerdo
con informacin suministrada por ACICAM Asociacin Colombiana de
Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas, el sector de calzado y sus
partes de enero a julio del ao 2007, registr exportaciones por 62.6 millones de
dlares, con un crecimiento de 88% frente a las exportaciones de los primeros
siete meses del ao 200650.
En el grfico 11 se puede observar que la produccin nacional supera las

importaciones y el contrabando durante el periodo analizado. Las exportaciones
son muy escasas comparativamente muy por debajo de las importaciones. La
demanda de calzado, medida en trminos de consumo aparente se ha mantenido
constante, incluso con disminuciones entre los aos 2005 a 2006.
50
http://www.vanguardia.com/2008/2/14/eco1.htm
35
Ilustracin 11 Consumo Calzado
CONSUMO APARENTE DE CALZADO EN COLOMBIA PERIODO

2001-2006 Millones de $
120.000.000
100.000.000
Millones de Pesos
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
AOS
PRODUCCION IMPORTACIONES CONTRABANDO

EXPORTACIONES CONSUMO APARENTE
Fuente: Autores de Esta Investigacin basados estimaciones Asociacin Colombiana Industriales Calzado.
El Perfil del Consumidor
Colombia es un pas en el cual de acuerdo a estudios del DANE, predomina la

clase media, sin embargo se encuentran personas ubicadas en las tres clases
sociales y por ende tres tipos de ingresos de manera general: Alta, Media y Baja.
Por lo tanto es posible diferenciar tres clases de mercados o target:
9 Mercado Popular: dentro de este segmento los compradores se ven

altamente marcados por el factor precio, antes que por comodidad marca.
36
9 Mercado Medio: dentro de este grupo de consumidores que en Colombia
constituye el ms amplio, el precio igualmente es importante a la hora de
adquirir un producto, sin embargo tambin cuentan el diseo y la
comodidad. Es conveniente tener en cuenta que dentro de este target, la
publicidad juega un papel que ayuda al consumidor a tomar partido hacia
una marca u otra, por cuanto los compradores poseen un conocimiento
limitado de las marcas.
9 Mercado Alto: para estos compradores que poseen un alto perfil y

demandan buenos ingresos, lo ms importante es la calidad en los
materiales y terminados, as como la comodidad de sus pies, el precio no
influye de manera decisiva a la hora de comprar, tambin se tiene muy en
cuenta la marca y el lugar de compra. El consumidor es bastante fiel a la
marca y tiene una buena percepcin del calzado importado.
Teniendo claros los tipos de mercado, el perfil especfico del consumidor para la
compaa Buster se encuentra constituida por el segmento medio de la poblacin.
Principales mercados
El calzado como se mencion es un producto de uso masivo y por ello su venta es

realizada en todos los lugares del territorio nacional, guardando una directa
relacin entre el volumen de las ventas con la cantidad de habitantes. A
continuacin se hace una relacin estadstica de acuerdo a datos publicados por
el DANE de la poblacin en Colombia:
37
Colombia cuenta con 42.888.592 habitantes, de los cuales 10.691.366 se
encuentran entre 14 y 26 aos, lo que significa un 24,0% de la poblacin total51
Por sexo, habitan Colombia 21.169.835 hombres y 21.718.757 mujeres.
Al discriminar las cifras por ciudades, Bogot contina siendo el mayor

conglomerado urbano del pas puesto que alberga a 7.155.052 habitantes.
En su orden, por nmero de habitantes, Medelln (2.290.831); Cali (2.194.695

personas) y Barranquilla (1.171.180 personas), se ubican como las tres
ciudades con ms habitantes luego de la Capital de la Repblica52.
Ilustracin 12 Estructura de la poblacin
Fuente: DANE
51
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/conciliacenso/2Cambios_demograficos.pdf
52
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/poblacion/proyepobla06_20/7Proyecciones_poblacion.pdf
38
Bogot se sigue constituyendo como el principal mercado de consumo de
Colombia, Buster comercializa sus productos principalmente en la ciudad de
Bogot a travs de su punto de fbrica directo ubicado en el barrio Restrepo y casi
la totalidad de su produccin es vendida a almacenes Spring Step.
2.2.3 La Oferta
En Colombia se presenta una amplia oferta de calzado, debido en gran medida

por cuanto la fabricacin de calzado cuenta cadenas cortas, es decir existen
muchas micro y pequeas empresas, stas tienen su propio punto para venta al
detal y sus propias lneas de distribucin local; solo empresas medianas y
grandes, cuentan con lneas de distribucin nacional y puntos de ventas propios
en las principales ciudades del pas; sin embargo muchas de las micro y pequeas
empresas surten a las grandes distribuidoras, convirtindose en una ventaja para
el pequeo empresario.
De acuerdo al informe publicado por la Cmara de Comercio de Bogot, en la

Regin Bogot-Cundinamarca, el sector de Cuero y sus productos participa con el
5% de las exportaciones industriales. Por otro lado la Regin Bogot-
Cundinamarca, la transformacin y comercializacin de productos de cuero y
calzado ha logrado una consolidacin importante con respecto al mercado
nacional, as como tambin ha ido logrando penetracin en el mercado externo; no
obstante, el mercado de calzado se ha afectado por el incremento significativo de
las importaciones en el pas, principalmente desde China, bien de manera legal o
de contrabando. Bogot se consolida como la ciudad con mayor cantidad de
empresas tanto comercializadoras como fabricantes de zapatos, el 93,5% de las
empresas de esta cadena se localizan en Bogot y apenas el 6,5% en
39
Cundinamarca, la mayora en Soacha y Fusagasug, tal como se observa a
continuacin53:
Comercio al por mayor de materias primas e insumos: 41 empresas.

Comercio al por menor de materias primas e insumos: 21 empresas.
Transformacin fabricacin producto intermedio: 139 empresas.
Transformacin fabricacin calzado de cuero: 710 empresas.
Transformacin fabricacin calzado textil: 36 empresas.
Transformacin fabricacin calzado de caucho: ocho empresas.
Transformacin fabricacin calzado de plstico: 26 empresas.
Transformacin fabricacin otro tipo de calzado: 141 empresas.
Transformacin fabricacin productos para el calzado: 65 empresas.
Transformacin fabricacin artculos en cuero: 429 empresas.
Transformacin fabricacin artculos en cuero artificial: 153 empresas.
Transformacin fabricacin artculos en otros materiales: 36 empresas.
Comercio por mayor de producto terminado: 225 empresas.
Comercio por menor de producto terminado: 2.039 empresas.
De las empresas que se encuentran en Bogot y que pertenecen a la cadena de

Cuero y calzado, el 52% estn ubicadas en seis localidades, Antonio Nario,
Tunjuelito, Engativ, Rafael Uribe, Los Mrtires y Puente Aranda, cada una de las
cuales supera en nmero a las empresas pertenecientes a esta cadena que se
localizan fuera de Bogot. Por tamao de empresa, es la cadena con el menor
nmero de empresas grandes, apenas 854.
Actualmente, la produccin nacional de calzado se aproxima a los cinco millones

de pares, segn las cifras disponibles en la Encuesta Anual Manufacturera del
53
http://camara.ccb.org.co/documentos/623_2006_4_11_11_6_19_Caracterizacion_de_las_cadenas_productivas_DEF.pdf
54
http://camara.ccb.org.co/documentos/623_2006_4_11_11_6_19_Caracterizacion_de_las_cadenas_productivas_DEF.pdf
40
DANE. De esa produccin, las empresas que se encuentran en Restrepo realizan
cerca el 78,2%, mostrando la competitividad y el posicionamiento que este sector
tiene en la industria del calzado en el pas, estas empresas se distribuyen
geogrficamente en toda la localidad. Para los productores de Restrepo las
temporadas de produccin se orientan en funcin de la dinmica del mercado
colombiano el cual est marcado por temporadas que incrementan el consumo de
calzado, lo cual hace que la produccin no sea constante a lo largo del ao. Las
temporadas son la escolar (febrero), el Da de la Madre (mayo), el Da del Padre
(junio), el Da del Amor y la Amistad (septiembre) y la mayor y mejor poca es la
temporada de fin de ao.
Tabla 6 Empresas de Cuero por tamao
41
En el barrio Restrepo se encuentra la Corporacin para el Desarrollo Industrial y
Comercial del Sector del Calzado y Afines (CORINCA). Esta corporacin es una
experiencia de la unin de esfuerzos de varias empresas de la localidad,
desarrollando programas de capacitacin en reas como ventas al detal, jefes de
produccin, tica y liderazgo, modelaje, nuevos materiales, etctera. As mismo,
organiza congresos sobre la crisis y soluciones para el sector del calzado y
conferencias de comercio exterior, entre otras actividades.
De acuerdo con el tamao de las empresas de la cadena, el 89% son

microempresas y el 12% pequea y medianas empresas. Del total de
microempresas de la localidad (4.527), a la cadena de cuero y calzado estn
vinculadas el 13% de las microempresas (605)55.
Tabla 7 Eslabn cadena de cuero
55
Camara de Comercio de Bogota, informe econmico por localidades, localidad Antonio Nario
42
2.2.4 Anlisis de la competencia
En primer lugar est su carcter nacional. Del total de las 2.400 empresas
dedicadas a la fabricacin de calzado, registradas ante las Cmaras de Comercio,
el 28% se encuentra en Santa fe de Bogot, el 19% en Bucaramanga, otro 12% en
la ciudad de Cali, un 10% en Ccuta, el 8% en Medelln, el 3% en Barranquilla,
otro 3% en Pereira, y el restante 17% se encuentra distribuido en ms de 80
ciudades y municipios en todo el pas56. En el siguiente grfico se aprecia la
distribucin:
Ilustracin 13 Distribucin de Empresas
DISTRIBUCION DE EMPRESAS FABRICANTES DE CALZADO EN

COLOMBIA- 2007
672
700
600
456
408
500
400 288
240
300 192
200
72 72
100
1 Ciudades
BOGOTA BUCARAMANGA CALI CUCUTA

MEDELLIN BARRANQUILLA PEREIRA RESTO DEL PAIS

Fuente: Autores de Esta investigacin, basados en datos de Business
56
http://camara.ccb.org.co/documentos/
43
Otra caracterstica destaca la amplia gama de empresas diferenciadas por tamao
y nivel tecnolgico. Se presentan desde empresas grandes, con tradicin
exportadora y altamente tecnificadas, hasta pequeas y microempresas, de las
cuales algunas cuentan con visin exportadora y otras cuya produccin se destina
en su totalidad al mercado nacional y donde se aplican procesos productivos
artesanales. Del total de empresas registradas en Colombia el 74% tiene menos
de $5 millones en activos, otro 22% presenta entre $5 y $10 millones. Por encima
de los $500 millones se encuentran el 4% de las empresas. En este aparte vale la
pena resaltar que la mayora de las empresas son de carcter pequeo57. En el
siguiente grfico se aprecia la distribucin:
Ilustracin 14 Distribucin por activos
DISTRIBUCION DE EMPRESAS REGISTRADAS

SEGUN RANGO DE ACTIVOS
En millones de $
1.776; 74%
528; 22%
96; 4%
Ms de 500 millones Entre 5 y 10 millones Menos de 5 millones
Fuente: Autores de Esta investigacin, basados en datos de Business
57
http://www.bogota.gov.co/portel/libreria/php.11
44
Los principales competidores del mercado, se encuentran delimitados por
almacenes de cadena especializados y algunos comercializadores reconocidos,
dentro de los cuales se encuentran:
Calza Bien, Carrera 20 No.17-13 Sur Barrio Restrepo

Calzado Prncipe de Gales, Carrera 21 No. 16 20 Sur Barrio Restrepo
Calzado Mnaco, Calle 17 sur No.19 32
Andariegos, Carrera 20 No. 16 - 18 sur Barrio Restrepo
Smith Shoes, Of. Carrera 31 A N 10-78, puntos de venta: Barrio Restrepo,
Quirigua, Venecia, Fontibn, Av. 1ro. Mayo, Kennedy, Bosa
Comparativo Costos
Tabla 8 Comparativo costos Buster Shoes y competencia 2003-2007
INFORMACION ANALIZADA A O S
2003 2004 2005 2006 2007
Costo variable unitario 36.200 36.800 40.000 42.000 43.000
Costo fijo unitario 2.250 2.300 2.400 2.450 2.500
Costos Unitario Buster Shoes 38.450 39.100 42.400 44.450 45.500
Costo Competencia promedio 35.000 36.500 37.000 38.000 40.000
Fuente: Autores de Esta investigacin
45
Ilustracin 15 Comparativo costos
COMPARATIVO DE COSTOS UNITARIOS ENTRE

BUSTER SHOES Y LA COMPETENCIA
PERIODO 2003-2007
50.000
45.000
40.000
35.000
Miles de pesos
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2003 2004 2005 2006 2007

AOS ANALIZADOS
Costos Unitario Buster Shoes Costo Competencia promedio
El anterior grfico muestra el comparativo ente Buster Shoes y la competencia. Se

puede observar que esta ltima por tener una mayor infraestructura y capacidad
de produccin, sus costos promedios son inferiores a los de Buster Shoes, lo cual
constituye un reto, en el sentido de innovar e introducir mejoras tecnolgicas,
mayor agresividad en el mercado y competir con mayor calidad y precio.
Participacin de Buster Shoes en el mercado
La participacin en el mercado es apenas del 4% en promedio, tal como se

muestra en la siguiente tabla, elaborada con base en el consumo de calzado:
46
Tabla 9 Participacin de Buster Shoes en el Mercado del calzado.
Periodo 2001-2006 Millones de $
AO CONSUMO VENTAS BUSTES

APARENTE SHOES
2001 95.910.367 3.245.200
2002 96.030.264 3.894.541
2003 95.592.637 3.245.789
2004 94.974.964 3.452.689
2005 89.964.093 4.102.456
2006 90.602.890 4.534.512
PROMEDIO 93.845.869 3.745.865
Fuente: Autores de Esta investigacin, datos de consumo por Asociacin colombina de industriales
del calzado,
Ilustracin 16 Consumo Calzado
PARTICIPACION DE BUSTER SHOES EN EL MERCADO DE CALZADO.

Periodo 2001-2006 Millones de Pesos
100.000.000
90.000.000
80.000.000
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
AOS
CONSUMO APARENTE VENTAS BUSTES SHOES
Fuente: Autores de Esta Investigacin, estimaciones Asociacin colombina de industriales del calzado,
47
Dentro de las principales marcas adquiridas por los compradores y de acuerdo al
segmento se encuentran:
Segmento Alto:
Marcas: Hugo Boss, Yvest Saint Laurent, Perry Ellis, Rossetti, Lotusse.
Segmento Medio-Alto:
Marcas: Freeport, Dexter, Timberland, Velez, Bosi, Mario Hernandez, Domenico
Segmento Medio:
Marcas: Aquiles, Hevea, corona, Thiany, Shopper
Segmento Popular
Marcas propias, calzado colegial
Para las compras de calzado en el segmento alto los clientes se dirigen a tiendas
especializadas y ubicadas en centros comerciales como Palatino, Atlantis y
Andino.
Por otro lado y de acuerdo a estudios presentados por la Cmara de Comercio de

Bogot, las compaas productoras y comercializadoras de calzado tanto en
Bogot como en todo el pas enfrentan una competencia directa representada por
la apertura y globalizacin de los mercados, la cual ha hecho que pases como
China (ver tabla 10) inunden el mercado con productos a muy bajo precio, otros
pases como Espaa, Italia, Estados Unidos y Francia no representan una
amenaza directa para empresas como Buster Shoes Ltda, por cuanto sus lneas
de calzado se encuentran sectorizadas hacia un target con ingresos altos.
48
Tabla 10 Importaciones de Calzado provenientes de China
En la siguiente tabla se describen algunas de las ms importantes compaas que

importan y comercializan productos en Colombia58:
58
http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5646DocumentNo4719.PDF
49
Tabla 11 Compaas importadoras de calzado
COMPAA DESCRIPCION
Pertenece al grupo Bata (Italiano), se especializa en calzado

industrial, deportivo e infantil, distribuido en todo el pas y con
MANISOL sede en la ciudad de Manizales, sus marcas lderes son: Bubble
Gommers (Calzado infantil) y Manisol (calzado industrial).
Compaa Brasilera, considerada como el quinto mayor fabricante

de calzados en el mundo. Inici sus operaciones en Colombia en
ALZALEIA el ao 1999 y comercializa en el pas las marcas Olympikus,
Dijean y Asics. Su cadena de distribucin es conformada por
tiendas propias y franquicias.
Adidas constituye una cadena especializada en productos

deportivos, cuya sede administrativa se encuentra ubicada en la
ciudad de Cali; su principal canal de distribucin son sus puntos
de venta directa, ubicados en los principales centros comerciales
ADIDAS del pas, As mismo, distribuyen sus productos a travs de
cadenas de almacenes especializados como: Spring Steep y La
Piel Roja y a travs de grandes superficies como Carrefour y
Almacenes xito.
Comercializa zapatos importados en marcas como Nike, Reebok y

TECHSPORT Adidas, con sede administrativa en la ciudad de Bogot; la
COLOMBIA mayora de sus ventas, es distribuida a travs de los principales
LTDA. centros comerciales y zonas de comercio a travs de cadenas de
almacenes especializados y grandes superficies.
50
El calzado formal es importado (ver ilustracin 17) generalmente por boutiques
exclusivas, ubicadas en su mayora en Bogot y Medelln. El distribuidor ms
representativo de ste segmento es Ensenada S.A., quien distribuye marcas como
Freeport, Lascoste, Ninewest, Tomy Hilfiger, Kenneth Cole, entre otras. Desde
Espaa importa las marcas Fluxa, Magnani y Lorens59.
Ilustracin 17 Evolucin de importaciones de la cadena de cuero
Fuente: Asociacin colombiana de industriales de calzado
Teniendo en cuenta el resultado de la entrevista realizada a los funcionarios de

Buster Shoes (ver anexo 1) nos indica que sus mayores competidores son
Gasolina Extra, Calzado Bucaramanga y Calzado Verde; ya que como lo
explican ellos, nuestra competencia en realidad no es el pequeo taller, ya que
nuestra produccin es vendida casi en su totalidad a Spring, adems el mercado
es muy grande, todo el mundo necesita calzado, realmente nuestra principal
59
51
competencia es el contrabando y los zapatos chinos, que aunque son de muy
mala calidad, muchas veces las personas no lo perciben y adems se venden a
muy bajo precio60. Este planteamiento se reforzado por los indicadores del
Ministerio de Comercio Exterior cuando afirma que: El sector se caracteriza por
una competencia recrudecida por las importaciones y por los altos volmenes de
contrabando (en su mayora procedentes de Panam y China), ambos
estimulados por la reevaluacin de la moneda61. La idea es reforzada por el
presidente de Acicam (asociacin colombiana de industriales de calzado), Luis
Guillermo Flrez, quin puntualiz que el fuerte crecimiento de las importaciones
provenientes de Asia, muchas de ellas a bajo precio o su facturadas, terminan con
la estabilidad del calzado nacional y son competencia desleal para el gremio62.
Investigacin de campo
Para esta investigacin se utilizo la tcnica de encuesta, con una estructura que
permita identificar los principales aspectos, que nos permitan evaluar a la
competencia y medir el desempeo de Buster Shoes con respecto a ella.
Los resultados arrojados por la encuesta (Ver anexo 2) realizada va telefnica a

30 comercializadores de calzado (Ver Tabla 12) (algunos han sido, o actualmente
son clientes de Buster), fueron los siguientes:
60
Anexo 1
61
62
http://www.vanguardia.com/2008/2/14/eco1.htm
52
Tabla 12 Comercializadoras de calzado que respondieron la encuesta
ITEM CLIENTE ITEM CLIENTE

