Diagnstico organizacional (Rodrguez Mansilla)

Captulo 2: El diagnstico organizacional

Las organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad

social humana. Son sistemas sociales caracterizados por su capacidad de unir
una motivacin generalizada, con una gran especificacin de los
comportamientos requeridos. La enorme difusin de stos se comienza a
gestar en la revolucin industrial.

Estudio de las organizaciones:

Gracias a las caractersticas del sistema organizacional, se hace posible crear

organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear. Estas
posibilidades, conducen a la necesidad de conocer su situacin y sus
condiciones, as como las alternativas que ofrecen para la resolucin de
problemas de la sociedad. Las organizaciones constituyen una parte
fundamental de la vida humana. Caractersticas de las sociedades modernas,
constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones,
cambios e intentos de planificacin de las sociedades. Adicionalmente, en ellas
participan humanos, y deliberan en ella de manera consiente y programada, lo
que hace que su comportamiento no sea del todo predecible o panificable.

Se encuentran a su vez, sometidas al cambio constante derivado de sus

procesos de adaptacin a las modificaciones del entorno, incluido el entorno
interno. La innovacin es clave para orientar sus propios procesos adaptativos

As, el diagnstico organizacional resulta imprescindible, para conocer las

diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin, y de
utilizarlos para los propios fines que se imponga

Buena calidad de diagnstico: Descripcin simple de realidades complejas,

manteniendo una representacin fiel de su funcionamiento.

Diagnstico y desarrollo organizacional:

Aplicacin del anlisis organizacional ms difundida, que consiste en un

proceso de cambio planificado de la organizacin. Necesita conocer la
situacin, y evaluar los resultados de cambios propuestos e implementados.
Este anlisis se denomina diagnstico organizacional.

Orgenes: Por proceso natural de crecimiento de la organizacin, se hace difcil

continuar con el mismo esquema; el proceso natural de deterioro
organizacional; que la empresa haya decidido encarar el problema de la
productividad y calidad; que la organizacin ha o vaya a ser sometida a
cambios de importancia; aumento de la complejidad del entorno de la
organizacin; que la organizacin requiera conocer su propia cultura a objeto
de implementar mejores esquemas; que la organizacin busque mejorar su
clima; que la organizacin haya sido fundida con otra o comprada por una
nueva empresa, que busque una gestin diferente.

Se necesita entonces: examinar la situacin, detectar las causas de los

problemas, evaluar la importancia de c/u y encontrar soluciones adecuadas
(siempre realizando un anlisis sistmico e integral del problema)

El diagnstico organizacional es un estudio de la doble contingencia

constitutiva de la organizacin. Se estudian, por tanto, sus modos de relacin y
se plantea la pregunta por las otras posibilidades que han sido reducidas en la
coordinacin actual de ambas contingencias.

Perspectivas del diagnstico organizacional:

Problema global organizacional es el de la eficiencia. Perspectivas para

afrontarlo: 1) la societal: evala las funciones y procesos organizacionales
desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin 2)El
estudio de los ejecutivos: los que gestionan una organizacin (se evala desde
la cpula) 3) la de subsistemas dentro de la organizacin: busca descubrir las
formas en que se relacionan los distintos deptos. y subdivisiones 4) Grupos
informales: detectar los grupos y conocer sus dinmicas 5) individual: las
personas que trabajan o se relacionan con la organizacin.

Diagnstico y eficiencia organizacional:

Lawler, Nadler, Camman (1980) En la bsqueda de la eficiencia

organizacional, tres herramientas: 1) Herramientas conceptuales (conceptos y
teoras para entender funcionamiento) 2) Tcnicas y procesos de medicin
(instrumental de medicin para recoleccin de datos) 3) Tecnologas de cambio
(Aplicacin de mtodos y procesos especficos). Las tres contribuyen por s
solas, pero tambin ayudan al desarrollo de las otras. Se define el diagnstico
organizacional como el proceso de medicin de la efectividad de una
organizacin desde una perspectiva sistmica.

Tambin se puede definir como un proceso de evaluacin focalizado en un

conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional. La organizacin debe
ser estudiada siempre en su entorno y con los otros sistemas con los que
interacta. Las organizaciones deben ser consideradas en trminos dinmicos

Diagnstico, cambio, determinacin estructural y co-diagnstico:

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. As, todo lo

que les ocurre se encuentra definido como posibilidad de su propia estructura.
Los cambios experimentados se encuentran determinados en las estructuras
de los sistemas afectados y no en los objetos que los gatillaron. Nada puede
ocurrirles que no est en esa estructura. Ahora bien, sta se encuentra en
cambio estructural constante, producto de las perturbaciones del entorno, al
que el sistema intenta adaptarse. Esta determinacin estructural es la que
permite que se pueda hacer diagnstico de una organizacin.

Una organizacin no puede ser cambiada, es la organizacin la que cambia.

