Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL

XI.1. Caracterizare generala

Activitatea productiva din ntreprindere se bazeaza pe asigurarea resurselor de

productie reprezentate de potentialul uman, natural, material si financiar posibil de
valorificat n vederea obtinerii de bunuri materiale si servicii.
Munca este factor primar al productiei, activ si determinant, care asigura
antrenarea celorlalti factori n procesul productie, rezultnd combinarea si
utilizarea lor eficienta. Factorul munca este supus in prezent unor mutatii importante:
reducerea relativa a timpului de munc prin substituirea accelerata a muncii cu
capitalul; cresterea rolului efortului intelectual n procesul de productie, avnd ca
rezultat nlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare si robotizare.
Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ si structural.
Din punct de vedere cantitativ, factorul munca se exprim prin dimensiunea
(numarul) personalului ntreprinderii. La nivelul ntregii economii, populatia apta de
munca, reprezinta potentialul de munca al tarii. Totalitatea membrilor apti de munca ai
societatii avnd vrsta cuprinsa ntre 16-57(62) de ani la femei si 16-63(65) de ani la
barbati, care este vrsta legala de munca, reprezinta populatia activa. Totalitatea
persoanelor care au loc de munca constituie populatia ocupata. Diferenta dintre
populatia activa si populatia ocupata este reprezentata de someri.
Din punct de vedere calitativ, factorul munca se diferentiaza prin mai multe
caracteristici: nivelul pregatirii profesionale si culturale, gradul de calificare,
ndemnare etc.
Factorul de productie "munca" asigura, prin punerea n valoare a capacitatilor
psihice si fizice ale oamenilor, realizarea obiectivelor ntreprinderii. Capacitatea de
munca este determinata de constitutia fizica, de nzestrarea naturala a oamenilor, de
vrsta, pregatirea profesionala, de specializare, de experienta practica etc.

XI.2. Evaluarea si selectia personalului

Oferta de munca este o componenta a pietei muncii si este determinata de

relatia pozitiva dintre pretul muncii (salariul) si cantitatea acesteia. Oferta de munca
creste pe masura cresterii salariului. Pretul muncii (salariul) este determinat de
interactiunea dintre cererea si oferta de munca.
Factorii principali care influenteaza oferta de munca sunt nivelul salariilor si
veniturile obtinute. Cnd salariile cresc si veniturile cresc, oamenii au mai multi bani
cu care si pot procura bunuri si servicii si si pot asigura odihna, ceea ce nseamna
ca ei pot munci mai putin.
Fiecare ntreprindere practica o politica specifica de selectie a
personalului , conform unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de
ocupare a locurilor de munca n functie de nivelul de pregatire si alte conditii privind
calificarea profesionala.
La selectia personalului se tine seama n primul rnd ca obiectivele lucratorilor
s fie compatibile cu cele ale ntreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre
personalul din interiorul ntreprinderii sau de catre personal angajat din afara acesteia
este de asemenea o optiune ce tine de politica de personal.
Evaluarea generala a personalului unei ntreprinderi necesita cunoasterea
acestuia n conformitate exigentele fiecarei etape si valorificarea capacitatilor
intelectuale si fizice printr-un management activ (figura 11.1).

DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT

ORIENTAREA PROFESIONALA

ASIGURAREA
RECRUTAREA PERSONALULUI VALORII
PERSONALULUI

SELECTIA PROFESIONALA

FORMAREA SI PERFECTIONAREA
PERSONALULUI

EVALUAREA REZULTATELOR SI EVALUAREA

PROMOVAREA PERSONALULUI PERSONALULUI

PRIMIREA SI INTEGRAREA
PERSONALULUI

ORGANIZAREA MUNCII SI A
PROCESELOR

VALORIFICAREA
ANALIZA REZULTATELOR MUNCII SI PERSONALULUI
A MODULUI DE RECOMPENSARE SI
STIMULARE

STABILIREA CERINTELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI

PERFECTIONAREA PROCESELOR PRIVIND

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Fig. 11.1. Principalele domenii si procese ale conducerii personalului

(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994)
XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal

Pentru organizarea eficienta a activitatii de personal sunt necesare urmatoarele

activitati si masuri:
a) Elaborarea strategiei si politicii de personal , bazata pe:
banca de date privind situatia personalului;
studii previzionale complexe privind evolutia personalului;
stabilirea resurselor de recrutare si de stimulare a personalului n functie de
aportul adus;
analiza programului tehnic privind structura fortei de munca;
elaborarea strategiei si politicii de personal pe termen lung, pe profesii,
meserii etc.

b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin:

elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii si necesarului de personal;
studiul metodelor de munca si masurarea muncii;
evaluarea complexitatii lucrarilor si negocierea salariilor.
n strnsa legatura cu aceste abordari se elaboreaza normativele de munca
specifice, se descriu posturile si se dimensioneaza formatiile de munca, se ntocmeste
programul de munca si se stabilesc salariile.

c) Asigurarea numerica si calitativ structurala a personalului, pe baza:

stabilirii criteriilor de selectie si recrutare prin folosirea testelor de
aptitudini;
asigurarea documentatiei pentru testare;
testarea pe profesii, meserii ncadrarea n functie de rezultate;
negocierea prevederilor contractelor individuale;
urmarirea integrarii noilor angajati n activitatea ntreprinderii si a
respectarii contractului;
mentinerea unui climat bun de munca si conlucrarea cu factorii de decizie.

d) Motivarea personalului, pe baza:

elaborarii unor criterii de evaluare a muncii;
aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare;
mentinerea unor corelati optime ntre cresterea fondului de salarii si a
veniturilor totale, ntre cresterea productivitatii muncii si a salariului mediu.

e) Calificarea si mbunatatirea pregatirii profesionale a personalului, prin:

determinarea necesarului de personal de diferite calificari si elaborarea
unor programe de pregatire si de perfectionare profesionala;
asigurarea resurselor necesare pregatirii si perfectionarii profesionale;
organizarea de cursuri si crearea conditiilor de realizare a acestora si a
testului final.
f) Promovarea personalului, prin:
elaborarea si aplicarea unor criterii de apreciere a promovarii;
aprecierea reala a rezultatelor, fara alte influente neprincipiale;
revizuirea sau acordarea salariului n functie de rezultate.

g) Asigurarea unor conditii normale de munca si de viata, prin:

urmarirea ndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munca;
mbunatatirea protectiei si igienei muncii;
organizarea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacitatii
de munca a personalului.

n vederea organizarii activitatii personalului, conducerea ntreprinderii trebuie

sa asigure conditiile optime pentru personalul angajat si sa-si pregateasca personalul
investit cu atributii n acest sens, sa aiba n vedere ncadrarea pe posturi a unor
persoane cu experienta si devotate muncii respective.
Activitatea umana din ntreprindere trebuie condusa direct de catre membrii
conducerii operative si s asigure informatiile necesare noului angajat, conditii pentru
instruire si perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor umane ,
prin:
repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia n centrul
resurselor de dezvoltare a ntreprinderii;
pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un
maximum de eficacitate;
desfasurarea muncii n mod organizat si logic;
evaluarea motivatiei muncii;
aplicarea prghiilor materiale si morale de recompensare;
diagnosticarea si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a
dimensiunii umane a acesteia;
formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au
asupra personalului;
organizarea si materializarea programelor pe perioade;
controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor;
diagnoza si prognoza conducerii personalului ncadrat;
stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane;
ridicarea competentei profesionale a conducatorilor.

Activitatea de personal din cadrul ntreprinderii cuprinde att activitati ale

conducerii administrative, ct si extra - administrative, asa cum rezult din figura 11.2.
Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaza prevederea si pregatirea evolutiilor
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung,
astfel nct acestea sa poata fi adaptate la nevoile ntreprinderii.
 CONDUCEREA EXECUTIVA A - politica de personal
NTREPRINDERII - strategii
- politici
CONDUCEREA OPERATIVA - adaptare strategii
(CENTRE SI COMPARTIMENTE)
- folosire strategii, tactici

COMPARTIMENTULPERSONAL - administrare politici, strategii, tactici

(CONDUCATOR LUCRATOR)
- executare procese specifice

- autogestionare
Indivizi si - aspiratii, motivari
grupe

SINDICAT ASOCIATII

Fig. 11.2. - Executantii activitatilor de personal

(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994).