1 SPRING STEP 16 MERCURY
2 ALEXANDER 17 STANTON & CIA
3 TENERIFE 18 VENUS
4 PIEL ROJA 19 WINKERS
5 PRIMAVERA 20 WALDOS
6 ALFOR 21 BARBARELLA
7 ALPIE 22 BOSTONIAN
8 BRAUN 23 ZAMIR
9 D LOIS 24 CORRADO
10 FAENZA 25 MARCOPOLO
11 GONZO 26 HEVEA
12 GERARD 27 KARLU
13 MUNER 28 OGUER
14 NUEVAMODA 29 PRADILLA
15 LIVERPOOL 30 EFECUEROS
RESULTADOS ENCUESTA MERCADO DE CALZADO EN BOGOTA
Tabla 13 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 1 De los siguientes aspectos Cul considera usted el ms importante para seleccionar su proveedor?
Precio X X X X X X X X X X X 11
Servicio X 1
Calidad X X X X X X X X X X X X X X X X X 17
Diseo Zapatos X 1
TOTAL 30
PREGUNTA1
Pre cio
3%
37% Se rvicio
57% Calidad
3%
Dise oZapatos
Ilustracin 18 Encuesta
53
Tabla 14 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 2 Que proveedores utiliza habitualmente?
BUCARAMANGA X X X X 4
TROTTER SHOES X X X 3
BUSTER SHOES X X X X X X X X X 9
SMITH SHOES X X X 3
GASOLINA EXTRA X X X X X 5
CALZADO VERDE X X 2
OTROS X X X X 4
TOTAL 30
Tabla 15 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA3 Considera usted que estos proveedores cumplen sus requerimientos como cliente?
Si X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 20
No X X 2
Mas o menos X X X X X X X X 8
TOTAL 30
PREGUNTA3
Si
27%
No
7% 67%
Masomenos
54
Tabla 16 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 4 Est totalmente satisfecho con sus proveedores actuales?
Si X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 20
No X X X X X X X X X X 10
TOTAL 30
PREGUNTA4
33%
67%
Si No
Tabla 17 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 5 Que tipo de zapato prefiere comercializar?
Nacional X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21
Importado X X X X X X X X X 9
TOTAL 30
55
Tabla 18 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 6 Por que?
Precio X X X X X X X X X X X X 12
Servicio X 1
Calidad X X X X X X X X X X X X X X X X 16
Diseo Zapatos X 1
TOTAL 30
PREGUNTA6
Precio
3%
Servicio
40%
53% Calidad
3%
DiseoZapatos
Tabla 19 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 7 Actualmente es cliente de Buster Shoes?
Si X X X X X X X X X 9
No X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21
TOTAL 30
56
Tabla 20 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 8 Cmo califica usted la calidad de los productos y el servicio que ofrece Buster Shoes?
Excelente X X 2
Buena X X X X X X 6
Regular X X X X 4
Mala X X X X 4
NS/NR X X X X X X X X X X X X X X 14
TOTAL 30
Tabla 21 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 9 Cul considera usted que es una fortaleza de Buster Shoes?
Atencin 0
Entrega X X X X 4
Variedad de productos 0
Precios X X X X 4
Calidad X X X X 4
NS/NR X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
TOTAL 30
57
Tabla 22 Encuesta
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T
PREGUNTA 10 Cul considera usted es una debilidad de la compaa?
Atencin X 1
Entrega X X X X 4
Falta de variedad d X X X X X X 6
Altos precios X 1
Mala calidad X 1
NS/NR X X X X X X X X X X X X X X X X X 17
TOTAL 30
2.2.5 El precio
El precio de venta de los zapatos fabricados por Buster Shoes se encuentra

influenciado por dos temas: costos y competencia. De acuerdo a la entrevista
realizada la empresa (ver anexo 1) manifest que no utiliza ninguna estrategia
para la fijacin de sus precios, ellos son asignados de acuerdo a los costos
presentados por los insumos y a los precios que se manejan en el mercado para
estilos similares de calzado. En la actualidad su producto ms caro en el mercado
es de $42.000 y el ms econmico de $37.000, situndose dentro del segmento
como econmico, puesto que en los almacenes de calzado es posible encontrar
calzado clsico para hombre que va desde $38.000 hasta los $180.000.
58
2.2.6 Los Canales de Distribucin Buster Shoes
Ilustracin 28 Canales Distribucin Buster Shoes

BUSTER
SHOES
MAYORISTA MINORISTA
SpringStep Alpie
CalzadolaPielRoja CalzadoNuevaModa
CalzadoVenus
CalzadoBarbarella
CalzadoHevea
CalzadoPrimavera
CalzadoDLois
CONSUMIDORFINAL
Un Canal de distribucin constituye la va o ruta que siguen los productos desde

el sitio de produccin hasta el usuario o consumidor final63.
Los productos de Buster Shoes se venden principalmente dentro de la ciudad de

Bogot y el 90% a un solo cliente, para ello, se cuenta con transporte propio y la
mercanca es distribuida desde la fbrica al punto de venta directamente. Por otro
lado, algunos pedidos son despachados para ser vendidos en otras plazas del
pas, para ello se utilizan empresas especializadas como TCC.
63
59
La compaa no exporta sus productos, tal como lo indica un estudio del Ministerio
de Comercio Exterior A pesar de la importancia del calzado dentro de la cadena
productiva, sus tasas de apertura exportadora son muy bajas en relacin a los
dems eslabones de la cadena (ej. pieles encurtidas de ganado vacuno 52%,
artculos de carnaza y otros de cuero 80%, marroquinera y maletas de plstico
80.3%). Lo que refleja una escasa vocacin exportadora del sector, en relacin a
los dems eslabones de la cadena64. A continuacin se detallan estos grandes
almacenes especializados, que sirven como canales para la distribucin del
pequeo productor:
Tabla 23 Canales Distribucin
ALMACEN DESCRIPCION
Tienda especializada en calzado para dama. Caballero y nio.
Tiene su sede en la ciudad de Barranquilla, y puntos de ventas en
CalzadoSpring las principales ciudades del pas. Las marcas comercializadas son
Step tanto nacionales como importadas dentro de stas se encuentran:
Via Spring,Bbreaker, Demetrio Valdi, Stops, Xtep, Hus Puppies,
Lluccia Valdi. Olimpikus, Reindeer, Status, Rock Port, Azaleia.
Tienda especializada en calzado deportivo, colegial e industrial.

Creada en 1.956, cuenta con 20 puntos de venta en la ciudad de
CalzadolaPiel Bogot y puntos de venta en las ciudades de Cha, Soacha,
Roja Bucaramanga e Ibagu. Comercializa marcas nacionales e
importadas como: Nike, Nwebalance, Trowing, Kelme, Croydon,
Keeber, Gomosos, Six.
Baldini S.A/ Tienda especializada en calzado para dama y caballero,

marroquinera y accesorios. Cuenta con 56 puntos de ventas en el
Bosi pas y la mayora del calzado que vende es importado.
Fuente: Autores de esta investigacin, cifras proexport
64
60
Por otro lado, las grandes superficies importan pequeas cantidades de calzado,
pero tambin cuentan con convenios para comprar la produccin a la pequea
empresa, entre stas se encuentran Cadenalco-Ley-Exito, y Carrefour.
2.2.7 La Publicidad
Al respecto de este tema, la compaa Buster Shoes no cuenta con material

publicitario, as como tampoco se tienen estrategias que permitan una amplia
difusin del producto, no se cuenta con pgina de Internet ni catlogos, la fuerza
de ventas compuesta por dos vendedores hace el papel de promocionador del
zapato en sus estilos, haciendo nfasis en la lnea ms fuerte de produccin cual
es el modelo clsico en los puntos de ventas, sin embargo la compaa por poseer
la concentracin de sus ventas en un solo cliente recibe en su mayora los pedidos
directamente va telefnica.
2.2.8 Matriz PCI Mercados Buster Shoes
Tal como lo plantea Jairo Amaya en su libro Gerencia, Planeacin & Estrategia,
para cada una de las reas de la compaa Buster Shoes, se realizo el anlisis de
acuerdo al perfil de la capacidad interna, el cual busca definir cules son las
debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de cada una de ellas en la
organizacin, clasificando cada uno de mayor a menor impacto (alto, medio y bajo)
as65:
Fortaleza alta: Calificacin que se asigna a los aspectos que se desarrollan
de una manera altamente positiva dentro de la empresa.
65
Amaya, Jairo. Gerencia, Planeacin & Estrategia, p.p. 27
61
Fortaleza media: Son los aspectos que tienen un desarrollo positivo dentro
de la empresa.
Fortaleza baja: Son los aspectos que menos desarrollo positivo tienen
dentro de la empresa.
Debilidad alta: Se le asignan a esta calificacin a los aspectos cuyo
desarrollo es muy bajo o no se presentan en la organizacin.
Debilidad media: Dicha calificacin se le asigna a los aspectos que se
desarrollan en un grado mayor al anterior.
Debilidad baja: Son los aspectos que si son mejorados se puede convertir
en fortaleza en determinado periodo de tiempo.
Oportunidad alta: Es una calificacin que se le asigna a los aspectos que se
condicionan de una manera altamente positiva al xito de la empresa.
Oportunidad media: Son los aspectos que condicionan el xito de una
manera positiva pero en menor grado que el anterior.
Oportunidad baja: Son los aspectos que condicionan de una manera menos
positiva, el xito de la empresa.
Amenaza alta: Se le asignan esta calificacin a los aspectos que afecten
negativamente el xito de la empresa.
Amenaza media: Dicha calificacin se le asigna a los aspectos que afecten
negativamente el xito de la empresa.
Amenaza baja: Aspectos que de ser mejorados, pueden convertirse en una
gran oportunidad en un periodo de corto tiempo.
Para elaborar el PCI de Buster Shoes se sigui el esquema propuesto por

Humberto Serna 66, que sugiere los siguientes pasos:
66
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997. P 121:122.
62
2.2.8.1 Identificacin de fortalezas y debilidades
Lluvia de ideas
De acuerdo a la informacin que posee la compaa y a una lluvia de ideas

basada en la situacin actual de Buster en el mercado se identificaron los
siguientes puntos relevantes:
No existe una estrategia de precios.
No existe una campaa de promocin.
No existe una estrategia publicitaria.
Los agentes que conforman su canal de distribucin son muy reducidos.
No existe una estrategia de mercadeo.
Entrega oportuna de los pedidos.
Personal capacitado.
Su fuerza de ventas es demasiado pequea para el tamao del mercado
objetivo.
No existe una proyeccin de ventas.
Portafolio de productos reducido.
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
Presupuesto limitado.
No existen objetivos concretos.
No se establecen estrategias.
No tiene un plan de mercadeo
No sistematizan inventarios
No poseen pginas Web
El 90% de su produccin se encuentra ligada a un solo cliente.
Su tecnificacin es media.
Constante comunicacin con los clientes.
63
No existe un estudio previo de proveedores.
Disposicin de insumos.
Orientacin al calzado domstico.
Calidad en el servicio
Posicionamiento y reconocimiento en el mercado
Posibilidad de incrementar la produccin
Fcil adaptacin a exigencias del cliente, Habilidad tcnica
Habilidad para enfrentar a la competencia, Amplia experiencia en el sector
del calzado.
Precios competitivos, Demanda no estacional, Producto de consumo
masivo, Localizacin estratgica para distribucin del producto.
Priorizacin de factores clave
Humberto Serna67 propone un anlisis de pareto, en donde se deben encontrar

20% de factores clave que expliquen o sinteticen el 80% de las debilidades o
fortalezas de la compaa. Para este caso de un total de 34 factores generales, se
construyeron 8 factores concretos que renen los aspectos ms importantes (Ver
tabla)
Calificacin de los factores

Las debilidades y las fortalezas deben calificarse en una escala de Alta, Media y
Baja.
Calificacin del impacto

Para que el estudio se complete debe realizarse una evaluacin del impacto que
tiene cada una de las fortalezas y debilidades en la operacin de la compaa.
67
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997. P 122:123
64
Tabla 24 Perfil Competitivo de la capacidad interna
COMPETITIVO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
1. Excelente atencin a las necesidades de los
clientes y servicio. X X
2.Posicionamiento y reconocimiento mercado X X
3. Disposicin de insumos. X X
4. Anlisis previo a proveedores. X X
5. Variedad de equipos. X X
6.Habilidad Tcnica. X X
7. Plan de mercadeo... X X
8. Concentracin Clientes y mercados. X X
2.2.9 Anlisis PCI Competitivo
En esta parte se encontr que entre las fortalezas se destacan su posicionamiento

y reconocimiento en el mercado; su poder competitivo, su produccin
respondiendo a oportuna entrega, la capacidad de transporte directo, el hecho de
ser un producto de consumo masivo y no estacional, su fcil adaptacin a las
exigencias de su principal cliente y la ubicacin estratgica.
En cuanto a las debilidades un factor con alta ponderancia es el hecho de tener

concentrado el 90% de sus ventas en un solo cliente, aunque cuenta con
capacidad mayor de produccin, la falta de publicidad y fuerza de ventas hace que
oportunidades de expansin en el mercado domstico y posibles aperturas de
mercados externos se pierdan. As mismo, otra debilidad es la poca diversificacin
de sus productos y la ausencia de estudios para proyectar el crecimiento de la
empresa.
No se cuenta con herramientas valiosas y de uso masivo como lo es la pgina

WEB y tampoco se cuenta con equipos de cmputo en sus puestos de trabajo, lo
que permitira tener una base de datos tanto de proveedores como de clientes,
65
permitira un canal de informacin ms eficiente, se estara a la vanguardia de la
tecnologa y habra muchas posibilidades de ampliacin de mercado.
2.2.10 Seleccin Dofa Mercados Buster Shoes
Con base en los datos expuestos, a continuacin se presenta la matriz DOFA,

para el rea de mercados de la compaa Buster Shoes Ltda.
DEBILIDADES FORTALEZAS
No se hacen campaas publicitarias Credibilidad de la compaa
Bajo portafolio de productos Amplia experiencia directiva en el ramo del
Poca experiencia en mercadeo de productos calzado
Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Precios competitivos
Necesidad de una mayor fuerza de ventas Demanda no estacional
Presupuesto limitado Producto de consumo masivo
No existen objetivos ni planes de mercadeo Ubicacin estratgica para el reparto de productos
No se encuentran sistematizados los inventarios
No poseen Pgina Web
Cuenta con un solo cliente importante (90%)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Credibilidad Poltica fiscal cambiante
Posibilidades de exportacin No se cuenta con estudios de mercado para
Ampliacin del mercado por adhesin de analizar la competencia
Colombia al TLC Situacin Socio Econmica del pas
Existe saturacin en el mercado de productos de No se tienen estadsticas de participacin del
mala calidad mercado
Consecucin de nuevos clientes Alto nivel de contrabando
Hacer uso de las nuevas tecnologas de la Vulnerabilidad del sector ante ingreso de
informacin y comunicacin productos de contrabando
Un amplio portafolio de productos y mercado por
desarrollar
Mayor aprovechamiento de los incentivos del
gobierno a la pyme
Medios de comunicacin masivos eficientes
66
2.2.11 Matriz Parmetros medidos
Para complementar el diagnstico de la empresa objeto de anlisis, se presenta la

matriz de parmetros medidos y su diagnstico en trminos de una calificacin
cualitativa: E= excelente B=bueno R= regular D= Deficiente
Tabla 25 Matriz Parmetros medidos
PARAMETROS MEDIDOS SITUACION ACTUAL DIAGNOSTICO

1.Calidadenelservicio. Elservicioseprestaoportunamente B
2.Posicionamientoy
Lacompaahalogradoserreconocida B
reconocimientomercado
3.Disposicindeinsumos. Elprincipalinsumoesmuycostoso R
4.Anlisisprevioaproveedores. Nohaycontrolaproveedores D
5.Variedaddeequipos. Poseenequiposbsicos R
6.Posibilidadaumentarla
Sucapacidadinstaladanoseutilizaalmximo R
produccin.
7.Fciladaptacinexigenciasdel
Lacompaaseadaptadeacuerdoasuclienteprincipal R
cliente.
8.Constantecomunicacinconlos
Lacomunicacinnoesmuytenidaencuentaenlacompaa R
clientes.
9.HabilidadTcnica. Secontratapersonalconexperiencia B
Nosehacencampaaspublicitarias,nosetienepginaWEB,
10.Publicidad,promocin. D
nosepromocionanlosproductos
11.OrientacinMercado
Nocuentanconvocacinexportadora R
Domstico
12.Fuerzadeventas. Secuentaconunsolovendedor D
13.ConcentracinClientes. Lacompaavendecasitodasuproduccinaunsolocliente D
14.Habilidadenfrentarala
Nosellevananlisisniestadsticasdeloscompetidores R
competencia
2.3 CONCLUSIONES
En cuanto al producto vemos que Buster Shoes no dispone de un

departamento o persona encargada nicamente a investigacin y desarrollo,
aunque el gerente se encarga personalmente del tema, es importante tener en
cuenta que la innovacin influye en alto porcentaje para el crecimiento de la
67
compaa. Adems el producto podra diversificarse, as se ampla mercado y
se aprovecha la capacidad de produccin subutilizada.
La marca de Buster Shoes goza de posicionamiento con sus clientes actuales,

ya que la relacionan con buena calidad y precios justos.
El calzado es un producto altamente demandado, por ser de primera

necesidad, est de entrada es una gran ventaja para Buster, adems el zapato
que comercializa Buster es para un mercado Medio alto y medio bajo que
dispone de poder adquisitivo para la compra de este calzado. Buster no ha
penetrado en otros mercados diferentes al zapato clsico para hombre.
El sector del calzado hoy en da es muy competido, ya que existe una gran
cantidad de talleres artesanales, en donde los costos de produccin no son
altos y por ende sus precios de venta son bajos. A esto debe sumarse el
calzado Chino que entro en el mercado desde hace algunos aos y con costos
que difcilmente los microempresarios nacionales pueden competir.
Al comparar a Buster con su competencia, vemos que la competencia tiene

costos ms bajos como consecuencia de una mayor tecnificacin de sus
plantas, sin embargo en cuanto a calidad y precio de venta Buster es muy
competitivo.
Los clientes de Buster se han convertido directamente en sus canales de

distribucin mayoristas, ya que son comercializadoras que tiene gran cantidad
de puntos de venta, es decir, que sus canales son mayoristas y minoristas.
68
En cuanto a mercadeo y publicidad, Buster no ha implementado ninguna
estrategia. Este es un punto lgido para su desarrollo y crecimiento.
RESULTADOS ENCUESTA
En la primera pregunta, los clientes contestaron que su prioridad era la calidad

del producto, luego el precio y despus el servicio y el diseo. Est respuesta
favorece a Buster, ya que en los dos primeros aspectos es competitivo.
En la segunda pregunta el proveedor que ms utilizan es Buster, ya que varios

puntos de venta son de la cadena de Spring Step. La competencia ms
cercana es calzado Bucaramanga y gasolina extra.
De los 30 encuestados el 33% no est satisfecho con su proveedor actual, este

es un dato importante para Buster, ya que ah puede encontrar nuevos
clientes.
El 70% de los encuestados prefieren comercializar calzado nacional que

importado, por precios y calidad en el caso de los zapatos chinos, ratificando
las cifras de importaciones, presentadas en este estudio.
En las siguientes preguntas, los encuestados que conocen a Buster creen que
su fortaleza principal est en la calidad y precio; y su principal debilidad es la
falta de variedad en el producto.
69
CAPITULO 3 DIAGNOSTICO TECNICO
En el presente captulo se presenta un anlisis tcnico, el cual servir para hacer

un anlisis del proceso de produccin del calzado. Incluye aspectos como:
materias primas, mano de obra, maquinaria necesaria, plan de manufactura,
tamao y localizacin de las instalaciones y la forma en que se organiza la
empresa para su proceso productivo. Dentro del captulo tcnico se realizar el
diagnostico tcnico y operativo a fin de caracterizar el proceso productivo, la
tecnologa utilizada, la capacidad de produccin y las condiciones tcnicas de
fabricacin del calzado. Al presentar este estudio se avanzar con el estudio
administrativo a fin de continuar con el proyecto.
El anlisis tcnico est directamente relacionado con la productividad,

entendiendo sta como la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtenerla. Rodrguez Valencia plantea, que la produccin es un
trmino relativo que depende del grado de eficacia al emplear los recursos
disponibles para una unidad de producto68. Tambin es considerado por parte de
Everett69, que la escuela que ms aporta al tema de la administracin efectiva de
operaciones es la escuela llamada de modelamiento, conocida tambin como
enfoque funcional. Esta teora, tuvo sus comienzos con la corriente del enfoque
conductual en la administracin surgido a raz de investigaciones realizadas para
evaluar los efectos de los cambios en los ambientes de trabajo fsico sobre la
produccin prevista. Los aportes ms importantes que surgieron fueron la relacin
que se presenta entre hombre/mquina, cuestionando los mismos enfoques de la
68
Rodrguez Valencia, J. (2002). Administracin de pequeas y medianas empresas.
69
Everett, A. (1994). Administracin de la produccin y las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento
70
administracin cientfica. Quienes abogan por esta teora destacan la importancia
de estudiar las organizaciones desde un punto sistmico total, es decir teniendo
en cuenta la compaa como un todo directamente relacionado y donde la funcin
de modelamiento y operacin es tan importante para la compaa como la
direccin misma, por cuanto es la aportante por medio de los productos de la
imagen que se presente de la organizacin.
3.1.2 Las escalas de Produccin de calzado
De acuerdo a un reporte de ANSECALZ (Asociacin nacional del sector calzado)70

Las compaas que elaboran calzado tienen diferentes escalas de produccin
dependiendo de la tecnologa que empleen y el nmero de empleados, de acuerdo
a su produccin se dividen as:
Tabla 26 Clasificacin de Empresas por produccin

