Comment Créer Une Cooperative

La srie AGRODOK est une collection de documents techniques simples et bon march Srie Agrodok No.
38
sur la pratique de lagriculture durable petite chelle. Les livres AGRODOK sont dispo-
nibles en anglais (A), en franais (F), en portugais (P) et en espagnol (E). Les AGRODOK
peuvent tre commands chez AGROMISA ou au CTA.
1. Llevage des porcs dans les zones tropicales P, F, A

2. Grer la fertilit du sol E, P, F, A
3. La conservation des fruits et des lgumes P, F, A
4. Llevage des poules petite chelle E, P, F, A
5. La culture fruitire dans les zones tropicales P, F, A
6.
7.
Mesures de topographie pour le gnie rural
Llevage de chvres dans les zones tropicales
P, F, A
P, F, A Comment crer une
Agrodok 38 - Comment crer une cooprative

8. La fabrication et lutilisation du compost E, P, F, A
9.
10.
11.
Le jardin potager dans les zones tropicales
La culture du soja et dautres lgumineuses
La protection des sols contre lrosion dans les zones tropicales
E, P, F, A
P, F, A
E, P, F, A
cooprative
12. La conservation du poisson et de la viande P, F, A
13. Collecter leau et conserver lhumidit du sol P, F, A
14. Llevage des vaches laitires P, F, A
15. La pisciculture petite chelle en eau douce P, F, A Initiatives conomiques des agriculteurs
16. Lagroforesterie P, F, A
17. La culture des tomates: production, transformation et commercialisation P, F, A
18. La protection des crales et des lgumineuses stockes P, F, A
19. Multiplier et planter des arbres P, F, A
20. Llevage familial de lapins dans les zones tropicales P, F, A
21. La pisciculture la ferme P, F, A
22. La fabrication petite chelle des aliments de sevrage P, F, A
23. Agriculture sous abri P, F, A
24. Agriculture urbaine: la culture des lgumes en ville P, F, A
25. Les greniers P, F, A
26. Commercialisation : le marketing pour les producteurs artisanaux P, F, A
27. Crer et grer un point deau pour les troupeaux de son village P, F, A
28. Identification des dgts causs aux cultures P, F, A
29. Les pesticides : composition, utilisation et risques P, F, A
30. La protection non chimique des cultures P, F, A
31. Le stockage des produits agricoles tropicaux E, P, F, A
32. Lapiculture dans les zones tropicales P, F, A
33. Llevage de canards P, F, A
34. Lincubation des ufs par les poules et en couveuse E, P, F, A
35. Utilisation de lne pour la traction et le labour P, F, A
36. La prparation des laitages P, F, A
37. La production des semences petite chelle P, F, A
38. Comment crer une cooprative E, P, F, A
39. Les produits forestiers autres que le bois duvre P, F, A
40. La culture des champignons petite chelle P, F, A
41. La culture des champignons petite chelle - 2 P, F, A
42. Produits de lapiculture P, F, A
43. La collecte de leau de pluie usage domestique P, F, A
44. Ethnomdecine vtrinaire P, F, A
45. Attnuer les effets du VIH/SIDA dans les petites exploitations agricoles P, F, A
46. Les zoonoses P, F, A
47. Llevage descargots P, F, A
49. Paysage de la finance rurale P, F, A
2006 Fondation Agromisa et CTA

ISBN Agromisa : 90-8573-059-7, ISBN CTA : 92-9081-323-7
Agrodok 38
Comment crer une

cooprative
Initiatives conomiques des agriculteurs
Reitse Koopmans
Cette publication est sponsorise par AgriCord, IFAP et Agriterra.
Fondation Agromisa et CTA, Wageningen, 2006
Tous droits rservs. Aucune reproduction de cet ouvrage, mme partielle, quel que soit le
procd, impression, photocopie, microfilm ou autre, n'est autorise sans la permission
crite de l'diteur.
Premire dition: 2006
Auteur : Reitse Koopmans

Rvision : Jeroen Boland
Illustrations : Barbera Oranje, Mamadi Jabbi
Conception : Janneke Reijnders, Jeroen Boland
Traduction : Contexte/Brigitte Venturi
Imprim par : Digigrafi, Wageningen, Pays-Bas
ISBN Agromisa: 90-8573-059-7

ISBN CTA: 92-9081-323-7
Avant-propos
Les coopratives agricoles sont gnralement cres dans les cono-
mies rurales pour passer dune agriculture dautosuffisance une pro-
duction uniquement commerciale. Les agriculteurs se rendent compte
quen travaillant dans une exploitation individuelle, ils sont en posi-
tion de faiblesse sur le march. Ils cherchent alors renforcer leur
position en se regroupant pour crer une forme de coopration cono-
mique qui soit bnfique tous.
Cette publication a pour but de guider les groupes dagriculteurs dans

leurs dmarches de mise en place dune activit cooprative. Nous
esprons quelle les aidera se frayer un chemin et faire de bons
choix pour russir dans leur initiative. Nous sommes conscients que
cette publication nest quun dbut. Cest pourquoi nous invitons nos
lecteurs et lectrices nous envoyer leurs commentaires sur ce docu-
ment et nous faire part de leurs expriences au sein des groupements
dagriculteurs. Nous joignons la fin de cette brochure une liste
daffirmations visant stimuler la discussion.
Cette publication est le fruit des efforts conjoints dAgriCord, Agriter-

ra et Agromisa, sur linitiative de M. Kees Blokland, directeur
dAgriterra. AgriCord a apport un soutien financier pour la publica-
tion. Agromisa et le CTA sont co-responsables de la production et de
la distribution, avec lassistance du rseau partenaire dAgriterra.
Cette publication a t enrichie des commentaires de Mme Kareen

Holtby de la FIPA, M. Cees van Rij dAgriterra et de Dr Anne van den
Ban, Professeur mrite lUniversit de Wageningen.
Les illustrations ont t fourni par Agriterra, FAO, ICRA et ARCADIS

Euroconsult (AEC).
Avant-propos 3
Sommaire
1 Introduction 6
2 Quest-ce quune cooprative ? 9

2.1 Caractristiques 9
2.2 Entreprises coopratives ou capitalistes : les diffrences
13
2.3 Principes dune entreprise cooprative 14
2.4 Types et niveaux de coopratives 17
2.5 Dtournement des principes coopratifs 17
3 Lintrt des coopratives pour les agriculteurs 20

3.1 Les avantages du travail collectif 20
3.2 Avantages conomiques 23
4 Conditions ncessaires la cration dune

cooprative 26
4.1 Lancement dune cooprative 26
4.2 Des leaders engags 29
4.3 Autres facteurs de russite 32
5 Gestion dune cooprative 36

5.1 Trouver un quilibre 36
5.2 Dveloppement dune structure cooprative 37
6 Statuts et rglements 43
7 Financement 45
7.1 Spcificit du financement coopratif 45
7.2 Sources de capital 46
8 Piges viter 50
9 Mise en place dune cooprative 54
4 Comment crer une cooprative

tape 1 : Dvelopper le concept de base 59
tape 2 : Parvenir un consensus 61
tape 3 : Constituer un comit de pilotage 65
tape 4 : tude de faisabilit et enqute auprs des

membres 68
tape 5 : Forme dorganisation 73
tape 6 : Lengagement des membres 77
tape 7 : Impliquer les autres parties prenantes 84
tape 8 : Dmarrer lentreprise 87
Adresses utiles 89
Ouvrages recommands 94
Annexe 1 : Huit tapes 96
Annexe 2 : Affirmations 98
Sommaire 5
1 Introduction
Dans les pays dvelopps comme dans les pays en dveloppement, la
longue histoire des coopratives agricoles est jalonne de russites et
dchecs. Dans diverses rgions du monde industrialis, la formation
des coopratives agricoles a indubitablement jou un rle majeur dans
le dveloppement de lagriculture ces 150 dernires annes.
Ces coopratives ont t linitiative de petits agriculteurs, propritaires

de fermes familiales, pour palier la faiblesse de leur position sur le
march. En joignant leurs forces, ils ont pu amliorer leur position et
obtenir des prix et des services plus intressants pour lapprovision-
nement en intrants agricoles, lobtention de prts ou encore la com-
mercialisation de leurs produits. Cest ainsi quau sein de lUnion
europenne, les coopratives agricoles possdent actuellement 50%
des parts de march de toute la production agricole.
Dans les pays en dveloppement, lintroduction des coopratives des

fins de dveloppement agricole et rural date davant la priode des
indpendances. Quelques expriences se sont avres concluantes
mais dautres ont t un chec. Lune des raisons rcurrentes de
lchec a t le dtournement du concept de cooprative des fins
idologiques ou politiques. Les gouvernements et les entreprises para-
tatiques ont essay dinfluencer et de contrler den haut le dvelop-
pement des coopratives, souvent pour en tirer eux-mmes des bnfi-
ces. De ce fait, les coopratives se sont peu dveloppes ou nont pas
rsist au temps. Certaines de ces pseudo coopratives contrles
par ltat survivent encore dans quelques pays en dveloppement.
La cooprative doit tre considre comme une entreprise commer-

ciale prive possde et contrle par ses membres qui en utilisent
aussi les services. Ses objectifs sont avant tout conomiques. Organi-
ser et dvelopper une cooprative nest pas tche facile. Les opra-
tions sont bien souvent complexes et longues. Les conditions du mar-
ch, les politiques gouvernementales et lenvironnement lgal doivent

se prter un tel dveloppement. De plus, il faut disposer dune direc-
tion forte et de bonnes capacits managriales ainsi que de moyens
financiers suffisants. Or, ces lments sont rares dans les pays en d-
veloppement. Il peut donc tre prfrable denvisager dautres formes
de coopration comme une entreprise prive ou familiale, une associa-
tion dagriculteurs ou un autre type formel ou informel de partenariat.
Figure 1 : Schage des grains de caf dans une cooprative rurale
Il est communment admis que les coopratives sont un instrument

par excellence pour contribuer au dveloppement des populations
pauvres. Cette affirmation est cependant incorrecte. Lhistoire a mon-
tr que les coopratives ne sont pas les formes dorganisation les plus
adaptes au dveloppement des paysans pauvres. Cela se comprend
car ces personnes sont souvent les moins mme de financer et
dorganiser une cooprative. Gnralement, ce sont les agriculteurs
possdant une exploitation moyenne ou un peu plus grande qui pren-
nent linitiative de mettre en place une cooprative pour surmonter
Introduction 7
certaines de leurs difficults sur le march. Cependant, une fois la
phase de lancement acheve, les petits exploitants et les paysans pau-
vres peuvent se joindre linitiative et tirer les bnfices de cette as-
sociation.
Les volutions actuelles, avec les rformes favorisant le libre-change,

la privatisation, la dcentralisation et la participation, font que lon
redcouvre les coopratives. Elles sont dsormais considres comme
des structures tout fait adaptes aux initiatives conomiques des
agriculteurs. Les coopratives agricoles, impliquant la participation et
la contribution active des membres, peuvent donc devenir des instru-
ments puissants du dveloppement de lconomie rurale.
Les gouvernements, bailleurs de fonds et organisations non gouver-

nementales sont de plus en plus nombreux reconnatre la valeur ins-
trumentale des coopratives indpendantes et authentiques pour le
dveloppement rural. Cependant, les gouvernements ne sont plus ten-
ts dinterfrer dans le dveloppement des coopratives, si ce nest en
crant et en favorisant un environnement lgal et conomique favora-
ble.
Les coopratives agricoles peuvent tre organises selon des modes

fort diffrents. Il nexiste pas de formules ou de modles suivre car
les conditions conomiques, institutionnelles, sociales et lgales va-
rient normment dun pays un autre.

2 Quest-ce quune cooprative ?
Une cooprative peut tre dfinie comme une association produi-
sant des biens et des services, contrle par des membres participants,
des agriculteurs individuels ou des familles, partageant les risques et
les profits dune entreprise conomique quils possdent et ont cr
ensemble.
En gnral, les agriculteurs crent une cooprative pour pouvoir faire

face au problme commun dun march dfavorable. Cela peut tre un
problme de commercialisation des produits, avec des prix de vente
trop bas, ou un problme dapprovisionnement en intrants agricoles de
bonne qualit et prix raisonnable (des semences ou des engrais par
exemple). Cela peut encore tre un problme daccs des crdits
intressants et suffisamment importants. En montant une entreprise
cooprative, les agriculteurs esprent rgler ce problme, accrotre
leurs revenus et renforcer la position conomique de leur exploitation.
Lentreprise cooprative est la proprit collective des agriculteurs qui
en partagent galement lutilisation. Ils participent activement la
constitution de ressources (travail, capital et produits) et au processus
de prise de dcision (rgles, rglements et gestion). Les membres de la
cooprative partagent les bnfices raliss ainsi que les risques.
2.1 Caractristiques
Les organisations coopratives ont des caractristiques communes :
? elles fonctionnent ouvertement et sur une base volontaire,
? les membres exercent un contrle dmocratique
? ils contribuent de faon quitable lapport de capital,
? les coopratives sont autonomes et indpendantes,
? elles assurent lducation, la formation et linformation,
? elles cooprent avec des organisations similaires et
? oeuvrent au dveloppement de la communaut.
Ces principes ont t dfinis lors du Congrs de lAlliance cooprative

internationale (ACI) tenu Manchester (Grande-Bretagne) en 1995.
Quest-ce quune cooprative ? 9

Les coopratives sont des associations ouvertes toutes les personnes
aptes utiliser leurs services et dtermines prendre leurs responsa-
bilits en tant que membres, et ce sans discrimination fonde sur
lorigine sociale, le sexe, la race ou la religion. Les coopratives sont
libres darrter la dfinition juridique de personnes comme elles
lentendent. Les coopratives de premier niveau choisissent gnrale-
ment de nadmettre que des personnes individuelles. Les coopratives
dautres niveaux sont souvent la proprit dautres coopratives et
sont organises en fdrations.
Figure 2 : Ce fermier est le fier propritaire et usager dune coop-

rative de th
Les coopratives sont des organisations dmocratiques contrles par

leurs membres qui participent activement ltablissement de sa poli-
tique et la prise de dcisions. Les membres dcident de la forme de
cooprative adopter, de lobjet poursuivi et des activits entrepren-
dre. Lorganisation est une entreprise dont la proprit est vritable-
ment collective et guide par les besoins et priorits dfinis par les
membres.
Les membres de la cooprative partagent les bnfices raliss et les

risques. Ils ne bnficient gnralement que d'une rmunration limi-
te du capital pay comme condition de leur adhsion. Ils peuvent en

retour utiliser tous les services et autres avantages fournis par la coo-
prative. Les excdents gnrs par la cooprative sont gnralement
rinvestis dans la cooprative pour financer son dveloppement ou
sous forme de rserves pour faire face des besoins financiers futurs.
Les membres partagent les bnfices potentiels et les risques de ma-
nire quitable, autrement dit proportionnellement lusage quils
font des services de la cooprative.
Les coopratives sont des organisations autonomes et indpendantes

contrles par les membres. Leur indpendance vis--vis du gouver-
nement et des entreprises prives est le plus possible prserve. Le
rle des autorits publiques se limite crer un environnement favo-
rable la formation de coopratives, en tablissant notamment un
cadre lgal adapt. La conclusion d'accords avec d'autres organisa-
tions, y compris avec les autorits nationales, ou la recherche de fonds
auprs de sources extrieures, doit se faire dans des conditions qui
prservent le pouvoir dmocratique des membres et maintiennent leur
statut indpendant.
Les coopratives fournissent leurs membres, leurs dirigeants lus,

leurs gestionnaires et leurs employs, l'ducation et la formation re-
quises pour pouvoir contribuer effectivement au dveloppement de
leur cooprative. Ces efforts visent renforcer les capacits gestion-
naires et oprationnelles du personnel dirigeant et des membres de
lorganisation. Cela est important pour renforcer le pouvoir de ngo-
ciation vis--vis du gouvernement et des conglomrats agro-
industriels et commerciaux. Cela largit galement les possibilits de
mener des activits gnratrices de revenus. Un autre objectif de
lducation et de la formation est de donner aux membres la capacit
de mieux contrler les facteurs de production agricole locaux. Une
bonne information, la fois interne et externe, est galement essen-
tielle pour amliorer la communication entre la cooprative et ses
membres dune part et entre la cooprative et les autorits, les leaders
dopinion et le grand public dautre part.

