LECTURA DE MOTIVACION EMPRESARIAL N 02

Supermercados: la segunda revolucin

Luego de la crisis de los aos ochenta, una nueva hornada de supermercados se
disputa la plaza peruana.

Se lanza Vivanda, cadena de supermercados dispuesta a convertirse en una dura competencia del lder
Wong. Esta ltima corporacin inaugura un nuevo formato: los almacenes Eco, que buscan ganar las
preferencias del pblico de bajos recursos. Los hipermercados Metro y Plaza Vea se enfrascan en una feroz
competencia por conquistar las zonas perifricas de Lima. Mientras tanto, la cadena Tottus tiene tanto xito
que su casa matriz, el grupo chileno Falabella, comienza a pensar en incursionar en este negocio en su
propio pas.
No hay duda, el supermercadismo es una de las actividades de mayor dinamismo en nuestro pas. Es en
realidad un smbolo del avance de la modernidad. Pero su desarrollo no es uniforme. El Per posee
particularidades que impiden la expansin generalizada de esta actividad en la poblacin.

Un poco de historia.
Para muchos jvenes, los nombres Scala, Todos, Galax, Ta, Monterrey y Super Epsa son totalmente
desconocidos. Se trata de cadenas de lo que podramos llamar la primera ola del supermercadismo en el
Per, all por los ahora lejanos aos sesenta. En ese momento este negocio se vislumbraba con gran
futuro.
Para inicios de la dcada de los aos noventa, no obstante, las firmas mencionadas haban desaparecido.
El vaco que dejaron fue llenado por una segunda generacin de supermercados, compuesta por negocios
surgidos del nuevo entorno econmico pero tambin por astutos sobrevivientes de la dcada anterior. La
modernidad se respira en estos establecimientos, que exhiben resultados en azul pero que an tienen un
largo camino por recorrer.
La penetracin de los supermercados es baja en el Per (nos encontramos por debajo de nuestros pases
vecinos). Al parecer existen fuerzas, como la simple costumbre de comprar en la bodega de la esquina, que
representan obstculos difciles de superar para esta industria. Pero como ya se seal, el dinamismo de
esta actividad est demostrando que se puede avanzar a pesar de todo.

El negocio en el Per.
El supermercadismo tiene un alto grado de penetracin slo en los distritos acomodados de Lima, como
Miraflores y San Isidro. Se estima que en estos dos distritos (caractersticos de los niveles socioeconmicos
-NSE- A y B) la penetracin del supermercadismo alcanza niveles sorprendentes: entre 80% y 85%. Pero
se no es el caso del resto de la capital y mucho menos del resto del pas. Sin embargo, esta actividad
viene creciendo aceleradamente.
"El supermercadismo se est convirtiendo en uno de los sectores ms dinmicos en los ltimos aos. La
penetracin que posee es baja en comparacin con otros pases latinoamericanos, como Brasil, Argentina o
Chile, pero en nuestro pas se aprecia un crecimiento que ha motivado la apertura de estos establecimientos
en nuevas zonas y el cierre de no pocos locales de venta minorista (bodegas, bazares, tiendas, etctera).
La inversin extranjera en este negocio, por otra parte, es uno de los factores que ha permitido el
crecimiento", afirma Eduardo Meja, catedrtico de la Facultad de Administracin y Relaciones Industriales
de la Universidad de San Martn de Porres.
De acuerdo a cifras de Horacio Acosta, gerente de Desarrollo de la empresa investigadora de mercados
CCR, en la actualidad podemos hablar de una penetracin de 23% del supermercadismo en Lima, una
modesta cifra que sugiere que esta industria tiene problemas por superar.

Los inicios.