Principalele momente privind analiza previzionala a resurselor umane ale

ntreprinderii sunt prezentate n figura 11.3.
 Necesar de personal Resurse de personal

Productia de bunuri si
servicii pentru Planurile Situatia resurselor umane
ntreprinderii
perioada T+1 n perioada T
STRATEGII

Planuri de investitii
Automatizare -
Situatia robotizare
sistemului Sistem de
productiv supravietuire
Adaptarea I Adaptare I
PRODUCTIVITATE DURATA MUNCII

Matricea posturilor necesare Matricea posturilor reale

pentru perioada T+1 - pe calificari
- pe calificari - pe unitati structurale
- pe unitati structurale (servicii, ateliere, uzine...)
(servicii, ateliere, uzine...)

Compararea
nevoilor
cu resursele

Adaptarea II ADAPTAREA
RESURSELOR LA NEVOI
Constatarea dezechilibrului

Necesarul de personal
Adaptari interne
Situatia sistemului
Modificari, formare
educativ intern

Adaptari externe Situatia pietei muncii si a

legislatiei
NEVOI DE PERSONAL

Starea de echilibru a resurselor si

capacitatilor umane n intervalul de timp
T+1

Fig.11.3. Analiza previzionala a resurselor umane

(Prelucrare dupa Gilles Bressy , Christian Konkuyt,
conomie d'entreprise, Paris, 1998)
 n previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor ntreprinderii se impune n mod obligatoriu, n general, parcurgerea urmatoarelor
etape:
previzionarea numarului necesar de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali
din interiorul ntreprinderii;
ntocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a programului
de pregatire (pentru candidatii din interiorul ntreprinderii) si de recrutare (pentru
candidatii din exterior).
Organizarea eficienta a munciiimpune si determinarea corecta a necesarului de timp de munca, a
structurii timpului de munca si a cauzelor de care depinde utilizarea lui rationala. Determinarea raportului
ntre timpul de munca productiv si neproductiv, a consumului de timp de munca suplimentar permite
cresterea eficientei utilizarii personalului. Cresterea ponderii timpului de munca neproductiv n totalul
timpului de munca se poate datora:
a) conducerii, ca urmare a: varietatii mari a produselor, lipsei standardizarii,
planificarii defectuoase, lipsei materiilor prime, ntreruperii functionarii utilajelor,
conditiilor necorespunzatoare de munca, unor accidente etc.;
b) executanti lor: absente, ntrzieri, activitati fara interes si lucru neglijent etc.
Conducerea ntreprinderii trebuie sa utilizeze toate canalele de comunicare cu
subordonatii, sa evidentieze partile bune ale activitatii acestora si sa ncurajeze
creativitatea, sa aplice o disciplina riguroasa.
Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii
porneste de la analiza postului fiecarui angajat pentru identificarea factorilor de stres
care ar limita eficienta salariatului.

Descrierea
postului

Evaluare Clarificarea Exigentele Exigentele

structurii posturilor actuale posturilor viitoare

Clasificare Rezultate scontate Capacitati si aptitudini Evaluarea

potentialului
Politici de Conducerea prin obiective
salarizare Aprecierea performantelor Gestiunea
carierelor

Gestiunea
salariilor
individuale
Programe de formare si
dezvoltare a personalului

Fig.11.4. Descrierea postului de munca

Sursa: Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 2000
 Analiza postului trebuie sa tina seama de:
identificarea activitatilor pe care trebuie sa le ndeplineasca persoana n
cauza, n cursul zilei de lucru;
calificarea si aptitudinile pe care trebuie sa le detina salariatul;
daca munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra n tempo
autostabilit ;
daca profesiunea implica contacte personale.