En cooprant avec des organisations similaires au niveau local, rgio-
nal ou national et en participant des structures fdratives,
lorganisation cooprative est plus mme de servir les intrts de ses
membres. Les petites coopratives en particulier peuvent utiliser les
services supplmentaires des autres coopratives, bnficier plus lar-
gement des conomies dchelle en procdant des achats groups ou
encore rduire les cots oprationnels et les risques en combinant les
activits des uns et des autres.
Figure 3 : quipements fournis par une cooprative (Agriterra)
Les coopratives travaillant au niveau des communauts ou dun vil-

lage mobilisent les ressources locales et oeuvrent au profit de la com-
munaut. En gnral, elles sont organises partir de la communaut
et leurs membres connaissent les mmes problmes locaux ou rgio-
naux. On ne peut attendre des coopratives quelles rsolvent tous les
problmes mais elles peuvent contribuer de faon significative la
recherche de solutions. Elles aident les personnes sortir de la pauvre-

t, crer des emplois ou distribuer quitablement les ressources. La
cooprative offre ses adhrents un forum de discussion pour parler
de problmes denvironnement ou trouver des solutions des probl-
mes socioculturels.
2.2 Entreprises coopratives ou capitalistes :

les diffrences
Les coopratives sont des entreprises conomiques au mme titre que
les autres entreprises commerciales. Cependant, la plupart des entre-
prises commerciales sont des socits capitalistes. Elles sont la pro-
prit dactionnaires qui ont investi du capital dans une entreprise
conomique. Les coopratives sont la proprit des membres usagers
de lorganisation. Les principales diffrences entre les entreprises
coopratives et les entreprises capitalistes sont synthtises dans le
tableau 1.
Tableau 1 : Diffrences entre les entreprises coopratives et les

entreprises capitalistes
entreprise cooprative entreprise capitaliste

Objet Optimiser les bnfices pour les membres Maximiser les profits
usagers
Proprit Confre aux membres Confre au capital
Propritaires Membres usagers Investisseurs de capital
Vote Va du principe un membre, une voix au vote Le nombre de voix d-

en proportion des transactions avec la coopra- pend du nombre de parts
tive ou de lutilisation des services faite par sociales dtenues
chaque membre
Gestion La direction est responsable devant les mem- La direction est responsa-
bres ble devant les investis-
seurs
Actions Choix entre lactionnariat ou pas. En cas Valeur changeante des
dactionnariat, la valeur est constante et le actions et pas de limite
nombre de parts limit aux parts possdes
Une cooprative est une entreprise oriente vers lutilisateur et qui a

pour mission doptimiser les bnfices qualitatifs et quantitatifs de ses
participants. Par exemple, une cooprative de producteurs engage
dans la commercialisation de produits fermiers paiera les produits

ses membres un prix honnte correspondant aux ralits du march.
Dans la pratique, la cooprative rcompense donc la bonne qualit (=
des recettes leves par unit) et la productivit accrue (= faible cot
par unit) des membres individuels et dcourage la mauvaise qualit et
la faible productivit.
Une entreprise capitaliste est guide par le profit. Elle cherche donc
minimiser les cots de la production agricole qui est considre
comme un intrant pour lactivit. Cette entreprise ngocie au plus bas
le prix dachat de la production des agriculteurs. En achetant bas
prix et en vendant prix fort, aprs avoir ventuellement apport une
valeur ajoute (en collectant, transformant, commercialisant, distri-
buant, etc.), lentreprise capitaliste essaie doptimiser ses profits.
La cooprative apporte une valeur ajoute aux produits agricoles en

dmarrant de nouvelles activits sinsrant dans la chane de produc-
tion, entre le producteur et le consommateur. La transformation de
produits primaires par exemple, peut gnrer pour les producteurs des
revenus complmentaires qui, dans une entreprise prive, alimente-
raient les profits. Les agriculteurs peuvent alors dmarrer une activit
collective de stockage, de transformation et demballage pour une
culture donne. Ces activits augmentent considrablement la produc-
tivit des producteurs primaires (les agriculteurs) et reprsentent sou-
vent une source de revenus complmentaires importante.
2.3 Principes dune entreprise cooprative

Comme nous lavons vu ci-dessus, une cooprative est une entreprise
contrle par ses membres, avec une organisation et un objectif diff-
rents de ceux dune entreprise prive. Mais, linstar des autres entre-
prises, ladministration et la gestion de la cooprative doivent se baser
sur des principes conomiques sains. Cela est essentiel pour la comp-
titivit de la cooprative et pour sa prennit.
Trois principes dentreprise sappliquent aux coopratives (Rabobank,

2001): le principe du prix de revient, le principe de proportionnalit et
le principe dautofinancement.

Principe du prix de revient
La cooprative fournit ses membres des biens et des services au prix
de revient. Cela signifie par exemple quune cooprative dachat vend
aux agriculteurs des produits au prix de revient plus une majoration
permettant de couvrir les frais oprationnels de la cooprative et de
dgager un excdent net. Lexcdent net est utilis pour couvrir les
frais imprvus et les risques, pour constituer une rserve financire et
pour payer ristourne, primes ou intrts aux membres. Seule une partie
de lexcdent net doit tre considre comme profit . Le profit est
souvent conserv dans un fonds de rserve destin de nouveaux in-
vestissements ou utilis en tant quaffectation de bnfices pour rem-
placer le capital emprunt par le capital propre de la cooprative. Cela
est important car, dans les pays en dveloppement, de nombreuses
coopratives nouvellement cres ont des difficults constituer un
capital propre suffisant.
Principe de proportionnalit
La cooprative alloue les rsultats et cots de toutes les transactions
ainsi que les droits et obligations des membres, y compris les charges
et le droit de vote, en fonction du principe conomique de la propor-
tionnalit. Ce principe fait lobjet de diverses interprtations. Il est
important de choisir une option en se basant sur des considrations
pratiques et non sur des questions de principe. Le droit de vote est
parfois fond sur le principe un membre, une voix , en particulier
dans les coopratives bancaires et dassurances. Concernant les coop-
ratives agricoles cependant, la proportionnalit se base sur le volume
de transactions ou lutilisation faite par chaque membre de la coopra-
tive. Pour le dveloppement agricole et rural, il est capital que, dans
une rgion, petits et grands propritaires puissent tous participer sur
une base quitable et proportionnelle. Le principe de vote un mem-
bre, une voix peut repousser les grands agriculteurs qui courent de
ce fait plus de risque sans avoir plus voix au chapitre. La participation
entire de petits comme de grands agriculteurs, reprsentant diffren-
tes tailles dexploitation et diffrents stades de dveloppement agri-
cole dans une rgion, permet aux petits propritaires dtre membres
dune organisation cooprative forte. Une telle cooprative, ayant une

assise large, permet galement de trouver plus facilement des finan-
cements et de parvenir une bonne gouvernance.
Principe dautofinancement
La cooprative ne peut pas attirer de capital-risque provenant
dinvestisseurs extrieurs car cela crerait un conflit dintrt avec les
membres. Cela signifie que la cooprative doit rserver suffisamment
dexcdents financiers nets (affectation des bnfices) pour assurer la
solvabilit, la continuit et la croissance de lentreprise, en accord
avec un plan de financement sain.
Figure 4 : Vente de lgumes de bonne qualit
Il est souvent difficile pour les coopratives de mobiliser du capital

mais cela devient plus facile lorsquelles possdent plus dactifs (terre,
btiments, capital). Une cooprative possdant suffisamment de capi-
tal institutionnel et humain peut emprunter en toute scurit des
banques ou autres crditeurs.

2.4 Types et niveaux de coopratives
Il existe de nombreux types de coopratives ; certaines sont orientes
vers les services, dautres vers la vente ou les finances, dautres en-
core servent les intrts des travailleurs ou des consommateurs. Les
coopratives nont souvent quun seul objet, par exemple lappro-
visionnement dintrants agricoles, la commercialisation ou la produc-
tion dune seule culture (nouvellement lance) pour laquelle il nexiste
pas de soutien agricole. Dautres coopratives deviennent des entre-
prises polyvalentes offrant une grande varit de services leurs
membres, allant dun vaste approvisionnement dintrants agricoles
des dispositifs pour transformer et stocker les produits agricoles, ainsi
qu la commercialisation et la fourniture de crdits.
On trouve des coopratives tous les niveaux (local, rgional ou na-

tional) et dans tous les secteurs conomiques. Cela va des cooprati-
ves primaires organises au niveau villageois et comprenant une di-
zaine de membres, des coopratives rgionales ou nationales bien
plus importantes qui sont gnralement des fdrations de cooprati-
ves primaires ou secondaires comprenant des milliers de membres .
Nous nous limiterons dans ce manuel ltude des coopratives agri-
coles primaires organises au niveau local ou rgional. Les terrains
dactivits des coopratives agricoles comprennent le plus souvent :
? lapprovisionnement en intrants : semences, engrais, machines, in-
smination artificielle, etc.
? la collecte et la transformation des produits agricoles : refroidisse-
ment, tri et calibrage, stockage, grenage, production laitire et au-
tres activits de transformation agricole
? la commercialisation des produits
? les finances : banque, crdits et assurances.
2.5 Dtournement des principes coopratifs

Les principes de lentreprise cooprative ont malheureusement sou-
vent t dtourns par des gouvernements, des politiciens ou des
mouvements idologiques. La forte ingrence de ltat dans les orga-
nisations coopratives de nombreux pays asiatiques et africains a em-

pch pendant des annes le dveloppement dorganisations de pro-
ducteurs saines et prennes. Cela a souvent eu un impact ngatif sur la
position conomique des agriculteurs et de nombreux pays portent
encore le fardeau historique dinstitutions agricoles non-viables ou
faibles. Certaines coopratives, couronnes de succs au dpart, ont
t dtournes par des politiciens avides de contrler les ressources
leur profit, aux dpens des membres cooprateurs.
Figure 5 : Vente aux enchres dans une cooprative de fruits et

lgumes (Agriterra)
Dtournement des principes coopratifs

Les principes de lentreprise cooprative ont malheureusement sou-
vent t dtourns par des gouvernements, des politiciens ou des
mouvements idologiques. La forte ingrence de ltat dans les orga-
nisations coopratives de nombreux pays asiatiques et africains a em-
pch pendant des annes le dveloppement dorganisations de pro-

ducteurs saines et prennes. Cela a souvent eu un impact ngatif sur la
position conomique des agriculteurs et de nombreux pays portent
encore le fardeau historique dinstitutions agricoles non-viables ou
faibles. Certaines coopratives, couronnes de succs au dpart, ont
t dtournes par des politiciens avides de contrler les ressources
leur profit, aux dpens des membres cooprateurs.
Une autre catgorie de coopratives ou de fermes collectives dtat

ont t montres en exemple et sont de tristes mmoires dans les an-
ciens tats socialistes dEurope centrale et orientale ainsi que dans
lex-URSS. Ce modle a galement t suivi dans un certain nombre
de pays africains (voir le cas dcrit dans lencadr ci-dessous).
Soulignons ici le fait que les principes coopratifs ne conduisent pas

en soi ce genre de pratique abusive. La plupart du temps, ces coop-
ratives ont vu le jour pour des raisons politiques et dans des systmes
agricoles placs sous le strict contrle de ltat.
Cas 1. Coopratives tatiques en thiopie

En thiopie, le gouvernement Derg (1975-1991) a constitu un large rseau
de coopratives agricoles socialistes travers le pays pour organiser les agri-
culteurs, contrler les prix agricoles, prlever les impts et tendre le contrle
de ltat au niveau local. Ces coopratives se caractrisaient par une adh-
sion obligatoire, des quotas de crales fournir ltat et des quipes
dadministrateurs et gestionnaires dsigns par le parti au pouvoir. Par
consquent, les agriculteurs se sont mis considrer ce type dorganisation
comme une forme doppression exerce par ltat.
Ce systme coopratif s'est immdiatement effondr aprs le renverse-

ment du gouvernement en 1991 et a t fondamentalement transform : voir
le cas 6 au paragraphe 4.3

3 Lintrt des coopratives
pour les agriculteurs
Bien que certaines coopratives soient montes pour tirer profit dune
activit commerciale, la plupart des coopratives sont cres par des
agriculteurs pour des raisons dfensives. Elles constituent souvent une
rponse un problme conomique qui les affecte ngativement. Ce
problme peut tre par exemple un manque de lieu de commercialisa-
tion agricole, un manque de fournitures agricoles ou de possibilits de
stockage ou encore labsence de facilits de crdits. Les agriculteurs
sont galement conscients du fait que le problme est partag par tous
et ne peut tre rsolu individuellement.
3.1 Les avantages du travail collectif

La caractristique principale dune cooprative est que les agriculteurs
cherchent collectivement, et non individuellement, rsoudre un pro-
blme commun ou tirer profit dune opportunit. Il faut tout dabord
quun groupe dagriculteurs prenne conscience de ces avantages ; ils
dcouvrent ensuite que leur projet de travail collectif dispose dun
large soutien dans la rgion. Les motifs pour dmarrer une cooprative
agricole sont varis :
? Mobiliser plus de ressources quil nest possible individuellement.
? Crer des alternatives intressantes pour acheter des biens et des
services.
? Mener une activit plus efficacement quil nest possible de le faire
seul.
? Les agriculteurs sont conscients que les bnfices de ladhsion sont
plus importants que les contraintes.
? Les agriculteurs comprennent quen tant que membres de la coop-
rative, ils ne sont pas uniquement clients mais galement propritai-
res.
Il arrive que les agriculteurs dsirent tirer avantage dune opportunit

requrant plus de moyens ou de capitaux que ceux dont ils peuvent

disposer individuellement. Ils veulent peut-tre se lancer dans une
activit nouvelle pour la rgion, une nouvelle culture par exemple, et
qui demande des conditions spcifiques : des investissements substan-
tiels, une production spcialise ou encore des oprations de stockage
qui ne sont pas encore disponibles. Citons notamment la production
laitire, la culture des pommes de terre, la plantation de vergers ou des
activits de transformation.
Figure 6 : Batteuse, proprit dune cooprative (Agromisa)
Les agriculteurs peuvent se rendre compte quen dehors de lentraide,

il nexiste pas dautres alternatives intressantes pour se procurer les
biens et les services dont ils ont besoin. Les alternatives quils ont
envisages sont par exemple le soutien apport par des proches, le
secteur priv, les institutions locales ou les aides gouvernementales.
Lachat de biens ou de services par le biais de la cooprative doit ap-
porter des avantages incontestables aux agriculteurs par rapport
lachat auprs dautres structures. Les membres peuvent aussi dcider
de fournir des biens et des services dautres personnes extrieures
Lintrt des coopratives pour les agriculteurs 21

dans le but daugmenter le chiffre daffaires et les conomies
dchelle. Dans ce cas, les membres doivent profiter de certains bn-
fices de leur cooprative dont ne profitent pas les non-membres, sous
la forme de ristourne par exemple.
Chaque participant doit discerner quels avantages il retirera en inves-

tissant dans une entreprise conomique collective par rapport
linvestissement des mmes ressources dans sa propre exploitation.
Lorganisation collective propose doit fournir certains services spci-
fiques lui permettant d'oprer plus efficacement quindividuellement.
L o il est difficile et risqu pour un producteur seul de financer, or-
ganiser et mener une activit, lentreprise collective peut y parvenir
plus efficacement.
Cas 2. Les agriculteurs dcouvrent les avantages que

constitue lachat collectif de moyens de production
Au dbut du 20e sicle, presque tous les villages nerlandais possdaient
leur propre cooprative dapprovisionnement : lachat collectif des moyens de
production permettait aux agriculteurs dobtenir ce dont ils avaient besoin un
prix intressant et avec une garantie de qualit. Auparavant en effet, les
commerants trompaient souvent les agriculteurs en leur fournissant des en-
grais de qualit infrieure car ils savaient que les agriculteurs ne pouvaient en
contrler la qualit.
Citons lexemple du village de Nieuw Helvoet o les agriculteurs avaient be-

soin dengrais de potasse 40% de K2O pour la culture de pommes de terre.
Chaque anne, lagriculteur lu secrtaire de la cooprative demandait tous
ses confrres quelle quantit de engrais il leur fallait et il se tournait vers les
fournisseurs pour obtenir la quantit ncessaire un prix intressant. Le do-
cument dadjudication comprenait une disposition selon laquelle la coopra-
tive enverrrait un chantillon du produit un laboratoire danalyse public. Si le
laboratoire tablissait que lengrais contenait moins de 40% de K2O, le prix
baisserait en consquence.
Les membres taient informs de lheure darrive au port du bateau transpor-

tant lengrais et se prsentaient pour rcuprer leur commande et la payer. De
cette faon, les ngociants ne pouvaient plus gagner de largent sur le dos
des agriculteurs.

Lorsquun agriculteur tait dsign comme administrateur de la cooprative,
son statut dans le village sen trouvait renforc. En revanche, il perdait tout
statut si on dcouvrait quil tait corrompu. Cest pourquoi le cas ne sest ja-
mais prsent.
Afin de reprsenter un intrt pour lagriculteur, les bnfices de son

adhsion doivent peser plus lourd que les obligations. En devenant
membre, chaque agriculteur peut profiter des avantages de la coopra-
tive : il obtient un bon prix pour ses produits et accde dautres
biens, services, marchs et crdits. Dun autre ct, ladhsion com-
prend des obligations, comme les contributions requises sous forme de
travail, de terre, dquipement, de capital, de connaissance et
dexpertise.
Les adhrents sont conscients des avantages que reprsente le fait de

ne pas tre uniquement clients mais galement propritaires de la coo-
prative. Ils peuvent ainsi participer la formation et la conduite de
lorganisation et veiller ce que tous bnficient des services et biens
dans la mesure de leurs besoins spcifiques. De plus, ils sont habilits
recevoir une part quitable des excdents raliss par la cooprative.
Les non-membres ne bnficient pas de ces avantages.
3.2 Avantages conomiques

Pour tre intressante, la cooprative doit offrir des avantages suppl-
mentaires par rapport aux autres alternatives dont dispose
lagriculteur. Les avantages conomiques quune socit cooprative
peut offrir aux producteurs sont trs varis.
Les membres peuvent obtenir des moyens de production et des fourni-

tures un prix plus bas car ceux-ci sont achets en gros, ce qui permet
la cooprative de ngocier des prix plus faibles que les agriculteurs
ne paieraient individuellement.
Par le biais de la cooprative, les membres vendent leur production

des prix fort intressants, ce qui leur permet daugmenter leurs reve-
nus.

Les membres disposent plus facilement de moyens de production de
bonne qualit et en quantit suffisante car la cooprative ngocie la
garantie de lapprovisionnement et la qualit des intrants.
Les frquentes fluctuations de prix peuvent tre amorties.
Les membres peuvent entreprendre collectivement de nouvelles activi-

ts en ajoutant de la valeur leurs produits une tape ou une autre de
la chane de production (voir le cas 3 ci-aprs). Ce faisant, ils accrois-
sent leur productivit et gnrent des revenus qui seraient alls
dautres entreprises.
Figure 7 : La surveillance de la qualit des produits peut faire

augmenter leur prix sur le march
Les agriculteurs peuvent profiter de nouveaux services qui ne sont pas

encore disponibles localement ou qui donnent accs des moyens et
services extrieurs.

Les agriculteurs peuvent viter linterdpendance des marchs, par
exemple lorsque la fourniture de prts est associe lachat dintrants
ou la commercialisation de produits.
Figure 8 : Ajouter de la valeur en produisant du lait conditionn
Le march devient plus concurrentiel et plus transparent, ce qui met

mal les monopoles commerciaux et permet dobtenir un meilleur ap-
provisionnement et des prix de vente plus intressants pour les mem-
bres.
Cas 3. Lancement dune nouvelle activit : la production de

lait pour la fabrication de glaces
Les coopratives engages dans la commercialisation et la transformation ont
un rle important jouer en informant leurs membres des changements sur-
venant sur le march et en leur donnant les moyens de rpondre aux nouvel-
les demandes. La croissance conomique de Chennai (Madras), en Inde, a
t si forte ces dernires annes que la demande pour des produits laitiers de
haute valueur comme les glaces sest considrablement accrue. La coopra-
tive laitire locale ne pouvant fabriquer ces produits qu partir de lait propre,
sans bactries, elle a appris ses membres des villages alentour comment
produire et stocker du lait propre. Elle achte le lait ainsi produit un prix le-
v. Cette initiative sest avre trs profitable, autant pour les producteurs que
pour la cooprative.