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Luego de su aparicin, en los aos sesenta, los supermercados en el Per se desarrollaron con relativa
tranquilidad en las dos dcadas siguientes (setenta y ochenta). De hecho, en los aos ochenta la oferta de
supermercados era mayor que la actual: se poda encontrar hasta 110 locales. No obstante, la penetracin
que este mayor nmero de tiendas logr fue menor a la actual (tan slo llegaba al 15%). Los supermercados
eran considerados como establecimientos a los que slo asistan los NSE A y B: la Lima tradicional.
En realidad era otro mundo. El propio tamao de los mercados se diferenciaba mucho de lo que podemos
apreciar hoy; el supermercado ms grande que en aquella poca se poda encontrar era Scala Gigante de
Brea (hoy Hipermercado Metro).
Percy Vigil, profesor de Esan y gerente general del centro comercial Megaplaza, recuerda los das en los
que trabajaba en el ahora desaparecido supermercado Todos (de la primera generacin de supermercados
peruanos). "El hipermercado no era un formato conocido; se manejaban menos cajas, los supermercados
tenan de tres a ocho cajas; eso era lo usual, no como ahora que se tienen 50 cajas operando en lnea".
Las operaciones de esta primera generacin de supermercados siguieron un rumbo relativamente tranquilo
hasta que a finales de los aos ochenta (y principios de los noventa) fueron heridos de gravedad por la crisis
econmica de aquellos aos. La cadena en la que trabaj Vigil, conformada por 14 tiendas Todos y 8 Galax,
dej de existir en 1992. Igual suerte corrieron otros nombres entraables como Ta, Monterrey y Scala.
Haba llegado el fin de una etapa.

Los protagonistas.
Pero no todos desaparecieron. El sentido comn y el olfato para los negocios de la familia Wong
proporcionaron a su negocio (el supermercado Wong) una base lo suficientemente fuerte como para dar
inicio a la segunda generacin de supermercados.
Este sobreviviente de la dcada de los aos ochenta se desarroll literalmente sobre las cenizas de sus
antecesores, pues luego del descalabro de Todos y Galax, Wong adquiri (en 1993) los locales de esta
desaparecida cadena.
El entorno econmico de los aos noventa, alentado por las reformas estructurales y el auge que vivi el
mundo a mediados de esa dcada, anim la aparicin de otras cadenas.
En 1993 se crea en el Per Supermercados Santa Isabel, filial de su homnima chilena, que se posicion
como la competidora de Wong. La experiencia que podran tener los ejecutivos de esta empresa, al provenir
de un supermercadismo mucho ms desarrollado que el peruano, haca suponer que la competencia sera
dursima.
La tienda, que entonces tena como smbolo un oso panda, pas de manos chilenas a argentinas, al ser
adquirida por supermercados Disco; el oso fue reemplazado por un crculo rojo. Pero luego vendran ms
cambios: Disco se fusion con la transnacional holandesa Royal Ahold (uno de los operadores de
supermercados ms grandes del mundo). Los holandeses aadieron a Santa Isabel la marca Plaza Vea,
con la que empezaron a daar en serio al lder.
Pero nuevamente hubo movimientos. Por motivos estratgicos, Ahold se retir de la regin latino-americana,
por lo que decidi vender sus activos en todos los pases en los que tena presencia. As, en 2003 Ahold
vende Santa Isabel y Plaza Vea (adems de la cadena Minisol) a Supermercados Peruanos, empresa del
grupo Interbank. As se conform el segundo grupo de operadores de supermercados en el Per.

Desde Chile.
Mientras tanto, otros grupos econmicos vean tambin una oportunidad en el sector. La compaa chilena
Falabella haba llegado a territorio peruano en 1995, al comprar las dos tiendas que en Lima tena Saga
(Sociedad Andina de los Grandes Almacenes), conformando la tienda por departamentos SagaFalabella.
Siete aos despus, luego de cimentar su posicin como un exitoso retailer, Falabella decide ingresar a un
terreno que, incluso en Chile, desconoca por completo: el de los hipermercados.
En 2002 lanza Tottus, el primer hipermercado del grupo pero el segundo ubicado en Lima Norte, luego del
Hipermercado Metro (inaugurado en 1997). Con Tottus (que se inaugur junto con el centro comercial
Megaplaza), Falabella no slo se abra a un nuevo campo, sino que consolidaba Lima Norte como la
primera zona perifrica en la que se desarrollara el supermercadismo limeo.

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Tottus creci luego hacia distritos ms tradicionales, como San Isidro y San Miguel. Su presencia le dio un
nuevo impulso al supermercadismo peruano, e increment la competencia y las opciones para el pblico
consumidor.