Metodele utilizate frecvent n analiza postului sunt:

metoda de studiu a miscarilor, utilizata pentru munci productive,
determinndu-se prin observare si cronometrare activitatile fizice necesare
postului respectiv;
metoda analizei functionale a muncii care se axeaza pe sarcini si functii
specifice ale postului: ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metode aplica, ce
produse sau servicii rezulta din munca;
metoda chestionarului de analiza a activitatii prin care se pun ntrebari
angajatilor n functiile care se cer a fi analizate psihologic;
metoda observatiei directe sau interviul de descriere a activitatii prin care
se realizeaza asa zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de
realizat cuprinse n fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei
si nsusirilor ce trebuie sa le posede persoana ce ocupa acel post etc.

n ceea ce priveste factorii de stres, pot fi identificati urmatorii :

dorinta de a avea mai multa libertate n activitate;
dorinta de a fi mai simpatizat;
timp de odihna insuficient;
dureri musculare;
conditii de munca prea monotone;
dificultati de adresare unor grupuri de persoane;
grija de a produce o buna impresie celor din jur;
incapacitatea de a se exprima prin cuvinte;
usor influentabil de catre altii;
necesitatea unei filozofii de viata;
dorinta de a avea mai multe posibilitati de exprimare;
dorinta de dragoste si afectiune;
simtamntul ca poate fi ranit cu usurinta;
simtamntul iesirii din realitate etc.

Gestiunea resurselor de personal presupune o analiza atenta a factorilor de

41
stres si implica o monitorizare continua pe durata desfasurarii activitatii. Controlul
continuu si direct asupra acestor factori de stres ofera posibilitatea limitarii fluctuatiei
de personal , fluctuatie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor
propuse de ntreprindere, deoarece:
personalul recrutat si specializat contribuie decisiv la bunul mers al
activitatii ntreprinderii, iar deplasarea acestuia (din diverse motive)

41
Popescu Dan Conducerea afa cerilor, Editura Scripte, Bucuresti, 1995.
 spre o alta ntreprindere sau n somaj ar putea crea dezechilibre si
rezultate negative n plan general;
plecarea, respectiv angajarea unui lucrator nou, atrage dupa sine timpi
morti la anumite locuri de munca, generati de perioada necesara de
recrutare si selectie, precum si de acomodare a noului angajat cu
cerintele postului de munca. Toti acesti factori atrag dupa sine implicit
costuri ce se reflecta negativ n rezultatele economice ale ntreprinderii.
n vederea diminuarii efectelor negative ale fluctuatiei de personal
ntreprinderea poate apela la42 :
clauzele contractuale (durata minima si/sau maxima de
angajare);
cunoasterea aprofundata a situatiilor de criza prin care trece
ntreprinderea;
cunoasterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor
de conducere si prevenirea aparitiei conflictelor etc.

XI.4. Salarizarea personalului

Problematica stabilirii salariului personalului este studiata de mai multe discipline,

sub diferite aspecte, cum ar fi; economia politica, care abordeaza salariul ca forma a
venitului n cadrul circuitului economic si al distribuirii veniturilor; economia muncii,
care trateaza juridic aspectele legate de salariu etc.
Economia ntreprinderii abordeaza modalitatile de stabilire a salariului fiecarui
angajat n legatura cu activitatile depuse si rezultatele muncii. O astfel de abordare
presupune gasirea instrumentelor de masurare si evaluare a rezultatelor muncii si a
timpului de munca utilizat, a dificultatilor care mpiedica utilizarea rationala a timpului
de munca.
Urmarirea evolutiilor corelatiilor dintre fondul de salarii si venituri, dintre
productivitatea muncii si salariul mediu este o componenta esentiala a politicii
salariale.
Pentru ntreprindere salariul este o cheltuiala inclusa n costuri, respectiv se
regaseste in calculatia costului si are o mare influenta asupra nivelului profitului sau al
pierderilor. De aceea, maximizarea profitului este un criteriu de baza pentru
aprecierea folosirii rationale a timpului de lucru al personalului .