4 Conditions ncessaires la
cration dune cooprative
4.1 Lancement dune cooprative
Lune des premires conditions remplir pour lancer une cooprative
agricole est que linitiative parte dun groupe dagriculteurs motivs
dsirant mettre en place une activit conomique pouvant rsoudre un
problme commun. la diffrence dune entreprise capitaliste, les
coopratives ne cherchent pas dvelopper une activit commerciale
qui fournisse le plus fort retour sur investissement possible ; elles
cherchent dvelopper une activit conomique collective qui sou-
tiennent les activits agricoles de ses membres et qui puisse leur ap-
porter des revenus supplmentaires. La motivation conomique la
cration dune cooprative doit cependant reposer sur les mmes
considrations que celles motivant la cration dautres entreprises.
Les membres potentiels discutent de leurs besoins et de leurs intrts

communs former une cooprative et ils examinent les alternatives
possibles pour rsoudre leurs problmes. Une fois la dcision prise de
monter une cooprative, ils se mettent daccord sur lobjet et ltendue
de lactivit cooprative et sur les avantages que les membres pourront
en tirer. Il est important de trouver rapidement un ou plusieurs bons
leaders possdant un certain charisme. Les leaders sont la force mo-
trice des efforts collectifs. Ils cherchent conclure des compromis
entre les participants en prenant en compte, dune part, les intrts et
les besoins des membres ( court terme bien souvent), et dautre part,
les objectifs commerciaux long terme (prennit et rduction des
risques) de lorganisation cooprative.
Pour que la cooprative puisse se dvelopper, il faut que ses futurs

membres comprennent et acceptent les principes conomiques et so-
ciaux gouvernant une organisation cooprative. Il faut donc que les
propritaires valuent la prennit et les bnfices potentiels de la
nouvelle activit conomique et quils estiment que les retours sur
investissement compensent suffisamment les risques encourus et les

cots engags. Il est absolument fondamental que lon comprenne et
accepte la notion de membres propritaires exerant un contrle lors-
quon dcide de crer une cooprative. Le groupe doit tre convaincu
de lintrt et du caractre ralisable de la forme cooprative.
Figure 9 : Les runions de rflexion des paysans constituent un

premier pas vers une association cooprative (Agriterra)
Les femmes psent souvent lourd dans la dcision dune famille de se

joindre une cooprative ou non. On constate cependant un dsquili-
bre important entre la participation des femmes dans les coopratives
et leur prsence dans le secteur agricole. Il est donc important
dimpliquer le plus possible les femmes ds les premiers stades de la
discussion afin dobtenir leur plein soutien et leur active participation.
Voir galement Ouvrages recommands : FAO, 1995.)
La mise en place dune entreprise cooprative est un processus long et

compliqu. La structure et la gestion de lorganisation doivent corres-
pondre aux capacits et aux moyens des membres. Si les membres ont
peu dexprience en matire dactivits coopratives et peu de capaci-
ts organisationnelles, mieux vaut dmarrer avec une cooprative
Conditions ncessaires la cration dune cooprative 27

objet unique de structure relativement simple : par exemple, une coo-
prative dapprovisionnement agricole pour les membres pratiquant
tous une mme culture.
Pour tre membre dune cooprative, il est galement ncessaire dtre

partie prenante de lorganisation et dtre un utilisateur actif des servi-
ces et produits de la cooprative. Il nest pas intressant davoir des
membres non engags qui ne sont pas des utilisateurs actifs. Les
membres inactifs entravent le bon fonctionnement de la cooprative et
ne devraient pas y participer. La participation active des membres doit
se faire aux trois niveaux de la cooprative :
? fourniture de ressources (capital, travail, fourniture de produits)
? processus de dcision de lorganisation (en tant que membre)
? bnfices produits, en partageant les excdents gnrs par
lentreprise et les intrts sur le capital collectif et en utilisant les
facilits et services collectifs.
Il convient de dbattre de toutes les questions mentionnes ci-dessus

et dautres questions affrentes avant de crer la cooprative. Cela
vaut aussi pour les critres et rgles dune adhsion active.
Cas 4a. Premire condition de succs : des membres moti-

vs
Comme bien dautres petits agriculteurs en Afrique, les paysans pratiquant
une agriculture de subsistance traditionnelle en Ouganda ont du mal com-
mercialiser leurs produits. Leur pouvoir de ngociation face aux acheteurs est
faible car ils manquent dinformation sur les prix en cours sur le march et
parce quils vendent de petites quantits. De plus, ils ne peuvent gure se di-
versifier en produisant des cultures forte valeur ajoute car ils accdent dif-
ficilement des crdits. Les agriculteurs ont donc peu de chance daccrotre
leurs revenus.
En avril 2005, 140 agriculteurs ougandais regroups en deux organisations de

producteurs ruraux ont mis en place une cooprative polyvalente afin de sur-
monter ces problmes de commercialisation. Les initiateurs ont cherch as-
sistance auprs de lAlliance cooprative ougandaise pour quelle les guide
dans la formation de lorganisation La cooprative quils ont cre appartient
dans sa totalit aux membres qui en utilisent les services et en contrlent la
gestion.

Les leaders dsigns par les membres sont trs dvous et impliqus dans la
cooprative. Ils ont tabli ensemble un plan dentreprise dtaill qui les a me-
ns la russite. La cooprative recourt aux conomies dchelle pour assu-
rer son emprise sur le march et ngocier des prix intressants. En mettant
leurs ressources en commun, les cooprateurs ont ajout de la valeur leurs
produits et accd de nouveaux services.
Cest ainsi que la cooprative a achet une installation de schage pour ajou-
ter de la valeur au mas. Loffre dune quantit importante de mas sch lui a
permis de vendre la production un prix deux fois et demi plus lev que le
prix en vigueur sur le march libre local. De plus, la cooprative est mainte-
nant en mesure dacheter des intrants des prix avantageux. Les membres
de la cooprative sy fournissent en semences de mas de grande qualit pour
un prix infrieur de 35% aux prix observs sur le march libre.
La cooprative diffuse des informations commerciales aux producteurs de

sorte quils connaissent le prix courant des intrants agricoles. Grce un par-
tenariat informel avec une cooprative financire, les agriculteurs coopra-
teurs peuvent bnficier de services financiers et de crdits. Qui plus est, ils
tirent profit de la connaissance et de lexprience dune quipe dirigeante pro-
fessionnelle.
Les avantages dune adhsion la cooprative ne sont pas rests inaperus

et lentreprise est passe de 140 1000 adhrents en une anne. Les mem-
bres de 11 organisations de producteurs ruraux sont venus rejoindre
linitiative. Toutes ses personnes contribuent ainsi laugmentation du capital
social.
La cooprative a inscrit dans son plan de dveloppement moyen et long

terme le recrutement de 3000 nouveaux membres. Elle prvoit aussi de se
diversifier avec la production de miel et la culture des poivrons, des activits
de trs bon rapport. Il est galement prvu de dvelopper des activits pro-
duisant de la valeur ajoute.
4.2 Des leaders engags

Lune des tches les plus importantes pour une cooprative consiste
dvelopper le leadership au sein de lorganisation, dans la mesure o
la plupart des membres nont aucune exprience en matire de gestion
dentreprises relativement grandes. Le leadership nest pas laffaire
dune seule personne ; cela concerne tous les niveaux de
lorganisation. Lavenir dune cooprative se joue dans lidentification
et le dveloppement professionnel de leaders actifs et engags.

Figure 10 : Le dveloppement des capacits des leaders est es-
sentiel (Agriterra)
Il est important didentifier rapidement les personnes actives et les

dirigeants potentiels. Ces personnes devraient tre formes et suivre
des stages pratiques afin de dvelopper les aptitudes et les connaissan-
ces ncessaires lexercice de fonctions de dirigeants au sein de la
cooprative, diffrents niveaux. Tous les membres aspirant une
activit au sein des comits, conseils ou groupes de travail, devraient
avoir lopportunit de se former rgulirement.
Un conseil dadministration faisant quipe avec des gestionnaires pro-

fessionnels qualifis est essentiel la russite dune cooprative, non
seulement dans la phase initiale de lancement mais galement tout au
long de son dveloppement. Lquipe de gestion et le conseil
dadministration devraient disposer, dans le cadre de leur mandat, de
suffisamment de libert pour administrer lentreprise dans le plus

grand intrt de ses membres. Ce point est tout particulirement cru-
cial lorsque les conditions externes (du march) demandent que lon
dispose de structures de gestion flexibles et que lon sadapte rapide-
ment. Cela implique bien entendu que les membres soient bien infor-
ms et que tout se passe dans la plus grande transparence.
Pour continuer bien fonctionner et rester dynamique, lorganisation a

besoin des membres les plus mme de servir les intrts de tous.
Linvestissement dans lavenir ne doit donc pas sarrter aux aspects
matriels et financiers. Les leaders doivent galement avoir la possibi-
lit de dvelopper leurs aptitudes et connaissances pour faire face aux
changements de lenvironnement extrieur et relever de nouveaux
dfis.
Le chapitre 6 aborde plus en dtail ces aspects du dveloppement

dune structure cooprative, notamment le conseil dadministration et
la direction.
Cas 4b. Autres conditions : leadership et planification

La russite de la cooprative ougandaise prsente dans le cas 4a est due
plusieurs facteurs, le plus important tant lengagement de ses membres. Ses
adhrents sont nombreux car elle offre un dbouch commercial attractif pour
les producteurs; les agriculteurs voient clairement que les bnfices quils
peuvent en tirer sont suprieurs aux cots engags.
Un autre facteur essentiel est la qualit du leadership ds le dpart ainsi que

la bonne planification. Lentreprise cooprative est le rsultat dun travail ap-
profondi de recherche prliminaire et de planification. Les leaders de la com-
munaut ont cherch rsoudre les problmes aprs les avoir identifis. Ils
ont explor la faisabilit de diffrentes options et, aprs avoir opt pour la
forme cooprative, ils se sont fait pauler pour concrtiser leur vision.
LAlliance cooprative ougandaise a aid la formation des membres et au
renforcement de leur autonomie ainsi qu llaboration dun plan de marke-
ting clair et prcis.
Enfin, la cooprative a recouru laide dexperts. Avec lassistance dune or-

ganisation trs exprimente, les membres ont acquis des connaissances et
se sont dots dune quipe de direction comptente. De nos jours, cette coo-
prative constitue une exprience modle pour les autres communauts agri-
coles de la rgion.

4.3 Autres facteurs de russite
Outre le fait davoir des membres dvous et des leaders engags, cinq
autres facteurs, ou conditions, majeurs doivent tre pris en compte par
les initiateurs dun projet coopratif : le march, la faisabilit techni-
que et conomique, lenvironnement lgal et la structure financire et
organisationnelle. Il est galement crucial de bien planifier et de bn-
ficier de bons conseils.
Le march
Il convient dtudier minutieusement les conditions et opportunits
prsentes et futures du march, car ces facteurs conditionnent en
grande partie la russite ou lchec de la cooprative. Lentreprise
cooprative peut raliser des conomies dchelle en utilisant plus
effectivement son personnel, ses quipements et les autres ressources
sa disposition et en partageant le poids financier ou la gestion des
risques.
Linitiative doit tre conomiquement viable et la cooprative bien

positionne sur le march afin de pouvoir concurrencer les autres
fournisseurs de biens et services similaires. Il faut tudier de prs la
structure de base adopter et les ressources ncessaires lentreprise
(terre, personnel, capital, expertise et information). Il faut galement
dcider des moyens techniques acqurir et des dispositifs organisa-
tionnels mettre en place. Enfin, il convient dlaborer des solutions
alternatives possibles.
Faisabilit technique et conomique

La faisabilit technique et conomique de lentreprise doit tre correc-
tement value. Il est ncessaire de procder une analyse des risques
potentiels, tels que les risques technologiques, politiques, organisa-
tionnels, financiers et commerciaux et de dfinir des stratgies de base
pour surmonter et grer ces risques. Un plan dentreprise comprenant
une vision court comme long terme doit tre tabli, ainsi que le
niveau dinvestissement ncessaire.

Pendant cette priode prparatoire, des conseillers fiables ou des
consultants de confiance peuvent jouer un rle significatif en conseil-
lant les membres de la cooprative, en menant une tude de march
et/ou en conduisant une tude de faisabilit. Le haut niveau de risque
associ au lancement dune nouvelle entreprise exige que les dcisions
soient prises sur la base des meilleures informations possibles. Les
organisations pouvant aider trouver des conseillers ou des consul-
tants qualifis sont les organisations nationales de producteurs ou les
agences agricoles internationales. Vous trouverez certaines de ces or-
ganisations sous la rubrique Adresses utiles.
Environnement lgal / lgislation

Lexistence dun environnement lgal ou dune lgislation favorable et
incitative est essentielle. Cela signifie que les groupements
dagriculteurs peuvent lire leurs propres leaders et crer une organi-
sation cooprative sans rencontrer dobstacles lgaux, administratifs
ou politiques. Les coopratives doivent galement avoir la libert de
sorganiser elles-mmes de faon optimale, cest--dire de faon com-
parable aux entreprises prives. Elles ne doivent pas tre gnes par
une lgislation particulirement rigide ou des rglements bureaucrati-
ques sappliquant uniquement aux coopratives et non aux autres en-
treprises.
Autrement dit, la cooprative doit avoir la libert de commercialiser

les biens produits. De plus, ses membres doivent tre autoriss dci-
der des politiques futures et des nouvelles activits de lentreprise. Il
est souhaitable que la lgislation sur les coopratives reste simple ou
ne porte que sur le cadre, laissant les membres libres dorganiser leur
guise leurs activits coopratives.
Notons que les pays en dveloppement sont encore nombreux pos-

sder une lgislation sur les coopratives hrite du pass, trs stricte
et tutlaire. Cela est souvent dommageable et contre-productif en ter-
mes de dveloppement des entreprises conomiques coopratives.

Dans ces cas-l, il peut tre judicieux denvisager une autre forme
dorganisation. Vous trouverez des informations dtailles sur
llaboration des statuts et rglements des coopratives dans le chapi-
tre 6.
Cas 5. Cadre lgislatif relatif aux coopratives

Dans des pays dEurope de lOuest comme le Danemark, les coopratives
agricoles sont importantes et puissantes. Leur part de march agrge est
suprieure 50% de lensemble du chiffre daffaires du secteur agricole et
agro-industriel. On compte parmi elles des entreprises leaders dans les sec-
teurs laitier, maracher, de la viande, de lalimentation du btail ainsi que dans
le secteur du crdit/bancaire. Ces pays disposent de lgislations-cadres pour
les coopratives qui ne comprennent que des dispositions lgales trs conci-
ses. La lgislation na pas pour but dimposer aux coopratives une faon de
rgler leurs affaires mais uniquement dexiger quelles le fassent. Et ce afin de
sassurer que les membres et les parties tierces disposent de droits lmen-
taires et de garanties dans les domaines rgls par les coopratives. Cette
approche sest avre tre trs probante et stimulante pour le dveloppement
coopratif.
Financement / capital
Les coopratives nouvellement cres ncessitent gnralement un
apport en capital important. Celui-ci peut provenir de trois sources :
? les membres
? les excdents nets gnrs par la cooprative
? des sources extrieures
Le financement par les adhrents constitue la source principale, en
particulier au lancement de la cooprative.
Lorsque la part finance par les membres est consquente, il est plus
facile de trouver des financements extrieurs supplmentaires, des
prts par exemple. Il est en effet souvent difficile de collecter des
fonds suffisants auprs des seuls membres cooprateurs. Une des dif-
ficults est que la cooprative ne gnre les retours financiers attendus
quaprs une certaine priode, lorsquelle est devenue entirement
oprationnelle et quelle ralise du profit. Cela peut prendre plusieurs
annes. Cela signifie donc que les adhrents doivent savoir patienter
avant de recevoir des retours sur leurs investissements. Pour en savoir
plus sur le financement des coopratives, reportez-vous au chapitre 7.

Structure organisationnelle
Partant dun environnement et de conditions de march spcifiques, la
cooprative doit choisir et dvelopper la structure organisationnelle la
plus pratique et efficace qui soit pour rpondre sa finalit (Rabo-
bank, 2001). Il nexiste pas de modle standard pour mettre en place
une structure organisationnelle approprie et une mthode commer-
ciale. Il revient aux adhrents den dcider. Chaque cooprative doit
dvelopper sa propre structure autonome en fonction de ses objectifs
commerciaux et des conditions du march dans lequel elle opre.
Cas 6. Transformation des coopratives dtat en entrepri-

ses contrles par les agriculteurs
Le gouvernement thiopien qui a accd au pouvoir en 1991 aprs le ren-
versement du gouvernement socialiste Derg (voir le cas 1 au chapitre 1.4)
sest lanc dans un vaste programme de libralisation conomique et politi-
que. Ce programme prvoyait notamment des mesures pour promouvoir le
dveloppement de coopratives agricoles dmocratiques, orientes vers
lconomie de march et gres par des professionnels. La premire concr-
tisation a t le programme de dveloppement initi dans le nord du pays en
1994 par lagence agricole ACDI/WOCA. Un grand nombre de personnes ont
volontairement particip ce programme dagriculteurs agriculteurs.
Ces premiers efforts ont t suivis par la ralisation dun programme de dve-
loppement coopratif de 5 ans, visant revitaliser les coopratives thiopien-
nes. Il sagissait de fournir des conseils et une formation techniques en ma-
tire dorganisation cooprative, dopration et de gestion commerciale des
reprsentants de ltat, des instigateurs de coopratives, des membres de
conseils dadministration, des gestionnaires et des comptables. Outre la res-
tructuration des coopratives primaires, le programme visait galement la
mise en place dunions de coopratives de second degr, gres par des pro-
fessionnels et spcialises dans la fourniture de moyens de production, la
commercialisation et le crdit. Les actionnaires en tant les coopratives pri-
maires, ces unions sont entirement contrles par les agriculteurs.
Limpact de ce programme a t considrable. Il a permis de rorienter, res-

tructurer et enregistrer lgalement plus de 1 400 coopratives agricoles dun
bout lautre de lthiopie. Quatorze unions coopratives, elles-mmes coo-
pratives agricoles, ont t cres. Leurs actionnaires sont dautres coopra-
tives agricoles qui tirent profit des conomies dchelle ainsi ralises. Les
coopratives sont devenues des partenaires de poids sur le march des in-
trants et des produits agricoles.