Escala
Clasificacin (rango de
Produccin semanal)
Microempresa/artesanal: 20 a 100 pares
Pequea empresa: 1 000 a 2 000 pares
Mediana empresa: 2 000 a 5 000 pares
Gran empresa: Ms de 5000 pares
Fuente: Asociacin nacional del sector calzado
70
http://bogota.gov.co/porte/php.
71
De acuerdo a la tecnologa empleada las empresas son:
Microempresa/artesanal:
La microempresa o empresa artesanal emplea menos de quince empleados,
generalmente es una empresa familiar, el procesos productivo es netamente
artesanal (hecho a mano) y emprico y con tcnicas rudimentarias. Su
caracterstica principal es que su mercado es muy limitado y siempre el mismo,
generalmente sus productos pasan a manos de intermediarios.
Pequea empresa:
La pequea empresa utiliza maquinaria semi-automtica o bien no todo es
automatizado, los inventarios y controles son manuales y generalmente no cuenta
con una estructura administrativa definida.
Gran Empresa:
La gran empresa utiliza en la mayora de los procesos maquinaria industrial, sin
embargo su calzado no es bien percibido precisamente por no ser elaborado uno a
uno, su comercializacin es directa y cuentan con toda la infraestructura necesaria
para llevar a cabo sus labores, adems posee completa organizacin
administrativa, econmica, financiera y tcnica. Sus procesos estn
sistematizados.
3.1.3 La Produccin de calzado en Colombia
De acuerdo a un estudio publicado por el Ministerio de Comercio Exterior, en

Colombia la produccin de calzado en cuero se ha presentado estable a partir de
1995 (Ver tabla 27).
72
Tabla 27 Produccin de calzado de cuero en Colombia
3.2 DIAGNSTICO
Para la elaboracin de este diagnstico se recurri a entrevista (ver anexo 1)

realizada a la jefe de produccin, adems se utiliz la observacin y recorrido por
la compaa.
3.2.1 Caracterizacin del proceso productivo en la compaa
Descripcin del proceso
El primer paso que se sigue en Buster es la planeacin de la produccin, sta es

elaborada por series de 16 pares cada vez, a partir del pedido recibido, se analiza
el volumen de produccin requerido y el tiempo estimado para la entrega.
Posteriormente se selecciona el diseo que el cliente requiere o bien que se
encuentre de moda y se adapta para ser producido; luego y de acuerdo con el
diseo, se escogen los materiales, suelas y accesorios adecuados. A continuacin
se arma el zapato en cartulina con todas sus piezas al estilo de un prototipo, se
perfecciona y se cortan piezas sobre las cuales sern armados los zapatos.
Posteriormente se prepara el zapato para ser cosido y desbastado, luego se va
cosiendo y pegando el zapato con ayuda de solventes. En seguida el zapato es
73
llevado a la cambreadora (mquina de vapor), donde se le da firmeza, fuerza y
curvatura al zapato; de all se lleva a la capellada y se montan las puntas y fuertes
del zapato, en esta etapa se pasa por el tnel de envejecido para fijar los
diferentes tipos de solventes y pegantes y acabar de ajustar el cuero. El ltimo
paso en el proceso es la eliminacin de imperfecciones y cardado por parte de
operarios, se revisa el calzado, se limpia y se empaca. A continuacin se realiza
un esquema del proceso (Ilustracin 29).
Ilustracin 29 Caracterizacin proceso productivo
74
Maquinaria y Tecnologa Utilizada en los Procesos
Los procesos de produccin en Buster Shoes no se encuentran totalmente

tecnificados, gran parte del trabajo es realizado manualmente y es por ello que
segn el jefe de produccin de la compaa argumenta (ver anexo 1) es
responsabilidad del operario, gran parte del proceso71. Sin embargo cuentan con
un nivel intermedio de tecnologa, lo cual les permite producir en volmenes y en
lnea sus productos. Las principales mquinas con las cuales cuenta la compaa
son: desbastadora, cambreadora, montadora, tneles, cardadora, reactivador
vertical, cmaras, prensadoras, Maqueadoras y otras menores.
La compaa no cuenta con tecnologa en sus procesos productivos, ni para la

estandarizacin de procesos, ni como controles de calidad, tampoco para la
elaboracin de diseos, ni para controles de materia prima e inventarios. No se
cuenta con base de datos actualizada, ni con un Krdex sistematizado, todos
estos procesos son elaborados manualmente. Los operarios tampoco tienen un
manual de procedimientos, todos ellos trabajan de acuerdo a su experiencia.
A continuacin, encontraran las fichas tcnicas de la maquinara de Buster Shoes.
71
Anexo 1
75
Ilustracin 30 Ficha tcnica maquinaria
CORTADORA
Carctersticas Tcnicas
Capacidad: 110 pares/hr

Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones
Medidas: LxAxA : 90 x 170 x 85 CM

Volumen: 1.5 m3
Peso: 250 KG
TUNEL ENVEJECEDOR
Capacidad: 80 apres/hr
Tension de entrada:
220-380 v/ 50-60 HZ
Dimensiones

Volumen: 3.5 m3
Peso: 500 KG
76
CARDADORA
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 3.2 M3
Peso: 200 KG
CAMBREADORA

Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 2.0 M3
Peso: 300 KG
77
MONTADORA DE PUNTAS
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 4.5 m3
Peso: 1500 KG
PREMOLDEADORA DE TALON
Tension de entrada:
220-380 v/ 50-60 HZ
Dimensiones

Volumen: 2.2 m3
Peso: 600 KG
78
DESBASTADORA

Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 1.5 m3
Peso: 250 KG
PEGADORA DE MEMBRANA

Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 1.1 m3
Peso: 235 KG
79
REACTIVADOR VERTICAL

Segn materiales
Tension de entrada:
220 v / 50 HZ
Dimensiones

Volumen: 1.5 m3
Peso: 335 KG
3.2.2 Instalaciones y diseo de Planta
Ilustracin 39 Planta
La compaa se encuentra ubicada en un sector reconocido de Bogot

ampliamente para la distribucin de calzado, ubicada en la Calle 1 sur No 8-36 en
80
Bogot. Las instalaciones de la planta no son propias, sin embargo se encuentran
adecuadas por parte de sus dueos para los procesos productivos de calzado.
La compaa no cuenta con programas especficos de seguridad industrial, ni

estudio de riesgos profesionales, no se cuenta dentro de las instalaciones con
sealizacin adecuada, ni salidas de emergencia.
Ilustracin 41 Seguridad industrial
La distribucin en la planta no presenta amplitud en su flujo de materiales. Los

procesos se llevan a cabo dentro de un espacio mnimo.
81
Las instalaciones cuentan con todos los servicios pblicos y con buenas vas de
acceso tanto para sus insumos como para sacar el producto elaborado. As mismo
cuentan con un amplio parqueadero, lo cual les permite la manipulacin tanto de
las materias primas e insumos como de sus productos terminados.
Ilustracin 43 Transporte materiales
82
3.2.3 Materias Primas e Insumos
Tabla 28 Materia Prima
INSUMOS CANTIDAD (Por Par)
50 Cm2
CUERO
SUELAS 2
PEGANTES 0,25
SOLVENTES 0,11
PUNTERAS 2
CONTRAFUERTES 2
CORDONES 2
MARQUILLAS 2
TACHUELAS 8
PLANTILLAS 2
OJALETES 16
HILO 0,25
FORROS 30
De estos insumos el ms costoso es el cuero siendo adems difcil de conseguir.

Para ello la compaa establece relaciones con los proveedores, pero a estos no
se les hace seguimiento en trminos de control de calidad en material, ni plazos
de entrega, tal como lo escribieron en la entrevista realizada (Ver anexo) como no
83
se lleva un control de inventario, ni tampoco se tienen claros los volmenes que se
deben producir, todo ello se va haciendo de acuerdo a los pedidos que se reciben,
mas teniendo en cuenta que casi toda la produccin es vendida a un solo cliente.
Ilustracin 44 Materia Prima
3.2.4 Ficha Tcnica Zapato Clsico
Los zapatos Buster son un producto para el uso diario y de alta resistencia al
desgaste por abrasin; es exclusivo, tiene la categora de bienes comunes con
procesos de transformacin, han sido estandarizados en el mercado por la micro,
pequea y gran industria, es ofertado por el proveedor al comercio en general.
84
Caractersticas generales:
Calzado en cuero
Zapato en cuero para hombre forrado en badana, suela antideslizante,
modelo clsico y colores surtidos.
Zapato formal en cuero para hombre, de amarrar, liso y forro en badana,
suela en caucho antideslizante, plantilla en carnaza y refuerzo puntera
(cuero 100%, suela antideslizante, modelos y colores variados) Todas las
tallas.
Tabla 29 Ficha Tcnica

CARACTERSTICAS GENERALES
Denominacin del Bien ZAPATO NEGROS, VINOTINTO, MOCA

Denominacin tcnica ZAPATO FORMAL
Grupo/clase/familia ZAPATERIA, CALZADO DE VESTIR/ZAPATOS DE VESTIR
Nombre del Bien en catalogo ZAPATO DE CUERO HOMBRE
Cdigo (lote) A270708 (fecha con letra)
Unidades de medida Par
Descripcin general Los zapatos formales hombre, estn fabricados de una pieza de cuero de 1.6 +/- 0.05 mm. de
espesor, color negro, y forrado interiormente con badana de color negra.
La suela y la planta son de caucho sinttico. El proceso de unin del corte de tipo empalmillado y
la unin de la planta con la falsa y entresuela es del tipo pegado cosido.
CARACTERISTICAS TECNICAS
1. MATERIAL
Cuero: Cuero cuero sinttico (poliuretano) de 1.60 +/- 0.05 mm. de espesor.
Color: Negro.
Peso/m2: 600 - 650 grs.
Resistencia al desgarro.
Resistencia a la flexin: 150,000 flexiones mnimo, sin dao aparente en la superficie.
Forro: badana de color negro.
Espesor de corte: 0.8 - 1.0 mm.
Resistencia al desgarro en forro
Contrafuerte: Tela de inmersin o termoplstico de 1.4 +/- 0.1 mm. de espesor
Puntera : Tela de inmersin o termoplstico de 1.2 +/- 0.1 mm.
Suela: sinttica de 3.0 +/- 0.5 mm. de espesor.
Relleno de planta: Micro poroso, carnaza desbastada
Entresuela: sinttica de 3.0 +/- 0.5 mm. de espesor.
Planta: Caucho sinttico negro de 6.0 +/- 0,2 mm. de espesor.
Modelo: Planta con huella antideslizante terminado segn modelo y canal en bajo relieve (prefabricado) en todo el permetro de la planta
de 2.0 +/- 0.2 mm. de ancho.
Capacidad antideslizante.
Tacn: Caucho sinttico negro de 15 +/- 0,5 mm. de espesor con cavidad interior y con una superficie slida de 15 - 20 mm. de ancho.
Cambrilln: Acero, pegado y enchinchado, de un espesor de 1.5 +/- 0.2 mm., con vena.
Hilo de preparado: Nylon o polister 2-3 cabos retorcidos color negro.
Hilo de montaje: Polister de 3 cabos retorcidos o lino de 7 cabos retorcidos.
Pasadores: Nylon o polister de forma tubular de 70 +/- 2 cm. de largo x 3 +/- 0,5 mm. de dimetro con terminales protectores de
plstico.
85
Ojalillos: Bronce o aluminio esmaltado color negro de 4 +/- 0.1mm. de dimetro interno.
Pegamento: Resina sinttica
2. CONFECCION
Modelo: De vestir
Proceso: Empalmillado.
Capellada: 2 piezas de cuero.
Capellada/puntera: 2 piezas de cuero.
Capellada/Talonera: 2 piezas de cuero.
Empella: 2 piezas de cuero.
3. PESPUNTE, ENCASQUILLADO Y MONTAJE
Unin de talonera: Tipo medialuna o lengeta

Unin de caeta a capellada y oreja: 2 costuras.
Unin de empella a talonera: 2 costuras.
Refuerzo de empella a capellada: Costura en "X" o "L"
Unin del corte sobre el forro: Pegado y forrado los bordes con un ribete de tela tejida recubierto con Marroqun sinttico y unido con
pegamento y una costura.
Ojalillos: Cinco pares interiores, distribuidos en forma proporcional a la longitud de la oreja
Tipo: Empalmillado al pespunte.
Unin pespunte (cerco): 1 costura con hilo de montaje.
La costura debe estar en el canal de la planta (costura tipo oculta) en toda la longitud de su permetro.
Plantilla corrida: Badana color negra acolchada parte de taln y arco anatmico (prefabricada).
Forro interior: 2 piezas de badana color negra. La parte de la talonera deber ser colocada al revs.
4. ACABADO
Exento de defectos en material y confeccin, excelente presentacin.
Marca del fabricante, lote y talla
OTRAS ESPECIFICACIONES
Etiquetado: Mediante etiquetas impresas, estampadas, se deber incluir en la caja del par del calzado, la informacin del lote y el lugar
de origen: Hecho en Colombia
Los acabados del producto deben permitir mantener sus caractersticas.
Los artculos deben ser presentados en cajas de cartn individuales con la inscripcin en la parte exterior de la caja de la marca del
fabricante y la talla.
El medio de transporte, traslado y ubicacin en bodega empleados no debern alterar las formas ni calidad del calzado.
CARACTERISTICAS FINALES
Composicin del material: resistente a solubilidad y combustin.
Resistencia a la abrasin
Resistencia al desgarro.
Resistencia a la flexin.
Resistencia al desgarro del forro.
Resistencia a la abrasin de la planta.
Acabado: Inspeccin visual
Dimensiones: Segn hormas. Medida directa con regla metlica milimetrada.
Fuente: Buster Shoes
3.2.5 Anlisis de la Produccin en Buster
De acuerdo a la entrevista antes descrita (ver anexo 1), la compaa Buster Shoes
utiliza en su proceso de produccin el ciclo a continuacin (ilustracin45):
86
Ilustracin 45 Ciclo proceso productivo
PEDIDO ORDEN FABRICACIN ENTREGA

(Cliente) PRODUCCIN (BUSTER) (CLIENTE)
Fuente: Autores est investigacin
Tabla 30 Produccin temporada alta Buster Shoes
CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

INSTALADA UTILIZADA SUB-UTILIZADA
(En pares) (En pares) (En pares)
PRODUCCION 800 600 200

DIARIA

SEMANAL
PRODUCCION 19200 14400 4800

MENSUAL
Fuente: Autores de esta investigacin, datos Buster
87
Tabla 31 Produccin temporada baja Buster Shoes
CAPACIDAD CAPACIDAD CAPACIDAD

INSTALADA UTILIZADA SUB-UTILIZADA
(En pares) (En pares) (En pares)

DIARIA

SEMANAL
PRODUCCION 19200 4800 14400

MENSUAL
Fuente: Autores de esta investigacin, datos Buster
Los insumos principales necesarios para la produccin son el cuero y las suelas,
para la seleccin de la materia prima, es decir clase del cuero, se tiene en cuenta
el diseo que se va a realizar de zapato los pedidos hechos con antelacin
principalmente por Spring, por cuanto no todos los zapatos requieren el mismo tipo
de cuero, sin embargo, los dueos perciben como una de las grandes dificultades
para su compaa, la consecucin de stos, de acuerdo a la entrevista realizada
(ver anexo) ellos manifestaron que: el desabastecimiento de cuero es un
problema que siempre ha existido en Colombia, para obtener buen cuero hay que
negociar mucho, tener buenas relaciones con las curtiembres y prever la
disponibilidad de cuero para ofrecer alternativas al cliente, ya que el mejor cuero
es exportado y en el pas dejan el cuero de ms baja calidad, adems las
curtiembres no tienen la capacidad de producir grandes cantidades en menor
tiempo, adems es un producto muy costoso, su precio sube entre dos y tres
veces al ao. El proveedor de cueros, no tiene mucha capacidad hay que negociar
88
con mucha antelacin y siempre se produce retraso en la entrega. En suelas la
capacidad se prev con anterioridad y siempre tienen la capacidad necesaria72.
Los principales proveedores de cuero de Buster Shoes son:

Copacabana
Bfalo
Itag
Reno
Los principales proveedores de suelas con que cuenta la compaa son:

Proinsuelas
Creaciones
Alberto Trilleras.
Calificacin de proveedores
La compaa no cuenta con un proceso de calidad para la compra de sus

insumos. ste se lleva a cabo de acuerdo su presentacin, observacin y textura;
para las suelas, se busca que sean iguales a las ofrecidas por el proveedor.
Los proveedores se clasifican por cumplimiento en las entregas, calidad del

producto ofrecido y precio, ya que tampoco existe un seguimiento, sistema de
compras o un control a los proveedores de Buster Shoes.
Control de calidad producto terminado
72
Anexo Entrevista
89
Ilustracin 46 Producto Terminado
De igual manera la compaa tampoco cuenta con un control de calidad del

producto terminado, tal como lo manifestaron en la compaa (Ver anexo):
Realmente el control de calidad es muy manual y los errores se van arreglando
en el camino o cuando llegan las devoluciones de los almacenes. Se trata de
hablar con los empleados para que no cometan errores, adems cada par lleva un
cdigo de finizaje, cuando los devuelven se asigna para arreglar o se descuenta el
valor del par del sueldo del operario73, es decir el control de calidad al producto
terminado se basa en una observacin que se hace de ste, detectndose los
defectos si el producto es devuelto. Cuando esto sucede las alternativas de
solucin dependiendo del defecto o problema presentado consisten en hablar con
los empleados si el error es detectado en la fabricacin o con los proveedores si el
73
Anexo entrevista.
90
error es debido a la calidad del material. Llegndose a cambiar el proveedor de ser
necesario. Las devoluciones por diferentes conceptos ascienden a 600 pares
anuales equivalentes al 0.06% de la produccin anual que es cerca de 90.000
pares.
Tecnificacin
La planta de produccin de la compaa se encuentra medianamente tecnificada,

La tecnologa a nivel mundial es muy buena, pero desafortunadamente en
Colombia la tecnologa no es una oportunidad si no un problema, ya que el poder
adquisitivo en Colombia es muy bajo y no es fcil adquirir tecnologa, tanto para la
parte administrativa como para la productiva74, sin embargo la compaa cuenta
con varios equipos para la fabricacin de zapatos y una de sus prioridades
consiste en mejorar la tecnologa productiva, a fin de no desactualizarse e irse
rezagando frente a la competencia. Entre las mquinas con que cuenta la
compaa se encuentran: desbastadora, cambreadora, montadora, cardadora,
reactivador vertical, prensadoras, Maqueadoras y otras menores.
Investigacin y desarrollo
Para el desarrollo e investigacin de nuevos productos, no existe una poltica

definida, ese proceso as como los modelos a producir, son temas manejados
directamente por la gerencia de la compaa.
3.2.6 Matriz PCI Factores competitivos produccin
74
Anexo Entrevista
91
Tabla 32 Factores competitivos produccin

TECNOLOGIA FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
1.Visinmercadovirtual(sitioWEB) X X
2.Innovacintecnolgica X X
3.Niveldetecnologaanteelsector. X X
4.Usoplataformatecnolgica. X X
7.Niveltecnolgicodeequipos X X
8.Investigacinydesarrollo X X
9.Telecomunicacin X X
10.Aplicacindetecnologasdecomputadores. X X
3.2.7 Anlisis PCI Factores competitivos produccin
Con respecto a la parte tecnolgica enfocada en la produccin de la compaa,

esta se convierte en una de sus reas ms dbiles tanto en su parte productiva
como administrativa, debido a que la compaa, si bien cuenta con algunas
mquinas necesarias para la produccin, no se encuentra en un nivel alto, lo cual
la hara una empresa mucho ms competitiva y como contraposicin la vuelve
vulnerable ante la tecnologa de otras de otras compaas. Por otro lado no se
hace uso de plataformas tecnolgicas ni en la parte productiva, ni en la parte
administrativa de la produccin, lo que facilitara mucho la operacin en aspectos
como control de inventarios y la contabilidad de la compaa. As como en
controles y procesos de calidad, precios de materia prima y base de datos de
proveedores, as como disponibilidad de los productos.
92
3.2.8 Seleccin de Dofa Produccin Buster Shoes
Procesos de control de calidad deficientes Buenos estndares de calidad en el producto
Concentracin de la produccin en un solo Credibilidad de la compaa
producto Alto nivel de cumplimiento
No se tienen en cuenta herramientas financieras Personal calificado para la fabricacin
para control de inventarios, punto de equilibrio, El diseo clsico es competitivo
proyecciones, endeudamiento Durabilidad del producto
Capacidad ociosa de manufactura Ubicacin estratgica en el mercado local
No existen objetivos ni planes de produccin Buena ubicacin de procesos en bodega
No cuenta con Procesos de produccin
estandarizados
No se encuentran sistematizados los inventarios
No se cuenta con poltica de manejo y seguimiento
a proveedores
No se cuenta con programas de desarrollo en
modelos
Credibilidad y buena imagen de sus productos Saturacin del mercado
Poder de aprovechamiento de los convenios de Alto nivel tecnolgico de la produccin en la
Colombia con pases de la Comunidad Andina de competencia
Naciones con base en su capacidad instalada Alto nivel de contrabando
Existe en el mercado mucho producto de menor Vulnerabilidad del sector ante importaciones
calidad masivas
Medios de transporte eficientes Altos costos de innovacin tecnolgica
Mayor aprovechamiento de la capacidad instalada Principal insumo (cuero) muy costoso, sube de
precio entre dos y tres veces al ao
93