Determinarea salariului

De pe pozitia salariatului, salariul este un venit al factorului de productie

munca, n timp ce de pe pozitia ntreprinderii reprezinta un cost. De aceea, stabilirea
corecta a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub
raportul costurilor de productie. n stabilirea salariului trebuie avute n vedere toate
elementele componente: salariu de baza, premii, gratificatii, contributii si taxe etc.
Salariile, n conditiile economiei de piata, se determina similar preturilor
bunurilor si serviciilor, pe baza cererii si ofertei. Intersectia curbelor cererii si ofertei
determina salariul de echilibru. Daca salariul efectiv se situeaza deasupra salariului de
42
Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.
echilibru, cantitatea de munca oferita o depaseste pe cea ceruta si rezulta un surplus.
Pe piata muncii, surplusul de munca poarta denumirea de somaj. Daca salariul efectiv
este mai mic dect cel de echilibru, apare lipsa de forta de munca. Daca piata muncii ar
actiona ca alte piete, surplusul de munca ar trebui sa determine reducerea salariului, iar
criza de munca cresterea acestuia. Cea de-a doua situatie apare mai frecvent n
practica, n timp ce reducerea salariilor este extrem de rara din cauza presiunii
sindicatelor.
Tendinta manifestata n tarile dezvoltate este de crestere a salariilor si a
gradului de ocupare a fortei de munca, datorita;
a) cresterii folosirii resurselor complementare, si n special a capitalului;
b) cresterii generale a calitatii fortei de munca.

n tarile aflate n tranzitie aceste procese sunt lente, stagneaza sau/si se

manifesta prin: cresterea somajului, scaderea salariilor, slabe preocupari pentru
cresterea calitatii fortei de munca.

Negocierea salariilor

Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol n raporturile cerere-oferta

de pe piata muncii, care se manifesta specific. Sindicatele urmaresc obtinerea de la
conducere a unor avantaje pentru salariati, respectiv un anumit nivel al salariului, mai
multa protectie sociala etc. Puterea sindicatelor depinde, n general, de numarul de
membri care sporeste pe masura ce revendicarile formulate sunt acceptate de
conducerea ntreprinderii.
Sindicatele fac presiuni pentru:
a) mbunatatirea conditiilor de lucru;
b) siguranta locurilor de munca;
c) cresterea salariilor.

Sistemul de salarizare propriu fiecarei firme include:

sistemul tarifar;
sistemul de sporuri :
pentru vechime n munca
pentru ore de noapte si ore suplimentare
pentru continuitate n aceeasi ntreprindere (spor de fidelitate) ;
formele de salarizare:
n acord
n regie;
formele de premiere;
alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se refera la
modificarea stabilirii drepturilor si obligatiilor de comun acord de catre salariati si
patroni.
Tinnd seama de aceste elemente la negocierea cu angajatii se ntocmeste
contractul individual de munca, n care se stabileste salariul individual, aplicnd
sistemul de salarizare fixat n contractul colectiv de munca.
 Organizarea negocierilor cuprinde doua aspecte si anume:
1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refera la modul de organizare a
negocierilor: etapele desfasurarii acesteia, locul unde se vor tine, stabilirea
echipelor de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfasurarii
negocierilor);
2. un aspect strategico-tactic, care are n vedere stabilirea strategiilor de urmat,
n atingerea punctelor supuse dezbaterii.

Cele doua aspecte se interfereaza pe tot parcursul dezbaterilor, mentinnd o

ierarhizare n timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent n vedere n
toate etapele tehnico-organizatorice att de catre patron, ct si de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare att din partea sindicatelor, ct si din partea
managerului. Fiecare dintre cele doua parti trebuie sa cunoasca
revendicarile salariatilor, sa anticipeze si sa calculeze dificultat ile efortului
sustinerii revendicarilor.
Tot n aceasta faza sunt pregatite variante de negociere pentru
punctele tari din proiectul de acord, la care sunt prevazute dificultati de
acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu-zisa, n cadrul careia ambele parti si prezinta punctele
de vedere si argumente n sustinerea acestora.
c) Faza ntocmirii proiectului de contract are loc atunci cnd cele doua parti
sunt de acord cu punctele dezvoltate, dupa care proiectul este trimis spre
aprobare.
d) Faza aprobarii proiectului de catre forurile superioare ale celor doua
echipe, prin semnarea lui. Daca proiectul de contract nu este semnat se
preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise.
e) n cazul aprobarii proiectului se perfecteaza colectiv (ultima faza a
procesului de negociere colectiva).
f) Negocierea contractului individual , prin care se stabileste salariul
individual. Salariul de baza minim pe societate este stabilit prin hotarre
guvernamentala si va fi corectat n conformitat e cu prevederile legale
ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea fiecarui salariat
se face pe baza criteriilor de apreciere.