Esto implica que el diagnstico debe ser hecho por la propia organizacin.
Como sabemos, todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis,
una reflexin de s mismo. Es por ello que una evaluacin diagnstica no tendr
efecto alguno en la organizacin a menos que sea hecha parte del decidir
organizacional. Debe hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo
consideren como premiosa, por ello debe ser siempre autodiagnstico. Sin
embargo, toda observacin (diagnstico aqu) tiene un punto ciego. Para
salirse de ello, se debe convertir el autodiagnstico en co-diagnstico en que
un observador externo colabore con los observadores internos en la definicin
de problemas y soluciones que se ofrecen a la organizacin, con la finalidad de
que los temas y conclusiones del diagnstico se transformen en premisas del
decidir organizacional.

Captulo 3: modelos de anlisis

De la organizacin al caos y del caos a la organizacin:

Las organizaciones son la expresin del intento de conseguir un acuerdo

razonable entre los medios destinados al logro del objetivo. Existe el dilema en
que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la
informacin que podra ser recolectada. La nica forma de reaccionar ante ello
es de forma selectiva. La selectividad constituye al objeto conocido, por lo que
las opciones escogidas sern determinantes tanto en la construccin del
problema como en las posibles soluciones.

Criterios y modelos:

El consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la organizacin de sus

elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Ello
puede devenir en modelo til, el cual se encuentra formado por un conjunto de
variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permitan dar una
explicacin coherente del funcionamiento.

Modelo organizacional: son modelos de funcionamiento; representan sistemas

sociales; constituyen una abstraccin; son extremadamente selectivos; sirven
como criterio orientador de anlisis; permiten llamar la atencin sobre ciertos
procesos; constituyen parmetros de funcionamiento eficiente; ofrecen
explicacin e interpretacin del devenir organizacional; son prescindibles e
intercambiables; permite hacer explcita la perspectiva del investigador.

*Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsch, 1973):

Tiene como base la teora de contingencias. Base tambin en teora de

sistemas y ciberntica. Dan importancia a la relacin del sistema
organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre
organizacin y ambiente. Para ello es importante considerar los lmites que la
organizacin tiene con su ambiente y las formas adoptadas por sta en su
relacin con distintas condiciones ambientales. La organizacin, as, especializa
partes de s misma en su relacin con partes del ambiente, como una forma de
actuar selectivamente en la reduccin de la complejidad de su entorno. Estos
autores consideran dos procesos fundamentales: 1) la diferenciacin (que va
estructurndose en trminos de la especializacin de las subpartes) 2) la
integracin (impide que la fuerza centrfuga de la diferenciacin termine por
hacer que sta desaparezca. Para ello busca que los subsistemas colaboren
entre s y se complementen en vas de los fines organizacionales).

Organizaciones en ambientes ms complejos requieren un diseo orgnico y

en menos complejos mecnico. (Recordar que los miembros de la
organizacin forman parte de su entorno).

*Henry Mintzberg (1979) y la estructura de cinco

Seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos

centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas a realizar y la coordinacin
entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

El diseo de la estructura organizacional ha de tener en cuenta tanto la

armona interna como la situacin del entorno de la organizacin. Puede
dividirse en 5 partes:

1) Cumbre estratgica (alta gerencia)

2) Lnea media (gerentes, alta direccin y nivel operativo)
3) Ncleo operativo (operarios)
4) La estructura tcnica o tecnoestructura (expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo)
5) Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos)

Adems distingue 5 mecanismos coordinadores bsicos:

1) El ajuste mutuo (posibilidades de coordinacin basadas en comunicacin

informal)
2) La supervisin directa (superior coordina trabajo de subordinados)
3) La estandarizacin de procesos de trabajo (cuando se especifican y
programan sus contenidos)
 4) La estandarizacin de productos (requiere de la especificacin del
resultado de trabajo)
5) La estandarizacin de destrezas y conocimientos (intenta estandarizar
habilidades y capacidades requeridas para ejecutar debidamente un
trabajo)

Propone as, 5 modelos organizacionales que intentan responder a las

demandas de armona interna y adecuacin al ambiente (ventaja de ofrecer
posibilidades mltiples de combinacin de elementos bsicos en el diseo
organizacional):

1) Estructura simple (se basa en supervisin directa)

2) Burocracia mecnica (estandarizacin de procesos de trabajo)
3) Burocracia profesional (estandarizacin de destrezas y conocimientos)
4) Forma divisional (estandarizacin de productos)
5) Adhocracia (funcionamiento de ajuste mutuo)

*Modelo de Hax y Majluf (1991)

Dirigido a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica. Modelo de

utilidad para diagnstico y anlisis organizacional.

Establece que no existe una mejor forma de organizacin vlida para todas las
circunstancias, y por tanto debe ser diseada para cumplir sus objetivos
estratgicos (con estructura acorde a ellos). Para disearla da los siguientes
pasos:

1) Definir estructura organizacional bsica

2) Definicin detallada de la estructura organizacional
3) Completar el diseo con la especificacin de balance entre estructura y
procesos de gestin

Roles principales de la estructura: 1) Apoyo a la implementacin de programas

estratgicos 2) Facilitacin de la conducta normal de las actividades
operacionales de la organizacin

Sntomas que revelan una estructura inadecuada: 1) Falta de oportunidades en

desarrollo ejecutivo 2) escasez de tiempo para pensamiento estratgico 3)
Clima de trabajo conflictivo 4) falta de definicin de planificacin de negocios
5) Falta de coordinacin entre divisiones 6) duplicacin excesiva de funciones
en distintas unidades de la organizacin 7)excesiva dispersin de funciones en
una unidad de organizacin 7) bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas de retornos.