Tabla 33 Matriz Parmetros Medidos
PARAMETROS MEDIDOS SITUACIN ENCONTRADA DIAGNOSTICO

1.Visinmercadovirtual(sitioWEB) Nosehacenpronsticos D
Noseutilizalatecnologaparacontroles,
2.Innovacintecnolgica D
produccin,desarrollo,inventarios
Loscontrolessellevanacabodemanera
3.Controldecalidad. R
operativaymanual
4.Lneasdeproduccincompetitivas Loslneasquevendeestnbienfabricadas B
Secuentaconunabodegamedianaparasu
7.Nivelinfraestructura produccinptima,nosellevannormasde R
seguridadindustrial
8.Investigacinydesarrollo Nosellevanacaboestetipodeprogramas D
Laconcentracinesalta,casienunasola
9.Concentracindelaproduccin R
lneadecalzado
Lacompaacumpleconsusprocesostanto
10.Nivelesdecumplimiento B
deentregacomodefabricacin
3.3 CONCLUSIONES
El proceso de Buster no est bien definido, ni se realizan evaluaciones y

seguimiento del mismo para procurar mejoras.
Buster tiene una alta capacidad de produccin sub utilizada.
Buster es una empresa medianamente tecnificada, pero cuenta con los

recursos necesarios para cumplir con la fabricacin del producto que ofrece al
mercado.
94
Buster no cuenta con un sistema de seleccin y evaluacin de proveedores,
este es una una debilidad muy alta que afecta la compaa.
Buster no cuenta con un sistema de control de calidad del producto, la calidad

se mide con el volumen de devoluciones por pedido.
La distribucin de planta no cuenta con los espacios adecuados, ni con

sealizacin.
Se hace necesario plantear estrategias para todos los aspectos relacionados

con la parte tcnica y operativa.
CAPITULO 4 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
95
En el presente capitulo se pretende realizar el diagnstico organizacional a fin de
caracterizar e Identificar la Cultura Organizacional (misin, visin, principios y
valores), analizar su estructura administrativa y su direccionamiento estratgico, a
fin de deducir recomendaciones que permitan una adecuada toma decisiones
acerca del proceso administrativo en la compaa objeto de este estudio.
El anlisis administrativo debe contemplar todas las tcnicas para obtener

resultados con mxima eficiencia, coordinando todos los sistemas que conforman
la empresa. Tal como lo define Reyes Ponce75 , este estudio permite identificar
que el concepto de empresa trata de una unidad econmica que produce un bien,
ello significa que todas las mquinas, todos los sistemas, todos los hombres que
en ella laboran, cualquiera que sea la naturaleza de su trabajo, estn dirigidos
necesariamente a lograr esa produccin y hacerlo de la manera ms eficiente. Sin
embargo el concepto administrativo no solo se reduce a considerar la empresa
como una unidad econmica, sino a toda la institucin; por cuanto la mxima
eficiencia producida por una labor administrativa se da cuando es capaz de
coordinar una serie de elementos humanos, tcnicos y de infraestructura
encausados todos ellos de una manera eficaz a fin de lograr los resultados que se
buscan. Lo importante segn el mismo autor en el proceso administrativo de toda
empresa radica en que todos los procesos que se llevan a cabo dentro de sta se
ordenen del modo ms fcil y prctico tanto en su comprensin como en su
aplicacin.
Teniendo en cuenta los anteriores conceptos se entiende que el anlisis

administrativo en toda empresa, si bien no garantiza un total y rotundo xito, es de
75
Reyes Ponce, A. (1982). Administracin por objetivos
96
considerar que como lo plantea Reyes: si la estructura administrativa es efectiva
las probabilidades de xito son mayores.
Tal como lo plantea Reyes76, aunque las Pymes son empresas pequeas, toda
organizacin debe poseer su estructura administrativa, ello con el fin de lograr una
mayor eficiencia, eficacia, tener visin del negocio, controlar gastos, invertir y en
general producir un proceso productivo de manera integral. As tambin es citado
en un informe presentado por la universidad de Caldas y la universidad del Norte
las pymes vienen generando importantes procesos en diferentes tipos de
economas an en las ms avanzadas: Es indiscutible el importante papel que
cumplen en el desarrollo de algunas economas del mundo, y en particular en la
nuestra, las pequeas y medianas empresas. Estas aparecen como motor de
crecimiento y fuente de empleo en pases de la envergadura econmica de Japn
o Alemania, por citar slo algunos ejemplos77.
De acuerdo a estos datos e informes, es meritorio admitir que si solamente

funcionaran en el pas grandes empresas, una economa como la colombiana
probablemente tendra enormes inconvenientes a nivel de empleo, crecimiento,
distribucin del ingreso, entre otras razones, es por ello que las Pymes se
convierten en organizaciones importantes en el contexto econmico y social del
pas. Sin embargo muchas de las pymes que son creadas, lo hacen sin tener una
visin y una planeacin clara del negocio, ello las lleva en corto tiempo al fracaso;
ms an en un mundo globalizado y como el actual. Es por ello que los gestores
de pequea escala estn en la imperiosa necesidad de pensar y actuar como
grandes empresarios a fin no solo de subsistir dentro del negocio, sino de crecer y
ganar cada da nuevos mercados.
76
77
97
Nos parece importante recordar las funciones administrativas mediante la
siguiente ilustracin:
Ilustracin 47 Fases administracin
4.2 DIAGNSTICO
Para llevar a cabo el diagnstico administrativo de la compaa Buster Shoes Ltda.

Y teniendo en cuenta que la estructura de la compaa es pequea, Se utilizaron
la entrevista (anexo 1), observacin, recorridos fsicos y anlisis, como
herramientas metodolgicas. Lo anterior a fin de tener conocimientos precisos
acerca tanto de la compaa como de su funcionamiento y anlisis de procesos.
Con base en esto se dedujo:
Historia de la compaa
Conocimiento general de la administracin
Objetivos y alcances que se tienen actualmente
La estructura con que cuenta la compaa
98
A partir de la entrevista se estructurada y anexa se realiz el diagnstico
administrativo para la compaa. El cual se presenta a continuacin.
4.2.1 Anlisis Administrativo Buster
La compaa Buster Shoes, nace inicialmente como Shoes Class en 1994, a partir
de 1998 se divide y uno de los socios el seor Mario Flrez decide trabajar como
satlite para Shoes Class, luego decidi crear su propia compaa con la ayuda de
su hermano, aprovechando la alta experiencia en el mercado y proceso de
fabricacin de zapatos. Si bien los objetivos corporativos no se encuentran
claramente especificados, ellos reconocen que stos han cambiado con el
transcurrir de los aos: Los objetivos inciales consistieron en consolidar una
sociedad que permitiera el crecimiento, el desarrollo y posicionamiento de Shoes
class con el fin de tener un mayor porcentaje de participacin dentro del mercado
Colombiano buscando utilidades. Los objetivos en la actualidad se modificaron
puesto que los inciales segn sus dueos ya se cumplieron; ahora lo que se
busca es que la compaa se mantenga, no pierda participacin en el mercado,
seguir con un nivel de produccin diaria de 400 a 600 pares diarios, cancelar
algunas deudas, poder adquirir insumos como el cuero que es bastante costoso
de contado y ms adelante realizar una alianza estratgica con Spring Step, seguir
comercializando o abrir sus propios almacenes de calzado y por ltimo diversificar
el negocio.
La empresa no cuenta con estructura administrativa definida, por lo tanto, no

cuenta con misin, visin, estrategias, organigrama, procesos de seleccin,
reclutamiento, programas de seguridad industrial, programas de capacitacin, ni
otros que usualmente se contemplan dentro de la administracin; tal como lo
99
manifestaron: Esta compaa no tiene explicitas sus polticas, sus objetivos y
estrategias, funciona de acuerdo a la visin del gerente, implcitamente siempre se
busca que el cliente quede satisfecho.
En la actualidad su planta de personal es de 48 empleados, en su mayora

compuesta por operarios y aunque no existe el organigrama de la compaa los
cargos con los que cuenta la empresa son:
Gerente
Jefe de produccin
Jefe de planta, jefe de corte y jefe de guarnicin
Auxiliar contable
Asistente
Operarios
Lneas staff: Contador y revisor
Servicios generales: empleada aseo, vigilante y conductor
Cuenta con una jerarquizacin determinada as:

Gerente
Jefe produccin
Jefe Planta
Operarios
Sin embargo los canales de comunicacin son de orden informal; por cuanto La
jerarquizacin es definida para la asignacin salarial que oscila entre $600.000 y
$800.000; los operarios que tienen contrato directo con la compaa representan
el 30% de la nmina y tienen como asignacin salarial el mnimo decretado por el
gobierno. Al 70% restante del personal operativo se les paga por labor realizada o
destajo. Sin embargo su tasa de rotacin de personal es muy baja. Tampoco se
100
cuenta dentro de la compaa con mecanismos de participacin y sugerencias, la
administracin es pues de orden vertical. Con respecto a la tecnologa utilizada, no
cuentan con una plataforma definida, ni son renovados los pocos equipos que
poseen.
Aunque los dueos reconocen que les falta mucho con respecto a la organizacin
administrativa de la empresa, consideran que ello sucede porque se han enfocado
mucho en la parte productiva.
4.2.2 Matriz PCI Factores competitivos de la Administracin en Buster
Tabla 34 Factores competitivos de la Administracin
DIRECTIVO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

1.Imagencorporativa X X
2.Direccionamientoestratgico X X
3.Evaluacinypronsticos X X
4.Ambientedetrabajo X X
5.Flexibilidadestructuraorganizacional X X
6.Comunicacinentrereas X X
7.Polticaspararetenerpersonalaltamente
calificado X X
8.SistemadecontrolAdministrativo X X
9.Sistemadetomadedecisiones X X
10.Rotacindepersonal X X
11.ProgramasdeSeguridadIndustrial X X
12.OrganizacinAdministrativa X X
13.Polticasdereconocimientoalpersonal(dinero,
estudios,viajes) X X
4.2.3 Anlisis Factores competitivos de la Administracin
Al realizar el anlisis a los distintos perfiles de la parte interna directiva, se observa

que aunque presentan debilidades en su estructura administrativa, al tener en
101
cuenta que es el perfil interno de la compaa, estas debilidades pueden ser
mejoradas por cuanto sobre stas tiene incidencia directa la administracin de la
empresa. As mismo, se destaca la imagen corporativa que tiene la empresa y la
habilidad que tiene la empresa frente a la competencia, ello debido en gran
medida a que Buster es una compaa reconocida por un cliente tan importante
como Spring en el desarrollo de este tipo de actividades. Con respecto a las
debilidades, las mayores se concentran en los siguientes aspectos: la estructura
organizacional, la comunicacin interna es muy deficiente y la carencia de
polticas, misin, visin y estrategias dentro de la organizacin.
4.2.4 Matriz PCI Perfil Talento Humano en Buster Shoes
A continuacin y por tratarse de un punto lgido dentro de toda organizacin, se

hace necesario caracterizar el rea de Talento humano mediante el PCI y con
base en el anlisis realizado a la compaa
Tabla 35 Perfil de Talento Humano de la capacidad interna
TALENTOHUMANO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

102
1.Nivelacadmicodeltalentohumano X X
2.Experienciatcnica. X X
3.EstabilidadLaboral X X
4.Altarotacindelpersonal X X
5.Ausentismoeincapacidad. X X
6.Sentidodepertenencia X X
7.Motivacindelpersonal. X X
8.Nivelderemuneracin X X
9.ndicesdeaccidentalidad X X
10.Promocindeempleados X X
11.Satisfaccintrabajo. X X
12.Sistemadeincentivosysanciones X X
13.ndicededesempeo X X
14.Comunicacinyparticipacin X X
16.Capacitacinalpersonaloperativo X X
4.2.5 Anlisis PCI Talento Humano
En este sentido se destaca el hecho de que la mayor parte de su planta de

personal es operativa y se le cancela por labor realizada, lo cual implica poco
sentido de pertenencia y desmotivacin, as mismo los bajos salarios que se
cancelan y la falta de controles en los procesos productivos y administrativos
hechos que inciden negativamente en el desempeo de la organizacin.
Convirtindose el talento humano en otro punto lgido dentro de la compaa, pero
teniendo en cuenta que es susceptible de ser mejorado en todos sus aspectos.
4.2.6 Seleccin Dofa Administracin Buster Shoes
Con base en la informacin administrativa anteriormente presentada, la siguiente

es la elaboracin de la matriz DOFA, para Buster Shoes:
103
No se tiene una direccin estratgica Baja rotacin de personal
El personal no se encuentra involucrado Cumplimiento en los pagos
No existen programas de Seguridad Industrial Personal tcnico calificado
No se cuenta con una organizacin Administrativa Buen Ambiente de trabajo camaradera-
definida Se cuenta con afiliaciones a seguridad social
No se tienen programas de capacitacin Se cuenta con personal responsable
No se cuenta con manual de funciones, El Know How de la empresa dentro del sector
procedimientos y cargos
No existen polticas de reclutamiento, seleccin,
induccin y promocin de personal
No cuentan con organigrama
Bajos salarios
No se tienen programas ambientales
No se tienen polticas de desarrollo de personal
La Administracin y comunicacin es vertical
No se cuenta con plataforma tecnolgica
Se carece de un departamento de Recursos
Humanos
Posibilidad de alianzas estratgicas Legislacin laboral inflexible
Aprovechamiento de capacitacin tcnica por Mano de obra no calificada
entidades estatales Altos costos de materia prima
Aprovechamiento de nuevas formas de gestin Gestin administrativa tradicionalista frente a
organizacional con el uso de tecnologas mercados globalizados
Aprovechamiento de la ubicacin geogrfica de Legislacin de proteccin al medio ambiente y uso
Colombia para gestionar negocios de tecnologas limpias
Rezago tecnolgico frente a otros pases

104
PARAMETROS MEDIDOS SITUACION ENCONTRADA DIAGNOSTICO
DIRECTIVO
1.Imagencorporativa Semanejaunabuenaimagen B
Nosecuentaconestrategiasenla D
2.Direccionamientoestratgico
gestin
Nosellevanacaboestos D
3.Evaluacinypronsticos
procedimientos
R
4.Ambientedetrabajo Elambienteespercibidocomoregular
R
Laestructuranopresentaflexibilidad,
5.Flexibilidadestructuraorganizacional
noseconsideranecesario
Nohaybuenacomunicacin,es D
6.Comunicacinentrereas
vertical
7.Polticaspararetenerpersonalaltamente R
Noexistenpolticasreferentes
calificado
8.SistemadecontrolAdministrativo Existencontrolesmnimos R
R
9.Sistemadetomadedecisiones Lasdecisionessondeordengerencial
10.Rotacindepersonal Engeneralesestable B
11.ProgramasdeSeguridadIndustrial Nohayprogramasestablecidos D
Nosecuentaconunaorganizacin D
12.OrganizacinAdministrativa
definida
Nohayningntipode D
13.Polticasdereconocimientoalpersonal reconocimientos,sepagalo
legalmenteestablecido
TALENTOHUMANO
R
Esdecarcterintermedio,algunosson
1.Nivelacadmicodeltalentohumano
tcnicosyotrosbachilleres.
B
2.Experienciatcnica. Todosposeenampliaexperiencia
Engeneraleltrabajosepercibecomo B
3.EstabilidadLaboral
estable
5.Ausentismoeincapacidad. Nosepresentanregularmente B
Elpersonalsesientemedianamente R
6.Sentidodepertenencia
comprometido
7.Motivacindelpersonal. Lamotivacinnoesmuysentida R
8.Nivelderemuneracin Losnivelessonbajos D
9.ndicesdeaccidentalidad Nosepresentanconfrecuencia B
10.Promocindeempleados Nohaypolticasdepromocin D
Elhechomismodetenerelempleoen R
11.Satisfaccintrabajo. sucampoestomadocomo
satisfactorio
R
Nosecuentaconesossistemas,se
12.Sistemadeincentivosysanciones
sancionadeacuerdoaerrores
Elndiceesbuenoseconoceeltrabajo B
13.ndicededesempeo
14.Comunicacinyparticipacin Losempleadosnoparticipan D
105
Losempleadossecapacitandemanera
16.Capacitacinalpersonaloperativo D
independienteasuempresa
4.3 CONCLUSIONES
Buster no cuenta con una estructura administrativa definida.
Buster no cuenta con una estructura organizacional definida.
Del anlisis precedente, se puede concluir que la empresa Buster Shoes tiene
una alta vulnerabilidad porque el impacto de sus debilidades y la capacidad de
reaccin es muy baja, por cuanto no se ha tenido en cuenta una estructura
administrativa.
De los parmetros analizados, en su mayora se encuentran en una situacin

regular frente a las condiciones internas y externas de la empresa.
Merece abordar e implementar agresivas estrategias para poder generar

procesos de crecimiento y posicionamiento competitivo mediante una
estructuracin adecuada en sus procesos.
Se deben realizar propuestas concretas para toda la estructura administrativa y

organizacional de Buster.
106
Tabla 37 Perfil de oportunidades y amenazas (POAM)
FACTORESECONOMICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

1.Polticafiscalcambiante X X
2.Polticaslaboralesnacionales X X
3.Altosnivelesdecontrabando X X
4.Poderdecompraconsumidor X X
FACTORESSOCIALESYCULTURALES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
1.Ordenpublicoactual. X X
2.Estratosocioeconmico X X
FACTORESCOMPETITIVOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
1.Productoconsumomasivo X X
2.Internacionalizacindelproducto X X
3.Exigenciasdecumplimientodeestndaresdecalidadenelmercado X X
4.Altacompetencia X X
FACTORESTECNOLOGICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
1.Telecomunicaciones X X
2.FacilidadaccesoalatecnologaProductiva X X
3.CambiostecnolgicosyaccesoaTICS. X X
FACTORESAMBIENTALES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
1.Normatividadambientalvigente X X
FACTORESGEOGRAFICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
1.Ubicacingeogrficadelacompaa X X
107
4.4 ANLISIS DE LOS PERFILES DE CAPACIDAD EXTERNA POAM-
A continuacin y habiendo hecho el anlisis y diagnstico administrativo de la

compaa presenta el anlisis de capacidad externa de la compaa POAM. Para
posteriormente plasmar el anlisis DOFA general para la compaa.
4.4.1 Econmico
La parte econmica muestra que un gran problema convertido en amenaza para la

compaa, lo constituye el hecho de ingreso de productos de contrabando a muy
bajos costos. Frente a ello la compaa tiene posibilidad de diversificacin de
productos y ampliacin de mercado, teniendo en cuenta que se trata de un
producto de mucha salida y sin condicionantes como la estacionalidad.
4.4.2 Social y cultural
Dentro del entorno social y cultural el producto cuenta con una gran ventaja y es
que aunque existen factores de orden pblico cambiantes y estos influye en la
dinmica econmica, se trata de un producto comprado por todo tipo de poblacin
y de acuerdo a los precios presentados por Buster, son accesibles para diferentes
estratos socio econmicos.
4.4.3 Competitivo
La compaa Buster presenta un buen nivel competitivo, respaldado en su calidad

y volumen de produccin adems la posibilidad de expansin de mercado a
pases vecinos y aun dentro del mercado domstico, se convierten en factores
clave.
108
4.4.4 Tecnolgico
Las oportunidades en el campo tecnolgico son del 100%, debido a que existe una
alta tecnologa en el mercado para los procesos de produccin y administracin. El
inconveniente se encuentra en los altos costos que representa modernizar
maquinaria.
4.4.5 Ambiental
En el campo ambiental, tambin representan oportunidad para Buster, ya que si

bien no se encuentran contempladas dentro de su marco administrativo, ni como
poltica, la compaa como se describi no se encuentra obligada, adems el
impacto negativo que representa la compaa es muy bajo y los desperdicios
generados son mnimos ya que todo el material es utilizado en un 90%.
4.4.6 Geogrfico
La buena ubicacin de la compaa se convierte en una oportunidad, brindando

amplias ventajas para este tipo de industria en general.
4.5 MATRIZ DOFA GENERAL PARA BUSTER SHOES
Para completar el diagnstico hecho por reas para la compaa Buster Shoes y a
fin de pasar a la presentacin del Plan de Negocios a continuacin se presenta la
elaboracin de la matriz DOFA para toda la compaa, en este caso se
describieron los principales factores de cada uno de los aspectos.
109
Tabla 38 Matriz DOFA GENERAL BUSTER
AMBIENTEINTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
BuenaImagenCorporativa. Nocuentanconpublicidad
Precioscompetitivos EstructurayComunicacincorporativa
Productodeconsumomasivo Innovacintecnolgica
Buenniveldecumplimiento Bajoportafoliodeproductos
DurabilidadProducto Nosehaceanlisisfinanciero
Cumplimientoenlospagos Capacitacinalpersonaloperativo
SostenibilidadEconmicayFinanciera Evaluacin,controlypronsticos
Normatividadycondicinlegal Nosecuentacondepartamentofinanciero
niderecursoshumanosporseparado
AMBIENTEEXTERNO
Posibilidaddeampliarportafolio Crisisenrelacionesdiplomticasconpases
Hacerusodeplataformastecnolgicas compradores
Incentivosdelgobiernoalapyme Cambioenregulacinambiental
Ampliosegmentodemercadopor Creacindenuevosimpuestosotasas
desarrollar Altoscostosdemateriaprima
Publicitarempresaenlaweb Altosnivelesdecontrabandodelproducto
Mayoraprovechamientodelacapacidad
instalada
Como se puede observar en el anlisis DOFA elaborado a la compaa Buster,