Durata contractului individual de munca este nedeterminata, cu exceptia

cazurilor prevazute expres de lege.
mbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor este costisitoare si este
posibila si rationala numai daca productivitatea muncii creste, astfel nct s
compenseze cheltuielile efectuate.
 Resurse i restricii Instrumente decizionale Rezultate Consecine

1. INDIVID 1. INFORMAII PRIVIND

abilitate (ndemnare) PERSONALUL POLITICI I PRACTICI CU 1. Recrutarea
experien evoluia potenialului PRIVIRE LA : personalului
vechime evaluarea performanelor n munc 1. Salarii: - calitate
performane n munc sondaj asupra personalului nivel - cantitate
potenial culegerea informaiilor biografice structur 2. Stabilitatea forei de
nevoi i motivaie
sporuri munc
puterea i priceperea de a negocia
alte caracteristici persoanele pertinente - individual 3. Calitatea personalului
- colectiv 4. Performanele
2. ORGANIZATIA (FIRMA) indivizilor :
sarcini i responsabiliti de efectuat 2. Avantaje complementare
tehnologie garanie - calitate
- utilizat 2. STUDII PRIVIND contribuii - cantitate
- posibiliti de substituie CARACTERISTICILE FIRMEI criterii de alocaie
sectorul activitii economice analiza i descrierea sarcinilor
mna de lucru necesar evaluarea sarcinilor 5. Costul forei de munc
- cantitate anchete salariale
- calitate msuri privind salarizarea
capacitate de plat msuri privind climatul 6. Preul produselor sau
- productivitatea organizaional serviciilor
- profitul actual i viitor bugete
localizarea geografic starea financiar
alte drepturi salariale oferite de firm; convenii colective 7. Profit sau pierderi
- posibiliti de promovare;
- securitatea n exploatare
- climatul muncii 8. Decizii de investiii
imaginea firmei
acorduri conducere-sindicate;
prestigiu 9. Calitatea vieii i a muncii
stil de conducere 3. Salarizarea global
puterea i stilul de negociere 3. STUDII PRIVIND nivel
3. MEDIUL CARACTERISTICILE MEDIULUI
exigenele legale culegere legi repartizarea 10. Satisfacii individuale
condiii economice studii economice avantajelor salariale
climatul relaiilor patronat-sindicat studii sociologice i demografice
starea relaiilor cu guvernul
evoluia costului vieii 11. Climatul de munc
evoluia schimbrilor tehnologice
CONTROL

Fig. 11.5. Gestiunea salarizrii angajailor

Sursa: Lefter Viorel , Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1995.
munca organizate n cadrul Directiilor de munca si protectie sociala judetene si a
Municipiului Bucuresti. Aceste clauze sunt negociate n conditiile si dupa procedura
prevazuta n Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de munca unice la nivel
national, ncheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie sa le contina
contractul individual de munca.

Legislatia muncii

Legislatia n domeniul cuprinde norme juridice de care ntreprinderea trebuie sa

tina seama. Aceste reglementari privesc att pe indivizi si relatiile dintre salariati si
patroni, ct si sarcinile patronului privind salariile si protectia sociala a salariatilor.
Cadrul legal privind reglementarea relaiilor de munc se asigur prin C o d u l
m u n c i i si alte reglementari normative.
.

Cuvinte cheie:
gestiunea resurselor de munca;
persoane apte de munca;
oferta de munca;
politica de personal;
evaluarea personalului;
analiza previzionala a resurselor umane;
organizarea eficienta a muncii;
determinarea salariului;
negocierea salariilor;
contratul de munca;
promovare, salarizare;
recompense directe si indirecte.

ntrebari:
1. Caracterizati resursele de munca ale ntreprinderii.
2. n ce consta evaluarea si selectia personalului?
3. n ce consta organizarea eficienta a activitatii personalului?
4. n ce consta problematica salarizarii personalului ntreprinderii?