Tiempo de optimismo.
Este acelerado crecimiento, registrado a comienzos de la presente dcada, motiv el optimismo de los
protagonistas del mercado. En un documento de 2003 elaborado por el Centro de Desarrollo Industrial de la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI), se lee que para 2004 se estimaba que la penetracin llegara a un
40%; no slo eso, este optimista documento tambin indicaba que para 2006 (es decir, este ao) la
penetracin debera alcanzar el 50%. Ninguna de las dos cifras se alcanz o se podr alcanzar, lo que nos
hace pensar que algo anduvo mal.
El ao 2005 concluy con sesenta establecimientos entre supermercados, hipermercados y almacenes,
apenas tres ms que en 2004. La explicacin: en los dos ltimos aos, este sector ha experimentado la
reconversin de los formatos de hiper y supermercados; es poco lo que se ha avanzado en trminos de
nuevos locales. All radica parte del problema: se ha dejado de inaugurar ms metros cuadrados de tiendas.
En realidad, en el ltimo ao no ha habido mucho crecimiento. Pero s se ha crecido hacia las zonas
populosas; el A y B son sectores saturados. Ahora bien, que todava existan 160 mil habitantes por cada
local de supermercado es un exceso; esto quiere decir que an falta mucho por expandirse, advierte
Acosta.

Nuevo campo de accin.

"Hasta hace algunos aos se pensaba que la asistencia a los supermercados era exclusiva para las
personas de niveles socioeconmicos medio o alto. Pero la transformacin de la clase media ha provocado
un vuelco interesante en esta concepcin. La prueba ms palpable es el xito en ventas logrado por Tottus
en el distrito de Los Olivos. El pblico percibe una elevacin de su propio estatus al realizar sus compras en
los supermercados", subraya Eduardo Meja.
La conformacin del market share, luego de la evolucin que se ha descrito, favorece todava a Wong. De
acuerdo a Rafael Ata, catedrtico de la Universidad del Pacfico, este grupo mantiene el 65% del mercado;
luego viene Supermercados Peruanos, con el 27%; y al final Falabella (Tottus), con el 8%.
Cada uno de estos grupos posee caractersticas distintivas.

Wong.
Es el "sueo peruano" hecho realidad. La historia comenz con una pequea bodega en 1942. Erasmo
Wong y su esposa ngela se dedicaron a hacer de su pequea bodega (de la avenida Dos de Mayo, entre
San Isidro y Miraflores) la mejor de todas. Sin embargo, fue el ingreso de los hijos a la administracin de la
empresa, en los aos ochenta, lo que transform a Wong en un supermercado.
La bodega inicial tena una amplia experiencia de calidad en la atencin al cliente. Durante cuatro dcadas
la familia Wong se dedic a realizar repartos a domicilio en bicicleta y ofrecer crdito a los clientes, hasta
llegar al 80% de las ventas bajo esta modalidad; ciertamente su clientela no era poca: entre 600 y 800
familias que haba que atender.
Erasmo hijo, con el resto de la familia, decidieron crecer y compraron el local que en la actualidad es la
tienda Wong del valo Gutirrez, en 1983. Para 1990 ya contaban con cinco tiendas. De ah todo para bien.
En noviembre de 1992 inauguraron el primer Hipermercado Metro, en Chorrillos. Al ao siguiente se hicieron
de las tiendas que pertenecieron a Todos y Galax, para seguir con su crecimiento.
Metro tambin fue el primer hipermercado en llegar a un "cono" de la ciudad, en 1997 (en Los Olivos),
demostrando que este formato s tena aceptacin entre la poblacin de estas zonas.
La historia de Wong se encuentra repleta de xitos porque ha sabido posicionarse en la mente de las
personas; no obstante, tambin sufri los embates de la competencia por precios. Su tienda de San Isidro,
por ejemplo, tuvo que transformarse en Supermercado Metro para competir con el Hipermercado Tottus que
se construy delante de ella. De esa manera ha podido resistir los embates de la competencia. De hecho, el

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tamao y el posicionamiento que ha alcanzado es un disuasivo que hace que cualquier inversionista de este
ramo lo piense dos veces antes de ingresar al mercado peruano.
"Wong es el lder, destacndose principalmente por la calidad en el servicio. Estos supermercados han
pasado a ser parte del estilo de vida limeo, cuyo poblador ha notado que sus visitas a las tiendas se han
convertido en una experiencia gratificante", manifiesta Ata.