5 Gestion dune cooprative
Lorganisation dune cooprative se fonde sur deux principes :
? servir en premier lieu les intrts des adhrents, de sorte que tous
les objectifs atteints bnficient au bout du compte aux adhrents
? conserver une approche entrepreneuriale en identifiant et exploitant
les dbouchs commerciaux
5.1 Trouver un quilibre

La direction de la cooprative a la tche difficile de trouver un quili-
bre entre le succs oprationnel et la satisfaction des membres, sou-
vent base sur le court terme. La meilleure faon de combiner le suc-
cs conomique court terme et la prennit de lentreprise est que les
membres dveloppent une vision bien prcise, formulent des objectifs
clairs et tablissent une stratgie progressive de dveloppement des
activits. Voir le cas 7 dans lencadr ci-dessous.
Cas 7. Trouver un quilibre entre les objectifs court et

long terme
La question de la recherche dquilibre trouve une illustration dans le cas sui-
vant qui prsente des coopratives agricoles dapprovisionnement, toutes or-
ganises diffremment.
La premire cooprative vendait tout ce dont ses membres avaient besoin,

dans toutes les varits/quantits et tailles imaginables. Il ny avait jamais de
rupture de stock. Le magasin tait ouvert 24 h sur 24. Le personnel, nom-
breux et bien form, tait la disposition des adhrents pour les conseiller sur
lutilisation des produits. La cooprative pouvait livrer tous les produits, dans
les quantits dsires, sur place dans les exploitations, si la demande en tait
faite. Les adhrents bnficiaient de prix trs bas et ils navaient pas payer
avant la rcolte.La deuxime cooprative fonctionnait fort diffremment. Elle
ne stockait que les produits les plus demands et jamais plus quune seule
varit. Les membres devaient aller chercher leur commande eux-mmes et
payaient immdiatement en liquide. Le magasin ntait ouvert que les jours
ouvrables et pendant quelques heures seulement. Les agriculteurs devaient
savoir exactement ce quils voulaient et comment utiliser les produits achets
car il ny avait pas de personnel pour les conseiller. Les prix de la cooprative
taient assez levs. De plus, le stock tant rduit au minimum, il arrivait sou-
vent que les articles trs demands ne soient plus disponibles.

Ces deux coopratives nont pas tenu le coup. La premire cooprative four-
nissait tous les services possibles ses adhrents mais supportaient des
cots bien trop levs. Elle a rapidement manqu dargent et a fait faillite. La
deuxime cooprative avait trs peu de cots et tait trs efficiente mais elle
na pas su satisfaire les besoins de ses membres qui taient contraints
dacheter leurs fournitures ailleurs. La cooprative a vite d cesser ses activi-
ts car elle vendait trop peu. Ces deux exemples montrent que les deux prin-
cipes : 1) satisfaire les besoins des membres et 2) maintenir les cots aussi
bas que possible, sont aussi importants lun que lautre. Un service
dapprovisionnement agricole ne peut survivre sil ne respecte pas ces deux
principes. La gestion dune cooprative dapprovisionnement agricole doit
trouver le bon quilibre permettant de satisfaire les besoins des cooprateurs
tout en contrlant les cots.
Plan dentreprise
Une fois approuve par les membres (potentiels), la stratgie visant au
dveloppement de lactivit sera dtaille dans un plan dentreprise
contenant la planification dtaille des activits, le budget et la plani-
fication conomico-financire. Le plan dentreprise dcrit galement
la stratgie de dveloppement des ressources organisationnelles et
humaines qui sera mise en uvre paralllement au dveloppement des
activits commerciales. Un tel plan comprend galement des indica-
teurs pour suivre et valuer les rsultats obtenus. Un suivi continu est
essentiel pour pouvoir ajuster les cibles temps, lorsque lentreprise
fonctionne plein rgime et que des dveloppements inattendus sur-
gissent.
5.2 Dveloppement dune structure

cooprative
Chaque cooprative devrait tre dote dune structure garantissant le
contrle effectif et suprme des membres sur lentreprise. Cela inclut
le droit :
? laborer ou modifier les rgles et rglements de la cooprative
? dcider sur des questions gnrales et sur la politique de lentreprise
? participer aux dcisions concernant llection, la dsignation et le
renvoi des membres du conseil dadministration et du conseil de
surveillance
Gestion dune cooprative 37

? approuver le plan oprationnel, le budget et les tats financiers, la
conduite gnrale des affaires et de la gestion de la cooprative.
Les structures organisationnelles des coopratives sont dtermines en

partie par la loi et en partie par la cooprative elle-mme. La plupart
des pays disposent dune loi ou dautres textes lgislatifs relatifs aux
coopratives. Comme nous lavons vu dans le chapitre 4.3, il ne sau-
rait y avoir un seul modle dorganisation pour toutes les coopratives.
Chaque cooprative doit dvelopper sa propre structure autonome en
fonction de ses objectifs commerciaux et des conditions du march
dans lesquelles elle opre. Le systme dorganisation des grandes
coopratives doit tre plus complexe pour veiller ce que les intrts
de tous les membres soient reprsents. Dans la plupart des pays, la loi
prvoit un systme daudit externe. Cela ne peut cependant remplacer
les mcanismes de contrle interne.
Le comit de pilotage
La cration dune cooprative dmarre gnralement par
lidentification des leaders reprsentant le groupe dinitiateurs. Un
comit de pilotage est alors form. Il a souvent pour but de
coordonner divers groupes de travail constitus de membres potentiels
dsigns pour tudier les opportunits ou pour mettre au point les
diffrents aspects de lorganisation. Le comit de pilotage assume un
certain nombre de responsabilits importantes. Il doit notamment :
dterminer la faisabilit de la cooprative au dpart, susciter la
confiance des adhrents potentiels et choisir des conseillers ou des
personnes-ressources pour le groupe.
Les membres du comit de pilotage doivent avoir un bon sens des

affaires, une bonne comprhension des problmes rsoudre ainsi
quune certaine connaissance des organisations coopratives. Ils doi-
vent tre des membres respects de la communaut et tre considrs
comme des sources dinformation crdibles. Les membres potentiels
seront nombreux baser leur dcision dadhrer la nouvelle coop-
rative sur la crdibilit du comit de pilotage. Les membres du comit
de pilotage sont censs tre attentifs et clairs dans leur rponse aux

questions que se posent les cooprateurs potentiels et les autres parties
prenantes. Bien souvent, les membres du comit de pilotage continue-
ront uvrer pour la cooprative au sein du conseil dadministration
intrimaire jusqu ce que le processus de formation soit entirement
achev.
Lassemble gnrale des membres

Lassemble gnrale des membres est lorgane suprme de la coop-
rative. Cela signifie quelle prend toutes les dcisions de fond concer-
nant la structure et le fonctionnement de la cooprative. Cependant,
tout au dbut des activits coopratives, les membres ne sont pas tou-
jours en mesure de participer effectivement au processus de dcision,
car il leur manque ainsi quaux leaders une certaine comprhension et
exprience du sujet.
Il est alors conseill dorganiser des sminaires de discussion avant la

tenue de lassemble gnrale, afin que les membres puissent partici-
per activement et contribuer effectivement et en toute connaissance de
cause. Ces sminaires sont loccasion dinformer les adhrents de fa-
on dtaille et de discuter des questions qui feront lobjet dune prise
de dcision lors de lassemble gnrale. Il est galement possible
dinviter un tel sminaire des personnes ressources, comme des ban-
quiers et des dcideurs locaux, qui analysent ces questions sous un
angle diffrent. Les adhrents sont ainsi abondamment informs mais
restent libres de se faire une opinion.
La question de lquit entre hommes et femmes doit tre considre

avec attention de sorte que les femmes adhrentes aient vritablement
un rle jouer dans les prises de dcision. Sachant que des barrires
sociales et culturelles sont susceptibles de restreindre la participation
des femmes tous les niveaux du processus, il convient de prendre
des mesures afin que leurs opinions et leurs voix soient entendues,
quelles participent activement aux dcisions et quelles puissent tre
lues au conseil dadministration ou dautres postes au sein de la
cooprative.

Le conseil dadministration (CA)
Lors de la premire assemble gnrale ou assemble gnrale consti-
tutive, les cooprateurs lisent un premier conseil dadministration. Le
conseil d'administration est responsable du fonctionnement de la coo-
prative. Il doit tre compos dau moins deux membres pouvant tre
enjoints dagir individuellement ou ensemble au nom de la coopra-
tive. Il est prfrable quils agissent conjointement pour garantir le
contrle de la gestion. Les statuts de la cooprative devraient spcifier
si le CA peut agir et prendre des dcisions sous la seule autorit ou
avec lapprobation des membres, ou sil peut agir en plus grande ind-
pendance, cest--dire au nom des membres, mais sans avoir les
consulter pour chaque question.
Figure 11 : Contrle de la qualit du lait dans une cooprative lai-

tire (Agriterra)
Les membres du conseil dadministration peuvent tre employs

plein temps, temps partiel ou toucher des honoraires pour les activi-
ts quils exercent au sein du conseil, en fonction de la taille de la

cooprative et du volume de travail que la fonction reprsente. Dans
bien des coopratives, ces fonctions peuvent tre remplies dans le
cadre dun travail temps partiel, et avec lassistance dun ou deux
employs. Lorsque les activits et les besoins des membres augmen-
tent, le travail du conseil dadministration se fait galement plus lourd
et il peut tre ncessaire demployer un directeur plein temps.
Conseil de surveillance
Alors que le conseil dadministration est responsable du fonctionne-
ment de la cooprative, le conseil de surveillance doit veiller ce que
les membres exercent un contrle sur les dcisions prises par le
conseil dadministration. Les fonctions du conseil de surveillance doi-
vent galement tre mentionnes dans les statuts de la socit coopra-
tive. Le conseil de surveillance est compos dau moins trois membres
lus par lassemble gnrale.
Le directeur
Lorsque les activits de lentreprise prennent de lampleur, il peut
savrer ncessaire dengager plein temps un directeur qualifi.
Cette personne doit tre un professionnel comptent ayant suffisam-
ment dexprience et de capacits pour bien quilibrer le besoin de
raliser les objectifs coopratifs long terme (les intrts communs et
la prennit) et les besoins des adhrents. On ne peut trop insister sur
limportance quil y a choisir et engager un bon directeur pour la
cooprative.
Constitution dune quipe d encadrement

Le rle et le niveau dimplication de lquipe de encadrement chan-
gent mesure que se constitue la nouvelle cooprative. Dans la phase
de lancement, les leaders sont trs impliqus dans la promotion du
concept et dans la formation dun comit de pilotage. Une fois le di-
recteur engag, son rle ne fait que de saccrotre mesure que les
responsabilits sont transfres du comit de pilotage la direction.
De nombreuses organisations reportent lembauche dun directeur
jusqu ce que la cooprative soit entirement oprationnelle. Or il
peut tre plus avantageux dengager rapidement un directeur afin quil

aide recruter des adhrents, assurer le financement et surveiller la
mise en place des activits.
La figure 12 montre un schma dorganisation possible dune coopra-

tive.
Figure 12 : Schma dorganisation possible dune cooprative

6 Statuts et rglements
Les rsultats des discussions sur la formation de la cooprative doi-
vent tre consigns par crit dans les statuts et rglements de la coop-
rative. Les statuts sont linterprtation de la lgislation sur les coop-
ratives pour la cooprative concerne. Les rglements sont un ensem-
ble de rgles oprationnelles crites qui se basent sur les statuts et qui
sont indispensables au bon fonctionnement de la cooprative.
Statuts
Les statuts rglent non seulement lexistence dune cooprative, mais
galement la relation directe entre la cooprative et ses membres. Les
statuts constituent la lgislation interne sur laquelle se fondent les rela-
tions juridiques entre les adhrents et la cooprative. Ils doivent donc
tre aussi dtaills que possible. Les coopratives ont la libert de
prparer les statuts concernant tous les sujets ncessaires un bon
fonctionnement de lorganisation et la ralisation de ses objectifs,
pour autant quils restent dans les limites de la lgislation relative aux
coopratives, propre chaque pays.
Les mouvements coopratifs, les gouvernements et dautres institu-

tions ont souvent dj tabli un ensemble de statuts types qui peuvent
guider les membres fondateurs dune cooprative dans la formulation
de leurs propres statuts. Cependant, de tels statuts types nont que
valeur de lignes directrices et ne devraient pas tre imposs aux mem-
bres fondateurs. Il arrive souvent que de nouvelles coopratives accep-
tent des statuts types sans en discuter le contenu article par article. De
fait, les cooprateurs ne comprennent pas le sens de ces statuts et ne
savent pas sils sont indispensables leur cooprative. Cette situation
peut tre vite en engageant des dbats de fond sur le sujet.
Lorsque les statuts ne font pas lobjet dun vritable dbat, il peut ar-
river que quelques membres crent et imposent leurs propres rgles et
grent la cooprative en fonction de leur propre style et de leurs pro-
pres intrts. Il est alors probable que les autres membres, mcontents
Statuts et rglements 43
des rsultats, deviennent indiffrents la cooprative et sen dsenga-
gent. A ce stade, des personnes ressources venant de lextrieur seront
bienvenues, surtout si elles connaissent bien le processus coopratif et
les exigences lgales. cet gard, les conseils dun agent expriment
de la fdration des coopratives peuvent tre prcieux.
Rglements
Les rglements sont les rgles oprationnelles dfinissant les droits et
les responsabilits des adhrents, des administrateurs et du manage-
ment. Cest notamment la tche des membres du conseil
dadministration de sassurer que la cooprative et ses adhrents res-
pectent les rglements.
Les rglements remplissent deux fonctions supplmentaires. Tout

dabord, ils dcrivent dans le dtail comment diriger les affaires de la
cooprative de sorte que les lois ne soient pas transgresses. Ils dcri-
vent ensuite des questions qui ne sont pas spcifiquement abordes
dans la lgislation sur les coopratives ou dans les statuts mais qui
sont ncessaires pour faire de la cooprative une entreprise efficace et
bien organise.
Soutien en matire de lgislation

La COPAC (voir la liste des Adresses utiles) a compil une liste des
lgislations relatives aux coopratives partir dune varit de sources
dinformation. Cette liste peut tre consulte et utilise pour tablir
une lgislation sur les coopratives. Elle comprend des bases de don-
nes lgislatives gres par lOrganisation pour lalimentation et
lagriculture (FAO) et lOrganisation internationale du travail (OIT)
ainsi que des informations consignes sur les sites Internet des gou-
vernements et de coopratives.

7 Financement
7.1 Spcificit du financement coopratif

Les besoins de financement dune cooprative ne diffrent pas de ceux
dune entreprise commerciale prive mais le rle attribu aux finances
dans la russite ou lchec de lentreprise est diffrent. Cette diff-
rence provient en partie du fait que les coopratives sont des organisa-
tions centres sur les personnes alors que les entreprises prives sont
centres sur le capital.
Figure 13 : Formation llevage moderne des membres dune

cooprative laitire (AEC)
Les cooprateurs sont frquemment associs des actionnaires. Pour-

tant, leur obligation financire est lie au capital social auquel ils ont
contribu et peut mme se limiter la valeur dune part ou deux (voir
galement tableau 1). Le capital social doit tre fix dans les statuts.
Ceux-ci peuvent stipuler que le capital social sera ventuellement
Financement 45
pay par versements chelonns plutt quen une seule traite. Une
somme ou un pourcentage de dpart minimum doit cependant tre
fix.
Les statuts doivent par ailleurs contenir des dispositions concernant

les rserves statutaires requises par la loi ainsi que sur toutes les autres
rserves estimes ncessaires, un fonds de rserve volontaire par
exemple.
Les excdents gnrs par lentreprise peuvent tre rpartis entre in-
vestissements et dividendes, comme cest le cas pour une entreprise
commerciale. Cependant, ils sont gnralement rpartis de trois fa-
ons :
? certains excdents reviennent aux membres titre dintrts pays
sur la base du capital investi dans la cooprative
? certains excdents sont distribus titre de prime ou de ristourne et
servent rembourser les membres proportionnellement au volume
daffaires quils ont fait avec la cooprative
? certains excdents viennent constituer un capital institutionnel rem-
plaant le capital demprunt et servant financer la croissance et le
dveloppement de lorganisation.
Il revient lassemble gnrale de dcider de la rpartition de tous

les excdents nets.
7.2 Sources de capital

Le capital ncessaire au dveloppement et lexpansion de la coop-
rative peut provenir de trois sources :
? des membres eux-mmes
? des excdents nets gnrs par la cooprative
? des fonds externes, les prts bancaires notamment
La source de financement prfrable pour une cooprative provient

des membres : plus les membres financent la cooprative, moins il est
ncessaire de recourir des emprunts extrieurs.

En gnral, les coopratives vendent leurs adhrents des parts ordi-
naires et des parts privilgies pour augmenter leur capital. Les parts
ordinaires sont gnralement lies aux droits de vote alors que les
parts privilgies peuvent tre vendues des investisseurs et associs
extrieurs. Bien que les propritaires de parts privilgies naient pas
de droit de vote, ce type daction comporte moins de risques que les
parts ordinaires. Les membres de la communaut o la cooprative
sinstallera peuvent acheter des parts privilgies pour maintenir la
cooprative sur le territoire local.
Le capital gnr par lobtention des excdents, galement appel

affectation des bnfices, reprsente un engagement de la part des
membres qui renoncent de ce fait recevoir une partie des excdents.
La cooprative ne paie aucun intrt sur ce capital institutionnel .
La participation des adhrents au financement de la cooprative ne

devrait cependant pas se limiter la contribution aux parts et aux
paiements pour la constitution de rserves. Les membres peuvent tre
incits contribuer plus largement au financement de la cooprative
sils comprennent que cest leur avantage. Une forme
dintressement envisageable est la rtribution sous forme de dividen-
des des sommes apportes par les membres en sus des exigences statu-
taires.
Cas 8. Participation souhaitable dagriculteurs grands et

petits
En Zambie, les adhrents des organisations coopratives sont pour une
grande part des petits producteurs agricoles des zones rurales. tant donn
la faiblesse de leurs moyens conomiques, les membres ne peuvent apporter
leur cooprative le capital social ncessaire une assise conomique forte.
Par consquent, lavenir de ces coopratives rurales est sombre.
Pour avoir des coopratives fortes, il est souhaitable que les agriculteurs coo-
prateurs aient des exploitations de tailles diffrentes et soient des stades
de dveloppement varis. La participation dagriculteurs la tte de grandes
exploitations assure une meilleure gouvernance au sein de la cooprative et
de nouvelles opportunits de financement. Bien entendu, il faut pour cela une
certaine cohrence sociale ; les clivages ou des rapports fodaux entre adh-
rents ne sont gure propices une coopration.
Financement 47
La cooprative peut emprunter des capitaux auprs des banques no-
tamment. La somme autorise ou dsire dpend du capital-risque ou
du capital social initial investi par les membres ; elle dpend encore de
la trsorerie, de la gestion et du degr de risque que comporte
lactivit dveloppe. Les membres devraient contribuer au capital
social hauteur de la moiti au moins des besoins totaux en capitaux.
Mais cela demande gnralement plusieurs annes dexercice.
Figure 14 : Stockage de semences de riz dans une cooprative

dapprovisionnement en intrants agricoles
Bien souvent, une partie du financement des terrains, des btiments et

des quipements est assure par un crdit long terme. La priode des
prts sur immobilisations dpend de plusieurs facteurs mais est gn-
ralement lie la dure de vie escompte des quipements. Le comit
de pilotage tudiera diverses possibilits de prts long terme et re-
commandera celui qui fournira le financement le plus adapt la fu-
ture cooprative.