posee buenas oportunidades y ventajas en el medio, sin embargo sus puntos ms
dbiles se encuentran en el rea administrativa, tecnolgica y de mercados, tienen
un buen nivel de produccin, su capacidad instalada les permite cumplir con sus
pedidos, pero su producido se encuentra concentrado en un solo cliente,
vulnerabilidad alta si se tiene en cuenta que cualquier mercado es muy variable y
si su cliente se retirara o decayera en algn momento la compaa sufrira graves
inconvenientes.
Por otro lado, no se hace publicidad por ningn medio, lo cual impone a la
compaa un alto grado de desconocimiento por parte de los compradores en
general. As mismo, su grado tecnolgico se encuentra muy rezagado con
110
respecto tanto a la parte administrativa como operativa. As mismo, en la parte
financiera aunque se ha podido auto sostener en el tiempo, es necesario que el
anlisis y la toma de decisiones se hagan frente a indicadores financieros
elaborados, a fin de poderse guiar sobre cifras.
111
CAPITULO 5 DIAGNOSTICO LEGAL
En el presente capitulo se pretende identificar el modelo jurdico legal que regula

este tipo de compaas, con base en ello realizar el diagnstico Legal de la
compaa objeto de este estudio.
Las pymes se constituyen como una de las estrategias para el fomento del empleo
y para el impulso del desarrollo que necesita el pas. Los ltimos dos gobiernos
han impulsado el fomento de las mipymes a travs de la ley 590 de 2000 y la 905
de 2004, que constituyen su marco jurdico como poltica de estado.
A pesar de las contradicciones de una sociedad convulsionada, en Colombia an

resta mucho por hacer y las oportunidades para generar nuevas empresas
aparecen tanto en las actividades tradicionales como en los sectores de mayor
dinamismo en la era de la nueva economa como la biotecnologa, la informtica,
telecomunicaciones, microelectrnica y el medio ambiente (mercados verdes),
para solo mencionar algunos ejemplos 78.
Definiciones
Segn el Art. 2 ley 590 del 10 de julio de 2000, definen la Mipymes de la

siguiente manera: Para todos los efectos, se entiende por micro, pequea y
mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona
natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, rurales o urbanos, que responda a los siguientes
parmetros79:
78
www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/mipymes/MiPymes/manual_4.htm - 75k-: Declaracin del presidente
Alvaro Uribe, instalacin de fondo de fomento para la creacin de mipymes
79
abc.camara.gov.co/.../artic/20071212/asocfile/informelegislativoadiciembre_2007_carlos_alberto_zuluaga.doc
112
Mediana Empresa:
La mediana empresa en Colombia est definida como aquella que cuenta con una
planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores. Por
activos es aquella cuyos activos totales tienen un valor entre cinco mil uno (5.001)
y quince mil (15.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes80.
Pequea Empresa:
Son consideradas pequeas empresas las que poseen una planta de personal
entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores. Poseen activos totales por valor
entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
Para la clasificacin de aquellas micro, pequeas y medianas empresas que

presenten combinacin de parmetros de planta de personal y activos totales
diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto, es el de
activos totales81.
Como impulso a las pymes el gobierno cuenta con instituciones de carcter

pblico y privado, nacionales e internacionales que constituyen el soporte
financiero, tecnolgico, de gestin, de desarrollo empresarial, de promocin y
comercializacin para las PYMES. En el sector pblico algunas de las principales
entidades son los ministerios de Desarrollo Econmico y de Comercio Exterior con
sus respectivas entidades ejecutoras los soportes bsicos de la poltica de
fomento a la PYME.
Tambin forma parte importante El Ministerio de Desarrollo Econmico, con el

Instituto de Fomento Industrial, IFI, como motor de ayuda a las pymes y mipymes,
las Superintendencias de Industria y Comercio y de Sociedades, las cuales
80
Cdigo de Comercio
81
Ibid
113
ejercen las funciones de direccin, coordinacin, apoyo, control y vigilancia de la
actividad empresarial en el pas.
Otra parte muy importante tambin la constituye El Ministerio de Comercio Exterior

con el Instituto Colombiano de Comercio Exterior conocido como INCOMEX; el
Banco de Comercio Exterior, BANCOLDEX (organismo vinculado al Ministerio),
PROEXPORT y las Zonas Francas pblicas, organismos que ejercen funciones de
direccin, coordinacin, promocin, control y vigilancia del Comercio Exterior
Colombiano en concordancia con el Plan de Desarrollo, promoviendo y brindando
informacin para las exportaciones colombianas.
De otro lado y con referencia a las actividades de comercio por banda electrnica,
el marco legal en Colombia que lo regula est enmarcado dentro de la Ley
Nmero 527 de Agosto 18 de 1999, la cual define y reglamenta el acceso y uso de
los mensajes de datos, del comercio electrnico y de las firmas digitales, se
establecen las entidades de certificacin y se dictan otras disposiciones82.
As mismo y como impulso por parte del gobierno, La Agenda de Conectividad: El

Salto a Internet, (Documento Conpes 3072 del ao 2000), representa la reunin de
las acciones orientadas a impulsar el desarrollo social y econmico de Colombia
mediante la masificacin de las tecnologas de la informacin. Para el Sector
Productivo, pretende fomentar el uso de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin como soporte del crecimiento y aumento de la competitividad, el
acceso a mercados para el sector productivo, y como refuerzo a la poltica de
generacin de empleo83.
82
www.dnp.gov.co/archivos/documentos/GCRP_bases/PND_CAPITULO_4B.pdf
83
www.agenda.gov.co/BulletinBoard/view_items.cfm?MenuID=3&CategoryID=9 - 249k
114
5.2 DIAGNSTICO
5.2.1 Matriz PCI Legal y Jurdico en Buster Shoes
A continuacin se presenta la matriz PCI legal y jurdica de la compaa
Tabla 39 Perfil de la capacidad interna Aspectos Legales
LEGALESYJURIDICOS FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

1.Constitucinlegaldelacompaa X X
2.Renovacinmatriculayotros X X
3.CumplimientoTributario X X
5.2.2 Seleccin Dofa Aspectos legales Buster Shoes
Con base en la anterior informacin a continuacin se presenta el anlisis DOFA

de la compaa:
Altos costos impuestos Se encuentra totalmente legalizada
Posibilidad de acceso a programas Creacin de nuevos impuestos o tasas
gubernamentales
La compaa cumple con sus obligaciones
tributarias
115
5.2.3 Anlisis PCI Aspectos legales y Jurdicos
Dentro de este captulo se destaca el hecho de que la compaa se encuentra

legalmente constituida, se pagan los impuestos y se renuevan los documentos
necesarios. Es decir se posee total conciencia de las ventajas de encontrarse
totalmente legalizados tanto legal como jurdicamente.

SITUACION
PARAMETROS MEDIDOS DIAGNOSTICO
ENCONTRADA
Lacompaase
1.Constitucinlegaldelacompaa encuentratotalmente E
legalizada
Lacompaarealiza
2.Renovacinmatriculayotros susrenovaciones E
peridicas
Lacompaacumple
conelpagodela
3.CumplimientoTributario E
totalidaddelos
impuestosasignados
5.3 CONCLUSIONES
De los parmetros analizados en relacin con los aspectos jurdicos legales,

en Buster se encuentran en una situacin de calificacin excelente por
cuanto cumple con todas las disposiciones en esta materia.
116
CAPITULO 6 DIAGNOSTICO AMBIENTAL
En el presente capitulo se evaluar la poltica ambiental dentro de la cual se

encuentra enmarcada la pyme objeto del presente estudio.
El marco legal establecido en Colombia para todos los aspectos relacionados con
medioambiente se encuentra regido por la ley 99 de 1993. Dentro de lo
establecido por esta ley, se contempla como una de las funciones del Ministerio la
regulacin ambiental para las empresas, sin embargo la ley no es clara con
respecto a la normatividad para todos los tipos de empresas. Las regulaciones y
como se presenta ms adelante tienen que ver con empresas que tienen definido
el uso de suelo para explotacin, el uso de agua para vertientes contaminantes o
las emisiones de elementos (partculas pesadas) al aire. Sin embargo, establece
incentivos para las empresas o proyectos tendientes a un mejor manejo ecolgico,
as84:
Deducciones al impuesto a la renta por inversiones en control y
mejoramiento ambiental (Ley 6 de 1.992).
Deduccin del impuesto predial unificado en el Distrito capital (Decreto 400
de 1.999).
Reduccin arancelaria en importaciones de maquinaria y equipos
ambientalmente ms eficientes y limpios.
Crditos de financiacin y co-financiacin para la reconversin e inversin
ambiental. (Min Desarrollo-IFI-CAF-DAMA-COLCIENCIAS, otros).
84
http://www.minambiente.gov.co
117
Crditos blandos en bancos y corporaciones para proyectos de reinversin
ecolgica.
La Licencia Ambiental
En Colombia, la Licencia Ambiental tambin se encuentra regulada a la luz de la
Ley 99 de 1993 y fue reglamentada a travs del Decreto 1753 de 1994. Se
estableci como un requisito previo al desarrollo de cualquier obra o actividad que
pueda producir un deterioro grave a los recursos naturales renovables o al
ambiente. La Licencia Ambiental es sobre todo un instrumento de planificacin a
nivel de proyectos, orientado a prevenir, controlar, mitigar o compensar sus
potenciales impactos ambientales y sociales. Para obtener la Licencia Ambiental,
es necesario presentar un Estudio de Impacto Ambiental que genera el proyecto
ante la autoridad ambiental competente. Este debe describir todas y cada una de
las actividades necesarias para la ejecucin del proyecto85.
A continuacin se presentan dos cuadros que contienen tanto los indicadores de lo

que la ley define como contaminacin industrial para efectos de sanciones y lo que
se define en la ley colombiana como sectores productivos con manifestaciones de
impactos ambientales y que por lo tanto requieren de licencia ambiental para
funcionar.
Tabla 41 Indicadores de Contaminacin Industrial Manufacturera
85
Marcela Melndez y Eduardo Uribe: documento cede 2003-09 issn 1657-7191 (edicin electrnica) abril de 2003:
estudio sobre la insercin de la gestin ambiental en las polticas sectoriales caso Colombia
118
Tabla 42 Impacto Ambiental de Alta Significancia
6.2 DIAGNSTICO
119
6.2.1 Matriz PCI Medioambiental en Buster Shoes
Tabla 43 Perfil de la capacidad interna Aspectos Ambientales

AMBIENTALESYECOLOGICOS FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
1.campaasdereciclaje X X
2.Empresapococontaminante X X
3.Nonecesitanlicenciaambientalnideuso X X
6.2.2 Seleccin Matriz Dofa Aspectos ambientales Buster Shoes
Con base en la anterior informacin a continuacin se presenta la seleccin de

DOFA de la compaa:
No se cuenta con programas especficos de La reglamentacin actual es muy flexible para este
reciclaje tipo de industrias
Tipo de empresa poco contaminante Cambio en la regulacin ambiental
6.2.3 Anlisis PCI Aspectos Medioambientales y Ecolgicos
La compaa Buster Shoes de acuerdo a la reglamentacin existente no se

encuentra catalogada como contaminante, no se le exige licencia medioambiental,
lo cual se convierte en una fortaleza para la compaa, los desperdicios que
generan son mnimos, porque como ellos lo explican se utilizan todos los insumos
al mximo debido a sus altos costos, tanto los de oficina como los desperdicios de
manufactura.
120


PARAMETROS
SITUACION ENCONTRADA DIAGNOSTICO
MEDIDOS
1.campaasdereciclaje Lacompaanocontemplaestascampaas D
2.Empresapoco Porsunaturalezalacompaanoesconsiderada B
contaminante contaminante
Lacompaanoseencuentratipificadacomo E
3.Nonecesitanlicencia
contaminanteporlotantononecesitaestalicenciapara
ambientalnideuso
funcionar
6.3 CONCLUSIONES
Del anlisis precedente en lo relacionado con el tema ambiental, dada la

naturaleza de la empresa, se puede decir que no aplica normas ambientales
pues la legislacin existente no le obliga a aplicarlas, de hecho la empresa no
se encuentra obligada a tener ninguna licencia ambiental para poder operar o
funcionar.
El tamao y la poca legislacin hacia la generacin de una cultura ambiental,

no es relevante en el anlisis para el tipo de compaa.
121
CAPITULO 7 DIAGNOSTICO FINANCIERO
En el presente capitulo se evaluarn y realizarn las principales proyecciones

financieras para un horizonte del proyecto a cinco aos que permita generar
indicadores para la toma de decisiones sobre su factibilidad econmico-financiera
y su posterior etapa de ejecucin.
Los indicadores financieros en las compaas, son un claro asiento de apoyo a los
Directivos, en el anlisis de la gestin econmica y financiera de la organizacin,
as como tambin una herramienta muy til para tomar oportunamente las
decisiones necesarias, por cuanto proveen informacin concisa, precisa e
inmediata y proyectada de la situacin de la compaa.
7.1.1 La Gestin Financiera en la Pyme
El anlisis financiero en la pequea empresa constituye una herramienta muy

importante, sin embargo, tambin constituye una gran dificultad para una parte
importante de empresarios. As lo evidencia un estudio publicado por la Cmara
de Comercio de Bogot en donde se cita que muchas de las empresas liquidadas,
han tenido que cerrar su negocio por falta de una buena planeacin financiera. En
relacin con la gestin financiera se pueden identificar dos grandes grupos de
empresas. El primero, conformado por aquellas en las cuales los elementos
mnimos estn ausentes y el segundo compuesto por otras que utilizan un
instrumental apropiado en su gestin cotidiana. Si bien algunos empresarios
prevn su gestin financiera, una parte de las pyme manufactureras presenta
dificultades en la gestin, asociadas principalmente a la carencia de sistemas
formales de costos y al uso limitado de las herramientas bsicas de la planeacin
financiera como son los presupuestos y los estados financieros, conllevando
122
claros inconvenientes, por cuanto sin un adecuado sistema de costos no se puede
conocer la rentabilidad, ni de los productos, ni de la empresa como un todo, lo cual
genera incertidumbre sobre la viabilidad y la supervivencia misma de las
organizaciones.
Dentro del mismo informe se revela adems que algunas pymes no elaboran
presupuestos y otras elaboran los estados financieros bsicos: balance general y
estado de resultados, evidenciando el cumplimiento de un requisito formal y no su
utilizacin como herramienta de anlisis en la gestin financiera86.
7.2 DIAGNSTICO
Para completar el diagnstico empresarial de Buster Shoes, considerar su

situacin financiera constituye un factor importante por cuanto los beneficios
econmicos y prospectiva financiera constituyen aspectos relevantes para la toma
de decisiones en cuanto a perspectivas de sostenibilidad econmica, financiera y
de crecimiento en el corto, mediano y largo plazo. Para cumplir con este objetivo al
igual que con los otros estudios, se llev a cabo una entrevista a fin de conocer el
manejo y estrategias de la compaa en este campo.
7.2.1 Anlisis Financiero Buster
El siguiente Anlisis Financiero se realiza con base a los estados financieros (ver
anexo 3) suministrados por la empresa Buster Shoes a Diciembre de 2004, 2005 y
Diciembre de 2006.
86
http://camara.ccb.org.co/documentos/617_2007_4_10_11_14_24_Balance_economico_2006_para_SIC.pdf
123
Razones de Liquidez. La liquidez de una empresa es sumamente importante en
el estudio de la administracin financiera ya que sta ocupa la mayor parte del
tiempo que disponen los administradores en el manejo de las empresas.
Capital Neto de Trabajo (CNT), Esta razn se obtiene de descontar de las

obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT= Activo Corriente Pasivo Corriente
Para Buster Shoes

CNT= 1.062.808.304 983.859.784
CNT= 78.948.520
Anlisis. Buster Shoes posee un capital de trabajo de $78.948.520 el cual

representa el monto de recursos que la empresa tiene para cubrir las erogaciones
necesarias para su operacin.
ndice de Solvencia (IS) Este considera las veces que hace el activo corriente
respecto a sus pasivos corrientes.
IS= Activo Corriente

Pasivo Corriente
Para Buster Shoes

IS= 1.062.808.304
983.859.784
IS= 1,0802
124
Anlisis. Buster Shoes por cada peso en su pasivo tiene 1. 802 veces ese valor
para respaldarlo, es decir que la empresa cuenta con respaldo propio para las
deudas de corto plazo.
ndice de la Prueba del Acido (ACIDO) Este indicador es igual al ndice de

solvencia, solo que se excluye el inventario de productos por ser activo de
menor liquidez.
ACIDO= Activo Corriente Inventario

Pasivo Corriente
Para Buster Shoes

ACIDO= 1.062.808.304- 403.837.723
983.859.784
ACIDO= 0,669
Anlisis. Buster Shoes cuenta con una capacidad de respaldo de 0,669 pesos por
cada peso de deuda de corto plazo.
Razones de Endeudamiento87. Este indicador comprende no solo aquellos que

permitan evaluar el riesgo implcito en el mantenimiento de de un determinado
nivel de deuda, sino tambin aquellos que nos permite evaluar la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
Razn de Endeudamiento (RE): Permite evaluar la capacidad de

endeudamiento futuro de la empresa.
(RE)= PASIVO TOTAL

ACTIVO TOTAL
87
GARCIA, Oscar. Administracin financiera. 1999.
125
Para Buster Shoes
(RE)= 983.859.784
1.418.421.204
(RE)= 0,69
Anlisis. Buster Shoes para cubrir cada peso del pasivo puede disponer de 0,69
pesos del activo.
Razones de Rentabilidad. Nos permite evaluar la productividad de los fondos

comprometidos de una empresa.
Margen Bruto de Utilidades (MB): Establece el porcentaje de utilidad bruta

sobre cada peso de ventas totales.
(MB)= Utilidad Bruta

Ventas Netas
Para Buster Shoes

MB= 292.791.654
304.165.127
MB= 10.4%
Anlisis. Buster Shoes por cada peso de venta total tiene un margen de utilidad
bruta de 10.4%
Margen Neto de Utilidad (MN). Establece el porcentaje de utilidad neta para

cada peso de las ventas netas.
126
MN= Utilidad Neta
Ventas Netas
Para Buster Shoes

MN= 60.693.500
304.165.127
MN= 20%
Anlisis. Buster Shoes por cada peso de venta Neta tiene un margen de utilidad
Neto del 20%
Rotacin del Activo Total (RAT) Establece la eficiencia de utilizacin de los

activos de la empresa para la generacin de ventas.
RAT= Ventas Anuales

Activos Totales
Para Buster Shoes

RAT= 2.465.700.054
1.574.758.594
RAT= 154%
Anlisis. Buster Shoes posee una eficiencia de los activos del 154% lo que indica
que es una empresa eficiente.
Rendimiento de la inversin (REI). Determina la efectividad total de la

empresa para producir utilidades con los activos que estn disponibles.
127
REI= Utilidad Neta Despus de Impuestos
Activos Totales
Para Buster Shoes

REI= 60.693.500
1.574.758.594
REI= 3.85%
Anlisis. Buster Shoes posee un rendimiento del Total de Activos del 3.85%
7.2.2 Matriz PCI Financiero en Buster Shoes
Tabla 45 Perfil Financiero de la capacidad interna