Supermercados Peruanos.
Nacidos como Supermercados Santa Isabel en 1993, el ahora denominado grupo Supermercados Peruanos
se ha constituido en el competidor ms importante del grupo Wong. Con 35 locales heredados de las
gestiones de Santa Isabel, Disco y Ahold, este grupo ha basado su estrategia en diversificar su oferta
continuando con el proceso que inici Ahold de crear ms formatos (como Plaza Vea).
De hecho, de los 20 Santa Isabel que llegaron a existir ahora quedan 11, pues los dems fueron
transformados en Plaza Vea o Vivanda, de acuerdo a la segmentacin que la firma le otorgaba a la zona.
"Estamos evaluando a Santa Isabel, es decir, ver si tiene msculo suficiente para seguir creciendo, pues es
una marca que ha sufrido mucho. Tenemos que definir si tiene fuerza para seguir creciendo, pues no
queremos tener marcas sin potencial de crecimiento; por eso estamos mirando con ojos crticos a Santa
Isabel", expresa Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos.
Con los hipermercados atiende a diferentes sectores, pues igual existe un Plaza Vea en un centro comercial
de clase A como el Jockey Plaza, como en un barrio de clase media como Risso (en Lince). De hecho, su
segmentacin tambin alcanza a los niveles C y D.
Por el contrario, los supermercados Vivanda se encuentran totalmente orientados hacia los niveles
socioeconmicos A y B, con compras ms habituales y con un ticket promedio reducido pero ms frecuente.
Finalmente, los minimercados Minisol son el gran punto pendiente de este grupo. Es un formato de reas
pequeas de ventas, con un surtido completo y a precios muy competitivos, pero esta cadena se encuentra
por ahora esperando su oportunidad.

Tottus.
Nacido con el ingreso de Falabella al negocio de los hipermercados, Tottus cuenta con una segmentacin
similar a la de Plaza Vea, es decir, apunta a todos los NSE por la diversidad de su oferta y por la localizacin
de sus tiendas. La distribucin de la tienda hace recordar el ordenamiento de El Corte Ingls, de Espaa:
una especie de tienda por departamentos integrada con supermercado, formato que se hace evidente en el
local de San Isidro, aunque menos fuerte en sus otros establecimientos.
Cuenta con el respaldo de Falabella y la ventaja que le otorga funcionar con la tarjeta de la financiera CMR.
Aunque se ha mantenido con un perfil bajo hacia la prensa, todo hace suponer que va a continuar
expandindose, pues el negocio ha sido un xito y ha dejado satisfecha a la sede principal chilena.

Supermercados versus mercados tradicionales.

Ha notado que algunos de los mercados tradicionales subsisten a pesar de todo? Incluso aquellos que se
encuentran rodeados de varios supermercados. Al principio pareca que la subsistencia de estos
establecimientos dependa de factores emocionales ms que de econmicos, pero en realidad existe un mix
de estos dos aspectos.
"En general, la gente tiene hbitos asociados a sus ingresos, tanto en Lima como en provincias. Muchas
personas estn acostumbradas a vivir con 5, 10 o 15 soles diarios porque compran para el da a da: parte
de su actividad cotidiana es ir al puesto de mercado", anota Javier lvarez, gerente de Proyectos de Apoyo
Opinin y Mercado.
El que no se pueda hacer mucho con 10 o 15 soles en un supermercado influye sobre la eleccin de las
amas de casa; ste es un fenmeno que se siente con mayor fuerza a medida que se desciende por la
escala de los NSE. Las personas de escasos recursos pueden apreciar la limpieza, la comodidad y el
servicio de los supermercados, pero no pueden pagarlos.
Al comparar a los supermercados con los pequeos mercados barriales, los primeros pueden salir
perdiendo en trminos de niveles de precios. Los mercados populares, que operan al borde de la ilegalidad,

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tienen menores costos. Estos establecimientos, situados en las zonas pobres de la ciudad, pueden ofrecer
alimentos y otros productos a precios inferiores a los de los supermercados.

La informalidad.
"El supermercado es tremendamente competitivo frente a otras operaciones formales. Ahora bien, si nos
comparamos con la actividad informal all s entramos en desventaja. Pero frente a los formales s somos
muy competitivos, pues nuestro poder de compra es bastante alto", comenta Norberto Rossi.
Cuntos de los mercados tradicionales de la ciudad entregan boleta de pago a sus compradores?, acaso
la famosa "casera" tiene libros contables? Sencillamente no. Sus protagonistas son parte de la economa
informal que an subsiste en nuestro pas y que se sostiene y es apoyada por la poblacin por razones que
merecen una explicacin ms profunda. Al margen de ello, existen y son el origen de una competencia que
basa su "fortaleza" en los bajos precios que puede ofrecer a sus clientes. As, el supermercado no es tan
competitivo en lo que respecta a la variable precio frente a estas alternativas informales.