Dans un ouvrage de la FAO (voir Ouvrages recommands : FAO,
2004), les auteurs dcrivent plusieurs pistes et stratgies novatrices
pour collecter des capitaux, par exemple en recourant des paiements
diffrs. Certaines approches innovantes appliques dans les pays
occidentaux en matire de financement coopratif peuvent galement
tre une source dinspiration pour les pays du Sud.
Financement 49
8 Piges viter
La formation dune cooprative cote normment de temps et
dnergie. Dans leurs premires annes dexistence, ces entreprises
sont fragiles, comme toutes les autres jeunes entreprises. Elles doivent
donc mettre toutes les chances de leur ct en vitant consciemment
les piges dans lesquels dautres sont tombs. Cest pourquoi nous
prsentons ci-dessous une liste de piges viter, accompagne de
recommandations.
? Des objectifs et une stratgie mal dfinis

On ne cre pas une nouvelle cooprative pour la beaut du geste. Les
membres usagers potentiels doivent pouvoir noncer clairement le but
de lentreprise, sa mission et ses objectifs et ils doivent se mettre
daccord sur la stratgie suivre pour atteindre ces objectifs.
? Une planification inadquate

La ralisation des objectifs et de la mission de la cooprative passe
obligatoirement par llaboration de plans dtaills. Il est souvent n-
cessaire de mener des tudes approfondies (par le biais de questionnai-
res et des enqutes au niveau des exploitations agricoles) sur les be-
soins des usagers membres potentiels, conjointement des tudes de
faisabilit commerciale. Si lintrt des membres potentiels se rvle
trop faible ou le projet peu viable conomiquement,ou encore trop
risqu, mieux vaut stopper le processus.
? Non recours des conseillers expriments

La plupart des personnes dsireuses de monter une cooprative nont
pas dexprience en ce domaine. En recourant des personnes res-
sources ayant de lexprience dans le dveloppement de coopratives,
on peut spargner beaucoup de temps et dargent.
? Absence de leadership
Les personnes ressources extrieures ne peuvent cependant se substi-
tuer aux leaders issus du groupe organisateur. Il incombe au groupe-

ment de membres usagers potentiels et ses dirigeants nomms de
prendre des dcisions. Les personnes ressources ne devraient jamais
tre impliques dans les prises de dcision.
? Des membres peu engags

Pour russir, la nouvelle cooprative doit bnficier dun large soutien
parmi les membres usagers potentiels. Ce sont eux qui font avant tout
le succs de la cooprative, et non les crditeurs, conseillers juridi-
ques, comptables, experts et dirigeants.
? Comptences insuffisantes de la direction

La plupart des membres cooprateurs sont occups exploiter leurs
fermes et ne sont pas assez expriments pour grer une cooprative.
Les chances de russite seront plus grandes sils louent les services de
gestionnaires expriments et qualifis.
? Des risques non identifis ou minimiss

Les risques inhrents au lancement dune nouvelle entreprise peuvent
tre rduits sils sont identifis un stade prcoce. Pour rduire ces
risques, il est utile de procder une tude attentive de la concurrence,
des rglements nationaux, des tendances du march, des questions
environnementales et des pratiques alternatives.
Cas 9 Non reprage et minimisation des risques dune vo-

lution rapide du march
Le fait de ne pas reprer et de minimiser les risques encourus peut causer la
chute dune cooprative fonctionnant bien par ailleurs. Ce fut le cas de la
cooprative laitire de la rgion centrale du Kenya qui na pas su anticiper les
volutions rapides du march. La cooprative a t cre en 1982 dans
lobjectif de reprendre les activits commerciales qui avaient jusqualors sur-
tout profit aux intermdiaires.
Les membres avaient suivi toutes les tapes ncessaires au lancement dune
cooprative. Linitiative fut monte par une quipe de leaders, avec laccord
des membres et avec lassistance dun reprsentant de la cooprative rgio-
nale. Aprs avoir tudi diverses alternatives, la cooprative est apparue tre
la solution optimale et il fut dcid den former une. On tablit un budget et on
constitua un comit de pilotage qui examina la faisabilit de la cooprative.
Piges viter 51
Il fut alors dcid dun montage institutionnel, avec lassistance du secrtariat
dtat aux coopratives. Lengagement des membres fut garanti par
linstauration dune cotisation. Les membres lurent ensuite des responsables
pour administrer la cooprative. Pour finir, un prt bancaire fut contract pour
financer les frais de dmarrage comme lachat de vhicules pour dlivrer le
lait aux clients et la mise en place dun secrtariat.
Cette planification prcise a pav la route 14 annes de russite. Cepen-

dant, une rorientation politique, savoir la libralisation du march laitier, a
conduit la faillite inattendue du plus grand client de la cooprative, une im-
portante usine cooprative de transformation laitire. Lincapacit de la coop-
rative laitire trouver de nouveaux marchs fiables mit lengagement des
membres lpreuve et a conduit la fermeture de la cooprative, aprs 16
ans dactivit.
La direction de la cooprative ntait pas prpare pour ragir temps la

nouvelle situation du march et les leaders ntaient pas assez forts pour
maintenir flot lengagement des adhrents, facteur indispensable pour sur-
monter les temps dincertitude. Cette incertitude aurait pu tre vite si le ris-
que de libralisation du march avait t repr plus tt et si un plan stratgi-
que avait t lanc pour grer ce changement dorientation politique. Cet
exemple montre combien une planification continue est importante pour
sadapter aux changements de lenvironnement conomique.
? De mauvaises estimations
Il arrive souvent que les membres usagers et les dirigeants des coop-
ratives surestiment le volume dactivit potentiel et sous-estiment le
cot des oprations. Lchec dune entreprise que lon donnait ga-
gnante place les organisateurs sous un mauvais jour. Il est souvent
sage de partir dhypothses saines conjuges un peu de pessimisme.
? Un financement insuffisant
Les nouvelles entreprises souffrent souvent de sous-financement. Les
causes principales en sont la mauvaise gestion des oprations de lan-
cement, la concurrence, les rglements contraignants et les retards. Il
est probable que les premiers mois dactivits, voire mme les premi-
res annes, ne seront pas profitables ; aussi est-il important davoir un
financement adapt pour couvrir cette priode.

? Une mauvaise communication
Il est indispensable de bien informer les membres, les fournisseurs et
les financiers pendant la priode de dmarrage et les premires annes
de la cooprative. Linsuffisance ou linexactitude des informations
ainsi que le manque de transparence engendrent lapathie ou la suspi-
cion. Les administrateurs et la direction doivent dcider ensemble
avec qui et comment communiquer.
Piges viter 53
9 Mise en place dune cooprative
Cette partie du manuel fournit des recommandations gnrales
concernant la mise en place dune cooprative agricole. Les coopra-
tives pouvant tre de types trs diffrents, il nest pas possible de
fournir des consignes standard sur la faon de dmarrer. Qui plus
est, les environnements conomiques, culturels et lgaux sont fort
diffrents dun cas un autre et chaque situation exige une approche
et des solutions spcifiques.
Des tapes dcisionnelles capitales

La cration dune cooprative agricole contrle par ses membres est
un processus complexe impliquant de nombreux acteurs et parties
prenantes. En premier lieu, il faut discuter et tablir les objectifs, la
structure et le mode dorganisation de lentreprise cooprative. La
meilleure faon de procder est de prparer le terrain de faon syst-
matique, tape par tape, avant que le groupe narrive la dcision
finale de lancer rellement lentreprise. Ces tapes forment une sorte
de parcours dterminant devant aboutir la dcision finale. Elles sou-
lvent de nombreuses questions auxquelles il faut rpondre. Dans leur
totalit, ces tapes reprsentent gnralement la phase la plus critique
dans la russite ou lchec de lentreprise. Nous les abordons de faon
dtaille plus loin dans ce chapitre.
Une bonne prparation est essentielle, mais galement

complexe et longue
Sous bien des aspects, les coopratives sont semblables dautres
entreprises. Elles disposent des mmes installations, elles remplissent
des fonctions similaires et doivent suivre des pratiques commerciales
saines. cet gard, les travaux prparatoires sont les mmes que pour
nimporte quelle autre entreprise active sur le march. Une coopra-
tive possde cependant des caractristiques spcifiques et est plus
complexe dmarrer.

Comme mentionn dans le chapitre 2.2, les coopratives se distin-
guent des autres entreprises agricoles sur trois points : leur objet est
diffrent (les coopratives sont l pour servir leurs membres) ; elles
sont la proprit des membres et sont places sous leur contrle ; les
bnfisont distribus entre les usagers et les membres. Cest pourquoi
les futurs membres doivent dvelopper et convenir ensemble du
concept et des plans pour monter une entreprise cooprative. Le lan-
cement dune cooprative est donc un processus dapprentissage inte-
ractif incluant les personnes lorigine du projet et les autres parties
prenantes : les agriculteurs membres potentiels, les premiers leaders,
les membres de la communaut, les bailleurs de fonds et les fournis-
seurs ou clients. Il doit y avoir un nombre suffisant de membres ayant
signifi leur engagement envers la cooprative avant de la lancer.
Figure 15 : Une fois la cooprative lance, tous les participants

peuvent tre fiers de ce quils ont mis en place
Linitiative est complexe car elle ncessite une entente sur la philoso-
phie, la mission et la faisabilit de la cooprative agricole envisage. Il
est indispensable que les leaders et les conseillers soient investis de la
confiance de tous et aient eux-mmes, ainsi que les membres poten-
tiels, confiance dans le projet. Si tel nest pas le cas, il sera difficile de
Mise en place dune cooprative 55

maintenir lengagement des adhrents, indispensable au financement
et au soutien de la cooprative quand elle sera oprationnelle.
Sil est essentiel de trouver les fonds pour alimenter le capital institu-
tionnel et de travail, ce nest pas chose simple. Limplication de lea-
ders agricoles, de conseillers et dautres professionnels, ainsi que le
soutien organisationnel dacteurs extrieurs peuvent faciliter les cho-
ses, prvenant certains piges. Lintervention de conseillers et/ou de
consultants pendant le processus de cration peut largement compen-
ser le manque dexprience des membres. Ils peuvent aider traiter
des points complexes surgissant pendant le processus de prise de dci-
sion. Ils peuvent encore apporter un soutien dans la ralisation
dtudes et aider rsoudre des questions dordre commercial, techni-
que, organisationnel, financier et juridique.
Le choix des conseillers doit se faire avec soin, sur la base de leur
connaissance et exprience professionnelle et de la confiance. Le pro-
cessus dans son intgralit peut prendre beaucoup de temps. Il com-
prend gnralement lorganisation de nombreuses rencontres formel-
les et informelles et demande des efforts considrables en termes de
coordination dun grand groupe dindividus et dorganisations. Les
leaders doivent donc faire preuve dun ensemble de qualits pour faire
aboutir le projet : expertise, enthousiasme, esprit pratique, dvoue-
ment et dtermination.
Huit tapes dans la mise en place dune cooprative

Il nexiste pas de rgles strictes suivre pour crer une cooprative, et
aucune liste dtapes respecter ne peut couvrir exhaustivement tou-
tes les situations possibles. Cependant, nous pouvons dgager huit
tapes prliminaires la cration dune cooprative, constituant une
base commune toutes les formes de coopratives. Nous prcisons ci-
aprs chacune de ces tapes en prcisant les activits entreprendre et
par qui. Le but ultime de la cration dune cooprative ne peut tre
atteint que si ces tapes prliminaires, ou sous-objectifs, ont t res-
pectes. Nous avons largement suivi dans cette approche la grille
fournie par Cornell, 2001 (voir Ouvrages recommands).

Cette succession dvnements, dactivits et de tches a t rsume
dans lAnnexe 1 et la Figure 16.
Figure 16 : Les huit tapes dans la mise en place dune coopra-

tive
Mise en place dune cooprative 57

Le groupe doit :
1 dvelopper lide dune initiative conomique collective aprs
avoir constat un problme commun et tre convenu de le rsou-
dre ou aprs avoir identifi une opportunit prometteuse
2 parvenir un consensus concernant lentreprise en suscitant
lintrt des membres potentiels
3 identifier les leaders potentiels, constituer un comit de pilotage,
prparer un plan de travail et distribuer les tches
4 mener une tude de faisabilit et une enqute auprs des membres
5 mettre au point une structure institutionnelle et obtenir la
confiance des membres potentiels
6 sassurer de lengagement des membres envers un plan
dentreprise dtaill
7 sassurer de lengagement des principales autres parties prenantes
8 constituer le personnel et les biens pour dmarrer lentreprise coo-
prative.
Il convient de considrer ces huit tapes comme constituant un proces-

sus itratif. Bien que les activits associes chaque tape doivent tre
menes bien avant de passer la phase suivante, il est souvent
conseill de revenir une tape antrieure lorsque de nouvelles don-
nes apparaissent. La rvision de dcisions prises antrieurement peut
alors savrer ncessaire et le processus doit tre partiellement rpt
sur la base de ces nouvelles informations. Avant de dmarrer le pro-
cessus, le groupe doit convenir des critres qui, pour chaque tape,
constituent un feu vert pour passer ltape suivante. De mme, il faut
savoir clairement quels autres critres quivalent un feu rouge et
indiquent quil est temps de renoncer au processus et dexplorer
dautres pistes.

tape 1 : Dvelopper le
concept de base
La premire tape dans la cration dune coop-
rative est de dvelopper des ides en rassem-
blant des informations, en clarifiant les besoins
et lobjet de la future cooprative et en mettant en place un groupe de
base convaincu. En gnral, le groupe de base est form dindividus
ayant un problme commun ou ayant en vue une mme opportunit
commerciale. Ensemble, ils discutent du problme et des solutions
envisageables et dcident de mettre sur pied une initiative conomique
collective. Une ou plusieurs personnes prennent alors les devants et
mettent le projet en route. Avant de prparer des plans dtaills, le
groupe de base doit dfinir et sentendre sur ltendue, la nature, les
circonstances exactes et le fond du problme. Le groupe de base doit
galement dfinir lactivit conomique envisage et discuter pour
savoir si lorganisation cooprative est la forme la plus adapte. Il faut
ensuite mener une tude pour savoir si le projet conomique est via-
ble.
Il convient ce stade de dfinir et de rpondre certaines questions

essentielles :
? Quelle sera la nature de lentreprise cooprative ?
? Quels bnfices la cooprative apportera-t-elle ses adhrents ?
? Sur quels marchs va-t-elle oprer ; quelle place occupera-t-elle sur
ces marchs ; quelle sera ltendue de ses activits ?
? Qui seront ses adhrents ? Combien seront-ils et quel type de rela-
tion auront-ils avec leur cooprative ?
? Quelle position la cooprative occupera-t-elle dans lesprit de ses
membres, de ses clients et des autres parties prenantes ?
? Comment sera-t-elle dirige et gre et comment ses membres par-
ticiperont-ils ses oprations ?
? Comment les activits de la cooprative seront-elles finances ?
? Quels approches, mthodes de travail et systmes seront utiliss ?
Quelle technologie sera employe ?
tape 1 : Dvelopper le concept de base 59

On accordera beaucoup dattention au motif conomique justifiant la
cration dune cooprative. Pour comparer les niveaux de retours ou
bnfices escompts aux cots estims, on analysera galement de
faon dtaille les prvisions commerciales.
Une fois que le groupe sest entendu sur ltendue et la nature de

lentreprise et quil a tudi les cots et bnfices, il peut passer
ltape suivante : la construction dun consensus entre les principales
parties prenantes sur lapproche cooprative.
Les principales activits dployer lors de la premire tape sont r-

sumes ci-dessous.
tape 1 : Dvelopper le concept de base

Acteurs impliqus : groupe de base, membres potentiels, conseil-
lers/consultants
- dvelopper le concept de base et les ides envisages
- constituer un groupe de base motiv
- dfinir les questions essentielles
- discuter de la forme cooprative comme tant une de plusieurs options pos-
sibles
- rassembler des informations
- tudier les besoins du march/conomiques intressants
- discuter de ltendue et de la nature du problme
- tudier les aspects sociaux et conomiques du problme

tape 2 : Parvenir un consensus
Aprs avoir explor et tabli la nature, ltendue
et la viabilit de lentreprise au cours dune s-
rie de rencontres initiales, le groupe de base se
prpare pour prsenter ses ides aux membres
potentiels lors dune runion publique. Une
prparation intensive comprend un inventaire
dtaill des opportunits et risques de
lentreprise et des alternatives institutionnelles
possibles. Dautres options juridiques et organi-
sationnelles peuvent tre tudies, par exemple
la cration dune entreprise prive, dune asso-
ciation ou dun partenariat.
ce stade, le groupe doit rpondre plusieurs grandes questions :

? La forme cooprative est-elle la bonne structure organisationnelle
pour rsoudre le problme du groupe ?
? Comment la cooprative va-t-elle sattaquer au problme identifi
ou saisir lopportunit qui se prsente ?
? Quelles sont les forces et faiblesses dune cooprative comparati-
vement aux autres alternatives possibles ?
La discussion devrait dmarrer par un inventaire de ce que les coop-

ratives peuvent et ne peuvent pas raliser. En gnral, la formation
dune cooprative ne peut corriger les dsquilibres existant entre
loffre et la demande gnrale. Par exemple, la cration dune nou-
velle cooprative productrice ne fera pas augmenter le prix des pro-
duits si loffre globale pour ses produits est excdentaire. En revanche,
si les agriculteurs qui forment une cooprative proposent un produit
relativement rare correspondant un dbouch commercial spcifique
et avantageux, la cration dune nouvelle cooprative peut tre une
solution.