Algo esencial y bsico: establecer concordancias entre la 1) cultura, 2)

estrategia y 3) estructura de la organizacin. Su coherencia es condicin bsica
de efectividad. La adecuada estrategia de organizacin debe apoyarse en su
cultura (o identidad, que garantiza la transmisin de las creencias compartidas
por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella)

Do it yourself.modelo para amar

Los modelos vistos tienen en comn la capacidad de servir para el anlisis

organizacional y su diagnstico. En ellos se encuentra una aproximacin terica
que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual y en todos
ellos hay una importante consideracin del ambiente y de la organizacin como
dinmica. Por ello dan esquemas flexibles de organizacin.

Cmo elaborar modelo organizacional?

1) Organizacin-ambiente: A) considerar la historia de la organizacin,

creacin, momentos crticos, transformaciones, etc. B) Las relaciones entre
la organizacin y la sociedad C) Insercin ecolgica de la organizacin,
daos, preocupacin ecolgica, etc. D) Insercin de sus miembros en la
sociedad, sus contactos, status de los miembros, etc.
2) Cultura y cultura organizacional: considerar que la cultura de la sociedad
est inserta en la de la organizacin. A) Mitos acerca del trabajo, su
definicin, etc. B) Creencias acerca de las relaciones laborales C) Creencias
acerca de los plazos D) Hroes y villanos E) Hroes annimos (hombre ms
esforzado x ej.) F) Valores compartidos G) Estilo de vida inducido por la
organizacin.
3) Estructura: variables que habitualmente son entregadas como informacin
por deptos.. de personal de la organizacin, permiten visualizar su perfil. A)
Descripcin de sus miembros B) Descripcin de su estructura (edad, sexo,
etc.) C) Identificacin de deptos.. y grupos formados de trabajo D)
Descripcin de subinidades
4) Comunicaciones: La organizacin se constituye mediante las
comunicaciones. Todo problema organizacional es de comunicacin y se
puede detectar a travs de un sistema de comunicaciones. A)
Comunicaciones descendentes (rdenes x ej.) B) Comunicaciones
ascendentes C) Comunicaciones horizontales (entre pares) D) Sistema de
comunicaciones formal v/s informal E) Sistemas y estilos de comunicacin
externos
5) Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el emergente son centrales
y pueden generar conflictos. Se habla de liderazgo ejecutivo. A)Definicin
de lnea de mando formal B) Estilos de mando C)Aparicin de liderazgo D)
Criterios de surgimiento del liderazgo E)Existencia de liderazgo ejecutivo
F)Prestigio y status formal v/s informal G) Organizacin informal
6) Conflicto: es central reconocerlos y solucionarlos. Conflictos entre
A)Sindicato v/s direccin B) Lnea v/s straff C) profesionales v/s no
profesionales D) obreros v/s empleados E)antiguos v/s nuevos F) entre
departamentos G)por desigualdades percibidas H) De recurrencia I)
interpersonales J) Intrapersonales.
7) Descripcin y evaluacin de cargos y desempeos: formas diferentes de
dividir minuciosamente el trabajo. A) descripcin de cargos B) sistemas de
evaluacin de desempeo C) relaciones entre estructura de cargos y
remuneraciones D) sistema de recompensas y sanciones E) Antigedad y
mrito F) Evidencias materiales y simblicas G) Definicin del trabajo
rutinario
8) Motivacin: Solo se pueden lograr los objetivos si consiguen el apoyo y
compromiso efectivo de sus miembros. A) poltica de administracin de
recursos humanos B)Preocupacin a nivel de empresa por este tema
C)Motivacin existente D) Agrado o desagrado con condiciones fsicas,
econmicas, sociales y psicosociales del trabajo E) Grado de satisfaccin
con la preocupacin demostrada por la organizacin respecto a sus
miembros F) Motivaciones individualistas G) motivacin por el trabajo en s
9) Clima laboral: revisar ambiente de trabajo, relaciones informales,
reconocimiento social por el trabajo realizado, clima laboral en que reina el
conformismo, rumores y comentarios negativos
10) Sindicatos: si existen, surgimiento de lderes, posiciones habituales del
sindicato, imagen de los dirigentes, grado de influencia que posee,
conflictos en su interior, problemas sindicales tpicos
11) Toma de decisiones: fenmeno de mayor significacin (organizacin es
un sistema formado por decisiones segn Luhmann). A) premisa de la
decisin B) Participacin en sta C) Canales de decisin D) Grado de
especificidad de las decisiones E) Hasta qu nivel se adoptan decisiones F)
Reconocimiento de racionalidad del decidir, entre otras.