FINANCIERO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
1.Accesoacapitaltrabajo X X
2.Solvenciaeconmica X X
3.Utilizacindesucapacidaddeendeudamiento X X
4.UtilizacindeReportesFinancieros X X
5.ApalancamientofinancieroRecursospropios. X X
6.ConocimientoPuntodeequilibrio X X
7.Habilidadparacompetirconprecios X X
8.Estabilidaddecostos. X X
9.Cumplimientodeobligacionesfinancieras X X
10.Costosporinventarios. X X
128
7.2.3 Seleccin Dofa aspectos financieros de Buster Shoes
No existe la cultura de generar reportes financieros Cumplimiento con las obligaciones laborales.
permanentes para la toma de decisiones de manera Poltica de cumplimiento a proveedores y clientes.
oportuna. Sostenibilidad econmica y financiera
No se sacan indicadores financieros de liquidez, Disponibilidad y apalancamiento financiero con
rentabilidad, solvencia, endeudamiento. recursos propios.
No se lleva el Estado de Fuentes y Usos Conocimiento del sector y credibilidad ante
No se hace el anlisis horizontal y vertical de los proveedores y clientes.
Estados Financieros. Mercado asegurado de venta a comprador
No se visto la posibilidad de evaluar un plan de mayoritario.
negocios como alternativa de crecimiento y Minimizacin de costos para generar precios
ampliacin de mercado. competitivos.
No se tiene muy definido el punto de equilibrio de Reinversin de utilidades para ampliar capital de
la empresa. trabajo.
Sub-utilizacin de los recursos informticos,
especialmente el SIIGO.
Recursos de Crdito del gobierno para apalancar
mipymes La recesin de la economa norteamericana y su
Tendencia a la baja de la tasa de inters del efecto en la economa colombiana, especialmente
mercado. en el costo del dinero.
Inflacin de un dgito y su efecto en los precios de La vulnerabilidad del dlar y su efecto en la
insumos y materiales. revaluacin del peso.
La ley mipymes como poltica de gobierno. Aumento del contrabando y su efecto en el
Seguridad democrtica y efecto en la inversin producto nacional.
extrajera y turismo hacia Colombia. La crisis de las relaciones econmicas entre
El sistema Plan Vallejo para una eventual Colombia y Venezuela, nuestro segundo
incursin en los mercados extranjeros e innovar o comprador despus de USA.
renovar tecnologa La poltica tributaria e impositiva por las continuas
reformas financieras.
129
7.2.4 Anlisis PCI Aspectos Financieros
En el campo financiero y como se muestra en el estudio financiero anexo, se

encuentra una compaa con ligera holgura financiera, destacndose
primordialmente su solvencia econmica, su capacidad para mantener precios
muy competitivos dentro del sector, su buena rentabilidad y su sostenibilidad
econmica y financiera; dentro de sus principales debilidades se encuentra el
hecho de que los estados financieros no son utilizados como una herramienta
fundamental, ni tampoco tienen claros sus indicadores de fuentes y usos, punto de
equilibrio, ni anlisis horizontal y vertical

PARAMETROS SITUACION ENCONTRADA DIAGNOSTICO

1.Accesoacapitaltrabajo Secuentaconcapitalpararespaldarsuactividad B
Lacompaacuentaconliquidezdeacuerdoasus
2.Solvenciaeconmica B
reportes
3.Utilizacindesucapacidad
Laempresanoutilizasucapacidaddeendeudamiento R
deendeudamiento
4.UtilizacindeReportes Laempresanoutilizaelanlisisfinancieroparalatomade
D
Financieros decisiones
5.Apalancamientofinanciero
Lacompaautilizasusrecursosparaapalancarse B
Recursospropios.
6.ConocimientoPuntode Enlaempresanosetieneclaroelpuntodeequilibrioque
D
equilibrio debenalcanzar
7.Habilidadparacompetircon Secuentaconprecioscompetitivosdeacuerdoala
B
precios calidaddelproducto,elsectorylacompetencia
Laempresatratademantenersuestabilidad,no
8.Estabilidaddecostos. R
excediendosuscostosparanosubirsusprecios
9.Cumplimientode Lacompaaporelmomentonotieneningunaobligacin
B
obligacionesfinancieras financieraquepagar,generalmentepagansuscrditos
10.Generacindeinformes Lacompaanocuentaconestadosniindicadores D
130
financieros financierosestablecidos
7.3 CONCLUSIONES
Buster no cuenta con una estructura financiera definida, que soporte y permita
una adecuada toma de decisiones, mediante el uso de herramientas de
anlisis financiero.
De acuerdo al anlisis de los indicadores financieros aplicados en el presente

estudio, la situacin econmica de Buster es estable y sostenible, sus ingresos
operacionales cubren sus costos y gastos.
Para desarrollar un plan de negocios agresivo la empresa debe recurrir a un

apalancamiento financiero.
CAPITULO 8 PLAN DE NEGOCIOS
131
Debe elaborar un plan de negocios no por que otras personas se lo exijan, si no
porque usted quiere que su empresa tenga la mayores posibilidades de xito88
El plan de negocios es un documento que identifica, describe y analiza una

oportunidad de cristalizar una idea de inversin, examina la viabilidad en
cuanto al mercadeo del bien o del servicio, parte tcnica y financiera de la
misma, desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para
convertir la oportunidad de negocio en un proyecto concreto89
Para la creacin de un plan de negocios es necesario tener en cuenta una

estructura que considere los diferentes aspectos que intervienen en l. Humberto
Melndez90, propone un esquema (ver ilustracin 48) que considera todos los
aspectos relevantes para el desarrollo empresarial.
A continuacin y despus de haber anlizado los enfoques de diferentes autores,

hemos extractado aspectos de cada uno para construir una estructura de plan de
negocios propuesta para Buster Shoes (ver ilustracin 49).
Ilustracin 48 Estructura plan de negocios
88
KUSHELL, Jennifer. Solo para emprendedores 2001. P.72
89
MELENDEZ, Reyes Humberto. Plan de negocios y anlisis de inversiones. P 9
90
MELENDEZ, Reyes Humberto. Plan de negocios y anlisis de inversiones. P 9
132
Fuente: MELENDEZ, R, Humberto. Plan de negocios y anlisis de inversin
Ilustracin 49 Estructura plan de negocios propuesto
133
PLAN DE NEGOCIOS
DIAGNOSTICO MERCADOS
DIAGNOSTICO TECNICO
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
CONTEXTUALIZACION DIAGNOSTICO LEGAL CONTEXTUALIZACION
DIAGNOSTICO AMBIENTAL
DIAGNOSTICO FINANCIERO
PLANTEAMIENTO ESTRATEGIAS
PLAN DE IMPLANTACION
8.1 ESTRATEGIAS DE MERCADOS
134
Para el rea de mercados a partir del diagnstico realizado, es necesario plantear
las siguientes estrategias (Ilustracin 50)
Ilustracin 50 Matriz de expansin de productos / mercados
PRODUCTOS EXISTENTES PRODUCTOS NUEVOS
> Diseo Pagina Web > Inversin en desarrollo de producto

> Mantener Precio y diseos
MERCADOS > Aumentar Calidad > Rediseo en calidad de productos
EXISTENTES > Aumento Fuerza de Ventas > Apertura Linea Unisex
> Optimizar Pedidos y Distribucin > Crear linea de accesorios en cuero
(billetera, bolsos, etc)
> Elaborar Campaas publicitarias > Licitar en dotacion de calzado para

> Expansin de area Geografica empresas industriales.
MERCADOS
> Participacion en Ferias y Eventos > Apertura de locales propios de
NUEVOS > Aprovechamiento pagina Web calzado y accesorios
> Fortalecimiento de relaciones > Desarrolar productos especiales
Comerciales para la tercera edad.
Fuente: Autores est investigacin, basados en Philp Kotler, Fundamentos de Marketing
Penetracin de mercado. Para lograr stas, ante todo se hace indispensable

crear su sitio Web. Teniendo en cuenta que por intermedio de ste es posible
internacionalizar los productos y llegar a clientes potenciales que no conocen el
producto. El canal de comunicacin ms idneo para mantener informacin
actualizada y adems una interaccin y aprendizaje con los clientes es Internet,
por lo que el diseo de la pgina Web de Buster es una imperiosa necesidad, esta
pgina debe anunciar sus productos a nivel general, explicando sus principales
caractersticas, ubicacin del punto de venta, informacin institucional, diseo y
modelos etc. Tambin debe permitir el acceso mediante una clave (en su
135
adjudicacin pueden solicitarse los datos bsicos de cada cliente y as consolidar
el banco de datos necesario para iniciar el marketing relacional) para suministrar
informacin adicional requerida, as como un mayor detalle sobre las ventajas de
sus productos sobre los de la competencia, adems de permitir realizar encuestas
permanentes para monitorear el grado de satisfaccin de sus clientes.
Estrategia de crecimiento intensivo, mediante la penetracin ms profunda de los
mercados atendidos aumentando la cuota de mercado que se tiene actualmente y
concentrada en un solo cliente; Dado que el calzado fabricado por Buster es
percibido como de buena calidad a buen precio, deben reforzarse estas
percepciones aumentando su calidad y conservando los bajos precios.
Desarrollo de mercado. Para obtener stas, es necesario ser agresivos con

respecto a los factores publicitarios, aspecto que no ha sido tenido en cuenta por
Buster. Darse a conocer a travs de pautas publicitarias en medios masivos de
bajo costo. Es importante no dejar segmentos del mercado de un lado como lo es
el comprador de tercera edad, para tal fin se debe trabajar en la comodidad del
calzado y calidad presentndolo en ferias y eventos del sector o bien pautando en
un medio de penetracin masiva por corto tiempo a fin de crear recordacin de su
marca y de todos sus productos. As mismo es necesario adelantar una campaa
de penetracin a travs del fortalecimiento de relaciones comerciales con los
principales almacenes de cadena y distribuidores de calzado del mercado. Por
otro lado, es necesario disear un portafolio ms amplio de productos haciendo
nfasis en el valor agregado en cuanto a calidad, precio e innovacin
Desarrollo del producto. En las estrategias de desarrollo de los productos es

necesario disponer de inversin para tal fin, el cual debe trabajarse en nuevos
diseos, calidad y creacin de nuevos productos como pueden ser accesorios en
cuero bolsos, billeteras, morrales, etc. y as poder tener en cuenta segmentos an
no atendidos. Dado que Buster tiene la capacidad de estimular la demanda
primaria de sus productos por ser stos un producto final, sus estrategias deben
136
estar dirigidas a estimular la demanda selectiva, utilizando una combinacin de
posicionamiento por diferenciacin y por confrontacin; el primero asegurar la
posibilidad de mantener sus precios ya que son competitivos y su calidad es
percibida como buena y el segundo asegurar un nivel de ventas necesario para
mejorar el ingreso de la empresa. Adicionalmente, debido al limitado nmero de
clientes que posee y la concentracin del 90% de su volumen de ventas en unos
pocos, puede emprender un programa de marketing relacional a fin de fortalecer
su estrategia de diferenciacin y conseguir nuevos clientes.
Siguiendo los lineamientos de Shapiro91, Buster debe dividir sus clientes por
fidelizacin; es decir segn su lealtad hacia la empresa, en clientes exclusivos,
compartidos y ocasionales. De esta manera debe asegurarse de dar las mejores
condiciones a los clientes leales, con una diferencia respecto de los clientes
compartidos con la competencia y las menores ventajas para aquellos que solo
vienen en ocasiones de urgencia o escasez.
Diversificacin, En concordancia con lo sugerido por Evans92, por ser ste un

producto manufacturado la venta personal es uno de los ms eficaces
instrumentos para llegar a los clientes y decisores de compra y domina el mix de
promocin. En la actualidad Buster cuenta con un reducido pie de ventas (un solo
vendedor institucional). En concordancia con los mejores niveles de penetracin
de mercado, mayores niveles en ventas, utilizacin de la capacidad instalada,
publicidad y diversificacin de la produccin se hace necesario aumentar el pi de
ventas con al menos otro vendedor a fin de atender nuevos segmentos y
diferentes puntos en la ciudad, as como brindar incentivos por ventas, utilizando
como medida para el nivel de incentivos el grado de satisfaccin de los clientes y
el volumen de ingresos por cuentas o negocios nuevos que se generen en un
determinado perodo.
91
Le escencia del Marketing Vol I pags 208-224
92
Evans, Joel, Marketing Pag. 516
137
Tabla 47 Estrategias Seleccionadas
ALTERNATIVA ESTRATEGICA OBJETIVO FUNCION

Ampliar la linea de productos que que
Ofensiva o de Crecimiento Diversificacin satisfaga segmentos del mercado no
atendidos
Mantener precios, Aumentar Calidad
Mercados Competitividad y diferenciacin logrando diferenciacin de los
productos
Segmentar en clientes exclusivos,
compartidos y ocasionales, ofrecer
Segmentacin Fidelizacion Clientes
diferentes condiciones de acuerdo a
cada segmento
Ser agresivos con respecto a los

factores publicitarios que permitan
Posicionamiento Publicidad Masiva
recordacion en los clientes, reforzando
la percepcin de calidad y precio
Aumentar fuerza de ventas generando

Penetracin Aumento de ventas
valor agregado en los clientes
Cada una de estas estrategias fue evaluada (Tabla 48) y de acuerdo a los
resultados de la calificacin de cada atractivo, la estrategia ms representativa es
la de penetracin en el mercado, es decir, que es la estrategia en donde se debe
centrar esfuerzos y recursos, sin dejar las otras 4 estrategias de lado, ya que
Buster requiere urgentemente una atencin especial en su rea de mercadeo.
Tabla 48 Matriz Competitiva De Planeacin Estratgica
138
MATRIZCOMPETITIVADEPLANEACIONESTRATEGICA
BUSTERSHOES
OFENSIVADE
DEMERCADOS SEGMENTACION POSICIONAMIENTO PENETRACION
CRECIMIENTO
FACTORESCRITICOSPARAELXITO PESO CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
Saturacinproductos demalacalidad 0,15 0 3 0,45 0 0 0
Consecuciondenuevos clientes 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45 4 0,6 4 0,6
UsoTICS 0,06 0 0 0 4 0,24 4 0,24
Productos y mercados por desarrollar 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 4 0,24 4 0,24
0 0 0 0 0
AMENAZAS 0 0 0 0 0
Situacinsocioeconmicadel pas 0,15 2 0,3 2 0,3 0 1 0,15 0
Altonivel contrabando 0,10 3 0,3 3 0,3 0 2 0,2 2 0,2
Importaciones calzadochino 0,15 3 0,45 3 0,45 0 2 0,3 2 0,3
0 0 0 0 0
FORTALEZAS 0 0 0 0 0
Credibilidad 0,10 2 0,2 3 0,3 0 3 0,3 3 0,3
Experienciaenel sector 0,10 2 0,2 2 0,2 0 3 0,3 2 0,2
Precios competitivos 0,15 2 0,3 4 0,6 0 3 0,45 3 0,45
Altacalidad 0,15 3 0,45 4 0,6 0 3 0,45 3 0,45
Demandanoestacional 0,10 3 0,3 2 0,2 0 3 0,3 2 0,2
0 0 0 0 0
DEBILIDADES 0 0 0 0 0
Noexisteplandemercadeo 0,08 0 3 0,24 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Fuerzadeventas insuficiente 0,15 2 0,3 4 0,6 3 0,45 3 0,45 4 0,6
Presupuestolimitado 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24
Nosistematizacindeprocesos administrativos 0,07 0 0 0 0 0
Depender en90%deunmismocliente 0,20 4 0,8 0 4 0,8 0 4 0,8
TOTAL 4,53 4,9 2,52 4,62 5,14
Fuente: Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica
8.1.1 Matriz Mezcla de Mercadeo
Con base en las estrategias expuestas, a continuacin se presenta la matriz de

marketing mix para la compaa Buster Shoes.
Tabla 49 Matriz mezcla de mercadeo
139

Alternativa Estrategia de FIJACION DE
Estrategica mercadeo PRODUCTO PRECIOS DISTRIBUCION PROMOCION
Incrementar Conservar la Mantener los Buscar Disear sitio
las ventas de calidad. precios en promotores de Web y colocar
las marcas Generar nivel ventas a clientes informacin
posicionadas diferenciacin competitivo minoritarios, sobre la
Ofensiva o de Disear del producto compartidos y organizacin y
Crecimiento nuevos estilos ocasionales sus productos.
de zapatos Campaa
unisex. relacional.
Incrementar Diversificar Hacer nfasis Aprovechar los Dirigir publicidad

las ventas en modelos, en mejor medios propios hacia nuevos
nuevos agregando calidad a bajo de distribucin segmentos.
Mercados segmentos. atributos precio que se poseen
Incrementar deseados por
pi de fuerza nuevos
de ventas segmentos
Encontrar Realizar Los cambios Buscar socios de Educar a los
nuevos investigacin dependern distribucin clientes sobre
clientes para permanente de los nuevos globales si es la calidad por
el producto; de la clientes y necesario medio de la
buscar nuevos competencia; tendencias de publicidad; crear
mercados; agregar los mercados nuevos
Segmentacin - moverse hacia atributos atractivos de
Posicionamiento mercados deseados por publicidad para
globales los nuevos nuevos
mercados. mercados
Fortalecer
estrategias de
calidad.
Mejorar los Invertir en Mantener Dividir sus Estimular la
productos investigacin precios segmentos en demanda
existentes, de competitivos clientes selectiva.
Penetracin cambiando consumidores en productos exclusivos,
caractersticas y desarrollo de mejorados compartidos y
externas. productos ocasionales.
Fuente: Autores de est investigacin.
8.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCION
140
Las estrategias de produccin en una compaa manufacturera, considerarn
factores relacionados con la parte productiva de la compaa, tales como
ingeniera de instalaciones, disponibilidad de maquinaria, procesos de produccin
y logstica con miras a satisfacer la demanda, a continuacin se presentan las
estrategias de orden tcnico para la empresa Buster Shoes.
8.2.1 Flujo Productivo
Ilustracin 51 Flujo produccin de zapatos
Fuente: Autores de Esta Investigacin
8.2.2 Descripcin del proceso productivo
Ilustracin 52 Flujograma Proceso Productivo
141
8.2.3 Instalaciones y diseo de Planta
142
Las compaas deben contar como mnimo con los espacios necesarios para
llevar a cabo su labor, teniendo en cuenta reducir los riesgos para los
trabajadores, el correcto flujo de materiales y la optimizacin de recursos y tiempo.
Los factores condicionantes a tener en cuenta en la infraestructura fsica son:
Determinar la ubicacin para cada uno de los procesos, teniendo en cuenta la

maquinaria a utilizar
Disear un orden lgico para el flujo de materiales
Disear un Flujo de movilizacin y circulacin con base en el anterior
Determinar salidas de emergencia
Determinar, disear y ubicar las instalaciones de higiene necesarias
Tener en cuenta ductos de ventilacin, en especial si se utilizan combustibles o
material delicado
Para el diseo interno de la bodega es necesario tener en cuenta que la secuencia

de operaciones sea fluida, desde la recepcin de la materia prima hasta su carga y
transporte; As mismo que todas las operaciones se realicen a una altura que
resulte cmoda para hacer el trabajo permitida desde 30cm, estas medidas son
las requeridas en el reglamento de seguridad industrial de la Secretaria de Salud,
a fin de evitar riesgos innecesarios y futuras molestias a los trabajadores. Se debe
verificar que posea buena circulacin de aire, as mismo debe existir iluminacin
artificial y/o natural suficiente, uniformemente distribuida, que permita la
observacin clara de todas las operaciones y que no existan cables o conexiones
a la vista, lo cual est considerado dentro de la salud ocupacional como riesgo. La
fbrica debe contar con una zona de descargue, independiente, a fin de cumplir
con requerimientos y cumplimiento del rgimen de trnsito y transporte.
Ilustracin 53 Diseo de Planta
143
A continuacin se presenta una esquematizacin de los requerimientos mnimos a
tener en cuenta para las instalaciones, tal como se planteo, ya que todo paso se
constituye en un proceso lgico consecuencia del anterior.
Tabla 50 Matriz Condiciones fsicas
144
INSTALACIONES O SERVICIOS CONDICIONES FSICAS MNIMAS
Ubicacin Lejos de focos de contaminacin
Espacio necesario Permitir el flujo y circulacin de personas y
mercancas,
Piso Material slido, liso, antideslizable,
impermeable
Muros, cielos y zcalos baldosines Lisos, limpiables, pintura lavable, no
corrosivos
Puertas y ventanas Ajuste prefecto en marcos, cierres, ventanas
con vidrios y ventilacin
Ventilacin Evitar concentracin de humos o gases,
condensacin de vapores y olores.
Iluminacin Natural o artificial, suficientemente distribuida,
que permita la observacin de todas las
operaciones
Abastecimiento de agua Redes de agua potable bien distribuida,
suficiente cantidad y presin.
Eliminacin de aguas servidas Sistema de alcantarillado, sifones limpios.
Servicios higinicos Uso exclusivo del local, servicios
independientes hombres y mujeres, ventilados
Vestier casillero Es recomendable que los operarios posean
Locker para sus objetos personales.
Lavamanos Deben existir donde sea necesario
Depsito de basura Material lavable, con tapa, fcil transporte
Maquinarias De material inoxidable, bien diseadas, no
contaminante
Muebles Adecuados ergonmicamente, firmes
Elementos de Seguridad Se debe disponer de extintores, Botiqun, al
menos una salida de evacuacin en caso de
emergencia correctamente demarcada, todas
las puertas y ventanas deben funcionar.
Fuente: Compilacin Autores de esta investigacin
8.2.4 La Cadena de Valor en Buster
De acuerdo a Philip Kotler, en su libro Direccin de Marketing, la cadena de valor

fue propuesta en primera instancia por Michael Porter quien habl de la cadena de
valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor
para el cliente. Todas las compaas a fin de producir, comercializar u ofrecer sus
servicios, llevan a cabo una serie de acciones, dentro de las cuales es necesario
identificar aquellas que son necesarias y otras que sirven de apoyo,
constituyndose todas en necesarias e indispensables para brindar un producto
145
diferenciado. La cadena de valor reconoce y diferencia e identifica las diferentes
actividades estratgicas de la empresa, dividindolas en actividades primarias y
de apoyo93.
Se hace necesario identificar el ciclo de la cadena como estrategia propuesta para

la compaa Buster Shoes. A continuacin se presenta a modo general el ciclo del
proceso en Buster, dividindolo entre los procesos que generan valor en la
compaa y las reas necesarias para el apoyo de fabricacin.
Ilustracin 54 Estructura de Procesos Buster
PROCESOS DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
INNOVACION
TECNOLOGICA
GESTION
ADMINISTRATIVAY
FINANCIERA
Fuente: Autores de esta Investigacin
A continuacin se presenta un esquema con la definicin del valor agregado para

cada uno de los conceptos que se consideran necesarios para la fabricacin del
calzado Buster.
Ilustracin 55 La Cadena de Valor en la Produccin de Buster
93
Kotler, Philip. (2006). Direccin de Marketing P. 38
146
8.2.5 Plan de Produccin
Teniendo en cuenta la proyeccin de ventas (Ver estrategias financieras) y la

capacidad instalada de Buster Shoes, se presenta el siguiente PLAN DE
PRODUCCION para un horizonte de cinco aos tal como lo muestra la Tabla y el
Grfico.
Tabla 51 Plan de Produccin para Buster
Plan de produccin de Buster Shoes para un horizonte de cinco aos
147
PLAN DE PRODUCCION A O S
1 2 3 4 5
Gama de zapatos
Inventario final esperado (% 8.400 8.820 9.261 9.724 10.210
sobre ventas)*
(+) Ventas presupuestadas 84.000 88.200 92.610 97.241 102.103
(=) Necesidades de 92.400 97.020 101.871 106.965 112.313
PRODUCCION
(-) Inventario inicial 0 8.400 8.820 9.261 9.724
(=) PRODUCCION 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589
REQUERIDA
Fuente: autores esta investigacin
Ilustracin 56 Plan de Produccin
PROYECCION PLAN DE PRODUCCION