Dautres facteurs doivent tre galement pris en considration, par
exemple la possibilit de conflits entre les membres. Cest pourquoi il
convient avant tout de savoir si la meilleure faon de rsoudre le pro-
blme consiste crer une cooprative ou au contraire crer une
entreprise prive ou encore de suivre une autre piste. Le texte ci-
dessous illustre bien ce sujet.
Figure 17 : Travailler ensemble dans une cooprative agricole
Cas 10. Des coopratives de matriel agricole : une source

de conflit
En Europe occidentale, les coopratives de matriel agricole ont t mises
en place pour organiser lutilisation collective de matriel et doutils agricoles,
en raction aux phnomnes de mcanisation rapide et dintensification du
capital qui sont apparus dans lagriculture ds le dbut du vingtime sicle.
Lapproche cooprative ne sest pas avre cependant vraiment concluante
pour rsoudre ce problme car des conflits ont merg entre membres coop-
rateurs ayant besoin dutiliser le matriel au mme moment. Le recours des
contractuels privs louant le matriel sest avr tre une bien meilleure solu-
tion pour les activits de prparation du sol et de rcolte. Des accords infor-
mels entre voisins ou membres dune famille ont galement t conclus. Les
choses se passent mieux et les conflits sont souvent vits lorsque plusieurs
agriculteurs voisins sentendent clairement entre eux sur lutilisation des ma-
chines

Runion publique
Lorsque le groupe de base est convaincu que la coopration est la
meilleure forme dorganisation possible pour raliser ses objectifs, une
runion publique est organise pour voir sil existe suffisamment de
soutien lide de crer une cooprative. Le groupe de base y prsente
les rsultats de son tude prliminaire : le besoin collectif dgag, les
raisons pour lesquelles une cooprative peut rpondre ce besoin et
les avantages et limites dune forme cooprative. Lobjectif de cette
runion est dobtenir un consensus sur le projet conomique prsent.
Le problme est de savoir si, au-del de ladhsion des personnes du
groupe de base, il y a suffisamment dindividus et dorganisations
dsireuses de joindre et de soutenir la cooprative en tant que mem-
bres actifs ou en tant que soutiens extrieurs.
Une cooprative doit tre cre et enregistre conformment aux dis-

positions de la lgislation nationale ; voir paragraphe 4.3. Pour dmar-
rer une cooprative, il faut donc connatre le cadre lgislatif relatif aux
coopratives. Des activits dducation, dinformation et de formation
font partie de ce processus de dmarrage.
La formation dune cooprative repose toujours sur les besoins des

membres. Cest pourquoi il faut tre clair sur le type de cooprative
que lon veut former. Le type de cooprative dtermine qui en seront
les membres, quels seront les critres ouvrant ladhsion et quel en
sera le mode de fonctionnement.
La runion publique laissera beaucoup de temps la discussion de

sorte que tout le monde puisse sexprimer et poser des questions. Les
femmes doivent pouvoir faire entendre leurs opinions au mme titre
que les hommes et leur rle de membres actifs et leaders potentiels de
la cooprative sera srieusement envisag. Laide dun professionnel
extrieur, un enseignant par exemple, pour animer les discussions, et
lutilisation doutils de visualisation (tableaux et graphiques notam-
ment) sont apprciables ; mais surtout, il est essentiel que tout le
monde coute attentivement. La runion devrait conduire une assez
bonne apprciation des diffrences ou similarits de perception entre

les membres potentiels et elle devrait permettre didentifier les per-
sonnes cls pour la cooprative. On rdigera un procs-verbal de cette
runion. Toutes les questions, explications et accords seront consigns
par crit et distribus plus tard aux participants pour accord.
Aprs que les membres ont donn leur accord aux propositions faites,
on tablit un budget de financement des activits de dpart.
Les principales activits mener lors de la seconde tape sont rsu-

mes ci-dessous.
tape 2 : Parvenir un consensus

Acteurs impliqus : groupe de base, membres potentiels, membres de la
communaut, conseillers/consultants
- discuter avec le groupe de base pour savoir si la cration dune cooprative
est une rponse adapte aux problmes et opportunits identifis
- tudier dautres alternatives dorganisation
- tenir des runions prparatoires pour tudier ltendue et la nature de la so-
lution cooprative
- proposer lapproche cooprative lors dune runion publique
- si les membres potentiels montrent suffisamment dintrt, tablir un budget
de dpart

tape 3 : Constituer un
comit de pilotage
La formation dun comit de pilotage est la troi-
sime tape dans le processus de cration dune
cooprative. La composition et la qualification
des membres du comit ne doivent pas tre pri-
ses la lgre car le comit de pilotage assume
un certain nombre de responsabilits importan-
tes. Il doit notamment :
? choisir des conseillers
? examiner la faisabilit de la cooprative au dpart
? mettre en confiance les membres potentiels
Les membres du comit de pilotage doivent pouvoir suivre entire-

ment le projet jusqu sa mise en place dfinitive. Les personnes envi-
sageant de participer un tel comit doivent avoir conscience que cela
leur demandera beaucoup de temps, dnergie et dengagement. Elles
ne doivent pas tre proccupes par leurs seuls intrts et, dans la plu-
part des cas, elles ne doivent pas sattendre recevoir de compensa-
tion financire immdiate pour le travail quelles fournissent, aussi
important quil puisse tre. Les membres du comit seront des agri-
culteurs reprsentatifs de la rgion et formeront ensemble un chantil-
lon dmographique reprsentatif des adhrents potentiels.
Les membres du comit de pilotage doivent avoir un bon sens des

affaires, une bonne comprhension des problmes rsoudre ainsi
quune certaine connaissance des organisations coopratives. Ils doi-
vent tre des membres respects de la communaut et tre regards
comme des sources dinformation crdibles. La plupart du temps, ils
seront amens participer au conseil dadministration intrimaire de
la cooprative. Les membres potentiels seront nombreux baser leur
dcision dadhrer la nouvelle cooprative sur la crdibilit du comi-
t de pilotage.

Il est quasiment impossible pour chaque futur membre dtudier
fond toutes les implications de lorganisation dune nouvelle coopra-
tive. Cette responsabilit relve du comit de pilotage. Ses membres
seront attentifs aux questions que se posent les futurs adhrents et les
autres parties prenantes et ils apporteront des rponses claires.
Une fois le comit de pilotage choisi au cours dune runion publique,

on dfinit les tches entreprendre dans les tapes suivantes, par
exemple les tudes mener et la forme institutionnelle concevoir.
Des membres potentiels formeront des groupes de travail pour raliser
ou suivre ces tches. La coordination sera plus facile si ces groupes
reoivent une description dtaille des tches raliser. Une fois le
planning fait et accept, le groupe peut passer la phase suivante du
dveloppement.
Dans cette troisime tape, des rponses sont apportes aux questions
de base suivantes : A-t-on besoin dune cooprative ? La cration
dune nouvelle cooprative est-elle loption la plus souhaitable ? Le
comit de pilotage se consacre alors mettre les membres potentiels
en confiance. Cette confiance sera essentielle pour poser les bases
dun engagement ferme des membres joindre et soutenir la coopra-
tive. Les membres du comit de pilotage deviennent alors les ardents
promoteurs de la cration de la cooprative.
Bien que le recrutement des membres se fasse lors de la sixime tape

de la formation dune cooprative, le travail de fond pour trouver des
adhrents commence ds la premire rencontre du comit de pilotage.
De nombreuses coopratives en cours de formation tiennent diverses
runions lintention des membres potentiels, mnent des tudes au-
prs deux, leur envoient des nouvelles et collectent les premires
cotisations. Toutes ces activits fournissent une bonne indication du
niveau dintrt et dengagement envers la cooprative.
Les principales activits mener lors de la troisime tape sont rsu-

mes ci-dessous.

tape 3 : Constituer un comit de pilotage
lers/consultants, cranciers
- identifier les leaders
- former un comit de pilotage
- constituer des groupes de travail
- se mettre daccord sur le calendrier et les tches
- assigner des tches aux membres potentiels pour les tapes suivantes
- mettre en confiance les membres potentiels

tape 4 : tude de faisabilit et
enqute auprs des membres
ce stade, le groupe, par lintermdiaire des
leaders du comit de pilotage, met au point les
dtails des oprations de mise en place de la
cooprative envisage. Une tude de faisabilit
approfondie centre sur le march et une tude
auprs des membres sont en gnral ncessaires
pour savoir si la cooprative envisage peut tre
viable.
Le but dune tude de faisabilit est dexaminer les opportunits et

obstacles importants qui pourraient favoriser ou empcher la forma-
tion de lentreprise, et de considrer galement les autres facteurs
permettant de dterminer sa viabilit. On sinterrogera notam-
ment sur :
? la demande pour les produits commercialiser
? le potentiel et les difficults du march
? les infrastructures et la logistique
? les cots oprationnels
? le financement disponible.
Les autres questions quil convient de se poser sont :

? Y a-t-il un seuil minimal de volume daffaires atteindre pour que
lactivit soit rentable ?
? Y a-t-il un seuil de participation critique pour servir une zone spci-
fique ?
? Y a-t-il suffisamment de membres potentiels dsireux de joindre et
de soutenir lorganisation ?
? quoi peuvent sattendre les membres en retour ?
? Que faut-il faire pour inciter les membres avoir un volume
daffaires suffisant ?
? Dispose-t-on de suffisamment de leaders comptents pour dvelop-
per et diriger la cooprative ?

? Peut-on trouver un quilibre entre les besoins des membres et la
rentabilit de la cooprative ?
? Le groupe est-il capable de prendre des dcisions ?
Figure 18 : Les initiatives locales dagriculteurs peuvent rvler

des opportunits de coopration (ICRA)
Le comit devrait galement dterminer sil existe des opportunits

pour travailler avec des coopratives existantes. On vite ainsi de d-
ployer les mmes efforts en parallle ou de gnrer une capacit exc-
dentaire coteuse alors quil serait plus judicieux dutiliser les capaci-
ts existantes. Sallier ou former une coentreprise avec dautres coop-
ratives peut constituer une bonne alternative conomique pour les
membres potentiels. Cest parfois largement prfrable des opra-
tions ou investissements coteux dans des locaux, quipements ou
moyens alors que ceux-ci existent dj. Enfin, il convient de prendre
en considration les expriences, russites ou checs enregistrs par
des coopratives du mme type dans la rgion.
tape 4 : tude de faisabilit et enqute auprs des membres 69

Cas 11. Planification dfaillante et mauvaises estimations
Lexemple qui suit sur une cooprative rizicole du Ghana montre combien il
est important de bien planifier avant de monter une cooprative. Lobjectif de
cette cooprative tait trs noble : combattre la pauvret rurale par le biais de
laction collective. En largissant la zone plante de riz et en augmentant la
productivit grce lintroduction de techniques agricoles amliores, les
cooprateurs espraient accrotre leurs revenus. Une commercialisation col-
lective du riz devait dboucher sur des prix de vente plus levs.
La situation que connaissent les agriculteurs ghanens est cependant loin

dtre idale. Les terrains sont fragments, les sols sont peu fertiles et la ma-
jorit des producteurs nont pas accs aux crdits agricoles, ce qui les emp-
che dobtenir lexpertise et les moyens techniques pour adopter des mthodes
agricoles performantes.
Pour surmonter ces barrires, les agriculteurs locaux ont mont la cooprative
mentionne ci-dessus. Au dpart, cinq agriculteurs se sont organiss en no-
bua. Il sagit dun systme local dans lequel les producteurs cultivent ensem-
ble les parcelles de terre de chacun dentre eux. Cette mise en commun des
ressources permet aux agriculteurs dadopter des mthodes de production
modernes.
Malheureusement, manquant dexpertise technique dans les pratiques agrico-

les modernes au dpart, la cooprative na obtenu que des bnfices mdio-
cres. Les agriculteurs nont pas pu constater laugmentation espre en ter-
mes de production ou de revenus.
Suite cet chec, la cooprative a obtenu une aide extrieure pour former les
agriculteurs aux mthodes modernes de production et de transformation agri-
cole ainsi que de commercialisation et pour les mettre en mesure de prendre
des responsabilits administratives. La formation a amlior la production
mais elle na pas prpar les agriculteurs laugmentation des cots allant de
pair avec les nouvelles techniques de production, pas plus quelle ne les a
prpars aux risques de scheresse et aux priodes de faible demande. D-
us, les adhrents cooprateurs sont devenus mfiants et nombre dentre eux
ont menac de quitter la cooprative.
Cest donc une mauvaise planification qui a menac la prennit de la coop-

rative. Celle-ci a certes obtenu une aide extrieure pour la formation des agri-
culteurs mais cette formation leur aurait t plus profitable si elle avait eu lieu
avant que la cooprative ne soit lance. On aurait aussi pu prendre en
compte les facteurs extrieurs comme les donnes climatiques et les condi-
tions du march rizicole dans les tudes de faisabilit initiales. Cela aurait in-
troduit plus de ralisme dans les attentes en matire de cots de production
et de bnfices escompter.

Une tude sur les membres potentiels est utile pour aider dterminer
la faisabilit de lentreprise et pour donner confiance. Ltude permet
dvaluer la volont des membres potentiels joindre et soutenir la
cooprative. En les interviewant et en leur soumettant des questionnai-
res, on peut obtenir des informations intressantes sur leurs profils et
leurs souhaits :
? lieu dimplantation des membres potentiels
? taille et types dexploitation
? parcelles et types de culture ou nombre de ttes de btail et besoins
pour des services spcifiques
? volont et possibilit dinvestir dans une activit cooprative
? volont de se fournir auprs de la cooprative envisage
? volont daccepter les rgles et responsabilits en tant quadhrents
? attitudes envers les activits coopratives en gnral.
On doit galement dcider si, oui ou non, les membres seront tenus de
traiter intgralement avec la cooprative dans le domaine en question.
Si non, les membres seront libres de traiter galement avec des
concurrents privs ou dautres coopratives. En consquence, la coo-
prative fera un moindre chiffre daffaires et ses marges bnficiaires
seront moins grandes. Il conviendra galement dtudier limpact po-
tentiel des oprations coopratives proposes sur les membres.
Le comit de pilotage peut choisir de mener ltude de faisabilit et

ltude auprs des membres par lui-mme mais il peut aussi louer les
services dun consultant. Dans certains cas, les gouvernements, les
institutions locales ou les donateurs trangers fournissent une assis-
tance financire ou technique. Une partie des cots peut aussi tre
couverte par les avances de cotisation des cooprateurs potentiels.
La plupart des tentatives pour organiser des associations bnvoles

impliquant de nombreuses personnes demandent une certaine forme
de soutien externe. Ce soutien peut venir de personnes ou
dorganisations nayant pas dintrt financier dans la nouvelle coop-
rative mais soutenant les objectifs du groupe. Des organisations simi-
laires, comme une fdration de coopratives, peuvent galement
tape 4 : tude de faisabilit et enqute auprs des membres 71

jouer un rle important. De mme, les organisations dagriculteurs
professionnels peuvent soutenir au dpart les nouvelles coopratives
en facilitant les rencontres du comit de pilotage, en assistant le
groupe dans la recherche de ressources ou de fonds et en agissant
comme catalyseur dans la recherche dopportunits. De telles organi-
sations peuvent galement fournir une aide spcialise en matire ju-
ridique et financire.
Les principales activits mener au cours de la quatrime tape sont

rsumes ci-dessous.
tape 4 : tude de faisabilit et enqute auprs des mem-

bres
lers/consultants, financiers
- mener une tude de faisabilit
- faire une enqute auprs des membres potentiels
- se mettre daccord sur la faisabilit et en informer les parties prenantes
- obtenir le soutien et lexpertise de parties tierces

tape 5 : Forme dorganisation
Si ltude de faisabilit et lenqute auprs
des membres montrent quil est possible de
lancer une cooprative et que le projet int-
resse rellement les membres potentiels, le
comit de pilotage peut commencer don-
ner forme lorganisation. Sa forme sera en
partie dtermine par la lgislation (lois sur
les coopratives, lois fiscales, foncires, bancaires, sur les entreprises
et autres lgislations importantes) et en partie par la cooprative elle-
mme, en fonction de sa nature et de ses conditions spcifiques. Il ne
peut y avoir un seul modle dorganisation pour toutes les cooprati-
ves. Chaque organisation doit dvelopper ses propres structures en
fonction de ses objectifs, de la culture locale et de la structure sociale
dans laquelle elle opre. Au cours de ce processus, un ensemble
dlments doit tre pris en compte pour garantir la pertinence,
lefficacit et la flexibilit de lorganisation.
Du point de vue des membres, la structure organisationnelle devrait

tre telle quelle leur apporte des bnfices. Les coopratives se doi-
vent doffrir leurs membres un rapport avantages-cots plus intres-
sant que les autres alternatives. Les membres attendent de la coopra-
tive quelle leur fournisse des biens et des services pertinents pour leur
propre entreprise, et ce un prix intressant.
En laborant la structure, il convient de se poser les questions suivan-

tes :
? Comment la cooprative peut-elle grandir, innover et se dvelopper
alors que les besoins et les conditions risquent de changer ?
? Comment sy prendre pour continuer satisfaire les attentes des
membres ?
? Comment conjuguer lobjectif de satisfaction des besoins des mem-
bres lexigence defficience oprationnelle ?
? Comment financer la cooprative ?

Figure 19 : Runion organise par les femmes membres dune
cooprative rurale (AEC)
Chaque cooprative doit instituer une assemble gnrale. Cette struc-

ture veille ce que le contrle effectif et ultime de la cooprative reste
aux mains des membres. Lassemble gnrale aura le pouvoir sui-
vant :
? laborer ou modifier les rgles et rglements de la cooprative
? dcider des questions gnrales et de la politique de lentreprise
? lire/dsigner/renvoyer des membres du conseil dadministration et
du conseil de surveillance
? approuver le plan oprationnel, lestimation des revenus, le bilan
financier et la conduite gnrale de lactivit et de la gestion.
Dans la plupart des pays, la loi prvoit un systme daudit externe. Ce

systme ne peut cependant remplacer les mcanismes de contrle in-
terne car ces audits externes ne fournissent pas toutes les informations
ncessaires. Les rapports internes devraient indiquer si les intrts des

membres sont efficacement pris en compte et si lon se proccupe de
ladhsion future de nouveaux membres.
Les rsultats des discussions concernant les points prcits doivent

tre incorpors dans les statuts et/ou rglements de la cooprative. Les
statuts rglent non seulement la constitution dune cooprative, mais
galement la relation directe entre celle-ci et ses membres. Les coop-
ratives ont la libert de prparer les statuts concernant tous les points
ncessaires au fonctionnement de lorganisation et la ralisation de
leurs objectifs, pour autant quelles restent dans les limites de la lgi-
slation relative aux coopratives, diffrente dun pays un autre. Dans
de nombreux pays, les gouvernements ou institutions proposent des
statuts types servant de lignes directrices uniquement. Il revient aux
membres fondateurs de formuler les statuts de la cooprative.
Celle-ci, comme toutes les autres organisations, a besoin dun cadre

dfinissant les rgles de conduite ou les rglements. Les rglements ou
rgles noncent la conduite respecter par la cooprative dans son
fonctionnement. Les rgles doivent garantir que lentreprise reste pla-
ce sous le contrle de ses adhrents alors que les rglements rgissent
les relations entre les membres, la direction, le personnel et les tierces
parties.
Il peut tre utile de former un sous-groupe qui recueille les informa-

tions et rdige un projet de statuts prliminaires et de rglements. ce
stade, les services dune personne ressource, un conseiller juridique
notamment, peuvent tre apprciables.
Les projets de statuts sont ensuite discuts entre tous les membres
fondateurs. On peut lancer une cooprative en ne disposant que de
rglements sommaires ; on les peaufinera une fois le plan dentreprise
labor. mesure que lorganisation se dveloppe cependant, certai-
nes rgles deviennent superflues ; il est alors parfois ncessaire de les
modifier ou den adopter de nouvelles leur place.