Un tema de valor.
Esto explica la subsistencia de los mercadillos y mercados informales de las zonas catalogadas como
perifricas. Sin embargo, en la Lima tradicional tambin subsisten algunos mercados, con precios que no
podramos calificar de muy bajos y con una clientela que tampoco podra compararse a la del caso anterior.
Aqu la explicacin debe recorrer otros caminos para adentrarnos en el concepto de valor del producto.
"En muchas categoras el consumidor peruano es cada vez ms racional; ello no significa que est
buscando lo ms barato o lo de menor calidad, sino ms bien lo de mayor valor. Si percibe que la oferta de
valor que est recibiendo en los dos lados es semejante, pero en uno adems tiene precios menores, va a
optar por esa alternativa. Es un tema de valor", resalta Percy Marquina, catedrtico de Centrum Catlica.
El valor que alguien le puede asignar a un producto puede depender de muchas variables combinadas. Algo
que queda en evidencia a partir de la observacin de la forma en que el peruano compra es que el tema de
la frescura del producto es vital. De acuerdo a Javier lvarez, slo el 16% de las carnes que compran las
amas de casa son adquiridas en un supermercado, mientras que el 77% de las frutas y verduras son
compradas en un mercado tradicional. Contra esa gran preferencia por lo superfresco (por el pollo recin
beneficiado, por ejemplo) el supermercado no puede competir, pues all se ofrece carne congelada (y
muchos simplemente consideran que no sabe igual).

Una nueva opcin.

No se puede asegurar que la fidelidad absoluta sea una caracterstica de las personas que acuden a los
supermercados. Quienes declaran comprar productos en los supermercados quizs se refieran a aquellos
enlatados y envasados, en los que no es necesario exigir una ultrafrescura; pero la carne, las verduras y las
frutas muy bien pueden ser compras realizadas diariamente en el mercado ms cercano. Ya no es slo una
cuestin de precios, sino de hbitos y costumbres. Adems, probablemente el mercado se encuentre ms
cerca que el super o hipermercado ms cercano.
Este modo de comportarse por parte del pblico ha dado que pensar a los inversio-nistas. Como reza el
dicho: si Mahoma no va a la montaa, la montaa va a Mahoma. El resultado de esta sencilla lgica ha
sido ofrecer un mercado tradicional ms los beneficios de calidad y limpieza de un supermercado: Minka.
En octubre de 1999 Minka abri sus puertas con 400 locatarios, casi todos de alimentos (frutas, verduras,
abarrotes, etctera) en un rea de 69 mil metros cuadrados. A finales de 2005 el nmero de locatarios haba
crecido a casi mil, con un concepto sui gneris: una zona multimercado y un centro comercial.

Dos zonas diferenciadas.

Por un lado, Minka ofrece en su zona multimercado grandes pabellones de frutas, verduras, carnes,
pescado, abarrotes y una plaza de comidas, que se caracterizan por brindar precios bajos con la
posibilidad de regatear precios y cantidades pero con diversas facilidades: coches de compras, orden,
seguridad y limpieza.

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Por otro lado, Minka ofrece una zona de centro comercial, conformada por tiendas como Sper MAX
Remate (operado por Ripley), Ace Home Center Maestro, Golds Gym, You Too, Topy Top, Payless Shoes
Source, Bata, Platanitos, RadioShack, GMO, Elektra, La Curacao , Bembos Express, China Wok, Dominos
Pizza y Coney Park, entre otras tiendas. Para fines de 2005 ya ocupaban 117 mil metros cuadrados y
esperan crecer todava ms.
Su pblico objetivo son amas de casa de los NSE B/C/D que viven en el Callao y distritos aledaos. Como
clientes secundarios apuntan a los minoristas (comerciantes de mercados) y los institucionales
(restaurantes, minimarkets, bodegas y concesionarios).
En general, sus clientes provienen de Callao, San Miguel, Magdalena, Pueblo Libre, Jess Mara, Brea,
Lima Residencial y San Martn de Porres en su mayora, aunque Minka por sus dimensiones y variedad de
oferta logra captar a clientes de zonas ms alejadas.