DE BUSTES SHOES PARA UN HORIZONTE DE CINCO
AOS
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1 2 3 4 5
AOS HORIZONTE DE PROYECCION
PRODUCCION REQUERIDA VENTAS PROYECTADAS
8.2.6 Plan de Compras de Materias Primas
148
Dada la naturaleza de la empresa objeto de anlisis, teniendo en cuenta la
proyeccin de ventas y plan de produccin para un horizonte de cinco aos, es
necesario igualmente establecer la proyeccin de compras de las principales
materias primas y materiales necesarios para garantizar la produccin de la gama
de zapatos de Buster Shoes, tal como se muestra en el siguiente grfico:
Ilustracin 57 Plan de Compras
PLAN DE COMPRAS MATERIAS PRIMAS PROMEDIO
2.500.000
2.000.000
Cantidades
1.500.000
1.000.000
500.000
0
CONTRAFUERTES
CORDONES
PEGANTE
PUNTERAS
HERRAJES
CUERO
OTROS
MARQUILLAS
HILO
SUELAS
Nombre de la Materia Primas
Fuente: Autores esta Investigacin
Tabla 52 Plan de compras para Buster
149
PLAN DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS (UNIDADES)
ITEM A O S PROMEDIO
1 2 3 4 5
CUERO 2.310.00 2.215.50 2.326.275 2.442.589 2.564.718 2.371.816
0 0
SUELAS 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589 94.873
PEGANTE 66 63 66 70 73 68
HILO 1.224 1.274 1.338 1.406 1.418 1.332
CONTRAFUERTES 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589 94.873
PUNTERAS 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589 94.873
MARQUILLAS 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589 94.873
HERRAJES 66.000 63.300 66.465 69.788 73.278 67.766
CORDONES 92.400 88.620 93.051 97.704 102.589 94.873
OTROS 1.320 1.266 1.329 1.396 1.466 1.355
Fuente: Autores Esta Investigacin
8.3 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
Teniendo en cuenta que como resultado del diagnstico organizacional hecho a la

compaa, present el rea administrativa como el punto ms lgido para la
compaa Buster Shoes, se hace necesario plantear todo su direccionamiento
organizacional. Tal como lo define Humberto Serna Gmez en su libro Gerencia
Estratgica: Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en
el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico. Este es integrado por los principios corporativos, la
visin y la misin de la organizacin94.
A partir de plantear el direccionamiento estratgico de la compaa, bien sea por

medio de una asesora externa o por parte de la gerencia, es conveniente
involucrar a toda la compaa acerca de los objetivos que se espera alcanzar por
parte de la empresa a corto y mediano plazo. As mismo, informar al personal
tanto la misin como la visin y los valores involucrados.
94
SERNA G. Humberto, Gerencia Estratgica. Bogot:3R Editores. 1997. P 20.
150
8.3.1 Estructuras propuestas
8.3.1 .1 Misin
El compromiso central de Buster Shoes, es la fabricacin y comercializacin de

calzado de la mejor calidad a precio justo. Contando con un grupo de
colaboradores altamente calificado y comprometido que aporta a los objetivos de
la empresa, en busca de la satisfaccin total del cliente.
Buster Shoes Ltda., se orienta al talento de la gente y uso eficiente de los recursos
a fin de proporcionar al cliente productos manufacturados de la ms alta calidad
que le brinden comodidad y confianza. Buscamos afianzar el liderazgo en el
mercado nacional e internacional, a travs de la calidad de nuestros productos, el
mejor servicio al cliente y el posicionamiento de nuestra marca. Aseguramos el
crecimiento de la organizacin con rentabilidad y resultados superiores.
Buster Shoes, brinda bienestar y oportunidades a todas las personas vinculadas

con nosotros de manera directa e indirecta. Con ello se contribuye tanto al
desarrollo econmico como social Colombiano.
8.3.1.2 Visin
Nuestra visin empresarial nos ubica en 5 aos como una empresa ms slida y
rentable, lder en el mercado Colombiano y con estrategias competitivas de
incursin en el mercado internacional, garantizando satisfacer la necesidad y
requerimientos del cliente, mediante la investigacin e innovacin permanente.
Para ello ofrecemos procesos de alta calidad, precios competitivos y cumplimiento
en la entrega, contando con personal calificado y altamente comprometido.
151
Seremos reconocidos en el 2013 como una empresa lder en fabricacin y
comercializacin de calzado de la mejor calidad, maximizando la eficiencia en
costos, aplicando siempre normas de estricta calidad, tica profesional,
cumplimiento en sus despachos y compromiso serio en el logro de nuestras
metas.
8.3.1.3 Tecnologas de Produccin
Para la manufactura del calzado, la Empresa contar con tecnologa de punta para
todos sus procesos, pensando siempre tanto en el bienestar de sus clientes como
de sus empleados. La asistencia tcnica ser optimizada en los mbitos
requeridos, entre ellos: materia prima seleccionada cuidadosamente en ptimas
condiciones, procedimientos de inspeccin y control durante todas las etapas del
ciclo de transformacin, ubicacin estratgica en bodegas, estandarizacin en
todos los procesos, seguridad industrial en maquinaria y equipos de acuerdo a
normas vigentes. De igual modo desarrollar permanentemente sistemas que
permitan optimizar los recursos.
As mismo nuestra logstica de distribucin nos permitir hacer despachos y

entregas de manera gil y oportuna, respondiendo a los requerimientos del
mercado, creando confianza en el comprador y posicionamiento del nombre.
8.3.1.4. Filosofa
Para Buster, la filosofa principal de la organizacin gira en torno a sus

colaboradores, la Calidad Total en los procesos, nuestros clientes y la sociedad en
general. Buscando la satisfaccin de todas las necesidades y expectativas,
estableciendo para ello una relacin gana-gana.
152
8.3.1.5 Organigrama
Teniendo claro el direccionamiento estratgico, se hace necesario replantear su

estructura organizacional, esto es como lo plantea Richard Daft en su libro Teora
y Diseo Organizacional, tener en cuenta los tres principales aspectos que lo
componen:
1. La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de mando,

incluso el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de mando y control de
gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y stos en la organizacin total
3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para
asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectiva de los
esfuerzos en todos los departamentos
Con respecto a esta parte entonces es necesario considerar en primera instancia,

el establecimiento de un orden jerrquico, definiendo las funciones y ubicacin de
cada uno de los cargos, si bien la empresa objeto de este estudio es una pyme,
ello no es motivo para dejar de lado consideraciones que permitan dar un rumbo
claro a la organizacin en general. La implantacin de una estructura dentro de la
organizacin permite visualizar las diferentes partes de la organizacin, cmo se
relacionan entre s y cmo es el encaje de cada posicin y departamento95. As
mismo, esta estructuracin permite un factor muy importante para cualquier tipo de
compaa cual es el tener claro quin debe reportar a quin, es este caso, por
cuanto la comunicacin de los funcionarios es de origen absolutamente informal y
vertical. En estos tiempos de mercados globales, se hace necesario crear una
estructura en donde la comunicacin si bien se presente de manera vertical,
tambin se presente de manera horizontal, permitiendo el fluir de la comunicacin
95
Daft, R. Teora y diseo Organizacional, Propuestas Organizacionales y Diseo Estructural. Pg. 86
153
entre todos los elementos que pertenecen a la empresa sin crear obstculos, bajo
un marco de confianza y contacto directo, coordinando esfuerzos en busca de los
objetivos planteados y creando sentido de pertenencia.
Ilustracin 58 Organigrama Propuesto
8.3.1.6 Principios, Valores y Estrategias
Por otro lado y para atacar otro aspecto administrativo se hace necesario definir
principios claros para toda la organizacin en trminos de calidad, servicio y
administracin. Con respecto al rea de talento humano, se deber considerar en
primera instancia y de acuerdo al orden jerrquico, una persona con claro manejo
administrativo y quien deber disear polticas que contemplen aspectos claves
para la compaa como: el reclutamiento, seleccin, induccin y posibles
promociones; polticas salariales, polticas de control y polticas de Higiene y
seguridad industrial, polticas de evaluacin y control. As mismo y a partir de las
154
polticas definidas en el rea del Talento humano se busca hacer equipo, informar
y motivar, incentivar el desarrollo profesional, hacer una correcta valoracin de
puestos de trabajo, estructurar una clara escala salarial y en trminos generales
planificar, organizar, coordinar y controlar, como elementos claves dentro de las
funciones directivas organizacionales.
A continuacin y como estrategia de posicionamiento y direccionamiento

estratgico, se describirn los principios, valores y estrategias que orientarn la
compaa.
Principios Corporativos:
Nuestra compaa para todos sus procedimientos se basa en los siguientes
principios:
La seguridad de ser siempre los mejores.

Creencia en la importancia de los detalles de la ejecucin, y en el rpido
progreso que genera hacer las cosas bien.
Trabajo constante en la calidad y el servicio superior al cliente.
Conocimiento y alta valoracin de las personas como individuos.
Seguridad en el flujo de la buena informacin.
Valores:
Buscamos el bienestar de nuestros clientes y empleados.
Obramos con transparencia tica y rectitud en todos nuestros actos.
Proveemos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de
nuestros empleados y estimulamos el liderazgo, la creatividad, la
innovacin y la toma de decisiones.
Respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones.
Somos leales en las relaciones con la competencia.
Creemos en la administracin participativa y en el trabajo en equipo.
155
Buscamos continuamente el equilibrio ambiental y social y todo nuestro
trabajo har nfasis en ello utilizando tecnologas limpias y desarrollando
los procesos con asistencia tcnica profesional.
Para el logro de nuestro direccionamiento administrativo la compaa contar

permanentemente con las siguientes estrategias (ver ilustracin 59):
Ilustracin 59 Estrategias de mejora contina
Liderazgo basado en principios y valores.

Obtener la certificacin de ISO de alta calidad.
Orientacin hacia el cliente.
Empresa veloz y flexible.
Compartir la informacin a todo nivel.
Ser eficiente en costos.
Satisfacer el gusto del cliente con alta calidad en el producto.
156
Todos ganamos en funcin de lo que producimos.
Asumir liderazgo, compromiso, entusiasmo y creatividad.
Trabajo en equipo
Mejoramiento continuo
Observar estrictas normas calidad
Crecimiento del capital intelectual.
Cultura del manejo ambiental.
Qu buscar Buster Shoes:
Buena rentabilidad financiera

El funcionamiento ptimo de la infraestructura y el personal
El respeto del ambiente natural y social
Aporte a la economa
Otro aspecto fundamental dentro del plan administrativo para la compaa consiste
en la consideracin por parte de la administracin de la adquisicin de una
plataforma tecnolgica, en la actualidad se encuentran este tipo de plataformas
diseadas especialmente para la pymes y se encuentran en el mercado para
empresas manufactureras, comercializadoras o de servicios, adems contemplan
todos los aspectos de la compaa: produccin, mercadeo, administracin,
ofimtica, bases de datos, contabilidad. Con ello la empresa contar con
tecnologa que le permita competir en trminos eficacia y eficiencia, trabajando a
un ritmo actual y no permitiendo rezagos frente a la competencia.
Las siguientes ilustraciones resumen las estrategias planteadas anteriormente:
Ilustracin 60 Flujo Procesos Administrativos para Buster
157
SITUACIN ESTABLECIMIENTO DE:
ACTUAL
Misin
Visin
Valores
ESTRUCTURA
EFICIENTE
Administracin
Operaciones Objetivos Largo
Tecnologa Plazo
Mercados
Anlisis Financiero
Establecer
Objetivos a corto
IMPLANTACION plazo.
PROCESO Tener en cuenta:
ESTRATEGICO Estructura
Organizacional
Polticas
Recursos
Personal
LLEVAR A CABO
PROCESOS DE:
EVALUACION Y
Estrategias internas CONTROL
Estrategias externas
RETROALIMENTACION
SITUACION DESEADA:
Accionistas satisfechos
Clientes Contentos
Procesos Productivos
Empleados preparados y motivados

Ilustracin 61 Estructura Estrategias
158
8.4 ESTRATEGIAS FINANCIERAS
De acuerdo al diagnstico planteado para el rea financiera de la compaa

Buster, las siguientes son las estrategias sugeridas:
En primer lugar es necesario organizar el departamento financiero de la

compaa, a fin de contar con los estados financieros y los indicadores a
tiempo, para la posterior toma de decisiones basada en stos.
Es necesario tener en cuenta que el gobierno ofrece crditos de fomento, para

las pymes, factor que se puede tener como una alternativa, a la hora de
financiar sus operaciones derivadas de la puesta en marcha de su plan
estratgico.
159
Contemplando la primera estrategia, basada en la organizacin de su
departamento financiero (ver ilustracin 62), la compaa debe actuar acorde a su
situacin y prospectiva financiera, teniendo especial cuidado con el punto de
equilibrio y los distintos indicadores financieros, aspectos que no han sido
importantes para la toma de decisiones en Buster.
Ilustracin 62 Flujo Estados Financieros
8.4.1 Proyecciones
Se presenta una proyeccin de ventas y precios para un horizonte de cinco aos

tal como se muestra en la siguiente tabla y grfico.
Tabla 53 Proyeccin de Ventas y Precios
Proyeccin de ventas y precios de Buster Shoes para un horizonte de cinco

aos
160
PRODUCTO/PRECIO A O S
1 2 3 4 5
GAMA DE ZAPATOS
84.000 88.200 92.610 97.241 102.103
PRECIOS PROMEDIO
40.000 44.000 48.400 53.240 58.564
Ilustracin 63 Proyeccin Ventas
PROYECCION DE VENTAS Y PRECIOS PROMEDIO DE

BUSTER SHOES PARA UN HORIZONTE DE CINCO AOS
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-
1 2 3 4 5
HORIZONTE DE PROYECCION
GAMA DE ZAPATOS PRECIOS PROMEDIO
161
ESTADO DE RESULTADOS
BUSTER SHOES LTDA

INFORMACION CONSIDERADA A O S
1 2 3 4 5
INGRESOS POR VENTAS 3.360.000.000 3.880.800.000 4.482.324.000 5.177.084.220 5.979.532.274
(-) Costos de ventas 3.088.841.547 3.274.228.981 3.748.645.236 4.294.116.356 4.921.398.089
Materia prima 2.616.301.200 2.759.686.200 3.185.995.875 3.678.383.550 4.247.091.314
Mano de obra directa 134.280.227 147.708.249 162.479.074 178.726.982 196.589.887
Empaques 18.480.000 19.496.400 22.518.342 26.008.685 30.040.031
Gastos Indirectos 319.780.120 347.338.132 377.651.945 410.997.140 447.676.857
(=) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 271.158.453 606.571.019 733.678.764 882.967.864 1.058.134.185
(-) TOTAL GASTOS OPERACIONALES 125.545.797 137.900.411 151.490.489 166.439.581 182.874.752
(-) Gastos operacionales de Administracin 76.283.708 83.712.079 91.883.287 100.871.616 110.753.535
(-) Gastos de Ventas y Publicidad 49.262.089 54.188.332 59.607.203 65.567.965 72.121.216
(=) Utilidad Operacional 145.612.656,0 468.670.608,0 582.188.274,2 716.528.283,5 875.259.433,4
(+) Otros ingresos no operacionales 120.460.812 152.441.215 192.919.258 244.155.747 282.143.327
(-) Otros egresos no operacionales 3.651.912 144.200 417.245 691.298 156.693
(=) Utilidad antes de impuestos 262.421.556 620.967.623 774.690.287 959.992.732 1.157.246.067
(-) Impuestos sobre la renta (35%) 91.847.545 217.338.668 271.141.601 335.997.456 405.036.124
(=) Utilidad despus de impuestos 170.574.011 403.628.955 503.548.687 623.995.276 752.209.944
(-) Reserva legal (10%) 17.057.401 40.362.896 50.354.869 62.399.528 75.220.994
(=) Utilidades netas a distribuir 153.516.610 363.266.060 453.193.818 561.595.748 676.988.949
162
Ilustracin 64 Proyeccin de ventas y costos
Proyeccin de Ventas y Costos para Buster Shoes en un horizonte de cinco

aos
Proyeccin de VENTAS Y COSTOS
$7.000.000.000
$6.000.000.000
$5.000.000.000
$4.000.000.000
$3.000.000.000
$2.000.000.000
$1.000.000.000
$0
1 2 3 4 5
VENTAS COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS COSTOS TOTALES
163
Ilustracin 65 Comparativo Ingresos, Costos y utilidades
Comparativo de proyeccin de Ingresos, Costos y Utilidades para Buster

Shoes en un horizonte de cinco aos.
Millones de pesos
PROYECCION DE INGRESOS, COSTOS Y UTILIDADES
7.000.000.000,0
6.000.000.000,0
5.000.000.000,0
4.000.000.000,0
3.000.000.000,0
2.000.000.000,0
1.000.000.000,0
-
1 2 3 4 5
INGRESOS POR VENTAS COSTOS TOTALES UTILIDAD OPERACIONAL
164
PRONOSTICO DE FLUJOS DE EFECTIVO GENERADO
BUSTER SHOES LTDA

INFORMACION CONSIDERADA A O S
1 2 3 4 5
Saldo inicial de efectivo (1) 31.681.873 (202.724.688) 317.618.975 831.612.788 1.463.438.877
(+) Recursos generados 326.553.400 686.892.652 842.587.819 1.030.060.017 1.229.681.456
Flujo de efectivo generado 216.774.011 449.828.955 549.748.687 670.195.276 798.409.947
(+)Retenciones y aportes de nmina 3.797.500 4.177.250 4.594.975 5.054.473 5.559.920
(+)Cesantas consolidadas 14.134.344 15.547.778 17.102.556 18.812.812 20.675.467
(+) Impuesto a la renta por pagar prox. 91.847.545 217.338.668 271.141.601 335.997.456 405.036.124
Ao
(=) Fondos disponibles 358.235.347 484.167.968 1.160.206.805 1.861.672.819 2.693.120.350
(-) Aplicacin de fondos 560.960.034 166.548.993 328.594.017 398.233.941 481.238.962
Variacin de cartera e inventarios 560.959.934 56.769.605 91.530.320 105.394.810 121.374.161
Cancelacin retenc.aportes nmina 3.797.500 4.177.250 4.594.975 5.054.473
Cancelacin cesantas consolidadas 14.134.344 15.547.778 17.102.556 18.812.812
Cancelacin de impuestos 91.847.545 217.338.668 271.141.601 335.997.456
(=) Saldos finales de efectivo * (202.724.688) 317.618.975 831.612.788 1.463.438.877 2.211.881.388
165
Ilustracin 66 Proyeccin Flujo Efectivo
Comparativo de Proyeccin de flujo de efectivo Buster Shoes en un

horizonte de cinco aos.
Millones de pesos
PROYECCION FLUJO DE EFECTIVO
3.000,0
2.705,1
2.500,0
2.223,9
2.000,0 1.872,7
1.474,4
1.500,0
1.166,2
1.000,0
837,6
561,0
487,2 481,2
500,0 360,2 398,2
320,6 328,6
166,5
-
1 2 3 4 5
(200,7)
(500,0)
FONDOS DISPONIBLES APLICACIN DE FONDOS SALDO NETO DE EFECTIVO
166
BALANCE GENERAL PROFORMA: INVERSION
BUSTER SHOES LTDA