Le capital dont ont besoin les coopratives pour dmarrer et pour
fonctionner varie normment. Pratiquement toutes les coopratives
exigent que leurs membres contribuent au financement, gnralement
sous la forme dachats de parts sociales ou de cotisation. Ce finance-
ment napporte pas uniquement une certaine quit dans la coopra-
tive, il fournit galement la base financire donnant confiance aux
autres investisseurs, les banques en particulier, pour investir dans la
cooprative. Outre lapport de capitaux propres par les membres, la
plupart des coopratives doivent emprunter de largent pour dmarrer
et poursuivre leurs activits. Les prts proviennent de banques ou
dautres institutions financires mais peuvent aussi provenir de pro-
grammes des autorits locales, tatiques ou fdrales ou de diverses
organisations prives but lucratif ou sans but lucratif. Le comit de
pilotage et ses conseillers sont chargs de dterminer le montant et le
type de financement dont une cooprative a besoin ainsi que la strat-
gie dployer. Ces dcisions seront incorpores au plan dentreprise
(voir tape 6).
Les principales activits mener au cours de la cinquime tape sont

rsumes ci-dessous.
tape 5 : Forme dorganisation

lers/consultants
- dterminer la structure organisationnelle
- prparer les projets de statuts et rgles ou rglements
- dterminer quels sont les besoins en capitaux
- recueillir le capital de dpart (membres, tierces parties)

tape 6 : Lengagement
des membres
La sixime tape dans la cration dune coopra-
tive consiste sassurer de lengagement des
membres potentiels, engagement indispensable
pour la viabilit de lentreprise. Avant dobtenir
lengagement dfinitif des membres, il faut gn-
ralement accomplir plusieurs tches :
? procder une analyse des estimations faites
antrieurement et des risques potentiels.
? tablir un plan dentreprise dtaill
? dterminer le niveau dinvestissement requis pour chaque membre
? dfinir les droits et responsabilits des membres
? valuer le besoin en management/personnel et les comptences re-
quises pour ces functions
Figure 20 : Les femmes coutent attentivement et prennent la

parole une runion
Une premire tape pour sassurer dun rel engagement des mem-
bres consiste examiner et valuer de faon critique les estimations

sur lesquelles se basait ltude de faisabilit (voir tape 4). Il convient
didentifier les incertitudes, externes comme internes, pouvant condui-
re certains risques dans la ralisation de lactivit. Les risques exter-
nes concerns sont par exemple des dveloppements inattendus du
march, des avances technologiques et de nouvelles mthodes de
transformation. Les autres menaces sont notamment des modifications
soudaines des politiques financires ou gouvernementales. Les incerti-
tudes internes concernent les intrts et les attitudes des membres po-
tentiels de la cooprative.
Certaines estimations faites au cours des premires tapes peuvent

savrer tre trop optimistes et tre bases sur des informations lacu-
naires ou peu ralistes. Voir le cas 12 dans lencadr ci-dessous. Avant
de se lancer dans un plan dentreprise, il convient de formuler des
propositions et des stratgies afin de pouvoir grer ces risques poten-
tiels.
Cas 12. Des objectifs irralistes et des membres insuffi-

samment engags
Fondes pour leur capacit amliorer les revenus des membres, les coop-
ratives sont souvent utilises comme instrument de dveloppement rural.
Mais cela doit-il vraiment tre lobjectif principal dune cooprative ? Des ob-
jectifs idologiques et limplication des gouvernements ont menac la durabili-
t des coopratives dans les pays en dveloppement. Lexemple suivant
mane dune cooprative de cultivateurs de riz en Tanzanie, dont les objectifs
irralistes ont t fixs lorigine par le gouvernement et non par les coopra-
teurs.
La cooprative a t cre en 2002 par un groupe de 720 officiers, la plupart

la retraite, qui avaient reu des terres agricoles ayant appartenu une an-
cienne ferme tatique pour cultiver du riz. Lun des principaux objectifs de la
cooprative tait le dveloppement rural. Ses membres taient censs
sinstaller dans la rgion pour construire, termes, un village autour de la
ferme. La cooprative avait galement formul des objectifs conomiques, le
principal tant daccrotre la productivit. Elle esprait rpondre aux deman-
des des marchs locaux et de lexportation en tendant la zone cultive et en
pratiquant des mthodes culturales modernes ainsi quune agriculture mca-
nise. Elle visait de plus garantir des prix de vente levs pour les produits
fournis par ses agriculteurs adhrents, accroissant ainsi leurs revenus.

La cooprative a connu quelques russites aprs son lancement. Elle a largi
son capital et a pu acheter un tracteur pour ses membres ; elle a galement
investi dans la rnovation des btiments comme les bureaux, une cole, une
salle de sminaire et un dispensaire. Quelques cinquante membres ont vu
leurs revenus augmenter suffisamment pour pouvoir acheter une maison et
de la terre. De plus, la cooprative est passe 860 membres (en 2005).
Ces premiers succs peuvent-ils cependant compenser les tendances ngati-

ves qui menacent sa prennit sur le long terme ? Disposant destimations
fausses, les membres nont pas t prpars aux cots de production rels.
Sans accs llectricit, les agriculteurs ont pay le prix fort pour pomper
leau dirrigation. De plus, le cot des intrants a t beaucoup plus lev que
prvu cause de la pauvret des infrastructures et larrt des subventions sur
les intrants. Peu dagriculteurs ont pu investir dans des outils agricoles mo-
dernes. Ils ont donc d retourner des techniques agricoles traditionnelles,
comme le dsherbage manuel. Les bnfices procurs par la cooprative res-
tant imperceptibles, lengagement des membres est en train de dcrotre, ce
qui est proccupant.
La leon tirer de cette exprience est la suivant la russite et la prennit de

la cooprative sur le long terme dpend de la capacit du leadership main-
tenir la confiance et lengagement des adhrents un niveau suffisant pour
renverser les tendances ngatives et tablir des objectifs ralistes. Pour rus-
sir, les cooprateurs devront prendre la direction des oprations, identifier les
problmes et opportunits et, plus important encore, prendre des dcisions
refltant leurs propres besoins et non ceux du gouvernement. La capacit des
membres clarifier les objectifs, planifier et conduire la cooprative pse
sur son succs et, terme, dterminera sa chance de survie.
Plan dentreprise
Aprs avoir examin de faon critique ces hypothses de base, le co-
mit de pilotage prpare (ou commissionne un expert pour prparer)
un plan dentreprise dtaill. Il sagit dune version plus approfondie
de ltude de faisabilit o lon tudie plus prcisment lalternative
choisie.
Le plan dentreprise a deux buts principaux :

? fournir un schma pour la mise en place initiale et le dveloppement
de la cooprative.
? fournir des informations complmentaires aux membres potentiels,
institutions financires et autres investisseurs.

Un plan dentreprise comprend gnralement :
? un rsum
? la description de lentreprise
? une analyse du march
? ltat de la recherche et du dveloppement concernant le produit ou
le service envisag
? un plan marketing et de vente
? la description de la structure de lentreprise
? des donnes sur le personnel occupant un poste cl et des informa-
tions financires.
Le plan comprendra de nombreux lments semblables ceux dun

plan dentreprise tabli pour un autre type de socit. Cependant, pour
tre bien quilibr, le plan dune cooprative devrait aborder certains
aspects supplmentaires. Outre les points cits dans le contenu sus-
mentionn, le plan dentreprise inclura une description des stratgies
adopter pour faire face aux risques potentiels. Il devra aussi fournir un
ensemble de prvisions financires se basant sur les meilleures sour-
ces possibles. Il pourra sagir des prvisions financires, incluant les
tats des rsultats, les bilans financiers et les projections des flux de
trsorerie pour une priode dau moins trois ans.
Les projections financires doivent tre tablies partir de diffrents

scnarios refltant limpact des actions des membres. Par exemple ;
quarrivera-t-il si un certain pourcentage des membres ne remplissent
pas leurs obligations ? Quel niveau de pertes ou de dprciation des
prix les membres pourront-ils tolrer ? Quarrivera-t-il si un nombre
important de membre surproduisent ou sils trouvent des alternatives
plus intressantes ? Le plan dentreprise est-il suffisamment flexible
pour permettre des ajustements opportuns en fonction des volutions
de lenvironnement conomique et social ? En effet, une cooprative
est gnralement moins flexible cet gard quune entreprise prive.
Une analyse de sensibilit peut dterminer comment les changements

risquent daffecter le plan dentreprise pendant la priode comprise
entre lengagement formel des membres et le lancement vritable de

lentreprise. Ces variables peuvent tre par exemple la disponibilit
des fournitures, les prix, les taux dintrt et les politiques gouverne-
mentales.
Le directeur, dans le cas o il a t embauch ce stade du processus,

peut jouer un rle actif dans llaboration du plan dentreprise. Le
document devrait exposer clairement quelle structure dirigeante garan-
tira une capacit dcisionnelle effective. Le plan devrait identifier les
comptences dont doit disposer la direction pour appliquer les dci-
sions. Il prcisera par ailleurs les systmes comptables ou financiers.
Les statuts et rglements adopts ou proposs devraient tre joints en
annexe ainsi que tout autre document juridique dimportance, comme
les contrats dadhsion ou les instruments de fonds propres.
Un conseiller ou consultant trs qualifi connaissant bien les coopra-

tives et le secteur agricole, peut tre une ressource apprciable pour
rdiger et expliquer le plan dentreprise. Le plan dtaill sera discut
lors dune runion avec les membres potentiels. Un conseil
dadministration (CA) intrimaire sera lu et charg de finaliser les
conditions juridiques et financires. En gnral, les membres du comi-
t de pilotage rempliront les fonctions du CA intrimaire dans la phase
de dmarrage. Cette phase durera jusqu llection dun conseil
dadministration par les membres, lors de la premire assemble gn-
rale statutaire ; voir ci-dessous.
Les efforts pour rassembler les capitaux propres de la cooprative

constituent un lment essentiel des prparations financires. Cela
inclut une description des bnfices totaux escompts pour les mem-
bres, comme :
? la prvision des prix pays par ou aux membres
? les nouveaux marchs
? les ristournes ou conomies dchelle.
Les autres avantages projets qui peuvent encourager les membres

potentiels joindre et investir dans la cooprative sont la scurit du

march/des approvisionnements, laccroissement du pouvoir de ngo-
ciation et de contrle sur leur avenir conomique.
Il est essentiel que les membres du comit de pilotage comprennent

rellement le plan dentreprise. Il peut aussi tre intressant
dimpliquer des parties extrieures cls, comme des conseillers, des
financiers, des clients ou dirigeants potentiels, dans les runions avec
les futurs membres. Des prsentations faites par des consultants impli-
qus dans la conduite de ltude de faisabilit ou dans llaboration du
plan dentreprise peuvent renforcer la crdibilit des documents et
aider persuader les membres de joindre la cooprative. Il est conseil-
l dorganiser une autre runion pour prsenter les plans aux finan-
ciers approchs pour fournir des fonds la cooprative et/ou aux
membres potentiels.
Engagement des membres

Au cours de cette phase, il est essentiel que les membres sengagent
devenir les vritables propritaires de lentreprise envisage. Une ana-
lyse de faisabilit approfondie a montr que lopration tait cono-
miquement ralisable. On a dj tabli quel niveau de financement
interne, par les membres, tait ncessaire. Les cooprateurs potentiels
ont dsormais grandement confiance dans la russite de la cooprative
propose. Enfin, le plan dentreprise dtaill donne une image claire
des stratgies adopter pour grer avec succs lentreprise.
A ce stade, les membres potentiels sont prts agir et sengager ; les

informations et encouragements de dernire minute ne sont plus gure
ncessaires. Les membres du comit de pilotage jouent un rle essen-
tiel dans ce processus. Ils insufflent la confiance dans la cooprative
en adhrant les premiers. Ds que le comit de pilotage a le sentiment
quun nombre suffisant dadhrents ont rejoint la cooprative, ils peu-
vent convoquer la premire assemble gnrale des membres ou une
runion constitutive. Au cours de cette runion constitutive, les mem-
bres lisent un conseil dadministration pour remplacer le comit de
pilotage. On procde lapprobation des statuts et rglements de la
cooprative, en remplacement de lensemble des rgles provisoires.

Les principales activits mener au cours de la sixime tape sont
rsumes ci-dessous.
tape 6 : Lengagement des membres

Acteurs impliqus : administrateurs, membres, conseiller/consultant, compta-
ble, juriste
- tablir un plan dentreprise dtaill
- expliquer et arrter lidentit juridique de lactivit
- laborer le systme comptable/financier
- tenir la premire assemble gnrale visant approuver le plan dentreprise
- conduire les oprations dacquisition des capitaux propres auprs des mem-
bres et les enregistrer comme adhrents
- nommer le conseil dadministration

tape 7 : Impliquer les autres parties
prenantes
En dehors de ses membres, la russite dune
cooprative dpend des nombreux autres
partenaires : la direction, les employs, les
crditeurs, les fournisseurs et les clients.
Ceux-ci doivent sengager soutenir la coo-
prative pour quelle russisse. Cet engage-
ment permet de formaliser la relation.
ce stade, le conseil dadministration doit nommer un directeur qui

deviendra la personne cl de lorganisation. Pour certains financiers, la
comptence de la direction est un critre de dcision primordial pour
accorder un crdit. Les nouvelles coopratives exigent une personne
particulirement apte trouver un quilibre entre les besoins de
lentreprise et ceux de ses membres individuels. Le nouveau directeur
doit connatre parfaitement le monde de lentreprise mais il doit aussi
tre trs attentif au mcanisme dune organisation fonctionnant avec
des adhrents. Cette personne doit jouer un rle dans toutes les autres
activits incontournables comme lembauche de personnel supplmen-
taire ou lacquisition de nouveaux btiments, machines ou quipe-
ments ou tre capable de les mener elle-mme.
Cas 13. Le rle dune direction professionnelle

Aprs lindpendance du Bangladesh dans les annes 1970, le nouveau
gouvernement favorisa le dveloppement de coopratives dtat. La produc-
tion laitire tant considre comme une source de revenus supplmentaires
idale pour les petits agriculteurs cultivant principalement du riz, une coopra-
tive laitire dtat fut cre en vue de produire et de commercialiser du lait
frais, des yaourts, du beurre et dautres produits laitiers. La cooprative rus-
sit ainsi rapidement augmenter la production laitire et augmenter les re-
venus des agriculteurs.

Cependant, au dbut des annes 1990, la situation changea considrable-
ment quand, avec la libralisation du commerce, de grandes quantits de
poudre de lait bon march ont envahi le march bangladais. Gre par des
fonctionnaires indiffrents devant rendre des comptes aux autorits et non
aux agriculteurs, la cooprative ne sut pas sadapter rapidement la situation
et commena connatre de grandes pertes.
Le gouvernement se retira de lentreprise et un nouveau conseil

dadministration indpendant fut lu. La transition vers une cooprative appar-
tenant rellement aux agriculteurs ne fut pas facile. Mais grce une direction
de professionnels et une approche commerciale, la cooprative sest dve-
loppe en quelques annes pour passer de 4300 40 000 membres. Les re-
venus des agriculteurs ont t multiplis par dix, hissant les revenus des m-
nages de quelque 300 000 personnes bien au-dessus du seuil de pauvret.
De plus, les revenus de la production laitire sont rests fiables et constants.
En lan 2000, la cooprative a vers un total de 1,5 millions de dollars amri-
cains de dividendes aux producteurs.
Figure 21 : Amliorer les modes de transport dficients peut cons-

tituer une tche importante pour une cooprative (AEC)
tape 7 : Impliquer les autres parties prenantes 85