La bodega.
Pero existe otro competidor en la lista de obstculos a vencer en la industria del supermercadismo: la
bodega. De acuerdo a Apoyo, en Lima existen alrededor de 71 mil manzanas de viviendas; en promedio, por
cada una de estas manzanas existe una bodega, es decir, hay 71 mil bodegas que cubren toda la gama de
niveles socio-econmicos y que, en muchos casos (al igual que buena parte de los mercados tradicionales),
son informales.
Estas bodegas son regentadas generalmente por una familia, por lo que no se imputan los costos laborales
de un mercado; se encuentran normalmente dentro del ambiente de una casa, por lo que no tienen que
alquilar un espacio; consumen el agua y la luz de la casa, y no tienen que pagar por ellos; y en muchos
casos no entregan ningn tipo de comprobante o se encuentran en un rgimen en el que pagan un nivel de
impuestos reducido.
No tenemos nada en contra de las bodegas; de hecho, ellas nos salvan a todos de muchos apuros y nos
evitan la molestia de comprar, por ejemplo, seis paquetes de galletas cuando en realidad apenas queremos
uno, o esperar mucho para pagar (aunque la caja de un supermercado sea rpida). Pero ello no nos
impide precisar que debido a la estructura de costos sealada, su margen de utilidad es alto.

Coexistencia.
En distritos como Miraflores o San Isidro los supermercados han golpeado duro a las clsicas bodegas, pero
ello no se ha repetido en otras zonas. Es ms, en realidad cada vez existen ms bodegas. En 1993, en
Lima, el nmero de stas llegaba a 60 mil; 13 aos ms tarde hay 11 mil ms. Ciertamente se trata de una
buena manera de generar empleo sin abandonar el hogar, lo que ha contribuido a su expansin.
Pero su permanencia tiene que ver con aspectos muy diversos. La bodega, por ejemplo, fa, es decir, otorga
crdito en base nicamente a la confianza en el comprador; puede fragmentar la unidad de los empaques al
tamao que necesitamos (no hay que comprar el six pack entero o toda la barra de jabn para lavar ropa); y
quizs lo ms importante: el bodeguero es alguien que conocemos, es nuestro vecino.
Hace algn tiempo nos visit el profesor Daniel de Andrea, de Argentina, que ha desarrollado una
investigacin para Coca-Cola con respecto al retailing en Amrica Latina. l afirma que van a coexistir el
hipermercado con los pequeos formatos, por la naturaleza misma de la cultura latina. Entonces me
atrevera a decir que ambos mundos van a convivir y que adems los grandes formatos se encuentran en
proceso de aprendizaje sobre cul es la forma ms eficiente de atender a los segmentos de bajos
recursos, acota Marquina.

El futuro del supermercadismo.

En la Lima tradicional no hay mayor espacio para crecer. El futuro, por tanto, apunta hacia los sectores
emergentes, que hoy se encuentran a la expectativa.
Siempre se buscan locales y espacios para construir una estructura de 2 a 5 mil metros cuadrados, pero
en determinadas zonas de Lima ya no existen estos espacios, en la Lima que circulamos. Ms bien hay una
gran cantidad de poblacin de-satendida pero en zonas de difcil acceso. La pregunta es si alguien querr
poner un supermercado en dichas zonas, puntualiza Vigil.

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Mucho ms difcil es encontrar locales de 10 mil metros cuadrados, que es el tamao promedio de un
hipermercado: el formato que parece dominar el supermercadismo peruano y el ms aceptado por las
poblaciones de menores recursos. Una alternativa parece ser probar otros formatos, con locales ms
pequeos que puedan proporcionar una capilaridad ms fina al supermercadismo y as penetrar en los
barrios alejados. Pero no es fcil.

Buscando el formato.
La cadena Precco, de capitales espaoles, lo intent hace unos aos y fracas. Tener el surtido adecuado y
manejar mrgenes pequeos con volmenes reducidos es todo un reto logstico que las espaldas
financieras de Precco no resistieron.
Un formato similar, pero con el apoyo de Supermercados Peruanos, es Minisol. Las siete tiendas Minisol
que mantiene la firma peruana se encuentran por lo pronto en stand by, mientras su hermano elegante
(Vivanda) se termina de implementar, y el hermano grande (Plaza Vea) sigue creciendo.
Wong tambin ingres al terreno de juego. Con sus dos almacenes Eco (en la Victoria y Comas) est
tanteando el terreno en busca del formato ideal para los sectores de bajos ingresos. Quizs haya acertado,
pero eso lo dir el tiempo.
Puede ser que al final nos quedemos con un panorama mixto: supermercados, bodegas, mercados,
hipermercados y almacenes. Eso lo decidir el cliente.

Fuente : Business Per- 2006

FACEAC-UNPRG- ESCUELA DE INGENIERIA DE COMPUTACION E INFORMATICA -

Setiembre 2012.
Docente: Econ. Teodoro Martnez Inon