INFORMACION FINANCIERA A O S
1 2 3 4 5
ACTIVOS CORRIENTES:
Caja y Bancos (202.724.688) 317.618.975 831.612.788 1.463.438.877 2.211.881.388
Cuentas por cobrar 0 0 0 0 0
inventario de materias primas 237.841.200 274.576.200 317.005.125 366.010.533 422.611.780
Inventario de empaques 1.680.000 1.940.400 2.241.162 2.588.542 2.989.766
Inventario de productos terminados 321.438.734 341.212.939 390.013.573 446.055.594 510.427.284
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 358.235.347 935.348.614 1.540.872.748 2.278.093.646 3.147.910.318
ACTIVOS FIJOS:
TERRENOS - - - - -
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO 200.000.000 - - - -
EQUIPO DE OFICINA 10.000.000 - - - -
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 20.000.000 - - - -
TOTAL ACTIVO FIJO BRUTO 230.000.000 184.000.000 138.000.000 92.000.000 46.000.060
(-) Depreciaciones acumuladas 46.000.000 46.000.000 46.000.000 46.000.000 46.000.003
TOTAL ACTIVO FIJO NETO 184.000.000 138.000.000 92.000.000 46.000.000 57
OTROS ACTIVOS:
Diferidos
TOTAL OTROS ACTIVOS 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000
(-) Amortizacin acumulada diferidos 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
TOTAL OTROS ACTIVOS NETOS 800.000 600.000 400.000 200.000 -
TOTAL ACTIVOS 543.035.347 1.073.948.614 1.633.272.748 2.324.293.646 3.147.910.375
167
BALANCE GENERAL PROFORMA: FINANCIAMIENTOS
BUSTER SHOES LTDA

INFORMACION FINANCIERA A O S
1 2 3 4 5
PASIVOS CORRIENTES:
Obligaciones bancarias - - - - -
Proveedores
Retenciones y aportes de nmina 3.797.500 4.177.250 4.594.975 5.054.473 5.559.920
Cesantas consolidadas 14.134.344 15.547.778 17.102.556 18.812.812 20.675.467
Impuestos por pagar 91.847.545 217.338.668 271.141.601 335.997.456 405.036.124
TOTAL PASIVO CORRIENTE 109.779.461,8 237.063.773,8 292.839.221,0 359.864.843,6 431.271.628,6
PASIVOS A LARGO PLAZO
Obligaciones bancarias
Prstamos de socios
TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO - - - - -
TOTAL PASIVOS 109.779.461,8 237.063.773,8 292.839.221,0 359.864.843,6 431.271.628,6
PATRIMONIO
Capital social 262.681.873,4 262.681.873,4 262.681.873,4 262.681.873,4 262.681.873,4
Reserva legal acumulada 17.057.401,1 57.420.296,7 107.775.165,3 170.174.692,9
Reserva legal (10%) 17.057.401,1 40.362.895,5 50.354.868,7 62.399.527,6 75.220.994,4
Utilidades acumuladas no distribuidas 153.516.610,3 516.782.669,9 969.976.488,0 1.531.572.236,4
Utilidades del ejercicio 153.516.610,3 363.266.059,6 453.193.818,1 561.595.748,4 676.988.949,3
TOTAL CAPITAL SOCIAL Y PATRIMONIO 433.255.884,8 836.884.840,0 1.340.433.526,8 1.964.428.802,8 2.716.638.746,5
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 543.035.347 1.073.948.614 1.633.272.748 2.324.293.646 3.147.910.375
168
Ilustracin 67 Proyeccin Balance General
Proyeccin del Balance General de Buster Shoes para un horizonte de cinco

aos.
PROYECCION BALANCE GENERAL
3.500.000.000
3.000.000.000
2.500.000.000
2.000.000.000
1.500.000.000
1.000.000.000
500.000.000
0
1 2 3 4 5
ACTIVOS PASIVOS PATRIMONIO
169
INDICADORES FINANCIEROS
BUSTER SHOES LTDA
TIPOLOGIA DE RAZONES A O S
INDICADORES FINANCIEROS FORMULA 1 2 3 4 5
1. DE LIQUIDEZ
1.1 Razn corriente o liquidez Act.Cte/Pas.Cte 3,3 3,9 5,3 6,3 7,3
1.2 Prueba cida Act. Cte - Invent./Pas. Cte -1,8 1,4 2,9 4,1 5,1
1.3 Capital de trabajo Act. Cte - Pas. Cte 248.455.885 698.284.840 1.248.033.527 1.918.228.803 2.716.638.690
2. DE ACTIVIDAD
2.1 Rotacin capital de trabajo (veces) Vent.Netas/Cap. Trabajo 14 6 4 3 2
2.2 Rotacin activos fijos Ventas/Act.Fijo bruto 15 21 32 56 130
2.3 Rotacin activos totales Ventas/Act.Totales 6 4 3 2 2
2.5 Rotacin de patrimonio Ventas/Patrimonio 8 5 3 3 2
3. DE ENDEUDAMIENTO
3.1 Nivel de endeudamiento Tot pasiv. tercer/total activ 0,20 0,22 0,18 0,15 0,14
3.2 Concentracin en el corto plazo Pas. Cte/ Pas. Total Terc. 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
3.3 Apalancamiento Pas. Cte.Total/ Patrimonio 0,25 0,28 0,22 0,18 0,16
3.4 Solvencia total Patrimonio/activo fijo 2,4 6,1 14,6 42,7 47660328,9
4. RENTABILIDAD
4.1 Rendimiento del patrimonio Utilidad neta/patrimonio 0,35 0,43 0,34 0,29 0,25
4.2 Margen bruto de utilidad Utilidad bruta/ Ventas 0,08 0,16 0,16 0,17 0,18
Netas
4.3 Margen operacional de utilidad Utilid. operac./Ventas 0,04 0,12 0,13 0,14 0,15
Netas
4.4 Margen neto de utilidad Utilidad neta/Vent.Netas 0,05 0,09 0,10 0,11 0,11
4.5 Rendimiento del activo total Utilidad Net/ Act.total 0,28 0,34 0,28 0,24 0,22
170
Anlisis Indicadores Financieros
1. De Liquidez
Razn corriente o liquidez: Act.Cte/Pas.Cte

En las proyecciones realizadas para los 5 aos vemos que Buster Shoes cuenta
con un margen adecuado para cubrir el pasivo a corto plazo, ya que cuenta con
una cantidad por encima del peso por cada peso del pasivo.
Prueba cida: Act. Cte - Invent./Pas. Cte

Para el primer ao Buster Shoes no tiene respaldo en activos para cubrir su
pasivo, en adelante, si se cumplen las proyecciones cuentan con el respaldo.
Capital de trabajo: Act. Cte - Pas. Cte

Durante los 5 aos de proyeccin Buster Shoes cuenta con un margen positivo y
suficiente para desarrollar sus operaciones.
2. DE ACTIVIDAD
Rotacin capital de trabajo: Vent.Netas/Cap. Trabajo
Para el primer ao las ventas de Buster Shoes rotaran 14 veces por cada peso, de
inversin, en los aos siguientes las cifras estn por debajo de 10 veces.
Rotacin activos fijos: Ventas/Act.Fijo bruto

Buster shoes cuenta con un margen positivo de ventas por cada peso que posee
de activo fijo y cada ao aumenta.
Rotacin activos totales: Ventas/Act.Totales brutos

Buster shoes cuenta con un margen positivo de ventas por cada peso que posee
de activos totales, aunque cada ao disminuye.
171
Rotacin de patrimonio : Ventas/Patrimonio
Las ventas tienen un margen suficiente por cada peso del patrimonio y para los 5
aos.
3. DE ENDEUDAMIENTO
Nivel de endeudamiento: Tot pasiv./total activ
El resultado es positivo ya que el porcentaje de participacin de acreedores o
terceros en los activos de la empresa, durante los 5 aos no es mayor al 22%
Apalancamiento: Pas Cte.Total/ Patrimonio

Para los 5 aos por cada peso del pasivo el porcentaje comprometido del
patrimonio es inferior al 28%
Solvencia total: Patrimonio/activo fijo

Para el horizonte de de los 5 aos la solvencia del patrimonio para invertir en
activos fijos es positiva, pero no es muy alta.
4. RENTABILIDAD
Rendimiento del patrimonio: Utilidad neta/patrimonio
Para los 5 aos la proyeccin es de una utilidad por encima del 20%, por cada
peso del patrimonio.
Margen bruto de utilidad: Utilidad bruta/ Ventas Netas

Para los 5 aos, el % bruto de utilidad sobre las ventas netas no supera el 18%.
Margen neto de utilidad: Utilidad neta/Vent.Netas

Durante los 5 aos la utilidad neta de las ventas netas no supera el 11%.
172
Rendimiento del activo total: Utilidad Net/ Act.total bruto
Para los 5 aos de proyeccin por cada peso invertido en activos se tiene una
utilidad entre el 22% y 34%.
8.5 USO DE LA TECNOLOGA TICS
El origen de las Tics se da a finales del siglo XX, est nueva corriente introduce
cambios importantes en los sectores socio productivos y de la comunicacin, es
as que aparecen las primeras bases para la informatizacin de la produccin.
Esto facilita el desarrollo de nuevas posibilidades de comunicacin entre las
personas utilizando el computador como transmisor de los datos a distancia.
Estas redes cobran un significativo impulso durante los aos 90, con el
despliegue de Internet96. Internet comienza a difundirse en las diferentes
instituciones polticas, culturales, polticas, productivas, religiosas etc., Las TICs
permiten economizar en el uso de los escasos recursos de que dispone una
determinada compaa, la cual, de llevarse a cabo, incrementar el crecimiento
econmico y la rentabilidad misma de la compaa. Parte muy importante de las
tics sobre todo para las compaas lo conforma el comercio electrnico, como
resultado de la evolucin del internet, lo que ha supuesto una revolucin para el
comercio. El llamado E-Commerce trata de una nueva clase de comercio surgido
como consecuencia directa de la evolucin de las Nuevas Tecnologas. El Internet
es interactivo, dejando a sus clientes explorar completamente sus productos o
servicios, escuchar sonidos, ver animaciones, resolver inquietudes y comprar el
producto. Las pginas cuentan con los contadores, herramienta estadstica
mediante la cual es posible saber quien ha visitado el sitio y con qu frecuencia.
Los mensajes no se encuentran restringidos por tiempo, espacio o costo. Lo cual
indica que muchas personas utilizan la red con diferentes fines, dentro de los que
se encuentra la bsqueda de productos.
96
QUINTAR, Ada y CALELLO Tomas. Los usos de las Tics. Espaa: Prometeo libros. P 71.
173
Esta forma de mercadeo provee al negocio una audiencia potencial muy grande.
Se convierte en una gran exposicin de publicidad para la compaa de manera
global, mayor a la que es posible en cualquier otro medio impreso o electrnico.
Entre otras ventajas la Internet ofrece:
Es un medio de llegada a clientes potenciales abrir mercados-.

Por sus caractersticas es ms econmico que los medios tradicionales.
Permite una conexin directa entre vendedor y cliente, que no permiten
otros medios.
Se puede entregar gran cantidad de informacin personalizada, y a la
medida.
Da posibilidades de brindar respuesta casi inmediata a las consultas de los
clientes (interactividad).
La red se puede consultar desde cualquier lugar del mundo
La informacin contenida en la pgina WEB, debe incluir un diseo llamativo,

presentacin de la compaa, descripcin de los productos, posibilidad de hacer
pedidos, opciones de pago y buzn de sugerencias. Adems de lo anteriormente
planteado la pgina puede contener enlaces links- a otras pginas de inters
general y que llamen la atencin. La pgina debe contemplar el ingreso a la mayor
cantidad de buscadores posible en la red, entre stas por supuesto Google.
Adicionalmente una estrategia muy importante de publicidad es la denominada

intercambio de banners. Estos servicios consisten en ceder un espacio del
Website (mediante la insercin de un cdigo HTML proporcionado por el servicio
de intercambio de banners) y a cambio, el banner propio puede ser mostrado en
los sitios Web adscritos al sistema. El ratio suele ser de 2:1 o 3:2 -por cada 3
impresiones de un banner de otro usurario en el sitio de la compaa, en otra WEB
se ofrecen 2 visitas al banner de la compaa-. Esta es una estrategia publicitaria
ampliamente usada en la red (ver ilustracin 68).
174
Ilustracin 68 Ventajas Utilizacin Tics
8.5.1 Estrategias y uso de las TICs
Teniendo en cuenta la importancia y ventajas que representa para las pymes, la

adopcin e insercin en el mundo de la tecnologa, a continuacin se platean las
sugerencias ms importantes en este aspecto.
Adoptar una plataforma eficiente, que permita contar a la compaa con la

sistematizacin de sus procesos productivos en trminos de inventarios,
stocks, ficha tcnica, bases proveedores, bases clientes. En la actualidad el
mercado ofrece paquetes sencillos y a bajo costo, especialmente diseados
para pymes.
As mismo, es necesario actualizar los equipos con los cuales cuenta la

compaa, dentro de los paquetes diseados para la pequea empresa, es
posible encontrar plataformas que traen adems del mdulo productivo,
mdulo contable, administrativo y bases de datos.
175
Por contener un alto impacto para la comercializacin y crecimiento de la
compaa una estrategia de urgente adopcin es la creacin de su sitio WEB.
El Internet ofrece muchas ventajas sobre los medios de publicidad
tradicionales.
176
CAPITULO 9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 PLAN DE IMPLANTACIN
De acuerdo a las estrategias planteadas a continuacin se presenta el cronograma

y plan de accin para el plan de negocios en Buster Shoes.
Tabla 54 Cronograma Plan de Implantacin
PERIODODETIEMPOEN
ACTIVIDADES INDICADOR MESES IMPACTO PRESUPUESTO RESPONSABLE
1 2 3 4 5 6 7
Lacompaacuenta
Definirestructura
conestructura Direccin
organizacionalacordeala X X X A $10.000.000
administrativa General
compaa
definida
Diseo,creacinymontaje PginaWEB Departamento
X X A $5.000.000
depginaWEB Funcionando mercadeo
Lacompaacuenta
Departamento
Incrementofuerzaventas conalmenostres X X A $3.000.000
Comercial
vendedores
Investigarydesarrollar
Nuevosdiseoenel Departamento
modelosdecalzado X X X M $1.500.000
mercado deProduccin
hombre
Maximizarlacapacidad Mayorvolumende Departamento
X X X M $10.000.000
instalada produccin deProduccin
Disminucinde
productos
Efectuarcontrolesde Departamento
defectuososy X X A $1.000.000
calidad deProduccin
mejor
posicionamiento
Organizareldpto.
financieroafindecontar Estadosfinancieros
X X A $2.000.000 Gerente
conreportesactualizados eindicadores
paralatomadedecisiones
Auditoriaestratgica
permanenteexanteyex Informesperidicos A $3.000.000 AuditorStaff
post
Retroalimentaciny Redireccionamiento
A $1.000.000 Gerente
ajustesdelosprocesos deprocesos
Impacto: A: alto; M: medio; B: bajo
177
9.2 BENEFICIOS Y APORTES
BENEFICIOS
Uno de los beneficios principales de este plan de negocios, es la deteccin de

las principales debilidades y amenazas que afectan a Buster Shoes y su
respectivo y desarrollo.
Otro beneficio es el replanteamiento de metas y el planteamiento de

estrategias en busca del mejoramiento de Buster Shoes como Pyme del sector
calzado.
El crecimiento en el volumen y en los ingresos de ventas como consecuencia

de la implantacin del plan de mercadeo.
La disminucin de costos como consecuencia de la implantacin de las

estrategias de operacin.
El aumento de eficiencia y productividad como consecuencia de las estrategias

administrativas y financieras.
Por ltimo, como consecuencia de todo lo anterior, el crecimiento progresivo de

una Pyme solida y estable dentro del sector del calzado en Colombia.
178
APORTES
Como aporte, se entregara a Buster Shoes copia de este documento y sus

anexos en fsico y en medio Magntico.
9.3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Si la empresa decide implementar el plan de negocios, para poder desarrollarlo

debe recurrir a un apalancamiento financiero.
Al implementar el plan de negocios la Pyme tendr beneficios tangibles.
Es muy importante realizar un seguimiento detallado al plan de negocios,

procurando que no se desvi de sus objetivos principales y para hacer ajustes
en el camino si es necesario.
El plan de negocios debe ser una herramienta que la empresa siempre debe
tener en cuenta, no es un plan que se implementa una vez, sino que debe
tener continuidad.
179
10. BIBLIOGRAFIA
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181
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www.articlestreet.com
www.bancoldex.com
www.banrp.gov.co
www.bogota.gov.co
www.businesscol.com
www.corinca.org
www.cueronet.com
www.dian.gov.co
www.dinero.com
www.dnp.gov.co
www.elespectador.com.co
www.eltiempo.com.co
www.gestiopolis.com
www.ifi.gov.co
www.kioskouniversitario.cjb.net, Banco de documentos
www.lablaa.org
www.lanota.com.co
www.mincomercio.gov.co
www.mincomex.gov.co
www.portafolio.com.co
www.portaldelcuero.com
www.presidencia.gov.co
www.proexport.com.co
www.sena.edu.co
www.shd.gov.co
www.unctad.org
182

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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA BUSTER SHOES LTDA.

CAROL ELIANA YEPES YEPES

CAROL ELIANA YEPES YEPES

SERGIO ANDRES BLANCO RAMIREZ

DR. OMAR VIVAS

CAPITULO 2 DIAGNOSTICO DE MERCADOS..............................................................25

CAPITULO 3 DIAGNOSTICO TECNICO...........................................................................70

CAPITULO 4 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO.........................................................95

CAPITULO 5 DIAGNOSTICO LEGAL..............................................................................112

CAPITULO 6 DIAGNOSTICO AMBIENTAL...................................................................117

CAPITULO 7 DIAGNOSTICO FINANCIERO.................................................................122

CAPITULO 8 PLAN DE NEGOCIOS.................................................................................131

CAPITULO 9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................177

Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin ......................................................... 9

Ilustracin 1 Esquema para el diagnostico de mercados ....................................... 11

Anexo 1 Entrevistas realizadas a funcionrios de Buster Shoes

El termino mipyme hace referencia a la micro, pequea y mediana empresa como

El plan de negocios es un instrumento que busca realizar una planeacin

El diseo de un plan de negocios para Buster Shoes es de gran importancia, ya

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

Si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad

Existen evidencias sobre la correlacin que existe entre el crecimiento empresarial

El sector de las manufacturas en cuero, por su naturaleza y posicionamiento, ha

La implementacin de un plan de negocios, la innovacin y el desarrollo de nuevos

En este orden de ideas, es posible formular y sistematizar el problema

Pregunta problmica de investigacin:

Por qu razones la pyme BUSTER SHOES especializada en la produccin y

De la anterior formulacin del problema, se puede deducir la siguiente

Cules son las bondades en trminos de posicionamiento y ampliacin de nichos

1.2.1 Objetivo General

Formular un Plan de Negocios para la pyme BUSTER SHOES, como

1.2.2 Objetivos Especficos

Realizar una aproximacin de diagnstico y benchmarking descriptivo de

Deducir conclusiones y recomendaciones para su aplicacin a otras mipymes

Aproximarse a un diagnstico descriptivo sobre la situacin actual y el impacto que

Adems, es importante dejar un producto que permita fortalecer las lneas y

Conocer el impacto de un plan de negocios como herramienta gerencial en el

Redefine el negocio y orienta estratgicamente hacia nuevos nichos de

He aqu el inters por este tema de mucha trascendencia para el administrador, el

El diseo metodolgico tiene como fin establecer cmo se llevara a cabo la

La investigacin planteada dentro del presente proyecto, se bas en la recoleccin

1.5.1 Mtodo de la investigacin

Por la naturaleza de esta investigacin y los alcances propuestos, el mtodo

1.5.2 Tipo de estudio

Este proyecto est enmarcado en un estudio de tipo exploratorio, Es aquel tipo de

1.5.3 Fuentes de Recoleccin Datos

contacto directo con sujetos/objetos o procesos directamente relacionados con la

Tabla 1 Fuentes utilizadas en la investigacin

y entidades relacionadas con el sector

ANALISIS Documentacin de del calzado, artculos de prensa y

Fuente: Autores esta investigacin

1.5.4 Diseo estudio de Mercado

A continuacin algunas teoras acerca del estudio de mercados:

El estudio de mercado se puede realizar en 4 etapas8: 1.Definicin de objetivos, 2.

En el anlisis de mercados se deben tener en cuenta 3 componentes bsicos10 :

La ilustracin 1 propone un esquema interesante para realizar el anlisis de

De acuerdo a las teoras descritas anteriormente, consideramos necesario

Fuente: Serna Gmez Humberto

Fuente: Autores esta investigacin

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

Si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad

Existen evidencias sobre la correlacin que existe entre el crecimiento empresarial

El sector de las manufacturas en cuero, por su naturaleza y posicionamiento, ha