Toute nouvelle entreprise a besoin de constituer un capital social adap-
t. Gnralement, le capital apport par les membres nest pas suffi-
sant pour financer entirement les activits de la nouvelle cooprative.
En fonction du niveau de risque associ au lancement de la coopra-
tive et de la quantit de capitaux propres apports par les membres, les
financiers sont plus ou moins intresss fournir des capitaux
demprunt titre de financement complmentaire.
Il existe deux approches fondamentales diffrentes dans lutilisation

dun financement par emprunt pour lancer une cooprative.
? Les prts sont normalement garantis au niveau de la cooprative et
sont rembourss partir du flux net de trsorerie de lorganisation.
? Les membres peuvent galement recourir des prts individuels
pour investir du capital dans la cooprative ; ils sont alors person-
nellement responsables du remboursement du prt contract.
Cette dernire situation peut savrer intressante lorsque les membres

ont dimportants actifs propres consacrer un usage subsidiaire, leur
permettant donc de supporter des frais financiers.
Les principales activits mener au cours de la septime tape sont

rsumes ci-dessous.
tape 7 : Impliquer les autres parties prenantes

Acteurs impliqus : conseil dadministration, membres, financiers, directeur,
clients/fournisseurs
- formaliser les relations avec les clients ou les fournisseurs
- engager un directeur
- garantir le financement complmentaire ncessaire

tape 8 : Dmarrer lentreprise
Aprs avoir franchi toutes ces tapes pr-
liminaires, la cooprative peut officialiser
son lancement en tenant une assemble
gnrale et en dmarrant ses activits.
Pendant lassemble gnrale, le conseil
dadministration provisoire demande
lapprobation des membres pour procder
toutes les tapes ncessaires au lance-
ment des oprations, y compris ventuel-
lement linvestissement dans les infrastructures, la logistique et le
personnel. Au cours de cette assemble, diffrentes commissions sont
nommes pour travailler sur les nombreuses questions techniques,
organisationnelles et administratives.
Figure 22 : La mise en place dquipements de stockage et de

transformation peut prendre beaucoup de temps (Agriterra)
La nouvelle cooprative devra obtenir les permis ou licences ncessai-

res la conduite de ses activits. Si elle embauche des employs, il lui
tape 8 : Dmarrer lentreprise 87

faudra se soumettre aux obligations patronales, notamment en termes
de retenues fiscales la source et de cotisations sociales. Il faut aussi
tablir des registres dadhrents pour recenser le volume daffaires de
chaque membre et le montant de linvestissement en actions ou cr-
dits. Le conseil dadministration devra choisir une banque qui
soccupera des comptes de la cooprative ainsi quun commissaire aux
comptes.
Le recrutement du personnel constitue la dernire tape dans le pro-

cessus de cration de la cooprative. Certaines coopratives recher-
chent des personnes capables doccuper des postes cls un stade
beaucoup plus prcoce du processus, ds ltude de faisabilit ou pen-
dant la phase de planification par exemple. Il est possible de faire in-
tervenir ces personnes cls en tant que consultants trs tt dans le pro-
cessus de formation, dans lintention, mutuellement partage, de les
embaucher une fois la cooprative officiellement tablie. Cette dmar-
che prsente en outre lavantage de mettre plus laise les investis-
seurs, qui connaissent ainsi le personnel de direction amen prendre
les rnes de la cooprative.
Les principales activits mener au cours de la huitime tape sont

rsumes ci-dessous.
tape 8 : Dmarrer lentreprise

Acteurs impliqus : les membres, le conseil dadministration, le directeur, le
personnel, le comptable
- tenir lassemble gnrale des membres
- constituer des commissions
- garantir le financement complmentaire/les actifs ncessaires
- obtenir les permis ncessaires, dmarrer les premires oprations financi-
res et administratives
- recruter le personnel

Adresses utiles
Agriterra
Agriterra est une agence agricole nerlandaise fonde en 1997 par des
organisations dagriculteurs, producteurs rgionaux, femmes et jeunes
des milieux ruraux et par le conseil national des coopratives pour
lagriculture et lhorticulture. Lagence encourage, facilite et soutient
les liens entre les organisations populaires rurales aux Pays-Bas et
celles dAfrique, dAsie, dAmrique latine et dEurope centrale et
orientale. Agriterra est membre fondateur dAgriCord.
Agriterra, PO Box 158, NL-6800 AD ARNHEM, Les Pays Bas
www.agriterra.org agriterra@agriterra.org
AgriCord
AgriCord (cre en 2003) est lalliance internationale des agences
agricoles nationales. Ces agences sont des organisations non gouver-
nementales travaillant pour la coopration au dveloppement et entre-
tenant des liens structurels avec les organisations dagriculteurs et de
ruraux dans leurs pays respectifs. Toutes ces agences ont t fondes
ou diriges par des organisations dagriculteurs, de femmes et de jeu-
nes des milieux ruraux ou par des coopratives et des entreprises agro-
industrielles. AgriCord favorise les liens internationaux et la coopra-
tion entre ses membres. Le Comit de Coopration au Dveloppement
de la FIPA (voir ci-dessous) a confi lexcution de ses programmes
de dveloppement Agricord.
Agricord, PO Box 247, B-3000 LEUVEN, Belgique
www.agricord.org info@agricord.org
Fdration internationale des producteurs agricoles (FIPA)

La FIPA (cre en 1947) est lorganisation mondiale des agriculteurs.
Elle reprsente plus de 600 millions dexploitations agricoles familia-
les regroupes au sein de 110 organisations nationales dans 75 pays.
Ce rseau mondial dagriculteurs du Nord et du Sud permet ceux-ci
dchanger leurs proccupations et de se fixer des priorits communes.
La FIPA se consacre plus particulirement la dfense des intrts des
Adresses utiles 89
agriculteurs dans le commerce agricole internationale. Elle uvre
galement pour le dveloppement des coopratives et des comits par
secteur agricoles : crales, viandes, produits tropicaux....
Lorganisation comporte des comits spcialiss, comme le comit de
coopration au dveloppement ou celui des coopratives agricoles,
ainsi que des comits rgionaux, pour lAfrique, lAsie et lAmrique
latine.
FIPA, 60, rue Saint-Lazare, F-75009 PARIS, France
www.ifap.org/ coops@ifap.org
Agri-ProFocus
Agri-ProFocus (cre en 2005) est un rseau de 19 organisations ner-
landaises : organisations agricoles et de dveloppement, institutions de
crdits et de formation, centres de recherche et agences gouvernemen-
tales. Le rseau a pour mission le soutien dorganisations de produc-
teurs dans le Sud en tablissant un pont entre leurs besoins spcifiques
et les organisations et services nerlandais pouvant y rpondre. Il vise
par ailleurs constituer une plateforme dchange de connaissances et
dexpriences entre les membres qui travaillent avec des organisations
de producteurs.
Agri-ProFocus, PO Box 108, NL-6800 AC ARNHEM, Les Pays Bas
www.agri-profocus.nl info@agriprofocus.nl
Alliance cooprative internationale (ACI)

LACI (cre en 1895) est une association internationale non gouver-
nementale indpendante dont le but est dunifier, de reprsenter et de
servir les coopratives du monde entier. LACI compte 222 organisa-
tions membres actives dans 91 pays dans tous les secteurs conomi-
ques. Ces coopratives reprsentent ensemble plus de 800 millions
dindividus dans le monde. Les membres ACI sont des fdrations
coopratives nationales ou des associations coopratives spcialises.
Leur vocation est de promouvoir le dveloppement coopratif au ni-
veau national. LACI possde des bureaux rgionaux en Afrique, en
Amrique du Nord et du Sud, en Asie et Pacifique et en Europe. Les
coordonnes de ces bureaux et des organisations membres sont listes
dans le tableau ci-dessous. www.coop.org

Tableau 2 : Organisations membres dACI en Afrique
Pays Nom Addresse postale Tlphone / tlfax

ICA Africa Main Office Kenya PO Box 67595 T 254 24343060
ica@icaafrica.coop 00200 Nairobi F 254 24343204
www.icaafrica.coop
ICA Africa Project Office Burkina Faso 01 BP 6461 T 226 307328
aci@icarao.coop Ouagadougou 01 F 226 307329
www.icaafrica.coop
Mauritanie Terre Vivante Nouackchott T 222 25 16 41
tayeb@toptechnology.mr F 222 25 51 36
Cape Fdration Nationale des CP 416 Praia T 238 263 38 83
Verde Coopratives de Consomma- F 238 263 40 11
tion (FENACOOP)
The Federation of Agricultural T 220 437 27 73
Gambia Cooperative Societies (FACS) F 220 437 77 73
Sngal LUnion des Coopratives BP 3225 Dakar T 221 825 91 38
Agricoles du Sngal (UNCAS) F 221 825 91 32
uncas@sentoo.sn
Burkina Union Rgionale des Coopra- BP 150 Kongoussi T 226 40 45 92 38
Faso tives dEpargne et de Crdit du F 226 40 45 93 00
Bam (URCBAM)
Cte La Socit des Coopratives BP 717 Agboville T 225 23 54 74 50
dIvoire Agricoles dAgboville (SCAG- F 225 23 54 71 50
BO)
Ghana Ghana Cooperative Council P.O Box 4034 Accra T 233 21 23 21 95
Ltd. F 233 21 23 37 25
Bnin Union Dpartementale des BP 1022 Parakou T/F 22961 03 61
Producteurs du Bourgou (UDP)
Bnin Fdration des Caisses B.P. 0843 Cotonou
dEpargne et de Crdit Agricole
Mutuel du Bnin (FECECAM)
Kenya Cooperative Bank of Kenya Ltd P.O. Box 48231 T 225579 / 334832
(CBK) 00200 Nairobi F 227747
Kenya Cooperative Insurance Com- P.O Box 59485 T 254 020 2823000
pany of Kenya (CIC Insurance) 00200 Nairobi F 254 020 2823333 /
ltdcic@cic.co.ke 31
Tanzania Tanzania Federation of Co- P.O. Box 2567 T 184081-5
operatives (TFC) Dar es Salaam F 184081
Uganda Uganda Cooperative Alliance P.O. Box 2215 T 256 41 258898
ucags@infocom.co.ug (UCA) Kampala F 256 41 254495
Lesotho Co-operative Lesotho Ltd P.O Box 146 T 320683 / 320684
Maseru 100 F 320684
Namibia Namibia Cooperatives Advisory P.O Box 3117
Council (NCAC) Windhoek
CoetzeeB@mawrd.gov.na
Adresses utiles 91
Pays Nom Addresse postale Tlphone / tlfax
Botswana Botswana Agricultural Market- P.O Box 70 Lobatse T 330528 / 330508
ing Co-operative Union
Zambia Zambian Cooperative Federa- P.O Box 33579 T 260 228538 / 55
tion (ZFC) Lusaka F 260 1 222516
zcf@zamnet.zm
Zambia Credit Union and Savings P.O Box 30703 F 260 1 223837
Association of Zambia Lusaka
Mauritius Mauritius Co operative Union Devi House, T/F 230 212 2922
(MCU) Dr. Perdreau St.
ltdmcul@intnet.mu Port Louis
Organisation agricole cooprative internationale

LOACI (cre en 1951) est une organisation ACI sadressant spcia-
lement aux coopratives agricoles et aux agriculteurs du monde entier.
Elle reprsente 47 organisations membres prsentes dans 38 pays. Les
coopratives agricoles comptent pour 36% des socits coopratives
reprsentes par les organisations membres dACI.
www.agricoop.org
Organisation internationale du travail des Nations Unies (OIT)

La branche cooprative de lOIT (1949), base Genve, conseille les
tats membres de lOIT en matire de coopration technique. Elle
organise des rencontres internationales, rassemble des informations et
informe la publique sur les coopratives tout en promouvant les va-
leurs et principes coopratifs. Le programme MATCOM de lOIT a
publi une srie de manuels de formation sur la gestion et
ladministration de coopratives agricoles et sur les problmes gnra-
lement rencontrs (voir Ouvrages recommands)
www.ilo.org/coop (en anglais)
Comit pour la promotion et lavancement des coopratives

La COPAC (1971) est un partenariat entre notamment lACI, la FIPA,
la FAO et lOIT. Ces organisations collaborent sur un pied dgalit
pour promouvoir et coordonner un dveloppement coopratif durable.
Les instruments dont elles disposent sont le dialogue politique, la coo-
pration technique et des activits concrtes de collaboration. La CO-
PAC a contribu la ralisation de la recommandation n 193 de lOIT
sur la promotion des coopratives, en 2002. La COPAC (voir la liste

des Adresses utiles) a compil une liste des lgislations relatives aux
coopratives partir dune varit de sources dinformation.
COPAC,15, Route des Morillons, 1218 Grand Saconnex, GENEVE,
Suisse, www.copacgva.org
Tableau 3 : Membres nationaux de COPAC en Afrique
Pays Organisation membre E-mail / site Internet

Cte Chambre d'Agriculture de Cote d'lvoire, Abid-
dIvoire jan
gypte Central Agricultural Co-operative Union (CA- cacu@cacueg.org
CU) www.cacueg.org
Kenya Kenya National Federation of Agricultural producers@kenfap.org
Producers (KENFAP)
Maroc Office du Dveloppement de la Coopration,
Rabat
Uganda Uganda Cooperative Alliance Ltd. (UCA) ucags@infocom.co.ug
Sngal Union Nationale des Coopratives Agricoles uncas@sentoo.sn

(UNCAS)
Tanzania Tanzania Federation of Cooperatives (TFC),
Dar-es-Salaam
Zambia Zambia Co-operative Federation (ZCF) zcf@zamnet.zm
Rabo International Advisory Services BV (RIAS)

RIAS (cre en 1989) est une filiale du Groupe coopratif Rabobank
des Pays-Bas. Cette entreprise transfre lexprience et la technologie
de la Rabobank en matire dactivit bancaire, financire, de dvelop-
pement coopratif et dagro-industrie vers les marchs mergents
dEurope centrale et orientale, Afrique, Asie et Amrique latine. Elle
fournit des conseils, un soutien en management et des activits de
jumelage. Outre les services bancaires, ces services concernent la res-
tructuration et le dveloppement de lagro-industrie et des organisa-
tions commerciales coopratives. Ses principaux domaines daction
sont le marketing agricole et la fourniture dintrants agricoles. Ses
conseils incluent tous les aspects organisationnels, financiers et juridi-
ques les plus importants.
RIAS, PO Box 17100, NL-3500 HG UTRECHT, The Netherlands
www.rabobank.com/rias/ RIAS@rn.rabobank.nl
Adresses utiles 93
Ouvrages recommands
FAO (2001) Dveloppement des Coopratives Agricoles - Manuel
lintention des formateurs
Compos dIntroduction, Glossaire, Bibliographie + 7 modules:
1 Comprendre le mcanisme des coopratives
2 Participation, formation et ducation
3 Communication
4 Dveloppement organisationnel
5 La gestion des coopratives agricoles
6 Instruments de planification et organisation des activits cooprati-
ves
7 Mthode acclre de recherche participative, suivi et evaluation.
Annex: Exemple de programme de cours de formation sur le dvelop-
pement coopratif
Internet : ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/005/X0475F/X0475F00.pdf
Rfrences pour le chapitre 7.2 :

FAO (2004) : New strategies for mobilizing capital in agricultural
cooperatives. Par J.D. von Pischke et J.G. Rouse. Rome (50 pp).
Voir galement le lien :
www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=//docrep/007/y5469e/
y5469e00.htm
Rfrences pour le chapitre 4.1 :

FAO (1995): The Gender Dimension in Rural Cooperatives.
Document commandit par la FAO pour les 100 ans de lAlliance
cooprative internationale (ACI).
Voir galement le lien : www.fao.org/sd/rodirect/roan0008.htm
Rfrences pour les chapitres 2.1, 2.3 et 4.3 :

Rabobank International (2001): Cooperatives and cooperative
banks. Their contribution to economic and rural development .
Par W. van Diepenbeek (d.)

Rfrences pour le chapitre 6 :
Lien Internet : www.copacgva.org/legislation.htm: information sur la
lgislation cooprative
Rfrences pour le chapitre 9 :

Cornell (2001) : Considering cooperation: a guide for new coope-
rative development. Par B.M. Henehan et B.L. Anderson. Cornell
University, Ithaca, New York, USA. 49 pp.
Lien Internet : www.ruralfinance.org/ chercher : ressources > thmes >

prestation de services > institutions affilies > coopratives
Ouvrages recommands 95
Annexe 1 : Huit tapes
tape Activit
1 Dvelopper le - dvelopper linitiative propose et les ides
concept de base - constituer un groupe de base engag
- dfinir les questions essentielles
- discuter des autres options en dehors de la forme cooprative
- rassembler des informations
- tudier les besoins du march/conomiques intressants
- discuter de ltendue et de la nature du problme
- tudier les aspects sociaux et conomiques du problme
2 Parvenir un - discuter au sein du groupe de base pour savoir si la nouvelle
consensus cooprative peut rpondre de faon adquate aux problmes et
opportunits identifis
- tudier les autres formes dorganisation possibles
- tenir des runions pour faire le point sur ltendue et la nature
de la solution cooprative
- proposer lapproche cooprative lors dune runion publique
- si les membres potentiels se montrent suffisamment intres-
ss : tablir un premier budget
3 Constituer un comit - identifier les leaders
de pilotage - former un comit de pilotage
- constituer des groupes de travail
- se mettre daccord sur le calendrier et les tches
- assigner des tches aux membres potentiels pour les tapes
suivantes
- mettre en confiance les membres potentiels
4 tude et enqute - mener une tude de faisabilit
- faire une enqute auprs des membres potentiels
- se mettre daccord sur la faisabilit et en informer les parties
prenantes
- obtenir le soutien et lexpertise de parties tierces
5 Forme dorganisation - dterminer la structure organisationnelle
- prparer les projets de statuts et rgles ou rglements
- dterminer quels sont les besoins en capitaux
- rassembler le capital de dpart (membres, parties tierces)
6 Engagement des - tablir un plan dentreprise dtaill.
membres - expliquer et confirmer lidentit juridique de lactivit
- laborer le systme comptable/financier
- tenir la premire assemble gnrale visant approuver le plan
dentreprise
- conduire les oprations dacquisition des capitaux propres
auprs des membres et les enregistrer comme adhrents
- nommer un conseil dadministration intrimaire
7 Impliquer les autres - formaliser les relations avec les clients ou les fournisseurs
parties prenantes - engager un directeur
- garantir le financement complmentaire ncessaire
8 Lancer lentreprise - tenir lassemble gnrale des membres
- constituer des commissions
- garantir le financement complmentaire/les actifs ncessaires

tape Activit
- obtenir les permis ncessaires, dmarrer les premires opra-
tions administratives et financires
- recruter le personnel
Annexe 1 : Huit tapes 97

Annexe 2 : Affirmations
Cette publication a pour but de guider les groupes dagriculteurs dans
leurs dmarches de mise en oeuvre dune activit cooprative. Nous
esprons quelle les aidera se frayer un chemin et faire de bons
choix pour russir dans leur initiative. Nous sommes conscients que
cette publication nest quun dbut. Cest pourquoi nous invitons nos
lecteurs et lectrices nous envoyer leurs commentaires sur ce docu-
ment et nous faire part de leurs expriences de regroupement
dagriculteurs.
Les affirmations suivantes ont pour but de stimuler la discussion.
? La coopration entre producteurs agriculteurs prsente de nombreux avan-

tages.
? La coopration sur une base volontaire entre producteurs agricoles nest

pas une tche facile.
? Les coopratives travaillent gnralement dans un environnement institu-

tionnel complexe et au sein duquel les politiques gouvernementales jouent
un rle majeur.
? Les gouvernements interfrent souvent dans les coopratives qui russis-

sent afin dutiliser (dtourner) les bnfices du dveloppement de la coop-
rative leur avantage.
? Il existe dautres formes de coopration entre producteurs agricoles moins

complexes que les coopratives et elles sont souvent plus adaptes : les
groupes dautorgulation, les entreprises prives et les entreprises familia-
les entre autres.
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Fondation Agromisa et CTA, Wageningen, 2006

Premire dition: 2006

Auteur : Reitse Koopmans

ISBN Agromisa: 90-8573-059-7

Cette publication a pour but de guider les groupes dagriculteurs dans

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